42
e k F i r m n u n d e n -Firmenkundenstudie Bedrohungen erkennen – Chancen nutzen 2013

2013 den - BankingHub · PDF fileIm Kapitel 3 werden die zehn Handlungsfelder im Firmenkundengeschäft auf - ... Der Vorsprung der Sparkassen und auch Genossenschaftsbanken ist im

  • Upload
    dohanh

  • View
    219

  • Download
    0

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: 2013 den - BankingHub · PDF fileIm Kapitel 3 werden die zehn Handlungsfelder im Firmenkundengeschäft auf - ... Der Vorsprung der Sparkassen und auch Genossenschaftsbanken ist im

ekFirmnun

den

2013 -

80 -

001

www.zeb.de

-FirmenkundenstudieBedrohungen erkennen – Chancen nutzen

2013

Page 2: 2013 den - BankingHub · PDF fileIm Kapitel 3 werden die zehn Handlungsfelder im Firmenkundengeschäft auf - ... Der Vorsprung der Sparkassen und auch Genossenschaftsbanken ist im
Page 3: 2013 den - BankingHub · PDF fileIm Kapitel 3 werden die zehn Handlungsfelder im Firmenkundengeschäft auf - ... Der Vorsprung der Sparkassen und auch Genossenschaftsbanken ist im

Inhalt

Setup und Zielsetzung 2 Grundlage Studienergebnisse 2 Zielsetzung und Aufbau 3

1 Aktuelle Marktsituation 4 Wallet-Sizing FK 4 Ertragsmix 6 Kundenreichweiten 7 Aktiv- und Passivvolumina 7 Firmenkunden – ein attraktives Geschäftsfeld 9

2 Bedrohungen 10 Wirtschaftliche Rahmenbedingungen 10 Wettbewerb 12 Institutsseitig getriebene Wettbewerbsintensivierung 12 Marktseitig getriebene Wettbewerbsintensivierung 12 Ertragsspezifische Bedrohungen 14 Bedrohungen Aktivgeschäft 15 Bedrohungen Passivgeschäft 16 Bedrohungen Provisionsgeschäft 17 Bedrohungen Basel III 18 Zusammenfassung 19

3 Chancen 20 Kernbankanspruch durchsetzen 21 Kleine Firmenkunden rentabilisieren 22 Neukundengewinnung forcieren 24 Versicherungswallet angreifen 26 Im Auslandsgeschäft wachsen 28 Kompetenz im Corporate Finance/Kapitalmarktgeschäft auf-/ausbauen 29 Preisdurchsetzung professionalisieren 30 Kreditprozesse marktfähig organisieren 31 Digitalisierung nutzen 32 Firmenkundenteam weiterentwickeln 34

4 Fazit 37

Kontakt 38

Page 4: 2013 den - BankingHub · PDF fileIm Kapitel 3 werden die zehn Handlungsfelder im Firmenkundengeschäft auf - ... Der Vorsprung der Sparkassen und auch Genossenschaftsbanken ist im

2

Setup und ZielsetzungGrundlage Studienergebnisse

Nach den Vorgängerstudien zum Firmenkundengeschäft aus den Jahren 2004, 2007 und 2009 präsentiert zeb/ in diesem Jahr seine 4. Firmenkundenstudie. Gegenstand der Studie ist das gesamte Geschäft von Kreditinstituten mit gewerblichen Kunden aller Grö-ßenordnungen. Der Begriff „Firmenkundenstudie“ wird hier nur als Oberbegriff für diese sehr breite Kundengruppe verwendet. Die Ergebnisse der zeb/-Firmenkundenstudie 2013 („FKS 2013“) stützen sich auf drei Säulen (vgl. Abb. 1).

Branchen

Größenklassen(Umsatz p. a.)

Handel

33 % 28 %31 %

Prod.Gewerbe

Frei-berufler

DL

6 % 2 %

Land- undForstwirt.

< 1 Mio.

16 %

5 - 25Mio.

> 25 Mio.

35 %

1 - 5 Mio. < 1 Mrd. 3 - 10Mrd.

> 10 Mrd. 1 - 3 Mrd.

13 %

36 %

KleineUnternehmen

GroßeUnternehmen

MittelgroßeUnternehmen

Größenklassen(Bilanzsumme p. a.)

12 %14 %

39 %34 %

Sektoren

Sonstige

14 %7 %

SK

38 %

Genos

41 %

Groß-/Landesbanken

FKS 2013zeb/-Firmenkundenstudie

Unternehmensbefragung Bankenbefragung

/ zeb/-Wallet-Modell

/ zeb/-Benchmarkdatenbank

/ zeb/-Projekterfahrung

/ DAFNE-Datenbank

/ Umsatzsteuerstatistik

/ Bundesbankstatistik

/ BdL-Jahresbericht

/ VÖB-Förderstatistik

/ Geschäftsberichte

/ Reuters

Teilnehmer: 703 Teilnehmer: 181

zeb/research

Abb. 1: Drei Säulen der Studienergebnisse

Wie in den vorangegangenen zeb/-Firmenkundenstudien wurden erneut sowohl Unter-nehmen als auch Institute zur Kunde-Bank-Beziehung und dem Firmenkundengeschäft befragt.

Über eine breit angelegte Befragung in Kooperation mit der IHK Nord Westfalen (Deutsch-land) und Swissmem (Schweiz) beteiligten sich insgesamt 703 Unternehmen an der Befragung. Die Teilnehmer sind über die verschiedenen Größenklassen und Branchen verteilt, mit Schwerpunkten bei mittelgroßen Unternehmen mit einem Umsatz zwischen 1 und 25 Mio. Euro sowie im Handel, Produzierenden Gewerbe und Dienstleistungsbereich.

Auch in der Institutsbefragung kann sich die FKS 2013 auf ein repräsentatives Befra-gungssample stützen. Insgesamt beteiligten sich 181 Institute aus allen Sektoren. Die Teilnehmer verteilen sich weitgehend repräsentativ auf die Größenklassen (nach durch-schnittlicher Bilanzsumme).

Page 5: 2013 den - BankingHub · PDF fileIm Kapitel 3 werden die zehn Handlungsfelder im Firmenkundengeschäft auf - ... Der Vorsprung der Sparkassen und auch Genossenschaftsbanken ist im

3

Im Vergleich zu vorangegangenen Studien deutlich stärker betont wurde die dritte Säu-le der Studienergebnisse: zeb/research. Basierend auf den Daten öffentlicher Quellen (u. a. Umsatzsteuerstatistik, Bundesbankstatistik), den quantitativen Erkenntnissen des zeb/-Wallet-Modells und der umfangreichen Projekterfahrung von zeb/ – europaweit eine der führenden Beratungsgesellschaften für den Finanzdienstleistungssektor – werden Er-kenntnisse gewonnen, Thesen aufgestellt und Zukunftschancen abgeleitet.

Zielsetzung und Aufbau

Durch die Verknüpfung der Unternehmensperspektive (Unternehmensbefragung), der Bankensicht (Institutsbefragung) und der Outside-In-Betrachtung (öffentliche Quellen und zeb/research) soll die zeb/-Firmenkundenstudie 2013 einen möglichst objektiven und umfassenden Einblick in das aktuelle und zukünftige Firmenkundengeschäft gewähren.

Im ersten Kapitel wird die aktuelle Marktsituation im Firmenkundengeschäft beleuchtet. Unter anderem wird auf das attraktive Gesamtwallet eingegangen, das das FK-Geschäft verspricht und das aus dem zeb/-Wallet-Modell abgeleitet ist. Die Bedrohungen, denen sich die Institute im Firmenkundengeschäft in den nächsten Jahren gegenübersehen, werden im Kapitel 2 erörtert und bewertet. Insbesondere die wirtschaftliche Entwicklung, die Wettbewerbssituation im FK-Geschäft und ertragsspezifische Bedrohungen werden sich voraussichtlich als Gefahren für die Ergebnissituation im Firmenkundengeschäft erweisen. Im Kapitel 3 werden die zehn Handlungsfelder im Firmenkundengeschäft auf-gearbeitet, die den meisten Erfolg versprechen. Aus Thesen und Erkenntnissen der Befragungen werden dazu Lösungsansätze abgeleitet, die den Instituten einen Wettbe-werbsvorteil verschaffen können, um sich im äußerst umkämpften Firmenkundenmarkt zu behaupten.

FK-Geschäft heute im Schnitt

erfolgreich und rentabel …

… daher gilt:vielfältige

Optimierungs-potenzialeproaktivnutzen!

… jedoch in Zukunft

vermehrt Bedrohungen ausgesetzt …

2012

2015

Abb. 2: Erfolg im Firmenkundengeschäft durch Erkennen von Bedrohungen und Nutzen von Chancen

Page 6: 2013 den - BankingHub · PDF fileIm Kapitel 3 werden die zehn Handlungsfelder im Firmenkundengeschäft auf - ... Der Vorsprung der Sparkassen und auch Genossenschaftsbanken ist im

4

11 Aktuelle Marktsituation Wallet-Sizing FK

Wallet-Sizing zielt darauf ab, ein Ertragspotenzial zu quantifizieren. Bezogen auf das Firmenkundengeschäft wird mittels Wallet-Sizing die Frage geklärt, welcher Ertrag (nach Refinanzierungskosten) im Firmenkundengeschäft in einem Jahr verdient werden kann – über alle Firmenkunden und alle Finanzdienstleister hinweg. zeb/ hat hierzu ein Wallet-Modell entwickelt, das sich auf öffentliche Quellen (Umsatzsteuerstatistik, Bundes-bankstatistik) und ermittelte Benchmarkwerte stützt. Das zeb/Wallet-Modell beinhaltet darüber hinaus eine Netto-Betrachtung (Netto-Wallet nach Refinanzierungs-, Betriebs- und Risikokosten). Die Walletwerte können anhand des Modells auf verschiedene Unternehmensgrößenklassen, Ertragsarten und Branchen disaggregiert werden. Das zeb/Wallet-Modell bietet somit einen umfassenden Einblick in die quantitative Sphäre des FK-Geschäfts.

Mit rund 25 Mrd. Euro Gesamt-Ertragspotenzial (Bruttowallet nach Refinanzierungskos-ten, exkl. Investmentbanking) über ca. 3,1 Mio. Unternehmen stellt das Firmenkunden-geschäft in Deutschland eine attraktive und bedeutende Ertragsquelle dar (vgl. Abb. 3). Insbesondere durch im Zuge der Finanzkrise gestiegene Aktivmargen hat sich das Er-tragspotenzial um rund 6,4 Mio. Euro seit 2008 erhöht. Damit ist der Firmenkunden-markt aus der Perspektive „Bruttoertrag“ heute ca. halb so groß wie der Privatkunden-markt (ca. 50 Mrd. Bruttoertrag, siehe zeb/-PK-Studie). Das Firmenkundengeschäft hat damit in den letzten Jahren einen erheblichen relativen Bedeutungsgewinn gegenüber dem Privatkundengeschäft erfahren.

24,8

2010

+8 %

2012e

24,7

2011e

24,0

2009

21,5

2008

18,3

%Wallet (in Mrd. EUR) CAGR

Abb. 3: Entwicklung Wallet FK (Quelle: zeb/Wallet-Modell, USt.-Statistik)

Page 7: 2013 den - BankingHub · PDF fileIm Kapitel 3 werden die zehn Handlungsfelder im Firmenkundengeschäft auf - ... Der Vorsprung der Sparkassen und auch Genossenschaftsbanken ist im

5

1

Das zeb/Wallet-Modell zeigt, dass sowohl hinter dem Geschäft mit kleinen als auch mit mittelgroßen und großen Unternehmen ein erhebliches Ertragspotenzial steht (vgl. Abb. 4). Das kleinteilige Massengeschäft mit Unternehmen bis 1 Mio. Euro Umsatz umfasst rund 90 % der Unternehmen in Deutschland und macht mit 8,6 Mrd. Euro einen Anteil von 35 % des Ertragspotenzials aus. Im Geschäft mit großen Unternehmen vereinen die lediglich rund 20.000 Unternehmen (<1 %) mit einem Umsatz größer 25 Mio. Euro einen Ertrags-anteil von 39 % auf sich (9,5 Mrd. Euro). Die verbleibenden 6,6 Mrd. Euro (26 %) sind das Wallet der Kunden zwischen 1 und 25 Mio. Euro.

Umsatzklassenin Mio. EUR

~263

~13

~4,0

~15

~300

~2.200

100 - 250

10 - 25

~1.694~2> 250

~600

1 - 10

25 - 100

~2,8

~102

~512~3

~25

~8,6

~6,6

~9,5

~3,1 Mio. ~24,7~7,9

x =

0,25 - 1

< 0,25

Kle

ine

Unt

.M

ittel

gr.

Unt

.G

roße

Unt

.

Anzahl Unternehmen

in Tsd.

Ø Wallet je Unternehmen

in TEUR

GesamtesErtragspotenzial

in Mrd. EUR

Abb. 4: Wallet nach Größenklassen (Quelle: zeb/Wallet-Modell, USt.-Statistik)

Die durchschnittlichen Ertragspotenzi-ale einzelner Kunden variieren dabei zwischen den Größenklassen sehr stark – von 2.800 Euro bei den kleineren Kun-den (<250 TEuro Umsatz) bis zu rund 1,7 Mio. Euro bei Unternehmen mit ei-nem Umsatz größer als 250 Mio. Euro.

Gleichermaßen variiert auch die Möglich-keit der Kernbank, das einzelne Wallet zu adressieren (vgl. Abb. 5). Bei kleineren Unternehmen sieht sich die Kernbank meist nur einem weiteren Wettbewerber gegenüber. Bei größeren Unternehmen teilen sich im Gegensatz dazu durch-

Anteil amKunden-Wallet

Ø AnzahlBankver-

bindungen

53 % 47 %

68 % 32 %

78 % 22 %

Kernbank Nebenbank(en)

3,8

2,5

2,2

GroßeUnternehmen

> 25 Mio. Euro

MittlereUnternehmen1 - 2 Mio. Euro

KleineUnternehmen< 1 Mio. Euro

Abb. 5: Anteil am Kundenwallet und Anzahl Bankverbindungen nach Größenklassen

Page 8: 2013 den - BankingHub · PDF fileIm Kapitel 3 werden die zehn Handlungsfelder im Firmenkundengeschäft auf - ... Der Vorsprung der Sparkassen und auch Genossenschaftsbanken ist im

6

1schnittlich nahezu vier Institute den Kunden unter sich auf. Während die Kernbank bei kleineren Kunden dementsprechend durchschnittlich knapp 78 % des Wallets auf sich vereinen kann, ist es bei größeren Unternehmen nur noch knapp über die Hälfte des Wallets.

Ertragsmix

Bei Betrachtung der Ertragsmöglichkeiten im Firmenkundengeschäft nach Ertragsar-ten zeigt sich das Aktivgeschäft weiterhin als wesentlicher „Anker“ in der Kunde-Bank-Beziehung: Die Erträge aus Kreditgeschäften stehen für knapp über 50 % Ertragsanteil (vgl. Abb. 6).

Der Ertragsmix variiert dabei zwischen den Größenklassen. Das Ertragspotenzial bei kleinen Unternehmen ist weniger aktivlastig (ca. 40 % Aktivanteil) als es sich im Ge-schäft mit großen Unternehmen darstellt. Unterschiede im Ertragsmix sind darüber hinaus auch zwischen den Institutsgruppen im Finanzsektor auffällig: Die Erträge aus dem Aktivgeschäft nehmen bei Sparkassen und insbesondere auch bei Genossenschaftsbanken eine deutlicher herausgehobene Stellung ein als dies bei Großbanken der Fall ist (vgl. Abb. 6). Bei den Großbanken er-weisen sich insbesondere die Erträge aus dem Provisionsgeschäft als vergleichsweise bedeutsamer.

Benchmarks

WalletGesamtmarkt

51

23

Aktiv

Passiv

Provision 27

Kreditvergabe weiterhin mit „Ankerfunktion“

im FK-Geschäft

39 52 60

3423 12

Aktiv

Passiv

Prov.

Aktiv

Passiv

Prov.

272527

57 6648

24 1420

322019

Kleine Unt.(< 1 Mio. EUR)

Sparkassen Geno-Banken Großbanken

Mittelgr. Unt.(1 - 25 Mio. EUR)

Große Unt.(> 25 Mio. EUR)

Abb. 6: Ertragsverteilung im FK-Geschäft – in Prozent

Page 9: 2013 den - BankingHub · PDF fileIm Kapitel 3 werden die zehn Handlungsfelder im Firmenkundengeschäft auf - ... Der Vorsprung der Sparkassen und auch Genossenschaftsbanken ist im

7

1Kundenreichweiten

Die Ausgangslage, um die attraktiven Wallets der Firmenkunden zu adressieren, ist für die einzelnen Institute sehr unterschiedlich. Sparkassen erreichen bundesweit die mit Abstand höchste Kundenreichweite, gefolgt von Genossenschaftsbanken und mit wei-terem Abstand den Großbanken.

Die Kundenreichweite gibt dabei den Anteil der Kunden an, die mit einem Institut eine Geschäftsbeziehung unterhalten. Eine Aussage über die Qualität der Kunde-Bank-Be-ziehung wird dabei nicht getroffen. Es lässt sich jedoch festhalten, dass eine bereits etablierte Geschäftsbeziehung die Wahrscheinlichkeit der Ausschöpfung der Ertragspo-tenziale erhöht.

Der Vorsprung der Sparkassen und auch Genossenschaftsbanken ist im Wesentlichen auf die Konstellation im Mengengeschäft mit kleinen Unternehmen zurückzuführen. Während in den kleineren Segmenten überwiegend ein „Zweikampf“ zwischen diesen beiden Gruppen ausgetragen wird, ist das Wettbewerbsgefüge mit steigender Unterneh-mensgröße zunehmend Großbanken-dominiert (vgl. Abb. 7).

0 - 1Mio. EUR

25 - 250Mio. EUR

> 250Mio. EUR

6

9

11

17

3737

5251

32

17

44

49

2927

5145

7

16

13 9

3

21

3636 0,2

5451

Kleine Unt. Mittelgr. Unt. Große Unternehmen

1 - 25Mio. EUR

9

13

19

25

4443

5957

47

19

58

69

1612

4029

Landes-banken

DZ/WGZ

Postbank

Gesamtmarkt

Sparkasse

Volksbank

Deutsche Bank

HypoVereins-bank

Commerz-bank

Abb. 7: Kundenreichweiten im FK-Geschäft – in Prozent

Aktiv- und Passivvolumina

Sparkassen setzen ihre hohen Kundenreichweiten und ihren aktivlastigen Ertragsmix in eine Dominanz bei den Kreditvolumina um (vgl. Abb. 8). Jeder vierte Euro Kredit wird von Sparkassen vergeben. Zusammen mit den Landesbanken erreicht der Sparkassen-Sektor gar über 40 % Marktanteil im Kreditgeschäft. Das Kreditvolumen im Gesamt-markt ist dabei seit 2002 mit knapp unter 900 Mrd. Euro relativ konstant geblieben.

Page 10: 2013 den - BankingHub · PDF fileIm Kapitel 3 werden die zehn Handlungsfelder im Firmenkundengeschäft auf - ... Der Vorsprung der Sparkassen und auch Genossenschaftsbanken ist im

8

1

-0,3%

~ 877~902 ~ 882

~ 816~ 846 ~ 861 Marktanteil

2002 2012

Groß-banken

Geno

SK

Landes-banken

22,4%

13,1%

16,9%

18,9%

25,5%

16,2%

11,8%

18,7%

Lehman-Pleite

2002 2004 2006 2008 2010 2012% CAGR

225

204

143

119

104

153

165172

Abb. 8: Kreditvolumina [Mrd. Euro] und Marktanteile nach Institutsgruppen

In diesem Umfeld konnten die Genossenschaftsbanken mit drei Prozentpunkten den re-lativ größten Marktanteilsgewinn verbuchen, während der Marktanteil der Großbanken um rund 5 Prozentpunkte auf unter 12 % zurückging.

Eine ganz andere Marktsituation stellt sich bei den Passivvolumina dar (vgl. Abb. 9). Die Volumina haben seit 2002 durchschnittlich um 5 % jährlich zugenommen – nahezu eine Verdopplung bis 2012. In diesem dynamischen Wachstum haben sich die bei den Großbanken angelegten Passivvolumina überproportional entwickelt. Die Landesban-ken – langjähriger Primus bei Passivvolumina – verbuchten im Zuge der Finanzkrise einen erheblichen Volumenrückgang und mussten ihre Spitzenposition im Laufe des Jahres 2012 an die Großbanken abgeben.

% CAGR

+5%

~744

~668

~848

~1.132

~1.019

~1.105

Groß-banken

Geno-sektor

SK

Landes-banken

10,8%

11,0%

19,8%

24,7%

11,2%

9,8%

21,6%

22,0%

129

71

11174

253

125

233

162

2002 2004 2006 2008 2010 2012

Marktanteil

2002 2012

Abb. 9: Passivvolumina [Mrd. Euro] und Marktanteile nach Institutsgruppen

Page 11: 2013 den - BankingHub · PDF fileIm Kapitel 3 werden die zehn Handlungsfelder im Firmenkundengeschäft auf - ... Der Vorsprung der Sparkassen und auch Genossenschaftsbanken ist im

9

1Firmenkunden – ein attraktives Geschäftsfeld

Das Firmenkundengeschäft ist nicht nur aus der Perspektive des Bruttoertrags ein attraktives Geschäftsfeld. Auch auf der Ergebnisseite – nach Verwaltungs-aufwand und Bewertungsergebnis – stellt sich das Firmenkundengeschäft aktuell als wichtige Säule im Kunden-geschäft dar. Der Ergebnisanteil FK am Kundengeschäft beträgt hier bis zu 80 % (vgl. Abb. 10).

Das Firmenkundengeschäft wird daher aktuell häufig als „ruhiges Fahrwasser“ mit lediglich geringem Handlungsdruck wahrgenommen. Durch zahlreiche Be-drohungen gerät diese wahrgenommene „Komfortzone“ jedoch zunehmend unter Druck. Im nachfolgenden Kapitel wird der Blick daher auf das Gefahrenpoten-zial fürs Firmenkundengeschäft gelenkt.

Deutsche Bank

Commerzbank

Sparkassen

40 %99,8 %

0,2 %60 %

80 %

20 %

0,5 %

99,5 %

95 %45 %55 %

5 %

Kunden Ergebnis

Genossenschaftsbanken

92 % 54 %

46 %8 %

PK FK

Abb. 10: Ergebnissituation Kundengeschäft (Quelle: Segmentberichterstattungen 2010/2011)

Page 12: 2013 den - BankingHub · PDF fileIm Kapitel 3 werden die zehn Handlungsfelder im Firmenkundengeschäft auf - ... Der Vorsprung der Sparkassen und auch Genossenschaftsbanken ist im

10

22 BedrohungenDem attraktiven Firmenkundengeschäft droht aus verschiedenen Richtungen eine sich eintrübende Zukunftsperspektive (vgl. Abb. 11): Die gesamtwirtschaftliche Entwicklung wird die Ertragsmöglichkeiten ebenso beeinflussen wie die zunehmende Wettbewerbsin-tensität im Firmenkundengeschäft. Hinzu kommen ertragsspezifische Bedrohungssze-narien, die – teils aus regulatorischen Anforderungen – die Ertragsmöglichkeiten und damit die Attraktivität zusätzlich negativ beeinflussen.

Abb. 11: Bedrohungen im Firmenkundengeschäft

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

Die Intensität der Geschäftsbeziehung zwischen Firmenkunden und ihren Finanzdienst-leistern wird wesentlich durch die volkswirtschaftlichen Rahmenbedingungen – und die damit verbundene Investitionsbereitschaft, den Investitionsbedarf, die Ratingeinschät-zung u. v. m. – determiniert. Die Indikatoren für die zukünftige wirtschaftliche Entwicklung deuten dabei aktuell auf eine Eintrübung hin.

SpezifischeErtragsbedrohungen

3

Wallet imFK-Geschäft

bedroht

FK

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

1

Wettbewerbsintensität

2

Regulatorische Anforderungen

Page 13: 2013 den - BankingHub · PDF fileIm Kapitel 3 werden die zehn Handlungsfelder im Firmenkundengeschäft auf - ... Der Vorsprung der Sparkassen und auch Genossenschaftsbanken ist im

11

2FrühindikatorenDie Auftragseingänge lagen in 2009 auf einem Tiefstand und verkündeten damit die Ausweitung der Krise auf die Realwirtschaft. Bis Mitte 2010 hatte sich der Indikator erholt. In 2012 entwickelten sich die Auftragseingänge wieder rückläufig und läuten damit einen erneuten Abschwung ein. Eine nahezu parallele Entwicklung nahm der ifo-Geschäftsklimaindex als weiterer Frühindikator. Dieser lag Mitte 2012 noch über dem Basiswert, zeigt allerdings bereits einen deutlich negativen Trend auf (vgl. Abb. 12).

SpätindikatorenAuch der Blick auf die Spätindikatoren BIP-Entwicklung und Anzahl der Insolvenzen zeichnet eine negative Entwicklung. Das BIP stieg in 2012 im Vergleich zu den Ver-gleichsquartalen im Vorjahr nur noch minimal. Ausgehend von einem maximalen BIP-Anstieg um 5,2 % von Mitte 2010 zu Mitte 2011 ist der negative Trend unverkennbar. Die Insolvenzen lagen in 2012 unter den Werten aus 2011 und verzeichneten im Juli 2012 einen deutlichen Rückgang. Diese positive Entwicklung dürfte sich in 2013 je-doch umkehren und auch hier in einen Negativtrend umschlagen (vgl. Abb. 12).

3,29,76,6

14,0

-14,6

8,4

-2,4

32,4

-35,7

7,6

Auftragseingänge IndustrieVeränderung ggü. Vorjahresquartal (in %)

BIP-EntwicklungVeränderung ggü. Vorjahresquartal (in %)

ifo-GeschäftsklimaindexRelativ zum Basiswert 100

InsolvenzenVeränderung ggü. Vorjahresquartal (in %)

0,5

5,2

-7,4

2,1

-5,5-8,5

13,2

-10,0

1,6

20082008 2009 2010 2011 20122013

Erw.Trend

Erw.Trend

20132009 2010 2011 2012

Abb. 12: Früh- und Spätindikatoren Wirtschaftsentwicklung (Quelle: Statistisches Bun-desamt)

Verbunden mit der Unsicherheit über die weitere Entwicklung der Krise im Euro-Raum und der Weltwirtschaft ist ein weiterer Negativtrend in den kommenden Jahren möglich. Dieser wird sich letztlich auch auf das (Finanzierungs-)Verhalten der Firmenkunden und damit auch auf ihre Beziehung zu den Banken auswirken.

Page 14: 2013 den - BankingHub · PDF fileIm Kapitel 3 werden die zehn Handlungsfelder im Firmenkundengeschäft auf - ... Der Vorsprung der Sparkassen und auch Genossenschaftsbanken ist im

12

2Wettbewerb

Mit dem Anstieg des Firmenkundenwallets bis ins Jahr 2010 und der damit gestiege-nen Bedeutung des Firmenkundengeschäfts hat sich um die Firmenkunden ein erwei-tertes Wettbewerbsumfeld gebildet. Prägend waren in den vergangenen Jahren drei wesentliche Wettbewerbsentwicklungen:

/ Banken aller Sektoren positionieren sich als Mittelstandsfinanzierer / Landesbanken weiten Geschäftsgebiete selektiv aus (z. B. BayernLB, LBBW in NRW)

/ Auslandsbanken bauen Engagement im gehobenen Mittelstands-geschäft aus

Für die kommenden Jahre ist eine weitere Wettbewerbsintensivierung zu erwarten.

Institutsseitig getriebene Wettbewerbsintensivierung

In dem weiter oben beschriebenen Markt-umfeld mit negativem Ausblick auf die ge-samtwirtschaftliche Entwicklung planen alle befragten Institute (ein mehr oder weniger stark ausgeprägtes) Wachstum im Firmenkundengeschäft (vgl. Abb. 13). Keines der Institute geht von einem Rückgang ihrer Firmenkundenerträge aus. 64 % der Befragten streben ein mittleres Wachstum zwischen 2 % und 10 % an. Ein Wachstum über 10 % haben sich 6 % der Institute als Zielwert vorgegeben. Im Zusammenspiel der Marktsituation und der Institutsplanungen zeichnet sich damit ein Verdrängungswettbe-werb ab. Um ambitionierte Planziele zu erreichen wird es für die Institute umso wich-tiger, ihr Firmenkundengeschäft entsprechend auszurichten und sich im zunehmenden Wettbewerb bei den relevanten Kunden zu positionieren. Die Institute unterstreichen dies in der Befragung: Nahezu jedes zweite Institut ist bestrebt, die Neukundengewin-nung zu professionalisieren und sich damit einen entscheidenden Vorteil im Wettbe-werb zu sichern.

Marktseitig getriebene Wettbewerbsintensivierung

Die Institute müssen ihren Wettbewerbsblick dabei zukünftig auf einen weiteren Kreis relevanter Wettbewerber richten. Neue Akteure mit unterschiedlichen Motiven verschär-fen den Wettbewerb für klassische Banken zusätzlich. Die drei wesentlichen Nischen-wettbewerbe sind:

31 % 64 % 6 %0 %

< 0% 0 - 2 % 2 - 10 % > 10%

Abb. 13: Geplantes Wachstum im Firmen-kundengeschäft (Institutsbefragung)

Page 15: 2013 den - BankingHub · PDF fileIm Kapitel 3 werden die zehn Handlungsfelder im Firmenkundengeschäft auf - ... Der Vorsprung der Sparkassen und auch Genossenschaftsbanken ist im

13

2Crowd Funding/Crowd Investing Die Kapitalüberlassung durch eine große Anzahl Privatpersonen („Crowd“) wurde bis-her verstärkt im privaten Bereich forciert – auf Portalen wie Auxmoney oder Smava. Der Hauptgedanke ist dabei die Desintermediation, d. h. die direkte Verbindung von Kapitalgeber und Kapitalnehmer ohne weiteren Intermediär. Dieser Ansatz wird auf Por-talen wie Bergfürst oder direct-lending zunehmend auch für Firmenkunden zugänglich. Ursprünglich für kreative Projekte eingesetzt, weitet sich der Ansatz auf Projekte, Start-ups und die reine Unternehmensfinanzierung aus. Mögliche Finanzierungsformen sind dabei sowohl EK (stille Beteiligung) als auch Kredite. Die Weiterentwicklung der Desin-termediation und Entstehung weiterer Portale sind vor dem beschleunigten Wachstum der Digitalisierung zu erwarten.

Versicherungen Um den versprochenen Garantiezinsanspruch langfristig erfüllen zu können, sind (Le-bens-)Versicherer auf neue Anlagemöglichkeiten angewiesen. Die langfristige Unterneh-mens-/Projektfinanzierung stellt dabei ein mögliches Ziel dar. Versicherungen verfügen gegenüber Banken insbesondere bei der Finanzierung von gewerblichen Immobilien und Großprojekten mit einem langfristigen Finanzierungshorizont über einen Funding-Vorteil. Die Kapitalanlagen deutscher Erstversi-cherer haben sich seit 2008 um jährlich rund 3 % erhöht (vgl. Abb. 14). Wird der Funding-Vorteil durch die Versicherer zu-nehmend ausgespielt, erhöht sich die Wettbewerbsintensität insbesondere im Geschäft mit dem gehobenen Mittel-stand und Großkunden.

Großunternehmen mit Banklizenz Im Zuge der Finanzkrise sind die CDS-Spreads der klassischen Banken erheblich ge-stiegen. Dadurch ergibt sich eine Situation, in der sich vereinzelte Großunternehmen günstiger am Kapitalmarkt refinanzieren können als ausgewählte Banken. Der CDS-Spread der Siemens AG lag am 31.12.2012 bei 86 bps und damit deutlich unterhalb der Spreads von Deutsche Bank und Commerzbank (vgl. Abb. 15). Die Siemens AG hat daher bereits im Jahr 2010 die Siemens Bank GmbH gegründet. Sie zählt sowohl Unternehmen als auch Projektgesell-schaften und öffentliche Schuldner zu ihren Kunden. Seit dem Jahr 2012 ope-riert die Siemens Bank mit ihrem ers-ten Rating: 1A gemäß Moody’s Rating. Großunternehmen, die eigene Banken gründen, sind für klassische Banken in zweierlei Hinsicht bedrohlich:

1.188

1.080

2008 2011

+3 %

Abb. 14: Kapitalanlagen dt. Erstversicherer [Mrd. EUR]

86125

185

DBSiemens CoBa

Abb. 15: CDS-Spreads (10 Jahre in bps) vom 31.12.2012

Page 16: 2013 den - BankingHub · PDF fileIm Kapitel 3 werden die zehn Handlungsfelder im Firmenkundengeschäft auf - ... Der Vorsprung der Sparkassen und auch Genossenschaftsbanken ist im

14

2⁄ Sie decken ihren eigenen Finanzbedarf – Erträge mit diesen Kun-

den entfallen daher für klassische Banken⁄ Großunternehmen haben einen direkten Zugang zu ihren Kunden

und damit zu aktuellen oder potenziellen Firmenkunden der Ban-ken – hier entsteht eine direkte Wettbewerbssituation zwischen klassischer Bank und Bank des Großunternehmens

Die Zunahme des Wettbewerbs durch die beschriebenen Einflüsse wird die Institu-te nicht unerwartet treffen. Die Mehrheit der befragten Institute (61 %) rechnet bereits mit einer Zunahme des Wett-bewerbs. Lediglich 2 % der Befragten glaubt an eine Reduktion (vgl. Abb. 16).

Fazit: Der Wettbewerb im Kampf um die Gunst der gewerblichen Kunden wird aus ver-schiedenen Richtungen zunehmen – sowohl unter den im FK-Geschäft etablierten Ban-ken als auch durch neue alternative Anbieter. Die Marktanteile und Kundenbeziehungen etablierter Banken stehen damit verstärkt auf der Probe.

Ertragsspezifische Bedrohungen

Die beschriebenen Entwicklungen der Gesamtwirtschaft und des Wettbewerbs werden die Ertragsmöglichkeiten übergreifend beeinflussen: Die negative wirtschaftliche Ent-wicklung könnte zu einer Investitionszurückhaltung und gleichzeitig zu einem Liquidi-tätsaufbau führen. Ausbleibende Investitionen werden die Volumina im Aktivgeschäft negativ beeinflussen. Gleichzeitig wird der Liquiditätsaufbau das Passivgeschäft weiter befeuern. Eine weltweit abnehmende Wirtschaftstätigkeit wird darüber hinaus die Provi-sionsvolumina schrumpfen lassen. Die Auswirkungen erstrecken sich im Wesentlichen auf die Komponente Volumen. Verstärkt auf die Preiskomponente wirkt hingegen der zunehmende Wettbewerb innerhalb des Bankenmarktes sowie durch weitere Akteure von außerhalb.

Diese übergreifenden Einflüsse im Firmenkundengeschäft werden durch ertragsspezifi-sche Bedrohungen begleitet und verstärkt.

Reduktion Konstanz Zunahme

37 % 61 %2 %

Abb. 16: Veränderung des Wettbewerbs im FK-Geschäft (Institutsbefragung)

Page 17: 2013 den - BankingHub · PDF fileIm Kapitel 3 werden die zehn Handlungsfelder im Firmenkundengeschäft auf - ... Der Vorsprung der Sparkassen und auch Genossenschaftsbanken ist im

15

2Bedrohungen Aktivgeschäft

Die Ertragspotenziale im Aktivgeschäft sind insbesondere durch alternative Finanzierungsformen unter Druck, die nicht unmittelbar zu klassischen Bank-produkten gezählt werden.

Der klassische Bankkredit als wesent-liche Finanzierungsquelle für Unterneh-men und damit auch bedeutsamer Anker in der Kunde-Bank-Bezieung hat in den vergangenen Jahren an Bedeutung in der Unternehmensfinanzierung verloren (vgl. Abb. 17). Fördermittel, Factoring und insbesondere Unternehmensanleihen stellten in 2011 im Vergleich zu 2005 deutlich bedeutsamere Finanzierungs-wege dar. Die Unternehmensbefragung unterstreicht diese Entwicklung und pro-gnostiziert zudem für Fördermittel und Leasing einen Bedeutungszuwachs (vgl. Abb. 18).

Unternehmensanleihen wird lediglich ein geringeres Wachstum zugeschrieben. Der positive Wachstumspfad der ver-gangenen Jahre – mit durchschnittlich 21 % Wachstum p. a. zwischen 2005 und 2011 (vgl. Abb. 19) – wird jedoch fort-gesetzt.

Der Treiber für die Ausweitung des An-leihegeschäftes ist die zunehmende Anpassung der Anleihebegehung an die Bedürfnisse und Charakteristika des Mittelstands. Die Mittelstandssegmente der Börsen in Frankfurt (Entry Standard), Düsseldorf (Mittelstandsmarkt), Ham-burg-Hannover (Mittelstandsbörse), Stutt-gart (Bondm) und München (m:access bonds) mit geringeren Mindestvolumina, geringerer Stückelung und weiteren mit-telstandsgerechten Charakteristika zeu-gen von dieser Entwicklung.

8,0 %

19,2 %

5,5 % 12,5 %

Bankkredit

Unternehmens-anleihen

Factoring

Leasing

Förderkredite

2011

58,4 %

8,0 %

1,9 %

2005

73,8 %

11,2 %

1,4 %

Abb. 17: Verteilung ausgewählter Finanzie-rungsprodukte (auf 100 % normiert)(Quelle: BdL-Jahresbericht, VÖB-Fördersta-tistik, Bundesbankstatistik)

Förder-mittel

Unternehmens-anleihen

Factoring

17 %

3 %

8 %

Leasing

4 %

Abb. 18: Zukünftige Nutzungsveränderung Finanzierungsalternativen (Unternehmens-befragung)

2772512271799610087

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

+21 % p. a.

Abb. 19: Entwicklung Volumen Unterneh-mensanleihen [Mrd. EUR]

Page 18: 2013 den - BankingHub · PDF fileIm Kapitel 3 werden die zehn Handlungsfelder im Firmenkundengeschäft auf - ... Der Vorsprung der Sparkassen und auch Genossenschaftsbanken ist im

16

2Weitere mittelstandsgerechte Charakteristika:

/ Finanzierung „auf Vorrat“ / Keine Stellung von Sicherheiten / Flexibilität bei der Mittelverwendung / Keine Tilgungen während der Laufzeit / Vermeidung Financial Covenants möglich / Verbreiterung der Finanzierungsbasis / Positive Effekte auf Bekanntheitsgrad und Image

Banken können in Teilen auch an den Finanzierungsalternativen partizipieren. Die Un-mittelbarkeit in der Kundenbeziehung und die Ertragsmöglichkeiten des klassischen Bankkredites gehen ihnen jedoch verloren.

Bedrohungen Passivgeschäft

Das Einlagengeschäft wird primär durch regulatorische Rahmenbedingungen beein-flusst. Die steigenden Liquiditätsanforderungen im Zuge der Umsetzung von Basel III erhöhen die Bedeutung der Kundeneinlagen als Refinanzierungsquelle. Sowohl zur Er-füllung der Liquidity Coverage Ratio (LCR) als auch der Net Stable Funding Ratio (NSFR) sind möglichst langfristige Kundeneinlagen erforderlich. Bereits dieser Umstand führt zu einem verstärkten Run auf Kundeneinlagen. Verstärkt wird der Effekt durch die seit der Krise deutlich teureren Refinanzierungsmöglichkeiten am Kapitalmarkt, die sich in den gestiegenen CDS-Spreads der Banken äußern.

In den Wettbewerb deutscher Banken um die Einlagen der Firmenkunden mischen sich zunehmend auch ausländische Wettbewerber, die auf der Suche nach günstigen Re-finanzierungsquellen bei deutschen Einlagen fündig werden. Beispielhaft sei hier der Anbieter moneYou als Marke der ABN AMRO Bank genannt.

Die Institute rechnen überwiegend mit ei-ner Intensivierung des „Kampfs um Ein-lagen“ durch die Basel-III-Vorgaben (vgl. Abb. 20). 91 % der befragten Institute rechnen mit einer teilweisen oder deutli-chen Intensivierung des Wettbewerbs im Einlagengeschäft. Hinzu kommt die Er-wartung, dass sich die Margen für Pas-sivprodukte verengen werden. Lediglich 3 % erwarten eine Ausweitung der Pas-sivmargen, 25 % rechnen mit konstanten Margen (vgl. Abb. 21).

9 % 23 % 68 %

... nicht zu ... zum Teil zu ... voll zu

Abb. 20: Wettbewerbsintensivierung wg. Basel III – Institute stimmen ... (Instituts-befragung)

Ausweitung Konstanz Verengung

25 %3 %

72 %

Abb. 21: Erwartung Margenentwicklung Passivgeschäft (Institutsbefragung)

Page 19: 2013 den - BankingHub · PDF fileIm Kapitel 3 werden die zehn Handlungsfelder im Firmenkundengeschäft auf - ... Der Vorsprung der Sparkassen und auch Genossenschaftsbanken ist im

17

2Bedrohungen Provisionsgeschäft

Die zukünftigen Bedrohungen für das Provisionsgeschäft der Banken mit ihren Firmen-kunden sollen exemplarisch für den inländischen Zahlungsverkehr, den ausländischen Zahlungsverkehr und das Derivategeschäft dargestellt werden.

Inländischer Zahlungsverkehr (IZV)Das höchste Bedrohungspotenzial für die Erträge im IZV stellen die digitalen Alter-nativen dar. Zunehmender Online-Handel über auf das Online-Geschäft spezialisierte Bezahldienste (z. B. PayPal), die Etablierung von Near Field Communication und neuar-tigen Kreditkartenlesern (z. B. square) führen zum einen zu einer Bündelung von Trans-aktionen und damit Reduktion der Gesamterträge. Gleichzeitig führen die Alternativen zu einer Reduktion der einzelnen Postenerträge und der mit der Kreditkartenausgabe verbundenen Erträge.

Ausländischer Zahlungsverkehr (AZV)Der ausländische Zahlungsverkehr – im weltweiten Geschäft – wird durch wenige Prime Provider dominiert. Im ausschließlich technologie- und netzwerkgetriebenen Geschäft haben sich die Prime Provider durch hohe Anfangsinvestitionen einen First Mover Ad-vantage erarbeitet. Dieser Umstand führt auch in Zukunft zu einer Konzentration bei den Prime Providern.

Für europaweite Transaktionen wird die Einführung der Single Euro Payments Area eine hohe Standardisierung und damit Transparenz herbeiführen. Die damit einhergehende erhöhte Vergleichbarkeit wird die Marge innerhalb des Euro-Raums unter Druck setzen.

Zwischenfazit: 28 % der befragten Finanz-dienstleister rechnen mit einer Verengung der Zahlungsverkehrsprovisionen. Demge-genüber stehen 19 % der befragten Insti-tute, die eine Ausweitung der Provisionen im Zahlungsverkehr erwarten (vgl. Abb. 22).

DerivateDas Derivategeschäft hat im Zuge der Finanzkrise einen erheblichen Reputationsscha-den erlitten. Durch die weltweite Gesetzgebung wurde versucht, diesem und zukünfti-gem Schaden entgegenzuwirken. Die Regelungen EMIR (insb. zentrales Clearing für Derivate), Basel III (insb. Anforderungen an EK-Unterlegung) und MiFID II (insb. Anforde-rungen an Handelsplattformen) sorgen für einen erhöhten Bedarf an hochwertigem Col-lateral bei Abschluss eines Derivats. Darüber hinaus steigen die Kapitalanforderungen bei Trades ohne Abwicklung über eine Central Counterparty (CCP) und die Kosten für den Aufbau einer technischen Infrastruktur sind erheblich.

Insgesamt ist demnach im Derivategeschäft mit höheren Kosten, geringeren Margen und der Dominanz weniger großer Investmentbanken im Clearing zu rechnen.

Verengung Ausweitung

28 % 19 %

rechnen mit einer Verengung der Zahlungsverkehrsprovisionen

wollen Derivate weniger nutzen

3 %

Abnahme Zunahme

6 %

Abb. 22: Erwartung der Entwicklung der Zahlungsverkehrsprovisionen (Institutsbe-fragung)

Page 20: 2013 den - BankingHub · PDF fileIm Kapitel 3 werden die zehn Handlungsfelder im Firmenkundengeschäft auf - ... Der Vorsprung der Sparkassen und auch Genossenschaftsbanken ist im

18

2Bedrohungen Basel III

Die Anforderungen durch Basel III werden die Erträge im Firmenkundengeschäft beein-flussen. Für alle Institute, deren aktuelle Eigenkapitalunterlegung nicht den Anforderun-gen nach Basel III entspricht, entstehen zusätzliche RWA-Kosten, die das Institut tragen muss. Kann ein Teil der Kosten auf den Kunden übertragen werden, so erhöht sich der Kundenzins und infolgedessen die Bruttomarge.

Die befragten Institute halten die Mög-lichkeit der Übertragung der Kosten für möglich. 34 % sehen sich selbst als Hauptträger der Kosten, die anderen zwei Drittel der Institute glauben an eine (zu-mindest teilweise) Übertragbarkeit der Kosten auf den Kunden (vgl. Abb. 23).

Dies deckt sich mit den Erwartungen der Unternehmen. Sowohl die befragten In-stitute als auch Unternehmen rechnen mit einem Anstieg ihrer Kreditkosten im Zuge von Basel III. Lediglich 2 % der Ins-titute und 10 % der Unternehmen erwar-ten keine steigenden Kosten für sich bei zukünftigen Kreditgeschäften (vgl. Abb. 24). 90 % der Unternehmen stellen sich jedoch bereits darauf ein, dass sie einen Teil der Basel-III-Kosten tragen werden.

Die Frage, welche Renditeeinbußen die Institute verkraften müssen, hängt in Summe davon ab, welche zusätzlichen RWA-Kosten (abhängig von der aktuellen Eigenkapitalausstattung) auf sie zukom-men und in welchem Umfang sie diese Kosten auf den Kunden übertragen kön-nen.

34 21

... Bank ... Bank und Kunde Kunde

Abb. 23: Kostenverteilung Basel III (Insti-tutsbefragung)

30

36

10

25... voll zu

... überwiegend zu

... teilweise zu

... nicht zu29

2

69

Stimme ...

Unternehmen Institute

Abb. 24: Erwartung Anstieg Kreditkosten (Unternehmens- bzw. Institutsbefragung)

Page 21: 2013 den - BankingHub · PDF fileIm Kapitel 3 werden die zehn Handlungsfelder im Firmenkundengeschäft auf - ... Der Vorsprung der Sparkassen und auch Genossenschaftsbanken ist im

19

2Zusammenfassung

Eine sich eintrübende Gesamtwirtschaft, ein sich verschärfendes Wettbewerbsumfeld und zahlreiche ertragsspezifische Bedrohungen – das Firmenkundengeschäft der kom-menden Jahre stellt eine enorme Herausforderung für Banken und Sparkassen dar. Positive Effekte auf Volumen- und Margenseite werden größtenteils kompensiert oder gar überkompensiert. Das seit 2005 stark angestiegene FK-Wallet steht nun unter ei-nem leichten „Negativ-Druck“. Die Volumen- und Margeneffekte auf die einzelnen Er-tragsarten sind in Abb. 25 zusammengefasst.

Pass

ivPr

ovis

ion

IZV

Ausl

.D

eriv

ate

Aktiv

Kampf um Einlagen/Steigende Wettbewerbs-

intensität

Bruttoeffekt Basel III

Steigende Wettbewerbsintensität

Zunahme Risikoabsicherung

Erhöhte Transparenz/Vergleichbarkeit (SEPA)

Regulierung OTC-DerivateNeg. Reputationseffekt

Liquiditätsaufbau

InvestitionszurückhaltungFinanzierungsalternativen

Alternative Anbieter

Zunahme Exportgeschäft

FinanzierungsalternativenSteigende Wettbewerbsint.

Abb. 25: Effekte zukünftiger Volumen- und Margenveränderungen (Auswahl)

Page 22: 2013 den - BankingHub · PDF fileIm Kapitel 3 werden die zehn Handlungsfelder im Firmenkundengeschäft auf - ... Der Vorsprung der Sparkassen und auch Genossenschaftsbanken ist im

20

33 Chancen

Die beschriebenen Bedrohungen treffen das gesamte Firmenkundengeschäft und wir-ken auf alle Marktakteure. Die direkten Abwehrmöglichkeiten sind beschränkt und die Herausforderung der Zukunft liegt damit nicht bei unmittelbaren Gegenmaßnahmen. Institute, die ihre Position im Markt verteidigen oder ausbauen möchten, sind vielmehr aufgefordert, Chancen und Handlungsfelder zu suchen, die es ermöglichen, sich erfolg-reich im Markt weiterzuentwickeln.

Die Chancen, die sich den Instituten dabei bieten, um sich weiterhin im attraktiven Firmenkundenmarkt zu positionieren, sind vielfältig. Die Themenfelder mit der aktuell höchsten Relevanz erstrecken sich über die Themen Kundenmanagement (Welche Ziele verfolge ich bei einzelnen Kundengruppen?), Produkte & Preise (Wie kann ich Erträge in einzelnen Produktfeldern steigern und angemessene Preise am Markt durchsetzen?) und Organisation (Wie organisiere ich mich optimal für die Zukunft im Firmenkunden-geschäft?). Im Folgenden werden zehn Chancen detailliert dargestellt, die ein hohes Veränderungspotenzial versprechen (vgl. Abb. 26).

Chancenfür FK-Wallet

FK

1 Firmenkunden als strategischer Partner in Gesamtheit verstehen und Kernbank-anspruch durchsetzen

2 Geschäft mit kleinen Firmenkunden rentabilisieren

3 Neukundengewinnung forcieren

4 Versicherungs-Wallet FK angreifen

5 Am wachsenden Auslandsgeschäft partizipieren

6 Chancen in Corporate Finance und kapitalmarkt-nahen Geschäften nutzen

7 Höhere Preise durchsetzenund Soko-Management professionalisieren

8 Kreditprozesse marktfähig und effizient gestalten

9 Chancen der Digitalisierung im FK-Vertrieb nutzen10 FK-Team kontinuierlich

weiterentwickeln

Kundenmanagement

Produkte und Preise

Organisation

Kernbank-anspruch

Kleine FK

Neukunden

Versicherungs-geschäft

Auslands-geschäft

CorporateFinance/Kapital-markt

Preis-durch-

setzung

Kredit-prozesse

DigitalisierungFK-Team

Abb. 26: Zehn aktuelle Chancen im Firmenkundengeschäft

Grundvoraussetzung, um die Chancen mit größtmöglichem Nutzen adressieren zu können, ist ein bereits bestehendes professionalisiertes Firmenkundengeschäft. Kun-denplanung, Kundentypologisierung, Gesprächstypen und Nettomarktzeit erhalten als „Dauerbrenner“-Erfolgsfaktoren im Firmenkundengeschäft weiterhin über 70 % Zustim-

Page 23: 2013 den - BankingHub · PDF fileIm Kapitel 3 werden die zehn Handlungsfelder im Firmenkundengeschäft auf - ... Der Vorsprung der Sparkassen und auch Genossenschaftsbanken ist im

21

3mung in der Institutsbefragung. Dabei geben über 30 % der Institute an, weiterhin Handlungsbedarf in diesen Themen zu haben – beim Thema Nettomarktzeit offenbaren knapp zwei von drei Instituten Handlungsbedarf. Die Schaffung freier Nettomarktzeit ist damit das „klassische“ Handlungsfeld mit dem höchsten Entwicklungsbedarf.

Die zehn im Folgenden vorgestellten Chancen setzen auf ein funktionierendes Fir-menkundengeschäft auf und haben das Potenzial, den Instituten, die diese Chancen meistern, einen erheblichen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Die Bewertung, welche Chancen in welchem Umfang zu adressieren ist, muss dabei für das jeweilige Institut individuell vorgenommen werden.

Kernbankanspruch durchsetzen

Um Firmenkunden umfassend betreuen und einen nachhaltigen Ertrag generie-ren zu können, ist eine Positionierung als Kernbank erforderlich.

Firmenkunden erwarten von ihren Bank-partnern eine stabile Partnerschaft mit einem kontinuierlichen Ansprechpartner (vgl. Abb. 27). Darüber hinaus sollte die Bank neben den finanzwirtschaftlichen auch die strategischen Belange verste-hen. Dieser Anspruch gilt für eine Kern-bank in erhöhtem Maße.

Die Bedeutung für Banken, sich als stra-tegischer Partner zu positionieren, wird in den Herausforderungen offenbar, de-nen sich die Unternehmen gegenüberse-hen. Mehr als die Hälfte der befragten Unternehmer setzen sich vorrangig mit strategischen Herausforderungen – Wachstums-strategien und Kostenreduktionen/-effizienz – auseinander (vgl. Abb. 28). Unmittelbar bankenbezogene Themen wie die Absicherung von Risiken nehmen hingegen nur eine untergeordnete Rolle ein.

Um trotzdem als gewichtiger Partner bei den Firmenkunden wahrgenommen zu werden, ist der kontinuierliche und strategische Dialog von großer Bedeutung. Auf diese Weise ist es möglich, die Kunden besser und nachhaltiger zu durchdringen. Durch das ganz-heitliche Verständnis für den Firmenkunden eröffnen sich darüber hinaus Möglichkeiten, Cross-Selling-Ansätze zu erkennen und entsprechende Zusatzerträge zu generieren.

Die Positionierung als Kernbank setzt auch die Bereitschaft zur Kreditvergabe voraus. Die Wahrnehmung des Kredits als „Anker“ einer intensiven Kunde-Bank-Beziehung hat sich durch die Entwicklung der letzten Jahre verstärkt. Durch eine marktweite Ein-

77 %

KontinuierlicherAnsprechpartner 96 %

Strategischer Dialog

Bank als stabiler Partner 99 %

Abb. 27: Wichtige Charakteristika einer Fir-menkundenbank (Unternehmensbefragung)

Kostenreduktion/-effizienz

Absicherung von Risiken

Wachstumsstrategie 65 %

63 %

36 %

Abb. 28: Zukünftige Herausforderung der Firmenkunden (Unternehmensbefragung)

Page 24: 2013 den - BankingHub · PDF fileIm Kapitel 3 werden die zehn Handlungsfelder im Firmenkundengeschäft auf - ... Der Vorsprung der Sparkassen und auch Genossenschaftsbanken ist im

22

3schränkung der Kreditvergabe, wird das kreditgebende Institut für die Unternehmen bedeutsamer.

Die Firmenkunden sind ihrerseits bereit, die Kreditvergabe zu honorieren und zeigen Bereitschaft, dem kreditgebenden Insti-tut weitere Cross-Selling-Erträge zu ge-währen (vgl. Abb. 29). Neben der Bereit-stellung von passenden Lösungen bzw. Produkten sind Banken aufgefordert, die Realisierung dieses Cross-Selling-Potenzials auch aktiv beim Firmenkunden einzufordern. Das Bewusstsein für diesen Zusammen-hang ist in der Vertriebsmannschaft deutlich stärker zu verankern.

Kleine Firmenkunden rentabilisieren

Die Rentabilität einzelner Firmenkun-densegmente wird nur in wenigen Ins-tituten gemessen. Die Aussagen und der Rentabilitätswert hängen von den den Segmenten zurechenbaren Kosten ab. Insbesondere für das Geschäft mit kleineren gewerblichen Kunden würde eine Rentabilitätsbetrachtung wichtige Erkenntnisse liefern. Das retailnahe Geschäft mit Kunden kleiner 1 Mio. Außenumsatz ist in vielen Häusern geprägt von einem hohen Aufwand. Eine Rentabilitätsbetrachtung würde offenbaren, dass hohe Betriebskosten die Bruttoerträge in den unteren Segmen-ten in vielen Instituten aufzehren und einen negativen Ertrag nach Kosten hinterlassen (vgl. Abb. 30).

Die Ertragsmöglichkeiten mit einzelnen Kunden in diesen Größenklassen sind ver-gleichsweise gering. Mit durchschnittlich 3.100 Euro ist das Wallet der kleinen Kunden ein Bruchteil des Wallets der hö-heren Umsatzklassen. Aufgrund der gro-ßen Anzahl an Unternehmen mit einem Umsatz kleiner als 1 Mio. Euro stellt die-ses Segment dennoch eine Kundengrup-pe dar, deren Vernachlässigung keine Op-tion darstellt. Die 2,8 Mio. Unternehmen machen ein Ertragsvolumen in Höhe von ca. 8,6 Mrd. Euro aus – und damit rund ein Drittel der Gesamterträge im Firmen-kundengeschäft (vgl. Abb. 31).

Stimme nicht zu Stimme zu

12 % 88 %

Abb. 29: Bereitschaft zu erhöhtem Cross-Selling mit kreditgebenden Instituten

Brutto-ertrag

Betriebs-kosten

Risiko-kosten

EK-kosten

Wert-beitrag

100

Abb. 30: Rentabilitätsbetrachtung kleine Firmenkundensegmente

16,1

8,6

~1:2

Attraktives Gesamt-Wallet…(in Mrd. EUR)

…bei nur geringem Wallet pro Kunde(in TEUR)

47,4

3,1

~1:16

Kleine FK(< 1 Mio. EUR)

Kleine FK(< 1 Mio. EUR)

(mittel-)große FK(> 1 Mio. EUR)

(mittel-)große FK(> 1 Mio. EUR)

Abb. 31: Wallets kleiner Firmenkunden

Page 25: 2013 den - BankingHub · PDF fileIm Kapitel 3 werden die zehn Handlungsfelder im Firmenkundengeschäft auf - ... Der Vorsprung der Sparkassen und auch Genossenschaftsbanken ist im

23

3Das Geschäft mit kleinen gewerblichen Kunden ist somit geprägt von einer Am-bivalenz zwischen Betreuungsanspruch und Kosteneffizienz. Denn trotz des ge-ringen Wallets kleiner gewerblicher Kunden erhebt diese Kundengruppe einen hohen Betreuungsanspruch. Beispielhaft wird dies an der Produktnutzung deutlich: Kleinunternehmen planen ihre Produkt-nutzung in speziellen, beratungsintensiven Produkten auszubauen (vgl. Abb. 32).

Die Erzielung attraktiver Erträge und Ergebnisse in diesem Kundensegment ist möglich und eine Rentabilisierung dieses Geschäfts somit eine wesentliche Herausforderung.

Ein mögliches Vorgehen umfasst vier Schritte:

/ Für den Kundenbestand und für das Geschäftsgebiet ist zunächst institutsspezifisch Transparenz über die Attraktivität dieses Seg-mentes herzustellen

/ Ertragspotenziale sind möglichst objektiv zu identifizieren und auf Kundenebene zu disaggregieren

/ Betreuungsansätze sind nach den Ertragspotenzialen zu differen-zieren

/ Prozesse (insb. im Kreditgeschäft) sind auf Effizienz zu überprüfen und kostengünstig einzurichten

Der Differenzierung der Betreuungsan-sätze kommt dabei eine hohe Bedeutung zu. Es gilt die Betreuung in „Ertragsfo-kus“ und „Kostenfokus“ zu unterschei-den (vgl. Abb. 33). Für die ertragsfokus-sierte Betreuung gilt die Maxime, die kostbare Nettomarktzeit der Betreuer auf Zielkunden mit den höchsten Er-tragspotenzialen (ca. 25 % der Kunden) zu allozieren. Bei diesen Kunden steht dem erhöhten Aufwand eine entsprechen-de Ertragserwartung gegenüber. Demge-genüber steht die kostengünstige Betreuung von Kunden, die nur ein geringes Ertrags-potenzial offenbaren (Kostenfokus). Diesen sollten für den Kunden bequeme und für das Institut kostengünstige Vertriebskanäle zur Verfügung gestellt werden.

Übergreifend sollte eine integrierte Multikanalstrategie eingesetzt werden. Der Multika-nalansatz bietet die Möglichkeit der Verbindung von Kundennähe/Betreuungsanspruch und Kosteneffizienz, welche letztlich für die Betreuung im gesamten Segment erfolgs-kritisch ist.

25 % Zielkunden

75 % Standardkunden

Ertragsfokus

Kostenfokus

Teure Nettomarktzeit auf Zielkunden fokussieren

Betreuung in kostengünstigen Vertriebskanälen

Abb. 33: Differenzierung Betreuungsansätze – Ertrags- vs. Kostenfokus

AZV 0 % 14 %

bAV 2 % 20 %

Fördermittel 5 % 24 %

Abnahme Nutzung Zunahme Nutzung

Abb. 32: Veränderung Produktnutzung Un-ternehmen < 1 Mio. EUR Außenumsatz (Un-ternehmensbefragung)

Page 26: 2013 den - BankingHub · PDF fileIm Kapitel 3 werden die zehn Handlungsfelder im Firmenkundengeschäft auf - ... Der Vorsprung der Sparkassen und auch Genossenschaftsbanken ist im

24

3Ebenso lassen sich über Multikanal die gewerbliche und (die in den unteren Segmenten zum Teil erhebliche) nicht-gewerbliche Sphäre auf unterschiedlichen Wegen bedienen. Aus Institutssicht kann das gesamte Wallet der Kunden somit vollumfänglich adressiert werden. Voraussetzung für eine reibungslose Betreuung über die Sphären hinweg ist die eindeutige Zuordnung der Verantwortlichkeit für die Privatsphäre.

Neukundengewinnung forcieren

Neukundengewinnung ist ein elementarer Baustein zur Erzielung von Wachstumsraten im Firmenkundengeschäft. Darüber hinaus können durch die Akquisition von Neukunden Ertragsrückgänge im Bestandsportfolio ausgeglichen werden.

Es ist daher nicht verwunderlich, dass mehr als drei Viertel der befragten In-stitute die Neukundengewinnung als Erfolgsfaktor im Firmenkundengeschäft ansehen (vgl. Abb. 34). Jedes siebte Institut plant Wachstum über Neukun-dengewinnung. Gleichzeitig hat knapp die Hälfte der Institute festgestellt, dass es in eben diesem Themengebiet Hand-lungsbedarf gibt.

Der Handlungsbedarf kann auch darauf zurückgeführt werden, dass Neukundengewin-nung in Banken zwar stets adressiert, jedoch nur ungenügend organisatorisch verankert und mit entsprechender Verzielung versehen wird.

Ein erfolgreiches Konzept der organisatorischen Anpassung zur Neukundengewinnung sieht die Unterscheidung der Mitarbeiter nach ihrer Akquisitions- und Betreuungskom-petenz vor.

Beim klassischen Betreuungsmodell wird der „Bestandskunden-Profi“ über seine Ver-zielung zur Akquisition angehalten. Dies kann beispielweise ein Fünftel seines Aufga-benprofils ausmachen, obwohl es sich hierbei nicht um seine Interessen oder Fähigkei-ten handelt. Die Aussicht auf nachhaltigen Erfolg ist dementsprechend gering.

Umgekehrt werden Berater, deren Interesse und Fähigkeiten denen eines „Akquise-Pro-fis“ entsprechen, mit der Betreuung eines Bestandskundenportfolios beauftragt. Dies hat ähnlich Effekte zur Folge wie bei dem „Bestandskunden-Profi“ – der erzielte Erfolg und die Motivation des Mitarbeiters erfüllen nicht die Erwartungen der Bank.

Das erfolgreiche Betreuungsmodell sieht daher eine konsequente Aufteilung nach Be-standskundenbetreuer und Akquisiteur vor (vgl. Abb. 35). So wird der „Bestandskun-den-Profi“ fast vollständig mit der Betreuung und dem Ausbau eines Bestandsportfolios beauftragt, während der „Akquise-Profi“ sein eigenes Portfolio aufbaut.

Handlungsbedarf 48 %

Erfolgsfaktor 78 %

Abb. 34: Neukundengewinnung – Erfolgsfak-tor und Handlungsbedarf (Zustimmung in %, Unternehmensbefragung)

Page 27: 2013 den - BankingHub · PDF fileIm Kapitel 3 werden die zehn Handlungsfelder im Firmenkundengeschäft auf - ... Der Vorsprung der Sparkassen und auch Genossenschaftsbanken ist im

25

3

20 %

80 %100 %

Kundenbetreuer oft undifferenziert undnicht typenadäquat eingesetzt

Bestandskundenbetreuer mit Bestandsfokus – Konzentration Neukunden bei Akquisiteur

20 %

80 %100 % 95 %

5 %2

100 %

80 %

20 %

100 %

Beratertyp 1„Bestands-kunden-Profi“

Beratertyp 2„Akquise-Profi“

Beratertyp 1„Bestands-kunden-Profi“

Beratertyp 2„Akquise-Profi“

Fähigkeiten/Interesse

TatsächlichesAufgabenprofil

Fähigkeiten/Interesse

TatsächlichesAufgabenprofil

Fähigkeiten/Interesse

TatsächlichesAufgabenprofil

Fähigkeiten/Interesse

TatsächlichesAufgabenprofil

„Bestandskunden-Profi“ mit Neukunden-

akquisition „belastet“1

„Akquise-Profi“ mit Bestandskunden-

betreuung „belastet“

„Bestandskunden-Profi“ fokussiert

Bestandsbetreuung

„Akquise-Profi“ fokussiert Neukunden-gewinnung

Neukunden-Akquise1 U.a. über Verzielung2 Semiaktive Neukundengewinnung (vornehmlich Empfehlungsmanagement); Quelle: zeb/-Projekterfahrung

Bestandskundenbetreuung

Abb. 35: Betreuungsmodelle für Neukundengewinnung

Der Bestandskundenbetreuer fokussiert somit auf den Ausbau und die Optimierung der bestehenden Kundenbeziehung. Seine Akquisetätigkeit wird daher rein auf eine semiaktive Neukundengewinnung, also vornehmlich durch Empfehlungsmanagement, beschränkt sein und die Zielsetzung entsprechend ausfallen.

Der „Akquise-Profi“ hingegen wird sich überwiegend auf die Neukundengewinnung kon-zentrieren. Sein Bestandskundenportfolio setzt sich aus erfolgreich akquirierten Fir-menkunden zusammen. Für die in diesem Zusammenhang erforderliche Bestandskun-denbetreuung sollte der Akquisiteur durch einen Junior-FKB unterstützt werden. Hierbei ist zu beachten, dass die akquirierten Kunden nach einem definierten Zeitraum und einem definierten Mindestertrag an den „Bestandskunden-Profi“ übergeben werden sollten. So wird sichergestellt, dass der Akquisiteur sich auch weiterhin um die Neu-kundengewinnung kümmern kann. Auch der „Akquise-Profi“ benötigt eine entsprechend angepasste Zielvereinbarung.

Idealerweise sollte der organisatorische Aufbau des Firmenkundenbereiches ei-ner Bank diesem Konzept Rechnung tra-gen (vgl. Abb. 36). Es ist daher sinnvoll, eigene Teams mit spezialisierten Akqui-siteuren mit dem Fokus der Neukunden-gewinnung und Anschub der Kundenver-bindung zu bilden. Diese Teams agieren separat von den Bestandskundenbetreu-ern. Die Schnittstelle ergibt sich bei der Übergabe der Neukunden nach Erfüllung von Kriterien wie einer bestimmten Min-destbetreuungsdauer und Erreichen ei-nes Mindestertrages.

Bereich FK

FKB 1 FKB 2

FKB 4

FKB n

FKB 3

AQ 1

AQ n

FKB = FirmenkundenberaterAQ = Akquisiteur

Abb. 36: Organisatorischer Aufbau inkl. Akquisiteure

Page 28: 2013 den - BankingHub · PDF fileIm Kapitel 3 werden die zehn Handlungsfelder im Firmenkundengeschäft auf - ... Der Vorsprung der Sparkassen und auch Genossenschaftsbanken ist im

26

3Akquisiteure können mittels eines syste-matischen Ansatzes nachhaltig steigende Neukundenzahlen erreichen (vgl. Abb. 37). Ein Akquisiteur sollte hierbei einen Pool von 300 Nichtkunden zugeteilt bekommen.

In einem zweiten Schritt werden aus diesem Pool die Erfolg versprechenden Nichtkunden qualitativ vorselektiert nach bestimmten Kriterien wie beispielweise Mindestbonität, Branche etc.

Erfahrungsgemäß werden bei 210 pro-fessionell geführten Terminvereinbarun-gen im Schnitt 85 Erstgespräche mit potenziellen Neukunden vereinbart. Die restlichen Zieladressen bilden die Basis für die Ansprache im Folgejahr.

In den Kundenterminen werden gezielt und systematisch kundenindividuelle Themen besprochen. Mehr als ein Drittel der so angesprochenen Nichtkunden können in weite-rer Folge als Neukunden gewonnen werden, wobei 80 % dieser Kunden systematisch und nachhaltig weiterentwickelt werden können.

Fazit: Mittels systematischer Konzepte zu Personal, Aufbauorganisation, Prozessen und Verzielung kann die nachhaltige Neukundengewinnung erfolgreich forciert werden.

Versicherungswallet angreifen

Firmenkunden geben pro Jahr ca. 24 Mrd. Euro für gewerblich bezogene Ver-sicherungsprämien aus (vgl. Abb. 38). Mit ca. 2,3 Mrd. Euro Vermittlungsprovi-sionen stellen diese Produkte auch für Banken ein attraktives Geschäft dar.

Das Geschäftsfeld Bank Assurance ist bisher von den Instituten jedoch nur un-genügend erschlossen worden. Banken schöpfen aus dem gewerblichen Versi-cherungsgeschäft aktuell rund 100 Mio. Euro ab. Damit vereinen die Institute lediglich rund 5 % der möglichen Provisionen auf sich. Dieser geringe Anteil überrascht vor dem Hintergrund der grundsätzlich engen und umfassenden Kundenbeziehungen (insb. im Vergleich zu reinen Versicherungsvermittlern), über die Banken verfügen.

300Nichtkunden

~85Kundentermine

~210Zielkunden

~20p. a.

Erfolg versprechende Nichtkunden selektieren

ProfessionelleTerminverein-barung

Gezielte Themenan-sprache im Erstgespräch

Systematische„Entwicklung“gewonnenerKunden

Erfolglose Ansprache als Basis für Folgejahr ~25

Neukunden

Abb. 37: Neukundentrichter

~0,1

~2,3

~24,0

~5%

ProvisionenVermittler und

Vertriebe

Versicherungs-prämien

Firmenkunden

Anteil Banken

Abb. 38: Erträge Versicherungsgeschäft [Mrd. Euro]

Page 29: 2013 den - BankingHub · PDF fileIm Kapitel 3 werden die zehn Handlungsfelder im Firmenkundengeschäft auf - ... Der Vorsprung der Sparkassen und auch Genossenschaftsbanken ist im

27

3Die Hauptursache für die weitere Ausbaufähigkeit findet sich in dem mangelnden Ver-sicherungs-Know-how der Berater und der damit verbundenen emotionalen Ansprache-hürde gegenüber den Kunden. Die Hemmnisse im Vertrieb von Versicherungsprodukten lassen sich auf fünf ausgewählte Aspekte verdichten:

/ Bislang in Banken stärkerer Fokus auf LV-Produkte / Fehlendes Produkt-Know-how im Kompositgeschäft bei FK-Bera-tern insbesondere bei komplexen Produkten

/ Emotionale Anspracheschwelle durch thematisch fremde Versi-cherungsprodukte

/ Regulatorik mit hohen Anforderungen an Beratungsprozess und Dokumentation

/ Kooperation zwischen Bank und Versicherungen im gewerblichen Versicherungsgeschäft weniger ausgeprägt

Um das Versicherungswallet zukünftig adäquat auszuschöpfen, müssen Banken ihre Stellung in der Beziehung zum gewerblichen Kunden besser nutzen und ihr Versiche-rungsgeschäft vereinfachen.

Produkte klassifizierenDazu sollte zunächst eine Klassifizierung der Produkte vorgenommen werden: „Einfa-che Produkte“ sind dann direkt durch den Bankberater zu vertreiben. Dieser hat ausrei-chend Produktexpertise und kann sein Wissen aus der Kundenbeziehung zur optimalen Beratung in Versicherungsfragen nutzen. Der Vertrieb komplexerer Produkte kann über spezialisierte Versicherer-Teams abgedeckt werden. Der Kundenbetreuer agiert in die-sem Fall als Schnittstelle zum Kunden.

Kundennähe nutzenDas Versicherungsgeschäft ist nicht losgelöst von den weiteren Bankgeschäften zu sehen. Die Institute verfügen aus ihren Kundenbeziehungen über umfassendes Wissen zum Kunden und seinen Bedarfen sowie über einen direkten Zugang zum Kunden. Die-sen können die Institute als Wettbewerbsvorteil nutzen, indem sie entsprechende Ver-sicherungsbedarfe beim Kunden erkennen oder wecken und zielgerichtet Kampagnen zu Versicherungsprodukten steuern können.

Cross-Selling einfordernDie beschriebene Kundennähe entsteht insbesondere durch die Funktion als Kredit-geber. Durch die Vergabe von Krediten erlangen Banken eine wichtige Position in der Finanzierung von Unternehmen. Diese Position sollten Banken nutzen, um Erträge aus dem Versicherungsgeschäft – als Cross-Selling-Geschäft zum RWA-intensiven Kreditge-schäft – einzufordern.

Versicherungsgeschäft verzielen und Know-how aufbauenDen Hemmnissen im Vertrieb der Versicherungsprodukte kann in zweierlei Hinsicht ent-gegengewirkt werden. Zum einen erzeugt eine Verzielung des Versicherungsgeschäfts die notwendigen Anreize und stellt das Bewusstsein für diese Cross-Selling-Möglichkeit her. Zum anderen ist ein Know-how-Aufbau unerlässlich. Sowohl für die Wahrnehmung als adäquater Ansprechpartner in Versicherungsfragen aus Kundensicht als auch zur Forcierung einer aktiven Ansprache der Produkte durch den Betreuer ist eine ausrei-chende Produktexpertise unerlässlich.

Page 30: 2013 den - BankingHub · PDF fileIm Kapitel 3 werden die zehn Handlungsfelder im Firmenkundengeschäft auf - ... Der Vorsprung der Sparkassen und auch Genossenschaftsbanken ist im

28

3IT-Unterstützung implementierenDie Einfachheit im Vertrieb und die Produktexpertise sollten durch adäquate IT-Systeme unterstützt werden. Die Bereitstellung von Produkt- und Gesprächsleitfäden stellt einen unabdingbaren Erfolgsfaktor dar.

Im Auslandsgeschäft wachsen

Mit der zunehmenden Internationalisie-rung der Wirtschaft erhöht sich auch die Bedeutung des Auslandsgeschäfts mit Firmenkunden. Bei 8 % der befragten Unter-nehmen nehmen Exporte bereits mehr als 50 % des Geschäftsvolumens an (vgl. Abb. 39). Bei großen Firmenkunden gilt dies bereits für knapp jedes fünfte Un- ternehmen. Der Trend zur Ausweitung scheint dabei ungebrochen: 29 % der be-fragten Unternehmen (55 % bei großen Unternehmen) sind bestrebt, neue Märkte im Ausland zu erschließen. Damit einhergehend plant jedes vierte bis jedes dritte der befrag-ten Unternehmen eine Ausweitung der Nutzung seines Auslandszahlungsverkehrs (AZV).

Ein Großteil der befragten Institute rech-net ebenfalls mit einer weiteren Aus-weitung des Auslandsgeschäftes (vgl. Abb. 40). Der Grund für die bei einigen Instituten vorherrschende Erwartung von rückläufigem Auslandsgeschäft dürfte in der Komplexität des Geschäftes liegen. Für ein umfassendes Auslandsgeschäft ist erhebliches Know-how in gleichem Maße erforderlich wie Investitionen in die Techno-logie. Aufgrund der hohen Investitionskosten in diesem Bereich ist eine kritische Masse an Kunden zur Rentabilisierung des Geschäfts erforderlich.

Um sich ernsthaft im Markt als Ansprechpartner für umfassendes Auslandsgeschäft zu positionieren sind ausgewählte Handlungsfelder zu erfüllen:

/ Aufbau/Ausbau von speziellem Länder-Know-how / Investition in Technologie Cash Management / Erfüllung der Kundenanforderungen durch 24/7-Service und ex-zellentes Image

/ Herstellung/Ausbau von Marktzugang und Netzwerk / Aufbau/Ausbau des Produktangebots

25 % 31 %

29 % 55 %

Anteil Exporte anGeschäftsvolumen

> 50%

Neue Märkte(Ausland) erschließen

ZunahmeNutzung AZV

8 % 18 %

Gesamt Große Unternehmen

Abb. 39: Unternehmensbefragung zum internationalen Geschäft/AZV

Rückgang Wachstum

12 % 28 %

9 % 37 %

AZV

Auslandsgeschäft

Abb. 40: Wachstumsplanung Auslandsge-schäft und AZV (Institutsbefragung)

Page 31: 2013 den - BankingHub · PDF fileIm Kapitel 3 werden die zehn Handlungsfelder im Firmenkundengeschäft auf - ... Der Vorsprung der Sparkassen und auch Genossenschaftsbanken ist im

29

3Kompetenz im Corporate Finance/Kapitalmarktgeschäft auf-/aus-bauen

Instrumente aus Corporate Finance und des Kapitalmarkts gewinnen zunehmend auch für mittelgroße Firmen an Relevanz. Dies bedeutet zum einen, dass sich die größten-teils in Kapitalmarktgeschäften noch weitgehend unerfahrenen Unternehmen einen kompetenten Ansprechpartner und eine fundierte Beratung wünschen. Zum anderen wird das Geschäft um Corporate Finance und Kapitalmarkt auch für Sparkassen und Genossenschaftsbanken als Ertrags-quelle bedeutsamer. Dies bestätigt die Mehrheit der befragten Institute. 89 % der Institute rechnen mit einem Bedeu-tungsgewinn von Kapitalmarktfinanzie-rungen (vgl. Abb. 41).

Über ein „Kompetenzzentrum Kapitalmarktgeschäft“ können sich Sparkassen und Genossenschaftsbanken diese attraktive Ertragsquelle sichern. Ein derartiges Kom-petenzzentrum muss den Kunden – die bei kleineren/mittleren Instituten meist die größten Firmenkunden sind – Mehrwert bieten:

/ Know-how-Transfer für Neulinge am Kapitalmarkt / Beratung zu Themen wie externen Ratings, Publikationsanforderun-gen, Transparenzerfordernissen zur Erhöhung des Platzierungserfolgs

/ Entscheidungsunterstützung bei der Auswahl passender Produkte und Preise

/ Vermittlung von Kapitalmarktpartnern / Organisation von Deals / M&A-Beratung und Beratung zu sonstigen Kapitalmarktstrukturie-rungsthemen

Die Provisionserträge aus der (Honorar-)Beratung können die Kosten für den Kompe-tenz-Aufbau kompensieren. Hinzu kommt die vorteilhafte Verbriefungsmöglichkeit, die eine günstigere Refinanzierung bedeuten kann als bei der Kreditvergabe.

Die Restriktion auf mittlere/größere Firmenkunden bedeutet zum einen, dass eine entsprechende Positionierung bei dieser Kundengruppe auf- bzw. auszubauen ist. Des Weiteren ist in vielen Instituten der Kundenbestand in diesen Größenklassen nicht ausreichend für ein rentables Geschäft. Ähnlich wie bei anderen expertise- und investi-tionsintensiven Geschäftsfeldern gilt auch hier, dass eine Ausgestaltung als Netzwerk mit weiteren Banken zielführend sein kann. Entscheidender Erfolgsfaktor ist auch im Fall des Kapitalmarktgeschäfts eine kritische Masse an Anzahl Kunden.

Stimme voll zu

Stimme nicht zu

Stimme teils zu

38 % 51 % 11 %

Abb. 41: Bedeutungsgewinn Kapitalmarktfi-nanzierungen (Institutsbefragung)

Page 32: 2013 den - BankingHub · PDF fileIm Kapitel 3 werden die zehn Handlungsfelder im Firmenkundengeschäft auf - ... Der Vorsprung der Sparkassen und auch Genossenschaftsbanken ist im

30

3Preisdurchsetzung professionalisieren

Die gleiche Anzahl Geschäftsabschlüsse, das gleiche Volumen, die gleichen RWA-Kos-ten – und dennoch höhere Erträge. Die Preisdurchsetzung und damit Abschöpfung der Zahlungsbereitschaft der Kunden ist ein „stiller“ Weg, um die Erträge zu erhöhen. 93 % der Institute sehen das Preismanagement daher auch als Erfolgsfaktor im Firmenkun-dengeschäft an (vgl. Abb. 42). Lediglich 33 % der befragten Institute sieht hinge-gen Handlungsbedarf beim Thema Preis-management. Hierin zeigt sich, dass dieses Handlungsfeld noch weitgehend unterschätzt wird.

Preismanagement ist ein gleichermaßen Erfolg versprechendes wie umfangreiches In-strument. Ein professionelles Preismanagement beginnt mit einer optimierten Preis-findung. Der optimale Preis orientiert sich dabei im Marketing-Dreieck an der eigenen Perspektive (Kostensicht, Ziel: Kostendeckung), der Wettbewerbsperspektive (Markt-sicht, Ziel: wettbewerbsfähige Preise) und der Kundenperspektive (Kundensicht, Ziel: Abschöpfung Zahlungsbereitschaft).

Die Verknüpfung vom theoretisch ermittelten Preis zu den vereinbarten Konditionen bei Vertragsabschluss erfolgt über die Preisdurchsetzung. An der Schnittstelle ist ein Kom-petenzsystem zu definieren, das dem Kundenbetreuer erlaubt, den in der tatsächlichen Kundensituation optimalen Preis auszuhandeln. Um dies zu gewährleisten, ist die Preis-durchsetzungsstärke der Kundenberater zu verbessern. Dies wird durch ein adäquates Anreizsystem, durch Kommunikation gegenüber Kundenberatern und Kunden und durch spezifische Trainings und Coachings unterstützt. In all diesen Handlungsfeldern besteht in den Instituten z. T. erheblicher Handlungsbedarf.

Der aktuell unterschätzte Handlungsbe-darf wird besonders am Thema Sonder-konditionsmanagement deutlich. Ein pro-fessionelles Soko-Management umfasst sechs Elemente (vgl. Abb. 43). IT-gestützt umgesetzt bietet das Soko-Management schier unerschöpfliche Möglichkeiten, Transparenz im „Soko-Dschungel“ herzu-stellen. Diese Transparenz ist zum einen notwendig, um die Preisdurchsetzung zu optimieren und somit Mehrerträge zu generieren. Sie ist jedoch auch wichtig, um die eingangs genannte Möglichkeit der stillen Ertragsmehrung auch tatsäch-lich zu gewährleisten. Zumeist wird der Handlungsbedarf erst bei Beantwortung eines Fragenkatalogs offensichtlich:

Handlungsbedarf 33 %

Erfolgsfaktor 93 %

Abb. 42: Preismanagement – Erfolgsfaktor und Handlungsbedarf (Zustimmung in %, Institutsbefragung)

Coaching/Training5

Soko-Regelwerk

Antrags-/Bewilligungs-

prozess

6

1

2

3

4

Kunden-übersicht

Soko

Management Befristungen/

Vereinbarungen

Soko-Controlling/-Reporting

Soko-Management

Abb. 43: Sechs Elemente des professionellen Sonderkonditionsmanagements

Page 33: 2013 den - BankingHub · PDF fileIm Kapitel 3 werden die zehn Handlungsfelder im Firmenkundengeschäft auf - ... Der Vorsprung der Sparkassen und auch Genossenschaftsbanken ist im

31

3 / Bei welchen Kunden und Produkten wurden Sonderkonditionen eingesetzt?

/ Wie oft wurden Sonderkonditionen genutzt und wie verhandlungs-stark ist der Vertrieb (Ableitung von Coachingbedarf)?

/ Wie wird mit getroffenen Cross-Selling-Vereinbarungen im Zusam-menhang mit einer Sonderkondition umgegangen?

/ Besteht weiterhin die Rechtfertigung für eine in der Vergangenheit vergebene Sonderkondition?

/ Bis wann sind sämtliche Soko befristet und wie wurden Befristun-gen bearbeitet? (Ziel: Jede Soko ist im Monitoring)

/ Wie können Quersubventionen zwischen den Produkten innerhalb eines Verbunds identifiziert und bewusst gesteuert werden?

/ Welche Informationen zu Soko benötigt der Kundenberater zur op-timalen Vorbereitung auf Preisverhandlungen?

Bei vielen Fragen fehlen den meisten Instituten aktuell die Antworten. Eine schrittweise Einführung eines umfassenden Soko-Managements kann Abhilfe schaffen und damit den Weg zu stillen Mehrerträgen ebnen.

Kreditprozesse marktfähig organisieren

Kredite sind nach wie vor der Anker in der Beziehung zwischen Firmenkunde und Bank. Damit kommt auch den dahinterliegenden Prozessen im Kreditgeschäft enorme Be-deutung zu. Firmenkunden zeigen sich mit der Prozessgestaltung sowie den Ge-schwindigkeiten im Kreditgeschäft ihrer Bankpartner aktuell unzufrieden. Kredit-prozesse seien zu kompliziert und Kredit-entscheidungen dauerten zu lang – dies gibt die deutliche Mehrheit der befragten Unternehmen an (vgl. Abb. 44).

Dass schnelle und wenig komplexe Kreditprozesse somit einen Wettbewerbsvorteil dar-stellen, haben die befragten Institute erkannt. 93 % geben an, dass sie effiziente Kre-ditprozesse als Erfolgsfaktor im Firmenkundengeschäft erachten. Knapp jedes zweite Institut sieht gar weiteren Handlungsbedarf.

Der erkannte Handlungsbedarf sollte sich auf die Effizienz in den Prozessschritten und auf eine stärkere Risikodifferenzierung fokussieren – unter der Maxime: effizient, wo möglich und intensiv, wo erforderlich. In der konkreten Umsetzung bieten sich sechs Stellhebel in der Kreditorganisation an (vgl. Abb. 45).

14 % 86 %

Kreditprozessesind kompliziertKreditent-scheidungen dauern zu lange

7 % 93 %

Stimme nicht zu Stimme zu

Abb. 44: Bewertung Kreditprozesse (Unter-nehmensbefragung)

Page 34: 2013 den - BankingHub · PDF fileIm Kapitel 3 werden die zehn Handlungsfelder im Firmenkundengeschäft auf - ... Der Vorsprung der Sparkassen und auch Genossenschaftsbanken ist im

32

3

IT-Systeme

Produkte/Formulare

Steuerungs-systeme

Personal-management

Umsetzungs-/Kommunikationsplanung

Ablauf-organisation

Aufbau-organisation

1

7

2 3

4 5 6

Ablauf-organisation

/ Marktfähige End-to-End-Optimierung/ Prozessdifferenzierung entsprechend Risiko u. a.

Aufbau-organisation

/ Kundengruppenorientierte Aufbauorganisation/ Definierte zentrale Services

IT-Systeme/ Nutzung elektronische Akte/Archivierung und Realisierung Internet-Zugang/ Optimale IT-Konfiguration

Produkte/Formulare

/ Definierte Standard-/Individualprodukte/ Standardisierter Schriftverkehr

Steuerungs-systeme

/ Transparente Auftrags- und Prozesssteuerung/ Praxisorientierte Steuerung mit Kapazitäts- planung inkl. Forecast

Personal-management

/ Betriebswirtschaftlich sinnvolle Arbeitsteilung/ Stärkung Kreditkultur/ Aktiv gesteuerte Teamstruktur

Abb. 45: Stellhebel Kreditorganisation

Digitalisierung nutzen

Die Frage ist nicht, ob sie kommt, son-dern wann. Der Megatrend Digitalisie-rung wird nach Einzug im Privatkun-dengeschäft auch das FK-Geschäft erreichen. Eine kritische Masse im di-gitalen Firmenkundengeschäft zeichnet sich bereits ab (vgl. Abb. 46). 14 % der befragten Unternehmer nutzen Soziale Medien im Internet (zumindest teilweise) gewerblich. Für eine Beratung oder die Möglichkeit eines Produktabschlusses über Online-Kanäle sprechen sich gar bis zu 19 % der Unternehmen aus.

Digitalisierung wird damit auch im Fir-menkundengeschäft zu einem Kampf um Wettbewerbsvorteile. Sie bietet da-bei zahlreiche Anknüpfungspunkte:

MarketingDigitale Medien bieten bisher unbekannte effiziente Möglichkeiten zur Kundenge-winnung – sowohl in der aktiven Anspra-che als auch durch den „Pull-Effekt“ eines geschärften Bankprofils und der Verbreitung der Marke durch den Einsatz

5 % 14 %

16 %

19 %

9%Nutzung Social Media

14 % 2 %Online-beratung

17 %Abschluss online

2 %

nur gewerbl. privat und gewerbl.

erwünscht sehr erwünscht

erwünscht sehr erwünscht

Abb. 46: Nutzung digitaler Medien im Firmenkundengeschäft (Unternehmensbe-fragung)

Ausgangs-seite Kunde

Link zu Landing-page der

Bank

SpezifischeInfos

Link zupersönl.Beratung

1 RoPo: research online, purchase offlineQuelle: zeb/-Projekterfahrung, zeb/research

RoPO-Effekt1

Abb. 47: Proaktive Steuerung von Customer Journeys

Page 35: 2013 den - BankingHub · PDF fileIm Kapitel 3 werden die zehn Handlungsfelder im Firmenkundengeschäft auf - ... Der Vorsprung der Sparkassen und auch Genossenschaftsbanken ist im

33

3digitaler Medien. Dabei können die Kontaktpunkte mit dem Firmenkunden zukünftig besser gesteuert werden. Die sogenannten Customer Journeys innerhalb verschiede-ner digitaler Medien und der klassischen Offline-Kanäle werden antizipiert und proaktiv gesteuert (vgl. Abb. 47).

Produktvertrieb/KreditprozesseIn den digitalen Medien erfolgreiche Institute erweitern ihre Palette onlinefähiger Pro-dukte sukzessive. Die Weiterentwicklung beschränkt sich dabei nicht auf einfache Pro-dukte wie das Online-Konto, sondern wird vermehrt auch komplexere Produkte – insbe-sondere Kredite – einschließen. Unterstützt wird dies durch die Einführung von XBRL – das Format für die digitale Übertragung von Jahresabschlussdaten (E-Bilanz).

Die E-Bilanz bietet die Möglichkeit, die Datenaufbereitung für die Kreditantragstellung technisch auf den Kunden zu verlagern. Die Datenqualität wird dabei erheblich verbes-sert. Zum einen gibt es keine Medienbrüche mehr und zum anderen sind die Daten vereinheitlicht. Die Vereinheitlichung bietet dabei enorme Potenziale zur Effizienzstei-gerung in der Kreditbearbeitung. Dies macht sich positiv in den Kosten und in der vom Kunden wahrgenommenen Durchlaufzeit bemerkbar. Die Effizienzgewinne durch den Einsatz der E-Bilanz beträgt bei einem Neuantrag ca. 15 %.

Die Freigabe vorausgesetzt bieten die Informationen aus der E-Bilanz darüber hinaus weitreichende Hebel zur effizienteren Ansprache von Neukunden.

Die ersten Tools, die zur Kreditrisikoanalyse und Kundenbewertung auf E-Bilanz-Daten zurückgreifen, bestehen bereits am Markt.

Beratungsprozess/Social MediaDigitalisierung entfernt den Firmenkunden teilweise räumlich von seinen Bankpartnern. Dennoch rücken erfolgreiche Institute ein Stück näher an ihre Kunden heran. Soziale Medien erhöhen die Bank- und Beraterpräsenz auf bisher unbekannte Level. Möglich-keiten von Livestream-Terminen unter gezielter Zuschaltung von Spezialisten bis hin zur Moderation von Social-Media-Gruppen stehen den Instituten offen. Herausforderung wird hier die optimale Steuerung der nun möglichen Kundennähe sein.

Verzahnung Beratung mit Daily BankingEin weiteres Handlungsfeld zahlreicher Institute im Firmenkundengeschäft, der Einbe-zug der Privatsphäre, kann unter Einsatz digitaler Medien lautloser und für den Kunden bequemer erfolgen als bisher möglich. Erfolgreiche Institute werden ihr Augenmerk da-rauf richten, ihre Kunden durch intelligente Features abzuschotten (Rechnungswesen, Import Fremdkonten, Online-Accounting).

Im Wettbewerbsvergleich wird der Zeitpunkt der Digitalisierung des eigenen Instituts entscheidend sein. In der aktuellen Phase, in der sich eine kritische Masse an Firmen-kunden mit hoher Affinität zu digitalen Medien herausbildet, besteht die Chance, First-Mover-Vorteile zu erarbeiten und zu sichern. Das Angebot von Social-Media-Auftritten, Onlineberatung und online abschlussfähigen Produkten sind dabei erste Umsetzungs-aufgaben.

Page 36: 2013 den - BankingHub · PDF fileIm Kapitel 3 werden die zehn Handlungsfelder im Firmenkundengeschäft auf - ... Der Vorsprung der Sparkassen und auch Genossenschaftsbanken ist im

34

3Firmenkundenteam weiterentwickeln

Eine beim Bedrohungsszenario (Kapitel 2) bisher vernachlässigte und zur Ergreifung der Chancen erfolgskritische Komponente ist der Faktor Mensch. Das Firmenkundenteam der Institute sieht sich aktuell und zukünftig zahlreichen Veränderungen gegenüber. Die volatilere Welt und regulatorische sowie organisatorische Anforderungen belasten die Mitarbeiter zunehmend. Ein gesamthafter Blick auf den Faktor Mensch ist daher von großer Bedeutung bei der Umsetzung eines zukunftsfähigen Firmenkundengeschäftes in den Instituten. Dies umfasst sowohl die Herstellung einer schlagkräftigen Mann-schaft (Recruiting und Qualifizierung) als auch die Wahrung bestehender Erfolgsfakto-ren im Veränderungsprozess (Change Management).

Die Bedeutung von Recruiting und (Weiter-)Qualifizierung zeigt sich in der Wertschät-zung eines kompetenten Firmenkundenbetreuers durch die Kunden. Für nahezu alle befragten Unternehmen ist die Fachkompetenz des Betreuers ein wichtiger oder sehr wichtiger Faktor in der Kunde-Bank-Beziehung. Auf der Institutsseite sehen 96 % der be-fragten Banken Change Management als Erfolgsfaktor im Firmenkundengeschäft und unterstreichen damit die Bedeutung dieses Aspektes (vgl. Abb. 48). Für 36 % der Institute besteht nach eigenen Anga-ben Handlungsbedarf.

RecruitingDer Grundstein für eine Top-FK-Mannschaft wird bereits beim Recruiting gelegt. Der Arbeitsmarkt wird dabei immer stärker zu einem Arbeitnehmermarkt und ein aktives Recruiting im sogenannten „War for Talents“ unabdingbar. In den Bemühungen um jun-ge Talente und Talente mit Berufs- und Lebenserfahrung sind im Wettbewerb zahlreiche Herausforderungen zu meistern:

/ Schafft es das Institut, eine Arbeitgebermarke auf- bzw. auszu-bauen (Employer Branding)?

/ Können die aktuellen Leistungsträger an das Unternehmen gebun-den werden?

/ Bleibt das Institut ein „Employer of Choice“ für die aktuelle Mann-schaft (internes Employer Branding)?

/ Sind die Fach- und Personalabteilungen ausreichend miteinander verzahnt, um Bedarfe und Potenziale aufzudecken?

/ Hat das Personalmarketing adäquate interne Sichtbarkeit und ausreichend Top-Management-Support?

Handlungsbedarf

Erfolgsfaktor

36 %

96 %

Abb. 48: Change Management – Erfolgsfak-tor und Handlungsbedarf (Zustimmung in %, Institutsbefragung)

Page 37: 2013 den - BankingHub · PDF fileIm Kapitel 3 werden die zehn Handlungsfelder im Firmenkundengeschäft auf - ... Der Vorsprung der Sparkassen und auch Genossenschaftsbanken ist im

35

3Das praktische Recruiting sollte sich dann an vier Erfolgsfaktoren orientieren (vgl. Abb. 49).

QualifizierungIm Rahmen des Vertriebsprozesses wer-den zahlreiche Herausforderungen an den Berater gestellt: von der Identifikati-on relevanter Adressen, einer ersten Bo-nitätsindikation und Akquisition bis hin zum zielgruppengerechten Kundenbezie-hungsmanagement. Um den Ansprüchen der Kunden und des Instituts gerecht zu werden, sind beim Kundenbetreuer spe-zifische Kompetenzen herauszubilden: die fachliche Kompetenz im FK-Geschäft, die Methodenkompetenz entlang des Vertriebsprozesses, die soziale Kompe-tenz im Kunden- und Kollegenkontakt und Individualkompetenz. Diese Kompetenzen werden begleitet vom Auf- und Ausbau der Führungskompetenz (vgl. Abb. 50). Die Qua-lifizierungsmodule orientieren sich an den Kompetenzfeldern und sind individuell ge-staltbar.

Beherrschung Grundsätze ordnungsgemäßer Kreditbearbeitung und hausinterner Regelwerke

Analysefähigkeit, Kreativität, Lern- und Arbeits-techniken, vernetztes Denken, Rhetorik, Medienkompetenz (Auswahl, Nutzung, Analyse, Bewertung)

Kommunikations-, Kooperations-, Konfliktfähigkeit, Einfühlungsvermögen (Empathie), Emotionale Intelligenz, Teamfähigkeit

Leistungsbereitschaft, Engagement, Motivation, Flexibilität, Kreativität, Ausdauer, Zuverlässigkeit, Selbstständigkeit, Mobilität, Organisationsfähig-keit, Anpassungsfähigkeit, Veränderungsbereit-schaft, Belastbarkeit, Lernbereitschaft, Selbst-/Zeitmanagement

Abb. 50: Erforderliche Kompetenzfelder (Qualifizierung)

Change ManagementChange-Management-Prozesse sind vielschichtig und betreffen die Organisation als Gesamtheit genauso wie das Individuum (vgl. Abb. 51). Besonders in volatilen Zeiten ist aktive Veränderungsbegleitung unerlässlich. Ziel ist es, den Mitarbeitern die Un-sicherheit, die aus Veränderungen entsteht, zu nehmen und Orientierung zu geben. Die in neuen Situationen notwendigen Verhaltensänderungen bedingen einstellungsindivi-duelle Motivatoren als Schlüssel im Veränderungsprozess.

Ausschöpf-barkeit

Umsetzbarkeit

/ Sind relevante Zielgruppen in ausreichender Zahl verfügbar?

/ Sind die Zielgruppen über Rekrutierungskanäle optimal ansprechbar und stimmt die Positionierung?

/ Können wir die Zielgruppen mit unserem Angebot begeistern und binden?

/ Werden die gewonnenen Zielgruppen mit vertret- barem Aufwand produktiv?

Verfügbarkeit

1

Erreichbarkeit

KernfrageKriterium

2

3

4

Abb. 49: Erfolgsfaktoren Recruiting

Page 38: 2013 den - BankingHub · PDF fileIm Kapitel 3 werden die zehn Handlungsfelder im Firmenkundengeschäft auf - ... Der Vorsprung der Sparkassen und auch Genossenschaftsbanken ist im

36

3Um die Komplexität in Veränderungspro-zessen zu beherrschen und Nachhaltig-keit zu sichern, sind vier Handlungsfelder im Rahmen des Change Managements zu beachten:

Management AlignmentVeränderungen können nur beherrscht werden, wenn Einigkeit über Ziel, Vorge-hen und Rollen bei allen Führungskräf-ten besteht.

Kommunikation und MobilisierungKlarheit über das angestrebte Zielbild und Vorgehen ist die Voraussetzung, um die Mit-arbeiter einzubinden. Deren Beteiligung im Rahmen des Veränderungsprozesses gilt es durch geeignete Maßnahmen anzuregen und zu fördern.

QualifizierungMit Änderungen und einem volatilen Umfeld umgehen zu können ist eine Fähigkeit, die durch entsprechende Qualifizierung Mitarbeitern und Führungskräften vermittelt werden kann.

Evaluation/VerstetigungChange Management ist ein laufender Prozess. Dieser muss durch die regelmäßige Messung von Prozessfortschritten gemessen werden. Die Einrichtung von Feedback-Loops sichert die Akzeptanz für diese Fortschritte und vermeidet ungewollte Entwick-lungen.

Das Personal weiterzuentwickeln gehört zu den primären Aufgaben, um das Firmen-kundengeschäft zukunftsfähig zu machen. Dazu sind die aufgezeigten Aufgaben im Recruiting, in der Qualifizierung und im Change Management zu konkretisieren und konsequent anzugehen.

Abb. 51: Vielschichtigkeit von Change-Ma-nagement-Prozessen

Unternehmenskultur

Organisation

Individuum

Verhalten

Einstellung

Page 39: 2013 den - BankingHub · PDF fileIm Kapitel 3 werden die zehn Handlungsfelder im Firmenkundengeschäft auf - ... Der Vorsprung der Sparkassen und auch Genossenschaftsbanken ist im

37

44 FazitDas Firmenkundengeschäft ist aktuell eine wichtige Säule mit hoher Ertrags- und Ergeb-nisrelevanz für die meisten Banken aller Größenklassen und Sektoren. Die aktuell gute Ergebnissituation und die Dominanz regulatorischer Themen haben das Augenmerk zurzeit jedoch etwas von notwendigen Handlungsbedarfen im Firmenkundengeschäft abgelenkt. Die sich abzeichnenden wirtschaftlichen Entwicklungen, der sich weiter ver-stärkende Wettbewerbsdruck in einem zukünftig als „overbanked“ einzustufenden Fir-menkundenmarkt, die Konsequenzen von Basel III und (zum Teil daraus resultierende) spezifische Bedrohungen der Erträge im Aktiv-, Passiv- und Provisionsgeschäft werden die Ergebnisse im Geschäft mit gewerblichen Kunden nach Einschätzung von zeb/ unter Druck setzen.

Um sich auch weiterhin stabile Erträge und Ergebnisse im Firmenkundengeschäft zu sichern, stehen den Instituten jedoch zahlreiche Möglichkeiten zur Verfügung. In die-ser Studie wurden die zehn relevantesten Handlungsfelder näher beleuchtet. Nur die Banken und Sparkassen, die es schaffen, sich diesen marktlichen und organisatorisch-prozessualen Fragestellungen erfolgreich zu stellen und ihre Mitarbeiter für die erforder-lichen Veränderungen zu wappnen, werden sich im Firmenkundengeschäft der Zukunft erhebliche Wettbewerbsvorteile und damit hohe Ergebnisanteile sichern können.

Page 40: 2013 den - BankingHub · PDF fileIm Kapitel 3 werden die zehn Handlungsfelder im Firmenkundengeschäft auf - ... Der Vorsprung der Sparkassen und auch Genossenschaftsbanken ist im

38

Kontaktzeb/Kurze Mühren 2020095 Hamburg

Dr. Jens Sträter Partner Leiter Competence Team FirmenkundenPhone +49.40.303740.1450Fax +49.40.303740.10E-Mail [email protected]

Eddie DubielManagerPhone +49.40.303740.1583Fax +49.40.303740.10E-Mail [email protected]

www.zeb.de

Page 41: 2013 den - BankingHub · PDF fileIm Kapitel 3 werden die zehn Handlungsfelder im Firmenkundengeschäft auf - ... Der Vorsprung der Sparkassen und auch Genossenschaftsbanken ist im
Page 42: 2013 den - BankingHub · PDF fileIm Kapitel 3 werden die zehn Handlungsfelder im Firmenkundengeschäft auf - ... Der Vorsprung der Sparkassen und auch Genossenschaftsbanken ist im

ekFirmnun

den2013 -

80 -

001

www.zeb.de

-FirmenkundenstudieBedrohungen erkennen – Chancen nutzen

2013