4 Vortrag Uni-Muenster Frö 190109 · PDF fileGewerblicher KK-Kredit Privates KK (KK-Haben) ... Modul 1 Modul 3 Modul 2 ... 8.071 31.085 Ca. 69% der Gesamtmitarbeiter sind

BVRInstitut für GenossenschaftswesenWissenschaft und Praxis im Gespräch

Kostensenkungspotenziale im FinanzVerbund –

Uwe FröhlichBundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken BVR19. Januar 2009

Perspektiven für die Aufgabenteilung im FinanzVerbund

BVR

1. Rahmenbedingungen

2. Geschäftsfeldrechnung

3. Kompass für den genossenschaftlichen FinanzVerbund

4. Kostenoptimierung

5. Projekt „Abbau von Doppel- und Mehrfachkapazitäten

im FinanzVerbund“

Marktanteile 2008:

VB und RB: 19,8 % FinanzVerbund: 24,1 %Sparkassen: 28,5 %Kreditbanken: 28,7 %

Wachstumsraten und Marktanteile im Kreditgeschäft mit Privatkunden

19.01.2009 | 3 | Uwe Fröhlich | Kostensenkungspotenziale im FinanzVerbund

Marktanteile 2008:


Wachstumsraten und Marktanteile im Einlagengeschäft mit Privatkunden


Marktanteile 2008:


Wachstumsraten und Marktanteile im Kreditgeschäft mit Firmenkunden


Marktanteile 2008:


Wachstumsraten und Marktanteile im Einlagengeschäft mit Firmenkunden


2,53 2,51 2,462,31

2,15 2,05

0,61 0,65 0,67 0,66 0,67 0,64

2,33 2,28 2,31 2,272,12

2,04

0,84 0,91 0,850,72 0,73 0,65

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

2003 2004 2005 2006 2007 2008

in P

roze

nt

der

DBS

Zinsüberschuss in % der DBS

Provisionsüberschuss in % der DBS

Allgemeine Verwaltungsaufwendungen in % der DBS

Teilbetriebsergebnis in % der DBS

Kreditgenossenschaften: Entwicklung des Teilbetriebsergebnisses

CIR i.w.S.2003 2004 2005 2006 2007 2008 *

69,6% 68,7% 70,0% 64,3% 70,5% 72,6%

*

* vorläufig


BVR






im FinanzVerbund“

Die Geschäftsfeldrechnung des FinanzVerbundes zum 31.12.2007 zeigt die Ergebnisbeiträge der Geschäftsfelder Privat-, Firmen- und sonstige Kunden sowie Treasury

Werte basierend auf dem konsolidierten Jahresabschluss FinanzVerbund 2007


Sondereinflüsse der Finanzmarktkrise ?!


Im erwarteten Szenario weist die Geschäftsfeldrechnung des FinanzVerbundes zum 31.12.2009 ein Ergebnis nach Overheadvon 3,2 Mrd. € ausAnnahme: Entwicklung des Kundengeschäfts-/Produktvolumens 2009 gemäß BVR-Rahmenplanung


BVR






im FinanzVerbund“

„Kompass“ – Rahmenplanung des BVR für den genossenschaftlichen FinanzVerbund

19.01.2009 | Uwe Fröhlich | Kostensenkungspotenziale im FinanzVerbund13 |

Planungsinstrument für den wirtschaftlichen Erfolg der genossenschaftlichen Bankengruppe auf den Grundlagen von Dezentralität, Subsidiarität und Autonomie seiner Mitglieder – ohne Konzernstruktur

Analyse und Bewertung des Ist-Zustandes, Prognose der zu erwartenden Entwicklung und gemeinsame Verständigung auf Ziele

Systematische ganzheitliche Abstimmung der Aktivitäten der Fachräte, der Verbundunter-nehmen, der Prüfungsverbände und der Ortsbanken

Orientierungsrahmen für die bankindividuelle Planung der Volksbanken Raiffeisenbanken

„Kompass 2009“ – Zukunft in Zahlen


Übersicht über gesamtwirtschaftliche Rahmenbedingungen, die Entwicklung am Bankenmarkt

Geschäftsfeldrechnung des genossenschaftlichen FinanzVerbundes

Geschäftsfelder – Kompass 2009: Privatkunden, Firmenkunden, Provisionsgeschäft, Treasury, Kosten

Unterstützungsleistungen der BVR-Fachräte für alle Geschäftsfelder

Zusätzliche Planungshilfe: einzelbankbezogene Auswertung der bilanziellen Geschäftsfeldseg-mente und Näherungsrechnung zur Ermittlung der bankindividuellen Marktanteile

„Kompass 2009“ - Kernaussagen

Es bedarf erheblicher Anstrengungen, um im intensiven Wettbewerbsumfeld erfolgreich bestehen zu können. Die Volksbanken Raiffeisenbanken werden aufgefordert:

die Vertriebsanstrengungen zu verstärken und die von den BVR-Fachräten entwickelten Instrumente zu nutzen und

einer Kostenoptimierung in den einzelnen Häusern hohe Priorität einzuräumen.

Hierfür bietet der Kompass 2009 zahlreiche Konzepte und Strategien an; der Kompass wird zudem schrittweise um Ertrags-, Kosten-, Risiko- und Personalziele erweitert.


BVR






im FinanzVerbund“

Kostenstellenrechnung bzw. Kostenträger-rechnung

Schaffung eines Standards

Elementar als Basis für Effizienzmodelle im Verbund

Zielsichere Identifikation der Kosten der Servicebereiche (Overheadkosten)


Produktstraffung und -standardisierung

Senkung der Produktionskosten durch

standardisierte Prozesse

geringeren Administrationsaufwand

geringeren Qualifizierungssaufwand

geringeren Werbeaufwand

Verlagerung von Produkten auf kostengünstigere Vertriebswege


VR-Process

10 Geschäftsprozesse

Private Baufinanzierung

Gewerblicher KK-Kredit

Privates KK (KK-Haben)

Anschaffungsdarlehen

Spareinlage (konventionell)

Privater Dispositionskredit

Bausparvertrag

Depot-B-Geschäft

Überweisung / ZV

Gewerbliches Darlehen

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Effizienzpotenziale Qualitätscontrollingsystem

… sichert die nachhaltige und langfristige Erschließung der identifizierten Kostensenkungspotenziale.

Fehlerquote Kontoeröffnung

2%

4%

6%

10%

8% 7,3%

07/06 01/0712/0611/0610/0609/0608/06

6,4%

5,2%

9,4%

6,5%

9,7%9,0%

3% Zielwert

7,3%6,4%

5,2%

9,4%

6,5%

9,7%9,0%

Fehlerquote Kontoeröffnung

2%

4%

6%

10%

8% 7,3%

07/06 01/0712/0611/0610/0609/0608/06

6,4%

5,2%

9,4%

6,5%

9,7%9,0%

3% Zielwert

7,3%6,4%

5,2%

9,4%

6,5%

9,7%9,0%

43%Durchschittalle BauFis

1. Variante:gesteuertes

Verfahren

3. Variante:BauFi„Kurz“

2. Variante:Risiko-

relevantesVerfahren

25%

14%25% 18%

5 10 15 20 25 30DLZin

[Tage]

28 Tage(100%)

30 Tage(100%)50% 23% 10% 17%

43% 22% 22%37 Tage(100%)

31% 13%

16 Tage(100%)

31%

13%

43%Durchschittalle BauFis

1. Variante:gesteuertes

Verfahren

3. Variante:BauFi„Kurz“

2. Variante:Risiko-

relevantesVerfahren

25%

14%25% 18%

5 10 15 20 25 30DLZin

[Tage]

28 Tage(100%)

30 Tage(100%)50% 23% 10% 17%

43% 22% 22%37 Tage(100%)

31% 13%

16 Tage(100%)

31%

13%

Durchlaufzeiten Kreditanträge

IST-Prozess

(Durchschnitt)

BAZ[in %]

Ø 62%

Referenz-prozesse

aktiv(Durchschnitt)

100%

IST-Prozess

(Durchschnitt)

BAZ[in %]

Ø 62%

Referenz-prozesse

aktiv(Durchschnitt)

100%

IST-Prozesse

(Durchschnitt)

Ø34%

Referenz-prozesspassiv

(Durchschnitt)

100%

BAZ[in %]

IST-Prozesse

(Durchschnitt)

Ø34%

Referenz-prozesspassiv

(Durchschnitt)

100%

BAZ[in %]

ø62%

ø34%


BVR






im FinanzVerbund“


Die Betrachtung des Verbundes als Wettbewerbseinheit zeigt mögliche Redundanzen und Effizienzpotenziale auf

Wettbewerbseinheit VR-FinanzVerbund

VerbändeZentralanbieter1

Ortsbanken

Modul 1 Modul 3

Modul 2

Leistungsangebot des VR-FinanzVerbundes nach außen bleibt unverändert

Doppelungen im Leistungsangebot für die Ortsbanken

Einsparpotenziale durch Bündelung von Stabs-, Betriebs- und marktnahen Funktionen

1.

2.

1. 2.Redundanzen Effizienzpotenziale

2.

1 Zentralanbieter = Zentralinstitute, Verbundunternehmen, Rechenzentren


Modul 2 – OrtsbankenDie Eigenständigkeit der Ortsbanken bleibt unangetastet –Kernfunktionen sind nicht bündelbarFunktionen nach Functions & Competencies

Vertriebsunterstützung- Vertriebsunterstützung- Elektronische Bank-DL- Vertriebstraining

Marktunterstützung Aktiv- Marktunterstützung Aktiv- Kreditservice- Sachbearbeitung PK Aktiv- Sachbearbeitung FK Aktiv- Kreditüberwachung- Datenkontrolle- Sanierung- Abwicklung

Marktunterstützung Passiv- Marktunterstützung Passiv- Marktunterstützung Handel- Marktunterstützung Auslands-ZV- Marktunterstützung Wertpapiere

Unternehmensservice- Organisation- EDV-Organisation- Personal- Facility Management

Marktnaher Bereich

Finanzen- ReWe/Bilanzen/Steuern- Zahlungsverkehr- Controlling

U.-planung/-steuerung- UPS-Personal- UPS-Controlling/Risikosteuerung- UPS-Orga./IT-Management- UPS-Marketing/Vertrieb

Betriebsbereich U.-Planung/-steuerung

Beauftragtenwesen- Compliance- Geldwäsche- Sicherheit- Datenschutz

Beauftragtenwesen

Stabsfunktionen- Interne Revision- Kreditrevision- EDV-Revision

Stabsfunktionen

Service- Service

Privatkunden- Betreuung PK- Beratung PK

Marktbereich1

Firmenkunden- Betreuung FK- Beratung FK

Handel- Handel2

- Marktunterstützung Aktiv

- Vertriebsunterstützung2

- Kreditüberwachung

- Sanierung2

- ReWe/Bilanzen/Steuern2

- KreditrevisionKernfunktionen Ortsbank

Bündelbare Funktionen

1 Nicht berücksichtigt sind zu vermutende Mischkapazitäten, d.h. insbesondere in der Funktion Service erbrachte Markfolge-Tätigkeiten; darüber hinaus keine Berücksichtigung von Leerkapazitäten im Vertrieb; ebenso sind Bündelungen in spezialisierten Beratungsthemen denkbar

2 Weitere bündelbare Teilfunktionen enthalten; auch in Treasury-Funktionen


Bei ca. 31 % der in F & C erhobenen Mengengerüste bestehen Einsparpotenziale

Mengengerüste Mitarbeiter F & C und Analyseraum

Gesamt VAKalle Bereiche

Bereich I Marktbereich

Bereich IV UPS weitereKernfunktionen

AnalyseraumDoppelarbeiten

100.811

58.076

3.5808.071

31.085

Ca. 69% der Gesamtmitarbeiter sind definitorisch den Kernfunktionen der

Ortsbanken zugeordnet. Diese Funktionen werden nicht auf Doppelarbeiten hin

analysiert.

in VAK


Für die erfolgreiche Bündelung von Funktionen sind die notwendigen Voraussetzungen zu schaffen –Handlungsfelder sind definiert Erfolgsfaktoren für Bündelungsszenarien

Modulare IT-Plattform mit echter Multimandantenfähigkeit

Anwendungsverfahren bietet Workflow-Unterstützung, Ticket-System und elektronische Akte

Institutionalisierung von Prozess-, Kosten und QualitätsmanagementProd.harmonisierung und Prozessstandardisierung/-optimierung auf Basis einheitlicher MethodenEtablierung akzeptierter Mess- und Steuerungsgrößen und Schaffung von Transparenz in der Produktionssteuerung

Verbundweites Zielsystem zum Umgang mit Kostensynergien (Überkapazitäten)

Bereitstellung von Know-How und Instrumenten zur Gestaltung von Personalüberleitungsprozessen

Entwicklung einer Verbund-Produktionsstrategie mit übergreifenden Zielsetzungen und Übergangsszenarien

Gestaltung des Übergangs von dezentraler Produktionssteuerung zu zentralen Elementen

Produkte-/Prozesse

Personal

Governance

IT-Systeme

Bereitschaft, die notwendigen Projekte/Initiativen aufzugreifen

Fähigkeit, die erzielten Ergebnisse tatsächlich umzusetzen

Willen, die (unpopulären) Entscheidungen gegen Widerstände durchzusetzen

Handlungswille


VertriebstrainingOrganisationEDV-OrganisationFacility ManagementSicherheits- und DatenschutzbeauftragteInterne Revision und EDV-Revision

Personal (Personalverwaltung)

Compliance

Geldwäsche

Controlling

KreditserviceSachbearbeitung PK u. FK aktivDatenkontrolleAbwicklungElektronische BankdienstleistungenMarktunterstützung Passiv und WP (Eigengeschäft)

Die Eignung der Funktionen für zentralisierte bzw. industrialisierte Produktion führt zu vier Bündelungskategorien

Zahlungsverkehr

Marktunterstützung Auslands-ZV

Marktunterstützung Handel (Kunden-WP-Gesch.)

Kategorie 1

Kategorie 2

Kategorie 3

Kategorie 4

Möglicher Industrialisierungsgrad

hoch niedrig

Mög

liche

r Ze

ntra

lisie

rung

sgra

d

hoch

niedrig

Kategorisierung der Funktionen

Einsparpotenzial 50-60%





Das Einsparpotenzial in den betrachteten Funktionen beträgt zwischen ca. 10.300 und ca.12.000 VAK –größte Blöcke aus MarktunterstützungEinsparpotenziale in VAK

Minimum in VAK

FunktionsgruppeVertriebsunterstützung

FunktionsgruppeMarktunterstützung

Aktiv

FunktionsgruppeMarktunterstützung

Passiv

FunktionsgruppeUnternehmensservice

Funktionsgruppe Finanzen

FunktionsgruppeBeauftragtenwesen

Funktionsgruppe Stabsfunktionen

SummeEinsparpotenzial

611

1.722 1.927

109 395

537

3.993 2.447 1.330 1.612

90 296

Einsparpot.10.306

31.085(Gesamt:100.811 )

20.779

4.492

2.788 Einsparpot.

12.043

19.042

Analyseraum

Maximum

31.085(Gesamt:100.811 )


Minimum

FunktionsgruppeVertriebsunterstützung

Funktionsgruppe FunktionsgruppeMarktunterstützung

FunktionsgruppeUnternehmensservice

Funktionsgruppe Finanzen

FunktionsgruppeBeauftragtenwesen

Funktionsgruppe Stabsfunktionen

SummeEinsparpotenzial

Analyseraum

Maximum

33,2

Das Einsparpotenzial in den betrachteten Funktionen beträgt zwischen ca. 600 und 701 Mio. EUR p.a. – größte Blöcke aus MarktunterstützungEinsparpotenziale in Mio. EUR p.a.1

in Mio. EUR

135,2 77,2

87,6 6,1 20,9 Einsparpot.

600,0

1.827,0(Gesamt: 6,0)

239,7

1.227,0

7,4 27,9

38,0

269,6 154,199,6

104,7Einsparpot.

701,2

1.125,8

Marktunterstützung Aktiv Passiv

1.827,0(Gesamt: 6,0)

1 Personalkosten + 15% Sachkostenzuschlag


Masterplan

Zielsetzung und Aufgabenverteilung eines aus den Ergebnissen des Projektes folgenden Masterplans

Verbandsrat BVR

Handelnde Einheiten

„Lenkungsausschuss“ Projektmanagement:laufende Pflege, Fortschreibung,

Controlling

Umsetzungs-verantwortung

Überführung der aufgezeigte Doppel-arbeiten und der Maßnahmen zur Erreichung der Synergieeffekte in einen controllingfähigen Umsetzungsplan

Lieferung eines wirksamen Instruments an den beauftragenden Verbandsrat, um Transparenz über Umsetzungsfortschritte und erreichte Ergebnisse sicherzustellen

Definition von Verantwortlichkeiten zur Befüllung und zur laufenden Pflege und Fortschreibung sowie Vereinbarung von Reportingpflichten

Zielsetzung Aufgabenverteilung

Fest definierte Ansprechpartner in den

einzelnen Einheiten


BVR, Ortsbanken, Zentralbanken, Rechenzentralen

Vorschlag eines Masterplans

Modul 1

Modul 2

Modul 3

Modul Konkrete Handlungsvorschläge VerantwortlichHandlungsfeld/Kategorie

Potenzial

Umsetzung

Umsetzung

Projektcontrolling

Konzeptentwicklung

Umsetzung

Konzeptentwicklung

Fortsetzung der Fusion bei Zentralbanken und Beseitigung der Redundanzen bei Tochterunternehmen und Beteiligungen

Aufnahme von Fusionsverhandlungen bei den Rechenzentralen (für das erste Halbjahr 2009 geplant)

Implementierung einer übergeordneten Evidenzzentrale zum Controlling der gehobenen Einsparpotenziale

Entwicklung eines verbundweiten Vorgehensmodells für Bündelungsaktivitäten in den Regionen

Umsetzung des erarbeiteten Vorgehensmodells durch konkrete Unterstützung der Ortsbanken bei der Bildung regionaler Center

Hebung der Synergiepotenziale durch eine klare Aufgabenverteilung im Sinne einer optimierten Zusammenarbeit aller genossenschaftlichen Verbände

Zentralbanken

Rechenzentralen

Verbandsrat, BVR

BVR, Orts-/Zentralbanken, Regionalverbände,RZ

Verbandsrat, BVR, Regionalverbände

100 - 120 Mio. EUR p.a.

100 - 150 Mio. EUR p.a.

Kein Zusatzpotenzial

600 – 700 Mio. EUR p.a.

6 – 9 Mio. EUR p.a.

UmsetzungAufbau der für die Umsetzung des Masterplans notwendigen Strukturen und Definition der Verantwortlichkeiten

Verbandsrat, BVRKein ZusatzpotenzialInfrastruktur

für Umsetzung Masterplan


Zielszenario zur Umsetzung eines Masterplans für alle 3 ModuleReduzierung der CIR des genossenschaftlichen FinanzVerbundes um bis zu 4,5 Prozentpunkte (allein) durch Abbau von Doppelarbeiten

Quelle: Konsolidierter Jahresabschluss des genossenschaftlichen FinanzVerbundes 2007

ZinsüberschussProvisionsüberschussLaufende ErträgeErtr. aus Gewinngemeinschaftenu. (Teil-)gewinnabführungsverträgenBruttoertrag

Allg. VerwaltungsaufwendungenAbschreibungen a. immaterielle Anlagegüter und SachanlagenBruttobedarf IST

Minimales SynergiepotenzialMaximales Synergiepotenzial

BruttobedarfSPmin

BruttobedarfSPmax

14.281 Mio. EUR5.387 Mio. EUR1.652 Mio. EUR

85 Mio. EUR

21.405 Mio. EUR

14.651 Mio. EUR1.004 Mio. EUR

15.655 Mio. EUR

806 Mio. EUR980 Mio. EUR

14.849 Mio. EUR14.675 Mio. EUR

Konsolidierter Jahresabschluss (Basis 2007)

21.405 Mio. EUR

Bruttoertrag Bruttobedarf IST BruttobedarfSPmin BruttobedarfSPmax

15.655 Mio. EUR 14.849

Mio. EUR14.675

Mio. EUR

CIR73,1%

Einsparpotenzial

ESPmin ESPmax

Modul 3

Modul 2

Modul 1 200 270

600701

69806

980

CIR69,4%

CIR68,6%

in Mio. EUR

Uwe FröhlichBundesverband der DeutschenVolksbanken und Raiffeisenbanken BVRSchellingstr. 410785 [email protected]

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4 Vortrag Uni-Muenster Frö 190109 · PDF fileGewerblicher KK-Kredit Privates KK (KK-Haben) ... Modul 1 Modul 3 Modul 2 ... 8.071 31.085 Ca. 69% der Gesamtmitarbeiter sind