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Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universitt Erlangen-Nrnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags

Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de

Thommen/AchleitnerAllgemeine Betriebswirtschaftslehre

Teil 1: Unternehmen und Umwelt (Foliensatz 2)

Umfassende Einfhrung ausmanagementorientierter Sicht

6., berarb. u. erw. Auflage 2009

Folienstze von Prof. Dr. Dr. Ann-Kristin Achleitner und Prof. Dr. Dirk Ulrich Gilbert

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Unternehmen undUmwelt

1. Grundlagen

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Ausgangspunkt wirtschaftlicher Ttigkeit

Ausgangsfrage: Warum des menschlichen Verhaltens

Abgrenzung Bedrfnis vs. Motiv:

- Bedrfnisse stehen rangmig vor den Motiven

- Bedrfnisse bezeichnen ein allgemeines Mangelempfinden

- Motive dagegen zielen auf Bedrfnisbefriedigung ab und sind somit zielgerichtet

- Bsp. Hunger ist ein Bedrfnis, whrend das Verlangen nach einem bestimmtenNahrungsmittel ein Motivdarstellt

Unternehmen und Umwelt1. Grundlagen

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Bedrfnispyramide nach Maslow

2. Sicherheitsbedrfnisse

3. Soziale Bedrfnisse

4. Bedrfnis nach Wertschtzung

5. Bedrfnis nachSelbstverwirklichung

1. Physiologische Bedrfnisse

Legende:

SekundreBedrfnisse

PrimreBedrfnisse

Motivationsinhalte: fnf Bedrfniskategorien lassen sich unterscheiden

Motivationsdynamik: Verhalten des Menschen ist stets durch unbefriedigte Bedrfnissebestimmt, sie bilden das Motiv menschlichen Verhaltens


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Wirtschaftliche Entscheidungen I

Ausgangspunkt des Problems: Bedrfnisse der Menschen vs. naturgegebeneKnappheit der Ressourcen

umfangreicheBedrfnisse

begrenztverfgbare

Mittel

Welche

Bedrfnissebefriedigen?

Welche

Mittelvermehren?

Wirtschaftliche Entscheidungen


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Wirtschaftliche Entscheidungen II

Wirtschaftliche Entscheidungen werden von

- individuellen und

- kollektiven Akteuren auf Mrkten getroffen

Gegenstand der betriebswirtschaftlichen Theorie sind insbesondere dieEntscheidungsprobleme von

- kollektiven Akteuren den Betrieben

- die der Realisierung der jeweils gegebenen Zielsetzungendienen

- und die typischerweise arbeitsteilig organisiert sind


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Arbeitsteilung in und zwischen Unternehmen

Arbeitsteilung:

Bereits Adam Smith wies auf Vorteile der Arbeitsteilung inBetrieben hin (Beispiel Stecknadelproduktion)

Drei Faktoren resultieren aus Arbeitsteilung:

- grere Geschicklichkeit des Arbeiters

- Zeitersparnis beim Wechsel von einer Ttigkeitzur anderen (Rstzeit)

- Frderung der Entwicklung von Maschinen zurUntersttzung der Produktion (technologischer Fortschritt)

Resultat: Arbeitsteilung und Spezialisierung fhren zueiner Steigerung der Produktionsergebnisse und einerverbesserten Bedrfnisbefriedigung!


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Das konomische Prinzip I

Wirtschaftliche Entscheidungen unterliegen einemallgemeinen Vernunftprinzip, dem sog. konomischen Prinzip!

Man unterscheidet das Maximal- und das Minimalprinzip

Maximalprinzip Mit einem gegebenen Aufwand an Produktionsfaktoren ist der grtmglicheGterertrag zu erzielen, d.h. der Ertrag soll maximiert werden.

MinimalprinzipEin gegebener Gterertrag ist mit dem geringst mglichen Einsatz vonProduktionsfaktoren zu erwirtschaften, d.h. der Mitteleinsatz sollminimiert werden.


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Das konomische Prinzip II

Merke:

Es macht analytisch keinen Sinn, der umgangssprachlichen Formulierung des konomischenPrinzips zu folgen, welche postuliert: Mit dem geringst mglichen Aufwand ist ein mglichsthoher Ertrag zu erwirtschaften.

Diese Formulierung fhrt zu einem Optimierungsproblem mit lauter Unbekannten, welchesnicht lsbar ist. Aus diesem Grund macht es Sinn, eine Trennung in ein Maximal- und ein

Minimalprinzip durchzufhren!

Die Unmglichkeit der Kombination beider Prinzipien bedeutet nicht, dass in der betrieblichenPraxis nicht zumeist Mitteleinsatz als auch Zweckverfolgung variierbar sind.

Fazit: Wirtschaften ist der Inbegriff aller planvollen menschlichen Ttigkeiten, die unterBeachtung des konomischen Prinzips (Rationalprinzips) mit dem Zweck erfolgen, diebestehende Knappheit der Gter zu verringern.


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Betriebe als Gegenstand der BWL

Unternehmen verfolgen das Zielder

Fremdbedarfsdeckung

Unternehmen sindproduktionsorientierte

Wirtschaftseinheiten

Haushalte verfolgen das Ziel der

Eigenbedarfsdeckung

(konsumorientiert)

Beispiele- private Haushalte

- ffentliche Haushalte(Anstalten wie die KfW, Stiftungen)

- Verbraucherverbnde, Sportvereine

Unternehmen(Produktionswirtschaften) Haushalte(Konsumtionswirtschaften)

Betriebe


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Unternehmen als Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre

Merke: Ein Unternehmen kann als

- autonomes

- produktives

- innovatives

- marktgerichtetes

- gewinnorientiertes- dynamisches

- komplexes

- geschlossenes

- soziales System charakterisiert werden!


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Anspruchsgruppen des Unternehmens

Bei der Lsung betrieblicher Probleme kommt es zur Interaktion einer Vielzahl vonAnspruchsgruppen

Man nennt diese Anspruchsgruppen auch Stakeholder

Stakeholder tragen mehr oder weniger berechtigte Ansprchean Unternehmen heran bzw. haben ein Interesse am Unternehmen

Welche Anspruchsgruppenbesitzt ein Unternehmen?


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Anspruchsgruppen eines Unternehmens und ihre Interessen (Auswahl)

Einkommen, Gewinn, Wertsteigerung des Kapitals [Aktionre = Shareholder]

Einkommen, Arbeitsplatz, Sicherheit, Macht, Prestige

Mitarbeiter Einkommen, Arbeitsplatz, Sicherheit, zwischenmenschliche Kontakteinterne

FK-Geber Sicherheit fr Kapitaleinlagen, gute Verzinsung, Vermgenszuwachs

Lieferanten Stabile Liefermglichkeiten, gnstige Konditionen, Zahlungsfhigkeit

Kunden Gute Qualitt u. Quantitt, Service, gnstige Konditionen etc.

Konkurrenten Einhaltung fairer Grundstze und Spielregeln, Kooperation

Staat undGesellschaft

Steuern, Sicherung der Arbeitspltze, Sozialleistungen, positiveBeitrge an die Infrastruktur, Einhaltung von Recht und Normen,Teilnahme an der politischen Willensbildung, Kultursponsoring etc.

Externe(Auswahl)

Aufsichtsrat Kontrolle, Information, strategische Ausrichtung des Unternehmens

Betriebsrat Kontrolle, Mitbestimmung, Interessenvertretung, Wiederwahl

Eigentmer

Management

Quelle: in Anlehnung an Ulrich/Fluri 1995, S. 79.


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Unternehmen undUmwelt

2. Typologie des Unternehmens

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berblick

Unternehmen lassen sich nach verschiedenen Kriterien typologisieren:

Internationali-

sierungsgrad

Kooperations-

grad

Branche und

Gre

Merkmale zur Typenbildung bei Unternehmen

RechtsformGewinn-

orientierung

Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens

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Gewinnorientierung I

Unternehmen arbeiten i.d.R. gewinnorientiert

Leitmotiv: Prinzip der Gewinnmaximierung

Gewinn = Umsatzerlse Kosten Max! (Kosten = fixe Kosten + variable Kosten)

Von (gewinnorientierten) Unternehmen sindsog. Nonprofit-Organisationen (NPOs) abzugrenzen(z. B. Parteien, Sportvereine, NGOs, Krankenhuser,Verbnde)

Bei Nonprofit-Organisationen stehen andere Ziele als dieGewinnorientierung im Vordergrund


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Gewinnorientierung II

Unternehmen arbeiten i.d.R. gewinnorientiert

Leitmotiv: Prinzip der Gewinnmaximierung

Gewinn = Umsatzerlse Kosten Max! (Preis x Menge) (fixe Kosten + variable Kosten)

Aus der Vorstellung eines funktionierenden marktwirtschaftlichen Mechanismusresultiert seit Jahrzehnten die Annahme, dass das oberste Ziel aller Betriebe diesesWirtschaftssystems die langfristige Gewinnmaximierung sei.

Gewinnerwartung steuert den effizienten Einsatz der Produktionsfaktoren.

Das Prinzip der Gewinnmaximierung bezeichnet das zentrale Identittsprinzip(= Erkenntnisobjekt) der BWL.


U h d U l

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Gewinnmaximierung: Kritische Analyse

Langfristige Gewinnmaximierung:

- Gewinnmaximierung ist nicht immer die zentrale Zielsetzung derUnternehmer: Unternehmerischen Entscheidungen sind stets das Ergebniseiner Mehrzahl von Zielen

- Unternehmerische Entscheidungen erfolgen unter Unsicherheit und man hatrealiter nicht alle bentigten Informationen zur Erreichung desGewinnmaximums

- Jeder Unternehmer begeht aufgrund begrenzter Rationalitt Fehler, die esunmglich fr ihn machen, das Gewinnmaximum zu erreichen

- Verfolgung der Gewinnmaximierung ist realiter nicht mglich, weil dieMaximierung des Gewinns nicht eindeutig quantifizierbar ist: BegriffGewinn ist mehrdeutig, da die Ermittlung des Gewinns auch von subjektivbestimmten Ertragswertbegriffen abhngt

- Ethische und soziale Aspekte werden nicht bercksichtigt


U t h d U lt

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berblick

Gewinn-

orientierung

Internationali

sierungsgrad

Kooperations-

grad


RechtsformBranche und

Gre


Unternehmen nd Um elt

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Global 500 die grten Unternehmen weltweit nach Umsatz

54,0147.648BDexia Group3619

8,5159.229USCitigroup1417

21,0159.260ChinaSinopec1716

12,6149.054DVolkswagen1618

5,0176.656USGeneral Electric1112

-6,8177.167DDaimler811

3,5178.558USConocophillips910-12,1182.347USGeneral Motors59

36164.877B/NLFortis2014

7,7172468USFord Motor1213

F

F

NL

US

JGB

NL

US

US

Land

16,5162.762Axa1515

11,2187.280Total108

27,3201.516ING Group137

5,1210.783Chevron76

12,4230.201Toyota Motor656,2291.438BP44

11,6355.782Royal Dutch Shell33

7,4372.824Exxon Mobil22

7,9378.799Wal-Mart Stores11

Vernderungzu 2006 in %

Umsatz inMillionen $

FirmennameRang2006

Rang2007 Eine Liste mit der Mglichkeit, nach

verschiedenen Kriterien zu selektieren,findet sich im Internet unter

http://money.cnn.com/magazines/fortune/global500/2008/full_list/

Quelle: Fortune 14/2008.


Unternehmen und Umwelt

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Branche und Gre: Mittelstndische Unternehmen

Neben Grounternehmen haben mittelstndische Unternehmen eineenorme Bedeutung fr die Volkswirtschaft

99,6 % der Unternehmen in Deutschland sindmittelstndische Unternehmen!

Abgrenzung zwischen mittelstndischen Unternehmenund Grounternehmen ist schwierig und kann anhand

- quantitativerund/oder

- qualitativerKriterien erfolgen



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Mittelstndische Unternehmen: Quantitative Abgrenzung

50 bis 249

10 bis 49

bis 9

Arbeitnehmer

bis 2bis 2Kleinstunternehmen

Umsatzerlse

(Mio. )

Bilanzsumme

(Mio. )

Grenklasse

bis 50bis 43Mittleres Unternehmen

2 bis 102 bis 10Kleines Unternehmen

Quelle: Europische Union, 2005.

Quantitative Abgrenzung von mittelstndischen Unternehmender Europischen Union (seit 1.1.2005)

Die gngigen Mittelstandsdefinitionen sind die des Instituts fr Mittelstandsforschung (IfM) inBonn und der EU. Da aber die Grenzen oft verschwimmen, wird der Begriff in der Praxis hufigweiter gefasst: Demnach zhlen auch Betriebe, die vom Eigentmer oder einem Mitglied der

Eigentmerfamilie gemanagt werden, zum Mittelstand.

QuantitativeKriterien sind wichtig, da sie Grundlage fr die Eingrenzung vonFrderprogrammen sind



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Gre und Struktur der Unternehmen in der Europischen Union

nach Zahl der Unternehmen

1,2

0,2

91,3

Mikro(1 bis 9 Beschftigte)

Klein(10 bis 49 Beschftigte)

7,3

Mittelgro(50 bis 249 Beschftigte)

Gro(mehr als 250 Beschftigte)

nach Wertschpfung

43,1

19,0

18,2

19,7

Mikro

Klein

Mittelgro

Gro

Anteile inProzent (2001)

nach Zahl der Beschftigten

Quelle: FAZ, 25. Juli 2006 / Europische Kommission

Gro

Mittelgro

Klein

Mikro

34,217,0

28,420,7



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Mittelstndische Unternehmen: Qualitative Abgrenzung

Qualitative Abgrenzung mittelstndischer Unternehmen Kriterien:

Einheit von Eigentum, Haftung und Fhrung

Konzernunabhngigkeit des Unternehmens

weitgehende Verantwortlichkeit des Unternehmers fr unternehmensrelevante

Entscheidungen

Beispiele: Hipp

Otto Versand

Deichmann



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Mittelstndische Unternehmen als Hidden Champions

Simon (2005, 2007) untersucht die Erfolgsfaktoren mittelstndischer Unternehmen:

Analyse von 1.316 sog. Hidden Champions in Deutschland

Es ergeben sich folgende Erfolgsfaktoren:

1) klare und ambitise Zielsetzungen

2) enger Marktfokus

3) globale Orientierung

4) Kundennhe

5) kontinuierliche Innovation

6) Fokus auf eigene Kernkompetenzen7) Aufbau klarer Wettbewerbsvorteile

8) gleichzeitiger Fokus auf Technologie- und Marktorientierung

9) selektierte und hoch motivierte Mitarbeiter

10) starke Fhrerschaft durch Top-Management



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Mittelstndische Unternehmen als Weltmarktfhrer: Beispiele

n.a.n.a.(35%

Weltmarktanteil)

Nrnberg.und weitere Standorteweltweit

Hopfen- und HopfenprodukteBarth

7.7001.530Stuttgartund 6 weitere weltweit

Przisionswerkzeuge(Garten, Reinigen, Holz)

Andreas StihlAG & Co. KG

40038Hamburg, 4 weitere inDeutschland, 8 weltweit

Anatomische Lehrmittel3B ScientificGmbH

600682Kirchheim bei Stuttgart,Japan und USA

Sportliche Serien- undNachrstsitze fr Automobile

RecaroSportspitze

5.8001.030Bad Cannstattund 8 weitere Werke weltweit

ReinigungstechnologieAlfred KrcherGmbH & Co. KG

12.7502.256Stuttgartund in 27 anderen Lndern

Lackierroboter und -straen frAutomobilindustrie

Drr AG

Mitar-

beiter

Umsatz Mio. StandorteProdukteFirma

Hidden Champions



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berblick

Gewinn-

orientierung

Internationali-

sierungsgrad

Kooperations-

grad

Branche und

Gre


Rechtsform



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Wahl der Rechtsform

Leitungs- und Kontrollbefugnis

Haftungsumfang der Eigenkapitalgeber

Gewinn-/Verlustbeteiligung Finanzierungsmglichkeiten

Publizitt und Prfung

Mitbestimmung der Arbeitnehmer

Steuerbelastung

Rechtsformwahl

Gegenstand der Wahl der Rechtsform ist die Regelung der Rechtsbeziehungenzwischen den Gesellschaftern eines Unternehmens (Innenverhltnis) und denRechtsbeziehungen zwischen dem Unternehmen und seinen externenStakeholdern (Auenverhltnis).

Wahl der Rechtsform orientiert sich an den Zielen eines Unternehmens.

Wahl der Rechtsform ist eine strategisch relevante Entscheidung.

Auswahlkriterien



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berblick ber bestimmte Rechtsformen

Unternehmensformen

Einzelunternehmen Gesellschaften

Personengesellschaften Kapitalgesellschaften Sonstige Gesellschaften

Gesellschaft brgerlichenRechts (GbR)

Offene Handels-gesellschaft (OHG)

Partnerschafts-gesellschaft

Gesellschaft mitbeschrnkter Haftung (GmbH)

Aktiengesellschaft(AG)

Societas Europaea(SE, Europische Gesellschaft)

Britische Limited

Europische WirtschaftlicheInteressenvereinigung (EWIV)

Genossenschaft (eG)

Kommanditgesellschaftauf Aktien (KG a.A.)

Kommandit-gesellschaft (KG)



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Steuerpflichtige Unternehmen und deren Umsatz 2004 nach der Rechtsform

100,0%4.347.506100,0%2.957.173Insgesamt

0,7%29.0250,2%6.023Unternehmen gewerblicherArt von Krperschaftenffentlichen Rechts

5,0%215.3101,5%45.491Sonstige Rechtsformen

33,7%1.465.74715,3%452.957Gesellschaften mitbeschrnkter Haftung

1,2%51.3410,2%5.469Erwerbs- undWirtschaftsgenossenschaften

23,6%1.026.9223,9%116.632Kommanditgesellschafteneinschl. GmbH & Co. KG

19,6%852.7840,2%7.189Aktiengesellschaften undKommanditgesellschaften auf

Aktien

5,2%227.2138,8%259.277Offene Handelsgesellschaft

11,0%479.16469,8%2.064.135Einzelunternehmen

Anteil amGesamtumsatz

in Mio. Anteil an derGesamtzahl

Anzahl

Steuerbarer UmsatzSteuerpflichtigeRechtsformen

Quelle: Whe 2008, S. 226.



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Rechtsformen im berblick I


keinekeinekeineUnternehmerischeMitbestimmung frArbeitnehmer

Keine VorschriftKeine VorschriftKeine VorschriftMindesteigenkapital

Nach Gesellschaftsvertrag;sonst nach 168

Nach Gesellschaftsvertrag;sonst nach 121

EigentmerGuV-Verteilung

Bessere Finanzierungsmglichkeitals EU und OHG, weil Teilhafter

zustzliches Kapital einbringen

Bessere Finanzierungsmglichkeitals EU, da mehrere Vollhafter

EFbeschrnkt durch Vermgen desInhabers;

FFbeschrnkt durch Kreditwrdigkeit desInhabers

Finanzierungs-mglichkeiten

Wie EUWie EUNicht erforderlich;Ausnahme Grounternehmen

Publizitt undPrfung

Volle K.-rechte fr Komplementre;beschrnkte fr Kommanditisten

( 166)

Alle Gesellschafter ( 118)EigentmerKontrollrechte

Uneingeschrnkt frKomplementre; eingeschrnkt fr

Kommanditisten

Uneingeschrnkt fr alleGesellschafter als Gesamtschuldner

( 128)

Uneingeschrnkt(mit Betriebs- und Privatvermgen)

Haftung

Alle oder ein(-zelne) Gesellschafter

( 114)

105 160 HGB

OHG

Komplementr(e) ( 164)

161 177 a HGB

KG

EigentmerLeitungsrechte

1 104 HGBRechtsgrundlage

Einzelunternehmen (EU)Rechtsform

Merkmale

EF:Eigenfinanzierung; FF:Fremdfinanzierung


Unternehmen und Umwelt2 T l i d U h

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Rechtsformen im berblick II


Drittelparitt:wenn mehr als 500 aber weniger als 2.000 BeschftigteUnterparitt:wenn mehr als 2.000 BeschftigteVolle Paritt:fr Montanbetriebe ab 1.000 Beschftigte (Montanmitbestimmung gilt nicht fr Genossenschaften)

UnternehmerischeMitbestimmung frArbeitnehmer

Keine Vorschrift 25.000 ( 5) 50.000 ( 7)Mindesteigenkapital

Nach Satzung; sonst nachGeschftsguthaben ( 19)

Nach Gesellschaftsvertrag; sonstnach Stammkapitalanteilen ( 29)

Gleichmig auf Stammaktien;Sonderregelung fr Vorzugsaktien ( 60)

GuV-Verteilung

EF-Vorteil: kleine Stckelung; EF-Nachteil: schwankende EK-Basis

durch Austrittsrecht; FFkann durch

Nachschusspflicht gestrkt werden

EF-Vorteil: Haftungsbeschrnkungfr Gesellschafter;

FF-Nachteil: Glubiger verlangenzusztliche Sicherheit

Hervorragend:

kleine EK-Anteile

Handel an Brse

Kapitalmarktzugang fr FF

Finanzierungs-mglichkeiten

zwingend zwingend zwingend

Erleichterung fr kleine und mittelgroe Gesellschaften

Publizitt undPrfung

Volle Kontrollrechte fr Aufsichtsrat;beschrnkte fr

Generalversammlung

Volle Kontrollrechte frGesellschafterversammlung

Volle Kontrollrechte fr AR; ( 111);beschrnkte Informationsrechte fr HV

Kontrollrechte

Uneingeschrnkt fr Genossen-schaft; eingeschrnkt fr Mitglieder;

ggf. Nachschusspflicht

Uneingeschrnkt fr Gesellschaft;eingeschrnkt fr Gesellschafter

Uneingeschrnkt fr Gesellschaft;eingeschrnkt fr Aktionre ( 1)

Haftung

Geschftsfhrer; Weisungsrecht der

Gesellschafterversammlung ( 45)

GmbHG

GmbH

Vorstand; satzungsmige

Beschrnkung mglich ( 27)

GenG

Genossenschaft

Vorstand ( 76 Abs. 1)Leitungsrechte

AktGRechtsgrundlage

AGRechtsform

Merkmale

EF:Eigenfinanzierung; FF:Fremdfinanzierung


Unternehmen und Umwelt2 T l i d U t h

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Aktiengesellschaft (AG)

Grundlagen:

- Die 30 grten Gesellschaften sind im Deutschen Aktienindex Dax gelistet

- Durch bereite Streuung von Aktien ist es mglich, groes Mengen an Eigenkapital durchAktienemissionen aufzubringen

- AG unterliegt starker gesetzlicher ReglementierungAktiengesetz (AktG)

- AG wird von einer oder mehreren Personen gegrndet ( 23 ff. AktG)

- Aktie ist ein Wertpapier, das seinem Inhaber folgende Rechte garantiert:

Stimmrecht auf der Hauptversammlung

Recht auf Gewinnanteil (Dividende)

Aktienbezugsrecht bei Kapitalerhhung

Anteil am Liquidationserls

Allgemeines

Aktiengesellschaft ist eine Kapitalgesellschaft, an der sich Eigenkapitalgeber durchden Erwerb von Aktien beteiligen, die ihre Mitgliedschaftsrechte in der Form eineshandelbaren Wertpapiers beinhalten.

In Deutschland gibt es etwa 7.000 Aktiengesellschaften und KGaA, davon haben ca.

1.000 eine Brsenzulassung, d.h. ihre Aktien knnen an der Brse gekauft undverkauft werden.


Unternehmen und Umwelt2 Typologie des Unternehmens

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Fhrungsorgane einer Aktiengesellschaft I

Merke: Insgesamt hat die AG nach deutschem Recht drei Fhrungsorgane:

Vorstand

Aufsichtsrat (AR)

Hauptversammlung (HV)

Arbeitnehmer-Vertreter

Kapital-VertreterBelegschaft

[HV whlt Kapitalvertreter im AR][in mitbestimmten AGs

whlt BelegschaftArbeitnehmervertreterim AR]



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Fhrungsorgane einer Aktiengesellschaft II

Vorstand ( 76-94 AktG):

Vorstand trifft smtliche Fhrungsentscheidungen selbststndig

und trgt die gesamte Verantwortung fr die wirtschaftlicheEntwicklung der Gesellschaft und das ihm anvertraute Kapital

Vorstand wird durch den AR fr lngstens 5 Jahre bestellt;Wiederwahl mglich

Vorstand besteht meist aus mehreren Personen

Vorstand ist nicht an Weisungen des AR oder der HV gebunden

Vorstand erstellt den Jahresabschluss

Berichtspflichten gegenber AR ( 90 AktG)

Vorstand

Aufsichtsrat

Hauptversammlung


Kapital-Vertreter



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Fhrungsorgane einer Aktiengesellschaft III

Grobritannien/Kanada/Niederlande/Schweden(je 1)

USA (5)99102Irland

Norwegen (2)Schweden (4)Grobritannien (5)1011105Dnemark

Deutschland (4)USA (6)Schweden (8)1327216Finnland

Belgien/Spanien (je 4)Deutschland/Italien(je 7)

Grobritannien/USA (je 8)

1451358Frankreich

Dnemark/Deutschland/Niederlande/Norwegen (je 3)

Finnland (4)Grobritannien/USA (je 5)

1636230Schweden

Grobritannien/Italien (je 4)sterreich (6)USA (8)2243196Deutschland

Brasilien/Grobritannien (je 4)Frankreich/Niederlande (je 5)

USA (8)2530121Belgien

Brasilien/Deutschland/Frankreich/Niederlande (je 2)

Australien/Sdafrika(je 3)

USA (15)2634130Gro-britannien

Belgien/Frankreich (je 8)USA (9)Grobritannien(16)

4650109Niederlande

Belgien/Frankreich/Spanien/Kolumbien (je 1)

USA (3)Argentinien (9)761621Luxemburg

DritthufigstesHerkunftsland2

ZweithufigstesHerkunftsland2

HufigstesHerkunftsland2

Auslnderan-teil in Prozent

Auslnderim Vorstand

Vorstands-mitglieder

Gastland1

Quelle: Harvard Business Manager 8/2008, Daten der Studie Stand 2005.

1Hauptsitz der untersuchten Unternehmen

2Herkunftsland der auslndischen Vorstandsmitglieder



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Fhrungsorgane einer Aktiengesellschaft IV

Aufsichtsrat ( 95-116 AktG):

AR wird von der HV fr lngstens 4 Jahre bestellt

AR hat die Geschftsfhrung des Vorstandes zuberwachen, der ihn mindestens alle drei Monate ber dieLage der Gesellschaft informieren muss

AR bestellt den Vorstand und beruft den Vorstand ab

Vorstand

Aufsichtsrat

Hauptversammlung


Kapital-Vertreter

Mitbestimmung im Aufsichtsrat Parittische Mitbestimmung:

- Belegschaft bestimmt Arbeitnehmervertreter im AR in mitbestimmten Unternehmen

- laut MitbestG (1976) ist der AR bei AGs > 2.000 AN parittisch zu besetzen

- in der Montanindustrie bereits > 1.000 AN parittische Besetzung



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Fhrungsorgane einer Aktiengesellschaft V

Hauptversammlung ( 118-147 AktG):

HV besteht aus den Aktionren der Gesellschaft

Eine Stimme pro Aktie (Ausnahme stimmrechtslose Vorzugsaktien)

HV findet i.d.R. ein Mal im Jahr statt

HV hat keinen Einflu auf die laufendeGeschftsfhrung, fasst aber bestimmte Beschlsse:

- Bestellung der Mitglieder des AR

- Entlastung der Mitglieder des Vorstands

- Beschluss ber Verwendung des Bilanzgewinns

- Kapitalerhhungen und Satzungsnderungen

- Fusionen

- Bestellung des Abschlussprfers (Ergnzung KonTraG 1998)

Vorstand

Aufsichtsrat

Hauptversammlung


Kapital-Vertreter



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Europische Gesellschaft I

Voraussetzungen:

- Nur Gesellschaften aus EU- und EWR-Mitgliedsstaaten knnen sich an derGrndung einer SE beteiligen

- Grenzberschreitendes Element muss vorliegen

- Grundkapital mindestens 120.000

Wichtige Besonderheit:

- Anforderungen an Rechnungslegung, steuerliche Behandlung sowie Handhabung vonInsolvenzen richten sich nach wie vor nach nationalem Recht

Allgemeines

Synonyme: Societas Europaea SE, Europa AG (ugs.)

Neue Rechtsform fr Kapitalgesellschaften in der EU

Grndung seit Ende 2004 mglich

ypo og e des U te e e s


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Europische Gesellschaft II

Eigenschaften:

- SE besitzt eine eigene Rechtspersnlichkeit

- SE ist eine Kapitalgesellschaft, die i.d.R. in mehreren Lndern agiert

- Entstehung durch Verschmelzung nationaler Gesellschaften

durch Grndung einer bergeordneten Holding

durch Grndung einer gemeinsamen Tochtergesellschaft

durch Umwandlung einer nationalen Gesellschaft (z.B. deutsche AG) in eine SE, wenn sie seitmindestens zwei Jahren eine Tochtergesellschaft aus einem anderen Mitgliedstaat hat

Vorteile:

- Konservieren der Mitbestimmungsrechte

- Geschftsfhrung und Kontrolle:Monistisches System mit Board of Directors (in D/AU: Verwaltungsrat)oder dualistisches System mit Vorstand und Aufsichtsrat mglich (z.B. Grobritannien)

- Verlagerung des Geschftssitzes innerhalb der EU wird vereinfacht

yp g


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Europische Gesellschaft: praktische Beispiele

Allianz:

- bernahme von 100% an der italienischen Tochtergesellschaft Riunione Adriatica di SicurtS.p.A.

- Am 13. Oktober 2006 grenzberschreitende Verschmelzung der Allianz AG mit der RiunioneAdriatica di Sicurta S.p.A. zur neuen Rechtsform Allianz SE

Fresenius:

- Zustimmung der auerordentlichen Hauptversammlung am 4. Dezember 2006- nderung der Fresenius AG zur Fresenius SE zum 1. Januar 2007

BASF:

- Abstimmung der Hauptversammlung am 26. April 2007 ber den Vorschlag, die BASF AGAnfang 2008 in die BASF SE umzuwandeln

- Einbeziehung auslndischer Arbeitnehmer in den Aufsichtsrat

- Verkleinerung des Aufsichtsrates von 20 auf 12 Mitglieder

- Sitz des Unternehmens soll in Ludwigshafen am Rhein verbleiben

yp g


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Unterschiede zwischen deutscher Aktiengesellschaft und Europischer Gesellschaft


Verhandlungslsung; ersatzweiseweitestgehende Mitbestimmung

Weitreichende Mitbestimmungnach deutschem Recht

Mitbestimmung

Vorstand; Aufsichtsrat

oderVerwaltungsrat (Board)

Vorstand; AufsichtsratLeitungs- und

Kontrollfunktion

120.000 EUR50.000 EURMindestgrundkapital

Europische GesellschaftDeutsche AktiengesellschaftRegelungsbereich


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Unterscheidung von Personen- und Kapitalgesellschaften: Zusammenfassung

VollhafterGeschftsfhrungVertretung

einfacherkomplexGrndungs-voraussetzung

berwachungsorgan frGeschftsfhrung

Mindestkapital

Abstimmung

Geschftsfhrung

Haftung

juristischeRechtspersnlichkeit

vollhaftende Mitglieder nach Kpfennach Kapitalanteilen

neinja

Mindestens ein Gesellschafter haftet mitPrivatvermgen

Gesellschafter haften nicht mitPrivatvermgen

nur vollhaftende Mitglieder haben Befugniskeine Kapitalbeteiligung ntig

neinja

kein spezielles berwachungsorganeigens aufgestelltes Gremium

PersonengesellschaftKapitalgesellschaften

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Exkurs:

Corporate Governance

Exkurs: Corporate Governance

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Corporate Governance

Die Corporate Governance(engl. Corporate: Krperschaft; Governance: Regieren) thematisiert dieverantwortungsvolle und gute Leitung sowie berwachung von Organisationen, insbesondereUnternehmen.

Kennzeichen guter Corporate Governance:

Managemententscheidungen sollen auf langfristige Wertschpfungausgerichtet werden

Angemessener Umgang mit Risiken (Risikomanagementsysteme: KonTraG) Effiziente Unternehmensleitung

Verantwortungsvolle Wahrung der Aktionrsinteressen

Zielgerichtete Zusammenarbeit der Unternehmensleitung und -berwachung

Transparenz in der Unternehmenskommunikation (TransPuG)

Bei Corporate Governance handelt es sich nicht um ein international einheitliches Regelwerk, sondernbis auf einige wenige international anerkannte, gemeinsame Grundstze, um ein lnderspezifischesVerstndnisvon verantwortungsbewusster Unternehmensfhrung.


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bersicht: Ziele und Gestaltungsfelder der Corporate Governance

Quelle: Whe, 2008, S. 70.

Umsetzung

Instrumente

Gestaltungs- felder

Ziel

Gesetzliche bzw. untergesetzliche Regelungen

Gewaltenteilung Anreizsysteme Risikoberwachungs-

systeme

Informationen frStakeholder

Investor Relations

Strkung von Kontroll-Instanzen

z.B. Aufsichtsrat undWirtschaftsprfer

(2)Transparenz

(1)Strukturen, Prozesse

und Personen

(3)Kontrolle

Erfolgreiche Unternehmensfhrung- Schaffung eines Ordnungsrahmens durch Verteilung von Verfgungsrechten -


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Corporate Governance in der Diskussion

Hintergrund zur verstrkten Diskussion um Corporate Governance:

Entwicklungen in den USA Bilanzskandale von Konzernen wie Enron oder Worldcomerschtterten das Vertrauen der Kapitalmarktteilnehmer in die Rechnungslegung US-amerikanischer Kapitalgesellschaften

Stakeholder fordern grere Transparenz und bessere berwachung

Inhalte:

Verbesserung des Financial Reporting und der Kontrolle in Unternehmen Przisierung der Pflichten des Managements Aufstellung von Verhaltensregeln

Verschrfung der Haftung des Managements

Verpflichtung der Einrichtung eines internen Kontrollsystems

Strkung der Kontrollfunktionen im Board durch die Einsetzung eines Audit-Committees

Sarbanes-Oxley-Act (2002):

Ziel, das Vertrauen der Kapitalmarktteilnehmer in die amerikanische Rechnungslegung undUnternehmensberwachung wiederherzustellen


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Corporate Governance international

Banken (hufig),Keiretsu-Partner (hufig)

Mitarbeiter (immer), Banken(hufig), Politiker (vereinzelt)

Stakeholder-Beteiligung

Dreistufig, institutionen- undhausbankdominiertBoard (einstufig),kapitalmarktorientiertZweistufig,institutionenorientiert,bankdominiert

Kontrolle

Seniorittsprinzip,geringe Erfolgsbeteiligung

Direktorialprinzip,kursabhngige Vergtung

Kollegialittsprinzip,dividendenabhngige

Vergtung

Leitung

Unternehmensinteresse(Stakeholder Value)Shareholder ValueUnternehmensinteresse(Stakeholder Value)Zielsetzung

JapanUSADeutschland

Corporate Governance-Systeme im Vergleich

Quelle: Witt 2000, S. 160.

Das deutsche Corporate-Governance-System kann als mitbestimmtes,zweistufiges und bankenorientiertes System bezeichnet werden.


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Corporate Governance in Deutschland

Besondere Bedeutung der Corporate Governance in deutschen AGs:

Ziel ist es, das unterschiedliche Interesse von Anteilseignern,weiteren Anspruchsgruppen und der Unternehmensleitung zueinem optimalen Ausgleich zu bringen.

Im Mittelpunkt der Diskussion um gute Unternehmensfhrung und -kontrolle inDeutschland stehen die Funktionsteilung der Organe Vorstand und Aufsichtsrat,ihre Zusammenarbeit sowie ihre Beziehung zu Anteilseignern (Shareholder) undweiteren Anspruchsgruppen (Stakeholder).

Two-Tier-Modell (Deutschland): Trennung der Funktionen von Unternehmensleitung(Vorstand) und Kontrolle (Aufsichtsrat)

One-Tier-Modell (USA): Unternehmensleitung und Kontrolle sind in einemGremium angesiedelt (Board-System)


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Gesetzliche Regelungen zu Corporate Governance: KonTraG I

Zielsetzungen:

Erkennen und Abwenden von bestandsgefhrdenden Entwicklungen

Verbesserung der Corporate Governance in deutschen Unternehmen:

- Erhhung der Transparenz

- Verbesserung der Arbeit des Aufsichtsrates

- Strkung der Kontrolle durch die Hauptversammlung

- Verbesserung der Qualitt der Abschlussprfung und der Zusammenarbeit vonAbschlussprfer und Aufsichtsrat

Etablierung moderner Finanzierungs- und Vergtungsinstrumente

Inkrafttreten des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich(KonTraG) am1. Mai 1998 als Reaktion auf zahlreiche Unternehmenskrisen.

Durch das KonTraG werden brsennotierten Gesellschaften umfassende Prfungspflichtenauferlegt.

Q

uelle:FTD,

27.

Jun

i2007


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Gesetzliche Regelungen zu Corporate Governance: KonTraG II

Zentrale Punkte des Gesetzes:

Erweiterung der Haftung von Vorstand, Aufsichtsrat und Wirtschaftsprfern Konkretisierung der Sitzungsfrequenz des Aufsichtsrates Regelungen zur Anzahl der erlaubten Aufsichtsratsmandate einer Person

Stock Options:- Ermglichung der Ausgabe von Optionsrechten (Stock Options) an Arbeitnehmer und

Mitglieder der Geschftsfhrung- Erleichterung der Kapitalbeschaffung zur Finanzierung der Stock Options

Risikomanagement:- Einfhrung eines Frherkennungssystems fr Risiken- Regelmige Prfung (interne Revision) der getroffenen Manahmen des

Risikomanagements

Unternehmen mssen die Ergebnisse ihrer Risikoprfung in einemBesttigungsvermerk zum Abschluss- und Lagebericht verffentlichen

Quelle: FTD, 27. Juni 2007.

D D h C G K d I


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Der Deutsche Corporate Governance Kodex I

Zielgruppe:

Deutsche brsennotierte Gesellschaften, insbesondere Unternehmen des Deutschen Aktienindexes (DAX)

Zielsetzungen des Kodex:

Transparenz fr nationaleund internationale Investorenschaffen

Vertrauen in dieUnternehmensfhrung

deutscher Unternehmenstrken

Przisierung vonVerhaltensregeln frUnternehmen

Der Kodex greift wesentliche vor allem

internationale Kritikpunkte an der deutschenUnternehmensverfassung auf:

Verabschiedung des Deutschen Corporate Governance Kodex am 26. Februar 2002

mangelhafte Ausrichtung auf Aktionrsinteressen

duale Unternehmensverfassung mit Vorstand undAufsichtsrat

mangelnde Transparenz deutscherUnternehmensfhrung

mangelnde Unabhngigkeit deutscher Aufsichtsrte

eingeschrnkte Unabhngigkeit der Abschlussprfer

D D t h C t G K d II


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Der Deutsche Corporate Governance Kodex II

PrambelDer vorliegende Deutsche Corporate Governance Kodex (der "Kodex") stellt wesentliche gesetzliche Vorschriften zur Leitung undberwachung deutscher brsennotierter Gesellschaften (Unternehmensfhrung) dar und enthlt international und nationalanerkannte Standards guter und verantwortungsvoller Unternehmensfhrung. Der Kodex soll das deutsche Corporate GovernanceSystem transparent und nachvollziehbar machen. Er will das Vertrauen der internationalen und nationalen Anleger, der Kunden,der Mitarbeiter und der ffentlichkeit in die Leitung und berwachung deutscher brsennotierter Gesellschaften frdern.

Inhalte des Kodex(Fassung vom 6. Juni 2008)

1.1.Gesetze

(Mu-Vorschriften)

Beziehen sich auf gesetzliche Regelungen, die von denUnternehmen zu beachten sind (z.B. 6.2. Verffentlichungvon Beteiligungsgrenzen durch Vorstand)

2.2. Empfehlungen(Soll-Vorschriften)

Unternehmen knnen hiervon abweichen, mssen diesaber offen legen (z.B. 5.4.4 Wechsel des Vorstandsvorsitzendenin den AR-Vorsitz)

3.3.Anregungen

(Kann-Vorschriften)

Unternehmen knnen davon abweichen, ohne diesoffen legen zu mssen (z.B. 5.3.5 AR kann Ausschssevorsehen, die Entscheidungen treffen)

D D t h C t G K d N E t i kl I


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Der Deutsche Corporate Governance Kodex: Neue Entwicklungen I

Offenlegung von Vorstandsgehltern

4.2.4 Die Gesamtvergtung jedes Vorstandsmitglieds wird, aufgeteilt nach erfolgsunabhngigen,erfolgsbezogenen und Komponenten mit langfristiger Anreizwirkung, unter Namensnennungoffengelegt, soweit nicht die Hauptversammlung mit Dreiviertelmehrheitanderweitig beschlossen

hat.Vorstands-Vergtungs-Offenlegungsgesetz (ab dem Geschftsjahr 2006)

Die Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex analysiert in der Regel einmaljhrlich die Entwicklung der nationalen und internationalen Corporate Governance und beschlietgegebenenfalls notwendige Anpassungen:

Aufsichtsratsmandat des Vorstandsvorsitzenden

5.4.4Der Wechsel des bisherigen Vorstandsvorsitzenden oder eines Vorstandsmitglieds in denAufsichtsratsvorsitz oder den Vorsitz eines Aufsichtsratsausschusses soll nicht

die Regel sein. Eine entsprechende Absicht soll der Hauptversammlungbesonders begrndet werden.

Praktische Relevanz: Beispiel Aufsichtsratsmandat des Vorstandsvorsitzenden


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Praktische Relevanz: Beispiel Aufsichtsratsmandat des Vorstandsvorsitzenden

1992 bis 20052005Heinrich von PiererSiemens

1992 bis 20012001Gerhard CrommeThyssen Krupp

1993 bis 20022002Ferdinand PichVolkswagen

1998 bis 20032003Hasso PlattnerSAP

1996 bis 19971998Gerd KrickFresenius Medical Care

1993 bis 20032004Hans-Jrgen SchnitzlerMnchener Rck

1999 bis 20032003Ulrich HartmannEon

1991 bis 19991999Hubertus von GrnbergContinental

1991 bis 20032003Jrgen WeberLufthansa

1991 bis 20012001Martin KohlhaussenCommerzbank

1999 bis 20022004Joachim MilbergBMW

1992 bis 20022002Manfred SchneiderBayer

1990 bis 20032003Jrgen StrubeBASF

1991 bis 20032003Henning Schulte-NoelleAllianz

Vorstandschef vonseitAufsichtsratschefUnternehmen

Q

uelle:FTD,

13.

Dez

ember2006.

Kontrolleure in eigener Sache:Aufsichtsratschefs von Dax-Konzernen, die zuvor auch Vorstandsvorsitzende waren

Der Deutsche Corporate Governance Kodex: Neue Entwicklungen II


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Der Deutsche Corporate Governance Kodex: Neue Entwicklungen II

Der goldene Handschlag im Corporate Governance Kodex (4.2.3):

Deckelung von Abfindungen fr vorzeitig ausscheidende Vorstndebei zwei Jahresgehltern (=Abfindungs-Cap)

1. Fall

Der Vorstand verlsst vorzeitig das Unternehmen, ohne seinAusscheiden selbst veranlasst zu haben

Obergrenze fr den goldenen Handschlag liegt bei 150 Prozent des Abfindungs-Caps

2. Fall

Der Vorstand hat sein Ausscheiden aus dem Unternehmenselbst verschuldet

keine Abfindung vorgesehen

Quelle:FAZ,

6.

Juli

2007.

Diese Regelungen sind im Kodex als Empfehlungenaufgenommen unddaher fr die Unternehmen unverbindlich.

Anmerkung: Vorstnde mssten diese Regelungen nur befolgen, wenn die Aufsichtsrte bei Vertragsschluss

eine solche Deckelungsklausel gegenber den Managern durchsetzen knnten.

Weitere gesetzliche Regelungen: Transparenz- und Publizittsgesetz (TransPuG)


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Weitere gesetzliche Regelungen: Transparenz- und Publizittsgesetz (TransPuG)

KonTraG TransPuG

Kern und Ziele des TransPuG:

Inkrafttreten am 26. Juli2002

Verpflichtung zur Abgabe einer Entsprechungserklrung ( 161 AktG)

Corporate Governance Kodex besitzt ber TransPuG gesetzliche GrundlageComply-or-Explain

Erhhung der Transparenz der Unternehmensfhrung und -berwachung

Strkung der Konkurrenzfhigkeit des deutschen Kapitalmarktes

Ergebnis:

Im Durchschnitt werden im DAX 97,3 % oder absolut 78,8 aller 81 Empfehlungen befolgt

(Stand: 2007) Nur 4 Empfehlungen werden von weniger als 90 % angenommen.

Kritisch sind z.B.:

- Selbstbehalt bei D&O Versicherungen fr Vorstand und AR

- Wechsel Vorstand

Aufsichtrat

Wechsel an der Spitze I


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Wechsel an der Spitze I

Quelle: FTD, 23.05.2007; Booz Allen Hamilton 2007.

Die Verweildauer von Spitzenmanagern bei Grounternehmen imdeutschsprachigen Raum ist seit 1998 von durchschnittlich 8,3 auf 4,7 Jahre(2006) gesunken. In Europa liegt sie bei 5,7 Jahren.

Bei den Hidden Champions (mittelstndische Weltmarktfhrer) liegt die

Verweildauer bei 20 Jahren! Die Wechselquote fr den deutschsprachigen Raum kletterte von

9,7 % (2005) auf 10,7 % (2006).

Weltweit ist vor allem die Telekommunikationsbranche von der hchsten

Fluktuation im Top-Management betroffen.

Grnde:

Merger & Acquisition

Differenzen zwischen Vorstand und Aufsichtsrat

Leistungsdruck

Umgang mit neuen Themen wie Compliance und Corporate Governance

Zielverfehlung

Wechsel an der Spitze II


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Wechsel an der Spitze II

Die Studie:

Die Strategie- und Technologieberatung Booz Allen Hamilton untersuchte in ihrer StudieCEO Succession 2006 die 2.500 weltweit grten brsennotierten Unternehmen sowie die

Entlassungsgrnde von 357 CEOs. Fr Deutschland wurden ergnzend die 300 grtenUnternehmen in dieser Region analysiert.

Die wichtigsten Ergebnisse im berblick:

Weltweit schieden 14,3% aller CEOs aus (2005: 15,5%)

22% nahmen aufgrund eines Mergers, einer bernahme oder eines Buy-outs ihren Hut

(weltweit), in Europa liegen die durch Merger beeinflussten Wechsel bei 27,3 % 11% aller CEOs schieden aufgrund von Konflikten mit dem Aufsichtsrat aus dem Amt

(1995 lag diese Zahl noch bei 2%), in Europa sogar 22 %

Nur 46% aller Wechsel an der Unternehmensspitze erfolgten geplant

Quelle: FTD, 23.05.2007; Booz Allen Hamilton 2007.

Kritische Analyse: Deutscher Corporate Governance Kodex


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Kritische Analyse: Deutscher Corporate Governance Kodex

Quelle: Steinle 2005, S. 176f.

Vorteile

Stakeholder-Orientierung(Prambel)

Strategische Ausrichtung,Steigerung des nachhaltigenUnternehmenswertes,Unternehmungsinteresse(Vorstand)

Bercksichtigung von

SituationsbedingungendurchStufung der Aussagekategorien inGesetzesverweis, Empfehlungenund Anregungen

Transparenzfunktion(insbesondere Vergtung)

Nachteile

DominierendeFremdkontrollorientierung(Eigenmotivation, Compliance und

Vertrauen unbercksichtigt) Selektive Konstituierung vielfltiger

Regelungen zu einem reinenRisikomanagement(Handlungsraum von Vorstand undAufsichtsrat durch Gefahren

dominiert, Chancen ausgeblendet) Tendenz eines dichten

RegelungskatalogesdurchNachbesserungen undDetaillierungen

Der Nutzen einer wohlverstandenen Corporate Governance besteht nicht nur in der Vorgabe einerallgemeinen One-best-way-Lsung, sondern kann vor allem durch die Definition von Prinzipien

erreicht werden, die Gestaltungs- und Handlungsspielrume zulassen.

berblick


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RechtsformGewinn-

orientierungInternationali-sierungsgrad

Branche undGre


Kooperations-grad

Kooperationsgrad


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p g

Zur Verbesserung der Zielerreichung gehen Unternehmen oftmalsVerbindungen mit anderen Unternehmen ein (z.B. Akquisitionen, Fusionen)

1.1. Wachstum

Synergieeffekte2.2.

Risikostreuung3.3.

intern: z.B. Ausbau Angebot, Steigerung Marktanteil

extern: Unternehmenskonzentration

1+1=3Erzielung von Economies of Scope (=Verbundvorteile)und Economies of Scale (= Reduktion d. lgfr. -Kosten)

Diversifikation,Risikoverteilung auf verschiedene Geschftsfelder

Ziele von Unternehmensverbindungen

Kooperation und Konzentration


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p

Oftmals werden in der Unternehmensfhrung die Begriffe Kooperation und Konzentration unterschieden!

1.1. Kooperation

Konzentration2.2.

Unternehmen arbeiten auf horizontaler, vertikalerund/oder lateraler Ebene zusammen(gesamtes Unternehmen oder Teilbereiche)

rechtliche Selbstndigkeit bleibt erhalten

Beispiele: Agreement, Contractual Joint Venture

Unternehmen schlieen sich auf horizontaler,vertikaler und/oder lateraler Ebene zusammen(gesamtes Unternehmen oder Teilbereiche)

rechtliche Selbstndigkeit wird tangiert

Beispiele: Akquisition, Fusion

Unternehmensverbindungen nach Bindungsintensitt I


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Konsortium Gelegenheitsgesellschaft in Form der Gesellschaft des brgerlichen Rechts ( 705ff. BGB),

die nach auen auch als solche in Erscheinung tritt (z.B. Bankenkonsortium bei Emissionen)

zune

hmendeBindungsintensitt

Kartell ein auf Vertrag oder Beschluss basierender Unternehmenszusammenschluss, wobei die

Beteiligten zwar rechtlich selbststndig bleiben, jedoch ihre wirtschaftliche Selbststndigkeit je nach vertraglicher Gestaltung mehr oder minder stark einschrnken (z.B. Preiskartelle)

Agreements mndliche, aber keine schriftlichen Absprachen zum Zwecke der Wettbewerbsbeschrnkung

Partizipation Gelegenheitsgesellschaft in Form der Gesellschaft des brgerlichen Rechts ( 705ff. BGB),

die nach auen nicht in Erscheinung tritt

Quelle: In Anlehnung an Thommen/Achleitner 2009, S. 97 und Schubert/Kting 1981, S. 10.

Unternehmensverbindungen nach Bindungsintensitt II


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Strategische Allianz (= Contractual Joint Venture) Partnerschaft, bei der in bestimmten Wertschpfungsbereichen kooperiert wird (ohne

Kapitalbeteiligung), um Wettbewerbsvorteile zu generieren Oftmals langfristige Kooperation von groer konomischer Bedeutung fr Unternehmen Beispiel: Star Alliance

Konzern Unter einem Konzern versteht man nach 18 AktG eine Gruppe rechtlich selbststndiger

Unternehmen, die unter einer einheitlichen Leitung stehen Konzern stellt gesellschaftsrechtlichen Rahmen zur Gestaltung und Fhrung von weitgehend

selbststndigen Einzelgesellschaften dar Beispiele: RWE AG, Deutsche Lufthansa AG

Gemeinschaftsunternehmen (= Equity Joint Venture) Zusammenschluss von zwei oder mehr Unternehmen es entsteht ein neues, gemeinsam getragenes Unternehmen

Anteile an einem JV gehren Partnern oftmals zu gleichen Teilen oft Voraussetzung fr internationalen Markteintritt (z.B. in China) Beispiel: Motoren Joint Venture von DaimlerChrysler und Hyundai

zuneh

mendeBindun

gsintensitt

Quelle: In Anlehnung an Thommen/Achleitner 2009, S. 97 und Schubert/Kting 1981, S. 10.

Teure Einkaufstour


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20051,5CVCIsta/Ruhrgas Industries

20062,1ProvidenceKabel Deutschland (63%)

20063,0KKR, PermiraProSieben Sat. 1 (50,5%)

20062,7BlackstoneDeutsche Telekom (4,5%)

20061,6EQTTognum/MTU Friedrichshafen

20063,1EurazeoEuropcar

20063,2BC PartnersBrenntag

20061,3EQTKabel Baden-Wrttemberg

20064,0KKR, Goldman SachsKion

20064,2Nycomed, finanziert durch Alpinvest, NordicCapital, Blackstone

Altana Pharma

JahrKaufpreisin Mrd.

KuferUnternehmen

Die grten Akquisitionen durch Finanzinvestorenin Deutschland seit 2005

Quelle: Avida Advisors, HB PE Handbuch / Wirtschaftswoche vom 2. Juli 2007.

Fusionen berschtzung der Synergieeffekte


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Eine McKinsey Studie gibt Einblicke in den Erfolg vergangener Fusions-Projekte im Hinblickauf Erlssteigerungen und Kosteneinsparungen

0

5

10

15

20

25

30

35

40

100

23

5

13

7

14

8

13

17

Revenue synergies, % of companies(n = 77)

% of anticipated revenue synergies captured after merger

70% of mergers failed to achieveexpected revenue synergies

0

5

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100

3

6

1 4

12 13

25

36

One-quarter overestimated costsynergies by at least 25%

% of anticipated cost synergies captured after merger

Quelle: McKinsey 2002 postmerger-management survey.

Cost synergies, % of companies(n = 92)

The six merger types I


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Bilfinger Bergerand

Rheinhold & Mahla

Partial horizontal integration of companies that generally were notcompetitors, and where target is focused on one part of acquirers value

chain (often marketing, distribution or R&D). Acquirer gains access tokey know-how and technologies to strenghten core competencies andincrease customer value.

Competency extension

PepsiCoand

Quaker Oats

Horizontal integration of non-competitors that serve the same customerswith different products and services. The objective is to complement theportfolio and cross-sell products and services, and is sometimes driven

by economies of scale upstream in sales and marketing.

Product extension

Anthemand

Trigon Healthcare

Horizontal integration of companies in same industry, but servingdifferent regions. Merging companies want to gain quick access to newgeographic segments and local know-how or to increase global market

share.

Regional extension

Carrefourand

Promods

Horizontal integration of direct competitors to increase market share andachieve economies of scale.

Volume extension

ExamplesDescriptionMerger type

Quelle: A.T. Kearney 2008. Acquiring company Target company

The six merger types II


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Mittal Steeland

Kryvorizhstal

Vertical integration of upstream suppliers to safeguard strategicresources or take advantage of the dwindling power of the supply

market.

Backward extension

Vodafoneand

Singlepoint

Vertical integration of downstream customers or vendors to acquireadditional market segments, channels, and, potentially, end customers.

Forward extension

ExamplesDescriptionMerger type


Volume-driven mergers are the dominant type


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0

20

40

60

80

100

120

Volume

extension

Regional

extension

Product

extension

Competency

extension

Forward

extension

Backward

extension

Business

extension

120

2321

7 2 1 1

Quelle: A.T. Kearney 2008.

Sample database (number of mergers)

Total:175

Selected merger opportunities and risks by type


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Create integration barriers - For acquirer: resistance to new approaches (not invented here syndrome) - For target: cultural misfit

Lose targets sales, customers and keyemployees, acquiring company shell only

Gain new competencies such as experts,skills, patents, technologies and marketing

Complement services for the long term

Competency extension

Have insufficient product knowledge

Lose sales people during integration

Trigger conflicts in brand and positioning

Develop customer base by cross-sellingand combining products and services forunique selling proposition

Realize specific synergies, potentially insales and marketing

Product extension

Generate cultural clashes and resistanceto developing synergies

Provide standardized offerings withoutregard to regional requirements

Enter new growth regions

Achieve economies of scale

Diversify risk

Access new best practices and improveofferings

Regional extension

Lose sales and customers

Realize few gains from synergies becauseof poor integration know-how

Create organizational barriers because of

cultural misfit

Achieve economies of scale

Expand market and buying power

Access new best practices and improveofferings

Volume extension

RisksOpportunitiesMerger type


berblick


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RechtsformGewinn-

orientierungBranche und

Gre


Kooperations-grad

Internationali-sierungsgrad

Internationalisierung von deutschen Grounternehmen


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Fazit: Internationalisierungsentscheidungen sind oftmals eher absatz- als kostengetrieben!

kein Einfluss sehr starker Einfluss

Verringerung der Abhngigkeit von LieferantenVerbesserung der Lieferqualitt

Geringere Logistikkosten

Kundennhe durch Marktprsenz

Steuervorteile und SubventionenSicherung auslndischer Beschaffungsquellen

berwindung von Handelsbarrieren

Geringere PersonalkostenGeringere Sachkosten

Partizipation an strategischen Kooperationen

Sicherung bzw. Ausbau bestehender MrkteDiversifizierung des Markt-PF/Risikostreuung

Aufbau neuer Mrkte

Absatzorien-tierte Motive im

Vordergrund

n= 102

Absatzorientierte MotiveKostenorientierte MotiveBeschaffungsorientierteMotiveSonstige Motive

Motive der Internationalisierung bei Grounternehmen

Quelle: Gilbert/Behnam/Luber 2005.

Internationalisierungsstufen (Markteintrittsstrategien)


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100%

Tochter-gesellschaft

Auslands-niederlassung

Joint Venture

Franchising

Lizenzvergabe

ExportKapital- &Management-leistungenim Heimatland

Kapital- & Managementleistungenim Gastland

100%

Quelle:Schie

renbeck2000,

S.4

5.

Lizenzierung


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Definition: Allgemein ist eine Lizenz(lat. licere= erlaubt sein) eine Erlaubnis, Dinge zu tun, die ohne diese

Lizenz verboten sind

Vertragliche Vereinbarung zwischen Lizenzgeber und Lizenznehmer

Lizenzgeber bertrgt dem Lizenznehmer das Recht zur Nutzung seines Eigentums fr einebestimmte Zeit und gegen eine Lizenzgebhr

Bei diesem Eigentum kann es sich u.a. um ein Patent, Know-How oder eine Marke handeln

Lizenzen

Patent-lizenzen

Know-how-Lizenzen

Herstellungs-lizenz

Gebrauchs-lizenz

Vertriebs-lizenz

Marken-lizenz

Formen von Lizenzen

Formen von Lizenzen: Erluterung


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Quelle: Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 561, 645.

Patentlizenz: Genehmigung einer gewerblichen Nutzung rechtlich geschtzter Technologienund so genannter Gebrauchsmuster (Erlaubnis zur Benutzung); kein aktivesVerhalten des Lizenzgebers (z.B. Pharmaprodukte)

Know-how-Lizenz: Betrifft rechtlich nicht geschtzte Kenntnisse; beinhaltet die Pflicht derKenntnisverschaffung durch den Lizenzgeber (z.B. Software)

Herstellungslizenz: Berechtigung erstreckt sich auf die Produktion; den Vertrieb bernimmt hufigder Lizenzgeber (z.B. Modeartikel, weie Ware)

Gebrauchslizenz: Lizenzgeber erlaubt dem Lizenznehmer den Einbau eines Teilaggregats in eingreres System oder den Gebrauch einer Produktionstechnik (z.B. Computer)

Vertriebslizenz: Der Vertrieb eines Produktes oder des Know-hows wird ermglicht(z.B. Merchandising im Sportbereich)

Markenlizenz: Berechtigung, ein Warenzeichen oder eine bestimmte Ausstattung zu benutzen(z.B. Modeartikel wie Hilfiger und Lacoste)

Beispiele fr Lizenzprodukte I


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Der Elektronikhersteller Philipshat sichjngst von seiner Monitorsparte getrennt unddie Markenlizenz an den chinesischenProduzenten TPV Technology verkauft. DieChinesen waren bislang nur im Billigsegment

aktiv; nun wollen sie selbst Markenprodukteanbieten.

Auf allen Kontinenten lsstMattel seine bekannten

Barbie-Puppen nebstZubehr in Lizenz

produzieren. Die Markeselbst htet der Konzern

jedoch wie einen Augapfel.

Im Zuge seiner Sanierung trennte sich derUS-Autokonzern Fordvon der MarkeLand Rover und verkaufte sie zusammenmit der Nobelmarke Jaguar an den indischen Tata-Konzern. Wann die ersten Land Rover aus Indienausgeliefert werden, ist noch unklar.

Robert Bosch Hausgertelsst seit vielen Jahren bei

der chinesischen TochterRBCP seine Gerte in

Lizenz herstellen. Geradebei weier Ware hat die

Lizenzfertigung in FernostTradition.

Beimtrkischen Elektronikkonzern Vestel werdenverschiedene Gerte von Hewlett-PackardinLizenz gefertigt. Vestel gilt als stiller Riese unterden so genannten OEM-Lieferanten.

Quelle: FTD.de, 11. Juli 2008.

Beispiele fr Lizenzprodukte II


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Vestel unterhlt auch mit demHaushaltswarenhersteller TefaleinLizenzabkommen. Dessen spezial-beschichtete Tpfe und Pfannen sind in derTrkei und anderen vorderasiatischenLndern ebenso begehrt wie Waschmaschinen von Whirlpool.

Vestel hat erst krzlich einLizenzabkommen mit dem

Elektronikkonzern abgeschlossen,der in Deutschland brigens eine

Vertriebsvereinbarung mit Bauknechthat.Auch die Technik der jngstenTelefunken-Fernseherstammt ausder Trkei. Vestel baut die Gerte frTelefunken Licensing, die in diesemJahr in Deutschland mit dem Verkauf derGerte beginnen will.

Als besonders spektakulr gilt der Aufstiegvon Legend. Das Unternehmen aus Chinabernahm vor einigen Jahren das PC- undNotebook-Geschft von IBM, firmierte um

zu Lenovo und behauptet seither eineSpitzenposition im Hardware-Markt.

Quelle: FTD.de, 11. Juli 2008.

Kritische Analyse: Lizenzierung


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Kosten- und Risikominimierung imVergleich zu Direktinvestitionen imAusland

Schnelle Markterschlieung Umgehen von Markteintrittsbarrieren

Positive Spill-over Effekte aufandere Produkte/Dienstleistungendes Unternehmens mglich

Vorteile

blicherweise geringere Rckflsseals aus Franchising oderDirektinvestitionen

Kontrolle des Lizenznehmersproblematisch

Negative Spill-over Effekte aufandere Produkte/Dienstleistungendes Unternehmens mglich

Nachteile

Franchising


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Definition: Umfassende Lizenzierungsvereinbarung

Franchise-Geber rumt dem Franchise-Nehmer die Nutzung eines ganzenGeschftskonzeptes ein, das normalerweise folgende Bestandteile hat:

- Markenzeichen- Geschftsorganisation

- Schulung der Mitarbeiter und Know-how

Der Franchise-Nehmer verpflichtet sich, die vorgegebenen Regeln undVerfahrensweisen zu beachten

Die Lizenz-Geber erhlt eine Lizenz-Gebhr

Unterschied zu Lizenzierung:

Lngere Vertragslaufzeit Ermglicht strkere Kontrolle des Franchise-Nehmers

Franchising umfasst i.d.R. ein greres Bndel an Rechten und bertragenenRessourcen(z.B. Marketingunterlagen, Kredite, Zugang zu Werbung, Finanzierung)

Beispiele fr Franchisingsysteme


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Vapiano, SystemgastronomieGrndung: 2002Restaurants:23 in Dtl., 14 im Ausland (Stand:August 2008)Konzept:Selbstbedienung in Kombination mitChipkarten, frische und individuelle Zubereitung von

italienischen Speisen wie Pasta und Pizza

Quelle: vapiano.de; VisAvis Economy Mai 2008; fredbutler.com; subway-sandwiches.de; mcdonalds.de; ihgplc.com.

Fred Butler, TextilreinigungTochtergesellschaft der Linde Group

Shops:23 in Dtl., europaweit 34(Stand: August 2008)

Konzept:Textilien werden mit recyceltem

CO2 gereinigt und es werden nur biologischabbaubare Reinigungszustze verwendet

Subway, SystemgastronomieRestaurants:631 in Dtl., mehr als 29.500weltweit (Stand: August 2008)Konzept:Frische und individuelle Zubereitung vonSandwiches, Selbstbedienung

McDonalds, SystemgastronomieRestaurants:1.302 in Dtl.,davon 956 im Franchise-Modell

(Stand: Geschftsjahr 2007)Konzept:Schnellrestaurant,Kopplung von Hamburger-Herstellung undImmobilienvermarktung, Strategische Partnerschaftmit Coca Cola

Holiday INN, HotelMarke der InterContinentalHotels Group

Hotels:1.371 Hotels weltweit(Stand: August 2008)

Markenfamilie: Holiday Inn und

Holiday Inn ExpressKonzept:Weltweiter Service und Qualitt fr

Geschfts- und Privatkunden

Kritische Analyse: Franchising


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Rckgriff auf Erfahrung undKompetenzen des Franchisegebers

Erfolgreiche Geschftsmodelleknnen multipliziert werden

Kosten- und Risikominimierung imVergleich zu Direktinvestitionen imAusland

Schnelle Markterschlieung

Vorteile

Kontrolle der Produktion und derMarketing-Aktivitten des Franchise-Nehmers kann problematisch sein

Negative Spill-over Effekte auf

andere Produkte/Dienstleistungendes Unternehmens mglich

Schwierig, Franchise-Nehmer frdas Konzept zu gewinnen, daInvestitionen notwendig

Anpassung des Konzepts an lokaleBedingungen knnen zu geringerenGewinnen fhren

Nachteile

Joint Venture


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1. Contractual Joint Venture CJV (Cooperative Joint Venture) Gemeinschafltiche Vereinbarung zwischen Unternehmen Gewinne und

Verantwortlichkeiten werden jedem Partner gem Vertrag zugeordnet

Die meisten CJV beinhalten keine Grndung eines neuen Unternehmens

Beispiele: F&E- Partnerschaften, Ko-Produktionen, Allianzen Luftfahrt Gilt nicht als Direktinvestition

2. Equity Joint Venture - EJV

Zwei oder mehr Unternehmen haben eine Eigenkapitalbeteiligung an einemdritten Unternehmen

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