30 Mi Nu Ten

Prof. Dr. Christian Zielke

30 Minuten für Ihre

Jobsicherheit

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek

Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deut-schen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind imInternet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

Umschlag und Layout: die imprimatur, HainburgLektorat: Diethild Bansleben, Eppstein/OffenbachSatz: Zerosoft, Timisoara, RumänienDruck und Verarbeitung: Salzland Druck, Staßfurt

© 2005 GABAL Verlag GmbH, Offenbach

Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mitschriftlicher Genehmigung des Verlags.

Hinweis:Das Buch ist sorgfältig erarbeitet worden. Dennoch erfolgen alle An-gaben ohne Gewähr. Weder Autor noch Verlag können für eventuelleNachteile oder Schäden, die aus den im Buch gemachten Hinweisenresultieren, eine Haftung übernehmen.

Printed in Germany

ISBN 3-89749-556-2

30-Minuten-Reihe

92

In 30 Minuten wissen Sie mehr!

Dieses Buch ist so konzipiert, dass Sie in kurzer Zeitprägnante und fundierte Informationen aufnehmenkönnen. Mithilfe eines Leitsystems werden Sie durchdas Buch geführt. Es erlaubt Ihnen, innerhalb Ihrespersönlichen Zeitkontingents (von 10 bis 30 Minuten)das Wesentliche zu erfassen.

Kurze LesezeitIn 30 Minuten können Sie das ganze Buch lesen. WennSie weniger Zeit haben, lesen Sie gezielt nur die Stellen,die für Sie wichtige Informationen beinhalten.

Alle wichtigen Informationen sind blau gedruckt.

Schlüsselfragen mit Seitenverweisen zu Beginn ei-nes jeden Kapitels erlauben eine schnelle Orientie-rung: Sie blättern direkt auf die Seite, die Ihre Wis-senslücke schließt.

Zahlreiche Zusammenfassungen innerhalb der Ka-pitel erlauben das schnelle Querlesen. Sie sind blaugedruckt und zusätzlich durch ein Uhrsymbol ge-kennzeichnet, sodass sie leicht zu finden sind.

Ein Register erleichtert das Nachschlagen.

39

Inhalt

Vorwort 6

1. Wann ist Ihr Arbeitsplatz gefährdet? 8Die wirtschaftliche Lage des Unternehmens 9Die Situation in Ihrer Abteilung 10Die Positionierung Ihrer Person 11

2. Wie sichern Sie Ihren Arbeitsplatz? 12Frühwarnsysteme etablieren 13Problemlandschaft des Unternehmenserkennen 14Sich als Problemlöser positionieren 16Einflussreiche Mentoren finden 17Netzwerke aktivieren 19Selbstmarketing verbessern 21

3. Was Sie über den Trennungsprozesswissen sollten 22Kündigungsgründe 23Kündigungsfristen 26Strategien der Personalabteilung 28Rechtliche und tatsächliche Möglichkeiten 31Taktische Tipps 32Reaktionen der Umwelt 34

94

4. Wie Sie Ihr persönlichesKrisenmanagement verbessern 36Stabiles Umfeld schaffen 37Alternative Ausstiegszenarien entwerfen 38Den eigenen Marktwert erhöhen 39Kernkompetenzen festlegen 39Zielvorstellungen entwickeln 40Regeln der Erfolgsdarstellung anwenden 41

5. Wie Sie sich den Stellenmarkt erschließen 46Klassische Wege nutzen 47Kontakte knüpfen 50Personalberater informieren 53Zielfirmen ansprechen 55Stellengesuche schalten 61Auf Angebote eingehen 63

6. Wenn es länger dauert als erwartet 70Die persönliche Balance wieder herstellen 71Mit Enttäuschungen umgehen 73Den Mut nicht verlieren 75In Aktion bleiben 76Oasen der Kraft und Sinngebung finden 77

Weiterführende Literatur 78

Stichwortregister 79

Der Autor 80

59

Inh

alts

verz

eich

nis

Vorwort

Deutschland steht vor der größten Arbeitsplatzkrise derNachkriegszeit. Trotz gegenteiliger Aussagen der Poli-tik belegen wissenschaftliche Daten, dass der Personal-abbau in der Bundesrepublik Deutschland noch langenicht beendet sein wird. – Deshalb ist es gut, dass Siesich einmal 30 Minuten Zeit nehmen, um sich über IhreArbeitsplatzsicherheit Gedanken zu machen.Dieses Buch ist ein Impulsgeber für alle, die um ihrenArbeitsplatz bangen. Hier erfahren Sie, wann Ihr Ar-beitsplatz gefährdet sein kann und was Sie tun können,um Ihre Beschäftigung zu sichern.Ich weiß, welche Not damit verbunden ist, den Arbeits-platz zu verlieren. Im Rahmen von Fusionen und Um-strukturierungen habe ich als internationaler Personalleitergrößere Entlassungswellen eingeleitet und durchgeführt.Als nebenberuflicher Rechtsanwalt vertrat ich viele Arbeit-nehmer in Kündigungsschutzprozessen. Als Professor fürPersonalmanagement wurde ich von vielen bekannten Un-ternehmen beauftragt, die Führungskräfte und Personalab-teilungen darin zu beraten und zu schulen, ihr Personalschnell und kostengünstig abzubauen. Daneben war ichjahrelang als Outplacementberater für das Top-Manage-ment renommierter Firmen tätig. – Aus der Summe dieserErfahrungen entstand dieser kleine Impulsgeber.In den nächsten 30 Minuten werden Sie alles erfahren,was Sie über Ihre Arbeitsplatzsicherheit wissen soll-ten: Wie Sie ein Frühwarnsystem etablieren, einfluss-reiche Mentoren finden, Ihr Netzwerk aktivieren undIhr Selbstmarketing verbessern, um sich als Problem-löser im Unternehmen zu positionieren.

96

Nicht immer wird es Ihnen gelingen, den Arbeitsplatzzu retten. Dann sollten Sie wissen, was Sie bei einemTrennungsprozess erwartet, welche Strategien die Per-sonalabteilung anwenden wird, welche rechtlichen undtatsächlichen Möglichkeiten bestehen und wie Sie sichtaktisch verhalten sollten.Für den Fall einer Kündigung sollten Sie wissen, wie SieIhr persönliches Krisenmanagement verbessern kön-nen, ein stabiles Umfeld schaffen und alternative Aus-stiegszenarien entwerfen. Sie werden Strategien finden,nach denen Sie auf dem verdeckten Stellenmarkt eineneue Position finden können. Sie werden lernen, auf po-tenzielle Arbeitsplatzangebote wirkungsvoll einzuge-hen und Sie werden Hilfen finden, wenn die Jobsuchelänger dauern wird als erwartet: Wie Sie mit Enttäu-schungen umgehen, den Mut nicht verlieren, in Aktionbleiben und Oasen der Kraft und Sinngebung finden.Doch Vorsicht! – Ratschläge sind Schläge und passennicht immer auf Ihre aktuelle Situation. Nehmen Siedieses Buch als wertvollen Impulsgeber, wie Sie dieArbeitsplatzkrise am besten überleben können.

Nutzen Sie alle Möglichkeiten und handeln Sie, damitSie jede Nacht ruhig schlafen können.Ich wünsche Ihnen schon jetzt viel Erfolg bei dieserverantwortungsvollen und spannenden Aufgabe.

Prof. Dr. Christian ZielkeInstitut ZielkeAm Sportplatz 835435 Wettenbergwww.zielke-institut.com

79

Vo

rwo

rt

Die wirtschaftliche Lagedes Unternehmens

Seite 9

Die Situation in IhrerAbteilung

Seite 10

Der Stellenwert IhrerPerson

Seite 11

1. Wann ist Ihr Arbeitsplatzgefährdet?

Die meisten Arbeitnehmer trifft es unvorbereitet. Diemeisten sind geschockt, wenn sie an einem Montagmorgenins Büro des Personalchefs gerufen werden und zu hörenbekommen: „Vielen Dank für Ihre Zusammenarbeit. Siekönnen sich morgen einen neuen Job suchen.“Kündigungen haben eine längere Vorbereitungszeit.Während dieser Zeit gibt es klare Anzeichen dafür, wannSie mit einer Kündigungswelle rechnen müssen.

1.1. Die wirtschaftliche Lage desUnternehmens

Am leichtesten ist die Situation ihres Unternehmensauszuloten:

Sind Sie in einer Branche tätig, die von der Wirt-schaftskrise stark betroffen ist?Wie gesund ist Ihr Unternehmen in Bezug auf Um-satz, Marktanteile oder Gewinn?Wie hat sich in letzter Zeit der Aktienkurs oder derWert Ihres Unternehmens entwickelt?Steht Ihr Unternehmen vor einer Fusion oder Um-strukturierung?Stehen Auslagerungen von Betriebsteilen an?Wann gab es die letzten betriebsbedingten Kündi-gungen in Ihrem Unternehmen?In welchem Umfang wurden bereits Stellen abgebaut ?Herrscht ein Einstellungsstopp?Gab es bereits Versuche, das Arbeitszeitvolumen zureduzieren durch Einführung von Kurzarbeit, denAbbau von Schichten oder die Umstellung von Voll-auf Teilzeit?

99

1

An

alys

e Ih

res

Arb

eits

pla

tzes

Informieren Sie sich über die wirtschaftliche Lage desUnternehmens. Beobachten Sie die Einstellungspolitikder Personalabteilung und die Tendenzen, das Arbeits-zeitvolumen zu reduzieren.

1.2. Die Situation in Ihrer Abteilung

Etwas schwieriger gestaltet sich die Einschätzung derArbeitsplatzsicherheit aufgrund der Situation in IhrerAbteilung:

Welchen Stellenwert hat Ihre Organisationseinheitim Unternehmen?Gehört ihre Abteilung zu den Umsatzträgern oderzu den permanenten Kostenverursachern im Unter-nehmen?Kommuniziert Ihr Vorgesetzter eine klare Geschäfts-strategie oder gibt er nur vage Andeutungen oder Aus-sagen, die sich häufig ändern?Gibt es auf den Fluren Gerüchte über die schlechtewirtschaftliche Lage des Unternehmens?Senden die Führungskräfte stille Alarmsignale aus,wie zum Beispiel das häufige Schließen der Türentrotz früherer Open-door-policy?Spüren Sie weniger Engagement der Führungskräf-te im Tagesgeschäft?Verlassen Leistungsträger freiwillig das Unternehmen? Klagen die Lieferanten über eine schlechte Zah-lungsmoral?Wurden bisher freiwillig gezahlte Leistungen ge-kürzt, wie zum Beispiel Bonuszahlungen oder dasWeihnachtsgeld?

1. Wann ist Ihr Arbeitsplatz gefährdet?

10

Achten Sie auf Veränderungen in dem Verhalten derFührungskräfte, Kunden und Lieferanten. Horchen Sieauf, wenn Sie Gerüchte über anstehende Restrukturie-rungen, Fusionen oder Auslagerungen hören.

1.3. Die Positionierung Ihrer Person

Anzeichen für einen bevorstehenden Arbeitsplatzver-lust können sich auch aufgrund der Positionierung Ih-rer Person im Unternehmen ergeben:

Wie gut verstehen Sie sich mit Ihrem Chef und demVorgesetzten Ihres Chefs?Wie wurden Ihre Leistungen in den vergangen Jah-ren bewertet?Welchen Stellenwert hat Ihr Arbeitsplatz innerhalbIhrer Abteilung?Fällt es auf, wenn Sie im Unternehmen fehlen wür-den?Haben Sie im Unternehmen Konkurrenten, die ger-ne Ihren Arbeitsplatz übernehmen möchten?Wie groß sind die Chancen, dass Ihr Job von einemSubunternehmer oder einem freien Mitarbeiter über-nommen wird?Welche Rolle könnte Ihr Alter spielen: Stehen Siekurz vor einer Altersgrenze, ab der man Ihnen ei-nen besonderen Kündigungsschutz oder betriebli-che Versorgung zusichert?

Aktivieren Sie Ihr firmeninternes Netzwerk, um zuerfahren, was man von Ihnen im Unternehmendenkt und wie wichtig Sie für Ihre Abteilung sind.

11

1

Die

Sit

uati

on

in I

hre

r A

bte

ilun

g

Wie Sie sich alsProblemlöser etablieren

Seite 16

Wie Sie einflussreicheMentoren gewinnen

Seite 17

Wie Sie Ihr Selbstmarketingverbessern

Seite 20

2. Wie sichern Sie IhrenArbeitsplatz?

Sobald Sie merken, dass Ihr Arbeitsplatz gefährdet seinkönnte, sollten Sie sich ernsthafte Gedanken darübermachen, was Sie tun können, um Ihren Arbeitsplatz zusichern.Ob Sie Ihren Job behalten können, werden Sie in vielenFällen nicht allein entscheiden können. Es gibt aber ge-wisse Schritte, die Sie unternehmen sollten, um ganz si-cher zu gehen, dass Sie alles Mögliche unternommenhaben, um Ihren Arbeitsplatz zu retten.

2.1. Frühwarnsysteme etablieren

Kluge Mitarbeiter sorgen in Zeiten der Orientierungs-losigkeit für ein Informationssystem, das sie frühzeitigvor dem Verlust ihres Arbeitsplatzes warnt.Sofern Sie als einfacher Mitarbeiter tätig sind und zu denwenigen Menschen im Unternehmen zählen, die nochwirklich arbeiten und nichts an andere delegieren kön-nen, haben Sie es schwer. Oft fehlt ihnen der Überblick,was oben in der Unternehmensspitze eigentlich passiert.Es gibt aber in jedem Unternehmen Personen, die Ih-nen diesen Überblick geben können, obwohl Sie auchauf einer unteren Hierarchiestufe stehen: Dies könnenMenschen sein, die kraft ihres Amtes einen unmittel-baren Zugang zu den Entscheidungsträgern haben undoft als Geheimnisträger gelten, wie zum Beispiel Fah-rer, Pförtner, Mitarbeiter vom Sicherheitsdienst oderPutzfrauen. Es können auch Personen sein, die derUnternehmensspitze direkt zuarbeiten, wie zum Bei-spiel Sekretärinnen, Assistenten oder Mitarbeiter vonwichtigen Referaten oder Stabsabteilungen.

13

2

Stel

len

Sie

Ih

re A

nte

nn

en a

uf E

mp

fan

g

Einen guten Überblick über die Probleme des Unterneh-mens haben gewöhnlich die Vertreter des Betriebsratesoder Angehörige der Personalabteilung. Aber auch Men-schen, die außerhalb des Unternehmens stehen, könnenIhnen wertvolle Informationen geben. Vielleicht kennenSie Personen, die bei einem Konkurrenzunternehmen ar-beiten und die Ihr eigenes Unternehmen aus der Sicht desWettbewerbers beurteilen können. Oft wissen auch dieKunden und Lieferanten sehr gut über die Probleme desUnternehmens Bescheid. Vielleicht kennen Sie Personen,die bei der lokalen Presse arbeiten und die sich mit wirt-schaftlichen Themen beschäftigen.

Machen Sie sich eine Liste von möglichst vielen An-sprechpartnern, mit denen Sie sich über die aktuellenEntwicklungen des Unternehmens austauschen können.Treffen Sie jeden Tag mindestens zwei Menschen, dieSie über die neuesten Tendenzen informieren. Lesen Sieaufmerksam die Unternehmensnachrichten und dieMitteilungen in der Presse.

2.2. Problemlandschaft desUnternehmens erkennen

Ein gutes Informationssystem kann Sie rechtzeitig war-nen, wann Sie sich über Ihre Arbeitsplatzsicherheit Ge-danken machen sollten. Darüber hinaus sollten Sie wei-tere Schritte einleiten.Warum glauben Sie, dass Sie eingestellt wurden? –Nicht, weil Sie vielleicht als Person besonders sympa-thisch wirken. Ein Unternehmen ist kein Wohlfahrts-

2. Wie sichern Sie Ihren Arbeitsplatz?

14

verband. Es besteht allein aus dem Zweck heraus, demEigentümer mehr Gewinne zu bringen, als es möglichwäre, wenn das Geld auf der Bank liegen würde.Sie sind eingestellt worden, weil sich das Unternehmenvon Ihnen einen Nutzen verspricht. Entweder tragenSie dazu bei, mit Ihrer Person und Ihrer Leistungskraftdie Gewinne zu steigern oder aber die Verluste undKosten zu senken. Solange Sie dem Unternehmen vonNutzen sind, gibt es keinen Grund, Sie zu entlassen.Deshalb ist es wichtig zu wissen, wie Sie in der jetzigenwirtschaftlichen Lage dem Unternehmen von Nutzensein könnten. Eine Problemlandschaft des Unternehmens lässt sich sehrschnell und einfach anhand folgender Fragen skizzieren:

Welche Projekte wurden in der letzten Zeit ins Lebengerufen?Wofür gibt das Unternehmen momentan besondersviel Geld aus?Über was reden die Führungskräfte in der Mittags-pause?Welche Berater sind im Hause und welche Fragenstellen sie?Welche Schlagworte tauchen bei Betriebsversamm-lungen, in der Unternehmenszeitung und bei denVorgesetztengesprächen immer wieder auf?

Manche Problemstellungen sind sehr abstrakt und fürSie zu weit entfernt von Ihrem konkreten Aufgabenge-biet. Was haben Sie als Buchhalter mit dem Markteintrittdes Unternehmens in China zu tun? Welchen Einflusshaben Sie im Vertrieb auf die Kostensenkung in der Pro-duktion? – Diese Fragen bringen Sie nicht weiter.

15

2

Sam

mel

n S

ie A

nsp

rech

par

tner

!

Konzentrieren Sie sich auf die Probleme innerhalb Ih-rer Organisationseinheit und auf die Fragestellungen,die in Ihrem Verantwortungsbereich liegen. Und fra-gen Sie sich, was das Wachstum Ihrer Abteilung ammeisten behindert.

2.3. Sich als Problemlöser positionieren

Sobald Sie möglichst viele Probleme sondiert haben,gilt es herauszufinden, welche Fragestellungen Sie kon-kret für das Unternehmen lösen können.Geschickterweise fokussieren Sie sich dabei zunächsteinmal auf Ihre eigenen Stärken und Kompetenzen. Nurin dem, was Sie besonders gut und gerne tun, sind Sieauch wirklich gut und besser als Ihre anderen Kollegen. –Was macht Ihnen viel Spaß und Freude? Wofür würdenSie Geld bezahlen, um es freiwillig tun zu dürfen? –Hierin liegen Ihre Kernkompetenzen. Legen Sie eine Lis-te mit mindestens sieben Ihrer besonderen Fähigkeitenund Interessen an. Mit Hilfe Ihrer Kernkompetenzen ver-suchen Sie nun aktiv, die Wachstumsprobleme in IhrerAbteilung und in Ihrem Verantwortungsbereich zu lösen.Wenn Sie zum Beispiel eine Vorliebe für Zahlen haben undgerne rechnen, könnten Ihre Kernkompetenzen in Folgen-dem liegen: analytisches Denken, Prozess- und Projektma-nagement, Methodenvielfalt, Kostenbewusstsein, sowie De-tail- und Termintreue. Liegt das Kernproblem Ihrer Abtei-lung nun darin, Kosten zu sparen, könnten Sie Ihrem Vor-gesetzten vorschlagen, ein kleines Projekt durchzuführen,um herauszufinden, wie die Prozesse in Ihrer Abteilung ef-fizienter und kostengünstiger gestaltet werden können.


16

Überlegen Sie sich, wie Sie mit Ihren Stärken die Prob-leme Ihres Verantwortungsbereiches lösen können.Versuchen Sie mit Hilfe Ihrer Kernkompetenzen mög-lichst schnell konkreten Nutzen zu erzielen, um sich soals kompetenter Problemlöser zu positionieren.Dies kann bedeuten, dass Sie sich auch zeitlich weit überdas sonst übliche Maß für das Unternehmen engagieren.Für die Erledigung der alltäglichen Arbeiten bekommen SieIhr monatliches Gehalt. Mit allem, was über die ersten 8Stunden des Tages hinaus geht, sichern Sie Ihren Job.

2.4. Einflussreiche Mentoren finden

Gute Vorschläge allein reichen nicht aus, um im Unternehmenein unverzichtbarer Ansprechpartner zu werden. Sie benö-tigen die Unterstützung von einflussreichen Entscheidungs-trägern, die sich für Ihre Jobsicherheit einsetzen können.Zwei Personen sind dabei für Sie besonders wichtig: Ihrunmittelbarer Chef und der Vorgesetzte Ihres Chefs. Ihrunmittelbarer Vorgesetzter entscheidet darüber, ob Siefür seine Organisationseinheit noch wichtig sind. – Wich-tiger noch als Ihr direkter Chef ist der Vorgesetzte IhresChefs. Er kann Ihnen das geben, was Ihnen Ihr unmittel-barer Vorgesetzte nicht geben kann oder geben möchte.Im Zweifel kann er Sie vor einer Entlassung retten.Konzentrieren Sie sich deshalb immer auf den Entschei-dungsträger hinter dem Entscheidungsträger. – Die Kunstist dabei, den einen nicht ohne den anderen zu hintergehen.Ein guter Weg besteht darin, für beide Nutzen zu stiften.Dies geschieht am leichtesten dadurch, dass Sie die Proble-me Ihres Vorgesetzten und die seiner Vorgesetzten lösen:

17

2

Beg

inn

en S

ie d

amit

, an

steh

end

e Pr

ob

lem

e zu

löse

n

Unterhalten Sie sich mit Ihrem Chef über die Sa-chen, die ihn momentan beschäftigen. In der Regelsind dies die Vorgaben, die in seiner jährlichen Ziel-vereinbarung stehen und mit denen er seinen Jah-resbonus verdient.Fragen Sie Ihren Vorgesetzten, wie Sie ihn dabei unter-stützen können, seine Arbeit effektiver zu gestalten.Versprechen Sie nie etwas, das Sie nicht einhaltenkönnen. Sie werden an der Auslösung Ihrer Verspre-chen gemessen.Versuchen Sie eigene Vorschläge zu unterbreiten undliefern Sie sofortige, schnell messbare Ergebnisse.Sichern Sie sich den Zugang zu dem Vorgesetzten IhresChefs und verfahren Sie in der gleichen Art und Weise.

Sollte der Vorgesetzte Ihres Chefs für Sie außerhalb IhrerReichweite sein, sorgen Sie für Gelegenheiten, mit ihm inKontakt zu treten. Dies kann die zufällige Begegnung auf dem Flur oderParkplatz sein. Grüßen Sie ihn freundlich und sagen Sieihm, dass Sie schon immer gerne kurz mit ihm über dieErfolge in Ihrer Abteilung sprechen wollten.Sofern Sie etwas Mut haben, können Sie den Vorgesetz-ten Ihres Chefs auch direkt aufsuchen – allerdings nurzu einer Zeit, in der Sie nicht stören. Fassen Sie sichkurz und knapp. Ein 3-Minuten-Gespräch sollte aus-reichen. Und fragen Sie beim Abschied danach, ob Siebei Gelegenheit weiterhin mit ihm Kontakt halten kön-nen, um ihn kurz über die weiteren Entwicklungen aufdem Laufenden zu halten.Informieren Sie dabei immer Ihren direkten Vorgesetz-ten, damit er sich nicht hintergangen fühlt.


18

Suchen Sie den Kontakt mit wichtigen Entscheidungsträ-gern. Treffen Sie sich regelmäßig mit einflussreichen Perso-nen des Unternehmens und fragen Sie sich, was Sie ihnengeben können, damit Sie von ihnen unterstützt werden.

2.5. Netzwerke aktivieren

Sie haben keinen Zugang zu Entscheidungsträgern? –Dann sollten Sie dringend Ihr Netzwerk aktivieren. InZeiten der wirtschaftlichen Krise haben Einzelkämp-fer eine geringe Überlebenschance.Doch was tun Sie, wenn Sie glauben, kein Netzwerkzu besitzen? – Haben Sie wirklich keine Beziehungen?Denken Sie einmal an Ihr firmeninternes Netzwerk: dieArbeitskollegen in Ihrer Abteilung; die Mitarbeiter inden benachbarten Bereichen, mit denen Sie täglich zu-sammen arbeiten; die Menschen, mit denen Sie wöchent-lich telefonieren. – Wen treffen Sie auf dem Weg zur Ar-beit, auf dem Parkplatz oder während der Mittagspause?– Jeder kann es Wert sein, Ihrem Netzwerk anzugehören.Berücksichtigen Sie Ihren privaten Bereich: Ihre engsteFamilie mit den Verwandten und Bekannten, der Freun-deskreis, die Club- und Vereinsmitglieder, ehemaligeSchulkameraden, Nachbarn, der Friseur, Bankangestellteoder Ihr Arzt.Ihre Kontakte im privaten Bereich können für Ihre Job-sicherheit wichtig sein. Vielleicht ist Ihr Vereinsfreundder ehemalige Schulfreund Ihres Vorgesetzten? Sollte IhrNetzwerk noch zu unbedeutend sein, erweitern Sie es.Das beste Beziehungsnetzwerk entwickelt sich aus dem,was Sie am besten können. Zu den besten vier Möglich-

19

2

Bie

ten

Sie

Ih

re U

nte

rstü

tzun

g a

n

keiten, Beziehungen zu knüpfen, zählen: Berufs- undWirtschaftsverbände, Gesellige Vereine, Hobbys.

Gehen Sie einmal bewusst Ihr Adressbuch durch. Fra-gen Sie sich bei jedem Namen, wie Sie durch ihn eineVerbindung zu den Entscheidungsträgern Ihres Unter-nehmens herstellen können. Verlassen Sie sich in Krisenzeiten nicht auf Ihr Unter-nehmen. – Verlassen Sie sich auf Ihre Beziehungen!

2.6. Selbstmarketing verbessern

Erhöhen Sie Ihren internen Marktwert, indem Sie IhrSelbstmarketing verbessern.Es mag sein, dass Sie für das Unternehmen sehr enga-giert, zuverlässig und loyal arbeiten. Doch was nütztes Ihnen, wenn Ihr Beitrag nicht von den Entschei-dungsträgern wahrgenommen wird?Kennen Sie den Unterschied zwischen einer Ente und ei-nem Huhn? – Enten legen ihre Eier in aller Stille. Hüh-ner gackern dabei wie verrückt. Was ist die Folge? – AlleWelt isst Hühnereier.Machen Sie es wie die Hühner: Gackern Sie! – GehenSie dabei geschickt in drei Schritten vor:1. Schildern Sie zuerst ein Problem, das im Interesse der

Abteilung zu lösen war. Erwähnen Sie die Schwierig-keit und die Wichtigkeit des Problems.

2. Erzählen Sie dann von der Aktion, die Sie eingelei-tet haben, um das Problem zu lösen.

3. Berichten Sie danach von den Ergebnissen Ihrer Lö-sung, möglichst mit genauen Zahlen und Fakten.


20

Natürlich muss die Wortwahl und die Art des Vortra-gens zu Ihrer Person passen und der jeweiligen Situa-tion angemessen sein.Wenn Herr Schmidt zum Beispiel einen Verbesserungs-vorschlag gemacht hat, könnte er dies seinem Kollegenin der anderen Abteilung erzählen: „Guten MorgenHerr Müller. Schön, dass wir uns auf dem Flur kurz be-gegnen. Ich möchte Sie kurz über einen Kostenfaktorinformieren, der auch für Sie wichtig sein könnte. In un-serer Abteilung haben wir festgestellt, dass unsere Tele-fonkosten zu hoch sind. Daraufhin habe ich nach güns-tigeren Möglichkeiten recherchiert und eine Vorwahlherausgefunden, mit der wir unsere Kosten um 7 Pro-zent reduzieren konnten. Wenn es für Sie von Interesseist, gebe ich Ihnen die Daten gerne weiter.“Sollten Sie eher introvertiert sein, haben Sie gegenüberanderen einen Nachteil: Schüchterne werden vom Lebenüberfahren.

Machen Sie es sich zur Angewohnheit, laut über Ih-re Erfolge für das Unternehmen zu sprechen. Ver-meiden Sie dabei das Wort „Ich“, sondern sprechenSie vom „Wir“.Verbessern Sie Ihr Selbstmarketing, indem Sie sich inwichtigen Projekten engagieren. Übernehmen Siefreiwillig Arbeiten, die keiner ausführen möchte,aber nötig sind. Rufen Sie in Abstimmung mit IhrenVorgesetzten eigene Projekte ins Leben, die sich mitwichtigen Unternehmensthemen beschäftigen. Sor-gen Sie dafür, dass Ihr Name bei den Entschei-dungsträgern bekannt wird.

21

2

Arb

eite

n S

ie a

n d

er V

erb

esse

run

g d

es S

elb

stm

arke

tin

gs

Darf man Sie überhauptkündigen?

Seite 23

Mit welchen Strategienarbeitet diePersonalabteilung?

Seite 28

Wie verhalten Sie sich taktisch während desTrennungsprozesses?

Seite 32

3. Was Sie über den Tren-nungsprozess wissen sollten

Auch das beste Selbstmarketing gewährleistet nicht, dassSie Ihren Arbeitsplatz retten können. Am sichersten istes, wenn Sie jeden Morgen mit der Einstellung zur Ar-beit gehen, dass das Ihr letzter Tag sein kann. – Dannkönnen Sie von Ihrem jetzigen Arbeitgeber nicht mehrenttäuscht werden.Entwickeln Sie am besten schon heute ein alternativesAusstiegsszenario. Dazu sollten Sie zunächst einmalwissen, was Sie bei einer Trennung erwartet.

3.1. Kündigungsgründe

Zum Glück können Sie nicht grundlos gekündigt wer-den. Wer die Kündigung bekommt, sollte erst einmaldie rechtliche Situation prüfen: Ist die Kündigung rech-tens, das heißt: Gibt es einen Kündigungsgrund?Das Unternehmen kann Ihnen nur aus drei Gründenkündigen:1. betriebsbedingt, 2. verhaltensbedingt oder 3. personenbedingt.

Der häufigste Fall ist die betriebsbedingte Kündigung, zumBeispiel wegen Absatzschwierigkeiten, Auftragsmangeloder Rationalisierungsmaßnahmen. Trotz Vorliegen vondringenden betrieblichen Erfordernissen ist die Kündigungunwirksam, wenn der Arbeitgeber bei der Auswahl des Ar-beitnehmers keine richtige Sozialauswahl getroffen hat. DieVerpflichtung des Arbeitgebers zur sozialen Auswahl hatdie Funktion, diejenigen Arbeitnehmer zu ermitteln, dievon einer Kündigung sozial am wenigsten betroffen sind.

23

3

Ken

nen

Sie

mö

glic

he

Kün

dig

ung

sgrü

nd

e?

Werden in einem Betrieb aufgrund einer technischen Ra-tionalisierungsmaßnahme 3 Ingenieure, 2 Techniker, 4Maschinenschlosser und 8 Hilfsarbeiter nicht mehr be-schäftigt, so hat der Arbeitgeber innerhalb der jeweiligenArbeitnehmergruppen die Auswahl der zu kündigendenArbeitnehmer nach sozialen Gesichtspunkten vorzu-nehmen. Zu berücksichtigen sind hier unter anderem dieBetriebszugehörigkeit, das Lebensalter und Unterhalts-verpflichtungen. Zu kündigen ist zuerst derjenige, deram wenigsten schutzwürdig ist.Von einer an sozialen Gesichtspunkten orientierten Aus-wahlentscheidung macht das Gesetz dann eine Ausnahme,wenn betriebstechnische, wirtschaftliche oder sonstige be-rechtigte betriebliche Bedürfnisse die Weiterbeschäftigungeines oder mehrerer bestimmter Arbeitnehmer bedingen.Da die Sozialauswahl bei einer betriebsbedingten Kündi-gung nicht so einfach ist und hier oft Fehler unterlaufen,wird die Personalabteilung in der Regel prüfen, ob man Sienicht verhaltens- oder personenbedingt entlassen kann.Verhaltensbedingte Kündigungsgründe können sichergeben, wenn Sie mit Ihrem Verhalten gegen arbeits-vertragliche Pflichten verstoßen. In Betracht kommen:

Pflichtwidrigkeiten im Leistungsbereich (Schlecht-oder Fehlleistungen)Verstöße gegen die betriebliche Ordnung (z.B. Ver-stöße gegen ein Rauch- oder Alkoholverbot)Störungen im Vertrauensbereich (z. B. Vollmachts-missbrauch, Annahme von Schmiergeldern, über-höhte Spesenabrechnungen)Verletzung von arbeitsvertraglichen Nebenpflich-ten (z. B. Verstöße gegen die Gehorsams-, Treue-und Geheimhaltungspflicht)

3. Was Sie über den Trennungsprozess wissen sollten

24

Außerdienstliches Verhalten (strafbare Handlun-gen, die das Arbeitsverhältnis konkret beeinträchti-gen, z. B. Betrugsstraftat bei einem Bankkassierer).

Bevor man Sie verhaltensbedingt kündigt, muss in derRegel vorher eine Abmahnung ausgesprochen werden.Ein Fehlverhalten im Vertrauensbereich rechtfertigt al-lerdings zu einer außerordentlichen Kündigung. – Eincleverer Personalmanager, der Sie entlassen will, wirdsich daher zunächst einmal Ihre sämtlichen Reisekos-tenabrechnungen vornehmen und hier meist fündigwerden.Ein weiterer Entlassungsgrund besteht in der personenbe-dingten Kündigung. Personenbedingte Gründe zur Kün-digung sind solche, die auf den persönlichen Eigenschaf-ten, Fähigkeiten und Fertigkeiten des Arbeitnehmers be-ruhen. Letztlich handelt es sich hier um einen Auffangtat-bestand für Sachverhalte, bei denen eine betriebs- oderverhaltensbedingte Kündigung nicht möglich ist.Verliert zum Beispiel ein Kraftfahrer wegen einer Trun-kenheitsfahrt mit anschließendem Unfall für ein Jahr dieFahrerlaubnis, kann dies zur personenbedingten Kündi-gung führen. Wenn der Arbeitgeber keine Möglichkeithat, ihn anderweitig zu beschäftigen, wird eine Überbrü-ckung dieser langen Zeit kaum zumutbar sein. Schließ-lich hat der Arbeitnehmer den Kündigungsgrund selbstverschuldet.Weitere personenbedingte Kündigungsgründe könnensich zum Beispiel ergeben bei:

lang andauernden Krankheiten oder häufigen Kurz-erkrankungen, sofern ein negative Zukunftsprog-nose besteht

25

3

Was

gen

au s

ind

ver

hal

ten

sbed

ing

te K

ünd

igun

gsg

rün

de?

Alkohol- oder DrogensuchtFreiheitsstrafe oder Untersuchungshaftfehlender Arbeitserlaubnis

In allen Fällen der Kündigung muss sichergestellt wer-den, dass Sie als Arbeitnehmer nicht an einer anderenStelle im Betrieb sinnvoll weiterbeschäftigt werdenkönnen.Prüfen Sie daher immer kritisch, ob überhaupt einwirksamer Kündigungsgrund vorliegt. Halten Sie stetsRücksprache mit der Arbeitnehmervertretung.

3.2. Kündigungsfristen

Kennen Sie Ihre Kündigungsfristen? – Schauen Sie ein-mal in Ihren Arbeitsvertrag. Manchmal wird dort auftarifvertragliche Bestimmungen verwiesen. Sollten Ih-nen diese Vorschriften nicht vorliegen, fragen Sie denBetriebsrat oder die Personalabteilung.Im Zweifel gelten die gesetzlichen Fristen und die sindwesentlich kürzer, als es sich manche Arbeitnehmervorstellen.Während der Probezeit kann der Arbeitgeber das Ar-beitsverhältnis ohne Angaben von Gründen innerhalbeiner Frist von zwei Wochen kündigen. Nach Ablaufder Probezeit kann ein Arbeitsverhältnis innerhalb vonvier Wochen zum Fünfzehnten oder zum Ende einesKalendermonats beendet werden.Je nach Dauer Ihrer Beschäftigung verlängert sich auchIhre Kündigungsfrist:


26

Die Kündigungsfristen gelten nur für den Fall einer or-dentlichen Kündigung. Während der Kündigungsfristhaben Sie einen Anspruch auf eine bezahlte Weiterbe-schäftigung.Sollte ein außerordentlicher Kündigungsgrund vorlie-gen, kann das Arbeitsverhältnis sofort beendet werden.Dies kann zum Beispiel dann der Fall sein, wenn Sie ei-nen Arbeitskollegen abwerben, sich geschäftsschädi-gend über Ihren Arbeitgeber äußern, ihn beleidigenoder eine gewünschte Rücksprache verweigern. – Las-sen Sie sich daher bei einer Kündigung nicht durch IhreGefühle zu einer unbedachten Handlung verleiten.

Die Kündigungsfrist gibt Ihnen Auskunft darüber, wielange Sie sich ohne Geldsorgen nebenbei nach einerneuen Beschäftigung umsehen können. Sofern Sie beider jetzigen wirtschaftlichen Lage glauben, längereZeit für die Jobsuche zu benötigen, als es Ihre Kündi-gungsfrist hergibt, fangen Sie schon jetzt an, die not-wendigen Rücklagen zu bilden.

27

3

Wel

che

Kün

dig

ung

sfri

sten

müs

sen

ein

geh

alte

n s

ein

?

Dauer desArbeitsverhältnisses

Kündigungsfrist zumMonatsende

2 Jahre 1 Monat5 Jahre 2 Monate8 Jahre 3 Monate

10 Jahre 4 Monate12 Jahre 5 Monate15 Jahre 6 Monate20 Jahre 7 Monate

3.3. Strategien derPersonalabteilung

Im Gegensatz zu Ihnen hat sich die Personalabteilungschon lange auf den bevorstehenden Trennungsprozessvorbereitet. In der Regel haben Sie es mit Profis zu tun,die dafür bezahlt werden, Sie möglichst kostengünstigund schnell frei zu setzen. Bevor der Personalmanagermit Ihnen Kontakt aufnimmt, hat er sich schon eineStrategie zurechtgelegt, die ihn erfahrungsgemäß ohnegroße Widerstände zum Ziel bringt.

Der KündigungszeitpunktKündigungen werden in der Regel am Wochenanfangausgesprochen, selten an einem Freitag. Eine Kündi-gung kurz vor dem Wochenende könnte die Selbst-mordrate in die Höhe treiben und den Ruf des Unter-nehmens schaden. – Richten Sie sich darauf ein, dassIhr Kündigungsgespräch in den ersten drei Werktagenerfolgen wird.Bei größeren betriebsbedingten Massenentlassungenwird am Anfang der Woche eine kurze Betriebsver-sammlung einberufen, um die Belegschaft über die an-stehenden Kündigungen zu informieren. Damit mög-lichst schnell wieder etwas Ruhe in das Unternehmeneinkehrt, verspricht man, innerhalb der nächsten zweibis drei Tage die von dem Personalabbau betroffenenMitarbeiter zu informieren. – Wer bis zu einem be-stimmten Stichtag noch keinen Termin bei seinem Vor-gesetzten oder in der Personalabteilung hatte, kann da-von ausgehen, dass er von der derzeitigen Kündigungs-welle nicht betroffen wurde.


28

Das KündigungsgesprächIn gut geführten Unternehmen unterteilt sich dasKündigungsgespräch in zwei unterschiedliche Gesprä-che: Der Trennungsverkündung und dem Auffangge-spräch.Die Bekanntgabe der Kündigung obliegt dem Vorgesetz-ten, der hierin in der Regel nicht geschult ist und manch-mal auch etwas Angst davor hat. Sein Gesprächsleitfadensieht folgendes Vorgehen vor:1. Kurze Begrüßung ohne Small-Talk2. Sofortige Ansprache der aktuellen Unternehmenssitua-

tion und Verkündigung der Trennungsentscheidung3. Abwarten der Reaktion des Mitarbeiters4. Kein Einlassen auf Diskussionen, insbesondere kei-

ne Rechtfertigung der Unternehmensentscheidung.5. Aushändigen eines „Trennungspaketes“ in Form der

schriftlichen Zusammenfassung über die Abwick-lungsmodalitäten des Arbeitsverhältnisses (wie rest-liche Urlaubsansprüche, Weihnachtsgeld, Firmen-darlehn, usw.).

6. Mögliche Freistellung des Mitarbeiters für den ver-bleibenden Arbeitstag.

7. Einladung zu einem zweiten Gespräch bei der Per-sonalabteilung, dem sogenannten Auffangsge-spräch, bei dem dann die konkreten Abwicklungs-regelungen besprochen werden.

Gehen Sie davon aus, dass sich Ihr Vorgesetzter bei die-sem Gespräch sehr nüchtern und sachlich verhält. Sei-ne Vorgabe lautet, das Gespräch nach höchstens 20 Mi-nuten zu beenden und Sie danach an die Personalabtei-lung zu verweisen.

29

3

Wel

che

Stra

teg

ien

ver

folg

t d

ie P

erso

nal

abte

ilun

g?

Das AufhebungsangebotPersonalmanager wissen, dass sie manchmal Kündi-gungen aussprechen müssen, die rechtlich nicht halt-bar sind. Allerdings scheuen Sie auch eine gerichtlicheAuseinandersetzung. Deshalb gehen sehr viele nachfolgender Strategie vor:Man zeigt Ihnen die Kündigung und erklärt Ihnen diedaraus entstehenden Rechte. Ehrliche Personalmanagerwerden Sie darauf aufmerksam machen, dass Sie gegendie Kündigung klagen können. Ob Sie damit auch Er-folg haben, ist ungewiss. „Auf See und vor Gericht sindwir in Gottes Hand“, sagen viele Juristen. GeschickteUnternehmensvertreter erwähnen dabei noch, dass Ge-richtsverfahren sehr lange dauern können und mit Kos-ten verbunden sind.Als Alternative zur Kündigung wird man Ihnen übli-cherweise einen Aufhebungsvertrag anbieten. Darin isteine Abfindungssumme vereinbart, die Sie auf gericht-lichem Wege nicht erzielen können. Im Gegenzug hier-für verzichten Sie schriftlich auf eine arbeitsgerichtlicheKlage.

Bereiten Sie sich darauf vor, dass man Sie jeden Tagkündigen kann. Das Kündigungsgespräch wird in derRegel am Wochenanfang erfolgen und nicht lange dau-ern. Erwarten Sie kein Mitleid und auch keinen Dank fürIhr jahrelanges Engagement und die erbrachten Leistun-gen. Richten Sie sich darauf ein, dass Sie für die meistenBeteiligten in diesem Verfahren nur eine Belastung dar-stellen, die man schnell loswerden möchte.Sollten Sie andere Erfahrungen machen, sind Sie dieAusnahme. – Ich wünsche es Ihnen!


30

3.4. Rechtliche und tatsächlicheMöglichkeiten

Eine Kündigung brauchen Sie nicht widerspruchsloshinzunehmen. Nach Zugang der Kündigung haben Siedrei Wochen Zeit, um vor dem Arbeitsgericht eine Kün-digungsschutzklage zu erheben.Das Gericht prüft dann, ob die Kündigung sozial ge-rechtfertigt war, also ob dringende betriebliche, perso-nen- oder verhaltensbedingte Gründe gegen eine Weiter-beschäftigung vorliegen. Außerdem muss sichergestelltsein, dass Sie der Arbeitgeber nicht an einer anderen Stel-le im Unternehmen sinnvoll weiterbeschäftigen kann. Ineinem Betrieb mit Betriebsrat muss vor jeder Kündigungder Betriebrat ordnungsgemäß angehört werden.Kann die Kündigung durch diese Gründe nicht untermau-ert werden, gilt sie als unwirksam und das Beschäftigungs-verhältnis besteht unverändert fort. Falls dem Arbeitnehmereine Weiterbeschäftigung im Betrieb nach einer unwirksa-men Kündigung nicht mehr zugemutet werden kann, ent-steht möglicherweise ein Anspruch auf Abfindung.Für das Führen einer Kündigungsschutzklage benötigenSie keinen Anwalt. Allerdings empfiehlt es sich jemandenzu nehmen, der schon öfters erfolgreich Ihre Branche inarbeitsgerichtlichen Angelegenheiten vertreten hat. Erkennt die bei Ihnen üblichen Abwicklungsmodalitätenund weiß, welche Verhandlungsspielräume es geben kann.Erwarten Sie von Ihrem Anwalt nicht, dass er Ihren Jobretten kann. Selbst wenn Sie die Kündigungsschutzklagegewinnen sollten, haben Sie in der Praxis kaum die Chan-ce auf eine Wiedereinstellung. Erfahrungsgemäß wird derArbeitgeber dann bei Gericht den Antrag stellen, das Ar-

31

3

Wel

che

Mö

glic

hke

iten

hab

en S

ie n

ach

der

Kün

dig

ung

beitsverhältnis gegen die Zahlung einer Abfindung auf-zulösen. – Und überraschender Weise werden die An-wälte beider Parteien zusammen mit dem Richter sogarauf einen derartigen Vergleich hinarbeiten wollen.Was Sie vielleicht noch nicht wussten, aber unbedingt be-rücksichtigen sollten, ist die gemeinsame Interessenlageder Rechtsanwälte und Richter und ihr verdecktes Zusam-menspiel vor Gericht. Ein Blick in die Prozessordnungverrät, dass Rechtsstreitigkeiten nach Möglichkeit durcheinen Vergleich erledigt werden sollen. Dem Richter wirddadurch das lästige Schreiben eines Urteils erspart und dieAnwälte der Parteien werden hierfür mit einem zusätzli-chen Honorar, der Vergleichsgebühr, belohnt.

Stellen Sie sich darauf ein, dass Sie vor Gericht einen Vergleichabschließen werden, bei dem letztlich nur über die Abwick-lungsmodalitäten Ihres Arbeitsverhältnisses verhandelt wird.Durch die Wahl eines cleveren Anwalts können Sie sich bei denVergleichsverhandlungen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen.

3.5. Taktische Tipps

In Kenntnis dieser vor Gericht und in Unternehmen an-gewandten Kündigungspraxis sollten Sie beim Aussprucheiner Kündigung zunächst einmal Ruhe bewahren.

Bereiten Sie sich darauf vor, jeden Tag gekündigt zuwerden. Dann trifft Sie die Kündigungsentscheidungnicht mehr unvorbereitet.Entwickeln Sie schon heute für sich einen Alternativ-plan, damit Sie an einem zukünftigen Kündigungstagschon wissen, wie es weiter geht.


32

Legen Sie sich jetzt schon einen Leitfaden für IhrVorgehen bei den Kündigungsgesprächen an, derdie wichtigsten Verhandlungspunkte fest hält.

AbfindungenBeim Verlust oder Wechsel des Arbeitsplatzes spielt diefinanzielle Seite eine große Rolle. Einen festen An-spruch auf Abfindung, etwa bei betriebsbedingten Kün-digungen, gibt es nicht.Um Aussicht auf eine Abfindung zu haben, muss mit ei-ner Kündigungsschutzklage festgestellt werden, dassdie Kündigung nicht sozial und betrieblich gerechtfer-tigt war. Erklärt das Gericht die Kündigung als unwirk-sam, so kann auf Antrag eine Abfindungssumme zuge-sprochen werden – immer vorausgesetzt, dass die Fort-führung des Arbeitsverhältnisses unzumutbar ist.Unter Umständen kann bei betriebsbedingten Entlas-sungen auch zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat einSozialplan erstellt werden, der die Zahlung von Abfin-dungen regelt. Die Höhe dieser Abfindungen ist dannallerdings nicht mehr verhandelbar.Lassen Sie sich zunächst einmal ein Abfindungsange-bot geben. Prüfen Sie, ob das Angebot Sie besser stel-len würde, als Sie es gerichtlich erreichen können.Pro Beschäftigungsjahr steht Ihnen etwa ein halbes bisein ganzes Monatsgehalt zu. Dies hängt davon ab, wel-ches Arbeitsgericht für Sie zuständig ist und wie dort dieRechtsprechung ist.

Sonstige RegelungenDie Abfindung ist nicht alles. Viel wichtiger als die Ab-findungshöhe können folgende Fragen sein:

33

3

Wie

ver

häl

t m

an s

ich

tak

tisc

h k

lug

?

Über welche steuerfreundliche Auszahlungsmoda-litäten kann man sich einigen?Besteht eine Rückzahlungspflicht bei einer späterenWiedereinstellung?Was geschieht mit dem Weihnachts- und Urlaubsgeld?Welche Regelungen gelten für die Altersversorgung?Wird das Firmendarlehen weiter gewährt? MüssenSie aus der Werkswohnung ausziehen?Gibt es Unterstützung für Weiterbildungsmaßnah-men? Hilft das Unternehmen bei der Jobsuche?

Vermeiden Sie, wenn es geht, eine sofortige Freistel-lung von der Arbeitspflicht. Sie verlieren den betrieb-lichen Bezug und Ihr berufliches Netzwerk.Sichern Sie sich ein wohlwollendes Zeugnis zu, das Ih-nen hilft, einen neuen Arbeitsplatz zu finden.Lassen Sie sich die Möglichkeit gewähren, von Ihrer Ab-teilung und Ihren Kollegen Abschied zu nehmen. – Eineplötzliche Trennung reißt Wunden, die nicht so schnellverheilen.

Entwickeln Sie schon heute Ihr taktisches Vorgehen fürspätere Abfindungsverhandlungen. Wägen Sie mit küh-lem Kopf die möglichen Alternativen ab und testen Sie,was realistisch möglich ist.

3.6. Reaktionen der Umwelt

Glauben Sie nicht, dass Ihre Familie mit Freude rea-giert, wenn Sie ihr verkünden, dass Sie Ihren Job verlo-ren haben. – Sie können ja heute schon einmal den Testmachen. Erwähnen Sie beim Abendessen beiläufig, dass


34

Ihnen gekündigt wurde und beobachten Sie dann dieReaktionen Ihres Gegenübers.In einigen Branchen, in denen Status und Prestige einen ho-hen Stellenwert einnimmt, wie zum Beispiel bei Banken undVersicherungen, beginnt mit der Kündigung für viele Mana-ger ein gefährlicher Sog nach unten: Verlust des Arbeitsplat-zes – Scheidung vom Ehepartner – Verpfändung des Hauses– Schulden – Depressionen – Alkohol – Bahnhofsstation.Deshalb bieten seriöse Outplacementberater für das obereManagement auch einen besonderen Service an: Die Kün-digung wird in den ersten Tagen auch vor dem Ehepartnergeheim gehalten, um in Ruhe zu sondieren, wie dieser rea-gieren könnte. Dabei behält der Manager seinen Lebens-rhythmus zunächst bei. Pünktlich verlässt er das Haus undist während seiner Arbeitszeit für seine Frau unter einerneuen Telefonnummer mit einer anderen Sekretärin er-reichbar, die sich mit dem Namen der alten Firma meldet.Obwohl Kündigungen schon zum beruflichen Alltag zählenund inzwischen jeder jemanden kennt, der entlassen wurde,müssen Sie sich darauf einstellen, dass nur wenige Menschenmit Ihnen Mitleid haben werden, wenn Sie ihnen etwas vonIhrer Kündigung erzählen. Jeder hat eigene Sorgen undmöchte auch nicht mit den Problemen anderer belästigt wer-den. Stellen Sie sich deshalb darauf ein, dass Sie nach derKündigung eventuell auch menschlich sehr einsam werden.Die wenigen, die Verständnis für Ihre Situation zeigen,sind Ihre eigentlichen Freunde.

Viele Menschen lernen ihren Lebenspartner erst inKrisenzeiten richtig kennen. – Stellen Sie sicher, dassSie auch nach Ihrer Kündigung von ihrem privatenUmfeld unterstützt werden.

35

3

Wie

tes

ten

Sie

die

Rea

ktio

n I

hre

r U

mw

elt?

Wie Sie ein alternativesAusstiegszenario entwerfen

Seite 37

Wie Sie Ihren eigenenMarkwert erhöhen

Seite 39

Wie Sie Ihre Erfolgeangemessen darstellen

Seite 41

4. Wie Sie Ihr persönlichesKrisenmanagementverbessern

Die Chancen, nach einer Kündigung möglichst schnellwieder eine neue Beschäftigung zu finden, hängen imWesentlichen davon ab, inwiefern es Ihnen gelingt, Ihrpersönliches Krisenmanagement zu verbessern.

4.1. Stabiles Umfeld schaffen

Konzentrieren Sie sich in Krisenzeiten auf das, was Ih-nen Kraft gibt. Hierfür gibt es ganz einfache Regeln:

Umgeben Sie sich mit Menschen, die Ihnen Kraftund Hoffnung geben. Dies sind Personen, die an Sieglauben, die zuhören können und die Ihnen immerwieder Mut machen, neue Wege zu gehen.Beginnen Sie jeden Morgen mit einem täglichen Ritu-al, das Sie in eine positive Stimmung bringt. Tun Sie bewusst Dinge, die Ihnen Freude bereitenund für die Sie sonst keine Zeit hatten.Betreiben Sie körperlichen Ausgleich in Form vonregelmäßigem Sport.

Achten Sie auf ein stabiles Umfeld, das Sie in die Lage ver-setzt, Ihr inneres Gleichgewicht in Krisenzeiten zu behalten.

4.2. Alternative Ausstiegszenarienentwerfen

Machen Sie sich Gedanken darüber, welche Handlungs-alternativen sich aufgrund einer möglichen Kündigungergeben können.

37

4

Pers

ön

lich

es K

rise

nm

anag

emen

t h

eiß

t st

abile

s U

mfe

ld

Sie könnten versuchen, sich in Ihrem bisherigen Unter-nehmen nach einem Arbeitsplatz umzusehen, der wenigergefährdet erscheint. Möglich wäre auch bei Lieferanten,Kunden oder bei der Konkurrenz vorzufühlen, ob sichdort Alternativen ergeben. Es gibt viele Möglichkeiten füreine berufliche Neuorientierung. – Die Suche nach einerneuen Arbeitsstelle ist aber erst der zweite Schritt.Zuerst sollten Sie sich darüber im Klaren werden, was ei-ne Kündigung für Sie realistischerweise bedeuten kann:

Wenn die Kündigung kommt, wird es finanziell eng.Zwei, drei Monate kann man überbrücken. Danachwerden Löcher gestopft und Verpflichtungen umge-schichtet. Wenn sich innerhalb von einem Jahr nichtstut, geht's bergab. Die Schuldenspirale kommt inGang und der soziale Abstieg beginnt. – Schuldner-beratungen können helfen. Informieren Sie sich.Bereiten Sie sich darauf vor, dass Sie sich auf dem bun-desweiten Stellenmarkt bewerben müssen. Dies be-deutet eine langfristige Veränderung Ihrer bisherigengewohnten Verhältnisse.Die Zeit der beruflichen Neuorientierung kann län-ger dauern als erwartet. Richten Sie sich darauf ein,dass Sie nach einer langen Arbeitslosigkeit besten-falls eine schlechtere Arbeit mit einer wesentlich ge-ringeren Vergütung erhalten werden.

Entwerfen Sie ein Worst-Case-Szenario und entwickelnSie darauf aufbauend Handlungsalternativen.

Die Lebenserfahrung zeigt, dass es meistens nicht soschlimm kommt, wie man es sich vorher ausgemalt hat.– Auch andere haben schon erfolgreich Krisenzeiten über-standen. Warum sollten Sie eine Ausnahme sein?

4. Wie Sie Ihr persönliches Krisenmanagement verbessern

38

4.3. Den eigenen Marktwert erhöhen

Nutzen Sie die Zeit, um ihre Wettbewerbsposition amArbeitsmarkt zu verbessern.

Werden Sie auch außerhalb Ihres Unternehmens fürandere potenzielle Arbeitgeber sichtbar, indem Siezum Beispiel Ihr Unternehmen in Arbeitskreisenund Verbänden vertreten.Besuchen Sie externe Seminare und Konferenzen.Tauschen Sie sich mit Mitarbeitern anderer Firmenaus und bleiben Sie in Kontakt mit ihnen.Fragen Sie sich, welche Kompetenzen momentan auf demArbeitsmarkt gesucht werden und erwerben Sie diese.Bilden Sie sich konstant weiter. Verfolgen Sie Trends undsuchen Sie nach der Marktnische, die auf Sie wartet.

Fragen Sie sich, was Sie in der Zwischenzeit tun kön-nen, um sich gegenüber Ihren Mitwerbern einen Wett-bewerbsvorteil zu verschaffen.

4.4. Kernkompetenzen festlegen

Bevor Sie damit anfangen, sich konkret um eine neueStelle zu bemühen, sollten Sie Ihr eigenes Kompetenz-profil entwickeln. Mit einer Neueinstellung möchte der Arbeitgeber möglichstviele Kompetenzen einkaufen, die ihm helfen können, seineProbleme im Unternehmen zu lösen. Deshalb interessierenihm besonders Ihre Problemlösungskompetenzen.Ein guter Weg, Ihre Kompetenzen klar zu umreißen, be-steht in der PAR-Methode. Fragen Sie sich, welche Prob-

39

4

Alt

ern

ativ

en f

ür d

en W

ors

t-C

ase

entw

icke

ln

leme (P) Sie durch welche Aktion (A) mit welchem Resul-tat (R) gelöst haben. – Schreiben Sie jedes PAR in einemSatz nieder. Beispielsweise: Kostenreduzierung in derProduktion um 7 Prozent durch Einführung einer neuenSoftware. Oder: Markteintritt in China vorbereitet durchKontaktanbahnung mit verschiedenen Ministerien.Sammeln Sie möglichst viele Problemlösungskompeten-zen. Nehmen Sie sich dafür ein Wochenende Zeit. Jemehr Sie finden, desto klarer wird Ihr Profil.

Bilden Sie Schwerpunkte, was Sie besonders gut kön-nen – welche Themen Sie besonders gut beherrschen.Dies sind Ihre Kernkompetenzen. Dies ist Ihr Wettbe-werbsvorteil. Hieraus entwerfen Sie Ihre Strategie fürden beruflichen Neuanfang.

4.5. Zielvorstellungen entwickeln

Anhand Ihrer PAR-Liste wissen Sie, auf welchen Gebie-ten Sie bereits besondere Leistungen gezeigt haben. In derRegel sind hier auch die Themen, die Ihnen am meistenSpaß machen und worin Ihre besonderen Stärken liegen.Ausgehend von diesen Stärken und Kernkompetenzenfragen Sie sich im nächsten Schritt, welche Tätigkeit Siegerne in den nächsten Zeiten ausüben möchten. Dabeihelfen Ihnen folgende Überlegungen:

Mit welchen Aufgaben, Themen/Schwerpunktenmöchten Sie sich beschäftigen?Welche Verantwortungen, Kompetenzen und Zu-ständigkeiten möchten Sie haben?Welche Menschen sollen Sie umgeben?


40

In welcher Unternehmenskultur fühlen Sie sichwohl?Wie sieht idealerweise Ihr Arbeitsumfeld aus?Was möchten Sie auf keinen Fall?

Entwickeln Sie ein möglichst klares Bild von dem, wasSie gerne in Zukunft machen möchten. – WelcheProbleme können Sie aufgrund Ihrer Lösungskompe-tenzen in anderen Unternehmen lösen? Warum sollteSie ein Arbeitgeber einstellen?

4.6. Regeln der Erfolgsdarstellunganwenden

Sobald Sie für sich klar haben, was Sie können und wo-hin Sie wollen, geht es darum, Ihre Erfolge für poten-zielle Arbeitgeber aufzubereiten.Gewöhnlich präsentieren Sie sich einem möglichen Ar-beitgeber in Schriftform. Um sich auf dem Arbeitsmarktneu zu positionieren, werden Sie später in zwei Richtun-gen zeitgleich vorgehen: Sie werden sich auf Ihnen ange-botene Positionen melden, aber auch selber die Initiativeergreifen und um offene Stellen anfragen. Für beides gel-ten unterschiedliche Prinzipien der Erfolgsdarstellung.Prinzipiell gilt, dass Sie eine ausgeschriebene Position nurdann bekommen, wenn Sie hierfür die richtige Personsind. Alles, was nicht dem geforderten Anforderungspro-fil entspricht, spricht gegen Sie. Deshalb spiegeln Ihreschriftlichen Unterlagen nur das wider, was für die Stellewichtig ist. Unbedeutendes lassen Sie raus und erwähnenes höchstens unter der Überschrift: „Sonstiges“.

41

4

Wie

Sie

Ker

nko

mp

eten

zen

fes

tleg

en u

nd

Zie

le e

ntw

icke

ln

Fragen Sie sich bei jeder Ihnen angebotenen Stelle, ob Siehierfür mindestens 80 Prozent der erforderlichen Quali-fikationen mitbringen. – Wenn ja, versuchen Sie es undbelegen Ihre Fähigkeiten anhand Ihrer bereits ausgear-beiteten Problemlösungskompetenzen, Ihren PAR’s.

Das AnschreibenSofern Sie sich auf eine Anzeige hin bewerben, schildern Sieim Anschreiben nur das, was in dem Text gefordert wird.Versuchen Sie, die dort beschriebenen Anforderungen mitIhren eigenen Erfahrungen und Kompetenzen zu füllen.Wird zum Beispiel ein teamerfahrener Projektleiter inder IT-Branche mit Spanisch-Kenntnissen gesucht underfüllen Sie dieses Anforderungsprofil, können Siezum Beispiel schreiben: „Bereits während meines Spa-nieneinsatzes als Projektleiter für die ComputerfirmaDell war unter anderem auch die Teamerfahrung fürunsere Arbeit erfolgsentscheidend.“Wissen Sie hingegen noch nicht genau, für welche Po-sition Sie sich bewerben möchten, weil Sie sich initia-tiv an einen potenziellen Arbeitgeber wenden, schrei-ben Sie nur drei kurze Absätze mit dem Inhalt:1. Ich möchte … (Beschreibung der Aufgaben, die Sie

gerne wahrnehmen möchten)2. Ich kann … (Auflistung Ihrer Kernkompetenzen,

die Sie für diese Position befähigen)3. Ich bin … (Ab wann Sie verfügbar sind)

Halten Sie das Anschreiben für den potenziellen Ar-beitgeber möglichst kurz und einfach. Stellen Sie allesdar, was für die Stelle interessant sein könnte und las-sen Sie alles raus, was unwichtig ist.


42

Der LebenslaufIn der gleichen Weise verfahren Sie auch beim Lebens-lauf. Hier interessiert den möglichen Arbeitgeber nur,ob Sie die gesuchten Kompetenzen bereits in Ihrer be-ruflichen Praxis bewiesen haben.Bauen Sie Ihren Lebenslauf deshalb rückwärts auf: Be-schreiben Sie zuerst Ihre jetzige Berufserfahrung. Das,was Sie in den letzten 5 bis 7 Jahren gemacht haben, istentscheidend. Zu jeder beruflichen Station gehören ne-ben den zeitlichen Daten und dem Namen des Unter-nehmens auch die Funktionsbezeichnung und eine Be-schreibung des Verantwortungsbereichs mit Budgetund Mitarbeiterzahl.Statt danach Ihre Tätigkeiten aufzuzählen, wie es vieleMitbewerber machen, ist es erfolgreicher, wenn Sie hierIhre besonderen Erfolge während dieser Zeit heraus-stellen: In welchen Bereichen haben Sie etwas erhöht,gesenkt, konzipiert, implementiert, gesteuert, opti-miert? Welche Kennzahlen belegen Ihren Erfolg?

Beschreiben Sie im Lebenslauf nur die Höhepunkte Ih-rer Karriere und ergänzen Sie einen Anhang, den SieKompetenzprofil oder Projektliste nennen. BeschreibenSie Ihre sonstigen Qualifikationen auf einer dritten Sei-te unter dem Stichwort: „Sonstiges“.

Das FotoPsychologen haben festgestellt, dass wir Menschen mö-gen, die uns ähnlich sind. Versuchen Sie deshalb schonbei Ihrem Foto auf möglichst viele Ähnlichkeiten hin-zuweisen. Wählen Sie die gleichen Farben des Unter-nehmens und kleiden Sie sich nach der gleichen Art wie

43

4

An

sch

reib

en,

Leb

ensl

auf

und

Fo

to -

wic

hti

ge

Wer

kzeu

ge

Ihre späteren Kollegen. Für konservative Firmen lassenSie sich konservativ ablichten, zurückhaltend mit ge-deckten Farben. Für progressive Unternehmen hinge-gen dürfen Sie lockerer sein, mehr Farbe reinbringenund forscher wirken.Suchen Sie sich einen guten Fotografen. Ein guter Fo-tograf weiß Sie ins rechte Licht zu setzen. Er wählt denHintergrund so, dass Ihre Persönlichkeit am bestenzum Ausdruck kommt.Bei den Bewerbungsfotos geht es nur um eins: Der Be-trachter muss den Eindruck haben, Sie gehörten dazu.

Erscheinen Sie auf Ihrem Bewerbungsfoto so, als seienSie schon 10 Jahre für das Unternehmen tätig.

Das KompetenzprofilAuf dem Kompetenzprofil, der sogenannten 3. Seite,bleibt Ihnen genügend Raum, sich ausführlich als Prob-lemlöser darzustellen. Dem Leser geben Sie hiermit eineGelegenheit, sich in einem Gesamtbild darzustellen, in-dem Sie noch einmal Ihre wichtigsten Kompetenzen kurzwiederholen und dann zusätzliche Informationen geben,die Sie ihm außerdem noch gerne mitteilen wollen.Um ein aussagekräftiges Profil zu erstellen, nehmen Sieeinfach die zuvor erarbeiteten Problemlösungskompe-tenzen (PAR´s) zur Hilfe. Gliedern Sie die Profile nachThemenschwerpunkten: zum Beispiel Projekt- undProzessmanagement, internationale Projekte, Kosten-senkungsprogramme, Qualitätsmanagement und Mit-arbeiterführung. Führen Sie nur Themengebiete auf,die von Interesse sein könnten. Erwähnen Sie dabeiauch die Zahlen und Fakten, die Ihren Erfolg belegen.


44

Fragen Sie sich, welche zusätzlichen Informationen Siedem potenziellen Arbeitgeber noch mitteilen möchten,damit er Sie einstellt. Listen Sie diese in Ihrem Kompe-tenzprofil auf.

Die ZeugnisseBei der Kündigung sollten Sie sich ein wohlwollendesZeugnis zusichern lassen. Neben dem Wohlwollen istder Arbeitgeber aber auch zur Wahrheit verpflichtet.Deshalb verbirgt sich hinter manch guter Formulie-rung eine schlechte Botschaft.Hier einige Beispiele: Die Formulierung „galt im Kol-legenkreis als toleranter Mitarbeiter“ bedeutet eigent-lich, dass er Probleme mit dem Vorgesetzten hatte.„Das besondere Einfühlungsvermögen für die Belangeder Belegschaft“ heißt „Schürzenjäger“. Wenn Sie we-gen Ihrer Pünktlichkeit stets ein gutes Vorbild waren,kann dies bedeuten: „totale Unfähigkeit“. Und derje-nige, der die ihm übertragenen Aufgaben mit besonde-rem Fleiß und Interesse durchführte, war erfolglos.Solange hinter solchen Formulierungen kein konkre-tes Ergebnis steht, was Sie erzielt und erreicht haben,sind diese positiven Formulierungen negativ.

Informieren Sie sich über die Zeugnissprache, damitSie wissen, welche Beurteilungen Sie bei Ihrer Prä-sentation einreichen.Schlechte Zeugnisse können durch gute Referenzenausgeglichen werden. Überlegen Sie sich daher, wel-che Personen für Sie als Referenzgeber in Betrachtkommen.

45

4

Was

die

Fo

rmul

ieru

ng

en im

Zeu

gn

is b

edeu

ten

Welche Wege bieten sichan?

Seite 47

Wie Zielfirmen solltenangesprochen werden?

Seite 55

Wie gehen Sie aufAngebote ein?

Seite 63

5. Wie Sie sich denStellenmarkt erschließen

Sobald Sie für sich klar haben, was Sie können und wo-hin Sie wollen, können Sie mit der aktiven Stellensuchebeginnen.Fangen Sie möglichst früh damit an, sich nach berufli-chen Alternativen umzusehen. Angesichts der schwieri-gen wirtschaftlichen Lage kann die erfolgreiche Stellen-suche länger dauern als Sie es sich heute vorstellen kön-nen. Solange Sie noch in ungekündigter Stellung sind,haben Sie einen hohen Marktwert.

5.1. Klassische Wege nutzen

Es gibt viele Möglichkeiten, eine neue Stelle zu finden.In Krisenzeiten sollten Sie alle Wege gehen, sich aberauf die Möglichkeiten konzentrieren, die Sie schnellerans Ziel führen.

PrintmedienÜblicherweise finden Sie interessante Stellenangebotein den Printmedien, also in den Tages-, Wochen- undFachzeitschriften. Machen Sie es sich zur Angewohn-heit, regelmäßig die wichtigsten Zeitschriften nach Stel-lenangeboten zu durchforsten. Fokussieren Sie sich aufdie Medien, die erfahrungsgemäß besonders viele Stel-lenausschreibungen in der Branche oder auf dem Ge-biet veröffentlichen, in dem Sie später einmal tätig wer-den möchten.Werten Sie die für Sie interessanten Angebote nach fol-gendem Schema aus:

Branche und Marktposition des UnternehmensWirtschaftliche Lage des Unternehmens

47

5

Wo

Sie

inte

ress

ante

Ste

llen

ang

ebo

te f

ind

en

Position und hierarchische AnbindungAufgabe, Funktion und VerantwortungenKonditionen

Hat die Stelle Ihr Interesse geweckt, prüfen Sie dannim zweiten Schritt die Erfolgsaussichten, ob Sie ausSicht des Unternehmens überhaupt eine Chance ha-ben.Dazu fertigen Sie am besten eine Tabelle mit zwei Spal-ten an. In die erste schreiben Sie alle in dem Ausschrei-bungstext erwähnten und gewünschten Anforderun-gen, Kenntnisse und Erfahrungen auf. In der zweitenSpalte ergänzen Sie zu jedem Kriterium die entspre-chenden Beispiele aus Ihrem Kompetenzprofil.

Erst wenn sich eine große Deckungsgleichheit der ge-wünschten Anforderungen mit Ihrem Eignungsprofilergibt, lohnt sich erfahrungsgemäß eine Bewerbung.

Verfolgen Sie regelmäßig den Stellenmarkt in denPrintmedien. Fragen Sie sich, ob Sie zu den ausge-schriebenen Stellen passen.

5. Wie Sie sich den Stellenmarkt erschließen

48

Anforderungen in derAusschreibung

Eigenes Profil (Ihre PAR´s)

– technisches Studium – Diplom-Ingenieur (FH)

– mindestens 5 JahreBerufserfahrung

– schon 8 Jahre in demBereich tätig

– internationale Projekte – Projektverantwortung fürdie Einführung einer Soft-ware in den englischenund spanischen Nieder-lassungen

InternetNutzen Sie die Möglichkeiten des Internets. AusRaum und Kostengründen können Unternehmen oft-mals nicht alle offenen Stellen in den Printmedien aus-schreiben. Mittlerweile sind viele Unternehmen dazuübergangen, ihre Vakanzen ausschließlich im Internetzu schalten.Besuchen Sie die bekannten Jobbörsen im Internet,wie zum Beispiel:

Stellenanzeigen.deJobmonitor.comJobpilot.deJobscout24Horizont.netJobOnline.deJobticket.deJobwareMonster.deStellenmarkt.deStepstoneEuropakarriereIngenieurprofil.deProjekt50plusSuedkarriere.deVertriebsprofil.de

Lassen Sie die gängigen Suchmaschinen für Sie imNetz recherchieren.

Bundesagentur für ArbeitSchauen Sie einmal bei der Bundesagentur für Arbeitvorbei. Auch wenn Sie noch nicht arbeitssuchend ge-

49

5

Nüt

zlic

he

Inte

rnet

adre

ssen

meldet sind, können Sie dort viele kostenlose Angebo-te wahrnehmen, die sich für Sie lohnen könnten.Ein Gespräch mit dem für Sie zuständigen Berater klärtSie über den aktuellen Arbeitsmarkt in Ihrer Regionund in dem Bundesgebiet auf. Zudem kann er mit IhnenIhre aktuelle Situation besprechen und eine Strategieentwerfen, die Ihnen hilft, Ihren Marktwert zu erhöhenund Alternativen zu entwickeln.Die Bundesagentur für Arbeit bietet online die größteStellenbörse Deutschlands mit über 200.000 freien Stel-len. Zugleich können Sie dort viele kostenlose Bro-schüren mit wertvollen Hinweisen und Tipps beziehen.

Sprechen Sie mit Ihrem persönlichen Berater von derAgentur für Arbeit. Informieren Sie sich auf der Web-seite: www.arbeitsagentur.de.

5.2. Kontakte knüpfen

Die klassischen Wege, die jeder kennt und geht, habenden Nachteil, dass dort die Konkurrenz Ihrer Mitbe-werber am größten ist.Oft kommen auf eine Anzeige weit mehr als über 500Bewerbungen. Angesichts der großen Arbeitsbelas-tung der Personalabteilung wird in vielen Unterneh-men dann häufig nur eine Stichprobe gezogen, um hie-raus eine erste Vorauswahl zu treffen. – Sofern dannnicht das Glück und der Zufall mitspielt, haben Sie nurselten eine Chance.Besser ist es, persönlich bekannt zu sein oder direkt ei-ne Möglichkeit zu erhalten, sich persönlich vorzustel-


50

len. – Dies erreichen Sie durch die Aktivierung IhresKontaktnetzes. Ziel ist es, dass Sie über eine oder meh-rere Stufen zu den Entscheidungsträgern gelangen, dieIhnen eine Position anbieten können.Beginnen Sie zuerst mit der Erstellung einer Liste IhrerBekannten, Freunde und Geschäftspartner. Konzentrie-ren Sie sich besonders auf die sogenannten Multiplika-toren, die Menschen, die aufgrund ihrer Stellung undFunktion viele andere Menschen kennen. Legen Sie ei-ne Reihenfolge fest, in der Sie nach und nach mit deneinzelnen Personen sprechen. Fangen Sie bei der Personan, die Sie gut kennen.

Bevor Sie Kontakt aufnehmen, sollten Sie folgendePrinzipien kennen und beachten:1. Treten Sie immer positiv und zuversichtlich auf. Kla-

gen und jammern Sie nicht. Ihr Gesprächspartnerwird hierfür in der Regel kein Verständnis haben.

2. Bitten Sie nicht um einen Job, sondern fragen Sienach Informationen. Ansonsten können Sie IhrenKontaktpartner in eine ungünstige Situation brin-gen. Unter Umständen bitten Sie um etwas, wasman ihnen gerne geben möchte, aber eventuell nichtgeben kann, weil keine Stellen frei sind oder ein Ein-stellungsstopp besteht. – Informationen hingegenkann Ihnen jeder bereitwillig geben.

3. Erwähnen Sie nicht, dass Sie ohne Job sind. Diesbringt Sie in eine schlechte Position. Ohne zu lügenkönnen Sie den gleichen Umstand auch neutral aus-drücken, etwa so: „Ich bin momentan dabei, michneu zu orientieren und möchte Sie als Experten umeinige Informationen fragen.“

51

5

Wie

Sie

Ko

nta

kte

knüp

fen

un

d I

hr

Auf

tret

en p

lan

en

4. Erkundigen Sie sich nach den Tendenzen und Prob-lemstellungen in der Branche. Fragen Sie danach,wer für die Problemlösung verantwortlich ist und obSie mit internen oder externen Kräften eingesetztwerden.

5. Sofern Sie merken, dass Sie zur Problemlösung bei-tragen können, präsentieren Sie sich kurz als mögli-cher Problemlöser. Fragen Sie Ihren Gesprächspart-ner danach, ob es ihm möglich ist, einen Kontakt zudem zuständigen Entscheidungsträger herzustellen.

6. Sollte Ihnen Ihre Kontaktperson nicht weiterhelfenkönnen oder wollen, fragen Sie am Ende des Ge-sprächs nach zwei bis drei weiteren Personen, mitdenen Sie sich ebenfalls über das gleiche Thema un-terhalten können.

7. Bedanken Sie sich beim Abschied mit einer kleinenAufmerksamkeit.

Versuchen Sie stets, sich aus einem Kontakt weitereKontakte zu erschließen, indem Sie nach weiteren Ge-sprächspartnern fragen. Melden Sie sich bei einer Per-son, die Sie vorher persönlich noch nicht getroffen ha-ben. Ein Telefongespräch könnte wie folgt aussehen:„Guten Tag Herr Müller. Einen schönen Gruß von Ih-rem Kollegen Schmidt, der mich an Sie empfohlen hat.Ich bin Herr Krause und möchte fragen, ob Sie 3 Minu-ten Zeit für ein kurzes Informationsgespräch haben.“ –Erfahrungsgemäß lautet die Antwort „Ja.“. Sollte IhrGesprächspartner wider Erwarten keine Zeit haben, fra-gen Sie, zu welchem Termin es ihm besser passen würde.Das weitere Gespräch könnte so verlaufen: „Danke,dass Sie sich etwas Zeit für mich nehmen. Vielleicht


52

können Sie mir als Fachmann weiterhelfen. Ich bin da-bei, mich beruflich neu zu orientieren und interessieremich für Ihre Branche. Welche Tendenzen und Ent-wicklungen zeichnen sich momentan ab? Mit welchenProblemen beschäftigten Sie sich?“ – Daraufhin werdenSie einige wertvolle Informationen bekommen. Danachkönnen Sie fragen, wer sich mit diesen Problemen be-schäftigt und ob Sie mit diesen Personen Kontakt auf-nehmen können. Sollte es keine Möglichkeiten geben,verabschieden Sie sich freundlich. „Danke für das infor-mative Gespräch. Können Sie mir vielleicht noch zweioder drei weitere Ansprechpartner nennen, mit denenich mich über dieses Thema unterhalten kann?“Mit Sicherheit werden Sie nach dem dritten Anrufneue Informationen und Einsichten gewonnen habenund weitere Ansprechpartner gewonnen haben, die Ih-nen bei der beruflichen Neuorientierung helfen.

Aktivieren Sie Ihre beruflichen Kontakte. Fragen Sienach weiteren Personen, die Ihnen Informationen ge-ben können über neue Entwicklungen und Tendenzenauf dem Arbeitsmarkt. Erkundigen Sie sich danach, woIhre Kernkompetenzen gebraucht werden.

5.3. Personalberater informieren

Wenn Sie als Fachexperte oder in einer leitenden Funk-tion tätig sind, können Sie für Personalberater undHeadhunter interessant sein.Beide besetzen im Auftrag von Unternehmen Positio-nen für Fach- und Führungskräfte. Während sich Head-

53

5

Das

Ges

prä

ch m

it p

ote

nti

elle

n A

rbei

tgeb

ern

/Ko

nta

ktp

erso

nen

hunter mit der so genannten Direktansprache befassen,arbeiten Personalberater mit anzeigengestützter Suche.Der Headhunter konzentriert sich hauptsächlich aufMitarbeiter, die bei renommierten Unternehmen oderMarktführern arbeiten. Sollten Sie bereits gekündigt seinund schon längere Zeit nicht mehr in dem Unternehmenarbeiten, konzentrieren Sie sich auf die Personalberater.Weil das beauftragende Unternehmen, das einen neuenMitarbeiter sucht, die Beratungshonorare trägt, fallen fürSie beim Einschalten eines Personalberaters keine Kos-ten an.Die Kontaktaufnahme mit den Personalberatern ge-schieht in der Regel dadurch, dass Sie zunächst einmalihre Adressen herausfinden. Zahlreiche Personal- undUnternehmensberatungen sind im Bundesverbanddeutscher Unternehmensberater (BDU) oder in der Ar-beitsgemeinschaft der Personalberater in Deutschlandzusammengeschlossen. Die derzeit aktuelle Adressekönnen Sie aus dem Telefonbuch entnehmen.Nehmen Sie danach Kontakt zu den Personalberaternauf, die sich auf die Branche spezialisiert haben, in derSie tätig werden wollen.Rufen Sie zuerst den zuständigen Berater an und fra-gen Sie ihn, ob er momentan entsprechende Suchauf-träge hat. Sollte dies nicht der Fall sein, bieten Sie ihman, für zukünftige Aufträge schon mal Ihr Profil zu-kommen zu lassen. Ein guter Berater wird nicht ableh-nen, weil er nicht weiß, welche Anfrage er am nächs-ten Tag erhalten wird.Nachdem Sie ihm per Post, Fax oder Mail Ihr Profilzugesandt haben, bringen Sie sich in regelmäßigen Ab-ständen immer wieder in Erinnerung. Als gängiger


54

Zeitraum dafür gilt 3 Monate, seien Sie dann auch kurzund unverbindlich. Nehmen Sie Ergänzungen an Ih-rem aktuellen Profil vor und halten Sie den Berater aufdem Laufenden.

Nehmen Sie Kontakt zu Personalberatern auf, die aufIhre Branche spezialisiert sind. Senden Sie Ihnen IhrKompetenzprofil zu. Bleiben Sie in Verbindung mit Ih-nen.

5.4. Zielfirmen ansprechen

Ergänzend zu den bereits eingeleiteten Maßnahmensollten Sie aktiv die Unternehmen ansprechen, die Sie in-teressieren und für die Sie gerne tätig werden möchten.

RechercheSind Sie sich noch gar nicht klar darüber, welches Un-ternehmen für Sie in Frage kommt, kann Ihnen einBibliotheksbesuch helfen. Dort finden Sie ausführlicheFirmenprofile:

Fragen Sie nach dem „Hoppenstedt“, einem Nach-schlagewerk über mittelständische und Großunter-nehmen in der Bundesrepublik.Weitere Informationen finden Sie beim „KompassDeutschland“. Hier sind die Firmen nach dem Pro-dukt, das sie herstellen oder mit dem sie handeln,geordnet.Das Verzeichnis „Wer liefert was“ gibt einen gutsortierten Überblick über die Unternehmen derHersteller- und Zulieferindustrie.

55

5

Der

Per

son

alb

erat

er:

Fun

ktio

n u

nd

Mö

glic

hke

iten

Mehrere hundert deutsche Firmen stellt das Buch„Top-Arbeitgeber“ vor.Sofern Sie sich für Vereine, Verbände und den öffent-lichen Dienst interessieren, schlagen Sie das Taschen-buch des öffentlichen Lebens von Albert Oeckel auf.Ebenfalls Informationen zu deutschen Unterneh-men bieten die Jahrbücher der Max-Planck-Gesell-schaft und des Frauenhofer-Insitituts.

Im Internet finden Sie unter www.firmenverzeichnis.deeine umfangreiche Datenbank sortiert nach Alphabet,Branchen und Bundesländern.

Stellen Sie eine Liste potenzieller Zielfirmen auf, die fürSie interessant sind. Recherchieren Sie in Nachschlage-werken, Datenbanken und im Internet.

Der verdeckte StellenmarktIn jedem Unternehmen gibt es einen offenen und einenverdeckten Stellenmarkt. Die offene Stellenbörse findenSie in den offiziell ausgeschriebenen Vakanzen auf derUnternehmenshomepage, in den Printmedien und aufden Jobbörsen. Schauen Sie nach diesen offenen Stellen.Mit etwas Glück werden Sie dort etwas finden. – In derRegel haben Sie Pech.Es gibt aber einen verdeckten Stellenmarkt. Das sinddie Stellen, die von der Geschäftsleitung bei Bedarf ge-schaffen werden, um die wichtigen Probleme des Un-ternehmens zu lösen. – Erschließen Sie sich die ver-deckten Stellenmärkte Ihrer Zielunternehmen!Sofern es Ihnen gelingt, einen wichtigen Entscheidungs-träger davon zu überzeugen, dass Sie für das Unterneh-


56

men wichtig sind, haben Sie in der Regel die Chance, dassfür Sie eine Stelle im Unternehmen geschaffen wird.Dazu müssen Sie zunächst die Probleme des Zielunter-nehmens herausfinden. Die Problemstellungen einesUnternehmens finden Sie in seinem Geschäftsbericht,den Sie über die Presseabteilung erhalten können. Dortsind die Themen und Fragestellungen aufgelistet, mitdenen sich das Unternehmen momentan beschäftigt.Vielleicht finden Sie auch auf der unternehmenseigenenWebseite auch seine Mission und Vision. Achten Siedarauf, wo das Unternehmen hin will. Merken Sie sichdie Wörter, die immer wieder in der Firmenpräsentati-on vorkommen. Dahinter verbergen sich die Schlüssel-themen, die für das Unternehmen wichtig sind.Fragen Sie sich, wo Sie als Problemlöser auftreten könn-ten. Was haben Sie, was dem Unternehmen fehlt undbedeutsam sein könnte. Wenn Sie es nicht wissen, fragenSie einfach an. Recherchieren Sie in der Tagespresse undsprechen Sie mit Menschen, die in dem Unternehmenarbeiten oder die jemanden kennen, der Ihnen den Kon-takt dorthin vermitteln kann.

Erschließen Sie sich den verdeckten Stellenmarkt desUnternehmens. Finden Sie die internen Probleme he-raus. Sobald Sie wissen, mit welchen Kompetenzen Sienützlich sein könnten, haben Sie den ersten Schritt zueiner möglichen Neueinstellung getan.

Hindernis PersonalabteilungDie meisten Bewerbungen gehen direkt an die Personal-abteilung und damit an den falschen Ansprechpartner.Die Personalabteilung hat leider nicht die Macht, Sie

57

5

Was

ist

der

„ve

rdec

kte

Stel

len

mar

kt“?

einzustellen. Diese Entscheidung trifft nur der Fachvor-gesetzte. Nur er hat in Absprache mit dem Managementdie Möglichkeit, neue Stellen zu schaffen.Die Personalabteilung vermittelt in dem Bewerbungs-prozess lediglich. Sie sortiert die eingehenden Bewer-bungen nach bestimmten Kriterien wie Ausbildung, Be-rufserfahrung und Lebensalter. Und dann gibt sie gefil-tert manche Unterlagen weiter an die Fachabteilung. –Und Ihre Bewerbung ist dabei in aller Regel schondurch das Raster gefallen, weil vielleicht offiziell einEinstellungsstopp herrscht, obwohl der Fachvorgesetz-te für Sie unter Umständen sogar eine Stelle geschaffenhätte.Auch beim späteren Bewerbungsgespräch nimmt diePersonalabteilung nur eine Kontrollfunktion wahr. Sieteilt dem Fachvorgesetzten lediglich mit, ob der Kan-didat aus ihrer Sicht der Richtige ist. – Die eigentlicheEinstellungsentscheidung wird vom Fachvorgesetztengetroffen. Nur er kann Ihnen das geben, wozu die Per-sonalabteilung keine Macht hat.

Konzentrieren Sie sich immer auf Ihren späteren Fach-vorgesetzten. Wenn Sie ihn überzeugen, kann er fürSie eine Stelle im Unternehmen schaffen. – GewinnenSie den Personalmanager als Freund. Wenn Sie einmaleinen Personaler für sich gewonnen haben, wird ersich für Sie beim Fachvorgesetzten einsetzen.

Die DirektanspracheMit der direkten Ansprache Ihres späteren Fachvorge-setzten gehen Sie gegen den Trend und verschaffen Siesich einen Wettbewerbsvorteil.


58

Wer Ihr Ansprechpartner ist, erfahren Sie in der Regelüber die Telefonzentrale. Lassen Sie sich direkt zu derFachabteilung durchstellen, für die Sie später arbeitenmöchten.Bevor Sie sich verbinden lassen, sollten Sie wissen, wieSie am Telefon geschickt vorgehen: Schaffen Sie zuersteine gute Gesprächsatmosphäre. Nennen Sie bei derBegrüßung kurz Ihren Namen und stellen Sie dann Ih-rem Gesprächspartner drei Fragen, die er mit einem„Ja“ beantworten kann.„Sind Sie Herr Meier?“ (Ja) „Herr Anton Meier?“ (Ja) „Sind Sie zuständig für dieControllingabteilung?“ (Ja) – Durch diese „Ja-Straße“ schaffen Sie eine Ja-Haltungbei Ihrem Gesprächspartner, die wichtig ist, damit erbereit ist, Sie anzuhören und Ihnen zu helfen.Danach können Sie verschiedene Strategien anwenden.Sofern Sie sich selbstsicher fühlen und alles auf eineKarte setzen, können Sie Ihren Gesprächspartner so-fort auf die wirtschaftliche Lage und auf die Problemedes Unternehmens ansprechen. „Ich habe gehört, dasssich Ihre Abteilung momentan mit dem Markteintrittin China beschäftigt. Dies ist gar nicht so einfach, wieSie bestimmt wissen.“Damit haben Sie schon die Aufmerksamkeit gewonnen. „Wie kommen Sie denn darauf? Wer sind Sie über-haupt?“ wird er sich fragen. – Lassen Sie sich nicht so-fort in die Karten schauen. Alles, was Sie jetzt sagen,könnte unpassend sein. Sagen Sie deshalb nichts, son-dern fragen Sie.„Ich weiß nicht, ob ich für Sie der richtige Ansprech-partner bin. Erlauben Sie mir deshalb eine weitere Fra-

59

5

Such

en S

ie Z

ielu

nte

rneh

men

un

d s

amm

eln

Sie

In

form

atio

nen

ge. Was sind für Sie die drei wichtigsten Fragestellun-gen, mit denen Sie sich momentan beschäftigen?“ – Hö-ren Sie jetzt gut zu. Alles, was man Ihnen jetzt erzählt,sind die Punkte, die Sie später bei der Vorstellung IhrerPerson erzählen sollten. – Überlegen Sie, ob Sie mit Ih-ren Kompetenzen helfen können.„Das klingt sehr interessant“, könnten Sie danach fort-fahren. „Genau in diesen Gebieten kann ich Ihnenwertvolle Hilfen geben. Ich habe jahrelang in diesemBereich gearbeitet. – Wenn es Sie interessiert, kommeich gerne auf einen kurzen Besuch bei Ihnen vorbei, ummich persönlich vorzustellen.“Damit haben Sie schon Ihren Fuß in der Tür. – Dies istdie unmittelbare Direktansprache, die am erfolgsreichs-ten ist.Sofern Sie nicht so direkt und zielstrebig sind und Ih-nen diese Vorgehensweise nicht liegt, sollten Sie eineandere Methode wählen. Fragen Sie danach nicht direkt nach einem Job. Damitfallen Sie mit der Tür ins Haus. Bitten Sie lieber um ei-nen Rat. Erwähnen Sie mit einem Satz, auf welchemGebiet Sie tätig sind und worin Ihre Kernkompetenzenliegen. Diese Themen müssen selbstverständlich für Ih-ren Zuhörer von Interesse sein! Fahren Sie dann fort:„Da unser Unternehmen vor einer größeren Umstruk-turierung steht, frage ich mich, ob es Sinn macht, michin der einen oder anderen Richtung weiter zu entwi-ckeln. Was können Sie mir da als Fachmann raten?“Wenn er einen Job zu vergeben hat, wird er es Ihnensagen. Falls nicht, fragen Sie nach zwei weiteren Ge-sprächspartnern, mit denen Sie darüber sprechen kön-nen. Und fragen Sie jeden, wohin Sie Ihre Unterlagen


60

senden dürfen. – Wenn er ablehnt, schicken Sie dieUnterlagen trotzdem zu. Es kann ja sein, dass sich dieSituation später ändern wird.

Sprechen Sie mit den Fachabteilungen Ihrer Zielunter-nehmen. Unterhalten Sie sich mit den Fachvorgesetz-ten über deren Probleme und präsentieren Sie sich alsProblemlöser.

5.5. Stellengesuche schalten

Um ganz sicher zu gehen, dass Sie alle Möglichkeitenausgeschöpft haben, können Sie ein Stellengesuch schal-ten. Im Gegensatz zu der Bewerbung auf Stellenanzei-gen haben Sie hier keinen oder nur einen geringen Wett-bewerb. Außerdem können Sie anonym bleiben. In vie-len Unternehmen gehört die Auswertung von Stellen-gesuchen zur Pflichtlektüre der Personalabteilung.

PrintmedienÜberlegen Sie sich vorher, über welche Medien Sie Ih-re Zielgruppe erreichen können. Sofern Sie sich für ei-ne Anzeige in Zeitungen und Zeitschriften entschei-den, beachten Sie die Verbreitungsgebiete, Reichwei-ten, Lesergruppen und Preise. Suchen Sie sich Medienaus, die von den Entscheidungsträgern Ihrer potenzi-ellen Zielfirmen gelesen werden. Nutzen Sie auch Ver-bandszeitungen, Fachzeitschriften, sowie die Publika-tionen in örtlichen Vereinen und Clubs. Vielleichtkönnen auch die Möglichkeiten Ihres regionalen Ra-diosenders für ein Stellengesuch interessant sein.

61

5

Das

In

tern

et b

iete

t vi

elfä

ltig

e M

ög

lich

keit

en a

n

Ein Stellengesuch sollte enthalten:Gesuchte PositionPersönliche DatenAusbildungsabschlussBerufserfahrungKenntnisse / StärkenDerzeitige BrancheZieleChiffre

Bei der Berufserfahrung, den Kenntnissen und Stärkengeben Sie einen Überblick über Ihre Problemlösungs-kompetenzen, so dass Sie für einen möglichst großenKreis von Entscheidungsträgern interessant sein könnten.Die Chiffre dient Ihrem persönlichen Schutz. Die je-weilige Zeitung leitet die an Ihre Chiffrenummer ad-ressierten Offerten ungeöffnet und vertraulich direktoder gebündelt an Sie weiter.

InternetAuch das Internet bietet Ihnen die Möglichkeit von Stel-lengesuchen, die ähnlich wie Chiffre-Anzeigen funktio-nieren. Da Ihnen Stellengesuche von den meisten Job-börsen kostenlos zur Verfügung gestellt werden, solltenSie diese Chance auf jeden Fall in Anspruch nehmen.Die seriösen Stellenbörsen stellen Ihnen sogar eine ei-gene Mailbox zur Verfügung, in der alle Anfragen vonUnternehmen eingehen.Bei der Auswahl der für Sie in Betracht kommenden Onli-ne-Stellenbörsen sollten Sie einfach einen Blick auf die dortinserierenden Unternehmen werfen. Denn Personalverant-wortliche, die hier Anzeigen schalten, werden auch in demStellenmarkt nach geeigneten Kandidaten recherchieren.


62

Sofern Sie eine eigene private Webseite haben, können Siedort einen passwortgeschützten Bereich anlegen, in demSie sich mit Ihrem Lebenslauf und Kompetenzprofilenpräsentieren. – Achten Sie darauf, dass Ihr Design derWebseite zu der Unternehmenskultur der potenziellenArbeitgeber passen muss. In der Regel werden konserva-tive Unternehmen die klassischen Bewerbungswege be-vorzugen und kaum auf private Webseiten gehen.

Schalten Sie ein Stellengesuch in den Printmedien undInternetbörsen, die von den Entscheidungsträgern Ih-rer Zielgruppe gelesen werden. Bleiben Sie zunächstanonym mit Chiffre-Anzeigen und entscheiden Sieselbst, auf welche Angebote Sie eingehen möchten.

5.6 Auf Angebote eingehen

Sofern Sie sich konsequent um eine neue Stelle bemühenund regelmäßig Aktionen einleiten, ist es nur eine Frageder Zeit, wann Sie auf ein passendes Stellenangebot stoßen.

TelefonkontaktEntdecken Sie eine interessante Stellenanzeige, sollten Siesich gegenüber Ihren Mitbewerbern einen weiteren Wett-bewerbsvorteil verschaffen. Bevor Sie sich schriftlich be-werben, sollten Sie sich zunächst über weitere Einzelhei-ten des Anforderungsprofils erkundigen, die nicht in derStellenanzeige beschrieben sind. Danach nehmen Sie tele-fonischen Kontakt mit dem Unternehmen auf. Lassen Sie sich direkt mit dem Fachvorgesetzten verbinden:„Guten Tag, Herr Müller. Ihre Anzeige hat mich sehr ange-

63

5

Wie

Sie

auf

An

geb

ote

ein

geh

en

sprochen. Doch bevor ich mich bei Ihnen bewerbe, möch-te ich gerne wissen, ob ich für diese Position auch die idea-le Besetzung bin. Deshalb habe ich noch einige Fragen anSie, die aus der Stellenanzeige nicht hervor gehen.“ – FragenSie nach allem, was aus Sicht des Fachvorgesetzten für diePosition noch wichtig erscheint, aber in der Stellenanzeigenicht beschrieben wurde. Diese wertvollen Informationenlassen Sie dann in Ihre Bewerbung einfließen. Damit hebenSie sich positiv gegenüber Ihren Mitbewerbern ab.

Nehmen Sie immer zuerst telefonischen Kontakt auf,eher Sie sich schriftlich bewerben.

TelefonskriptAm Telefon wird man Sie danach fragen, wer Sie sindund was Sie wollen. Manche Unternehmen gehen dazuüber, die potenziellen Kandidaten zuerst einmal telefo-nisch zu befragen, bevor man sie zu einem persönlichenVorstellungsgespräch einlädt. Für den Fall, dass Sienicht wissen, was am Telefon auf Sie zukommt, solltenSie sich ein Telefonskript anlegen.Zunächst benötigen Sie einen wirkungsvollen Text, umsich selbst vorzustellen:

Nennen Sie zuerst kurz Ihren Namen und Ihre be-rufliche TätigkeitErwähnen Sie dann zwei oder drei Kernkompeten-zen, die für Ihren Gesprächspartner von Interessesein könnten und eine Gemeinsamkeit ausdrücken.Leiten Sie danach ein Gespräch ein, indem Sie eineweiterführende Frage stellen, mit der Sie etwas mehrüber das erfahren, was für die Stelle von Bedeutungsein könnte.


64

Interessiert Sie als Projektingenieur zum Beispiel eineBaufirma, die Krankenhäuser in Nordafrika errichtet,könnten Sie zum Beispiel sagen: „Guten Morgen, hierspricht Herr Müller. Ich bin Ingenieur und im Bereich desKrankenbaus tätig. Meine Kernkompetenzen liegen unteranderem in dem Bau von Krankenhäusern in Entwick-lungsländern, wie zum Beispiel in Marokko, Tunesienund Ägypten. – Meines Wissens sind Sie ja auch in diesenLändern tätig. Deshalb möchte ich Sie als Experten da-nach fragen, wie Sie in diesem Bereich die Entwicklungs-möglichkeiten für deutsche Projektingenieure sehen.“Sofern Sie vorher Ihre Hausarbeiten gemacht haben, Sieum Ihre Problemlösungskompetenzen wissen und sichüber Ihren Gesprächspartner im Vorfeld informiert haben,wird Ihnen das nachfolgende Gespräch leicht fallen.Sollten Sie nicht wissen, wie Sie sich am besten in kri-tischen Situationen verhalten, schreiben Sie sich vorherschon die passenden Antworten und Reaktionsmusterin Ihr Telefonskript. Wie verhalten Sie sich zum Beispiel, wenn Sie am Tele-fon plötzlich den roten Faden verlieren und ein Black-out haben:

Sie könnten versuchen, zunächst einmal etwas Zeitzu gewinnen, indem Sie sich die Frage wiederholenlassen. – „Entschuldigen Sie, habe ich gerade nichtrichtig verstanden. – Was haben Sie gerade gesagt?“Um noch mehr Zeit zu gewinnen, könnten Sienochmals nachfassen: „Was genau meinen Sie da-mit?“Schließlich wiederholen Sie einfach die eben gehörteFrage. „Sie fragen also danach, welche Bauvorschrif-ten für den Krankenhausbau in Tunesien gelten“

65

5

Ber

eite

n S

ie T

elef

on

ges

prä

che

rich

tig

vo

r!

Letztlich geben Sie die Antwort, indem Sie zuerstdie Frage wiederholen: „Nun, in Tunesien ist es so,dass es dort auch bestimmte Vorschriften für denBau von Krankenhäusern gibt. Sie sind nämlich so,dass …“Sollten Sie bis dahin immer noch nicht die richtigeAntwort gefunden haben, versuchen Sie auf ein Ge-biet auszuweichen, in dem Ihre Stärken liegen:„Nun, bei den Vorschriften in Tunesien ist es ganzanders als beim Krankenhausbau in Nigeria. In Ni-geria gelten folgende Bestimmungen …“Sollten Sie zu dem Punkt gelangen, dass man IhreUnkenntnis feststellt, könnte in Ihrem Telefon-skript ein abschließendes Statement stehen: „Sie ha-ben Recht. Mit den Bauvorschriften in Tunesien ha-be ich mich nicht beschäftigt. Dafür war immermein Kollege von der Fremdfirma zuständig. Mei-ne Kernkompetenzen lagen vor allem in …“Beenden Sie ungünstige Gesprächssituationen im-mer mit einer anderen interessanten Frage, die dasThema auf ein neues Gebiet lenkt.

Legen Sie sich für kritische Situationen am Telefon einSkript an, in welchem Sie für diese Fälle Ihre weiterenVorgehensweisen festlegen. Somit verlieren Sie nichtden roten Faden und bleiben auch in hitzigen Wortge-fechten ruhig.

ReaktionsgeschwindigkeitErfahrungsgemäß treffen Personalabteilungen, die Stel-lenanzeigen in den Tageszeitungen schalten, nach zweiWochen eine erste Vorauswahl von möglichen Kandida-


66

ten. Umfragen bei Personalmanagern bestätigen, dassUnterlagen, die in den ersten Tagen eingehen, nicht mitdem gleichen Interesse gelesen werden, wie Bewerbun-gen, die in dem Zeitpunkt der Vorauswahl zugesandtwerden. – Beachten Sie diesen Umstand. Senden Sie ihreBewerbung nicht sofort in den ersten Tagen zu, sondernerst in der zweiten Woche nach dem Erscheinen.Bei Stellenangeboten im Internet können die Offertenschon veraltet sein. Achten Sie auf das Erscheinungsda-tum. Reagieren Sie sofort und seien Sie auf eine schnel-le Reaktion des Unternehmens vorbereitet. Untersu-chungen haben gezeigt, dass die Bearbeitungsgeschwin-digkeit bei Stellenanzeigen im Internet weit höher ist,als bei Ausschreibungen in den Printmedien.

Senden Sie Ihre Bewerbung bei Stellenausschreibungenin den Tageszeitungen erst kurz vor dem Abgabeterminzu. Reagieren Sie bei Internetausschreibungen sofort.

E-MailsGrundsätzlich gelten die gleichen Regeln wie bei derklassischen schriftlichen Bewerbung. Der Ansprech-partner sollte wie bei einem offiziellen Schreiben kor-rekt benannt und höflich angesprochen werden. Dieeigene Postanschrift und Telefonnummer darf nichtfehlen. Das Schreiben sollte keine Grammatik- oderRechtschreibefehler aufweisen. Auf die sonst im Netzüblichen Abkürzungen und Symbole sollte verzichtetwerden. (z.B. )In der Betreffzeile sollte sofort erkennbar sein, dass essich um eine Bewerbung handelt – ansonsten wird dieMail schnell übersehen und als unwichtig gelöscht.

67

5

Ken

nen

Sie

Rea

ktio

nsz

eite

n f

ür B

ewer

bun

gen

?

Vermeiden Sie Umlaute wie ä, ö und ü. Verzichten Sieauf das „ß“, da manche E-Mail-Programme sie nichtentschlüsseln können.Im Gegensatz zu der traditionellen schriftlichen Be-werbung gelten bei E-Mail Bewerbungen einige Be-sonderheiten in Bezug auf das Beifügen ergänzenderUnterlagen, wie Lebenslauf und Zeugnisse:

Fragen Sie vorher an, ob Sie ergänzende Unterlagenals Attachments senden dürfen. Manche Unterneh-men bevorzugen den Postweg, weil Attachmentszum Teil schwierig zu öffnen sind und auch eineunnötige Virengefahr mit sich bringen.Wird ein Attachment akzeptiert, wählen Sie eingängiges Format, das auf den meisten Computernmit der üblichen Software zu lesen ist. Ihren Le-benslauf zum Beispiel können Sie als Word-Doku-ment anfügen, darin können Sie Ihr Passbild inte-grieren.Zeugnisse und andere Dokumente lassen sich im„gif“ oder „jpg“-Format anhängen.Versenden Sie keine großen Dateien. Sie können dasDatenvolumen zwar komprimieren, jedoch ist nichtimmer sichergestellt, dass der Adressat es versteht,solche Dateien wieder zu dekomprimieren. – Versen-den Sie keine Mails, die größer sind als 1 Megabyte.

E-Mail-Bewerbungen werden genau so gestaltet wiedie klassischen schriftlichen Bewerbungen. Fragen Sievorher, in welcher Form Sie Ihre Unterlagen einreichendürfen. Erkundigen Sie sich bei einer E-Mail-Bewerbungstets nach dem gewünschten Dateiformat und der Da-teigröße


68

Online-DatenbankenVielen Unternehmen haben ein Bewerberportal einge-richtet. In vordefinierten Feldern geben Sie hier Ihrepersönlichen Daten ein, Ihren Lebenslauf und sonstigewichtige Informationen.Diese Online-Datenbanken haben für Sie zwei Nachteile:1. Die Datenbanken werden mit Hilfe von Suchmaschi-

nen nach bestimmten Begriffen abgefragt, um so mög-lichst schnell den passenden Kandidaten zu finden. Soll-ten Sie hier nicht die entsprechenden Suchbegriffe in Ih-rem Text verwendet haben, werden Sie nicht gefunden.

2. Aufgrund der vordefinierten Felder und Antwort-möglichkeiten haben Sie kaum eine Chance, sich in-dividuell darzustellen, um sich von Ihren Mitbe-werbern abzugrenzen. Es kann sein, dass Sie schonwegen Ihres Alters, Ihres Ausbildung oder IhresEinkommens wegen durch das Raster fallen.

Um sich individuell darzustellen, nutzen Sie die offenenFelder, in denen Sie frei texten können. Suchen Sie nach Ge-legenheiten, Ihr eigenes Kompetenzprofil darzustellen. Fü-gen Sie als ergänzendes Dokument Ihr eigenes Profil bei.Nehmen Sie direkten Kontakt mit der Fachabteilungauf. Senden Sie Ihre Unterlagen in schriftlicher Formdem Fachvorgesetzten zu, damit er sich ein persönli-ches Bild von Ihnen machen kann.

Online-Datenbanken schränken die Form Ihrer Selbst-darstellung ein. Sofern Sie nicht hundertprozentig zuder ausgeschriebenen Position passen, ergänzen Siedie Online-Bewerbung um eine schriftliche Präsentati-on, die Sie an den direkten Fachvorgesetzten senden.

69

5

Wic

hti

g:

e-m

ails

un

d O

nlin

e-D

aten

ban

ken

Wie Sie Ihre persönlicheBalance wieder herstellen

Seite 71

Wie Sie mit Enttäuschungenumgehen

Seite 73

Wie Sie neuen Mut undSinn finden

Seite 75

6. Wenn es länger dauertals erwartet

Angesichts der heutigen Arbeitsmarktsituation kanndie berufliche Neuorientierung längern dauern als Sieerwartet haben. Um eine angemessene und vergleich-bare Position zu finden, vergehen sehr schnell die Wo-chen und Monate, ohne dass Sie etwas Konkretes inAussicht haben.Vor den meisten liegt eine lange Durststrecke, bei der esdarum geht, nicht aus dem inneren Gleichgewicht zugeraten.

6.1. Die persönliche Balance wiederherstellen

Sofern Sie regelmäßig Aktionen einleiten, die Sie einerberuflichen Neupositionierung näher bringen, werdenSie auch Ergebnisse erzielen: Sie werden auf Anzeigenstoßen, die Ihr Interesse wecken. Sie schreiben Bewer-bungen und werden mit Entscheidungsträgern in Kon-takt treten. Sie führen Gespräche und werden eventuellauch zu Vorstellungsgesprächen eingeladen.Sie werden aber auch dicke Briefumschläge in IhremBriefkasten finden und Absagen erhalten. Je längerdieser Prozess dauert, desto schwieriger wird es. VieleMenschen durchleben dann den gleichen Prozess, denTrauernde erleben: Zuerst der Schock, das Verleugnenund Nichtwahrhaben wollen. „Ich kann nicht glauben,dass mir gekündigt wurde. Es kann nicht sein, dass esso lange dauert, eine neue Stelle zu finden.“Dann kommt die Wut und die Aggression: „Warumgerade ich? Warum passiert mir das? Warum will michkeiner?“

71

6

Wie

Sie

die

per

sön

lich

e B

alan

ce h

erst

elle

n

Danach folgt der Zusammenbruch und die Depression:„Ich kann nicht mehr. Was für einen Sinn hat das alles?“Schließlich das Abfinden mit der jetzigen Situation unddas Einverständnis mit den aktuellen Gegebenheiten:„Gut, es hat wohl nicht anders sein sollen. – Was mirjetzt noch bleibt, ist, das Beste daraus zu machen.“In dieser Phase haben Sie es geschafft. Sie haben Frie-den mit sich selbst geschlossen und sind nun innerlichfrei für neue Herausforderungen.Um das persönliche Gleichgewicht nicht zu verlieren,versuchen Sie während dieser Zeit:

… sich körperlich fit zu halten, indem Sie regelmä-ßig für sportlichen Ausgleich sorgen… sich gesund zu ernähren, damit die Energie inIhrem Körper erhalten bleibt.… keinen Alkohol zu trinken, damit Sie nicht ausGewohnheit süchtig werden.… sich für jede Absage zu belohnen, indem Sie da-nach etwas tun, was wenig kostet aber viel Spaß be-reitet.… sich mit Menschen zu treffen, bei denen Sie sichaussprechen können.… sich sozial zu engagieren, indem Sie mit IhrenStärken anderen Menschen helfen, um für sichselbst einen neuen Sinn zu finden.

Während der Stellensuche durchleben viele Menschendie unterschiedlichsten Gefühle, angefangen von Ver-leugnung, Wut und Aggression bis hin zur Verzweife-lung und Depression. Sorgen Sie für eine persönlicheBalance, indem Sie sich körperlich betätigen, Alkoholmeiden und sich sozial engagieren.

6. Wenn es länger dauert als erwartet

72

6.2. Mit Enttäuschungen umgehen

Es gibt vielfältige Gründe, warum Sie nicht sofort eineneue Position finden. Es kann die wirtschaftliche Lagesein, Ihre fehlende Qualifikation oder die Art und Wei-se, wie Sie auf andere Personen wirken.Erfahrungsgemäß bringt es nicht viel, nach den Grün-den für ein Scheitern zu fragen. Die Antworten hieraufsind so zahlreich und unbestimmt, dass es Ihnen nichthilft. Selbst wenn der Personalchef Ihnen die Wahrheitsagen würde, dass Sie zum Beispiel für die ausgeschrie-bene Stelle zu alt sind, kann bei der nächsten Absage derGrund ganz woanders liegen.Vergessen Sie die Frage nach dem „Warum?“. Die Fra-ge ist in die Vergangenheit gerichtet und fokussiert et-was, was bereits geschehen ist und nicht mehr geändertwerden kann. Sie führt in einen psychologischen Sog,der Sie noch tiefer in Depressionen stürzen kann. Siegeraten dann leicht in einen Strudel, aus dem Sie nichtmehr heraus kommen. – Fragen Sie nach dem „Wie?“.Wie kann ich jetzt das Beste aus dieser Situation ma-chen? Diese Frage wirkt neutral, ist zukunftsgerichtetund bringt Sie weiter.Wenn Sie zum Beispiel Ihre Anschreiben nicht zielge-richtet formuliert haben, deckt die Frage nach dem„Warum“ nur den Grund auf, der zur Absage führte.Sie gibt aber nicht den Mut weiter zu handeln. DieFrage nach dem „Wie?“ hingegen beinhaltet sowohlden möglichen Grund für die Absage als auch die Per-spektive, demnächst besser zu handeln.Achten Sie auf Ihren inneren Dialog – auf die Art undWeise, wie Sie zu sich selber sprechen. Was fällt Ihnen

73

6

Mit

En

ttäu

sch

ung

ric

hti

g u

mg

ehen

ein, wenn Sie einen dicken Umschlag im Briefkasten se-hen? – „Schon wieder eine Absage“ oder „Mal sehen, obwir das Passbild für die nächste Aktion noch retten kön-nen.“ – Bei welcher Äußerung fühlen Sie sich besser?Der Umstand der Absage ist der gleiche, nur die Bewer-tung der Situation eine andere. Es kommt nicht daraufan, was uns passiert, sondern wie wir die Umstände be-werten, die uns begegnen. – Sofern Sie ihren innerenFrieden gefunden haben, führen Sie mit sich selber aucheinen positiven Dialog.Natürlich belügen Sie sich, wenn Sie sich in schlechterVerfassung einreden, es würde Ihnen gut gehen. SolltenSie noch in der Phase der Auflehnung, Wut und Ag-gression sein, hilft es über Enttäuschungen hinweg,wenn Sie Ihrem Ärger freien Lauf lassen: Tun Sie sofortetwas, was Sie körperlich abreagieren lässt und anderennicht schadet:

Nehmen Sie die Axt, hacken Sie Holz und toben Siesich bis zur Erschöpfung aus.Wenn die Axt nicht im Hause ist, nehmen Sie einKissen und schlagen Sie darauf ein, bis sich IhreWut langsam legt.Gehen Sie in den Wald und schreien sich Ihre Wutaus dem Bauch.Fahren Sie zur Disco und tanzen Sie sich IhrenFrust aus dem Leib.Schwimmen Sie tausend Meter in Rekordzeit undfreuen sich danach über das Gefühl, etwas erreichtzu haben.Schreiben Sie einen bitterbösen Brief, den Sie nichtlos schicken. Zerreißen Sie ihn dann und genießenSie das Gefühl der Zerstörung.


74

Fragen Sie bei Enttäuschungen nicht nach dem „Wa-rum?“ sondern danach, wie Sie jetzt aus dieser Situa-tion das Beste machen können. Lassen Sie Ihren Ge-fühlen freien Lauf, ohne anderen damit zu schaden.Verausgaben Sie sich und genießen Sie danach dasGefühl der Ruhe und des Friedens.

6.3. Den Mut nicht verlieren

Der Unterschied zwischen erfolgreichen und erfolglo-sen Menschen besteht darin, dass erfolgreiche einmalmehr aufstehen als liegen zu bleiben. Was hilft Ihnen,wieder aufzustehen?Vielleicht brauchen Sie die Sicherheit, dass Sie in denkommenden Wochen und Monaten finanziell überlebenkönnen. Überschlagen Sie einmal Ihre finanziellen Mit-tel. Wie lange können Sie ohne fremde Unterstützungleben? – Wo können Sie unnötige Ausgaben vermeiden?Nehmen Sie Kontakt mit der Schuldnerberatung auf.Dort können Ihnen Experten wertvolle Hinweise ge-ben, wie Sie Ihre Schulden umschichten können, umIhre Gläubiger zufrieden zu stellen. Gemeinsam lassensich Strategien entwerfen, die sicherstellen, dass Sie fi-nanziell überleben. Informieren Sie sich unterwww.schuldnerberatung.de.Die vorübergehende Einschränkung des gewohnten Le-bensstils bedeutet nicht, dass es danach keine besserenZeiten mehr geben wird. Viele Menschen, die sich beruf-lich neu orientieren mussten, haben für eine Zeit auf Ihregewohnten Hobbys verzichtet und waren gezwungen,etwas einfacher zu leben. Manche mussten Ihr Auto ver-

75

6

Den

Mut

auc

h w

enn

s sc

hw

ieri

g is

t n

ich

t ve

rlie

ren

kaufen und in eine kleine Mietwohnung ziehen. Einigeempfanden dies als sozialen Abstieg und gaben auf. An-dere hingegen schöpften hieraus eine große Motivation,jetzt erst recht an einer Verbesserung der Lebenssituationzu arbeiten. Lernen Sie aus den Biographien berühmterMenschen. Sie kennen bestimmt die Geschichte vonThomas Edison, dem es nach über 1.000 Versuchen ge-lang, die Glühbirne zu erfinden. Nach seinen Misserfol-gen befragt, sagte er: „Ich hatte keinen einzigen Misser-folg. Ich habe nur immer wieder neue Möglichkeiten ent-deckt, die elektrische Glühbirne nicht zu erfinden.“Vielleicht hilft es Ihnen, wenn Sie das Wort „Misserfolg“aus Ihrem Wortschatz streichen und es ersetzen durchden Begriff: „Rückmeldung“.

Ordnen Sie Ihren finanziellen Verhältnisse. Die Schuld-nerberatung kann Ihnen dabei helfen. – Lernen Sie vonden Biographien berühmter Menschen, dass schwierigeSituationen den Boden für spätere Erfolge bereiten.

6.4. In Aktion bleiben

Die einzige Möglichkeit, über einen längeren Zeitraum er-folgreich zu sein, besteht darin, regelmäßig und konsequentAktionen einzuleiten, die Sie Ihrem Ziel näher bringen.Legen Sie sich eine Mappe an, in der Sie Ihre schriftlichenAktionspläne ordnen und Ihre Fortschritte festhalten:Unternehmen, Kontaktperson, Kontaktart, Bewer-bung verschickt am …, Reaktion des Empfängers, Ge-sprächstermine, Gesprächsergebnisse.Gehen Sie jede Woche einmal Ihre Aktionspläne durch.


76

Denken Sie dabei an weitere Kontaktmöglichkeiten,wie zum Beispiel: Suchanzeige, Netzwerk, Zeitungs-anzeige, Headhunter, Mailing oder Arbeitsamt.Jede Aktion bringt eine Rückmeldung.

Wenn Sie regelmäßig gezielte Aktionen auslösen unddie Ergebnisse reflektieren, ist es nur noch eine Frageder Zeit, wann Sie zum Ziel kommen.

6.5. Oasen der Kraft und Sinngebungfinden

Während der Suche nach einer geeigneten Anstellunghelfen:

Menschen: Suchen Sie bewusst Personen auf, dieIhnen Mut geben.Dinge: Umgeben Sie sich mit Dingen, die IhnenKraft geben. Ziehen Sie eine Kleidung an, in der Siesich wohl fühlen. Orte: Suchen Sie bewusst Orte auf, die Ihnen Ruheund Kraft geben. Dies kann ein Wald, ein See odereine Kapelle sein.

Suchen Sie Orte der Kraft und Sinngebung auf. Um-geben Sie sich mit Menschen und Dingen, die Ihnengut tun.Alles geschieht aus einem bestimmten Grund und zueinem bestimmten Zweck und kann von Nutzen fürSie sein.Und vielleicht ist morgen schon Ihr Angebot imBriefkasten.

77

6

Fin

den

Sie

Ih

re O

asen

Weiterführende Literatur

Baum, Jens: Wie es weitergeht, wenn nichts mehrgeht, Kösel, 2003Birkner, Monika: Kurswechsel im Beruf, Metropoli-tan Verlag, 2002Blömer, Vera: „Patchwork-Karriere. Mit Vielseitig-keit und Strategie zum Berufserfolg“, Walhalla Met-ropolitan Verlag , 2005Blömer, Vera: „Interim Management: Top Kräfteauf Zeit“, Metropolitan Verlag, 2003Blömer, Vera: „ ...und verlässt unser Haus auf eige-nen Wunsch“, Rechtliche Fragen, Karriereberatung,Orientierungshilfen für Führungskräfte, WalhallaVerlag, 2002Etrillard, Stéphane: Selbst-PR – Klappern gehörtzum Handwerk, 1 Audio-CD, Verlagskontor, 2004Goldfuß, Jürgen W.: Führen in schwierigen Zeiten,Campus Verlag, 2004Hesse, Jürgen/Schrader, Hans-Chr.: Telefonieren,der direkte Weg zum neuen Job, Eichborn 1999Kals, Ursula: Zehn Fallstricke – Die fatalsten Feh-ler, die Sie aus dem Job katapultieren, FrankfurterAllgemeine Buch, 2005Rupprecht-Stroell, Birgit: Nur Fledermäuse lassensich hängen, GABAL Verlag 2004Skambraks, Joachim: 30 Minuten für den überzeu-genden Elevator Pitch, GABAL Verlag, 2003von Staden, Sven: 30 Minuten für den souveränenUmgang mit Veränderungen, GABAL Verlag, 2004Zielke, Christian: Die häufigsten Management-fehler, Haufe Verlag, 2005


78

Stichwortregister

79

Stic

hw

ort

reg

iste

r

Abfindung 30, 31 ff.Absage 71 ff.Anschreiben 42, 73Arbeitsmarktsituation 71Aufhebungsvertrag 30Ausstiegszenario 7, 23,

36, 37

Bundesagentur fürArbeit 49 ff.

Direktansprache 54, 58, 60

E-Mail-Bewerbungen 67, 68Erfolgsdarstellung 41, 79

Foto 43, 44Frühwarnsystem 6, 13

Handlungsalternativen 37

Internet 49, 56, 62, 67

Jobbörsen 49, 56, 62

Kompetenzprofil 39, 43,45, 55, 63, 69

Krisenmanagement 7, 36 ff.Kündigungs:-fristen-gespräch-gründe-schutzklage-zeitpunkt 6, 9, 23 ff.,

35, 37

Lebenslauf 43, 63, 68

Mentoren 12, 17

Netzwerk/e 6, 11, 19 ff.,77

Online-Datenbanken 69Outplacement 6, 35

Personalabteilung 6, 10,14, 22ff., 50, 57ff., 66

Personalberater 53, 54Printmedien 47, 56, 61, 67

Selbstmarketing 6, 12,20, 23

Stellenbörsen 62, 63Stellengesuche 61, 62Stellenmarkt 6, 38, 46,

51, 56ff.

Telefonkontakt 63Telefonskript 64, 66Trennungsprozess 7, 22, 28

Verdeckter Stellenmarkt56, 57

VerhaltensbedingteKündigung 24, 25, 31

Worst-Case-Szenario 38

Zeugnisse 45, 68Zielfirmen 46, 55, 61

Der Autor

Prof. Dr. Christian Zielke, bekannt aus Rundfunk undFernsehen, verfügt über internationale Managementer-fahrung bei renommierten Unternehmen wie der Au-ßenhandelskammer Hongkong, DaimlerChrysler,Hoechst AG (Aventis) und Preussag Konzern (Tui). Erist Buchautor mit zahlreichen Fachveröffentlichungen,Kolummenschreiber für die FAZ, häufig zitierter Ex-perte im Focus und Focus Money. Als „Excellent Spea-ker“ gehört er zu den Top 100 Referenten im deutsch-sprachigen Raum und berät im Einzelcoaching Vorstän-de und Geschäftsführer.Prof. Dr. Zielke hat einen Lehrstuhl für Kommunikati-on in der Wirtschaft, Personalmanagement und Perso-nalentwicklung an der Hochschule Gießen-Friedbergund ist Experte bei „Brainguide“, einem hochkarätigenExpertenforum aus Wissenschaft und Praxis. Als Grün-der und wissenschaftlicher Leiter des Zielke-Institutsbietet er Dienstleistungen für obere Führungskräfte anin den Bereichen:

unternehmerischer Erfolg (Unternehmensbera-tung, Personalmanagement, Führung und Vertrieb)persönlicher Erfolg (Karriere, Management-Skills,Persönlichkeitsentwicklung, Excecutive-Coaching,Wellness und Fitness)

Stichwortregister

80

Documents

30 Mi Nu Ten