1 Multichannel-Management – Vielfalt in der Distribution€¦ · Kundenverhalten Mehrkanal-Systeme ... und Services, aber auch bei Distributionskanälen beobachten, indem Kunden

1.1 Einleitung ■

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1 Multichannel-Management –Vielfalt in der Distribution

Marcus Schögel, Achim Sauer, Inga Schmidt,Institut für Marketing und Handel, Universität St. Gallen

1.1Einleitung

Wie kommt das Produkt zum Kunden? Diese Frage steht im Mittel-punkt des Distributionsmanagements. Wenn die Antwort auf den er-sten Blick auch trivial erscheinen mag, so entpuppt sie sich bei nähe-rer Betrachtung als hoch komplex. Immer seltener fokussieren Un-ternehmen nur auf einen Kanal, sondern stehen heutzutage vor derHerausforderung, mehrere Absatzkanäle gleichzeitig zu kombinie-ren.

Solche Mehrkanal-Systeme entstehen vor allem aufgrund einesveränderten Kundenverhaltens, aufgrund externen Drucks der Wett-bewerber und aufgrund interner strategischer Neuausrichtungen inder Distribution.

Dabei bieten Mehrkanal-Systeme zahlreiche Chancen, aber aucheinige Risiken. Ein erfolgreiches Multichannel-Management musssich daher vor allem mit der Integration neuer Absatzkanäle, mit derKonfiguration des Absatzkanal-Mix und mit der Koordination desMehrkanal-Systems auseinander setzen. Eine wichtige Aufgabe inder Distribution besteht zukünftig in der Steuerung von Verände-rungsprozessen, die die Evolution und Restrukturierung von Mehr-kanal-Systemen zum Gegenstand haben.

Die Ausführungen zeigen Ergebnisse aus Forschungsprojekten,die die drei Autoren im Rahmen ihrer Arbeit im KompetenzzentrumDistribution und Kooperation am Institut für Marketing und Handelder Universität St. Gallen durchführten.

Mehrkanal-Nutzungals Herausforde-rung

Entstehung vonMehrkanal-Systemen

Forschungs-ergebnisse

1 Multichannel-Management – Vielfalt in der Distribution■

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1.2Der Trend zu Mehrkanal-Systemen

Im Rahmen der Marktbearbeitung und Distribution hat sich in denletzten Jahren die Diskussion um ein Multichannel-Marketing zu ei-nem der zentralen Themenbereiche entwickelt. Geht man nach demInhalt einschlägiger Kongresse, Fachmagazine oder Studien, ist derMehrkanal-Ansatz das derzeit aktuellste Thema in der Management-praxis [1]. „Wir müssen dort sein, wo der Kunde uns erwartet!“, isteine heute immer öfter zu hörende Aussage von Topmanagern.

Während früher eine Konzentration auf wenige Absatzkanäle diegrößten Umsatz- und Ertragszuwächse garantierte, gewinnen neueund alternative Vertriebswege neben den traditionellen Absatzkanä-len zunehmend an Bedeutung [2]. Nicht mehr der einzelne Absatz-kanal bestimmt den Weg zum Kunden, vielmehr wird der gleichzei-tige Einsatz von verschiedenen Kanälen immer mehr zur Regel.

Getrieben ist diese Entwicklung vor allem durch drei Faktoren:durch das veränderte Kundenverhalten, das Wettbewerbsverhaltender Konkurrenten und die internen Entwicklungen in den Unterneh-men (Grafik 1).

Grafik 1: Einflussfaktoren, die zur Bildung von Mehrkanal-Syste-men führen

Wettbewerbsverhaltender Konkurrenz

InterneUnternehmensentwicklungen

VerändertesKundenverhalten

Mehrkanal-Systeme

Hohe Aktualität

AlternativeVertriebswege

1.2 Der Trend zu Mehrkanal-Systemen 3■

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1.2.1Verändertes Kundenverhalten

Wie lässt sich der moderne Kunde charakterisieren?Vielfach wird er beschrieben als individuell, heterogen, mobil,

souverän, selbstbestimmt, von Informationen überflutet, von Ange-boten übersättigt, zeitknapp und darauf bedacht, sein Leben einfa-cher, aber auch abwechslungsreicher zu gestalten.

Kunden fordern einerseits differenziertere, andererseits einfachereund billigere Standardleistungen; mal verhalten sie sich passiv undgleichgültig, dann wieder engagieren sie sich selektiv stark, bspw. inErlebnisbereichen, welche aufgrund neuer Werte oder modischerTendenzen als wichtig eingestuft werden [3]. Der moderne Kundescheint multioptional [4] und vom Wandel von einem „Entweder-oder-Verhalten“ in ein „Sowohl-als-auch-Verhalten“ geprägt.

Auch bezüglich der Wahl von Kommunikations- und Distributi-onskanälen ist von zunehmend multioptionalen Kunden auszugehen,indem Kunden mehrere und unterschiedliche Absatzkanäle, Ein-kaufsstätten bzw. Beschaffungsquellen wählen, wobei der Verkaufs-ort neben der eigentlichen Leistung eine zentrale, eigenständigeNutzenkomponente darstellt [5]. Es lassen sich verschiedene Trendsbezüglich des Verhaltens von Kunden in Mehrkanal-Systemen iden-tifizieren.

Kunden nutzen parallel neue und etablierte Kanäle, um Anbieterzu kontaktieren: Trotz verstärkt vorhandener alternativer Vertriebs-wege (v.a. das Internet) geben Kunden ihre angestammten Einkaufs-gewohnheiten nicht von heute auf morgen auf. Allerdings erwartenKunden verstärkt das Angebot unterschiedlicher Kanäle, um diesegleichzeitig oder nacheinander zu nutzen. Kurz gesagt: Kunden ha-ben heute mehr Möglichkeiten – und sie nutzen sie auch [6]. Galt esfrüher oftmals als Ausnahme, dass Kunden unterschiedliche Kanälenutzen, so ist das heute die Regel. Der Kunde ist zum Teil auf deraktiven Suche nach erlebnisorientierten Stimulanzen und Abwechs-lung. Ein solches Verhalten lässt sich sowohl bezüglich Produkteund Services, aber auch bei Distributionskanälen beobachten, indemKunden Kanäle ganz wechseln bzw. zwischen diesen hin- und her-wechseln.

Erfahrungen des Kunden in einem Kanal beeinflussen das Ver-halten in einem anderen Kanal: Kunden differenzieren nicht striktzwischen Erfahrungen, die sie in unterschiedlichen Kanälen einesAnbieters gemacht haben. Vielmehr scheinen alle gemachten Erfah-rungen über alle Kanäle hinweg zum geistigen Bild des Anbietersbeizutragen. Dies bedeutet, dass Kunden möglicherweise in unter-schiedlichen Kanälen gleiche Qualitätsansprüche stellen und ihre

Kunden-charakteristik

Kunden-forderungen

MultioptionaleKunden

Parallele Nutzungneuer undetablierter Kanäle

Cross-Channel-Influence


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Erwartungen nicht kanalspezifisch anpassen möchten [7]. Folglichwird es für Kunden zunehmend selbstverständlich, sich in einemKanal über eine Leistung zu informieren und diese anschließend ineinem anderen Kanal auszuprobieren oder zu kaufen. So belegtbspw. der Multichannel Retail Report 2001 von Shop.org diesen sogenannten Cross-Channel-Influence durch das Ergebnis, dass mehrals 20 Prozent aller Kunden in einem traditionellen Ladengeschäftein Produkt erwerben, das sie zuvor auf der Website dieses Anbie-ters recherchiert haben. Die Studie folgert weiter, dass fast 70 Pro-zent der Kunden, die sich zuvor per Katalog über ein Produkt infor-miert haben, dieses anschließend über die Website des Anbieterskaufen [8].

Kunden nutzen in unterschiedlichen Phasen des Buying Cycleunterschiedliche Kanäle: Es handelt sich um einen einfachen Fall,wenn Kunden alle Aktionen einer Transaktion über jeweils einenKanal abwickeln. Besonders hervorzuheben sind jedoch solche Fäl-le, in denen Kunden, je nach Phase des Buying Cycle in der sie sichbefinden, unterschiedliche Aktionen einer Transaktion über unter-schiedliche Kanäle abwickeln („Channel-Hopping“) [9]. Studienverschiedener Unternehmens- und IT-Beratungen zeigen, dass einGroßteil der Kunden während der unterschiedlichen Phasen desKaufprozesses – also vor, während und nach dem Kaufabschluss –mindestens drei verschiedene Kanäle nutzen, um mit einem Anbieterin Kontakt zu treten. Zweifelsohne scheint der persönliche Kontaktauch weiterhin der wichtigste Kanal für Kunden zu sein, um einenKauf abzuschließen. In der Vorkaufphase nutzen aber immer mehrKunden das Internet, um sich ungestört über Anbieter und Angebotzu informieren, zu vergleichen und die Kaufabsicht zu konkretisie-ren. In der Nachkauf- bzw. Nutzungsphase greifen Kunden vermehrtzum Telefon, wobei sie einen schnellen, bequemen und möglichstrund um die Uhr erreichbaren Service erwarten [10].

1.2.2Wettbewerbsverhalten der Konkurrenz

Maßgeblichen Einfluss auf die eigene Distributionsstrategie hat dasWettbewerbsverhalten der Konkurrenz. Dabei lassen sich folgendemarkante Trends beobachten:

Viele Unternehmen erschließen immer häufiger so genannte „al-ternative Vertriebswege“. In verschiedenen Branchen besteht dieHerausforderung darin, nach neuen Wegen zu suchen, um die eige-nen Leistungen für ihre Kunden zu profilieren und von der Konkur-renz abzugrenzen [11]. Alternative Vertriebswege werden nur von

Channel-Hoppingim Bying Cycle

Trend zu alternati-ven Vertriebswegen

1.2 Der Trend zu Mehrkanal-Systemen 5■

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einem geringen Teil der Marktteilnehmer eingesetzt oder konntensich in einer Branche bisher noch nicht durchsetzen [12]. In dieseKategorie fällt z.B. der Verkauf von Pauschalreisen über das Fern-sehen („Teleshopping“) in der Reisebranche. Alternativen Ver-triebswegen wird in den nächsten Jahren ein nicht zu unterschätzen-des Wachstum eingeräumt [13]. Die Umsätze zwischen den klassi-schen Vertriebsformen und alternativen Vertriebswegen werden sichin der Zukunft nachhaltig zugunsten neuer Wege zum Kunden ver-schieben.

Trend zu neuen Geschäftsmodellen: Gerade zu den Hochzeitender New Economy sahen sich insbesondere etablierte Unternehmendurch neue Geschäftsmodelle in ihren Kerngeschäften bedroht.Start-ups und aggressive Nischenanbieter versuchten mit neuen Ge-schäftsideen Kunden zu akquirieren und sich als dauerhafte Alterna-tive im Markt zu positionieren. Wenn auch der Hype um diese neuenGeschäftsmodelle vorerst vorüber ist, so zeigen sich doch immerwieder neue Konzepte, die sich zur Bedrohung für traditionelle Un-ternehmensstrategien entwickeln [14].

In auffälliger Weise ist davon vor allem der Bereich der Absatz-kanäle und der Distribution betroffen, da sich hier anscheinend Dif-ferenzierungspotenziale bieten, die bisher nur in wenigen Fällen vollausgeschöpft sind [15]. Momentan beobachten bspw. etablierteLuftverkehrsgesellschaften wie Lufthansa oder Swiss kritisch dieambitionierten Geschäftsmodelle der Billig-Airlines wie etwa Ryan-air oder Easy Jet. Letztere vertreiben ihre Flüge ausschließlich überdie kostengünstigen Distributionskanäle Call-Center und Internet,wobei sie weitgehend auf Service verzichten und ihren Kundenfolglich wesentlich günstigere Konditionen anbieten können. Die zubeantwortende Frage für Lufthansa oder Swiss lautet, ob es strate-gisch sinnvoll bzw. erforderlich ist, solche aggressiven Geschäfts-modelle in das bestehende Mehrkanal-System zu integrieren, oderob eine bewusste Entscheidung dagegen die vorteilhaftere Vorge-hensweise ist.

Während es also in den letzten Jahren vor allem neu gegründeteUnternehmen, Start-ups und ausgesprochene Internet-Pure Plays wa-ren, die die neuen Informations- und Kommunikationstechnologienfür die Distribution nutzten [16], sind es mittlerweile mehr und mehrdie „traditionellen“ Unternehmen, die das Internet als neuen Absatz-kanal für ihre Leistungen erfolgreich entdecken [17]. Nicht zuletztdie Versandhandelshäuser zeigen, wie man im Internet Kunden nichtnur erfolgreich akquiriert, sondern auch die Kundenbeziehung lang-fristig profitabel gestaltet. Mit diesen so genannten „Clicks andMortar“-Strategien versuchen nun verschiedenste Anbieter, die Off-

Trend zu neuenGeschäftsmodellen

Differenzierungs-potenziale

Trend zuClicks-and-Mortar-Konzepten


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und Online-Welt zu einem neuen Einkaufserlebnis zu verknüpfen,das dem Kunden das beste beider Welten bieten kann [18].

1.2.3Interne Unternehmensentwicklungen

Schließlich spielt auch das interne Unternehmensgeschehen einegroße Rolle bei der zunehmenden Pluralisierung von Absatzkanälen.Das Prinzip der Kombination verschiedener Absatzkanäle stellt fürviele Unternehmen grundsätzlich keine Innovation dar, denn Mehr-kanal-Systeme gibt es schon seit Jahren [19].

Neu ist jedoch, dass Unternehmen Mehrkanal-Systeme als Strate-gie der Marktbearbeitung definieren und das Thema somit einengänzlich veränderten Stellenwert in Unternehmen erhält [20]. Distri-butionspolitische Entscheidungen werden immer mehr zu „generalmanagement decisions“ [21], weil sie eine wachsende Interdepen-denz zu vielen anderen Unternehmensbereichen aufweisen.

Mehrkanal-Systeme stellen dabei in diesem Zusammenhang beivielen Unternehmen einen wichtigen Teil zeitgemäßer Marktbear-beitung im Rahmen eines Customer Relationship Management(CRM) dar. Das Ziel besteht darin, eine verstärkte Kundennähe undKundenbindung zu realisieren. Absatzkanäle sind als zentrales Ver-bindungsstück zwischen Unternehmen und ihren Kunden hierfür einwichtiges, aber auch komplexes Steuerungsinstrument, besonderswenn sich die Anzahl der Kanäle in vielen Märkten und Branchenstetig erhöht [22]. Mittels geeigneter Maßnahmen werden im CRMdie Kunden über alle Kontakt- und Zugangspunkte des Unterneh-mens entsprechend ihres jeweiligen Kundenwertes individuell undpersönlich bearbeitet und es wird ein kontinuierlicher Dialog wäh-rend der gesamten Geschäftsbeziehung sichergestellt. Hierzu kanninsbesondere ein erfolgreiches Multichannel-Management einen er-heblichen Beitrag leisten – nicht umsonst wird es auch als die „Kö-nigsdisziplin im CRM“ [23] bezeichnet.

Letztlich besteht das interne Ziel also darin, die Wirksamkeit vonMarketingaktivitäten zu erhöhen, um komparative Wettbewerbs-vorteile zur Erschließung und Ausschöpfung von Kundenpotenzia-len zu generieren.

Bereichsübergrei-fende Strategie der

Marktbearbeitung

CustomerRelationship

Management

Ziel:Ausschöpfung desKundenpotenzials

1.3 Das Phänomen Mehrkanal-System und seine Eigenschaften 7■

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1.3Das Phänomen Mehrkanal-System undseine Eigenschaften

Was aber genau ist unter einem Mehrkanal-System zu verstehen?Und was umfasst ein Multichannel-Management?

Der Begriff „Mehrkanal-System“ hat sich in der Literatur nach-haltig für das Phänomen eines Distributionssystems mit mehrerenAbsatzkanälen etabliert [24]: „Mehrkanal-Systeme sind eine Kom-bination mehrerer Absatzkanäle durch einen Hersteller. In der Dis-tribution werden gleichzeitig unterschiedliche Kanäle eingesetzt,verschiedene Absatzmittler angesprochen und Kooperationen einge-gangen, oder der Hersteller tritt direkt an die Endkunden heran.“

Management von Mehrkanal-Systemen, d.h. die bewusste undaktive Gestaltung eines solchen Distributionssystems, wird meist mit„Multichannel-Management“ [25] oder mit „Multichannel-Marke-ting“ [26] umschrieben. Gegenüber der Distribution über einen ein-zigen Absatzkanal besteht beim gleichzeitigen Einsatz mehrerer Ka-näle die Herausforderung vor allem darin, nicht nur einzelne Ab-satzkanäle auszuwählen, zu gestalten und zu steuern, sondern dieGesamtheit der Kanäle wirksam voneinander abzugrenzen und zukoordinieren [27].

Unabhängig von der konkreten Markt- und Wettbewerbssituationin unterschiedlichen Branchen sind mit der Distribution über Mehr-kanal-Systeme spezifische Chancen und Risiken verbunden [28].

1.3.1Chancen von Mehrkanal-Systemen

Die Chancen von Mehrkanal-Systemen ergeben sich vor allem auseiner differenzierteren Gestaltung der Distributionsstrukturen. ImEinzelnen lassen sich folgende Argumente als Chancen nennen:

� Durch den Einsatz eines einzigen Absatzkanals erreichen dieAnbieter häufig nur einen Teil des anvisierten Marktes. AndereTeilmärkte oder neue Verwendergruppen sind damit nurschlecht anzusprechen. Erst durch die Distribution über mehrereAbsatzkanäle wird das Marktpotenzial umfassend erschlossen.

� Die Distribution ist teilweise eine zentrale Nutzenkomponentefür den Kunden. Dabei können sich die Bedürfnisse der Kundeninnerhalb eines Marktes maßgeblich unterscheiden, so dass ersteine Distribution über verschiedene Absatzkanäle die Ansprü-che verschiedener Kundengruppen erfüllt. Einzelne Absatzka-

DefinitionMehrkanal-System

Managementvon Mehrkanal-Systemen

ErhöhteMarktabdeckung

KundengerechteMethoden


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näle im Mehrkanal-System bieten Kundengruppen spezifischeLeistungen und erhöhen dadurch den Kundennutzen. Zudemkaufen die gleichen Kunden je nach Situation in verschiedenenKanälen.

� Die Motivation für die Distribution über Mehrkanal-Systemehat ihren Ursprung jedoch nicht nur in Effektivitätsüberlegun-gen. Nicht selten verursacht die Distribution enorme Kosten.Die Zahlen schwanken je nach Unternehmung und Branchezwischen 10–40% der produktbezogenen Gemeinkosten. Mehr-kanal-Systeme können dazu beitragen, Kosten zu senken unddamit die Wirtschaftlichkeit der Distribution zu erhöhen.

� In den Absatzkanälen können starke Abhängigkeiten von ein-zelnen Kundengruppen oder Absatzmittlern entstehen. Werdenverschiedene Absatzkanäle eingesetzt, lassen sich Abhängig-keiten im vertikalen Marketing reduzieren. Wird bspw. die Dis-tribution über mächtige Einzelhändler durch ein Franchisingsy-stem ergänzt, wird der Durchgriff erhöht und die Abhängigkeitvom indirekten Absatzkanal reduziert.

1.3.2Gefahren von Mehrkanal-Systemen

Den Chancen stehen jedoch auch nicht zu unterschätzende Risikengegenüber. Ein Vorgehen nach dem „Gießkannenprinzip“ lässt ver-flochtene Distributionsstrukturen entstehen. Im Kern basieren dieRisiken auf einer mangelhaften Abstimmung der Aufgaben undRollen der einzelnen Absatzkanäle innerhalb des Mehrkanal-Systems. Zum Teil handelt es sich um spiegelbildliche Argumentezu den bereits dargestellten Chancen. Spezifische Risiken sind:

� Durch den parallelen Einsatz mehrerer Kanäle sind die Kundenirritiert. Werden bspw. denselben Kunden verschiedene Lei-stungen durch unterschiedliche Kanäle angeboten, so kann dieszu einer Überforderung der Kunden führen, indem sie nicht inder Lage sind zu beurteilen, welches Angebot für sie den größe-ren Vorteil bietet.

� Konflikte sind die zentrale Gefahr der Distribution über Mehr-kanal-Systeme [29]. Zusätzlich zu den klassischen Konfliktenim vertikalen Marketing entstehen Spannungen zwischen deneinzelnen Absatzkanälen. Sie stehen untereinander in Konkur-renz und fühlen sich in ihrer Wettbewerbsposition bedroht. Der-artige Multikanal-Konflikte können kontraproduktiv auf die Be-ziehungen zu den einzelnen Absatzkanälen wirken. Zudem kann

Wirtschaftlichkeit

Risikoausgleich

Risiken

Verwirrungder Kunden

Konflikte zwischenden Absatzkanälen

1.3 Das Phänomen Mehrkanal-System und seine Eigenschaften 9■

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ein Wettbewerb zwischen den Kanälen die bestehenden Umsät-ze kannibalisieren und gleichzeitig den Aufwand in der Ab-stimmung steigern.

� Eine weitere Gefahr besteht im Verlust des Handlungsspiel-raums des Herstellers. Der Anbieter muss sich auf die spezifi-sche Situation in den einzelnen Absatzkanälen einstellen undjeweils geeignete Koordinations- und Steuerungsmechanismeneinsetzen. Die zunehmende Komplexität erschwert es, dasMehrkanal-System einheitlich zu steuern.

� Jeder Absatzkanal stellt spezifische Anforderungen an einenHersteller. Um den Eigenschaften der Kanäle gerecht zu wer-den, muss er verschiedene Aufgaben erfüllen. Die Gefahr be-steht zum einen in einer Suche nach allgemein gültigen Lösun-gen, die sich in allen Absatzkanälen anwenden lassen. Die Un-terschiede der Kanäle werden nicht beachtet und die eigentli-chen Vorteile des Mehrkanal-Systems nivelliert. Werden zumanderen die Unterschiede zwar antizipiert, aber keine integrier-ten Lösungen gefunden, entstehen zusätzliche Aufwendungenund die Wirtschaftlichkeit der Distribution wird gefährdet.

Vor dem Hintergrund der dargestellten Chancen und Risiken wirddeutlich, dass sich die Herausforderungen nicht auf isolierte Ent-scheidungen für oder gegen einzelne Absatzkanäle reduzieren las-sen. Vielmehr stellen vor allem die Wechselwirkungen innerhalb desMehrkanal-Systems besondere Anforderungen an das Distributi-onsmanagement. Die grundsätzliche Aufgabe besteht somit in derGestaltung eines „doppelten Fit“ des Mehrkanal-Systems [30]:

� Ausrichtung der Absatzkanäle auf die Markt- und Wettbewerbs-situation und

� Abstimmung der Aktivitäten zwischen den Absatzkanälen imMehrkanal-System.

Erfolgreiches Management von Mehrkanal-Systemen bedeutet al-so, den Absatzkanal-Mix aktiv zu gestalten. Gelingt es einem Unter-nehmen, die zur Distribution an die Kunden geeigneten Absatzka-näle geschickt zu kombinieren, besteht die Möglichkeit, die Chanceneines Multichannel-Marketing erfolgreich zu nutzen und dessen Ge-fahren zu vermeiden.

Kontrollverlust

Suboptimierungen

Wechselwirkungeninnerhalb desMehrkanal-Systems

Externer Fit

Interner Fit

Absatzkanal-Mixaktiv gestalten


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1.4Der Prozess des Multichannel-Managements

Für ein erfolgreiches Multichannel-Management bietet sich ein drei-stufiger, iterativer Prozess an (Grafik 2), der im Folgenden in seinenGrundzügen erläutert wird (für eine umfassende Darstellung siehe[31]). Im Mittelpunkt steht dabei die zentrale Frage, bei welchenKunden das Unternehmen mit welchen Leistungen in welchen Ka-nälen tätig werden will.

Grafik 2: Dreistufiger, iterativer Prozess im Multichannel-Manage-ment

1) Integration neuerAbsatzkanäle

3) Koordination desMehrkanalsystems

2) Konfiguration desAbsatzkanal-Mix

1) Integration neuerAbsatzkanäle

3) Koordination desMehrkanalsystems

2) Konfiguration desAbsatzkanal-Mix

1.4.1Integration neuer Absatzkanäle

Am Beginn des Managementprozesses steht meist die Frage, obneue, sich anbietende Absatzkanal-Alternativen in das Mehrkanal-System aufgenommen werden sollen. Eine zentrale Herausforderungbesteht also darin, neue Kanäle für das Mehrkanal-System zu identi-fizieren und erfolgreich in das Kanal-Portfolio zu integrieren. Hier-für bieten sich die, nachfolgend beschriebenen Lösungsansätze an:

� Absatzkanal-Portfolios zur Bewertung und Auswahl neuer Ab-satzkanäle und

� Konzepte zur Einführung neuer Absatzkanäle in den bestehen-den Absatzkanal-Mix.

Dreistufiger,iterativer Prozess

KanäleIdentifizieren

1.4 Der Prozess des Multichannel-Managements 11■

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Unternehmen sollten sich jedoch nicht scheuen, gegebenenfallseinzelne Absatzkanäle aufzugeben. Ähnlich wie Produkte durchlau-fen einzelne Absatzkanäle einen Lebenszyklus, an dessen Ende dieAufgabe des Kanals steht. Technischer Fortschritt, wirtschaftlicheÜberholung, psychologische Obsoleszenz, aber auch gesetzlicheoder wirtschaftspolitische Maßnahmen sind die häufigsten Gründefür die Elimination eines Kanals [32]. Derartige Eliminations- oderSubstitutionsentscheidungen können die Schlagkraft des Mehrkanal-Systems erhöhen.

1.4.1.1Absatzkanal-Portfolios zur Kanalselektion undfortlaufenden BewertungUm zu entscheiden, welche Absatzkanäle von einem Anbieter er-schlossen werden sollen und wie in diesen Wegen zum Kundenlangfristig agiert werden soll, bietet sich als Bewertungs- und Kon-trollinstrument ein Absatzkanal-Portfolio an, welches die Stellungder einzelnen Absatzkanäle aus Unternehmens- und Wettbewerbs-sicht integriert betrachtet.

Grafik 3: Das Absatzkanal-Portfolio [33]

Eliminations- oderSubstitutions-Entscheidungen

Bewertungs- undKontrollinstrument


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Grafik 3 zeigt ein Portfolio, welches die Position neuer Absatzka-näle auf zwei Dimensionen abbildet: Die horizontale Dimensionzeigt die Adaption des Absatzkanals bei den Anbietern einer Bran-che, die vertikale Dimension die zukünftige Bedeutung eines Ab-satzkanals aus der subjektiven Perspektive des eigenen Unterneh-mens. Je nach Ausprägung dieser beiden Dimensionen lassen sichdie vier in der Abbildung beschriebenen typischen Positionen imPortfolio unterscheiden. Dabei kann jedoch nicht, wie im Portfolio-Management üblich, von Normstrategien ausgegangen werden, son-dern muss eine Vorgehensweise gewählt werden, die in einer Konsi-stenz mit der Unternehmenssituation und der verfolgten Marke-tingstrategie steht.

1.4.1.2Stufen- bzw. Stand-alone-Konzepte zur Einführungneuer AbsatzkanäleIm Zuge der Einführung neuer Absatzkanäle sollte möglichst schnelldie kritische Masse überschritten werden. Dies kann jedoch nichtmit Zwischenlösungen erreicht werden. Häufig werden aus Über-gangslösungen suboptimale Langfristlösungen.

Ein Stufenkonzept kann die Wirkungsschwelle der kritischenMasse in mehreren Phasen überwinden, indem der neue Absatzkanalin mehreren Teilprojekten aufgebaut wird. Da die einzelnen Projekteeine niedrigere Wirkungsschwelle als das Gesamtprojekt besitzen,lassen sich die Investitionen über einen längeren Zeitraum verteilen.Erst wenn eine Stufe erfolgreich bewältigt ist, wird die nächste Pha-se initiiert. Dieser Prozess ist relativ langwierig, bietet aber dieMöglichkeit, bereits bestehende Fähigkeiten für den neuen Ver-triebsweg zu nutzen.

Stand-alone-Konzepte zielen hingegen darauf, neue Absatzkanälefrühzeitig einzuführen. Aktuelle Marktchancen sollen vor der Kon-kurrenz als Absatzkanal-Innovation genutzt werden. Im Mittelpunktsteht dabei der Gedanke, die kritische Masse durch einen massivenRessourceneinsatz schnell zu überwinden. Wesentlicher Faktor desAnsatzes ist ein schlagkräftiges und differenzierungsfähiges Absatz-kanal-Konzept. Der Absatzkanal muss den Kunden einen spezifi-schen Nutzen bieten und sich dadurch wirkungsvoll von potenziellenKonkurrenten abgrenzen. Typisch ist daher der Aufbau eines eige-nen Markennamens für den neuen Kanal, um gezielt klar definierteund abgegrenzte Zielgruppen mit spezifischen Leistungen anzuspre-chen.

Absatzkanal-Portfolio

Überschreitung derkritischen Masse

Stufenkonzept

Stand-alone-Konzepte


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1.4.2Konfiguration des Absatzkanal-Mix

Im Rahmen der Konfiguration gilt es, den einzelnen Absatzkanälendie zu erfüllenden wertschöpfenden Aufgaben innerhalb des Ab-satzkanal-Mix zuzuweisen und damit das langfristige Zusammen-spiel der Kanäle im Mehrkanal-System zu definieren.

Zur Lösung dieser Aufgabe wird eine Betrachtungsweise ge-wählt, bei der Absatzkanäle von ihrem Wesen her als eine Kombi-nation unterschiedlicher wertschöpfender Aktivitäten gesehen wer-den [34]. In Absatzkanälen übernehmen verschiedene Akteure ein-zelne Aufgaben, um die Produkte und Leistungen physisch und ak-quisitorisch den Kunden zur Verfügung zu stellen [35]. Die distri-butive Gesamtaufgabe bezieht sich somit auf die Gestaltung der ge-samten Wertkette [36] und ihrer Aktivitäten. Grafik 4 zeigt die rele-vante Wertschöpfungsaktivitäten der Distribution.

Grafik 4: Die Wertkette eines Absatzkanals [37]

Um diese wertschöpfenden Aufgaben in einem Mehrkanal-System zu organisieren, lassen sich verschiedene Ausprägungen derAufgabenverteilung auf einem Kontinuum zwischen zwei Extrem-formen unterscheiden [38]:

� Jeder Absatzkanal nimmt die Aufgaben der Distribution selbst-ständig wahr. Abhängigkeiten zwischen den Kanälen werdenbewusst vermieden.

� Die Absatzkanäle nehmen die Distributionsaufgaben als Ge-samtsystem wahr. Abhängigkeiten zwischen den Kanälen wer-den bewusst gefördert.

Die autarke und interdependente Aufgabenverteilung sind End-punkte eines Kontinuums möglicher Realisierungsformen. Je mehrein Hersteller die Zusammenhänge zwischen den Kanälen fördert,desto eher besteht die Tendenz zu einer interdependenten Aufgaben-

KombinationwertschöpfenderAktivitäten

Autarke Aufgaben-verteilung

InterdependenteAufgabenverteilung

Kontinuum potenzi-eller Aufgabenver-teilungen


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verteilung. Grafik 5 zeigt das Kontinuum potenzieller Aufgaben-verteilungen.

Grafik 5: Kontinuum der Aufgabenverteilung in Mehrkanal-Syste-men [39]

interdependentautark

- Kanäle ergänzensich untereinander

- Kanäle übernehmenunterschiedliche Aufgabenund Funktionen

- Abhängigkeiten werdengefördert

- Jeder Absatzkanalerfüllt seine Funktioneneigenständig

- Kanäle werdenorganisatorisch getrennt

- Abhängigkeiten werdenvermieden

interdependentautark

- Kanäle ergänzensich untereinander

- Kanäle übernehmenunterschiedliche Aufgabenund Funktionen

- Abhängigkeiten werdengefördert







1.4.2.1Autarke AufgabenverteilungIn autarken Aufgabenverteilungen übernimmt jeder Absatzkanal ei-genständig alle Aufgaben, die zur Distribution an ein Marktsegmentnotwendig sind. Mit strikt voneinander getrennten Absatzkanälenvermeidet ein Anbieter bewusst Abhängigkeiten zwischen den Ka-nälen. Er erhält dabei die Möglichkeit, in den Absatzkanälen Spe-zialisierungsvorteile zu erlangen, indem er sich auf die Ansprücheder einzelnen Kundengruppen einstellt.

Die Trennung kann dabei unterschiedlich weit gehen. Während essich zum Beispiel anbietet, in der Distribution über den Fachhandelund über Factory Outlets auch die Leistungen umfassend und weit-reichend (z.B. über den Neuigkeitsgrad der Produkte) zu trennen,werden in anderen Fällen nur Wertschöpfungsebenen in der Distri-bution (z.B. Beratung, Warenpräsentation) getrennt.

Eine häufig anzutreffende Form der autarken Aufgabenverteilungist die getrennte Organisation des Außendienstes nach einzelnen Ab-satzkanälen. Dies ist bspw. typisch für die Distribution über stationä-re alternative Vertriebswege [40]. Eine autarke Aufgabenverteilungist dann eine geeignete Option, wenn das Marketing des Herstellersauf einzelne, klar abgegrenzte Marktsegmente ausgerichtet ist undjeder Absatzkanal die Distribution einer bestimmten Marktleistungmit einem bestimmten Preis an eine Kundengruppe übernimmt.

Strikt voneinandergetrennt

GetrennteOrganisation des

Außendienstes


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1.4.2.2Interdependente AufgabenverteilungBei interdependenten Aufgabenverteilungen erfüllen die Absatzka-näle die Distributionsaufgaben als integriertes System. Sie werdensowohl vom Unternehmen als auch vom Kunden als Gesamtsystemwahrgenommen. Sie fördern bewusst die Querbeziehungen zwi-schen den Absatzkanälen. Erst aus der kanalübergreifenden Koordi-nation resultiert die Verbundwirkung des Mehrkanal-Systems [41].

Eine derartige interdependente Aufgabenverteilung liegt bspw.dem Mehrkanal-System für Smart zugrunde. Der Internetauftritt unddie Online-Terminals übernehmen dabei primär Informationsaufga-ben in der Vorkaufphase, während die persönliche Beratung und derKaufabschluss in den Verkaufsstellen erfolgt.

Durch den Einsatz des Internets als zusätzlichem Kommunikati-onskanal gelingt es dem Anbieter, den Kunden bereits vor dem ei-gentlichen Kauf umfassend zu informieren, ohne dass dazu ein per-sönlicher Kontakt notwendig ist. Der Kunde kann seine Kaufent-scheidung selbstständig planen und ist unabhängig vom persönli-chen Verkaufsgespräch. Dadurch ergeben sich auch Vorteile für denAnbieter, indem sich der Verkaufsberater auf Kunden konzentrierenkann, die eine persönliche Beratung wünschen [42].

1.4.3Koordination des Absatzkanal-Mix:Kreuzungsraster und Konditionensysteme

Im Zusammenhang mit der Koordination gilt es insbesondere, dieangestrebte Aufgabenverteilung zwischen den Kanälen im Mehrka-nal-System mittels spezifischer Instrumente zu erreichen.

Dazu sind einerseits die angestrebte Verteilung (autark oder in-terdependent) zu konkretisieren und zu kommunizieren, andererseitsAnreize zu schaffen, die Partner und Mitarbeiter zu einem entspre-chenden Verhalten zu motivieren. Für die Koordination der Absatz-kanäle und der darin beteiligten Unternehmen und Mitarbeiter fin-den sich verschiedene Koordinationsinstrumente [43]. Im Folgendenwird auf zwei wesentliche Ansatzpunkte eingegangen.

Distributions-aufgaben alsintegriertes System

Einsatz des Internet


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1.4.3.1Kreuzungsraster zur Abstimmung der AufgabenMit dem Kreuzungsraster wird der Absatzkanal-Mix auf die Kauf-entscheidungsprozesse der Kunden ausgerichtet.

Ziel ist es, die Kunden in ihrem Buying Cycle [44] über das ge-samte Mehrkanal-System einheitlich und bedürfnisorientiert zu be-gleiten.

Der Buying Cycle dient dabei nicht nur als Orientierungsrahmenund zur Strukturierung der einzelnen Aufgaben im Mehrkanal-System, sondern er dient zugleich der zielgerechten Aufgabenver-teilung im Mehrkanal-System [45]. Das Kreuzungsraster stellt dieverschiedenen Phasen des Buying Cycle dem Mehrkanal-Systemgegenüber und ordnet die Aufgaben der einzelnen Kanäle den Ent-scheidungsphasen der einzelnen Kundengruppen zu (Grafik 6).

Grafik 6: Kreuzungsraster für eine interdependente Aufgabenver-teilung im Absatzkanal-Mix [47]

Die Ansprüche der Kundengruppen und der Problemlösungsbe-darf einzelner Segmente führen zu unterschiedlichen Schwerpunktenin den einzelnen Phasen des Buying Cycles. Je nach Branche undverfolgter Marketingstrategie ergeben sich verschiedene Phasen undunterschiedlich gewichtete Aufgaben [46]. Einige Hersteller inter-pretieren die Phasen des Buying Cycles breit und unterscheiden le-diglich zwischen Produktpräsentation, Produktunterstützung und derPflege des Kundenstamms.

Kreuzungsraster

1.5 Zukunftsaufgabe 17■

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1.4.3.2Motivation der Mitarbeiter und Partner: Anreiz- undKonditionensystemeEin weiteres zentrales Instrument für die Koordination in Mehrka-nal-Systemen sind die monetären Anreiz- und Konditionensystemedes Anbieters.

Für deren Konzeption ist es zunächst unerheblich, ob es sich umeinen direkten oder indirekten Absatzkanal handelt. In beiden Fällensollte es dem Hersteller gelingen, die Beteiligten zu einem zielge-richteten Verhalten zu motivieren.

Insbesondere eignen sich vernetzte Konditionensysteme zur Ko-ordination komplexer Aufgabenverteilungen im Mehrkanal-System.Dabei erhält jeder Absatzkanal eine gestaffelte Provision für seinedefinierte Kundengruppe, unabhängig davon, in welchem Kanal derKunde die Leistungen erwirbt. Der Außendienst erhält bspw. auchdann vom Hersteller eine Provision, wenn der Kunde in einem ande-ren Absatzkanal kauft.

1.5Zukunftsaufgabe: Aktive Gestaltung vonVeränderungen in der Distribution

Bei vielen Unternehmen ist das Prinzip der Kombination von mehre-ren Absatzkanälen schon lange etabliert [48].

Insbesondere in den vergangenen Jahren hat sich jedoch die An-zahl der Absatzkanäle aufgrund der in den vorigen Kapiteln be-schriebenen Faktoren stark erhöht.

Durch kurzfristige Marktbewegungen und Kundenbedürfnisseentstanden in vielen Unternehmen „Mehrkanal-Systeme“, für die dieBezeichnung „System“ nicht zutrifft. Multichannel-Distributions-strukturen haben sich ohne eine durchdachte Planung oder ohne eineausgereifte Konzeption herausgebildet [49]. Die neu entstehendenKanäle wurden zum Beispiel nicht mit den bereits existierenden Ka-nälen abgestimmt, distributive Aufgaben nicht sauber aufgeteilt undmögliche Konflikte nicht vorhergesehen. Dieser Umstand, dass zu-sätzliche Absatzkanäle unbedacht aufgebaut wurden [50] und somitviele der heute bestehenden Mehrkanal-Systeme evolutionär ge-wachsen sind [51], erklärt, warum solche Unternehmen heute eherdamit beschäftigt sind, ein „Multichannel-Chaos“ zu managen [52].

Monetäre Anreiz-und Konditionen-systeme

„Multichannel-chaos“


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Um diesen wenig zielführenden Zustand der Distributionsstruktu-ren zu verbessern, liegt bei vielen Unternehmen das Hauptaugen-merk neben dem eigentlichen Multichannel-Management auf Ver-änderungsprozessen, die sowohl auf die Aufnahme zusätzlicher Ab-satzkanäle als auch auf die erstmalige Ordnung und Restrukturie-rung des bestehenden Absatzkanal-Systems fokussieren. Die Unter-nehmen stehen vor der Herausforderung, dass sie ihre zahlreichenAbsatzkanäle zu einem beständigen Mehrkanal-System transformie-ren wollen.

Je größer die Distanz zwischen der bestehenden Distribution unddem angestrebtem Mehrkanal-System ist, desto mehr sehen sich dieHersteller zu umfassenden Restrukturierungen gezwungen. Währenddie Gründe der Veränderungen dem Management relativ deutlichsind, bestehen sowohl bei den Mitarbeitern als auch bei den Ab-satzmittlern zum Teil starke Ressentiments gegen die angestrebtenVeränderungen [53].

Mit umfassenden Restrukturierungen ist zudem ein hohes Kon-fliktpotenzial verbunden [54]. Im Extremfall müssen die Absatzka-näle völlig neu ausgerichtet und um zusätzliche Kanäle ergänzt wer-den. Die Stellung der ehemaligen Stammkanäle wird dabei zugun-sten innovativer und kostengünstiger Absatzkanäle neu gewichtetund die bisherigen Beziehungen in den Absatzkanälen werdengrundlegend hinterfragt.

Angesichts dieser Herausforderungen erscheint der Aufbau vonKompetenzen im Bereich des Change-Managements, des organisa-torischen Wandels und der betrieblichen Transformation daher un-vermeidlich. Durch ein proaktives, innovatives und durchdachtesVorgehen beim Aufbau eines Mehrkanal-Systems lassen sich füreinzelne Hersteller klare „First-Mover-Advantages“ realisieren.Durch Change-Management ausgelöste Veränderungen sichern ih-nen einen Wettbewerbsvorteil, der von der Konkurrenz nur mit ei-nem erheblichen Time-Lag imitiert werden kann. Diese Herstellerprägen mit ihren Ideen das Marktgeschehen („Gestalter“), währenddie meisten Unternehmungen sich dagegen reaktiv verhalten: IhreAnstrengungen, eine Transformation in der Distribution herbeizu-führen, sind Reaktionen auf externe Veränderungen („Anpasser“)[55].

Unternehmen entwickeln eine hohe Bereitschaft für eine Verän-derung, wenn von den Verantwortlichen erkannt wird, dass die Ver-änderung tatsächlich ein „Muss“ darstellt. In solchen Situationen be-steht die Aufgabe nicht darin, herauszufinden, ob der nötige Mitte-leinsatz sinnvoll ist, sondern wann dies geschieht, das heißt, das Ti-ming für die Implementierung neuer Prozesse und Strukturen stehtim Mittelpunkt. Dabei steht das Timing in engem Zusammenhang

Ordnung undRestrukturierung

Proaktives, innova-tives und durch-

dachtes Vorgehen

Evolutionärer oderrevolutionärer

Wandel

1.6 Fazit 19■

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mit der Intensität des Umweltdrucks, der auf die Unternehmung undihre Organisation wirkt. Die Entscheidungsträger stehen vor derWahl, den internen Wandel der Unternehmung evolutionär oder re-volutionär zu gestalten.

Erstere Ausprägung wird in der Literatur mit dem Begriff „Piece-meal Change“ umschrieben [56]: Hier werden evolutionär-inkremental einzelne Strukturelemente der Unternehmung ange-passt, sobald ein Misfit mit einem Umweltsegment eintritt.

Bei einem „Quantum Change“ hingegen wird möglichst lange ei-ne gewachsene, harmonische Unternehmenskonfiguration beibehal-ten und es kommt, wenn der Umweltdruck zu stark und die Verän-derung unvermeidbar wird, zu einem revolutionären Übergang, zueiner neuen Konfiguration, die aber in all ihren Teilsystemen aufein-ander abgestimmt sein muss [57]. Auch Veränderungsprozesse inder Distribution sind evolutionärer oder revolutionärer Natur undmüssen auch so gestaltet werden, je nachdem, wie neuartig die anvi-sierten Kundengruppen sind, wie viele neue Absatzkanäle eingesetztwerden, wie „artfremd“ diese neuen Kanäle sind und wie stark dieRückkoppelungen auf die bestehenden Kanäle sind.

1.6Fazit

Mehrere Absatzkanäle stellen Unternehmen vor neue Herausforde-rungen.

Nur wenn es gelingt, auch den Kanälen die entscheidenden In-formationen über das Kundenverhalten zur Verfügung zu stellen undzugleich die Rolle des einzelnen Kanals in der Distributionsstrategiedes Unternehmens richtig zu gewichten, kann gewährleistet werden,dass die Leistungen nicht nur kunden-, sondern auch unternehmens-gerecht eingesetzt werden.

Einige Unternehmen verfallen heute der Vision, für den Kundenzu einer „Multiaccess Corporation“ zu werden, in denen der Kundefrei von jeglicher Beschränkung die Kanäle beliebig miteinanderkombinieren kann.

Jedoch lehren uns vielfältige Erfahrungen im Channel- und Dis-tributionsmanagement, dass es eine Sache ist, einen Kanal aufzu-nehmen; eine andere ist es jedoch, auch erfolgreich in diesem Kanalzu agieren, Kunden zu akquirieren und dann auch langfristig zu bin-den. Viele Unternehmen vergessen dabei oftmals die notwendigenaktiven Strategien für die Kanäle festzulegen und umzusetzen, undwandeln sich zu passiven Stand-by-Organisationen. Sie verharren

„PiecemealChange“

„QuantumChange“

Kunden- und unter-nehmensgerechteLeistungen

Aktive Strategienfestlegen undumsetzen


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hinter den verschiedenen Kunden-Zugängen und warten, bis einKunde den Kontakt sucht.

Eine der großen Herausforderungen für die nächsten Jahre dürftevor diesem Hintergrund darin bestehen, das Mehrkanal-System mitLeben zu füllen. Das bedeutet dann vor allem, sowohl über Anreizenachzudenken, die Unternehmen in den einzelnen Kanälen bietenkönnen, als auch die Kanäle langfristig aktiv so zu positionieren,dass der Kunde einen echten Vorteil wahrnimmt.

Mehrkanal-Systemmit Leben füllen

1.7 Anwendungskompass 21■

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1.7Anwendungskompass

Multichannel-Management

Mehrkanal-Systeme in der Distribution sind mehr alsnur die Möglichkeiten moderner Informations- undKommunikationstechnologien. Multichannel ist inerster Linie ein marketing- oder unternehmensstrate-gisches Thema.

Mit einer sorgfältigen Evaluation und Selektion neuer,potenzieller Absatzkanäle kann einer kurzfristigen, reinmarktseitig getriebenen Erweiterung des Absatzkanal-Portfolios begegnet werden.

Eine angemessene Verteilung der Distributionsauf-gaben zwischen den Kanälen und damit verbundenevernetzte Konditionensysteme sichern die Funktiona-lität von Mehrkanal-Systemen.

Bei Veränderungsprozessen in der Distribution, dieden Aufbau und die Ordnung von Mehrkanal-Syste-men zum Gegenstand haben, garantieren nur aktiveStrategien, dass die spezifischen Chancen einerMultichannel-Distribution genutzt werden.

Eine Auseinandersetzung mit dem Kundenverhaltenliefert entscheidende Hinweise für die erfolgreicheAusgestaltung des eigenen Mehrkanal-Systems. DerKunde entscheidet letztlich über die Nutzung ver-schiedener Kanäle.


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1.8Literaturverzeichnis

[1] Eierhoff, K. (2002a): Mehrgleisig auf der Überholspur. In: MarketingJournal. Ausgabe 3/2002, S. 8

[2] Schögel, M. (2001): Multichannel Marketing. Erfolgreich in mehrerenVertriebswegen. GfM-Manual. Zürich: Werd, S. 9

[3] Belz, Ch. (1989): Konstruktives Marketing. Marketing-Diagnose undLösung für umkämpfte Märkte in Sättigung, Stagnation und Schrump-fung. Savosa/St. Gallen: Auditorium, S. 78 f.

Gierl, S. (1989): Individualisierung und Konsum. In: Markenartikel.Ausgabe 8/1989, S. 422

Kroeber-Riel, W.; Weinberg, P. (1999): Konsumentenverhalten.München: Vahlen, S. 113

Sheth, M.; Sisodia, R. (1997): Consumer Behavior in the Future. In:Peterson, R. (Hrsg.), Electronic Marketing and the Consumer. Thou-sand Oaks, CA: Sage Publications, S. 21

Weinberg, P. (2000): Verhaltenswissenschaftliche Aspekte der Kun-denbindung. In: Homburg, Ch. (Hrsg.), Handbuch Kundenbindungs-management. Grundlagen, Konzepte, Erfahrungen. Wiesbaden:Gabler, S. 45

[4] Gross, P. (1994): Die Multioptionsgesellschaft. Frankfurt am Main:Suhrkamp

[5] Tomczak, T.; Schögel, M. (1999): Alternative Vertriebswege – NeueWege zum Kunden. In: Birkhofer, B. (Hrsg.), Alternative Vertriebs-wege. St. Gallen: Thexis, S. 14 f.

Schögel, M. (1997): Mehrkanal-Systeme in der Distribution. Wiesba-den: Gabler, S. 47

[6] Eierhoff, K. (2002b): Medienprodukte über alle Kanäle für mehrKunden – die Click-and-Mortar-Strategie der Bertelsmann AG. In:Belz, Ch. (Hrsg.), Roadm@p to E-Business – Wie Unternehmen dasInternet erfolgreich nutzen. St. Gallen: Thexis, S. 347

[7] Reichheld, R. F.; Shefter, P. (2001): Warum Kundentreue auch imInternet zählt. In: Harvard Business Manager. Ausgabe 1/2001, S. 79

1.8 Literaturverzeichnis 23■

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[8] vgl. Shop.org (2002): The Multichannel Retail Report ExecutiveSummary. o.a.: Shop.org.

[9] vgl. CambridgeTechnologyPartners (2001): Multi Channel Commercein Deutschland. Sonderbestimmungen und Empfehlungen für dieBranchen Telekommunikation, Versicherung, Handel, Banken, Ener-gieversorgung. o.a.: CambridgeTechnologyPartners, S. 5

[10] vgl. CambridgeTechnologyPartners (2001): Multi Channel Commercein Deutschland. Sonderbestimmungen und Empfehlungen für dieBranchen Telekommunikation, Versicherung, Handel, Banken, Ener-gieversorgung. o.a.: CambridgeTechnologyPartners.

[11] Schögel, M.; Tomczak, T.; Birkhofer, B. (1999): Einsatzmöglichkei-ten des Electronic Commerce in der Distribution. In: Birkhofer, B.(Hrsg.), Alternative Vertriebswege. St. Gallen: Thexis, S. 297

[12] Tomczak, T.; Schögel, M. (1999): Alternative Vertriebswege – NeueWege zum Kunden. In: Birkhofer, B. (Hrsg.), Alternative Vertriebs-wege. St. Gallen: Thexis, S. 17 f.

[13] Tomczak, T.; Schögel, M. (1999): Alternative Vertriebswege – NeueWege zum Kunden. In: Birkhofer, B. (Hrsg.), Alternative Vertriebs-wege. St. Gallen: Thexis, S. 13

[14] Schögel, K. (2002): Bezugsrahmen der Geschäftsmodelle im Electro-nic Commerce. In: Belz, Ch. (Hrsg.), Roadm@p to E-Business – WieUnternehmen das Internet erfolgreich nutzen. St. Gallen: Thexis

[15] vgl. hierzu u. a. Meyer, A.; Oppermann, K. (1999): Vertrieb vonFinancial Services – Gedanken zur zukünftigen Gestaltung kundenori-entierter Geschäftsmodelle. In: Birkhofer, B. (Hrsg.), AlternativeVertriebswege. St. Gallen: Thexis, S. 108

[16] Schögel, M.; Birkhofer, B.; Jazbec, M.; Tomczak, T. (2002):Roadm@p to E-Business – Eine Methode für den erfolgreichen Um-gang mit Technologien in der marktorientierten Unternehmensfüh-rung. In: Belz, Ch. (Hrsg.), Roadm@p to E-Business – Wie Unter-nehmen das Internet erfolgreich nutzen. St. Gallen: Thexis, S. 16

[17] Porter, M. (2001): Strategy and the Internet. In: Harvard BusinessManager. Ausgabe März 2001, S. 65 ff.

[18] Eierhoff, K. (2002b): Medienprodukte über alle Kanäle für mehrKunden – die Click-and-Mortar-Strategie der Bertelsmann AG. In:Belz, Ch. (Hrsg.), Roadm@p to E-Business – Wie Unternehmen dasInternet erfolgreich nutzen. St. Gallen: Thexis, S. 344


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[19] Schoenbachler, D. D.; Gordon, G. L. (2002): Multichannel shopping:understanding what drives channel choice. In: Journal of ConsumerMarketing. Ausgabe o.a., S. 42

[20] Schierenbeck, H. (1998): Die Vertriebskanäle der Zukunft im Privat-kundengeschäft. In: Basler Bankenvereinigung (Hrsg.), Multi ChannelDistribution im Banking. Basler Bank Studien. Bern/Stuttgart/Wien:Paul Haupt, S. 42

[21] Cespedes, F. V. (1998): Channel Management is General Manage-ment. In: California Management Review. Ausgabe Herbst 1998, S.100

[22] Schögel, M.; Sauer, A. (2002): Multichannel Marketing – Die Kö-nigsdisziplin im CRM. In: Thexis. Ausgabe 1/2002, S. 26

[23] Schögel, M.; Sauer, A. (2002): Multichannel Marketing – Die Kö-nigsdisziplin im CRM. In: Thexis. Ausgabe 1/2002, S. 26

[24] Moriarty, R. T.; Moran, U. (1991): Die Absatzhybriden sind da. Wastun damit? In: Harvard Business Manager. Ausgabe 3/1991, S. 98

Schögel, M.; Tomczak, T. (1995): Management von Mehrkanal-Systemen. Phänome, Herausforderungen und Lösungsansätze. ThexisFachbericht für Marketing, Ausgabe 4/1995. St. Gallen: Thexis, S. 2 f.

[25] Gronover, S.; Riempp, G. (2001): Kundenorientiertes Multichannel-Management. Konzepte und Techniken zur Einführung. Arbeitsbe-richt des Instituts für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen.St. Gallen: Universität St. Gallen, S. 9

[26] Yulinski, C. (2000): Multichannel Marketing. Making “Bricks andClicks” Stick. o.a.: Arbeitspapier der Reihe “McKinsey MarketingPractice”, S. 8

[27] Schögel, M. (1997): Mehrkanal-Systeme in der Distribution. Wiesba-den: Gabler, S. 23

[28] Schögel, M. (2001): Multichannel Marketing. Erfolgreich in mehrerenVertriebswegen. GfM-Manual. Zürich: Werd, S. 13 f.

[29] Moriarty, R. T.; Moran, U. (1991): Die Absatzhybriden sind da. Wastun damit? Harvard Business Manager. Ausgabe 3/1991, S. 98 f.

[30] Schögel, M. (1997): Mehrkanal-Systeme in der Distribution. Wiesba-den: Gabler. S. 30 f.


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[31] vgl. Schögel, M. (2001): Multichannel Marketing. Erfolgreich in meh-reren Vertriebswegen. GfM-Manual. Zürich: Werd. S. 40 ff.

[32] Meffert, H. (1998): Marketing. Grundlagen marktorientierter Unter-nehmensführung. Konzepte, Instrumente, Praxisbeispiele. Wiesbaden:Gabler, S. 331 f.

[33] in Anlehnung an Dickson, P. R. (1983): Distributor Portfolio Analysisand the Channel Dependence Matrix: New Techniques for Under-standing and Managing the Channel. In: Journal of Marketing. Ausga-be Sommer/1983. S. 37

[34] Day, G. S. (1990): Market Driven Strategy. New York: Free Press, S.220

[35] Tomczak, T.; Schögel, M. (1997): Management von Distributionssy-stemen. In: Tomczak, T. (Hrsg.), Kompetenz für Marketing Innova-tionen, Schrift 4: Marktbearbeitung und Distribution. St. Gallen:Thexis, S. 192

[36] Porter, M. (1989): Wettbewerbsvorteile. Frankfurt: Campus, S. 59 ff.

[37] in Anlehnung an Day, G. S. (1990): Market Driven Strategy. NewYork: Free Press, S. 221

[38] Cespedes, F.V.; Corey, R.E. (1990): Managing Multiple Channels. In:Business Horizons. Ausgabe 4/1990, S. 72 ff.

[39] Schögel, M. (1997): Mehrkanal-Systeme in der Distribution. Wiesba-den: Gabler, S. 142

[40] vgl. Tomczak, T.; Schögel, M. (1999): Alternative Vertriebswege –Neue Wege zum Kunden. In: Birkhofer, B. (Hrsg.), Alternative Ver-triebswege. St. Gallen: Thexis, S. 28

[41] Cespedes, F.V.; Corey, R.E. (1990): Managing Multiple Channels. In:Business Horizons. Ausgabe 4/1990, S. 76

[42] Baader G. (1999): Einsatz elektronischer Medien im Verkauf am Bei-spiel Smart. In: Birkhofer, B. (Hrsg.), Alternative Vertriebswege. St.Gallen: Thexis, S. 313

[43] vgl. hierzu Schögel, M. (2001): Multichannel Marketing. Erfolgreichin mehreren Vertriebswegen. GfM-Manual. Zürich: Werd, S. 45 ff.


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[44] vgl. hierzu Tomczak, T.; Dittrich, S. (1996): Kundenzufriedenheit alsstrategischer Erfolgsfaktor. In: Dichtl, E. (Hrsg.), Kundenzufrieden-heit – erreichbar und bezahlbar? Ergebnisse des 2. CPC Trend Fo-rums. Mainz, S. 25


[46] Belz, Ch. (1996): Verkaufskompetenz. St. Gallen: Thexis, S. 153 f.


[48] Schierenbeck, H. (1998): Die Vertriebskanäle der Zukunft im Privat-kundengeschäft. In: Basler Bankenvereinigung (Hrsg.), Multi ChannelDistribution im Banking. Basler Bank Studien. Bern/Stuttgart/Wien:Paul Haupt, S. 42

[49] Bowersox, D. J.; McCarthy, E. J. (1986): Strategic Development ofplanned vertical Marketing Systems. In: Reddy, S. (Hrsg.), MarketingChannels. D.C.: Heath, S. 52

[50] Homburg, Ch., Schäfer, H.; Scholl, M. (2002): Wie viele Absatzka-näle kann sich ein Unternehmen leisten? In: Absatzwirtschaft. Ausga-be 3/2002, S. 38

[51] Gronover, S.; Riempp, G. (2001): Kundenorientiertes Multichannel-Management. Konzepte und Techniken zur Einführung. Arbeitsbe-richt des Instituts für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen.St. Gallen: Universität St. Gallen, S. 11

[52] Tomczak, T.; Sauer, A. (2002): Multichannel Distribution. In: persön-lich. Die Zeitschrift für Marketing und Unternehmensführung. Ausga-be 2/2002, S. 58

[53] Schögel, M.; Sauer, A. (2002): Auf dem Weg zur Multichannel Dis-tribution – Herausforderungen für die Automobilbranche. In:Trommsdoff, V. (Hrsg.), Handelsforschung 2001/02. Wandel der han-delsrelevanten Wertschöpfungsprozesse. Köln: BBE, S. 106 f.

[54] Schögel, M. (2001): Multichannel Marketing. Erfolgreich in mehrerenVertriebswegen. GfM-Manual. Zürich: Werd, S. 34

[55] Krüger, W. (1998): Management permanenten Wandels. In: von Wer-der, A. (Hrsg.), Organisation im Wandel der Märkte. Wiesbaden:Gabler, S. 229


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[56] Miller, D.; Friesen, P. H. (1984): Organizations: a quantum view.Englewood Cliff: Prentice Hall, S. 202 f.

[57] Miller, D.; Friesen, P. H. (1984): Organizations: a quantum view.Englewood Cliff: Prentice Hall, S. 202 f.

Documents

1 Multichannel-Management – Vielfalt in der Distribution€¦ · Kundenverhalten Mehrkanal-Systeme ... und Services, aber auch bei Distributionskanälen beobachten, indem Kunden