Softgarden

Hintergrund

Softgarden ist ein 1999 aus dem »Institut für künstliche

Intelligenz« der Universität Saarbrücken herausgegrün-

detes Start-up. Seit 2002 ist das komplett aus Digital

Natives bestehende Unternehmen einer der jüngsten

und innovativsten Herausforderer im deutschen Markt

für Bewerbermanagement- und eRecruitingsoftware

(kurz: BMS). Neben integrierten Enterprisesuites für

große Organisationen führt die Softwareschmiede re-

gelmäßig Branchenneuerungen in Form von Einzellö-

sungen ein (z. B. mit seinem Social Web Sourcing-Tool

»jobs for friends«). Dies blieb branchenintern nicht un-

bemerkt und 2006 stieg TMP-Worldwide, die Stamm-

gesellschaft von monster.com, mit einer Beteiligung im

Unternehmen ein.

Herausforderung und Ziele

Trotz oder gerade wegen seiner Innovationsfähigkeit

plagten Softgarden jedoch einige Probleme. Zum ei-

nen war es im Vergleich zu den etablierten Anbietern

zu jung und unbekannt als dass es bei den komplexen

Ausschreibungen und Pitches regelmäßig berücksich-

tigt wurde.

Zum anderen sorgte der IT-Hintergrund des Start-ups

regelmäßig für Verständigungsschwierigkeiten mit den

Verantwortungsträgern aus dem Personalbereich, die

nicht selten mangels techn. Verständnisses die Inno-

vationspotentiale von Softgardenlösungen verkannten.

Die »Softgarden-Techies« waren ihrer Zeit oft voraus

und konnten ihre komplexen Social Web-Tools und

die damit verbundenen HR-Prozessrestrukturierungen

gegenüber angestammten Personalverantwortlichen

nicht adäquat artikulieren. Dies lag unter anderem an

fehlender Empathie für typische »Personalertätigkei-

ten« und das Selbstverständnis von HR-Managern.

Hinzu kam, dass das Unternehmen an einem Punkt

angekommen war, an dem es neben einer optimierten

Wahrnehmung auf Kundenseite auch für seine eige-

nen, dringend anstehenden Rekrutierungsaktivitäten

ein klares Profil benötigte. Aus diesen und vielen wei-

teren Gründen wandte sich Softgarden 2008 an ein

vierköpfiges studentisches Abschlussprojektteam der

Universität der Künste Berlin, dem Jan Schmiedgen

angehörte.

Jan Schmiedgen -

Markenberatung

Ailinger Straße 72

D-88046 Friedrichshafen

T +49 (7541) 3 56 08 33

F +49 (7541) 3 56 08 33

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Fragen an den Klienten?

softgarden GmbH – Berlin

Dominik Faber (GF)

Albrechtstraße 18

D-10117 Berlin

T +49 (0)30 275 96 – 253

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d.faber@softgarden.de

www.softgarden.de

„Es war anstrengend, teilweise ernüchternd und hat an unserer Kundenwahrnehmung gerüttelt. [...] Ich glaube jedes Unter-nehmen sollte einen solchen Prozess einmal durchlaufen. Die Reise ist jeden Schritt wert und öffnet die Augen.“

// C

ASE

STUD

Y

1»

Dominik Faber, Geschäftsführer Softgarden

softgarden GmbH // Büro Berlin: Albrechtstraße 18, 10117 Berlin // Büro Saarbrücken: Grülingsstraße 10, 66113 SaarbrückenT +49. 681. 309 80 - 302 // F +49. 681. 309 80 - 303 // www.twitter.com/softgarden // www.facebook.com/softgarden // www.softgarden.de

2

Innerhalb von sechs Monaten sollten die Studenten

der »Gesellschafts- und Wirtschaftskommunikation«

folgende Aufgaben lösen:

· Identifikation kritischer Bedürfnisse, Ängste und

Motive von Bestandsklienten und Kunden in spe für

ein besseres Verständnis ihrer beruflicher Lebens-

welten

· Imageaufbau und -wandel weg vom lediglich

kleinen, kreativen »IT-Unternehmen« hin zu einer

innovativen »HR-affinen Beratungsfirma«

· Hilfe bei der Formulierung der Softgarden-Identität

und Erarbeitung einer klaren Positionierung

Softgarden verfolgte damit mehrere Ziele. Zum ei-

nen sollten die strategischen Grundlagen für weiteres

Wachstum und eine geplante Internationalisierung

geschaffen werden. Dafür benötigte das IT-lastige

Unternehmen dringend ein tieferes Verständnis sei-

ner Kunden um im Wettbewerb mit seinen wichtigsten

Opponenten (mit HR-Hintergrund) fachlich und argu-

mentativ bestehen zu können. Nur so könnte es zum

anderen auch die Berührungsängste von Personalern

mit Social Web Recruiting abbauen.

Lösungsansatz

Unser Team führte zunächst eine aufwändige User-

und Context Research Analyse durch. Aus Kontextper-

spektive erarbeiteten wir z. B. im Rahmen einer Markt-

und Umfeldbetrachtung strategische Implikationen,

die sich aus aktuellen Trends für Softgarden ergeben.

Als wichtigste Grundlage hierfür dienten zahlreiche

Experteninterviews und Desk Research. Aber auch die

Auswertung von Industriestrukturmerkmalen, techn.

Lösungsalternativen (Produktbenchmarking und -ana-

lyse) sowie die Analyse des Softgarden-(Themen-)

Wettbewerbs wurden als Entscheidungsgrundlagen

zusammengetragen.

Aus Userperspektive konnten zahlreiche Insights über

verschiedenste Stakeholdersichten generiert werden.

Am intensivsten wurde dabei die Interaktion der Ak-

teure sog. »Buying Center« untersucht, die üblicher-

weise sowohl Kaufentscheidungen für BMS treffen,

als auch im täglichen Betrieb als User damit arbeiten

müssen. Zur Verständnisgewinnung entwickelten wir

prototypische Customer Journeys, Day in Life-Doku-

mentationen und »Moments of Truth-« bzw. Kontakt-

punktanalysen, die bestehende Informationen z. B.

Gestaltungsanmutung altes Corporate Design Softgarden

Softgarden hoffte sein Profil über einen »einfachen und attraktiv-itätssteigernden« Corporate Design Relaunch schärfen zu können.Aber auch wenn das alte Design den tatsächlichen Cha-rakter des Unterneh-mens mit seinem Innovationsdrang, seiner Web 2.0-At-titüde und seinem Wegbereitungsna-turell nicht adäquat auszudrücken vermochte, griff diese Herangehensweise zu kurz. Softgardens Prob-leme waren zu vielschichtig, als dass man sie lediglich über »Oberflächen-kosmetik« hätte lösen können ...

Visuelle Wettbewerbsanalyse: Softgarden

Blatt 13 von 16

www.softgarden.de

Bildsprache / Iconografie

siehe Kommunikationsaudit

Produktdesign / InterfacedesignClaim / SchlüsselbotschaftenSignet

Illustrationsstil

Typografie

﹜

Gestaltungsprinzip / Ausgewählte MedienFarbklima

Copyright softgarden GmbH

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Siegel/Co-Branding/Submarken

Personakonstruk-tionen der typischen Projektstakeholder eines Buying Centers halfen die nötige Empathie und Orientierung zu entwicklen, die nötig waren um ein besseres Nutzerver-ständnis zu erlangen, sowohl für die Produktentwick-lung, als auch für zukünftige Market-ingaktivitäten.

So konnten die Sichten aus Mitarbeiter- und Ge-

schäftsführungsperspektive (über teilnehmende Beob-

achtung, Einzelnterviews und Gruppendiskussionen)

anhand einer umfangreichen Datenfülle abgeglichen

werden. Ergänzt wurde dies um moderierte Marken-

workshops mit den Beteiligten im Unternehmen.

Auf der erarbeiteten Datenbasis entwickelten wir ge-

meinsam mit Softgarden ein klar artikuliertes Leitbild

sowie Markenplattformen, sowohl für Unternehmens-

marke als auch die einzelnen Produktmarken, die nun

innerhalb einer »Branded House«-Markenarchitektur

organisiert werden.

3

aus dem typischen Softgarden-Kundenlebenszyklus

anreicherten und transparenter machen sollten. Zur

Gewinnung dieser Information wurden ausgewählte

Personaler (Kunden, ehemalige Kunden und Nichtkun-

den) in ihrem Arbeitsumfeld mit Hilfe qualitativer Leit-

fadeninterviews untersucht. Dabei traten die Stärken

und Schwächen von Softgarden, aber auch der Alter-

nativlösungen klar zutage.

Auch die interne Sicht wurde berücksichtigt. Im Pro-

jektzeitraum arbeitete das Team in den Büros von Soft-

garden, was eine Untersuchung der Unternehmens-

kultur immens erleichterte.

User- und Context Research

Der typische Kundenlebenszyk-lus von Softgarden wurde darauf untersucht, ob und vor allem, wie die Overall Customer Experience weiter optimiert werden kann.

Ausschnitt aus dem Persona Movie "Frau Stelldichein", der die User Insights anschaulich in der finalen Forschungspräsentation darstellte.

4Am Ende von Nutzer-, Kontext- und Marktanalyse lagen uns reich-haltige Insights (General-, Cat-egory-, Brand- & Product Insight) vor, auf deren Basis wir die Marken-plattformen für Unternehmen und Produkte entwickeln konnten.Zunächst führten wir einen Abgleich von Market- und Resource-based view durch, der gefolgt von einer Betrach-tung der aktuellen, kommunizierten, idealen sowie der angestrebten Markenidentität zu einer realisitschen Reformulierung von Softgardens Marken-versprechen führte.

Markenplattform

Neben den markenstrategischen Überlegungen wur-

den auch klar zu forcierende Themenstränge für Soft-

gardens zukünftige Kommunikationsstrategie konzi-

piert. Ergänzt wurde dies um zahlreiche Empfehlungen

zur optimierten Kundeninterfacegestaltung i. S. eines

verbesserten Service Designs. So konnten z. B. exakt

jene »Pain Points« auf Kundenseite identifiziert wer-

den, die Softgarden als Abbruch- oder Störkriterium

von Kauf- und Implementierungsprozessen in der Ver-

gangenheit das Leben schwer machten.

In diesem Zusammenhang führte Jan Schmiedgen im

Rahmen seiner Studienabschlussarbeit auch eine Ge-

schäftsmodellanalyse durch, die prüfte inwieweit das

neue Markenversprechen Softgardens aktuell in der

Lage ist, auch wirklich alle Facetten des Unterneh-

mens zu durchdringen. Auch hier wurden i. S. einer

Customer Experience-Optimierung, konkrete Hand-

lungsempfehlungen zur Rekonfiguration erfolgskriti-

scher Building Blocks abgegeben.

hell

blass und etwas langweilig

Turnschuhe und Jeans

Die Jungen Innovativen

Dominik Faber

kompetent

jung

authentisch

ehrlich /

verbindlich/aufrichtig

offen für Neues

"da arbeiten auch Frauen"

passiv /

intransparent

entspannt

Kunde als Bittsteller:Holschuld

nicht genau zuhören /

interpretieren von Wünschen

kreativ

modular / nicht überladen

weich / feminin

teilweiseunausgereift

keine "HR-Natives"

nutzer-freundliche Software

Farbe "Babyblau"

Angenehmes Design

freundlich

Bild: BlumenTulpen

studentisch /Start-up

schnelle Reaktion

hochflexibel

"IT-Bude"

Name

Soft

Garden

Software

unkomplizierte Beziehung:

Patient - Arzt

Markenbild "softgarden"

überraschend

Legende

ausgeprägte Stärken

ausgeprägte Schwächen

Muster

Attribut

Zusammenhang

starker Zusammenhang

Bachelor Thesis

- 51 -

Abbildung 14: Kernprozess »03 – Change- und Feature Request« (Eigene Darstellung nach Faber, 2009)

Softgardens Al-leinstellungsmerkmal – des seiner Zeit voraus agierenden, eRecruitingpioniers – findet seinen Niederschlag in dem neuen Claim: „…won't believe it's eRecruiting!”

Idealziel eines eRecruiting- und Bewerbermanage-mentsystems ist es den einen passenden Bewerber aus tausend verschie-denen Kandidaten zu finden.Das neue Cor-porate Design drückt Softgardens diesbezügliches Selbstbewußtsein mit dem »Flow« aus. Die vielen individuellen Linien symbolisieren zum einen die etlichen Bewerber, die am Ende zu dem Einen passenden ge-filtert werden. Zum anderen drücken sie Softgardens Selbstverständnis aus, permanent neue Strömungen und Trends der Web 2.0 Generationen zu neuen Produkten zu verarbeiten.

5Corporate Design

Last but not least übersetzten wir in Zusammenar-

beit mit dem skandinavisch-deutschen Designbüro

»Upstruct« die nun klar artikulierte Softgarden-Identität

ins Visuelle.

Visuelle Wettbewerbsanalyse: Softgarden

Blatt 15 von 16

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NEW YORK1010 Northern Boulevard, Suite 328Great Neck, NY 11021, United StatesTel.: 516.301.2121

CHICAGOOne Energy Center40 Shuman BoulevardNaperville, IL 60563, United StatesTel.: 630.983.9609Fax: 630.983.9509

QUÉBECR&D Facility330, rue St-Vallier Est, Bureau 400Québec (Québec) G1K 9C5, CanadaTel.: 418.524.5665Fax: 418.524.8899

TORONTO1235 Bay Street, Suite 1000Toronto (Ontario) M5R 3K4, CanadaTel.: 416.646.1680Fax: 416.646.1688

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PARIS19, Boulevard Malesherbes75008 ParisFranceTel.: +33(0) 1 55.27.36.62Fax: +33(0) 1 55.27.37.00

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CONTACTwww.taleo.com – info@taleo.com1.888.836.3669 – U.S.1.888.922.5665 – International1.888.561.5665 – Customer Service

ABOUT TALEO Leading organizations worldwide use Taleo on demand talent management solutions to assess, acquire, develop, and align their workforce for improved business performance.Copyright © 2006 Taleo Corporation. All rights reserved. No portion of this document may be reproduced in any form without the prior written permission of Taleo Corporation.

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- 1 - © Copyright Jobpartners 1998-2006

Im Vorfeld der Corporate Design Erarbeitung wurde eine visuelle Wet-tbewerbsanalyse durchgeführt, in der die Markenmuster der Mitbewerber zu denen Softgardens in Beziehung gestellt wurden.Kleiner Spaß am Rande: Die Farben des Flows entsprech-en den Primärfarben der Wettbewerber.

Ergebnis

Derzeit befindet sich Softgarden noch mitten in sei-

nem tiefgreifenden Strategiewechsel und ist gerade

erst dabei sowohl neues Erscheinungsbild als auch

optimiertes Service Design zu implementieren. Daher

liegen noch keine Key Performance Indikatoren oder

ähnliche Erfolgsmessgrößen vor. Hinzu kommt, dass

die Weltwirtschaftskrise sich auch auf Budgets im Per-

sonalbereich auswirkt und die Ergebnisse der Strate-

giearbeit erst in einigen Jahren sichtbar sein werden.

Dennoch konnten bereits Etappenerfolge verbucht

werden: So wurde die strategische Zusammenarbeit

mit TMP weiter intensiviert, die Mitarbeiter und Kun-

den reagierten durchweg sehr positiv auf das neue

Erscheinungsbild und die Unternehmensberatung

»Roland Berger« konnte als neuer Klient gewonnen

werden.

Der Flow zieht sich als Gestaltungsele-ment durch alle Medien.Die einzelnen Produktmarken wurden unter dem Dach Softgarden integriert und bezie-hen ihre jeweilige Tonalität aus dem Farbsspektrum des Flows.

6

TMP Worldwide wird als strat-egischer Partner und Vertrauensga-rant in Form eines Labels auf allen Medien prominent hervorgehoben.Diese Art von »Gütesiegel« verleiht Softgarden mehr Gewicht in Ausschreibungen oder Wet-tbewerbspräsentationen in denen sich das junge Unternehmen gegen etablierte Branchengrößen durch-setzen muss.

Implementierung: Print

Die Website Soft-gardens wurde von Jan Schmiedgen von Grund auf neu geplant.Im Konzeptions-vorfeld konnten basierend auf den Ergebnissen unseres User Research und eines anschließenden Keyword Research jene Suchbegriffe identifiziert, die in der Suchlogik von Personalern eine bedeutende Rolle spielen. Auf diese Schlüsselphrasen wurde die Site suchanatomisch optimiert.

Der Softgarden Webre-launch befindet sich derzeit noch im Aufbau. Eine neue Informationsarchitektur berücksichtigt den In-formationsbedarf unter-schiedlicher Nutzergruppen (z. B. Rechercheuser vs. Bestandskunden) und wird zukünftig um zahlreiche Hilfs- und Supportfunk-tionen für bestehende User bereichert.

7Implementierung: Online

Bachelor Thesis

- 51 -

Abbildung 14: Kernprozess »03 – Change- und Feature Request« (Eigene Darstellung nach Faber, 2009)

GeschäftsmodellanalyseDie Analyse umfasste grob die folgenden Schritte: Kun-densegementierung, Marktdefinition un-ter Berücksichtigung von Alternativlösun-gen branchenfremder Anbieter, Erstellung einer optimierten Channelstrategie, Ideation neuer Kun-denbeziehungsmodi, Untersuchung kritischer Schlüs-selressourcen und -aktivitäten sowie Erweiterungsop-tionen des Partner-netzwerkes. In diesem Zusam-menhang wurden auch Erlösmodell und Kostenstruktur beleuchtet.

8

Implementierung der Positionierungsstrategie

Ein zu ambitioniertes und von der Organisationsre-

alität losgelöstes Markenversprechen läuft Gefahr

genau dann kontraproduktiv zu wirken, wenn sich

die Markenerfahrungen der Kunden nicht mit den

geweckten Erwartungen decken. Daher untersuchte

Jan Schmiedgen im Rahmen seiner Studienabschlus-

sarbeit alle Parameter des Softgarden-Business

Designs auf ihr Vermögen, die neue Value Propositi-

on einzulösen. Dabei gab er Optimierungs- und Re-

konfigurationsempfehlungen über alle Bausteine des

Geschäftssystems. Da diese untereinander abhängig

sind, durften sie nicht in Isolation betrachtet werden

und mussten jeweils in ihren Interdependenzen auf das

neue Wertversprechen ausgerichtet werden.

Kurzdarstellung von Softgardens Value Proposition Struktur