1 Grundlagen Projektmanagement WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement l Inhalt: Grundlagen des Projektmanagements - Begriffsbestimmungen

1Grundlagen Projektmanagement

WIP- CONSULTING

Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement

Inhalt: Grundlagen des Projektmanagements - Begriffsbestimmungen - Ansätze - Methoden - Instrumente - Systemdenken

Durchführung: Lehrgespräch, Diskussion

Ergebniserwartung: Vertrautwerden mit PM-bezogener Terminologie, Entwicklung einer grundlegenden Vorstellung von PM

Grundlagen Projektmanagement

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Projekt:

Vorhaben, das im wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen

gekennzeichnet ist (DIN 69901), wie z.B.:

Zielvorgabe

zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzung

Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben

projektspezifische Organisation

Ein Projekt verbraucht Einsatzmittel und verursacht Kosten.

Grundlagen PM: Begriffsbestimmungen

Grundlagen ProjektmanagementWIP- CONSULTING


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Grundlagen PM: BegriffsbestimmungenDer Projektbegriff:In der Projektmanagement-Literatur hat sich bisher E. Dülfer am meisten mit dem Projektbegriff auseinandergesetzt. Aus zahlreichen Definitionen filterte er folgende Projektmerkmale heraus: Merkmal der aufgabenmäßigen Determinanten, Zielvorgabe Merkmal der zeitlichen Determination Merkmal der Einmaligkeit Merkmal der Neuartigkeit Merkmal der Komplexität Merkmal des aufgabenbezogenen Budgets Merkmal der rechtlich-organisatorischen Zuordnung

Maddaus fügte noch zwei weitere Merkmale hinzu: Interdisziplinarität Außergewöhnlichkeit



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Genereller Ablauf eines ProjektesSituationsanalyse:Analyse der eigenen und Ausgangssituation und gegebenenfalls Benchmarking durchführen.

Ziele bestimmen:Hauptziele und Nebenziele (have to have, nice to have) sowie Verfahrens- und Ergebnisziele bestimmen und dokumentieren.

Aktivitäten bestimmen:Was muß getan werden, um die Hauptziele zu erreichen? Aktivitäten in einer Liste sammeln und daraufhin strukturieren. Phasenmodell, Projektstrukturplan, Vorgangsliste erstellen.

Einsatzmittelplanung (insbesondere Personal):Sind Personal, Räumlichkeiten, Maschinen, Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffe und Vorprodukte in genügender Kapazität (quantitativ und qualitativ) vorhanden? Können Kapazitäten selbst gestellt werden oder müssen bzw. können gegebenfalls Lieferanten / Subkontraktoren einbezogen werden? Vorgehen anhand der Vorgangsliste.

Dauern und Kosten festlegen:Wie lange wird das Vorhaben dauern und wieviel wird es kosten? Anhand der Vorgangsliste jede einzelne Aktivität bezüglich der Dauern und Kosten bewerten und Ergebnisse aggregieren zu Gesamtdauer bzw. Gesamtkosten des Projektes.

Bewertung von Risiken:Können Situationen eintreten, die zum Nichterreichen der Hauptziele führen oder dieses nur durch zusätzlichen Aufwand erreichen lassen (Lieferantenausfall, Qualitätsmängel, Illiquidität des Kunden usw.)?

Projektsteuerung:Überwachung der Umsetzung und Eingriff bei nicht tolerierbaren Abweichungen von der Planung (siehe Regelkreis). Change Management und Contract Management als wesentlicher Faktor (auch zur Verringerung der Nachwirkungen eigener Fehler).

Evaluation:Die nachträgliche Bewertung des Projektes soll in erster Linie als Lerneffekt betrachtet werden. Was wurde falsch gemacht und was könnte wie verbessert werden? Hier entsteht eine individuell zugeschnittene Basis für künftige Projekte.

TKL



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Projektdefinition:

Festlegen der Aufgabenstellung und des Durchführungsrahmens eines

Projektes (DIN 69 901).

Projektmanagement:

Gesamtheit der Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und- mitteln

für die Realisierung eines Projektes (DIN 69901).

Grundlagen PM: Begriffsbestimmungen



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Warum Projektmanagement?Der permanente Wertschöpfungsprozess in einem Unternehmen unterliegt einer ständigen Änderung der internen und externen Bedingungen. Bestehende Strukturen müssen diesen Bedingungen angepaßt werden und dies erfordert in gewissen Zeitabständen die Durchführung von Organisationsprojekten. Zur Gewährleistung einer möglichst reibungslosen Realisierung derartiger Vorhaben ist die Anwendung von Projektmanagement ein hervorragendes Mittel. Eine standardisierte Planung des Vorhabens und genaue Überwachung des Umsetzungsprozesses mit gegebenenfalls erforderlichen Änderungen der Vorgehensweise aufgrund von wechselnden (internen und externen) Bedingen und neuen Erfahrungen stehen im Mittelpunkt der Disziplin. Nachfolgende Projektevaluationen beinhalten Erfahrungen aus dem abgeschlossenen Projekt und Verbesserungsvorschläge für folgende Projekte. Bei der Aufnahme neuer Vorhaben kann auf die dokumentierten Vorgehensweisen, Erfahrungswerte und Verbesserungsvorschläge zurückgegriffen werden. Ebenso verhält es sich mit anderen Projektarten, wie z.B. Konstruktionsprojekte von Anlagen.

Insbesondere in kleinen und mittelständischen Unternehmen wird die Anwendung von Projektmanagement oft als unnötiger zusätzlicher Aufwand angesehen und somit vernachlässigt. Sicherlich ist im Vorfeld auch ein zusätzlicher Aufwand erforderlich, jedoch gewährleistet die Anwendung von Projektmanagement auf vielerlei Weise Vorteile, die durch ihren hohen Nutzen in der Regel die Aufwendung erheblich übertreffen.

Generell sollte folgende Überlegung angestellt werden:

“Lieber zweimal planen als einmal zu früh beginnen und später dreimal ändern.”

Insgesamt sollte jedoch bei jedem Vorhaben der Planungsaufwand im Vorfeld bestimmt werden. Damit kann ein sinnvolles Verhältnis von Aufwand (Umfang) und Nutzen des Projektmanagements situativ festgelegt werden.



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Projektparameter im Projektverlauf

Start ÜbergabeProjekt-Ablauf Störung

Projekt-Lebensweg

Ko.Pl. St.

L

K

T



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Definition: „Projektmanagement“

Projekt: festgelegtes, bewertbares Ziel Abschlußtermin einmaliger Ablauf komplexe Struktur Budget

Management: Zielsetzung Planung Entscheidung Organisation Einwirkung Steuerung

Projektmanagement: Konzept, Methoden, Werkzeuge



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Projektmanagement- Funktionen Aufgaben-Struktur (PSP): Aufbau-Organisation: Ablauf-Organisation: Termin-Planung: Kapazitätsplanung: Kosten-Planung: Finanz-Planung:

Controlling:

Fortschrittsplanung:

Qualitätssicherung:

Was ist zu machen ? Wer macht was ? Wer arbeitet mit wem ? Wann ist was fertig ? Wieviel Ressourcen für was ? Wieviel kostet was ? Woher kommt welches Geld ?

Wann wird was bezahlt ? Wer hält welches Budget und

welche Termine warum nicht ein ? Was wurde erreicht, was nicht ?

Was ist zusätzlich zu tun ? Welche Gesetze, Auflagen wurden wie erfüllt ?



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Projektmanagement-Funktionen

Projekt-Organisation

Bedarfs-ermittlung

Projekt-steuerung

Dokumentation u. Konfigurations- überwachung

Lösungs-realisierung

Lösungs-entwicklung

Lösungs-konzeption

Projekt-manage-

ment

Planungs- undSteuer- ungs- manage- ment

Fach-

manage-

ment



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Ausgewählte ProjektartenInvestitionsprojekte:

Forschungs- und Entwicklungsprojekte:

Organisationsprojekte:

Bau eines Flughafens Bau einer Entsalzungsanlage Neubau einer Produktionshalle Umbau bestehender Fertigungseinrichtungen

Entwicklung von Softwareprogrammen Entwicklung neuer Produkte Entwicklung eines neuen Marketingkonzeptes

Vorbereitung der Olympischen Spiele Umorganisation eines Betriebes Vorbereitung der Serienfertigung eines neuen Autotyps Umsetzung einer Unternehmensstrategie



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Ausgewählte Projektarten:Vergleich der Parameter

Bedingungen der Projektarten hinsichtlich der Zielgrößen

ZieleErgebnisse Termine Kosten Ressourcen

Investition

Forschung &Entwicklung

Organisation

fest

variabel

fest

fest

variabel

fest

variabel

fest

variabel

fest

variabel

fest



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Hauptaufgaben des Projektmanagements

Projekt-ziele

Projekt-steuerungFührungProjekt-

Planung

Projekt-ablauf

Projekt-Organisation

Projekt-Ziele:Definition richtiger, eindeutiger, erreichbarer und

abgestimmter Ziele als Basis aller Aktivitäten

Projektablauf:Bestimmung des technisch undwirtschaftlich geeigneten Projektablaufsmit eindeutigen Zwischenergebnissen

Projekt-Steuerung:Laufende Überwachungund rechtzeitige Steuerungder Abweichungen bei ErgebnissenKosten und Terminen.

Führung:Motivation, Engagement und Zusammenarbeit

aller Betroffenen in einer geeigneten Projektkultur.

Projekt-Organisation:Aufbau einer zeitlich befristeten

Projektorganisation mit klarerDefinition aller notwendigen

Rollen, Verantwortungen und Kompetenzen.

Projekt-Planung:Planung realistischerKosten und Termine

des Projektes, der Meilensteine und

der Arbeitspakete.



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Mängelanalyse: Subjektiver Lösungsansatz

?

Ziel



15

Das magische Dreieck im Projektmanagement

Leistung

Kosten

Termine



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Phasenmodelle, Netzpläne, StrukturpläneDer erste Planungsschritt:Orientierung imPhasenmodell

Der dritte Planungsschritt: Netzplan (Aufbauplan)

Der zweite Planungsschritt: Projektstrukturplan

... und weitere Planungsschritte folgen(aus RKW: PMF)



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Grundlagen: Phasenmodelle

(aus RKW: PMF)

Eine Projektphase ist ein “zeitlicher Abschnitt eines Projektablaufs, der sachlich gegenüber anderen Abschnitten getrennt ist” (DIN 69900).

Zeit

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Arbeitsaufwand /Einsatz

Realisierung

Projektphasen



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Meilensteine in PhasenmodellenWichtiger Bestandteil der Phasenmodelle sind Meilensteine. Wie auch im allgemeinen Sprachgebrauch werden darunter “Ereignisse besonderer Bedeutung” verstanden (vgl. DIN-Norm 69900).

Meilensteine kennzeichnen in erster Linie das Ende einer Phase bzw. den Beginn einer neuen Phase.

Sie können auch bei besonderen Ereignissen innerhalb von Phasen gesetzt werden, wobei zu beachten ist, daß diese Ereignisse immer anhand eines konkreten Ergebnisses feststellbar und kontrollierbar sein müssen.

Bei dem Erreichen eines Meilensteines steht häufig auch die Entscheidung bezüglich der Fortführung der weiteren Aktivitäten an. Zu diesen Zeitpunkten wird über die Freigabe der Folgephase, die gesamte oder teilweise Wiederholung der vergangenen Phase oder sogar über den Abbruch des Projektes entschieden.



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Projektstrukturpläne

(aus RKW: PMF)

Projekt

TP

TA

AP

Terminplan

Vor

gäng

e

Ablaufplan

Zeit

AP

Vorgänge

Legende:TP: TeilprojektTA: TeilaufgabeAP: Arbeitspaket : kritisch



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Meilensteine im Phasenmodell Typ 1 (Entwicklungsmodell)

Phasen

Zeit

1

2

Meilensteine:Freigabe der Folgephase

mögliche Meilensteine:1: erste Auswahl technischer Lösungen2: abschließende Auswahl der technischen Lösungen

PMF, Bild 10 / 2



21

Mängelanalyse:Unklare Projektverantwortlichkeit

?

?

?Projektleiter

?

Projektkoordinator

Projektsteuerer



22

Mängelanalyse:Fehlende Projektmitglieder

AbteilungA

AbteilungB

AbteilungC

?



23

Mängelanalyse:Ungenügende Problemlösungsansätze

A

B

C

?

D

Probleme Entscheidung



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Mängelanalyse:Falsche Risikobewertung

A

BC

D

DM ?

X

yProjekte

Risiken



25

Mängelanalyse: FehlendeProjektstrukturierung / Projektorganisation

systematisch

intuitiv



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Mängelanalyse:Ungenügende Problemlösungsansätze

Zeit

DM

Zeit

DM

Soll

Ist

laufendes Projekt

heute

abgeschlossenes Projekt

Terminverzugund Kostenüberschreitung



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Hauptursache von PM-ProblemenHauptursache:

Qualifikations- und Qualifizierungsdefizite

Mangelhafte organisatorische Gestaltung der ArbeitMangelhafte Zusammenarbeit bei der RealisierungWenig Wissen über technisch-organisatischen ZusammenhangFehlende wechselseitige Akzeptanz und ToleranzFehlende Kompetenz zur Analyse, Problemlösung und strukturierten BearbeitungMangelnde Kenntnis der Aufgaben der anderen vor- und nachgelagerten Stellen und MitarbeiterWenig Know-how hinsichtlich der aufgabengerechten und benutzergerechten ProduktgestaltungVerstärkung der speziellen Probleme von Führungskräften (Vorgesetzten):

Vorbehalte gegenüber einer anderen als der eigenen berufsspezifischen Aufgabe (technisch, kaufmännisch)Eigenverständnis als der „beste Sachbearbeiter“Mangelnde Sozialkompetenz

-

--



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Mögliche Qualifikations- und Qualifizierungsdefizite

Mangelnder Anwendungsbezug

Fehlendes Know-how bezüglich EDV

Nichtverwendungsfähige Methode aus der Großindustrie

Vernachlässigung internationaler (z.B. europäischer) Aspekte

Lediglich bruchstückhaftes Know-how über Projekte und

Management

Sofern PM geschult wird, kaum Verwendung aktiver Lehr- und

Lernmethoden (CBT, PM-Software, Kleingruppenarbeit,

praktische Fallstudien)



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Qualifikations- und Qualifizierungsbedarf

Übung im PM (Vorgehensmodelle, Methoden, Werkzeuge, Koordination)

Lernen, in komplexen Systemen zu denken und zu handeln

Denken in vielen von einander unabhängigen Ursache-Wirkungsbeziehungen

Einübung der Einbettung des Problemlösungsprozesses in die übrigen Aufgaben

und Abläufe

Fähigkeit, Probleme systematisch zu strukturieren

Fähigkeit, den Problemlösungsprozess zu planen und zu steuern

Managementerfahrung in Leistungskompetenz

Andere fachübergreifenden Kompetenzen wie z.B. zur

Initiative und Selbstorganisation

Gruppenarbeit und Kommunikation

Moderation, Visualisierung und Präsentation

Kritik und Toleranz, Konfliktbewältigung

Fähigkeit, mit verschiedenen beruflichen Bereichen umzugehen

-

-

-

-

-



30

Das projektorientierte UnternehmenProjektorientierte Unternehmen haben spezifische projektorientierte Strategien, Strukturen und Kulturen, die die erfolgreiche Führung von Projekten unterstützen.

Dasprojektorientierte

Unternehmen

„Management byProjects“

als Strategie

Projekt-management-

Kultur

FlexibleOrganisations-

strukturen



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Das strategische Dreieck nach Ohmae

Eigenes Unternehmen

WettbewerberKunde

Projektmanagement



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Erfolgsfaktoren unternehmerischen Handelns

Kunden-orientierung

Informations-systeme

Innovation

Unternehmens-erfolg

Effizientes Führungssystem

Nutzung der Mitarbeiter-potentiale

Strategieorientierte

Organisation

Strategie



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Projektmanagement-Organisation in objektorientiertem Umfeld

Warum Projektmanagement ?

PL

PL

Für Vorhaben innerhalb von Unternehmen und / oder Abteilungen, die eine andere Form der Bearbeitung fordern, da alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen betroffen sind und daher auch beteiligt werden sollten.



34

Warum Projektmanagement ?

PL

PL

Für die Lösung von Aufgaben und Problemen, für deren Bearbeitung die bestehenden Organisations- und Erscheinungsformen zu umständlich und schwerfällig sind, zum Finden und Entwickeln von ungewöhnlichen Lösungen.

Projektmanagement-Organisation in funktionsorientiertem Umfeld



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Projektmanagement: Anwendungsfelder

Auftragsprojekte

Marketing

DV-Projekte

Joint-Venture

Produktinnovation

Förderung

Reorganisation

Forschung

Verwaltung



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Vorteile des Projektmanagementsbei Auftragsprojekten

Kundenorientierung Früherkennung von Konfliktpotentialen Beachtung der Aufgaben Klare Erfassung von Zuständen Qualitätsorientierung Termineinhaltung Effizienter Ressourceneinsatz Kosteneinhaltung Effiziente Koordination Realisierung von Synergie-Effekten

(nach Patzak)



37

Nutzen des Projektmanagementsbei Produktentwicklungsprojekten

Schnellere Projektrealisierung

Ganzheitliche Lösungen

Effizienter Ressourceneinsatz durch phasenorientiertes Vorgehen

Termineinhaltung

Kosteneinhaltung



38

Vorteile des Projektmanagementsbei Organisationsentwicklungs- / EDV-Projekten

Interne Kundenorientierung

Klare Zielformulierung

Sicherung der Akzeptanz der Beteiligten

Systematisches und ganzheitliches Denken

(nach Patzak)



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Vorteile des Projektmanagementsauf Unternehmensebene

Klare Prioritätensetzung

Personal- und Führungskräfteentwicklung

„Neue“ Karrierechancen und Motivationen

Verantwortungsübernahme durch Teams

Effizienter Ressourceneinsatz

Nutzung von Erfahrungen

(nach Patzak)



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Management-Ansätze

Funktionaler Ansatz, Schule des klassischen Managements

Erfahrungs-Ansatz, Schule des Empirismus

Verhaltens-Ansatz, Schule des Human Behavior

Ansatz der sozialen Systeme

Entscheidungs-Ansatz, Schule der Entscheidungstheorie

System-Ansatz, Management-System-Schule(nach Patzak)



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Einwände gegen ProjektmanagementDer Einsatz von Projektmanagement kann Nachteile und Schwierigkeiten mit sich bringen. Bei richtiger Anwendung lassen sich zwar keine Einwände gegen den Einsatz des Projektmanagements finden - gerade hier liegt aber das Problem: Richtige Anwendung heißt nicht nur, formale Bedingungen zu erfüllen oder Regeln einzuhalten.

Projektmanagement ist zunächst als Situation wirksam, als Organisationsbedingung. Als Instrument formt es sich selbst erst bei seiner Anwendung.

Unklare Zielsetzungen und diffuse Aufgabenstellungen gefährden den Projektverlauf.

Hand- und „Rezeptbücher“ bergen Gefahren.

Projektmanagement bringt keine Vorteile, wenn sein Verhältnis zur Hierarchie nicht geklärt ist.

Hierarchieverhalten und Projektmanagement können sich widersprechen.

Projektmanagement verlangt nach Managementqualifikationen.

Projektmanagement ist ein gravierender Eingriff in die bestehende Organisation. Im Allgemeinen neigen aber alle sozialen Systeme zum Konservatismus, d.h. Organisationen können erheblichen Widerstand gegen Veränderungen leisten.



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Projektmanagement: Chancen

Erhöhte Flexibilität und „Manövrierfähigkeit“ des Projektteams

Aufgabenangemessene Sachergebnisse von hoher Qualität

Vernetztes, abteilungsübergreifendes Denken

Realisierung von Synergieeffekten

Integration von Einzelergebnissen in den Gesamtzusammenhang

Entlastung der Dienststellenleitung

Entscheidungen fallen dezentral, problem- und zeitnah

Größeres Verantwortungsbewußtsein

Unternehmerisches Denken und Engagement



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Projektmanagement: Risiken

Unklare Kompetenzverteilung in der Gruppe

Zersplitterung der Aktivitäten

Anbindung an die Dienststelle nicht hinreichend eindeutig

Machtkonflikte durch neue Weisungsstrukturen

Betriebliche Unruhe durch Neuordnung der Machtverhältnisse

Verselbständigung der Projekte

Überlastung der Mitarbeiter durch weiter wahrgenommene Linienfunktionen

Probleme bei der Rückkehr zum Alltagsgeschäft



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Trend der Projektarbeit

Von

Auftragsrealisierung, Forschungund Entwicklung

wenige große Projekte

Projekte mit externenAuftraggebern

Zu

Auftragsrealisierung, Forschung und Entwicklung, Angebotserstellung, Marketing, PR, Personalentwicklung,

Organisationsentwicklung, Investitionen

viele kleine, mittlere und große Projekte

Projekte mit externen und Projekte mitinternen Auftraggebern



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Wandel der ThemenschwerpunkteDie Probleme im Projektmanagement gewinnen an Aktualität, werden zur Routinearbeit oder verlieren an Bedeutung. Neue Problemfelder und Themen kommen zum Fragen-Spektrum des Projektmanagement hinzu.

Die Auswertung einer Literaturdatenbank, die neben der normalen Literatur auch Beiträge von internationalen Proceedings und Zeitschriften enthält, ergab unter Verwendung einer ABC-Analyse folgende A-Schwerpunkte:

Systemtechnik, Effizienz, Risikoanalyse Netzplan-Technik-Verfahren, Terminplanung, Ressourcenplanung, Cost Control Implementierung von Projektorganisationen Projekt-Software Rolle des Projektmanagers, Ausbildung und Training Branchen / Sektoren: Bauindustrie, Entwicklungsländer



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Grundgedanken des Projektmanagements

Ganzheitliche Betrachtungsweise oder

„Denken in Systemen“

Der Systemansatz schafft

die Möglichkeit, interdisziplinäre

und komplexe Vorhaben

zu strukturieren

und damit

beherrschbar zu machen.

Phasenweiser Projektablauf

Strategische Vorgehensweise:

„Makro-Prozeß“, der eine

Betrachtung

der Gesamtproblemebene zuläßt

und Entscheidungen

wie Abbruch, Wiederholung

und Weiterführung ermöglicht.

1 2



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Systemdenken: Inhalt und AufgabeSystemdenken

Die Zusammenhänge zwischen System und Übersystem (Umwelt) einerseits und den einzelnen Elementen des Systems andererseits zu erfassen, zu verstehen und hinsichtlich bestimmter Ziele zu gestalten, ist Absicht und Aufgabe des Systemdenkens. Den wesentlichen Inhalt des Systemdenkens bildet die Systemstrukturierung sowie die gedankliche Durchdringung über Systemhierarchie- und Teilsystembetrachtung.



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Bestimmung des Systems

Das System: eine gegenüber der Umwelt abgegrenzte Ganzheit besteht aus einzelnen Elementen es existieren festgelegte Beziehungen bestimmte Funktionen werden erfüllt

Fahrwerk

Karosserie

Elektronik Getrieb

e

Motor

SystemgrenzeSystemumfeld

Schnitt-stellen



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Systemtheorie: Begriffsbestimmungen System:

Systemmerkmale:

Systemtypen:

„Ein System besteht aus einer Menge von Elementen, welche Eigenschaften besitzen und welche durch Beziehungen miteinander vernetzt sind.“

Systemmerkmale dienen zur Klassifizierung von verschiedenen Systemen, wie z.B. das Merkmal „Strukturierung“, das sowohl einfach als auch komplex sein kann.

- Zielsysteme z.B.: Projektziele, Projektdefinition- Handlungssysteme z.B.: Projektstrukturplan, Projektablaufplan- Handlungsträgersysteme z.B.: Projektorganisation als Institution- Handlungsobjektsysteme z.B.: Projektgegenstand, Produktqualität



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Systemtheorie: Begriffsbestimmungen Systemstrukturen:

Systemumwelt:

Systemgrenze:

- Aufbaustruktur (hierarchische Gliederung) z.B.: Projektstrukturplan- Ablaufstruktur (prozessorientierte Gliederung) z.B.: Netzplan

Systeme sind offen und haben somit Wechselbeziehungen mit ihrer Umwelt (Systemumwelt).

Die Systemgrenze wird im Rahmen der Zielsystemerstellung ermittelt. Sie bestimmt zudem den Systemgestaltungsprozess, indem festgelegt wird, was in das System gehört und was nicht.



51

Systemmerkmale

Systemmerkmale

Sachlichkeit

Veränderlichkeit

Vorher-Bestimmbarkeit Komplexität

Entstehungsart

Elementeart



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Systemmerkmal: Sachlichkeit

Es wird zwischen körperlichen und gedanklichen Systemen unterschieden:

Logische Systeme:

Materielle Systeme:

Sie bestehen aus abstrakten Elementen und sind durch abstrakte Beziehungen miteinander verbunden.Beispiele: Zahlen, Programmiersprache, Nummernsystem

Diese Systemart besteht aus konkreten Elementen mit erkennbaren Beziehungen.Beispiele: Maschine, Fahrrad, Computer

(nach Patzak)



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Systemmerkmal: Veränderlichkeit

Statische Systeme:

Dynamische Systeme:

Im Zeitablauf verändern sich diese Systeme nicht.Beispiele: Fahrrad, Zahlen, Nummernsystem

Diese Systemart ist durch ihre eigenständige Veränderung im Zeitablauf gekennzeichnet.Beispiele: Unternehmen, Familie, Baum

Folgende Systemarten werden nach der Eigenveränderlichkeit des Systems, also danach, ob eine Systemänderung ohne äußere Einflüsse erfolgen kann, unterschieden:

(nach Patzak)



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Systemmerkmal: Vorherbestimmbarkeit

Deterministische Systeme:

Stochastische Systeme:

Das Verhalten des Systems ist von vornherein eindeutig erkennbar. Jede Ungewißheit ist ausgeschlossen.Beispiele: Fahrrad, Zahlen, Planetensystem

Bei dieser Systemart ist das Systemverhalten nur mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit vorherzubestimmen.Beispiele: Unternehmen, Familie, Roulette

Folgende Systemarten werden nach der Vorherbestimmbarkeit des Systemverhaltens differenziert:

(nach Patzak)



55

Systemmerkmal: Komplexität

Einfache Systeme:

Komplexe Systeme:

Hochkomplexe Systeme:

Die Komplexität eines Systems ist eine Funktion von:

Danach werden folgende Systemarten unterschieden:

Art und Zahl der Systemelemente Art und Umfang der Systembeziehungen

Beispiele: Fahrrad, Zahlen, Hammer

Beispiele: Unternehmen, Zentralnervensystem, Computer

Beispiele: Programmiersprache, Werkzeugmaschine, Planetensystem

(nach Patzak)



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Systemmerkmal: Enstehungsart

Natürliche Systeme:

Künstliche Systeme:

Darunter werden naturgegebene Systeme verstanden.Beispiele: Planetensystem, Baum, Zentralnervensystem

Das Ergebnis menschlicher Gestaltungshandlungen sind künstliche Systeme. Diese Systemart unterliegt in der Regel der menschlichen Planung, Steuerung und Überwachung. Beispiele: Unternehmen, Fahrrad, Programmiersprache

Folgende Systemarten werden nach der Art ihrer Entstehung unterschieden:

(nach Patzak)



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Systemmerkmal: ElementeartFolgende Systemarten werden nach der Art ihrer Systemelemente unterschieden:

Soziale Systeme:

Technische Systeme:

Soziotechnische Systeme:

Bei dieser Systemart sind vornehmlich Menschen als Systemelemente bestimmend. Beispiele: Partei, Verband, Verein

Diese Systemart stellt eine Mischform dar, die zumindest einen Menschen als Systemelement enthält.Beispiele: Unternehmen, bemannte Mondrakete

Diese Systemart besteht aus künstlichen Systemelementen.Beispiele: Fahrrad, Werkzeugmaschine, Computer

(nach Patzak)



58

Systemdeterminanten

Systemdeterminanten

Systemziele

System-elemente

System-beziehungen

Systemverhalten



59

Systemdeterminanten: Systemziele

Mit künstlichen Systemen werden üblicherweise Ziele verfolgt, für deren

Ausprägungen vor allem Qualität und Quantität von Bedeutung sind.

Die Ziele eines Systems sind bei der Systemanalyse Gegenstand der

Untersuchung und bei der Systemgestaltung die Vorgabe, nach der die

Gestaltung des neuen Systems vorgenommen werden muß. Das System

ist so zu gestalten, daß es eine möglichst große Zielannäherung erreicht.

(nach Patzak, Rattay)



60

Systemdeterminanten: Systemelemente

Um eine genaue Bestimmung der Systemelemente vornehmen zu können, sind diese bei der Analyse und Gestaltung eines Systems vor allem nach ihrer Art, Zahl und Bedeutung zu differenzieren.

Die Art der Systemelemente ist durch ihre charakteristischen Merkmale und Eigenschaften zu beschreiben. In einem System können auch unterschiedliche Arten von Systemelementen vorhanden sein.

Ferner wird ein System durch die Zahl der unterschiedlichen Systemelement-Arten bestimmt.

Die Bedeutung einzelner Systemelemente kann gleichwertig sein. Der Einfluß der Systemelemente kann jedoch auch eine wesentlich unterschiedliche Bedeutung haben.




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Systemdeterminanten: Systembeziehungen

Externe Systembeziehungen

Interne Systembeziehungen

Als externe Systembeziehungen bezeichnet man die Beziehungen zwischen dem System und seiner Umwelt. Da es kaum geschlossene Systeme, d.h. Systeme ohne Beziehungen zu ihrer Umwelt gibt, bestehen üblicherweise Beziehungen dieser Art.

Unter internen Systembeziehungen versteht man Systembeziehungen der einzelnen Systemelemente untereinander. Eine Beziehung zwischen zwei Systemelementen liegt vor, wenn der Output eines Elements zum Input eines anderen Elements wird.




62

Systemdeterminanten: Systembeziehungen

Für Systembeziehungen sind vornehmlich folgende Faktoren von Bedeutung:

die Art der Systembeziehungen

der Umfang dieser Beziehungen je Art

die Frequenz und der Zeitpunkt der Beziehungen

die Richtung der Beziehungen




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Systemdeterminanten: Systemverhalten

Das Systemverhalten bedarf eines Beurteilungsmaßstabes.

Eine absolute Beurteilung kann nicht immer erfolgen.

Als Beurteilungsmaßstäbe kommen nur die Systemziele in Betracht.

Daher sind Systemverhalten und -ziele mit identischen Maßstäben zu messen.

Aus diesem Grund sollten Systemziele quantifiziert werden.




64

Notwendigkeit einer systematischen Denkweise

Eigenschaften von heutigen Problemstellungen: Neuartigkeit Komplexität Bedeutung

Die systematische Denkweise soll eine bessere Methodik sein, der Komplexität unserer Welt gerecht zu werden und somit die auftretenden, schwer erfassbaren Vernetzungen einschließlich deren Dynamik und Unbestimmtheit zu bewältigen.



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Notwendigkeit einer systematischen Denkweise

Reduktionismus wird zum Expansionismus Mechanismus zum Evolutionismus

Reduktionismus:

Expansionismus:

Mechanismus:

Evolutionismus:

Das Ganze wird in seine Teile zerlegt, um aus der Analyse der Teile das Ganze begreifen, klassifizieren und bewerten zu können.

Die Eigenschaften des Systems als Ganzes lassen sich nur aus den Wechselwirkungen der in ihm enthaltenen Komponenten sowie mit der Systemumwelt erklären.

Phänomene werden ausschließlich durch die Analyse der zwingenden Ursache-Wirkungs-Relation geklärt.

Betrachtet werden nicht nur Ursache-Wirkungs-Prinzipien, sondern Zweckorientiertheit von Systemen, das „Auf-ein-Ziel-Ausgerichtet-Sein“.



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Argumente für den Systemansatz

Ganzheitliche Problemschau und dadurch Verringerung des Risikos einer System-Fehlplanung.

Methodengestützte Bewältigung der Problemkomplexität, indem die Zusammenhänge im System und die Zusammenhänge des Systems mit seiner Umwelt berücksichtigt werden.

Betrachtung von Prozessen wie Zielfindungsprozesse, Organisationsprozesse, Gestaltungsprozesse und Implementierungsprozesse, die als Bestandteil des Problemlösungsprozesses angesehen werden.

Betrachtung der Handlungsträgersysteme als komplexe, selbstorganisierende Systeme und damit Abkehr von einem mechanistischen Ansatz.




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Systemdenken

Vorteile des Systemdenkens

Das Risiko von Fehlplanungen wird durch ganzheitliches Denken verringert.

Interdependenzen können besser berücksichtigt werden. Komplex erscheinende Zusammenhänge können durch Erhöhung des Betrachtungszeitpunktes zu „Black Boxes“ reduziert werden.

Die abstrakten Begriffe und Zusammenhänge des Systemansatzes können auch in mathematischer Sprache ausgedrückt werden, was Optimierungen von Systemen mittels mathematischer Verfahren erlaubt (Operations-Research-Modelle).

Die abstrakt-formale Denkweise läßt sich auf jeden Bereich menschlichen Wissens anwenden.

Der Systemansatz kann als gemeinsames Verständigungselement bei interdisziplinär zusammengesetzten Teams verwendet werden.



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Systemdenken als PR-LösungsprozeßSystemansatz

manifestiert als systemorientiertesDenken

StrukturierenVorgehen

Problemlösungsprozessbeliebige Phasen des Projektlebenszyklus betreffend

Anforderungsermittlung Implementierung Design Nutzung Realisierung Außerdienststellung

Methoden der Systemgestaltung

Methoden desProjektmanagements

Problem Lösung



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Projekteinflüsse

Projekt

Unternehmensleitung(Stammorganisation)

Technische Umwelt(bestehende Systeme

und Technologien)

Politische Umwelt(Behörden, Gesetze

Verordnungen)

Projektmitarbeiter(Leiter, Team)

Auftraggeber(Kunde, Produkt-Nutzer)

Konsortialpartner

Kapitalgeber(Unternehmenseigentümer,

Finanzier)

Subauftraggeber(Lieferanten, Berater)

Sozio-kulturelle Umwelt(Medien, Öffentlichkeit)

Ökonomische Umwelt(Märkte, Bewerber)

Natürliche Umwelt(Bürgerinitiativen)

Projekteinflüsse



70

Regelkreis der Führungsfunktionen

(nach Dworatschek, IPMI Universität Bremen 3 / 97)

Vorkoppeln Ziele setzen4

Entscheiden6 Planen5 Abweichungenanalysieren12

Einwirken8 Organisieren7 Ist-Ermitteln10

Regelperson(en) 1

Kon

trollie

ren

10 1

211

++

Rüc

kmel

den

STÖRUNGENdurch Regler (Führungskraft) / Regelperson(en) / Umwelt (-Einflüsse)

Zielkorrekturen:- andere Ziele- andere Gewichtung

132

0

Vorgaben,Vereinbarung,Vertrag,GesetzeRegler (Führungsperson/-kraft/-stelle)

VergleichenD = Soll - Ist

11

{

Reaktion, D=<T

D>T (Toleranzwert)

Ist

Soll

an den / dieAuftraggeber

Regler-externe

reglergelenkte (Regelobjekte)

leistungserbringende

3

Versorgungsgrößen:Personal

(Arbeitsmarkt)Informationen

(Kunden-/Info-Markt)Betriebsmittel

(Lieferantenmarkt)Material

(Lieferantenmarkt)Energie

(Lieferantenmarkt)Kapital

(Kapitalmarkt)

Ergebnis-Leistungen

(Produkte,Dienste,Wissen);

Verhaltens-Leistungen



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Verteilung von ZuständigkeitenDas Zusammenarbeiten in einem Unternehmen erfordert eine klare Definition der Zuständigkeiten, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten. Dieses wird über die Aufbauorganisatíon erreicht.

Jedoch kann allein eine gute Aufbauorganisation den Erfolg eines Projektes noch nicht sicherstellen. Eine falsche Organisation verhindert aber in jedem Fall den Erfolg.

Eine mögliche Konsequenz bei der falschen Verteilung von Zuständigkeiten ...

EingangAusgang



72

Organisationsgliederung

Die Gesamtaufgabe des Unternehmens wird einerseits in spezielle

Aufgabengebiete aufgeteilt, die meist funktionaler Natur sind.

Andererseits wird bei hoher Komplexität der Aufgabenstellung eine

hierarchie- und verantwortungsorientierte Strukturierung notwendig.

Durch eine Kombination beider Strukturierungsarten wird das

gesamte Aufgabenspektrum in überschaubare und kontrollfähige

Organisationseinheiten aufgegliedert.



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Der Kreislauf des Organisierens

ProblemerkennungProjektauslösung

Systemeinführung Systemanalyse

Systemgestaltung

Projekt-team



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Systemanalyse

Ist-Aufnahme:

Ist-Analyse:

Bei der Ist-Aufnahme sind die Gegebenheiten des bisherigen Systems und die Anforderungen an das neu zu gestaltende System zu ermitteln.

Aufgabe der Ist-Analyse ist, das bisherige System im Hinblick auf seine Mängel zu untersuchen und die Anforderungen auf ihre Notwendigkeit zu überprüfen.




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Systemgestaltung Groborganisation:

Detailorganisation:

Programmierung:

In einem ersten Schritt ist ein Sollvorschlag bzw. ein Systemkonzept auszuarbeiten, wobei die wesentlichen Merkmale des neuen Systems gestaltet werden.

Wurde die Entscheidung für ein bestimmtes Systemkonzept getroffen, so muß es nun detailliert organisiert werden. Das Ergebnis dieser Detailorganisation ist der einführungsreife Entwurf. Sollen Teile dieses Entwurfs mit der elektronischen Datenverarbeitung arbeiten, so ist für diese Systemteile eine ausführungsreife Programmvorgabe zu erstellen.

Die von der elektronischen Datenverarbeitung zu übernehmenden Aufgaben müssen programmiert und die Programme bis zu ihrer Einsatzreife getestet werden. Heute werden jedoch häufig erworbene Programme eingesetzt. (nach Patzak, Rattay)



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Systemeinführung

Einführungsvorbereitung:

Systemanlauf:

Systemkontrolle:

Da das einzuführende System bisher nur als Plan vorliegt, sind für die Umsetzung Vorbereitungen wie z.B. die Beschaffung von Organisationsmitteln oder die Schulung der Mitarbeiter erforderlich. Diese Vorbereitung der Systemeinführung wird auch als Implementierung bezeichnet.

In dieser Phase wird das System eingesetzt und in den betrieblichen Ablauf eingebunden.

Hat das neue System seine anlaufbedingten Schwierigkeiten überwunden, so muß die Zielerreichung überwacht werden.

(nach Patzak)



77

Unternehmensführung, Management

Der Wirtschaftsprozeß einer Unternehmung bedarf entsprechender

Gestaltungskräfte, damit er zielgerecht in Gang gesetzt werden kann

und koordiniert abläuft. Die hierfür erforderlichen Impulse und

Steuerungsmaßnahmen machen den Kern dessen aus, was als

„Unternehmensführung“ oder „Management“ bezeichnet wird.



78

Management als InstitutionManagement als Institution beinhaltet die Unternehmensführung, d.h. alle leitenden Instanzen.

Oberste Leistung(Top Management)

Mittlere Leitung(Middle Management)

Untere Leitung(Lower Management)

StrategischeEntscheidungen

Dispo- sitive Entscheidungen

Anordnungen

Realisation

Anteil der Arbeitszeit

Verhältnis zwischen Entscheidungs- und Realisierungstätigkeit in Abhängigkeit von der Leitungsebene (nach Grochla)

(nach Schierenbeck: Grundzüge BWL)



79

Management als FunktionManagement als Funktion umfaßt alle zur Steuerung einer Unternehmung notwendigen Aufgaben (Planung, Organisation, Führung und Kontrolle).

Drei Dimensionen des Managements:


ProzessualeDimension

Strukturelle Dimension

PersonelleDimension

Planung Entscheidung Durchsetzung Kontrolle

feed forward

feed back

fallweise Regelung(Disposition)

generelle Regelung(Organisation)

partizipativerFührungsstil

autoritärerFührungsstil



80

Phasenstruktur des Managementprozesses

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Zielbildung

Problemerkennung

BewertungPrognoseAlternativensuche

Abweichungsanalyse

Kontrolle

Realisierung

Durchsetzung

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Planung

IstSoll

Die Entscheidungen in prozessualen Managementaktivitäten sind keine punktuellen Wahlakte, sondern bedeuten einen Entscheidungsprozeß. Die einzelnen Phasen dieses Prozesses zeigen einen Zusammenhang und bilden einen komplexen, sich wiederholenden Managementzyklus. Der Managementzyklus ist durch Vor- und Rückkoppelung gekennzeichnet.




81

Organisation als ManagementfunktionOrganisation als Funktion ist als Strukturieren von Daueraufgaben (von Vorgängen mit Wiederholungscharakter) gekennzeichnet. Es werden generelle Regelungen getroffen, nach denen sich die Vorgänge jetzt und in der Zukunft vollziehen sollen. Im Ergebnis ergibt sich ein Gebilde, das gleichfalls als Organisation bezeichnet wird.

Disposition (als Gegensatz) als Funktion kennzeichnet fallweise verfügende Anordnungen, die nur für den Einzelfall getroffen werden. Individuelle Dispositionen ersetzen stets eine fehlende Organisation bzw. treten dort an deren Stelle, wo jene nicht realisiert werden kann oder soll.

Die Möglichkeit und zugleich Zweckmäßigkeit generell regelnder Organisation hat insbesondere zwei Ursachen:

wiederholende Aufgaben arbeitsteiliger Wirtschaftsprozeß der Unternehmung (wer, wann, wie ...)



82

Organisation als ManagementfunktionUm einen Organisationsprozeß in Gang zu setzen ist ein iterativer Prozeß notwendig:

In der Vorstudie wird der Organisationsauftrag präzisiert und geprüft, ob das Vorhaben wirtschaftlich sinnvoll ist.

Mit der Hauptstudie werden vom Groben ins Detail vorausschreitend isoliert zu bearbeitende, integrationsfähige Problemfelder in ihren Abhängigkeiten bestimmt und grobe Lösungskonzepte entwickelt.

Anschließende Teilstudien ergeben Lösungen für Teilbereiche und Basissysteme.

Mit dem Systembau werden die Konzepte verwirklicht, indem Organigramme, Stellenbeschreibungen, Zeitpläne usw. aufgestellt werden.

Die mit entsprechender Schulung und Information der Betroffenen einherzugehende Einführung beinhaltet die Umsetzung der Lösung in die Praxis, wobei es drei Möglichkeiten der Einführung gibt:

Während der Laufzeit einer organisatorischen Lösung treten Aufgaben der Erhaltung auf, zu der Überwachung und Pflege (= Aktualisierung und Anpassung der Lösung) zählen.

- schlagartige Einführung- stufenweise Einführung- parallele Einführung (alte und neue Lösung bestehen zeitweise nebeneinander)



83

Zusammenhang von Organisationsprozeß und -zyklus

Organisationsprozeß

Vorstudie Hauptstudie Teilstudie Systembau Einführung Erhaltung

Organisationszyklus

Auf

trag

s - u

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Die ersten drei Stufen des Organisationsprozesses weisen im wesentlichen eine Struktur auf, die der Ablaufstruktur des Willensbildungsprozesses im Rahmen des bereits beschriebenen allgemeinen Managementprozesses (Managementzyklus) entsprechen. Deshalb wird mit der gleichen Begründung wie hier auch vom Organisationszyklus gesprochen.



84

Führung und Management

Management ist mit Führung gleichzusetzen.

Führung als Fachfunktion des Managements (Planung, Organisation und

Kontrolle): d.h. Einfluß auf die Mitarbeiter ausüben, der sie veranlaßt, die

erwarteten Beiträge der Unternehmensziele zu erbringen (Produktivitäts-

und Leistungsaspekt).

Führung als Personalfunktion (Menschenführung): d.h. Bedingungen

schaffen, die es ermöglichen, daß Mitarbeiter auch ihre persönlichen Ziele

realisieren können (Zufriedenheitsaspekt).



85

Verhaltensgitter (Managerial Grid) von Blake / Mouton 1964/1968/1980

1 2 3 4 5 6 7 8 9 niedrig Leistungsorientiert (Production) hoch

nied

rig

Per

sone

norie

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rt (P

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9

8

7

6

5

4

3

2

1

Country Club Management (1,9)Die weitestgehende Befriedigung

sozialer Bedürfnisse der Mitarbeiterführt zu einer gemütlichen, freund-

lichen Arbeitsatmosphäre undentsprechend gemütlichem

Arbeitstempo.

Team Management (9,9)Hohe Arbeitsleistung ist das Ergebnis

einer ausgewogenen Abstimmungvon aufgaben- und personenbezogenen

Bedürfnissen, die bei der Erreichungder organisatorischen Ziele in gleicher

Weise befriedigt werden.

Middle of the Road Management (5,5)Eine befriedigende Arbeitsleistungwird durch ständige Kompromisse

zwischen den Leistungsanforderungender Organisation und den individuellen

Bedürfnissen der Mitarbeiteraufrechterhalten.

Impoverished Management (1,1)Eine befriedigende Arbeitsleistungist nicht zu erreichen, da einerseits die Mitarbeiter faul, gleichgültig und

des interessiert sind und andererseitsauch keine befriedigenden sozialen

Beziehungen zwischen den Mitarbeitern zu erreichen sind

Task Management (9,1)Menschen werden ähnlich wie

Maschinen behandelt. Die Arbeits-leistung wird dadurch erreicht, daßdie Arbeitsbedingungen so ange-

ordnet sind, daß „Störungen“ durchindividuelle und soziale Bedürfnisseder Mitarbeiter minimiert werden.



86

Führungsstile

Charakteri-

sierung

Benennung autoritär patriarchalisch informierend beratend kooperativ partizipativ demokratisch

Vorgesetzterentscheidet,setzt durch

notfalls Zwang

Vorgesetzterentscheidet,

setzt mit Manipulation

durch

Vorgesetzterentscheidet,

setzt mit Überzeugung

durch

Vorgesetzterinformiert,Meinungs-äußerung

derBetroffenen

Gruppeentwickelt

Vorschläge,Vorgesetzter

wähltaus

Gruppeentscheidet

in vereinbarte

mRahmenautonom

Gruppeentscheidet autonom,

Vorgesetzter als

Integrator, Koordinator

Willensbildungbeim Miarbeiter /bei der Gruppe

Willensbildungbeim Vorgesetzten

100 %

0 %

AutoritärerFührungsstil

DemokratischerFührungsstil




87

InnovationUnter „Innovation“ versteht man in der allgemeinen Wissenschaftstheorie jenen Prozeß, in dessen Verlauf neues Wissen und neue Wissenschaften entstehen.Verfolgt man das Wort bis zum Ursprung zurück, dann stößt man auf das lateinische Adjektiv „novus“, was soviel wie „jung und neu“ bedeutet. Das davon abgeleitete Substantiv „novum“ wird durch „Neuigkeit“ korrekt wiedergegeben. Im Plural steht es für „Neuerungen“.Erst bei Cicero lassen sich die Bildungen „innovus“ und „novatio“ belegen. Das Adjektiv „innovus“ enthält die Vorsilbe „in“, was in diesem Fall die Bedeutung um die Komponente „hinein“ erweitert. Die Nachsilbe „atio“, die aus dem Adjektiv ein Substantiv ableitet, kennzeichnet eine Tätigkeit oder das Ergebnis einer Tätigkeit. So bedeutet „novatio“ das Neu- und Jungwerden bzw. Ergebnis: die „Neuerung“. Mit „in“ erwidert wird daraus die „Erneuerung“. Diese Form ist mit ihrer Bedeutung im dreizehnten Jahrhundert ins Französische als „innovation“ eingegangen und von dort auch ins Englische und Deutsche gelangt.



88

InnovationIm deutschen Sprachraum war der Begriff „Innovation“ bis ins 20. Jahrhundert hinein als Fachterminus auf die Bereiche Prozeßrecht und Botanik beschränkt. Erst nach dem zweiten Weltkrieg wurde der Begriff immer häufiger für Neuerungen im wissenschaftlich-technischen Bereich verwendet. Außerdem setzte er sich vor allem im Zusammenhang mit der internationalen Rezeption nationalökonomischer Theorien in einzelnen Sozialwissenschaften durch, z.B. in den Disziplinen Psychologie, Pädagogik und im gesamten künstlerischen Bereich.Die „Innovation“ spielt besonders in den Wirtschaftswissenschaften als empirisch kontrolliertes Prinzip der wirtschaftlichen Entwicklung eine zentrale Rolle. Beispielsweise die Basis- bzw. Schlüsselinnovation: Darunter versteht man Neuerungen, die zu noch nie dagewesenen, völlig komplexen Systemen wie Kommunikationsnetzen geführt oder ganze Wirtschaftszweige verändert haben: die Mikroelektronik.Heute spricht man oft von „innovativen Lösungsansätzen“, „innovativen Technologien“, „Engagement, Kreativität und Innovationsfähigkeit“ und „Innovation und Kreativität“.



89

Management-Definition (nach Staehle 1994)Umfangreiche Aufgaben können nicht von einem Individuum bewältigt werden. Dies führt zu einem Zusammenschluß von Personen und zu einer Arbeitsteilung. Das Resultat ist ein soziotechnisches System, das bestimmte Ziele verfolgt.

Um die Ziele zu erreichen werden Ressourcen benötigt, die beschafft, kombiniert, koordiniert und genutzt werden müssen.

Diese Aktivitäten bezeichnet man als Management. „Einmal muß die Struktur des Systems planvoll entwickelt werden, zum anderen muß der Ablauf der Arbeits-, Kommunikations- und Entscheidungsprozesse sowohl innerhalb des Systems als auch über die Systemgrenzen hinaus organisatorisch gestaltet werden.“

„Die Organisation als soziotechnisches System bietet den Rahmen innerhalb dessen das Management (als Institution) seine Aufgaben (Management als Funktion) durchführen kann.“

1.

2.

3.

4.



90

Management by Projects (nach Gareis)

Projektorientierte Unternehmen führen gleichzeitig interne und externe,

einmalige und repetitive, kleine und große Projekte unterschiedlichen Inhalts

durch. Mit anderen Worten:

Projekte stellen im Rahmen dieses Ansatzes nicht nur Instrumente zur

Erfüllung komplexer Aufgaben dar, sondern sind eine strategische Option

bezüglich der organisatorischen Gestaltung von Unternehmen.

Für Projektorientierte Unternehmen ist „Management by Projects“ die zentrale

Managementstrategie.

Projektorientierte Unternehmen sind durch Projekte geprägt.



91

Management by Projects: MerkmaleSteigerung der organisatorischen Flexibilität und Dynamik

Delegation von Managementverantwortung

Sicherung der Qualität der Ergebnisse und der Qualität des

Arbeitsprozesses durch eine ganzheitliche Projektdefinition

Sicherung des zielorientierten Arbeitens

Zusammenarbeit von Mitarbeitern unterschiedlicher Fachbereiche

und unterschiedlicher Unternehmen in Projekten

Sicherung organisatorischen Lernens und einer kontinuierlichen

Organisationsentwicklung durch Projekte

Strukturelle und kulturelle Weiterentwicklung des Unternehmens



92

Struktur eines vernetzten Unternehmens



93

Projektnetzwerk

Projekt F

Projekt E

Projekt D

Projekt B

Projekt A

Projekt C



94

Projektnetzwerke

Projektnetzwerke sind Netzwerke aus relativ autonomen Projekten,

die lose oder eng gekoppelt sind.

Projektnetzwerke sind das wesentliche Integrationsinstrument

projektorientierter Unternehmen.

Ziel des Managements von Projektnetzwerken ist es, die Projekte

hinsichtlich der Unternehmensziele zu koordinieren und das

Netzwerkgesamtergebnis zu optimieren.



95

Management-FormenInnovativ-strategieorientiertes

ManagementBürokratisch-administratives

Management

Schwachstellen ausmerzen

Defensiv reagieren

Die Dinge richtig tun (perfektionieren)

Material-, Produkt- und Verfahrensorientierung

Stabilität gegenüber Störungen aus der Umwelt bewahren

Die vorhandene Lösung verbessern, modifizieren, renovieren

Erträge ernten, Kosten senken

Quantitatives Wachsen

Statische Sicherheit

„run a ship“

Auf Stärken konzentrieren

Offensiv reagieren

Die richtigen Dinge tun(strategisch konzentrieren)

Bedarfs- und Verhaltensorientierung

Die eigene Alternative zumentwicklungsbestimmenden Parameter der Umwelt machen

Die vorhandene Lösung überflüssigmachen

Erträge vorbereiten, investieren

Qualitativer Zuwachs

Dynamische Sicherheit

„navigate a ship“



Quelle: Schierenbeck

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1 Grundlagen Projektmanagement WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement l Inhalt: Grundlagen des Projektmanagements - Begriffsbestimmungen