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2017 Deloitte Global Human Capital Trends Neue Spielregeln für das digitale Zeitalter April 2017

2017 Deloitte Global Human Capital Trends Neue Spielregeln ... · Karriere & Lernen Wie sich Karriere verändert Dauer der Karriere Durchschnittliche Verweildauer in einem Job Halbwertszeit

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2017 Deloitte Global

Human Capital Trends

Neue Spielregelnfür das digitaleZeitalterApril 2017

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2© 2017 Deloitte Services Wirtschaftsprüfungs GmbH

DeloitteinternationalesNetzwerk

Führender Anbieter von

Professional Services weltweit.

1.350 Mitarbeiter

Österreich Global

156,8 Mio. € UmsatzFY 2015/16

10 Standorte inÖsterreich

244.400 Mitarbeiter

36,8 B $ UmsatzFY 2015/16

150 Länder

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3© 2017 Deloitte Services Wirtschaftsprüfungs GmbH

Deloittebestens in Österreich verwurzelt

Tirol

Salzburg

Oberösterreich

Niederösterreich

Wien

Steiermark

Linz

Wien

GrazInnsbruck

Imst

St. Antonam Arlberg

Salzburg

Steyr

St. Pölten

Hollabrunn

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4© 2017 Deloitte Services Wirtschaftsprüfungs GmbH

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5© 2017 Deloitte Services Wirtschaftsprüfungs GmbH

Deloitte Human Capital: Wie wir beraten

Nachhaltigkeit Bereits während der konzeptiven Erarbeitung ist die spätereUmsetzung und ihre Nachhaltigkeit unser Leitkriterium. Wirbegleiten die Einführung und stellen in der Umsetzung dieIntegration in die bestehende Organisation sicher.

Fokus auf die spezifischeKundensituation

Wir legen großen Wert auf das Verständnis der spezifischenAusgangssituation und die Erwartungshaltungen derOrganisation. Die Klärung der Aufgabenstellung, derZielsetzungen und der unterschiedlichen Rollen bilden dieGrundlage für eine erfolgreiche Zusammenarbeit.

Flexibel &maßgeschneidert

Wir arbeiten interdisziplinär und entwickeln gemeinsam mitunseren Kunden flexible und maßgeschneiderte Lösungenfür unterschiedliche Zielgruppen.

UnternehmerischerZugang

Wir arbeiten strategiegeleitet und wahren den Blick auf diegesamte Organisation. Dabei denken wir die Bedürfnisse undErwartungen spezifischer Zielgruppen im Unternehmen sowieStakeholder mit.

Know-how &Expertise

Unser Anspruch als BeraterInnen ist es state-of-the-artMethoden und Wissen einzusetzen, dafür nutzen wir nebenunserer langjährigen Erfahrung am österreichischen Marktdas internationale Deloitte Netzwerk.

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https://www.mentimeter.com

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Was scheinbar passiert…

Time

Rate

of

change

Technologychange

Businessproductivity

Gap in business

performance

potential

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Was wirklich geschieht…

1970s 1980s 2000s1990s Today2010s

Technology

Individuals

Businesses

Public policy

Die Chance für HR:die Kluft zwischen Technologie,Individuen, Unternehmen sowie derGesellschaft bzw. dem Staat zuschließen

Rate

of

change

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Überblick über die Studie

Deloittes bisher größte undumfangreichste Human Capital Studie

10,000+Geschäftsführer & HR-Leiter

140Länder

Abgesehen von anderslautenden Quellenangaben stammen alle in dieser Unterlage angeführten Daten aus derStudie: 2017 Deloitte Global Human Capital Trends: Rewriting the rules for the digital age .

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12%

17%

19%

21%

22%

22%

27%

29%

31%

37%

60%

88%

83%

81%

79%

78%

78%

73%

71%

69%

63%

40%

Not/somewhat important Important/very important

Trends-Ranking 2017*

Percentage of total responses

Organisation der Zukunft

Karriere und Lernen

Talent Acquisition

Employee experience

Performance Management

Leadership

Digital HR

People Analytics

Diversität und Inklusion

The augmented workforce

Robotics, cognitive computing und AI

* Nach ihrer Wichtigkeit

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2017 Deloitte Global Human Capital Trends

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Die Organisation der Zukunft

88%Sehr wichtigoder wichtig

11%glauben zu verstehen, wiedie Organisation der Zukunftgestaltet sein soll

94%sagen, dass “Agilitätund Kooperation”erfolgskritisch sind,aber nur…

…6%

experimentieren mitTools für die virtuelleZusammenarbeit,aber nur

verwenden“organizationalnetwork analysis”(ONA)

sind bereitsheute “sehragil”

73%

8%

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Karriere & Lernen

Wie sich Karriere verändert

Dauer der KarriereDurchschnittliche

Verweildauer in einem JobHalbwertszeit erlernter

Skills

60 bis 70 Jahre 4,5 Jahre 5 Jahre

83%der Unternehmenstreben offene, flexibleKarrieremodelle an

83%Sehr wichtigoder wichtig

Die Ansprüche an Karriere und Entwicklung verändern sich- lebenslanges, kontinuierliches Lernen wird unerlässlich.

• Quellen: The 100-Year Life: Living and Working in an Age of Longevity; A NewCulture of Learning: Cultivating the Imagination for a World of Constant Change

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Talent Acquisition

Die größte disruptiveEntwicklung imBereich “TalentAcquisition” liegt imExperimentieren mittechnischen Lösungenund Services

Exzellent darin, Gamificationund Simulationen einzusetzen,um Talente anzusprechen undzu assessen

6%

Exzellent im Management vonCrowdsourcing 8%

Exzellent darin, den Mix austemporären und outgesourctenArbeitskräften, fixen Teil- undVollzeitkräften sowieVertragspartnern zu managen

19%

81%Sehr wichtigoder wichtig

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The employee experience

glauben, dass ihreinternen

Entscheidungs-undZusammenarbeits-

prozesse gutfunktionieren

glauben, dass ihreMitarbeiter voll undganz hinter demUnternehmenszweckstehen

23%

14%

schaffen eindifferenziertesMitarbeiter-Erlebnis

22%

verwenden DesignThinking, um das

Mitarbeiter-Erlebniswirksamer zu

gestalten.

10%

79%Sehr wichtigoder wichtig

Quelle: Deloitte and Facebook, “Transitioning to the future of work and theworkplace,” November 2016

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Performance Management

Der Impact ist groß: 90%der Organisationen, die

ihr PerformanceManagement fundamental

verändert haben, seheneinen direkten Konnex zu

einer Steigerung imEngagement.

Agile Zielvereinbarungen,zielgruppenorientierteProzesse und regelmäßigesFeedback werden immergängiger. Neue Wege, umAnerkennung und Rewards zugestalten werden folgen.

Der Fokus hat sich vomDiskutieren über Mitarbeiterhin zu offenenKonversationen mitMitarbeitern verschoben.

78%Sehr wichtigoder wichtig

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Leadership

Die Kluft wurde größer:die Fähigkeit derOrganisationen, anLeadership wirksam zu

arbeiten, ist um 2%gesunken

glauben, dass siestarke “DigitalLeaders” haben

5%

72%fokussieren ihreLeadershipProgramme aufdigitales Management

78%

Digital Leadership setzt ein Umdenken auf mehrerenEbenen voraus: nämlich der Art, wie Führungskräftedenken, handeln und reagieren.

Sehr wichtigoder wichtig

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erneuern ihre HRProgramme, ummobile unddigitale Toolswirksameinzusetzen

HR muss die digitaleTransformation in 3Bereichen vorantreiben:

Digital HR

56%

Digital Workforce Digital Workplace Digital HR

verwendenArtificial Intelligence(AI) Technologienum HR Lösungen zugestalten

33%

73%Sehr wichtigoder wichtig

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sagen, dass sieüber brauchbare

Daten verfügen

People Analytics

8%

geben an zuverstehen, welcheTalentManagementDimensionen diePerformanceantreiben

9%setzen flächendeckend HRund Talent Scorecards fürFührungskräfte ein

15%

Neue Tools entstehen und Analytics werden zueiner wesentlichen Antriebskraft inUnternehmen.

71%Sehr wichtigoder wichtig

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sagen, dass inihremUnternehmen derCEO der“Hauptsponsor”von Diversität undInklusion ist

38%

Diversität and Inklusion

glauben, dassDiversität undInklusion einenWettbewerbsvorteilbewirken

78%

Eigenschaften einerinklusivenFührungskraft:Engagement, Mut, dieKenntnis von Vorurteilen,Neugier, kulturelleIntelligenz,Kooperation

69%Sehr wichtigoder wichtig

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glauben eine Belegschaftbestehend aus Personen,Robotern und “ArtificalIntelligence” managen zu können

17%

Die Zukunft der Arbeit

41%haben deutlicheFortschritte in derAnwendung von kognitiveoder “Artifical Intelligence”gemacht

glauben, dass der Anteil von nichtfix angestellten Mitarbeitern in dennächsten 3–5 Jahren signifikantansteigen wird, aber 49% sindnicht gut darin, eine “Open TalentEconomy” zu managen

66%

63%Sehr wichtigoder wichtig

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HR Performance Scorecard, 2014-2017

Die Anzahl der Teilnehmer, die ihre HR Fähigkeiten als ausreichend (“Getting by”)oder adäquat (“Adequate”) beurteilen, nahm geringfügig zu. Die Teilnehmer, dieihre Fähigkeiten als gut einstufen, nahm seit 2016 hingegen etwas ab.

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“Call-to-Action”für HR undFührungskräfte, umdie beachtlichenAuswirkungen derderzeitigenVeränderungen zuverstehen, undneue Regeln aufdrei Ebenen zugestalten:

- People

- Work

- Organisations

Neue RegelnspiegelnVeränderungen imMindset, Verhalten undHandlungen wider, dienötig sind, um dieArbeitskäfte des 21.Jahrhunderts zu führen,zu organisieren, zumanagen und zuengagen

Ein neues Spiel – neue Regeln

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Wir freuen uns auf Ihre Fragen!

DieOrganisationder Zukunft

Karriere undLernen

Talentacquisition

EmployeeExperience

PerformanceManagement

Leadership Digital HR PeopleAnalytics

Diversitätund Inklusion

Die Zukunftder Arbeit

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Gruppendiskussion und Rückmeldungen

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