3426 - Organisationspsychologie - Kampfkeks.netkampfkeks.net/misc_files/psychologie/m8/3426.pdf · -Argumentieren & Inspirieren & Vorbild sein: Rationales Überzeugen, Druck machen,

3426 Organisationspsychologie � von �1 36

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Klassische Organisationstheorien

2 Grundprobleme

3426 - Organisationspsychologie

1. Die Organisation

instrumenteller Organisationsbegriff

institutioneller Organisationsbegriff

- Organisieren & Regeln- Ableitung der Organisationsstruktur

- Aufbauorganisation: legt Abteilungs-/ Stellengliederung, sowie Instanzgefüge fest

- Ablauforganisation: zeitliche & räumliche Abstimmung der Arbeitsgänge

- Organisation als der Umwelt gegenüber offenes System- zeitlich relativ überdauernd- utilaristisch- Soziales Gebilde- Organisationen sind formal strukturiert & besitzen formale Regelungen.

Herrschaftsproblem

Verteilungsproblem

Betrifft Rechte & Pflichten, sie Weisungsbefugnisse der Organisationsmitglieder

Betrifft Anreize & Belastungen die sich für Mitglieder ergeben.

Arbeitsteilung nach Taylor

Theorie der idealen Bürokratie nach Weber

Human-Relations-Bewegung

Humanistische Theorie nach McGregor

Entscheidungsorientierter Ansatz nach March & Simon

- Maschinenmetapher- eher negativ gefärbtes Menschenbild - Leitideen: Rationalisierung & Produktivität- Trennung von Kopf-/ und Handarbeit

- Maschinenmetapher - Leitideen: Standardisierung & Rationalisierung- Ziel: Effektivitätssteigerung & Ersparnisse an Reibungen/ sachlichen/

persönlichen Kosten- Merkmale: Arbeitsteilung, zentrale Steuerung, steile Hierarchien- Aufgaben sind so gestaltet, dass zu erbringende Leistung an eindeutigen

Kriterien messbar ist.

- Bedürfnismetapher- Herstellung menschlicher Beziehungen in einer Organisation- Empfehlung: Partizipation, Autonomie, Hierarchieabbau, kommunikative

Vernetzung

- Bedürfnismetapher- Gegenentwurf zu Taylor- Theorie X: Mensch als arbeitsunwilligen, verantwortungsscheuen

Mitarbeiter, der autoritär gelenkt & kontrolliert werden muss- Theorie Y: Selbstregulation & Motivation des Mitarbeiters im Vordergrund

- Empfehlungen: Dezentralisation, Delegation, Job Enrichment, Partizipation, Konsultation, Führung durch Zielvorgaben

- Problemlösemetapher- Organisation als System aus Handlungen- Konzept der begrenzten menschlichen Rationalität- Schaffung kontrollierbarer & steuerbarer Entscheidungssituationen- Verkleinerung des Entscheidungsspielraums, Filterung (un)nötiger

Informationen, Verinnerlichung von Unternehmenszielen

Katharina Malzahn | http://kampfkeks.net | WS14/15

http://kampfkeks.net


Rollentheorie von Katz & Kahn

Mikropolitik

Transaktionskosten-theorie nach Williamson

Principal Agent Theory

Netzwerkorganisation

- Organismusmetapher- Organisation als offene, sich im kontinuierlichen Austausch mit Umwelt

befindende komplexes soziales System- funktionale Vollständigkeit: was funktional zur Erklärung eines Phänomens

beiträgt wird als zum System gehörig angesehen.- Äquifinalität offener Systeme: bestimmter Endzustand ist nicht eindeutig

auf einen Anfangszustand zurückzuführen- reziproke Wechselwirkungen zwischen einzelnen Phänomenen/

Teilsystemen- Systeme besitzen Fähigkeit zur Selbstorganisation im Sinne der Kybernetik- Zerfall eines Systems wird vermieden, indem das System seiner Umwelt

negative Entropie entzieht —> Unternehmen können ‚allein‘ nicht dauerhaft existieren, sondern nur durch Austauschprozesse mit Umwelt vor dem Zerfall bewahrt werden.

- Strukturen & Prozesse als Ereigniszyklen

- Politikmetapher- zur Zielerreichung werden verschieden Taktiken eingesetzt

- Mobbing & Intrigen- Argumentieren & Inspirieren & Vorbild sein: Rationales Überzeugen,

Druck machen, Einschmeicheln, übergeordnete Instanzen

- Kostenmetapher- Transaktion = materielles/ immaterielles Gut, dessen Erwerb von positiven

Differenz aus subjektiven Kosten/ Nutzen abhängt- Höhe der Transaktionskosten bestimmen ob Personalverwaltung Teil des

Unternehmens ist oder outgesourced wird- schwierige Operationalisierung der Transaktionskosten- Annahme dass Herrschaft-/ Verteilungsproblem über Transaktionskosten

reguliert werden

- Vertragsmetapher- austauschtheoretisches Konzept, welches Organisationsproblematik auf 2

Protagonisten reduziert die durch Vertrag aneinander gebunden sind - Principal: Auftraggeber- Agent: Auftragnehmer

- Analyse von Informationsasymmetrien zwischen beiden Parteien, sodass sich für beide Partner Spielräume ergeben, die zum eigenen Vorteil genutzt werden können

- Um Kosten des opportunistischen Handelns gering zu halten: Verbesserung der Infosysteme, Impfementation von Kontrollen, Sanktions-/ Anreizmechanismen

- Netzwerkmetapher- Kontrolle: hierarchisch vs. heterarchisch- Zeitdauer: stabil vs. dynamisch

1. strategische Netze: hierarchisch & stabil2. Projektnetzwerke: hierarchisch + dynamisch3. Regionale Netzwerke: Heterarchisch & halb-dynamisch4. Virtuelle Unternehmen: eher heterarchisch & dynamisch (Sonderform)




Organisationsstruktur-/ Kultur

Typologien der Unternehmenskultur

5 Struktur Dimensionen

1. S p e z i a l i s i e r u n g : W e l c h e A u f g a b e n s i n d v o n w e l c h e n Organisationsmitgliedern zu erledigen?

- Bildung einer Stelle- Abteilungsbildung als häufigste Form (Grad der Autonomie als

grundsätzliches Kriterium der Abteilungsbildung)- Verrichtungen & Funktionen- Objekten- Regionen/ Kundengruppen

2. Koordination: Abstimmung von Teilaufgaben- persönliche Weisungen- Selbstabstimmung der betroffenen Abteilungen/ Stellen- Programme- Pläne

3. Konfiguration: Welche Aufgaben/ Personen sind neben-/ übergeordnet4. Entscheidungsdelegation: Welche Entscheidungen werden den jeweiligen

Mitgliedern zugeteilt5. Formalisierung: schriftliche Fixierung der Kommunikation

Stelle - beschreibt Zusammenfassung einer Teilaufgabe- formale Festlegung erfolgt durch Wellenbeschreibung- durch mehrstufiges Festlegen von Instanzen entsteht ein hierarchisch

strukturiertes Stellengefüge in Pyramidenform- Aufgabenanalyse: Aufgabe —> Teilaufgaben- Aufgabensynthese: —> Stellen —> Abteilungen —> Hauptabteilung

Organisationskultur - in starken (Organisations-)kulturen werden kulturelle Werte & Normen handlungswirksam und fungieren als impliziter Steuerungsmechanismus

- Ebenen nach Schein:- Basisannahmen (unsichtbar, meist unbewusst)- Normen & Standards (teils sichtbar, teils unbewusst)- Symbolsystem der Artefakte (sichtbar, interpretationsbedürftig)

- Symptome nach Neuberger- Verbale- Interaktionale- Artifizielle

Dean & Kennedy

Alternativen

1. work-hard play-hard culture: Hohe Feedbackgeschwindigkeit, niedrige Risikobereitschaft

2. Process culture : niedrigere Feedbackgeschwindigkeit, geringe Risikoorientierung

3. Tough-guy macho culture: Hohe Feedbackgeschwindikeit, hohe Risikobereitschaft

4. Bet-The-Company Culture: Niedrige Feedbackgeschwindigkeit, hohe Risikoorientierung

- Organizational Culture Inventory (Cooke & Lafferty)- 3 Werte Cluster: Constructive/ passive-defensive/ agressive-defensive

- Kategorisierung anhand von Persönlichkeitsstörungen (Kets de Fries & Miller)




Organisationsdiagnose

Organisationsklima - Schein: Klima als cultural artifact (deskriptive Natur)- wiederholte Interaktionserfahrungen der MA kann aus Einzelwahrnehmung zu

geteilter Wahrnehmung werden- subjektivistische/ sozial kollektive Ansätze —> Gruppenphänomen- objektivistische Ansätze —> Klima gehört zur jeweiligen organisationalen

Einheit

Facettenanalyse

Facetten des Klimas

- Analyseeinheit: Individuum vs. Soziales Kollektiv- Analyseelement: Arbeitsplatz vs. Organisation- Art der Messung: Bewertung vs. Beschreibung- Bezeichnungen der sich daraus ergebenden Analysemöglichkeiten

- Wahrgenommene Arbeitssituation (Individuum + Arbeitsplatz + Beschreibung)- Arbeitszufriedenheit (Individuum + Arbeitsplatz + Bewertung)- Wahrgenommene Organisation (Individuum + Organisation + Beschreibung)- Zufriedenheit mit Organisation (Individuum + Organisation + Bewertung)- Rollenklima (Kollektiv + Arbeitsplatz + Beschreibung)- Rollenmoral (Kollektiv + Arbeitsplatz + Bewertung)- Organisationsklima (Kollektiv + Organisation + Beschreibung)- Organisationsmoral (Kollektiv + Organisation + Bewertung)

- affektive Facette: soziale Beziehungen, soziales Involvement der MA- kognitive Facette: Selbst & eigene Entwicklung- instrumentelle Facette: Involvement in die Aufgabe & Arbeitsprozesse

Ziel

5 Aufgaben

Zielgruppen

Arten

Beschreibung/ Erklärung/ Prognose des regelhaften Erlebens & Verhaltens der Organisationsmitglieder

- Unterstützung bei Arbeitsplatzentscheidungen- Verbesserung des Personalwesens- Vorbereitung organisatorischer Veränderungen- Evaluation spezieller, organisationsbezogener Aufgaben- Unterstützung von Entscheidungen über die Verteilung organisationaler

Ressourcen

- Mitglieder der Organisation- externe Parteien- Wissenschaftler

- modellorientiert: zugrunde gelegten theoretischen Vorstellungen bestimmen welche Variablen für die Untersuchung ausgewählt werden, wie Daten erhoben & ausgewertet werden und wie Befunde interpretiert & dargestellt werden

- fallorientiert: Exploration wie sich der spezielle Fall einer bestimmten Organisation darstellt




Modell des Verhaltens in Organisationen

Phasen der Organisationsdiagnose

Organisationsentwicklung

1 Schritt

2 Schritt

3 Schritt

Wahrnehmung & Bewertung der Anforderungen

Redefinition der Aufgaben, die den Anforderungen zugrunde liegen- MA muss Aufgabe verstehen- MA muss Aufgabe akzeptieren- MA muss Aufgabe mit Bedürfnissen & Wertvorstellungen verbinden- MA muss Aufgabe vor Hintergrund seiner beruflichen Erfahrungen interpretieren

Entwicklung eines Verhaltensplans- aus den Plänen folgt direkt beobachtbares Arbeitsverhalten- Arbeitsverhalten führt zu Ergebnissen- individuelles Arbeitsverhalten wird durch Verhaltens-Erlebnis-Kontingenzen

beeinflusst

Modellgestützte Diagnose

- Organisationsziele und -Bedürfnisse- Qualität & Quantität der Arbeitsaufträge- Valenzen & Erwartungen der Mitglieder- Arbeitsverhalten- Leistung & Arbeitszufriedenheit- Kontingenz zwischen Arbeitsverhalten & Leistung/ Arbeitszufriedenheit- Art & Ausmaß des Feedbacks

Einführungsphase

Erkundungsphase

Planungsphase

Hauptuntersuchung

Datenverarbeitung

Datenaufbereitung

Präsentation

Klärung grundlegender Fragen

evtl. sondierende Studien

Entwicklung von Erhebungsinstrumenten & Klärung organisatorischer Fragen

Einhaltung des Untersuchungsplans

verständliche Auswertung & Aufbereitung der Daten

Aufbereitung der Daten, sodass sich sich interpretieren lassen

Gestaltungsempfehlungen beachten

Historisch

Merkmale

Change Management

- 1950 erstmals in USA als Begriff aufgetaucht: OE als Mittel zu Verbesserung von Wirksamkeit & Gesundheit der Unternehmung

- 1960 Begriff in Deutschland: OE zielt in erster Linie auf Humanisierung der Arbeit & Erhöhung der Leistungsfähigkeit von Organisationen ab

- Wurzeln: Laboratoriumsmethode, Survey Feedback, Soziotechn. Systemtheorie

- geplante Form des Wandels- langfristig angelegt- betrifft ganze Organisation- Betroffene sind beteiligt- Herbeiführung des Wandels durch erfahungsgeleitete Lern-/ Problemlöseprozesse- Verbesserung der Lebensqualität & Problemlösefähigkeit

Ansätze eines umfassenden Organisationen Wandel (Business Rebengineering, Lern Management, TQM). Change Agents = Organisationsberater




OE-MaßnahmenLaboratoriumsmethode

Survey Feedback

Prozessberatung

Verhaltensgitter (Blake & Mouton)

Strukturelle OE-Maßnahmene

Soziotechnische Systemtheorie

- Individuum als Bezugsebene- Ziel: Steigerung sozialer Geschichtlich & psychischer Belastbarkeit- Entwickelt durch Kurt Lewin (Synonyme: Sensitivity Training/ T-Gruppe)- 3 grundlegende Bedingungen müssen beachtet werden:

- Unstrukturiertheit der Situation- Hier-und-Jetzt-Prinzip- Feedback

- 3 Phasen: Auftauen - Verändern - Einfrieren

- Soziale Beziehungen der Organisationsmitglieder als Bezugsebene- Ziel: Vertrauen & Offenheit, Abbau dysfunktionaler Konflikte & Wettbewerb- häufig im Rahmen der Aktionsforschung- psychotherapeutisch inspiriert —> Subjekt-zu-Objekt - Modell der Forschung

wird durch Subjekt-Subjekt-Beziehung ersetzt1. Erhebung des IST-Zustandes2. Rückmeldung der Ergebnisse3. Diskussion der Ergebnisse & Ableitung von Folgerungen

- Soziale Beziehungen der Organisationsmitglieder als Bezugsebene- Ziel: Vertrauen & Offenheit, Abbau dysfunktionaler Konflikte & Wettbewerb- Organisation als Klient: zweckmäßigste Lösung soll selbst gefunden werden- Intervention betont somit den Prozess der Problemlösung & zielt nicht

primär auf das Ergebnis ab

- Gegenpol zu Prozessberatung- zielt auf Veränderung & Verbesserung des Verhaltens & Fähigkeiten von

Führungskräften ab- Ausgangspunkt: Führungsstil

- Total Quality Management- Management by Objectives, Partizipatives Produktivitätsmanagement

- Organisatorische & technologische Strukturen als Bezugsebene- Ziel: Honorierung funktionalen Verhaltens & Berücksichtigung individueller

Bedürfnisse

PPM - Partizipatives Produktivitätsmanagement1. Bildung eines Entwicklungsteams (Arbeiter, Führungskräfte, PPM-Experte)2. Identifikation für Ziel3. Entwicklung quantifizierbarer, valider, von der Gruppe beeinflussbarer

Indikatoren der Zielerreichung4. Kontigenzfunktion: Gewichtung der Indikatoren durch Zuordnung von

Effektivitätswerten nach Wichtigkeit & jeweils geleistetem Aufwand. Effektivität wird auf einheitlicher Skala von -100 bis +100 gemessen.

5. Gestaltung des Rückmeldesystems6. periodische Rückmeldung & Auswertung7. Projektüberwachung im Zeitverlauf- Grundlagen: NPI-Theorie der Motivation, Elemente aus ErwartungxWert-

Modellen, Zielsetzungstheorie- potentielle Moderatoren für positiven Effekt von PPM

- Qualität der Rückmeldung- Übereinstimmung des tatsächlichem mit dem idealen Prozess- Grad der Interdependenz mit anderen Abteilungen- Grad der Zentralisierung




Neuere Ansätze der OE

Ansatzpunkte von OE-Maßnahmen

‚goldene Regeln‘

Kritik an traditionellen Ansätzen

- struktural: Organisation als Soziotechnische Systeme- prozessual: in Organisation ablaufende Prozesse (Survey Feedback,

Prozessberatung, Teamentwicklung)- personal: Ansatz am Mitarbeiter (Laboratoriumstraining)

- Partizipation an Veränderungsentscheidung- Gruppe als wichtigstes Wandelmedium- gegenseitige Kooperation fördert Wandelbereitschaft- Wandelprozesse vollziehen sich zyklisch

- werden heutigen Umweltdynamiken nicht mehr gerecht- organisatorischer Wandel kann nicht mehr als vollständig beherrschbarer

Prozess angesehen werden- Organisatorischer Wandel wird zur Aufgabe von Spezialisten, die nur von

Experten durchgeführt werden kann- Organisatorischer Wandel ist kein Sonderfall sondern ein stetig

andauernder Prozess

Die Lernende Organisation

Innovation

Organisationales Lernen nach Argyris & Schön- Wissen einer Organisation ist in organisationsspezifischen Handlungstheorien

(Theories of Action) dargelegt- 2 Arten von Handlungstheorien

- expoused theory : Ver t re tende Theor ie . Bewusst geäußer t . Organisationsmitglieder begründen Handlungen hiermit

- theory-in-use: Handlungsleitende Theorie. Unbewusst/ inoffiziell. Beinhaltet selbstreferentiell erzeugte Handlungs-/ Erwartungsmuster

- 3 Lernstufen:- Single-Loop-Learning: Adaptives Lernen. Bei Differenz Soll-Ist-Zustand

werden Maßnahmen herbeigeführt um Ist-Zustand an Soll-Zustand anzugleichen

- Douple-Loop-Learning: Generatives Lernen/ Veränderungslernen. Korrektur von Normen/ Zielen/ Standards

- Deutero-Learning: Lernen zu Lernen. Prozesslernen. Kritische Reflektion von Vergangenheit & Gegenwart

5 Disziplinen von Senge1. Personal Mastery: Förderung des persönlichen Wachstums der einzelnen

Organisationsmitglieder2. Mental Models: Sichtbarmachung von Veränderungen der mentalen Modelle

einer Organisation. Modelle dienen als Diskussionsgrundlage3. Shared Visions: Entwicklung einer gemeinsamen Vision, welche zukünftig

angestrebte Ziele & Werte einer Organisation beinhaltet4. Team Learning: Gemeinsam teilte Vision soll zu Erweiterung der eigenen

Vision werden5. Systems Thinking: Integrative/ übergeordnete Funktion, da sie die 4 anderen

Disziplinen verknüpft. Fähigkeit ganzheitliche Strukturen/ Abhängigkeiten/ Interdependenzen zu erkennen

1. Impuls durch Technologie/ Marktentwicklung/ Ideen/ kosten/ Erlösentwicklung2. Ideenfindung: Suche/ Bewertung/ Auswahl3. Konkretisierung: Forschung/ Entwicklung/ Konstruktion/ Prototypen/ Versuch4. Umsetzung: Implementation im Unternehmen5. Durchsetzung: Markteinführung/ Organisationsstrukturen ändern/

Realisierung von Arbeitsabläufen




PL: Grundkonzepte der Organisation (Scholl)

Metaphern der Organisationsforschung

juristische Sicht

2 Grundprobleme

Effektivität

Effizienz

- Organisationen als Rechtspersönlichkeiten, welche Verträge abschließen - Organisationen sind somit korporative Akteure

- Ressourcenzusammenlegung erfordert verbindliche Entscheidungen für alle. Dispositionsproblem ist zugleich ein Herrschaftsproblem. Organisationale Entscheidungen verlieren grundsätzliche Verbindlichkeit wenn Existenz der Organisation beendet wird

- Kollektive Disponierung von Ressourcen führt zu Verteilungsproblem

bezieht explizit die Nutzenstiftung für alle Interessenten mit ein. Breite Konzeption von Quinn & Rohrbaugh mit 3 Dimensionen1. externer vs. interner organisationaler Bezugspunkt der Kriterien. (extern:

Wachstum, Gewinn, Produktivität/ intern: Konflikt, Kohäsion, Arbeitsmoral)2. Strukturierung: Steuerbarkeit & Stabilität betonen Kontrollierbarkeit durch

starke Strukturierung. Wertschätzung menschlicher Fähigkeit & generelle Anpassungsfähigkeit betonen Flexibilität

3. Ziele (Produktivität, Wachstum, Wertschätzung menschlicher Fähigkeiten) vs. M i t t e l ( A r b e i t s m o r a l , P a n u n g , Z i e l s e t z u n g , I n f o r m a t i o n s - / Kommunikationsmanagement)

Ergibt sich aus organisationsbezogenem Nutzen minus Kosten

Ausbeutung

Maschine

Bedürfnis

Problemlösung

Politik

Organismus

Kultur

Kosten

Netzwerk

Höher Qualifizierte, haben meist keine festen Arbeitszeit und arbeiten mehr um sich gegenüber internen/ externen Konkurrenz zu behaupten. Gut geeignet um Probleme organisationalen Handelns schärfer zu sehen & in breitem Rahmen zu konzeptualisieren

Scientific Management/ Taylorismus. Kongenial zur behavioristischen Lernpsychologie: Unmittelbare Kopplung der Lohnsätze an vorgeschriebene Arbeitsschritte, wodurch die Arbeitsleistung scheinbar nach Wunsch optimiert werden kann.

Koordination der arbeitsteiligen Aufgaben findet vorwiegend durch Regeln/ Pläne/ Programme statt.

Konflikte spielen sich meist im Verborgenen ab, auf Machtausübung wird selten verzichtet. politics: selbstsüchtiges, nicht autorisiertes Verhalten. policies: autorisierte Strategien/ Richtlinien/ Programme.

Organisation als offenes System, welche sich in ständigem Austausch mit Umwelt befinden und trotz Umweltveränderungen ihre Eigenart bewahren.

Organisationen als Minigesellschaften mit eigener Kultur, die durch Einbettung in gesamtgesellschaftliche Kultur geprägt ist.

Analyseeinheit ist Transaktion/ Austausch materieller & immaterieller Güter. Gewählt wird die Alternative mit den geringeren Transaktionskosten (schwer operationalisierter & schlecht abgrenzbar von Produktionskosten)

Austauschbeziehungen zwischen Organisationen bedürfen vielfältiger Kommunikation & Koordination, sofern es sich um komplexe/ hochwertige/ innovative Leistungen handelt —> es entstehen relativ stabile Netzwerke.




Zustandsbeschreibung von OrganisationenZiele

Verfassung

Struktur

Form

Technologie

Kultur

- Geselligkeitsziele (Clubs)- Einwirkungsziele (Gefängnis, Schule, Krankenhaus)- Leistungsziele (Unternehmen)- Verwaltungsziele (Behörden)- Generatoren: Angestrebte Zustände im Sinne der Zieldefinition- Restriktoren: Bedingungen denen eine Lösung genügen muss um akzeptabel zu sein

Regelung der Art & Besetzung der wichtigsten Entscheidungsgremien/ Entscheidungsmodali täten/ Befugnisse/ Rechenschaftspflicht gegenüber Kontrollinstanzen.

- Arbeitsteilung- Koordination

- Programme: Regeln für gleichartige, wiederkehrende Aufgabenstellungen- Pläne: Maßnahmenskizzen zur Zerlegung Konkretisierung der Ziele in die

wichtigsten Komponenten (Standardisierung & Formalisierung)- Weisungen: vertikale persönliche Koordination. Delegation von Entscheidungen- Selbstabstimmung: horizontale, wechselseitige Koordination als flexibelstes

Koordinationsinstrument

- Einliniensysteme: Prinzip der Einheit der Auftragserteilung (untergeordnete Stelle nimmt nur von übergeordneter Stelle Weisungen an und ist nur dieser gegenüber verantwortlich)- Funktionale Struktur: Hauptgliederungskriterium ist die Funktion- Divisionale Struktur: Spartenorganisation. Hauptgliederungskriterium setzt am

Leistungsobjekt an- Mehrliniensysteme: Kürzere Informations-/ Abstimmungswege

- Matrixorganisation: Doppeltes Unterstellungsverhältnis nach Funktion & Sparte- Netzwerke: kleinere, selbstständig, miteinander flexibel verbundene

Organisationseinheiten- Gemischte Systeme:

- Linie-Stab-Organisation: Neben der funktionsbezogenen Linie hat auch der Stab eine gewisse fachliche Weisungsbefugnis

- Projektmanagement: Wird für Abwicklung genau abgegrenzter Projekte eingerichtet.

- Technische Artefakte: Maschinen, Werkzeuge, Ausrüstung- Nutzungswissen: individuelle & organisationale Fähigkeiten & Fertigkeiten- Symbolisiertes Wissen: explizierbares Wissen über die ersten beiden Aspekte.

Unabhängig von konkreter Nutzung vermittelbar

Grundannahmen, Werte, Normen in der Organisationen, von denen angenommen wird dass sie Prozeduren/ Strategien/ Strukturen beeinflussen.- consistency: hohe Übereinstimmung in Normen/ Werten/ Anschauungen. Erleichtert

Konsensbildung & Koordination- involvement: Starke Beteiligung der Mitglieder. Bessere Arbeitsergebnisse &

verringerte Kontrollkosten- mission: Über Formalziele hinausgehende Vision/ Bestimmung. Verleiht Arbeit mehr

Sinn & Bedeutung- adapt ib i l i t y : Hohe Anpassungsfäh igke i t . Fäh igke i t ex terne/ in terne

Änderungsanforderungen wahrzunehmen & flexibel zu reagieren




Modelle der Prozessbeschreibungen in Organisationen

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Führungsforschung

Rationalität

Bürokratie

Adaptives Problemlösen

Politik

organisierte Anarchie

Entscheider besitzt eindeutige, unveränderter Präferenzzuordnung

Ziele werden von der Unternehmensspitze nach unten hin durchgesetzt mit Hilfe von Anweisungen & autorisierten Programmen

Organisationen sind in der Lage mit Hilfe geeigneter Strukturen die individuellen Rationalitätsbeschränkungen kompensieren. Mit Hilfe des adaptiven Problemlösers gelingt der Brückenschlag aus konsequenter Beachtung der Grenzen menschlicher Rationalität hin zur Organisationen Bewältigung komplexer Probleme

Arbeitsteilung schafft wechselseitige Abhängigkeiten, die oft nicht symmetrisch sind —> Eröffnung unterschiedlicher Machtpotentiale, welche auch zur besseren Durchsetzung eigener Interessen genutzt werden können

Ungeklärte & inkonsistente Präferenzen. Wenig verstandene Arbeitsmethoden, wechselnde Entscheidungsbeteiligung (—> Universitäten)

2. Führung von Mitarbeitern

Führung

3 Bereiche von Führungsprozessen

- Neuberger: unmittelbare, absichtliche, zielbezogene Einflussnahme einer Person auf das Verhalten anderer Personen

- Felfe: zielbezogene, soziale Beeinflussung der Einstellung & des Verhaltens von Einzelpersonen, sowie Interaktion in & zwischen Gruppen. Zweck ist die gemeinsame Zielerreichung

- Substitutionstheorien: eingreifen von Personen wird nicht sichtbar- Personale Führung- Personalisierte Führung

Führungsmodell nach Rosenheim

- individuelles Führungsverhalten entzieht sich einer isolierten Betrachtung1. Führungsverhalten wird zunächst durch bestimmte Personenmerkmale

(Intelligenz, soziale Kompetenz, Persönlichkeitseigenschaften) des Führenden beeinflusst

2. Kontextbedingungen (Organisationsstruktur, Branchenzugehörigkeit) beeinflussen Beziehung zwischen Personenmerkmalen der Führenden - Führungserfolg - Führungsverhalten

3. Führungserfolge (Geführtenverhalten, Effizienz) zeigt sich in materieller, immaterieller, personeller Ebene

Historie

Forschungsansätze nach Möslein

- bis Ende 1940: Persönlichkeit der Führenden im Vordergrund —> eigenschafts/ traittheoretische Ansätze —> Erfolgreiche Führung ist abhängig von Modifizierbarkeit des Handelns

- bis Ende 1960: Fokus auf Verhalten & Verhaltensstile der Führungskraft- bis Anfang 1980: situative/ kontingenztheoretische Ansätze- heute: Persönlichkeit des Führenden

- Eigenschaftstheorien- Verhaltenstheoretische Konzepte- Situationsorientierte Konzepte- Interaktionsorientierte Konzepte- Transformationstheorien




Eigenschaftstheorien/ Trait-Theorien

Verhaltenstheoretische Konzepte

Situationsorientierte Theorien

Annahme

Eigenschafts-kategorien(Stogdill)

Studienergebnisse Stogdill

- es gibt geborene Führungskräfte (Great Man - Theorie)- Führungserfolg wird von stabilen Persönlichkeitseigenschaften & Fähigkeiten

der Führungskraft bestimmt

- Fähigkeiten- Leistung- Verantwortung- Partizipation- Status

- kein konsistentes Muster an erfolgreichen Führungseigenschaften- Führungssituation ist für Erfolg des Führungsverhaltens mitverantwortlich

Basis

Eindimensionales Führungsstil-Kontinuum

Ohio-Studien (Stogdill)

Michigan-Studien

Verhaltensgitter

- ausschließlicher Fokus auf Führungskraft- Situationsmerkmale & Merkmale der Unterstellten nicht im Mittelpunkt

- Tannenbaum & Schmidt, aufbauend auf Lewin & Lippitt- autoritär vs. demokratisch: 5 Abstufungen

- patriarchalisch, beratend, konsultativ, partizipativ, delegativ- Wahl des erfolgversprechenden Verhaltens ist abhängig von situativen

Charakteristika (Merkmale des Vorgesetzten, Mitarbeiter, Situation- gelingt es der Führungskraft verschiedene situative Einflussfaktoren realistisch

einzuschätzen und Führungsverhalten einzustellen, so ist dies mit Erfolg verbunden

- 2 grundsätzliche Führungsdimensionen:- consideration: mitarbeiterorientiert- initiating structure: aufgabenorientiert

- bekanntestes Messinstrument: Leader-Behavior Description Questionaire (moderate bist starke Zusammenhänge mit Führungsergebnissen)

- Produktions-/ Personenorientierter Stil- Bipolare Dimensionen

- Aufgaben-/ Mitarbeiterorientierung stellen x-/ y-Achsen in Koordinatensystem dar: Unterteilung der Achsen in je 9 Stufen

- 5 westenliche Verhaltenmuster:- 1.1 Stil: geringste Aufgabenorientierung, geringste Mitarbeiterorientierung- 1.9 Stil: geringste Aufgabenorientierung, größte Mitarbeiterorientierung- 5.5 Stil: mittlere Ausprägungen. - 9.1 Stil: hohe Aufgabenorientierung, geringste Mitarbeiterorientierung- 9.9 Stil: höchste Ausprägungen. Führt in jeder Situation zum Erfolg

- Blake & Mouton entwickelten 6-Phasen-Programm zum Erlernen des 9.9 Stils- heute überholt wegen starken Wandels organisationaler Kontexte

Basis

Theorien

- Betonung situationsspezifischer Effizienz & Effektivität verschiedener Führungseigenschaften

- Kontingenztheorie der Führung (Fiedler)- Weg-Ziel-Theorie (House)- (Normatives) Entscheidungsprozess-Modell (Vroom, Yetton)- situatives Reifegrad-Modell (Hersey & Blanchard)




Kontingenztheorie der Führung (Fiedler)

Weg-Ziel-Theorie (House)

Normatives Entscheidungsprozess-Modell (Vroom, Yetton)

Basis

Kernelemente

Führungsstil

Kritik

engineer the job: Situation sollte so lange verändert werden, bis sie auf jeweilige Führungskraft & Führungsstileigenschaften passt

- Führungsstil: Ausmaß in dem eine Führungskraft aufgaben- oder mitarbeiterorientiert ist. Ermittlung über LPC-Wert (least preferred co-worker)

- Günstigkeit der Situation wird bestimmt von 3 Variablen- Machtposition der Führungskraft- Führungskraft-Geführten-Beziehung- Aufgabenstrukturierung

- Aufgabenorientierte Führungskräfte sind in Situationen mit hoher & niedriger Kontrolle am Effektivsten

- Mitarbeiterorientierte Führungskräfte sind in Situationen mit mittlerer Kontrolle am Effektivsten

- keine unabhängige Replikation der empirischen Befunde- praxisuntauglich

Basis

2 Bedinungen

Führungsstile

Kritik

- Beeinflussung der Mitarbeitermotivation im Vordergrund- Fokus richtet sich auf Entscheidungsprozesse bei den Geführten- Unter welchen Umständen schätzen Mitarbeiter den Führungsstil als

instrumentell für Zielerreichung ein- Erwar tungs-ma l -Wer t -Mode l le aus mot i va t ionspsycho l ighcser

Grundlagenforschung als theoretische Grundlage

- Möglichkeit der Zielerreichung- Belohnungswert des Ergebnisses (Valenz): extrinisch vs. intrinsich

- unterstützend- direkt- leistungsorientiert- partizipativ

kaum empirische Befunde

Basis

Fragen

Führungsstil

- hoher Praxisbezug- Mittelpunkt: Diagnostik des erforderlichen Führungsstils mit Hilfe eines

Entscheidungsbaumes- Situation wird anhand 7 diagnostischer Fragen analysiert

- Qualitätsanforderungen- Informationsstand des Vorgesetzten- Strukturiertheit des Problems- Handlungsspielraum der Mitarbeiter- Einstellung der Mitarbeiter zur autoritären Führung- Akzeptanz der Organisationsziele durch Mitarbeiter- Gruppenkonformität

AI: Autoritäre Alleinentscheidungen (decide)AII: Autoritäre Entscheidungen nach Einholen von Infos von MA (consult group)BI: Konsultative Entscheidung noch Beratung durch einzelne MA (consult individually)BII: Konsultativ Entscheidung nach Beratung in Gruppe (facilitation)GII: Gruppenentscheidung (delegation)




Situatives Reifegrad-Modell (Hersey, Blanchard)

Interaktionsorientierte Führungskonzeptionen

Vertical-Dyad-Linkage Theory (VDL)

Kriterien

Kritik

- Qualität & Akzeptanz der Entscheidung- Ökonomie des Entscheidungsverhaltens- Entwicklung der Geführten

- am besten validiertes Modell- Reduktion der Führungssituation auf reine Entscheidungssituation- Führungssituation als singuläres Ereignis

Basis

Komponenten

Reifegrade

Führungsstile

Kritik

- 3-D-Führungsmodell (Reddin)- Unterschiedliche Reifegrade der Geführten stellen zentrale Situationsvariable

dar

- Arbeitsreife- psychologische Reife

M1: Mitarbeiter fehlen beide KomponenteM2: psychologische Reife ja, Arbeitsreife neinM3: Psychologische Reife nein, Arbeitsreife jaM4: Beide Komponenten vorhanden

- In Führungssti l-Taxonomie werden die Dimensionen Aufgaben-/ Personenorientierung zu 4 Stilen Kombiniert

- M1: autoritärer Führungsstill erfolgreich (AO+, PO-)- M2: Integrierender Führungsstil erfolgreich (AO+, PO+)- M3: partizipativer Führungsstil erfolgreich (AO-, PO+)- M4: Delegativer Führungsstil erfolgreich (AO-, PO-)

- empirische Evidenz fehlt- wissenschaftliche Reputation & Anerkennung fehlt

Annahme

Modelle

- Führungsverhalten & Führungserfolg sind Resultate aus Wechselwirkung von personalen & situativen Merkmalen

- Fokus auf Interaktionsbeziehung zwischen Führungskraft & MA

- VDL & LMX- Multiple Linkage Model (Yukl): Wechselspiel zwischen verschiedenen Arten

des Führungsverhaltens mit MA/ LEistung/ Fähikgieten/ Strukturen & vorhandenen Ressourcen

- Leader-Environment-Follower-Interaction-Model (Wofford): Gestaltungsmöglichkeiten der Führung zur Effektivitätssteigerung. Variablen: Fähigkeit/ Motivation/ Rollenverständnis/ Umweltbedingungen für MA

Fokus

Arten

- direkte dyadische Beziehungen zwischen Vorgesetzten & MA- Beziehung wird von nicht von konsistenten Eigenschaften bestimmt, sondern

entwickelt sich in vertikalen Dyaden

- formell: Gehaltsvariation & Beförderungsaussichten- informell: Zuweisung abwechslungsreicher/ routinemäßiger Arbeiten




Leader-Member-Exchange-Theorie (LMX) (aufbauend auf VDL)

Implizite Führungstheorien

Transformationstheorien

Fokus - Beziehung zwischen Vorgesetzten & MA- Beschreibung differenzierter Austauschbeziehungen & deren Auswirkungen- In einer Arbeitsgruppe gibt es somit so viele Führungsstile wie es

Führungskraft-Geführten-Dyaden gibt

Arten

Annahme

GLOBE-Projekt

- ILT: Implicit Leadership Theory- CILT: Culturally endorsed Implicit Leadership Theory

- Führungsanspruch wird von Geführten attribuiert - Führung entsteht durch untersubjektive Zuschreiben- Auf Existenz von Führung wird geschlossen, wenn das beobachtete Verhalten

dem eigenen Modell von Führung entspricht

- Basis empirische Erkenntnisse impli- weltweites Projekt, 170 Forscher, 61 Länder- Fokus: Einfluss kultureller Werte auf organisationale Praktiken

Basis

Ursprünge

Full Range of Leadership (FRoL)

- Motivation der MA durch Vermittlung attraktiver Visionen & überzeugenden Zielen. - Führungskraft als Vorbild

1. Theorien zu charismatischer Führung- Conger & Kanugo: Charisma als eine von 3 Grundlagen der Herrschaft.

- Charisma wird auf Grund von Verhalten/ Expertise/ situationaler Variablen zugeschrieben

- charismatische Merkmale: innovative & realistische Vision/ Umsetzung mit ungewöhnlichen Mitteln/Bereit selbst Opfer zu bringen/ zukünftiger Erfolg wird überzeugend kommuniziert/ MA werden eingebunden

- wichtigster Mechanismus: Übernahme & Internalisierung der Werte & Normale der Führungskraft

- House: stärkere Einbeziehung der Erkenntnisse menschlicher Motivation. 9 charkateristische Verhaltensweisen- Formulierung attraktiver Vision/ Nutzung starker Kommunikationsformen/

Aufsichnehmen von Risiken/ Formulierung hoher Erwartungen/ Ausdruck von Optimismus & Vertrauen/ Vorbildverhalten in Übereinstimmung mit Vision/ Impression Management/ Förderung der Identifikation mit Gruppe/ Empowerment der Geführten

- Wirkmechanismen: soziale Identifikation mit Gruppe/ Internalisierung/ Verstärkung der kollektiven & individuellen Selbstwirksamkeit

2. Konzept der transformationalen/ transformationale Führung (Bass)- transaktional: Modell sozialer Austauschprozesse.

- Erwartungen an Leistungen der MA & Bereitstellung von Ressourcen- Sanktionen bei non-Konformität- Streben nach Balance & Stabilität

- transformational: Veränderung & Wandel- Steigerung der Motivation durch Transformation der Werte & Einstellungen- Erhöhung des Selbstwertgefühl & Selbstwirksamkeit durch 3 Prinzipien:

Anhebung des Bewusstseinsniveaus/ Zurückstellung eigener Interessen/ Veränderung & Verschiebung von Bedürfnissen

- Bass & Avolio: Führungskräfte können ganze Bandbreite an möglichem Führungsverhalten anwenden & nutzen.

- FK sollten häufig transformational führen, regelmäßig aber auch Transaktional, nur selten passiv-vermeidend




Multifactor Leadership Questionaire (Bass)

Führung in Abhängigkeit vom Geschlecht

Dimensionen transformationaler Führung

- Idealizied Influence: fachliche & Moralische Vorbildfunktion von Führungskräften. Handeln ist an ethischen & moralischen Prinzipien ausgerichtet

- Inspirational Motivation: Vermittlung einer attraktiven & überzeugenden Vision- Intellectual Stimulation: Hinterfragen neuer Vorgehensweisen. Ermutigung zu

neuen Ansätzen- Individualized Consideration: Erkennen persönlicher Bedürfnisse nach

Leistung & Entwicklung

4 Dimensionen

3 Skalen

negativer Endpunkt

Kritik

Beziehung zu internen Kriterien

Beziehung zu externen Kriterien

Moderatoren

transformationaler Führung

- Transaktionaler Führung: - Contingent Reward: FK spricht mit MA gegenseitige Erwartungen ab /

Zielvereinbarung/ Belohnung- Management by Exception active: Ausmaß der Kontrolle der Zielerreichung

durch FK/ Überwachung der Vorgänge & Abläufe- Management by Exception passive: weitgehende Zurückhaltung der FK

der Full Range of Leadershhip:- Laissez faire: Passivität & weitesgehender Verzicht auf Führung

- Faktorenstruktur konnte nicht repliziert werden- Hohe Korrelation der Subskalen ist konzeptionell problematisch

- Augementationseffekt: Transformationaler Führung kann Tortz hoher Korrelation mit Transaktionen Skalen ein eigenständiger Einfluss auf Führungserfolg zugeschrieben werden

- subjektive Kriterien: Erhöhung des organisationalen Commitment/ Erhöhung des freiwilligen Arbeitsengagement/ Reduktion im Stresserleben/ positiver Einfluss auf Kreativität & Innovation

- objektive Kriterien: Erhöhung des Unternehmenseinfluss/ Verringerung des Absentismus

- Unsicherheit eines Unternehmens- Kontakthäufigkeit und Nähe- kulturelles Umfeld

Frauen

Männer

- sozial orientiert- demokratischer

- aufgabenorientiert- autokratischer




Führung von unten, Machtbasen & Einflusstaktiken

Führung in Abhängigkeit von Kultur

Machtbasen - Belohnungsmacht (motivationstheoretische Überlegung)- Bestrafungsmacht (motivationstheoretische Überlegung)- Legitimationsmacht (internalisierte Nomen & Werte als Grundlage)

- formal- Reziprozitätsnorm- Gerechtigkeitsnorm- Verantwortlichkeitsnorm

- Experten-/ Informationsmacht (Zuschreibung von Expertise)- Identifikationsmacht/ Referenzmacht (Wunsch nach Einssein mit Referenzperson

Einflusstaktiken von unten

- Rationalität/ sachliche Argumente- Einschmeicheln- Blockieren- Druck ausüben/ Assertivität: Demonstration von Entschlossenheit- Self-Promotion: Präsentation des MA als kompetent/ tüchtig/ erfolgreich- Persönliche Appelle- Legitimation- Konsultation- Inspirierende Appelle/ Vorschläge- Einschalten höherer Instanzen- Koalitionsbildung

Gründe für Führung von unten

- Qualifikationswandel der MA- Wandel im Organisationsverständnis- Technischer Fortschritt- Wertewandel- Wandel im Führungsverständnis

Hofstede-Studie - IBM 1968-1972- 72 Länder- Fragebogen: 4 Dimensionen mit bipolarer Konzeption (später 5te Dimension)

- Machtdistanz vs. Machtegalität: - Bereitschaft ungleiche Machtverteilung zu akzeptieren- niedrige Machtdistanz: USA, Skandinavien, GB, D —> FK häufiger bereit

Verantwortung an MA zu übertragen. Begrenzte Abhängigkeit. Geringe Emotionale Distanz

- hohe Machtdistanz: Lateinamerika, Frankreich, Spanien —> Abgrenzung durch Statussymbole, autoritärer/ patriarchalischer Führungsstil

- Unsicherheitsvermeidung vs. Unsicherheitstoleranz: - Bedürfnis Unsicherheit zu vermeiden- Hohe UV: Japan, Mexiko, D —> klare Zielvorgaben, genau formulierte

Rahmenbedingungen- Niedrige UV: USA, China, Dänemark, Indien —> häufiger emotionale

Widerstände gegen formalen Regeln- Individualismus vs. Kollektivismus:

- Tendenz das Individuum über die Gruppe/ Organisation zu stellen- Individuell: anglo-amerikanischer Raum und Europa —> Beziehung

zwischen Individuen weniger eng. Jeder soll für sich selbst sorgen- Kollektiv: Lateinamerika, Asien —> Gruppenentscheidungen &

Netzwerkorganisation




PL: Führung - Wegge & Rosenstiel

Forschungsstrategien

- Männlichkeit vs. Femininitiät: - feminin: Schweden, Norwegen, Dänermark, NL —> Förderung sozialer

Beziehungen / Kooperation. Passung zwischen persönlichen & beruflichen Anforderungen. Streben nach Konsens

- Maskulin: Italien, Schweiz, D, Ö, GB —> Konkurrenzbereitschaft & Selbstbewusstsein.

- Längfristige vs. Kurzfristige zeitliche Orientierung: - langfristig: Zukunftsrelevante Werte (Sparen, Ausdauer, Schande)- Kurzfristig: Gegenwartsorientierte Werte & Traditionen ( Respekt,

Stabilität, Reziprozität)

Führung

Interaktionsprozesse

Sammelbegriff für alle Interaktionsprozesse in denen absichtliche soziale Einflussnahme von einer Person auf eine andere ausgeübt wird, mit dem Ziel einer gemeinsamen Zielerreichung

- Unternehmensführung: Beschaffung, Nutzung, Verteilung, Kontrolle, Entwicklung einzelner Ressourcen

- Personalmanagement: Steuerung der humanen Ressourcen- personale Führung: unmittelbare, wechselseitige, tendenziell eher nicht-

symmetrische Interaktionsprozesse

Dispositionen des Führers

Verhalten des Führers

Urteile der Geführten

Expertenurteile

Dispositionswerte mehrerer Führer werden direkt mit Indikatoren des Führungserfolgs korreliert

Im Experiment wird bestimmtes Verhalten hergestellt und geprüft welche Auswirkungen dieses auf Führungserfolg hat

Geführte werden nach Merkmale der Vorgesetzten gefragt.

Experten werden zu erfolgsversprechenden Merkmalen & Verhaltensweisen befragt —> Gewinnung erwünschter Persönlichkeit & Handlung

Dispositionen der Geführten

Verhalten der Geführten

- Keine Geschlechterspezifität- kurvliniearer Zusammenhang von Erfolg mit Intelligenz/ Selbstwert- Ängstlichkeit: ängstliche Gruppen weisen bei partizipativer Führung höhere

Arbeitsmotivation & Leistung auf.Direktive Zielvorgaben sind besser bei wenig ängstlichen Gruppen

- 3 Forschungsbereiche- Erfolg von Minoritäten in Gruppen- Wahl von Führern (positiv: Verträglichkeit, Intelligenz, Extraversion)- Führung von unten

Verhalten von FK - 40-80% Kommunikation. Gespräche auf gleicher Ebene sind häufiger. Häufiges Ziel: Netzwerkbildung

- fragementierte Tätigkeiten- Ziele sind kaum bzw. kaum langfrisitg geplant. Anstoß häufig durch

unerwartete Ereignisse- Consideration: Mitarbeiterorientierung- initiating structure: Aufgaben-/ Leistungs-/ Zielorientierung




�

Kommunikation

Kommunikationsformen

Entscheidungsmodell

Dyadische Führung

Transaktionale/ Transformationale Führung

Self-Leadership-Theorie

- Vroom, Yetton, Jago. (s.o)

- Graen: es gibt kein einheitliches, genrealisierbares Führungsverhalten- Qualität der dyadischen Beziehung entwickelt sich in 3 Phasen:

Rollenübernahme/ Rollenbildung/ Rollenstabilisierung- LMX, VDL

- transaktional: Klare Weg-Ziel-Verknüpfung: Anzustrebendes Ziel ist kalr, sowie die Belohnung. MA weiß was er wofür tun muss. —> leistungsabhängiges Belohnungsverhalten

- transformational: Führer verwandelt die Geführten so, dass egoistische Eigeninteressen weitgehend vernachlässigt werden um die ‚Mission‘ zu unterstützen

- Manz & Sims- Modell der Superführung. Superführer als gruppenexterner Führer, der

andere führt, damit diese sich selbst besonders effizient führen können- zentrale Aufgabe der FK in teilautonomen AG:

- Grenzregulation der Gruppe effizient unterstützen- Anregung einer effektiven Selbstregulation innerhalb der Gruppe

- Facetten der Selbstregulation: Selbstbeobachtung/ Zielsetzungen/ Selbstverstärkung/ Selbstvertrauen/ Selbstkritik/ Selbstkontrolle

3. Prozesse in Organisationen

Funktionen - Informationsaustausch- Dokumentation- Anweisung & Koordination- Gruppenkohäsion

Sender-Empfänger-Modell

Filtermodell der Kommunikation

- Sender enkodiert —> Informationskanal —> Empfänger dekodiert —> Rückmeldung/ Feedback

- Barrieren möglich bei Enkodierung/ Dekodierung/ ungeeigneter Kommunikationskanal

- für erfolgreich Kommunikation ist die Verfügbarkeit von Schemata notwendig- Schemata: abstrahierte Repräsentationen von spezifischen Exemplaren

Ausdrucksform

Kanal

- verbal: - mündlich: Schnell, unmittelbar. Geringere Anzahl an Empfänger, geringere

Nachhaltigkeit- schriftlich: Größere Sorgfalt & Präzision bei Argumentation- Ironie & Zynismus: kann nur über zusätzliche Information von nicht verbalen

Inhalten wahrgenommen werden- paraverbal: Lautstärke, Modulation der Stimme und weitere hörbare

nonverbalen Merkmale- nonverbal: Mimik, Gestik, Körperausdrücke, Nähe, Distanz

- formal: vorgeschriebene, strukturierte Informationsvermittlung. Weitgehend unabhängig von Persönlichkeiten des Senders/ Empfängers

- informell: jenseits formaler Kanäle. Meist spontan. Sonderform: Gerüchte




Konflikte

Richtung

Strukturen

- 4 Muster von Gerüchten- Strang/ Kette: Weitergabe von Infos von einer Person zur Andern- Tratsch & Klatsch: Ein Person verbreitet Infos- Wahrscheinlichkeit: Jeder berichtet in zufälliger Reihung an Andere- Cluster: Ausgewählte Personen geben Infos weiter

- nach unten: Ranghöhere an Rangniedere. Stellenbeschreibungen, Arbeitsanweisungen, Erklärungen über zukünftige Verhaltensweisen

- nach oben: Rangniedere an Ranghöhere. Mit zunehmender Hierarchisierung & Karrierestreben nehmen Verzerrungen zu

- Horizontal: Kommunikation zwischen Abteilungen. Meist durch Eigeninitiative der MA

- Vertikal: Auch Diagonal. Kommunikation zwischen verschiedenen Abteilungen & Hierarchieebenen. Erhöhte Effektivität

- je zentraler die Handlungsvollmacht, desto zentraler die Kommunikationsform- Rad: Kommunikation der Gruppenmitglieder läuft über eine Person- Y:

- Totale: Jeder kommuniziert mit Jedem. Geeignet für komplexe Aufgaben, bei der alle MA an Lösung beteiligt sind

Reichhaltigkeit - Theorie der medialen Reichhaltigkeit: Jedem Medium wird eine bestimmte Kanalreichhaltigkeit zugewiesen —> Kontinuum- Face-to-Face: Hohe Reichhaltigkeit- Merkblätter/ Berichte: Niedrige Reichhaltigkeit

Barrieren - Verwendung von Fachsprache- Selektive Wahrnehmung- Einfluss individueller Bedürfnisse & Erwartungen- Überzahl an Informationen

Definition

Konflikteskalation

Spannungssituationen, in der 2+ voneinander abhängige Parteien mit Nachdruck versuchen unvereinbare Handlungspläne zu verwirklichen und sich ihrer Gegnerschaft dabei bewusst sind.

I. Rationales Handlung im Mittelpunkt. Konfliktlösung von aussen möglicheA. VerhärtungB. Polarisation & DebatteC. Taten statt Worte

II. Orientierung am Gegener. StereotypisiserungA. Sorge um Image & KoalitionB. GesichtsverlustC. Drohstrategien

III. Ziele werden aus den Augen verloren. Gegner soll geschadet werdenA. Begrenzte VernichtungsschlägeB. ZersplitterungC. Gemeinsam in den Abgrund

Konfliktarten - Verteilungskonflikt: Zugewinn einer Partei geht notwendigerweise mit Verlust einer anderen einher. Klare Regeln für Verteilung der knappen Güter nötig

- Bewertungskonflikt: Divergente Bewertungen der Ziele. Sind abhängig von strukturellen Gegebenheiten in Organisation




Umgang mit Konflikten

- Beurteilungskonflikt: Ziel ist dasselbe, Erwartungen über Art der Zielerreichung ist abweichend. Aufgrund verschiedener Infos bilden sich unterschiedliche Beurteilungen zur Auftretenswahrscheinlichkeit von Ergebnissen aus

- Beziehungskonflikt: Entsteht bei der Wahrnehmung von zu wenig Wertschätzung & Anerkennung

Auswirkungen

Moderatoren

Mobbing

- Negative Folgen: Erhöhtes Beanspruchungserleben. Negative Stimmung. Psychosomatische Beschwerden. Gewalttätige Auseinandersetzungen. Negative Einstellung zum Unternehmen/ zur Aufgabe. Leistungs-/ Produktivitätseinbußen

- Positive Folgen von Aufgabenkonflikten: Hilfe bei Entscheidungsfindung. Erhöhte Leistung bei nicht Routineaufgaben. Optimierung von Prozessen

- Verträglichkeit, Extraversion, emotionale Stabilität als Moderator zwischen Konflikthäufigkeit & Wohlbefinden

- Charakteristika:- mindestens einmal die Woche über 6 Monate- Hohe Intensität der sozialen Stressoren- Systematik & Gerichtetheit auf eine Person- sich entwickelndes Machtgefälle

- Muster & Strategien- Mobbing über organisationale Maßnahmen- Soziale Isolierung- Angriff auf die Person- Verbale Aggression- Androhung/ Ausübung körperlicher Gewalt

Konfliktlösungsstile nach Thomas

Mediation

- Dimensionen: Selbstbehauptung & Kooperationsbereitschaft- 5 Stile:

- Konkurrieren: Durchsetzung der eigenen Position auch gegen Widerstände. Argumente, Drohung, Taktieren. win-lose

- Zusammenarbeit: Verfolgung eigener Interessen unter Berücksichtigung der Interessen Anderer. Respekt. Vertrauen. Informationsaustausch win-win

- Kompromiss: teilweise Aufgabe ursprünglicher Positionen. Ausrichtung auf Einigung.

- Anpassung: Zugeständnisse einer Partei zu Gunsten einer Anderen lose-win- Vermeiden: Passive Haltung. Konfliktunterdrückung lose-lose

- Arbeitsrecht, Gesellschaftsrecht, Wirtschaftsrecht bieten gesetzlichen Rahmen der zur Konfliktlösung beitragen kann

- neutrale, erfahrene, beiderseits akzeptierte dritte Partei fungiert als Vermittler- Fokus auf Konfliktthema/ Festlegung von Umgangsregeln/ Moderation des

Kontaktes

Vertrauen - freiwillige Erbringung einer riskanten Vorleistung unter Verzicht auf explizite vertragliche Sicherungs- und Kontrollmaßnahmen gegen opportunistisches Verhalten in der Erwartung, dass sich der andere - trotz Fehlen solcher Schutzmaßnahmen - nicht opportunistisch verhalten wird

- psychologischer Zustand der Verhalten/ Entscheidungen verstärkt/ schwächt- Vertrauen impliziert Bewusstsein einer potentiellen Verletzbarkeit- 3 Formen von Vertrauen:

- Kalkuliertes: Basiert auf ökonomischen Zwecküberlegungen- Wissens-/ Erfahrungsbasiert:- Identifikationsbasiert: Höchste Form des Vertrauens




PL zu Konflikten

Deskriptive Ansätze

Erklärende Ansätze

sozialer Konflikt

Deprivation

Ansätze

Erleben einer Unvereinbarkeit der Überzeugungen/ Interessen 2+ Parteien

Allen Konflikten liegt das Erleben zugrunde, wertgeschätzte Ressourcen zu verlieren/ nicht zu erhalten

- deskriptiv: Systematische Beschreibung sozialer Konflikte- erklärend: Untersuchung der Entstehungs-/ Verlaufsbedingungen- präskriptiv: Handlungsempfehlungen zur Konfliktvermeidung

Konfliktgegenstände

Konfliktverhalten(Van de Vliert)

- Beziehungskonflikt: unvereinbare private Einstellungen/ Werthaltungen. Konflikte betreffen Sachverhalte, die nicht unmittelbar für gemeinsame Aufgabe bedeutend sind

- Aufgabenkonflikte: Dissonante Standpunkte/ Handlungspläne, welche gemeinsame Aufgabe unmittelbar betreffen- prozessorientiert: betreffen Mittel/ Wege der Zielerreichung- inhaltsbezogen: betreffen Interpretation aufgabenrelevanter Informationen

- Kooperation- Nicht-Konfrontation:

- Vermeiden/ Untätigkeit- Sich-anpassen/ nachgeben

- Verhandeln- Kompromisse schließen- Problemlösen/ Integrieren

- Wettbewerb- indirektes Kämpfen

- Prozesskontrolle- Widerstand

- Direktes Kämpfen- Konfrontieren- Attackieren

Konfliktentstehung

Konfliktverlauf

Konliktfolgen

- Bewertungskonflikte —> unvereinbare Zielsetzungen/ Bedürfnisse/ unterschiedlicher Werthaltungen

- Beurteilungskonfilkte —> diskrepante Bewertung eines Handlungsplans/ unterschiedliche Wissensgrundlagen/ Kommunikationsbarrieren erschwerend

- Verteilungskonflikte —> Ressourcenknappheit/ erlebte Ungerechtigkeit- Beziehungskonflikte —> Erlebte Verletzung des Selbstwertgefühls- n i c h t e i n d e u t i g z u z u o r d n e n : U n k l a r e Ve r a n t w o r t l i c h k e i t e n /

Entscheidungsbefugnisse & Diversion

- strukturorientierte Ansätze: stabile Randbedingungen des Konfliktverlaufs- prozessorientiert: interaktionale Dynamik des Konfliktverlaufs/ Wechselspiel

d e r A k t i o n e n & R e a k t i o n e n / E s k a l a t i o n s o z i a l e r K o n fl i k t e (Konflikteskalationsmodell von Glasl)

- sinkende Zufriedenheit - sinkende Arbeitsleistung- Moderatoren: Ausmaß der Aufgabenunsicherheit/ Interdependenz/ Diversität/

Konfliktmanagementstrategien/ interpersonale Affektivität




Konfliktverlauf

Präskriptive Ansätze

Innovationen

Merkmale innovativer Personen

Soziale Interdependenztheorie

Dual Concern Modell

Kognitive Prozesse

- Verbindung von struktur- und prozessorientierten Ansätzen- konfliktverhalten ist abhängig von wahrgenommener Interdependenz der

Ziele- positiv: Ziele sind gleichsinnig —> konstruktive Kontroverse- negativ: Ziele sind antagonistisch —> Nullsummenspiel

- Parteien reagieren zunehmend reziprok aufeinander

- Verhalten im Kontext sozialer Konflikte wird durch 2 Motive bestimmt- Eigeninteresse- Fremdinteresse

- Hypothese der wahrgenommenen Durchführbarkeit: Antizipiert Person das gewählte Strategie erfolglos sein wird, greift sie auf Alternativstrategien zurück, die mit größter subjektiver Wahrscheinlichkeit geeignet sind das vorherrschende Interesse zu verwirklichen

- Pinkley: 3 Dimensionen:- emotional vs. intellektuell- kooperativ vs. kompetitiv- beziehungsorientiert vs. sachorientiert

- Anker-Effekte: Menschen neigen dazu, den akzentuierten Wertebereich als Ausgangs-/ Ankerpunkt für eigenes Urteil zu verwenden

- Reaktive Abwertung: Automatisch Tendenz, Zugeständnisse der Gegenseite abzuwerten

integratives Verhandeln

- integrativ: Verhandlungstechniken zielen darauf ab die Menge aufteilbarer Ressourcen kooperativ zu vergrößern

- Verhandeln: Beilegung eines Verteilungskonfliktes durch wechselseitige Kommunikation

- Beispiele:- Explikation zugrunde liegender Anliegen: - Tradeoff/ Logrolling: Parteien bilden Rangfolge ihrer Interessen —>

Systematische Zugeständnisse- Systematisches Prüfen von Lösungsmöglichkeiten- Unspezifische Kompensation: Gegenseite wird Kompensation für

Zugeständnisse geboten, die nicht gefordert wurde- Kosten reduzieren: Partei A bekommt was sie wünscht. Sie muss im

Gegensatz etwas tun was Kosten von Partei B reduziert

Russ

Feist

Preisser & Buchholz

- Ambiguitätstoleranz - Offenheit für neue Erfahrungen- Nonkonformismus- breit gefächerte Interessen- geringe Tendenz zu Verdrängung & Verleugnung

- Neugier- Wahrnehmungs-/ Denk-/ Problemlösestile

- Problembewusstsein- Erkennen der Wichtigkeit einer Lösung- fehlende Eindeutigkeit des Lösungsweges- Akzeptieren neuartiger Problemlösungen




Zusammenhänge

PL zu Innovation

Phasenmodell der Innovation von Staudt & Auffermann

Betriebliches Vorschlagwesen

kontinuierliches Verbesserungswesen

Total Quality Management

1. Impuls2. Ideenfindung3. Konkretisierung4. Umsetzung5. Durchsetzung6. Routine

- Ideen der MA der unteren Hierarchien zu sammeln und deren Expertise zu nutzen

- Ziel: Steuerung der Produktivität & Qualität & Kosteneinsparungen

- Prinzip stetiger kleiner (inkrementeller) Verbsserungen- Verbesserung der Produkt-/ Prozess-/ Servicequalität- Deming-Zyklus: PDCA —> plan - do - check - act

- Basiert auf Prinzipien des KV, geht in Reichweite darüber hinaus- Kritieren von TQM haben Niederschlag in EFQM-Modell gefunden.

- Enabler/ Befähigen- Results/ Ergebnisse

zu organisationalen Merkmalen

zu Stresserleben

- wichtig: breites Spektrum an fachlich geschultem Personal/ offene Einstellung des Management/ Kommunikation untereinander

- Hinderlich: Zentralisation der Entscheidungsmacht

- Je mehr Stressoren auftreten, desto weniger Innovationen sind zu erwarten- Edwards: Erlebte Diskrepanz zwischen Ist- und Sollzustand soll aktives

Verhalten zur Überwindung herbeiführen

Ebenen

Dimensionen vonInnovation

- Individuum- unmittelbares Umfeld- betriebliches Umfeld

- Subjektivität: Erstmaligkeit wird durch innovierendes Subjekt definiert- Innovationsobjekt: technisch/ soziale/ prozessual- Intentionen: Erwartung einer Verbesserung

Nachhaltigkeit

Phasen nach Wallas

Prozess nach Basadur, Green, Green

Rechtliche Absicherung durch: Patentrecht, Urheberrecht, Warenzeichen, Geschäftsgeheimnisse, Verbot der Weitergabe

1. Präparation: Problem erkennen2. Inkubation: Bewusste kognitive Auseinandersetzung3. Illumination: Kern der Problemlösung4. Verifizierung: logische/ rationale Prüfung des Einfalls

1. Problemfindung: Ideation & Evaluation2. Problemlösen: Ideation & Evaluation3. Lösungsimplementierung: Ideation & Evaluation




Kreative Persönlichkeiten (Guilford)

kontextuelle Determinanten

Methodengruppen zur Kreativitätsförderung

Rolleninnovation

Innovationsmanagement

Innovationsfördernde Führungsformen

- divergentes Denken: Flüssigkeit, Flexibilität, Originalität, Elaboration- konvergentes Denken: Umstrukturierung- Kognitionen: Problemsensitivität, Penetration

- Gruppenstruktur/ -Zusammensetzung: Heterogenität, Tiefe & Breite der Fähigkeiten, Herausforderungscharakter der Aufgabe

- Organisatorische Rahmenbedingungen: Ressourcen, Vorbereitung, Zugang zu Informationssystemen, Gruppeninzentives

- Gruppenprozesse: Partizipation, Kontroversen, Unterstützung, klare & spezifische Ziele

- Organisations-/ Teamklima: - Unternehmenskultur

- Analyse-/ Prognosemethoden- Kreativitätstechniken

- Brainstorming: Assoziation & Abwandlung + Intuitiv- Metaplan-Technik: Kombinatorik + intuitiv- Synektik: Assoziation & Abwandlung + Systematisch-analytisch- Morphologische Analysen: Kombinatorik + systematisch-analytisch

- Bewertungs-/ Selektionsmethoden- Planungs-/ Kontrolltechniken

- Intent ionale Anwendung neuer/ nützl icher Ideen bezügl ich Arbeitsprozess/- Produkten innerhalb der eigenen Rolle in Organisation

- 4 Faktoren:- perceived need for change: wahrgenommener Veränderungsbedarf- perceived pay-off from change: wahrgenommene Belohnung- technical knowledge: Technisches Wissen über Veränderungen- Self-efficacy: Selbstwirksamkeit

- Institutionsökonomik- ressourcenorientierte Unternehmensführung

- Physisches Kapital- Humankapital- Organisationales Kapital

- Industrieökonomische Unternehmensführung

- Anwender ist von Sinn/ Vernünftigkeit der Innovation überzeugt- Anwender ist zu Realisierung in der Lage- äußere Rahmenbedingungen ermöglichen innovatives Verhalten- Innovation wird gebilligt & erwünscht- Dimensionen Transformationaler Führung

- Charisma- Inspirierende Vision- Intellektuelle Stimulierung




Unternehmerisches Handeln

�

Formen von Arbeitsgruppen

Facetten

Entrepreneurship

Unternehmer-persönlichkeit

Intrapreneurship

- Charakteristika unternehmerischen Verhaltens- Merkmale einer unternehmerischen Persönlichkeit- organisationale Rahmenbedingungen

- Strategische Ausrichtung: Wahrnehmung von Gelegenheiten- Verpflichtung zur Geschäftsgelegenheit: aktionsorientiert & revolutionär- Bindung der Ressourcen: kurzfristig- Kontrolle der Ressourcen: vielfältige Abhängigkeiten, erhöhtes Risiko über

Kontrolle der Ressourcen- Konzept der Managementstruktur: flache Hierarchie, multiple formale/

informelle netzartige Strukturen- Vergütungs-/ Kompensationssysteme: Schaffung langfristig bestehender

Werte & Teamleistung

- hohes Leistungsmotiv & internaler Locus of control- hohe Ambiguitätstoleranz- Verhaltensmerkmale

- Selbstständige Zielerreichung- Übernahme/ Vermeidung von Risiko- Rückmeldung der Ergebnisse- Persönliche Innovation- Zukunftsplanung & Zielsetzung

- Typ-A-Verhalten: permanente, aggressives Streben mehr zu leisten in immer weniger Zeit. Ungeduld/ Unruhe/ Unbeirrbarkeit/ Zeitdruck/ hohes Aktivitätsniveau/ kompetitive Haltung

- intracorporate entrepreneuring: unternehmerisches, innovationsförderliches Handeln innerhalb einer Organisation

- ablauforganisationale Grundbedingungen- Höchstmaß an Selbstbestimmung- Tolerierung von Misserfolgen- Kontinuität in Führung- Förderung interdisziplinärer Kooperation & cross-hierarchische

Kommunikation

4. Arbeit in Gruppen

Definition: Gruppe

Arbeitsgruppe

- Shaw: 2+ Mitglieder / gemeinsame Ziele / ständige Kooperation & soziale Interaktion

- Rosenstiel: Hervorhebung des Wir-Gefühl- McGrath: Fokus auf wechselseitigen Einfluss der Gruppenmitglieder

ein Gruppe strebt die Erledigung einer gemeinsamen Aufgabenstellung im betrieblichen Kontext an.

teilautonome Arbeitsgruppen(1990)

Fertigungsteams

- A u s w e i t u n g d e s H a n d l u n g s s p i e l r a u m s , E r h ö h u n g d e r Entscheidungsbefugnisse & Kooperationsanforderung

- Ziel: Humanisierung der Arbeit & Erhöhung der Arbeitsproduktivität

- Lean Production: Inbegriff erfolgreicher Rationsalisierung. - t a y l o r i s t i s c h e A r b e i t s t e i l u n g e n m i t k u r z e n A r b e i t s z y k l e n &

Arbeitsstandardisierungen- Just-in-Time-Prinzip: Taktgebundene Fließfertigung im Montagebereich




Kolonnenarbeit

Team

Projektgruppe

Qualitätszirkel(ab 1980/1990)

KVP-Gruppen

- räumliche Zusammenfassung von Mitarbeitern die weitgehend unabhängig voneinander ähnliche Tätigkeiten durchführen

- Vorstellung hoher Kohäsion- gut funktionierende Kooperation

- besteht aus Experten unterschiedlicher Fachbereiche (häufig mittlere Führungsebene)

- Freistellung für Projektaufgabe- Vorgabe der Arbeitsaufträge von Unternehmensleitung- 4 Typen:

- Stabs-Projektorganisation: Projektkoordination von Stäben; Projektmitarbeiter verbleiben in Stammabteilung (Einfluss-Projektmanagement)

- Matr ix-Projektorganisat ion : Kompetenzauf te i lung in funkt ions- / projektorientiertes Leitungssystem. MA bleiben in Stammabteilung

- projektorientierte Teilbereiche: Aufgliederung der Fachbereiche nach Projekten- reine Projektorganisation: Freistellung der MA für Projekt.

- kleinere Anzahl von Mitarbeitern der unteren Hierarchieebene- freiwillig, außerhalb der regulären Arbeitszeit- selbstgewählte Arbeits-/ Qualitätsbezogene Probleme- Erarbeitung von Verbesserungsvorschlägen

- ‚Kaizen‘: Verbesserung betrieblicher Arbeitsprozesse & Standards durch Mitwirkung aller Beteiligten

- Behandlung eines bestimmten Problems. Nach Lösung trennt sich Gruppe- ‚Nachfolger‘ von QZ

Taylorisierte Gruppenarbeit

Selbstorganisierte Gruppenarbeit

- geringe Arbeitsumfänge- Funktionsintegration begrenzt- Selbstorganisation gering- Gruppensprecher ist von operativer Arbeit frei gestellt/ Meisterfunktion- Gruppengespräche betreffen Produktivitätsfragen- Leistungspolitik: Standardisierung & kontinuierliche Verbesserung

- erweiterte Arbeitsumfänge mit Taktenkopplung- Funktionsintegration hoch- Selbstorganisation hoch- Gruppensprecher wird durch Gruppenmitglieder gewählt- Gruppengespräche: freie Themenwahl- Leistungspolitik: stabil & Mitbestimmung

Teilautonome Arbeitsgruppen

Fertigungsteams

- kleine Gruppe ist Komplettfertigung eines Teil-/ Produktes übertragen worden- Kombination von Job Enlargement / Enrichment / Rotation - Ausmaß polyvalenter Qualifikation ist abhängig von Heterogenität der

Teilaufgaben & Fähigkeiten der MA- Fertigungsinseln: Zusammenführung notwendiger Maschinen/ Mitarbeiter zur

kompletten Bearbeitung eines Teil-/Produktes- verrichtungsorientierte/ Werkstattfertigung: Zusammenfassung aller

gleichartigen Maschinen & Tätigkeiten. Sukzessiver Durchlauf der verschiedenen Werkstätten.

- Integration indirekter Funktionen bei taktgebundener Fließfertigung mit kurzen Arbeitszyklen —> tayloristisch-fordistische Arbeitsteilung

- Teams zu je ca. 10 MA, jeder MA soll mindestens 3 Stationen beherrschen- Bildung kleiner Regelkreise: Störungen sollen selbst behoben werden/ sofort

gemeldet werden




Modelle der Gruppeneffektivität

Klassiche Arbeitsgruppen

- enge Verbindung mit Kaizen- polyvalente Qualifikation beschränkt sich auf Beherrschen mehrerer kurzer

zyklischer Tätigkeiten (multi-skilling)

- Gruppe von MA, die eine gemeinsame Aufgabe stark funktions-/ arbeitsteilig Duchführung

- Arbeitsverteilung/ Feinsteuerung/ Personal-/ Arbeitszeitplanung ist Aufgabe des Meisters.

Effektivität TAG - insgesamt heterogene & widersprüchliche Ergebnisse- durchgängig positive Auswirkungen: Produktivität, Arbeitszufriedenheit,

Komplexität der Arbeit

Sozio-Technische Ansätze

Sozial-/ Motivations-psychologische Ansätze

- Fokus: Selbstregulation der Gruppe- Beeinflussung durch: Strukturmerkmale der Gruppe / Charakteristika der

Gruppenmitglieder / technische Rahmenbedingungen / Art der Einführung der Gruppenarbeit / Führungsverhalten / Organisationalen Rahmenbedingungen / Organisationsstruktur/ -kultur / Entgelt-/ Informationssystem

- Cummings & Blumberg: Kontingenzmodell. - Umweltdynamik: Erfassung der Ungewissheit von Umweltschwankungen- technische Ungewissheit: Unvorhergesehende Veränderungen innerhalb

des Systems- Technische Abhängigkeit: - Soziale Bedürfnisse & Bedürfnisse nach Selbstentfaltung- es gibt nur 2 Formen von Gruppenarbeit: Traditionelle Gruppenarbeit &

selbstregulierende Gruppenarbeit

- Effektivität der Gruppe als Output wird im Wesentlichen beeinflusst von:- Anstrengungsbereitschaft- Wissen & Fertigkeiten- Strategien bei Aufgabenbearbeitung

- Zentrale Aspekte des Gruppendesigns:- Aufgabenstruktur- Zusammensetzung der Gruppe und deren Normen- Kontextmerkmale: Entlohnung, Training, Informationssystem

- 3 Effektivitäts-Kriterien- Gruppenergebnis erreicht/ übertrifft Leistungsstandards- Soziale Prozesse erhalten/ fordern Fähigkeiten der MA- Erfahren der Gruppenarbeit befriedigt die Bedürfnisse mehr als frustriert.

Empirische Befunde: Einflussfaktoren Gruppeneffektivität

- Aufgabenstruktur: Gruppen die möglichst technisch & organisatorisch unabhängig an ganzheitlichen Aufgaben arbeiten scheinen wachsene Arbeitsanforderungen besser bewältigen zu können

- Zusammensetzung: abweichende Minderheitenmeinungen scheinen Teaminnovationen bei partizipativer Entscheidungsfindung zu fördern. Kurvlineare Beziehung zwischen Teamheterogenität und Gruppenleistung bei interkulturelle Gruppen

- Normen & Ziele: Starke Gruppenidentität & Kohäsion als wesentliche Determinanten

- Kontextfaktoren: Belohnungssystem, Training, Informationssysteme- Belohnungssystem: Welche Art der Belohnung am effektivsten ist, hängt

davon ab was die Mitglieder wertschätzen- Schulung & Training: erforderliche Kompetenzen: Kontextbezogene/

Teambezogene/ Aufgabenbezogene/ Transferierbare




Voraussetzungen für Einführung von Gruppenarbeit

Gruppenentwicklungsprozesse

Phasen nach Tuckman

Prozessverlauf der Gruppenarbeit nach Gersick

- Informationssystem: Grundlage für Selbststeuerung der Gruppe- Gruppensynergien: Soziales Faulenzen, Trittbrettfahren, Gimpel/ Sucker-

Effekt

Rahmenbedingungen - grundlegende Festlegung der Autonomiestufen- Klarheit über Zeithorizont- Klarheit über Zahl & Inhalt der Entscheidungsalternativen- Bereitschaft & Leistungsvoraussetzungen der Mitarbeiter zu evtl.

Weiterbildung

Voraussetzungen nach Alioto

- vorausgehende Schulung- gemeinsame Aufgabe- innerer Zusammenhang der Teilaufgaben- Überschaubarkeit der Arbeit- selbstständige Arbeitsverteilung- Polyvalenz- Dispositionsspielraum bezüglich Zeit & Mittel- Einfluss auf Mitgliedschaft- Gruppensprecher- Passendes Entlohnungssystem- Delegation von Administration- Erkennbares eigenes Territorium- Zeit & Raum zur Besprechung & Lösung von Problemen

Forming

Storming

Norming

Performing

Adjourning

Orientierungsphase: Kennenlernen, Höflichkeit, Ausprobieren, Abtasten

Konfliktphase: unterschwellige Konflikte, Kampf um Führung, Ich-Orientierung, offene, faire Auseinandersetzung

Konsolidierungs-/ Regelphase: Aufstellung von Normen & Regeln, Wir-Gefühl

Arbeits-/ Durchführungsphase: Erledigung gemeinsam akzeptierter Arbeitsaufgabe, offener Informationsaustausch, gegenseitiges Vertrauen

Auflösungsphase: nach erfolgreichem Abschluss der Arbeitsaufgabe

Anfang

Mitte

zweite Hälfte

- in ersten Treffen wird ein erstes grundlegendes Rahmenkonzept entwickelt, sowie geteilte Wahrnehmung der Aufgabe & Handlungsstrategien.

- wenig sichtbarer Fortschritt- Informationssammlung

- keine grundlegenden Änderungen nach Transitionsphase. - Integration gesammelter Informationen, zunehmende Integration

- scheinbarer Zustand der Trägheit- finale große Anstrengung zu positivem Projektabschluss




Gruppeneffektivität & deren Determinanten

Leistungsdimension

soziale Dimension

individuelle Dimension

erzielte Ergebnisse, gemessen an Quantität & Qualität/ Geschwindigkeit/ Kundenzufriedenheit

Entwicklung/ Erhalt/ Ausbau positiver sozialer Interaktionen & Stabilität der Gruppe

persönliche Folgen, die jedes einzelne Mitglied durch Gruppenzugehörigkeit erfährt

optimale Größe

förderliche Eigenschaften

Zeit

- 3-12 Mitglieder- größere Gruppen eher instabil —> Motivationsverluste

- Wissen- soziale Eigenschaften- Verhalten- Einstellungen- Persönlichkeitsfaktoren: Gewissenhaftigkeit/ Extraversion

2-3 Jahre. kürzere/ längere Zusammenarbeit verringert Produktivität

Gestaltung der Arbeitsaufgabe

- Ganzheitlichkeit & Persönlichkeitsförderlichkeit- —> Steigerung durch Konzepte der horizontalen & vert ikalen

Arbeitserweiterung & Job Rotation

Gruppenprozesse - Gruppenkohäsion: Summe aller Kräfte von außen, die auf jedes einzelne Gruppenmitglied wirken und es an die Gruppe binden- Kohäsionsfördernde Faktoren: Einigkeit über Gruppenziele, Häufigkeit der

Interaktion, Erfolg & Anerkennung, Regeln & Normen- 3 Quellen der Kohäsion (Festinger): Attraktivität der Gruppe, Attraktivität

zwischen Gruppenmitgliedern, Attraktivität der Gruppenaufgabe- Gruppenklima: Gesamte Befindlichkeit der Mitglieder. Messgröße zur

Bestimmung der internen Güte eines Teams. Messung per Team Climate Investor (TCI) oder Landauer Organisations-/ Teaminventar (LOTI)

- Identifikationsprozesse: ‚Wir-Gefühl‘. Entstehen aufgrund individueller Bewertung der Gruppe und der Leistung. Fußt auf emotionaler Bindung an Gruppe

Entlohnungssystem - gruppenbasierte Entlohnung korreliert im Allgemeinen positiv mit Gruppenleistung

- den einzelnen Mitgliedern sollte der Ertrag der eigenen erbrachten Leistung bei Entlohnung auf Gruppenbasis deutlich bleiben

- Berücksichtigung individueller Qualifikationen & Flexibilität der Mitglieder- Transparenz & Verständlichkeit- keine zu starke Differenzierung verschiedener Lohnstufen- Beteiligung der Belegschaft am Unternehmensgewinn zur Steigerung der

Identifikation mit Unternehmen- entscheidende Determinanten für Erfolg:

- Akzeptanz der Zielvereinbarung- regelmäßige Rückmeldung bei Zielerreichung (—>PPM)




Mögliche Vorteile & Probleme der Gruppenarbeit

integratives Modell der Gruppeneffektivität

- Messung von Gruppeneffektivität mit 3 Kriterien- Produktivität- Zufriedenheit der Gruppenmitglieder- Leistungsbeurteilung der Gruppe

- 19 Determinanten aus 5 Bereichen- Job Design- Interdependenzen- Zusammensetzung- Kontext- Prozess

Vorteile - Informationsverarbeitung: Vorhandensein mehrerer Gedächtnisse- Transaktives Gedächtnis: Teammitglieder verfügen neben eigenem Wissen auch über

das Wissen der anderen —> effizientere Arbeitsteilung- Nachahmung & Lernen durch Andere: Schnellere Entdeckung von Fehlern.

Systematischerer & planvollerer Umgang mit Informationen wenn Rückmeldungen erfolgen

- soziale Kompensation: Leistung von schwächeren wird von stärkeren ausgeglichen. Vor allem bei hoher Zielbildung & niedriger Aufgabeninterdependenz

- Köhler Effekt: Leistungssteigerung bei schwachen Mitgliedern um Gruppe nicht im Stich zu lassen

- sozialer Wettbewerb: Vergleich mit Anderen stachelt Gruppenmitglieder zu höherer Leistung an

- soziale Erleichterung: Motivationsförderliche Wirkung durch Anwesenheit anderer Personen

- Sozia le Anstrengung : Ident ifikat ion mi t e igener Gruppe kann unter Wettbewerbsbedingungen die Leistung erhöhen

Nachteile - Merkmale des Gruppendenkens: - Selbstüberschätzung der Gruppe- Hohe Engstirnigkeit- hoher Uniformitätsdruck

- Folge des Gruppendenkens:- stark ausgeprägte Form selektiver Wahrnehmung- Meinung Aussenstehender werden nicht berücksichtigt- risky shift Risikoschub. Entscheidungen in der Gruppe fallen riskanter aus,

als wenn die Individuen einzeln entscheiden würden- cautious shift: Vorsichtsschub. Entscheidungen in der Gruppe fallen

vorsichtiger aus, als wenn die Individuen einzeln entscheiden würden

Maßnahmen gegen Gruppendenken

- Heterogene Gruppe- Rolle des Kritikers- Unabhängige Experten- Mehrere/ Subgruppen- Führung

Motivationsverluste - Trittbrettfahren: Anstrengungsreduktion einzelner Mitglieder, weil persönlicher Beitrag unwichtig erscheint

- Sucker Effekt: Bewusste Anstrengungsreduktion um sich nicht länger ausgebeutet/ benachteiligt zu fühlen

- Soziales Faulenzen: Reduktion der Anstrengungen weil Bewertung der einzelnen Leistung nicht möglich ist.




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Inhaltsorientierte Theorien (Inhalt-Ursache)

5. Arbeitsmotivation & Arbeitseinstellung

Motivierung

Motivations-psychologie

Theorien der Arbeitsmotivation

Basismotive

Prozess um Mitarbeiter auf ein positiv bewertetes Handlungsziel auszurichten

- verbindende Komponente: aktivierende Ausrichtung des LEbensvollzhugs auf einen positiv bewerteten Zielzustand

- Motivation lässt sich in Form, Richtung, Intensität, Ausdauer beschreiben- Motive: zeitlich überdauernde Merkmale, die interindividuell variieren können

- Inhaltsorientierte Theorien- Bedürfnistheorien- Anreiztheorien

- Prozesstheorien- Erwartungs-mal-Wert Theorien- Attributionstheorie der Leistungsmotivation- Theorie der Zielsetzung von Locke & Latham

- Kuhl & Scheffer: Leistung - Macht - Anschluss- Rheinberg: Ausschüttung bestimmter Hormone führt zu Handeln- Reiss: 15 Antriebskräfte (Essen, Familie, Ehre, Sex, MAcht, Ordnung, Rache,

Status, Unabhängigkeit, Sammeln, Neugier, Idealismus, körperliche Aktivität, Anerkennung, Beziehung

- Hogan: 3 Metamotive: Akzeptanz & Anerkennung - Status & Macht & Kontrolle - Vorhersagbarkeit & Ordnung

Bedürfnistheorien Bedürfnispyramide (Maslow)1. Physiologische Bedürfnisse2. Sicherheitsbedürfnisse3. Soziale Bedürfnisse4. Bedürfnisse nach Wertschätzung5. Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung

- hierarchische Aktualisierungsabfolge- mangelnde empirische Überprüfbarkeit- postulierte Universalität der Bedürfnisse- stufenweise Abhängigkeit der Bedürfnisse- Unbefriedigte Bedürfnisse motivieren notwendigerweise/ befriedigte motiveren

nicht mehr

ERG-Modell (Alderfer)- Existenzbedrüfnisse (Existence)- Bedürfnisse nach Sozialen Beziehungen (Relatedness)- Wachstumsbedürfnisse (Growth)- Frustrations-Regressions-Komponente: Stärke des Bedürfniss wird durch

Frustration desselben erhöht

Motivtheorie - Theorie gelernter Bedürfnisse (McClelland)- Machtmotiv (n-Ach)- Leistungsmotiv (n-Aff)- Affiliationsmotiv (n-Pow)- Lernprinzip: Belohnte verhaltensweisen werden mit größerer Wahrscheinlichkeit

gezeigt- Erwartungs-Valenz-Modell: Arbeitsverhalten als Ergebnis aus Motivationsstärke *

Valenz/ Attraktivität des Anreizes * Erwartung

Schlüsselmotive (Yukl): Leistung, Macht, Affiliation, Sicherheit, Status




Prozesstheorien

Anreiztheorien(Arbeitszentriert)

Theorie der Selbstbestimmung (Deci & Ryan)- Streben nach Befriedigung 3 alpgemeingültiger Bedürfnisse

- Kompetenzerleben- Soziale Eingebundenheit- Selbstbestimmung

- Intrinsische Motivation durch extrinsische Anreize- Ulich: Intrinsische Motivierung wird erreicht bei vollständigen, vielfältigen

Tätigkeiten mit Möglichkeiten zu Interaktion & erleben von Sinnhaftigkeit

2-Faktoren-Theorie (Herzberg)- Kontentfaktoren: Satisfier/ Motivatoren. Bei Erfüllung der Bedürfnisse/

intrinsischen Faktoren —> Zufriedenheit- Kontextfaktoren: Dissatisfier/ Hygienefaktoren. Fehlen der extrinsischen

Bedingungen —> Unzufriedenheit- Übersimplizifierung, Generalisierbarkeit, Methodengebundenheit, Seperate

Dimensionen, Nichtberücksichtigung unbewusster Faktoren, Recency of Events, Unklarheit, Ignorieren von Situationsvariablen, Gesamte Arbeitszufriedenheit

Modell der Arbeitscharakteristika (Hackman & Oldham)- core job dimensions: Anforderungsvielfalt, Ganzheitlichkeit, Bedeutung,

Autonomie, Rückmeldung- critical psychological states: Erlebte Sinnhaftigkeit, erlebte Verantwortlichkeit,

Kenntnis der eigenen Arbeitsergebnisse- growth need strengths: persönliche Wachstumsbedürfnisse einer Person- Motivationspotential= [(Anforderungsvielfalt + Ganzheitlichkeit + Bedeutung)/3] *

Autonomie * Rückmeldung

Erwartung*Wert

Attributionstheorie(Kelly)

Risikowahl-Modell (Atkinson)- Anreiz einer Aufgabe steigt mit zunehmender Schwierigkeit an, gleichzeitig

sinkt Wahrscheinlichkeit diese zu meistern- Umgekehrt proportionales Verhältnis von Erfolgswahrscheinlichkeit und

Erfolgsanreiz- Leistungsmotivierte wählen mittelschwere Aufgaben die mit Anstrengung

gelingen können- Misserfolgsvermeidende wählen keichte/ schwere Aufgaben, bei denen

Meisterung unabhängig von Fähigkeiten ist

Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Modell (Vroom)- erweitert Risikowahlmodell um Annahme, dass nicht nur Leistungsmotiv

sondern alle Anreize handlungsanregend werden können

Zirkulations-Modell (Porter & Lawler)- Weiterentwicklung VIE-Modell- multiplikative Verknüpfung von subjektiver Wahrscheinlichkeit der

Zielerreichung und subjektiver Wahrscheinlichkeit positiver Folgen- Zufriedenheit & eigene Leistung wirken positiv auf die Wertigkeit der

Belohnung & Wahrscheinlichkeit der Belohnung- Kritik: Gelegenheit als Einflussgröße bleibt unberücksichtigt

Generelle Dimensionen: Zeitstabilität - Lokation - Kontrollierbarkeit- Erfolge werden eher internal attribuiert - Misserfolge eher external- Stolz tritt auf wenn Erfolge auf eigene Anstrengung zurückgeführt wird- Scham tritt auf, wenn Misserfolg stabil internal attribuiert wird- Wahrnehmungsfehler: fundamentaler Attributionsfehler & Misserfolg liegt an

Umständen




Zielsetzungstheorie(Locke & Latham)

- Grundannahme: Ziele sind die unmittelbaren Regulatoren menschlichen Handelns

- 2 zentrale Thesen- Schwierige, herausfordernde Ziele —> bessere Leistungen als mittlere/

leicht zu erreichende Ziele- präzise, spezifische Ziele —> bessere Leistungen als allgemeine Ziele- Moderatoren: Selbstwirksamkei t , Rückmeldung, Zie lb indung,

Aufgabenkomplexität- Erweiterte Theorie beinhaltet Zielakzeptanz und Zielcommitment

Benchmarking- Befähigt Unternehmen von anderen zu lernen- Orga kann sich mit erfolgreichen Konkurrenten vergleichen &

Verbesserungsstrategien identifizieren- macht Veränderungsbedarf sichtbar

Management by Objectives:- vergleichbare Grundlagen wie Zielsetzungstheorie- Erreichung eines festgelegten Ziels im Vordergrund- Zentrales Steuerungselement: Unternehmensziele (unter l iegen

kontinuierlichcher Überprüfung & Anpassung)- Ziele müssen SMART sein: specific - measurable - achievable - relevant -

timely- 4 Grundkomponenten:

- genaue Zielbeschreibung- partizipative Entscheidungsfindung- explizit festgelegter Zeitabschnitt- Feed-Back über erbrachte Leistung

Verhaltensorientierer Ansatz

Reinforcement-Theorie (Skinner)- Annahme: Verhalten wird kontrolliert durch hervorgerufenen Konsequenzen- Gegenstück zu Zielsetzungstheorien- Operantes Konditioneren

- Positives Reinforcement: Verhalten folgt positive Konsequenz- Negatives Reinforcement: Verhalten vermeidet negative Konsequenz- Bestrafung - Löschen

Materielle Be-/ Entlohung

Immaterielle Belohnungen

- 3 Effizienzfaktoren: - Art der Beziehungen zwischen Belohnungssystem & Arbeitsleistung- subjektive Wahrnehmung der Verbindung- Valenz des Belohnungsssystems

- Entlohnungsmodelle:- Übertarifliche Löhne- Motivierendes Kompensationssystem- Leistungslohn- Provisionssystem & Bonuszahlungen- Erfolgsprämien & Aktien & Sonderleistungen- Flexible Vergütungsformen- Mitarbeiter-Beteiligungsmodelle- Gehaltszusatzleistungen

- Lob & Anerkennung- Auszeichnungen- Statussymbole- Autonomie & Freiheit




Organisationale Gerechtigkeit & Arbeitszufriedenheit

5 Interventionsmethoden

QAL

- Vertikales Laden: Aufgaben & Kontrolle & Selbstständigkeit- Gruppieren/ Zusammenfassen mehrerer Aufgaben- Bilden natürlicher Arbeitseinheiten- Aufbauen von Kundenbeziehungen- Öffnen von Feed-Back-Kanälen

- Qualität des Arbeitslebens- früher: Maß für Möglichkeit der Befriedigung persönlicher Bedürfnisse

durch die Arbeit & Erfahrungen in Organisation- heute: Lebensstandard & soziale Absicherung erlauben die Befriedigung

persönlicher & gesellschaftlicher Bedürfnisse gegenüber der unmittelbaren Existenzsicherung stärker zu betonen

- Eigenschaften: Faire Bezahlung, sicher Arbeitsumwelt, garantierte Grundrechte, Möglichkeiten des beruflichen Fortschritts, Soziale Integration, Einbeziehung des Gesamtlebens, soziale Relevanz, Mitspracherecht, Förderung menschlicher Beziehungen

Gerechtigkeit in Organisationen(Balance-Theorien)

Theorie kognitiver Dissonanz (Festinger)- Grundlage der Balance-Theorien- Diskrepante Kognitionen verursachen psychische Spannungen- Spannungen werden als unangenehm empfunden- Mensch handelt um Spannungen zu reduzieren

Equity-Theorie der Gerechtigkeit (Adams)- Person zeigt Bemühungen und erhält dafür Belohnung —> Vergleich mit

Bemühungen/ Belohnungen einer Bezugsgruppe- Erlebte Ungleichheit erzeugt Spannungen & führt zu Unzufriedenheit —>

Korrekturstrategien:- Veränderung des Einsatzes/ Ertrags- Wahrnehmungsverzerrung- Vergleichsperson wird dazu gebracht Einsatz/ Ertrag zu ändern- Wechsel der Vergleichsperson- Feld verlassen

- Moderatoren: Geschlecht, Betriebszugehörigkeitsdauer, Organisationsebene, Professionalismus

Prozedurale Gerechtigkeit (Leventhal)- Verfahrensgerechtigkeit: Art & Weise wie eine Entscheidung zustande kommt- 6 Regeln die dazu beitragen, dass Verfahren als gerecht empfunden wird

- Konsistenz der Regelanwendung- Unvoreingenommenheit der entscheidenden Personen- Korrigierbarkeit von Entscheidungen- Genauigkeit im Sinne der Nutzung relevanter Infos & Vermeidung

fehlerhafter Vorannahmen- Repräsentativität- Ethische Rechtfertigung

Interaktionale Gerechtigkeit- 4-faktorielle Struktur der Gerechtigkeit in Organisationen

- Verteilungsgerechtigkeit: bezieht sich auf soziale Aspekte von Entscheidungsprozessen

- Prozessgerechtigkeit: betrifft formal-strukturelle Aspekte- Interpersonelle Gerechtigkeit: Höflichkeit, Würde, Respekt- Informationelle Gerechtigkeit zeitnah, Güte der Erklärung




Ansätze

Distributive Gerechtigkeit

Prozedurale Gerechtigkeit

Mitarbeiter nimmt das Resultat als un/ gerecht wahr

Mitarbeiter nimmt Verfahrensweise die zum Ergebnis führt als un/ gerecht wahr

Arbeitszufriedenheit

ABB

Studien

- affektive Empfindung gegenüber der Arbeit/ positiv gefärbte Entspanntheit- Reaktionen & Empfindungen des MA in der Organisation gegenüber

Arbeitssituation als Einstellung- Verhalten hinsichtlich der Arbeit

Arbeitsbeschreibungsbogen. 7 Skalen:Kollegen - Vorgesetzte - Arbeitsinhalt - Arbeitsbedingungen - Organisation & Leitung - Entwicklung - Bezahlung

- Hoppocks Studie: erste Studie, welche sich explizit auf AZ bezog. Wesentliches Ergebnis: Personen aus unterschiedlichen Berufsgruppen zeigen Unterschiede in AZ

- Schaffer: 12 Grundbedürfnisse. Nichterfüllung erzeugt Spannung/ Erfüllung führt zu Spannungsfreiheit

Modell der ArbeitszufriedenheitBruggemann

Social Information Processing

Modell der Arbeitscharakteristika

Internale Disposition

- Arbeitszufriedenheit entsteht über Soll-Ist-Vergleich von Merkmalen der Arbeitssituation mit Bedürfnissen & Erwartungen im Generellen

- 6 Formen der Arbeitszufriedenheit:- Stabilisierende Zufriedenheit:

- progressive Zufriedenheit: Erhöhung Anspruchsniveau- stabilisierte Zufriedenheit: Aufrechterhaltung Anspruchsniveau

- Diffuse Unzufriedenheit:- Resignative Zufriedenheit: Senkung Anspruchsniveau- Aufrechterhaltung Anspruchsniveau

- Pseudo-Unzufriedenheit: Wahrnehmungsverzerrung- Fixierte Unzufriedenheit: Ohne Lösungsversuche- Konstruktive Zufriedenheit: neue Lösungsversuche

- Un-/ Zufriedenheit basieren auf 2 Mechanismen:- Einstellung folgt Verhalten- Einstellung folgt Informationen

- MA/ Führungskräfte bewerten ihre Arbeit/ Unternehmen und gelangen auf diese Weise zu AZ

- allgemeine affektive Haltung einer Person gegenüber Arbeit als Erklärung für Einstellung & Verhalten

Determinanten - Team-/ Gruppenklima: gegenseitige Anerkennung & frei von Spannungen- Führungsverhalten: Mitarbeiterorientiert- Tätigkeit selbst ist hinreichend fordernd- Möglichkeit der Wissenserweiterung wird geboten

Messinstrumente - Porter-Instrument: Definition von AZ als Differenz zwischen als ‚angemessen wahrgenommener Belohnung‘ & ‚tatsächlich erhaltener Belohnung‘. Maslowschen Bedürfnissen wird Autonomiebedürfnis zugefügt/ Physiologische verzichtet




Organisationales Commitment

Weitere verwandte Konzepte

- Arbeitsbeschreibungs-Index (JDI): AZ als Einstellung die der Mensch gegenüber verschiedenen Facetten seiner Arbeit hat. Aktuelle Version misst 5 Aspekte:- Arbeit- Supervision- Bezahlung- Beförderungsmöglichkeiten- Mitarbeiter

Organisationales commitment

Psychologische Bindung eines Individuums an sein Unternehmen- affektives Commitment: emotionale Bindung zwischen Orga & MA- normatives Commitment: Gefühlte Moralische Verpflichtung eines MA

gegenüber Orga- Kalkulatorisches Commitment: Rationale Bindung zwischen Orga und MA

Antezendenzien - negative Zusammenhänge zwischen Commitment und wahrgenommenen Rollenkonflikten & Rollenambiguität

- Anforderungsvielfalt der Aufgabe & empfundene Herausforderung tragen zur Entstehung von Commitment bei

- Führungsstil beeinflusst Commitment- wahrgenommene Kompetenz & internale Kontrollüberzeugung weisen hohe

Zusammenhänge mit Commitment auf

Konsequenzen - Verringerung der Abwanderungstendenzen/ Fluktuationsabsicht- deutliche Zusammenhänge zwischen freiwilligem Arbeitsengagement &

Commitment- Verringerung des Stresserlebens & Erhöhung des subjektiven Wohlbefindens

Job Involvement

Organisationale Identifikation

- Sicht Orga: Schlüssel zur Aktivierung der MA-Motivation- Sicht MA: Elementare Voraussetzung für persönliches Wachstum &

Zufriedenheit mit Arbeit- impliziert Zustand von positivem & absorbierendem Engagement in der Arbeit- affektive & kognitive Komponenten

- eng verwandt mit Commitment-Konzept- Basis: Selbstkategorisierung

- kognitive Komponente: Wissen um Gruppenzugehörigkeit- evaluative Komponente: Bewertung der Zugehörigkeit- Affektive Komponente: Gefühlsmäßige Bindung an die Gruppe



Documents

3426 - Organisationspsychologie - Kampfkeks.netkampfkeks.net/misc_files/psychologie/m8/3426.pdf · -Argumentieren & Inspirieren & Vorbild sein: Rationales Überzeugen, Druck machen,