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Steuerung von Kreditengagements bei derOstseeSparkasse Rostock

AK Mecklenburg-Vorpommern / Olaf Lüdtke

Controlling norddeutsch – Kurs halten

29. Oktober 2011, Stade

Folie 2

1. Kurzvorstellung

2. OstseeSparkasse Rostock in Zahlen

3. Risikofrüherkennung in der OstseeSparkasse

4. Gutes Controlling hilft Unternehmen und Bank

Steuerung von Kreditengagements bei derOstseeSparkasse Rostock

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1. Kurzvorstellung

Olaf Lüdtke

Beruflicher Stationen: Industriemeister fürElektrotechnik, Betriebswirt des Handwerks,Bankkaufmann, Dipl. Bankbetriebswirt (BA)

Seit 2000 Mitarbeiter der OstseeSparkasseRostock

Firmenkundenberater seit 2003

• Spezialkunden/Immobilien

• Kommunalkunden

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2. OstseeSparkasse Rostock in Zahlen

Branche: AllfinanzanbieterKunden: 300.000 in der RegionMitarbeiter: 726 an 41 StandortenEngagement: mehr als 2,1 Mio. für Spendenund Sponsoringmaßnahmen

Kreditvolumen:1,4 Milliarden EUR für Firmenkunden undPrivate BaufinanzierungDavon in 2010 über 87 Mio. für Unternehmenin der RegionDavon in 2010 ca. 185 Mio. an Privatkunden

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Kreditprozess allgemein

Anbahung einesKreditgeschäftesVerhandlungenPrüfung vonUnterlagen

Kredit-abschlussAuszahlungdes Betrages Rückzahlung

Schließen derBücher ggf.Neugeschäft

Anbahung

Monitoring zur Ent-wicklung des Kunden,Überwachung derVertragseinhaltung

EndeHaltedauerAbschluss

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Risikofrüherkennung als wichtigerBestandteil des Kreditprozess

Anbahung einesKreditgeschäftesVerhandlungenPrüfung vonUnterlagen

Kredit-abschlussAuszahlungdes Betrages Rückzahlung

Schließen derBücher ggf.Neugeschäft

Anbahung

Monitoring zur Ent-wicklung des Kunden,Überwachung derVertrgseinhaltung

EndeHaltedauerAbschluss

Risikofrüherkennung

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Thematische Verantwortlichkeit liegt bei der Spezialkundenbetreuung

•Schwerpunkt Früherkennung von Risiken bei laufendenKreditengagements

•Sachgebiet Spezialkundenbetreuung mit 7 Mitarbeitern

Softwareeinsatz zur Früherkennung risikobehafteter Kreditengagements

•Contas RiskControl L; ¼ jährliche Bewertung aller Kreditfälle durchSpezialkundenbetreuung

•OSPlus-Software; Einsatz durch Firmenkundenberater

3. Risikofrüherkennung als wichtigerBestandteil des Kreditprozess bei der OSPA

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• Prüfung der Sanierungsfähigkeit und –würdigkeit

• kurzfristige Risikoreduzierung für die Bank

• Reduzierung des Risikos durch gezielte Rückführung

• Verringerung des Obligos über aktive Unternehmenssanierung• Begleitung der Sanierung durch Intensivbetreuung für

Firmenkunden, Geschäftskunden, Baufinanzierung,Sonderaufgaben

• Ziel: Mögliche Schieflagen so früh wie möglich erkennen!

Wesentliche Aufgaben derSpezialkundenbetreuung

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Früherkennungsprozesse sollen alle Phaseneiner Unternehmenskrise abdecken

„Akute Frühwarnung“ Unverzügliches Agieren!

„Strategische Frühwarnung“ Rechtzeitiges Agieren!

Zunehm

ender

Gra

dder

Bedro

hung

FehlallokationFehldisposition

STRATEGISCHEKRISE

PRODUKT- UNDABSATZKRISE

ERFOLGSKRISE LIQUIDITÄTSKRISE AKUTE GE-FÄHRDUNG

* z.B. auf Basis Beraterwissen z.B. auf Basis Konto-, System- , Bilanzdaten

Andauernde Kapazitätsunterauslastung

Marktanteilsverluste

Ertragsrückgang

Liquiditätsmangel

Überschuldung/Illiquidität

Zusammenbruch

Umsatzrückgang

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Früherkennungsprozesse sollen alle Phaseneiner Unternehmenskrise abdecken

„Akute Frühwarnung“ Unverzügliches Agieren!

„Strategische Frühwarnung“ Rechtzeitiges Agieren!

Zunehm

ender

Gra

dder

Bedro

hung

FehlallokationFehldisposition

STRATEGISCHEKRISE

PRODUKT- UNDABSATZKRISE

ERFOLGSKRISE LIQUIDITÄTSKRISE AKUTE GE-FÄHRDUNG

* z.B. auf Basis Beraterwissen z.B. auf Basis Konto-, System- , Bilanzdaten

Andauernde Kapazitätsunterauslastung

Marktanteilsverluste

Ertragsrückgang

Liquiditätsmangel

Überschuldung/Illiquidität

Zusammenbruch

Umsatzrückgang

Sehr früh =>gute Chance auf

Turn a round

früh => alles istmöglich

Spät => hoheAnstrengung

nötig

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Gefährdende Veränderungen imUnternehmen• Änderung Rechtsform

(Haftungseinschränkungen) /

Gesellschafterwechsel

•Veränderungen im Zahlungsverhalten

(Lieferentenkredit statt sonst Skontozahler ,

Scheckreiterei)

•gefährliche Veränderungen im

Investitionsverhalten

•innerbetriebliche Probleme (Kurzarbeit,

Schadensfälle, Streit zwischen

Gesellschaftern/Geschäftsführung)

•Kündigung qualifizierter

Mitarbeiter/Mitarbeiterfluktuation

•nicht ausreichender Versicherungsschutz

•Sitzverlagerung/Betriebsaufspaltungen

•Steuerberaterwechsel

•Tod oder schwere Erkrankung verantwortlicher

Personen

Qualitative Risikoindikatoren

Verhalten beiKreditgesprächen/Absprachen•Abweichung zwischen avisiertem u.tatsächlichem Geldeingangszeitpunkt•Falschaussagen•keine oder verspätete Einreichung zugesagterUnterlagen

Markt-/Wettbewerbsumfeld•außergewöhnliche Konkurrenzaktivitäten•besonders negative Konjunkturaussichten inwichtigen Absatzmärkten•Nachfrageeinbruch•Wegfall von Großaufträgen/nachteiligelangfristige Verträge•wesentliche Sicherheitenverschlechterung

Privates Umfeld•Bekanntwerden von Betrugsfällen•Erbstreitigkeiten•private Probleme (Scheidung, juristischeKonsequenzen)•Veränderungen Entnahmepolitik

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Kriterium Aktiv erzwingt Mindestnote

GG 40 Tage o. Habenumsatz Ja Nein

Mahnstatus (> 25 Euro) Ja Nein

Kapitaldienstauslastung Ja Nein

Bonischlüssel >= 200 Ja Ja

Üzi mind. 3 x 30 T (in 365 Tagen) Ja Nein

Üzi mind. 1 x 60 T (in 365 Tagen) Ja Nein

Lastschriftrückgabe mangels Deckung Ja Nein

Scheckrückgabe Ja Nein

Üzitage Anzahl Ja Nein

rückläufige Habenumsätze (saisonbedingt, rollierenderVergleich mit Vorjahreszeitraum)

Ja Nein

Standardrating, Immorating, KK-Rating Ja Nein

Verbundbewertung von Risikoindikatoren

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13

Rating-Warnsignale

Quantitativ

Risikoindikatorenaus Konto- undSystemdaten

Qualitativ

Weitere qualitativeRisikoindikatoren

Rating-Warnsignale

Weiterequantitative

Risikoindikatoren

Watchlist

-starkgefährdet

-gefährdet

-auffällig

Vor-selektion

Abstimmung überkünftige

Betreuung

Abwicklung

Sanierung

Erstvorstellung

Intensiv-betreuung

Wieder-vorstellung

Datenerhebung/Monitoring Klassifizierung/Bewertung Intensivbetreuung

Normal-betreuung

Prozess der Betreuung von kritischenEngagements

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Handlungsoptionen

aktive SanierungAlle Mittel stehen der Bank zur Verfügungnach MARISK EinbindungUnternehmensberater

Konsolidierung (bei immobilienlastigenEngagements)„kein neues Geld“

Ausstieg aus EngagementAbwicklung innerhalb v. 1 Jahr –Kapitalschnitt zulässig

Stillhaltenweitere Begleitung des Engagements(z.B. mangels Alternativen)„jedoch kein neues Geld“

Steuerung bei kritischen Engagements

Trend:Anzahl kritischer Engagements sinktRisikoanforderungen an Kunden und Banksteigen

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Das Beispiel ist nicht zur Veröffentlichung bestimmt.

Beispiel RisikoengagementLebensmittelproduzent

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4. Gutes Controlling hilft Unternehmen undBank

Gutes Controlling hilft demUnternehmen weil:

Gefahren frühzeitig aufgezeigt werden =>Gegensteuern ist noch möglich

Fehlentscheidungen vermeiden werdenkönnen, z.B. Verträge über schlechteEinkaufskonditionen oder schlechteVerkaufsoptionen

Eine Datenbasis für Simulationen undSzenarien bei der Krisenbewältigung zurVerfügung steht

Es die Zusammenarbeit mit Bankenerleichtert und Kredite schneller zurVerfügung stehen

Gutes Controlling hilft der Bank weil

Unternehmen mit gutem Controllingweniger Fehlentscheidungen treffen

Benötigte Daten für Kreditanträge und dasMonitoring schnell zur Verfügung stehen

Eine Datenbasis für Simulationen undSzenarien bei der Krisenbewältigung zurVerfügung steht

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Steuerung von Kreditengagements bei derOstseeSparkasse Rostock

AK Mecklenburg-Vorpommern / Olaf Lüdtke

Controlling norddeutsch – Kurs halten

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