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TelegyrEin Fallbeispiel zur prozessorientierten

Organisationsgestaltung

unter Verwendung der Kaskadierungs- und Segmentierungsmethode

aufbereitet von Dr. Andreas Suter


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Telegyr – weltweites Geschäft mit Energieversorgungsunternehmen

Telegyr – damals Teil des Landis & Gyr-Konzerns, heute integriert in Siemens

Netzleittechnik: Systeme zur Steuerung, Überwachung und Betriebsführung von Hochspannungsnetzen (Übertragungs- und Verteilnetze)

Hauptsächlich Software, aber auch proprietäre Hardware

Weltweites Geschäft

Rund 1‘000 Mitarbeiter, davon je ¼ in der Schweiz, in Italien und USA, Rest verteilt in anderen Tochtergesellschaften des Konzerns

Umsatz ca. 150 Mio. Euro pro Jahr


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Netzleittechnik – Systeme zur Steuerung, Überwachung sowie Betriebsführung von Hochspannungsnetzen

Überblick

Details


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Ausgangslage: Dramatische wirtschaftliche Situation

Intensiver Wettbewerb unter rund 10 Mitbewerbern, angeführt von ABB, Siemens und Telegyr

– Für ABB, Siemens und GEC-Alstom ist Netzleittechnik strategisch, da „Intelligenz“ für „kupferlastige“ Hochspannungstechnik

– Für Landis & Gyr ist Telegyr bloss ein weiteres Geschäft

Minimum ein Austritt pro Jahr (durch Konkurs und Aufkauf), aber auch ein Neueintritt (z.B. Computer-Lieferanten wie damals CDC, IBM und DEC)

Alle bekannten Mitbewerber mit notorischen Verlusten über Jahre

– Telegyr: minus 5-10% Betriebsergebnis pro Jahr

– ABB und Siemens: teilweise minus 20% und mehr


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Hohe Organisationskomplexität: Mittelständige und gewachsene Strukturen ohne erkennbare Gemeinsamkeiten

rund 10 Länder-organisationenmit Verkauf undlokalem Service

4 weitgehend autonome Einheiten mit je funktionalen

Strukturen

Einheit ItalienEinheit Schweiz Einheit Österreich Einheit USA


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Odyssee eines Kundenauftrags bei einem Anlagenbauer (Auftragswert: 1-5 Mio. US$)

Kunde

Unternehmens-Sparte

Prüfung

Montage

Anlagen-Engineering

Modul-Engineering

Anlagenprüfung

AVOR

ProduktionProjekt-abteilung

Verkaufs-administration

R & D

Konzern-gesellschaft Y

BU A1

Administration Personalabteilung

Geschäftsbereich Systeme

GeschäftsbereichZähler M

GeschäftsbereichZähler E

BU A2 BU A3 Fabrik A

Vertriebs-Gesellschaft X

Inkasso

Auftragsakquisition

Modul-Engineering

Spezifikation

System-Engineering

Baugruppendisposition

Baugruppenfertigung

Modulmontage

BaugruppentestModulprüfung

Anlagentest

Kommissionierung

Auftragsregistrierung

Modul-Lieferant


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Ergebnis des ersten Augenscheins: Ungenügende Kundenorientierung, überfordertes Projektmanagement

Kein kompetenter Ansprechpartner für Kunden, ungenügende Life-time-Betreuung

Typische Projektdauer: 1 bis 4 Jahre

Margenerosion während der Projektausführung (von geplanten 30% auf -10%)

Viele interne Projektübergaben

Kein Gefühl der Verantwortlichkeit für den wirtschaftlichen Erfolg: „Management by Excuse“


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Aus der sachlogischen Verknüpfung der Aktivitäten im Auftragsfallentsteht die Prozesskette

Det

ailli

eru

ng

sgra

d

Baugruppenfertigung

Auftrags-akquisition

Detaillierung Pflichtenheft

System-Engineering

Modul-Engineering

Auftrags-bearbeitung

Baugruppen-disposition

Inkasso

Inbetriebsetzung

Anlagentest

Modulprüfung

Modul-/Schrankmontage

Baugruppentest

Inte

gra

tio

n &

Tes

t

Kunden-zufriedenheit

Kunden-bedürfnis


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Streng genommen: „Doppelte Badewanne“, weil Verkaufsphase und Ausführungsphase getrennt


Kunden-anfrage

Angebot Bestellung


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Projektmanagement – keine Lösung!Denn zu komplexe Abläufe aus üblicher Projektplanung

Unter welchen Bedingungen hat der

Projektmanager tatsächlich eine

Chance, die Projektkomplexität in

Griff zu kriegen?


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Auch IT löst die Probleme einer langen Prozesskette nicht

Baugruppenfertigung



System-Engineering

Modul-Engineering



Inkasso

Inbetriebsetzung

Anlagentest

Modulprüfung


Baugruppentest

Kunden-bedürfnis



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Lösungsansatz

Basis des Umbaus ist das strategiegerechte Geschäftsmodell (Makrodesign), welches durchgängige Geschäftsprozesse definiert:

– Kundengewinnung/-betreuung

– Systemlieferant

– Modullieferant

– Baugruppenlieferant

– Innovation

Zwischen den Geschäftsprozessen besteht eine Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung. (Diese ist zwischen den beiden Geschäftsprozessen „Kundengewinnung/-betreuung“ und „Systemlieferant“ durch den so genannten „KAM/PEM“-Ansatz charakterisiert).

Das neue Makrodesign bildete auch die Basis für die prozessbasierte Organisation, welche auch die geografische Dimension berücksichtigt.


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Abläufe sind zu durchgängigen Prozessen zu integrieren

durchgängige Verantwortung




Det

ailli

erun

gsgr

ad

Baugruppenfertigung



System-Engineering

Modul-Engineering



Inkasso

Inbetriebsetzung

Anlagentest

Modulprüfung


Baugruppentest

Inte

grat

ion

& T

est


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Organisatorisch bedeutet dies: Case-Management, welches für den Geschäftsfall durchgängig verantwortlich ist

1 2 3 4 n...

Kunde Kunde

Fall A: Case-Manager

1 2 3 4 n...

Kunde Kunde

Fall B:Case-Team


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Durchgängige Verantwortung auch in Zusammenarbeit mit – internen oder externen – Unterlieferanten

Von Erstkontakt über Angebotslegung, Abschluss bis zu Inkasso und Aftersales-Betreuung

Kundengewinnung und -betreuung

Bestellung

Übergabe vonin Betrieb gesetzterAnlage

Von Angebots- und Auftragsbearbeitung bis Inbetriebsetzung

Systemlieferant

BestellungAnlieferunggeprüfterModule

Von Auftragsbearbeitung bis Spedition

Modullieferant

BestellungAnlieferunggeprüfterBaugruppen

Von Auftragsbearbeitung bis Spedition

Baugruppenlieferant


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Durchgängige Verantwortung führt inhärent zur Beschleunigung

Durchlaufzeit (Wochen)

40 - 200

alt neu

12 - 20

ab Lager

10 - 60

6

3

Kundengewinnung und -betreuung:Von Erstkontakt über Angebotslegung, Abschluss bis zu Inkasso und Aftersales-Betreuung

Systemlieferant:Von Angebots- und Auftragsbearbeitung bis Inbetriebsetzung

Modullieferant:Von Auftragsbearbeitung bis Spedition

Baugruppenlieferant:Von Auftragsbearbeitung bis Spedition


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Unterschiedliche Management-Horizonte sind unterschiedlich zu behandeln, insbesondere sind Innovation und Tagesgeschäft asynchron zu behandeln

Mittelfristiger Horizont(Innovation, Strategie)

„Vertikale“ oder wertdefinierende Prozesse

Detaillierte Pläne und

Anweisungen

Inn

ova

tio

n

Kurzfristiger Horizont(Tagesgeschäft)

„Horizontale“ oder wertschaffende Prozesse

Kundengewinnung/-betreuung

Systemlieferant

Modullieferant

CHF

£$

€


|

Kundengewinnung & -betreuung

Systemlieferant

Modullieferant

Baugruppen-lieferant

Innovationsprozess wirkt asynchron zu den Prozessen des „Tagesgeschäfts“

Vo

m T

ren

dm

on

ito

rin

g ü

ber

die

Id

een

kre

ati

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un

d

Dis

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zu

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sier

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g

un

d L

ife-

cyc

le-B

etre

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ng

)

Innovationsprozess


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Kundengewinnung und -betreuung:Von Erstkontakt über Angebotslegung, Abschluss bis zu Inkasso und After-Sales-Betreuung

Modullieferant:Von Auftragsbearbeitung bis Spedition

Baugruppenlieferant:Von Auftragsbearbeitung bis Spedition

Wartung und UnterhaltSystemlieferant:Von Angebots- und Auftragsbearbeitung bis Inbetriebsetzung

Innovation:Vom Trendmonitoring über die Ideenkreation und Disposition von Innovationsaufträgen zur Realisierung und Life-cycle-Betreuung

Makrodesign als Basis der prozessbasierten Organisation


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Strategiegerechte Segmentierung zur Steigerung der Leistungsfähigkeit


Systemlieferant

Modullieferant

Baugruppenlieferant

BestellungAnlieferunggeprüfterModule

BestellungInbetrieb-gesetzteAnlage

BestellungAnlieferunggeprüfterBaugruppen

Märkte resp.Kundentypen

Anlagenfamilien

Modultypen(auch externe Lieferanten)

Baugruppenfamilien(auch externe Lieferanten)


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* KAM: Key Account Manager PEM: Project Engineering Manager

Kunde

Pre-Sale

Kundengewinnung

Management der Kundenbeziehung

Anwendungsberatung

Angebotslegung und Preisfestsetzung

Vertragsverhandlung

Technische Verkaufsberatung/ unterstützung

Technischer Vorschlag/ Entwurf

Kostenkalkulation

Lieferantenauswahl/ verhandlung

Lead

KAM* PEM*

Execution (Auftragserfüllung)

Fortgesetztes Management der

Kundenbeziehung

Kommerzielles Vertragsmanagement

Rechnungsstellung/ Inkasso

Nachforderungen(z.B. „Change Orders“)

Technisches Vertragsmanagement

Auftragsverrechnung/ Kostenverfolgung

Projektmanagement

Design/Engineering

Lieferanten-management/ Überleitungen

Änderungs-management („Change Requests“)

Sicherstellung der Kundenakzeptanz & Qualitätssicherung

Lead

Kunde

KAM* PEM*

Klare Regelung der Zuständigkeiten im KAM/PEM-Ansatz


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„Pre-Sale“ „Execution“(Auftragserfüllung)

Personalkosten (Engineering,Endmontagen)

Material (inkl. Lieferungen Dritter)

VorkalkulierteKosten

(Herstell-kosten)

Ab-geschlossener

Preis

Preisreduktion(direkt EBIT-

wirksam)

AbgerechneteKosten

(Herstell-kosten)

Margen-verlust

währendAuftragserfüllung

1. Preis-angebot

Marge zur Deckung der Overheads aller Stufen

Klärung der Margenverantwortung zwischen KAM und PEM

Verantwortlichkeit „Verkauf“

Verantwortlichkeit „Projektrealisierung

“

BudgetierteKosten

(Vorgabe)

Üblicherweise vom KAM kontrolliert

Üblicherweise vom PEM kontrolliert

Margen-Verluste


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rund 10 Länder-organisationenmit Verkauf undlokalem Service

4 weitgehend autonome Einheiten mit je funktionalen

Strukturen

Einheit ItalienEinheit Schweiz Einheit Österreich Einheit USA

Mittelständige und gewachsene Strukturen ohne erkennbare Gemeinsamkeiten


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… und klare prozessbasierte Organisationsstrukturen


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Kundengewinnung& -betreuung

AndereLänder

LandX

KeyAccount

LandY

Marketing Support

System-Lieferant

Pool

Satellit SatellitSatellit

Geographie

Lokal(Kunden-

nähe)

Regional

Global

Prozess

OrganisationsmodellOrganisationsmodell richtet sich nach dem Geschäftsmodell

Innovation

Globale Führung

CoC CoC CoC

Modul-Lieferant

Modul ModulKomp.

Beschaffung

Integrale Ergebnisverantwortung der Region (Top- & Bottom-line)

Region mit regionalem Hub(„Systemhaus“)

GlobalerInnovator

GlobalerModullieferant

mit Produktions-stätten


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Anlagenbauer

Region Südeuropa

Region Mittel- und

Nordeuropa

RegionOsteuropa

Modullieferant

F+CGlobalesInnovations-Management

Kundengewinnung&-betreuung

Systemlieferant

Dezentrale Entwicklungseinheit

(zentral geführt)

Regionen mit integraler Geschäftsverantwortung für zugewiesene Märkte

Region Amerika(inkl. Asien)

Globales und lokales Management


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KAM(entsprechend Marktbereichen)

BD

PEM(entsprechend Systemtypen)

Innovationsmanagement (Produktmanagement und R&D)

F&C

Führung der Innovationstätigkeiten auf

Divisionsstufe

Chefs von prozessbasierten Einheiten rapportieren direkt an den Regions-Chef(Regionsstruktur EMEA)


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(KAM)

Projekt-engineering

(PEM)

Produktmanagement & -entwicklung

(Innovation)

Geschäfts-prozess

4

2

1

AnzahlBereiche

5,7,7,15

40 bzw. 90

70

Führungs-spanne(in FTE)

Kompetenter & professioneller Kundendienst

Projektmanagement Marktentwicklung

Kernaufgaben derLeistungsträger

Unterstützung der Leistungsträger

Kapazitäts- und Ressourcen-management

Performance-Monitoring

Zielvereinbarung mit den Leistungsträgern

Personal-entwicklung

Strategie-entwicklung und -umsetzung

Kernaufgaben desManagements

Produktmanagement & -entwicklung (Innovation)

Grosse Führungsspanne nach klarer Zuordnung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten(Regionsstruktur EMEA)


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Telegyr – profitables Geschäft

Ergebnissprung innerhalb von 18 Monaten: von minus 8% auf plus 4% EBIT

Markante Verbesserung der Kundenzufriedenheit

– Bessere Projektqualität

– Kürzere Lieferfristen

– Kompetentere Betreuung

Weltweit meist verkauftes System (installierte Basis)

Neue Unternehmenskultur: Stolz für exzellenten Dienst für den Kunden

Heute: Integriert in Siemens

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