All about

Sourcing

Eine schlechte Organisationim Einkauf kostet Unter-nehmen bares Geld. Das

zeigt das Ergebnis der aktuellenUmfrage „Top-Kennzahlen im Ein-kauf“, die der BME e.V., Frankfurt,jährlich erhebt. Die Kennzahlen er-lauben den Nutzern den Vergleichmit den „Best in Class-Unterneh-men“ in der Beschaffung und er-möglichen Rückschlüsse auf dieQualität der Einkaufsorganisation.

Die Kosten pro Bestellvorgangdifferieren laut Studie zwischen denUnternehmen erheblich. Währendein durchschnittlicher Betrieb Kos-ten von rund 100 Euro für eineBestellung verursacht, betragen dieKosten bei den ineffizientesten Un-ternehmen pro Vorgang 200 Euro.Die Schlusslichter in der BME-Um-frage nutzen zudem elektronischeBestell- und Katalogsysteme kaumoder gar nicht. Die Automatisie-

rungsquote liegt bei diesen Unter-nehmen unter zehn Prozent.Auch im Bereich Materialkosten-

senkung gibt es erhebliche Unter-schiede. Der Durchschnitt spartjährlich rund drei Prozent an Mate-rialkosten ein. Ineffiziente Unter-nehmen reduzieren ihre Material-kosten mangels frühzeitiger Ein-bindung des Einkaufs in die Be-schaffungsvorgänge um maximalein Prozent.

ZeitarbeitViele Unternehmen nutzen dasInstrument Zeitarbeit. Der Ein-kauf von Zeitarbeitskräften er-folgt aber wenig systematisiert.Häufig leihen die Abteilungenund Bereiche ad hoc und unre-guliert Personal von Agenturenaus. Entsprechend groß sind dieEinsparpotenziale.

Seite 6

WachstumskursFrankfurt – Der deutsche Maschinen-und Anlagenbau traut sich im kom-menden Jahr weiteres Wachstum zu.Die VDMA-Volkswirte rechnen 2013mit einem Plus für die deutscheMaschinenproduktion von rund zweiProzent. Für das laufende Jahr 2012erhöhen sie die Prognose ebenfallsauf zwei Prozent.

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Nordsee-ÖlMünster – Seit 40 Jahren wird Öl ausder Nordsee gefördert. Nach einer Un-tersuchung des IWR gehen die Ölför-dermengen aus der Nordsee schnellerzurück als bisher gedacht. Im Jahr2011 wurden nur noch 124,7 Mio. tRohöl gefördert. Das ist der niedrigsteStand seit 30 Jahren und hat sich imVergleich zu 1996 halbiert.

Seltene ErdenChina – Die Zeitung China Daily be-richtet von regulatorischen Maßnah-men im Zusammenhang mit SeltenenErden in China. Das Land scheint nunzu versuchen, den Wettbewerb mitdiesen Rohstoffen zu beschränken, in-dem es eine Vielzahl kleiner Förderervom Markt verdrängt.

Binnen zehn Jahren steiger-ten die BRIC-Staaten Bra-silien, Russland, Indien

und China ihren Anteil an derWeltwirtschaftsleistung von 11 auf25 Prozent. Der deutsche Außen-handel mit diesen Staaten hat sichvon 1996 bis 2011 fast versieben-facht. Im Jahr 2011 führte Deutsch-landWaren imWert von 121,2 Mil-liarden Euro in die BRIC-Staatenaus, das waren 11,4 % der deut-schen Ausfuhren. Die Einfuhrenaus den BRIC-Staaten beliefensich 2011 auf 138,8 MilliardenEuro, was 15,4 % der deutschenEinfuhren entsprach.Durch das Entwicklungsdefizit

in diesen Ländern wurden enormeNachfrageschübe bei Konsum-und Industriegütern ausgelöst, waszu einem überdurchschnittlichenWachstum im letzten Jahrzehntführte. Nun ist der Aufholprozessweit fortgeschritten und dieWachstumsraten in diesem Staa-ten-Quartett schwächen sich ab. InChina zeigen die Konjunkturindi-katoren nach unten, Indien melde-te das schwächste Quartalswachs-tum seit vier Jahren, in Russlandstockt der Konsum und in Brasi-

lien schrumpft die Industriepro-duktion. Eine deutliche Abschwä-chung des Wachstums in Chinaund den anderen BRIC-Staatenwürde die deutsche Exportwirt-schaft stark treffen. Sinken dieAusfuhren, kommt der Ab-schwung oder es müssen neue Zu-kunftsmärkte erschlossen werden.Die Börsianer haben mit den

MIST-Staaten den Nachfolger für

die BRIC-Staaten bereits gefundenund zählen dazu Mexiko, Indone-sien, Südkorea und die Türkei. DieStaaten zeichnen sich durch gerin-ge Staatsverschuldung, hohe Ex-portraten und stabile Währungenaus. In Mexico wird nach Progno-sen der mexikanischen Zentral-bank zufolge die Wirtschaft 2012um bis zu 4,25 Prozent wachsen.Dabei spielt die Automobilindus-

trie eine entscheidende Rolle: 1,42Millionen Fahrzeuge hat Mexikoim ersten Halbjahr 2012 herge-stellt. Das Land hat zudem einegeringe Inflationsrate von 3,5 Pro-zent und verfügt über hohe Devi-senreserven. Indonesien überzeugtschon allein durch seine Größe.Nach China, Indien und den USAist es mit 238 Millionen Einwoh-nern das bevölkerungsreichsteLand der Erde. 2011 wuchs dasBIP um 6,5 Prozent auf 845,7 Mil-liarden US-Dollar. Analysten ge-hen in Südkorea von etwa 3,5 Pro-zent Wirtschaftswachstum aus.Zinssenkungen in China könntenSüdkoreas Wirtschaft nochmalsanheizen. Denn ähnlich wieDeutschland sind die Asiaten starkvon Exporten abhängig. Außer-dem punktet das Land mit einergeringen Arbeitslosenquote von3,2 Prozent. Für die Türkei sindWachstumsraten der Wirtschaftvon mehr als acht Prozent keinProblem. Hinzu kommen eine ge-ringe – am BIP gemessene –Schuldenquote von etwa 42 Pro-zent und ein minimales Haushalts-defizit von derzeit weniger als dreiProzent.

Risiko RohstoffePlanungsunsicherheiten, In-transparenz und hohe Markt-dynamik prägen heute denRohstoffeinkauf. Dies schaffteine Situation, die sich häufig ineinem reaktiven Marktverhal-ten äußert. Ein Rohstoffkompe-tenzzentrum bietet die Chance,Herr des Verfahrens zu werden.

Seite 12

LagerkostenUm Lagerkosten zu senken undgebundenes Kapital freizuset-zen, reicht der Blick auf dieLagerkosten alleine nicht aus,denn eine unzureichende Ver-sorgung mit Waren gefährdetdie Produktion. Drei bewährteInstrumente bieten Kostenvor-teile für Kunde und Lieferant.

Seite 16

SRMIm Einkauf ist Flexibilität gefor-dert. Der Wandel hat zu einerengeren Zusammenarbeit mitden Lieferanten geführt. Diessetzt eine unternehmensweiteInfrastruktur von Daten undProzessenmit einer durchgängi-gen informationstechnischenUnterstützung voraus.

Seite 8

25 Kennzahlen erlauben den Vergleich mit den „Best in Class-Unternehmen“S.22

Facebook & Co

Nicht für Einkäufer

Neue ZukunftsmärkteWachstumsraten in den BRIC-Staaten schwächen sich ab

Zukunftsmärkte liegen in den MIST-Staaten

Top-Kennzahlen im Einkauf

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Neu...

All about Sourcing 10/2012

News

inconso AG: Karrieresprung 3

TMHD: Nachfolger 3

Hannover Messe: Kernbereiche gestärkt 3

Rajapack: 500 Neuheiten 3

Hoffmann Group: Design 3

Schmolz + Bickenbach: Neue Führung 4

Cormeta/creditsafe: SAP-Mehrwert 4

Euro H1: Wichtige Änderungen 4

Beschaffungsprozess

Einsparung durch Bündelung 5

Zeitarbeit smart einkaufen 6

SAP SRM: Optimierte Beschaffung 8

Zuliefermarkt

Sicherheit und Wirtschaftlichkeit 10

Kompetenzzentrum Rohstoffe 12

Fakuma: Kunststoff trifft Markt 13

Das passende Rollgerüst 14

Logistik

Strategie: Lagerkosten senken 16

Gelungene Mischung 17

Mit Highspeed entlang der Lieferkette 18

Management

Datenmissbrauch: Betrieblicher Datenschutz 21

Chinesische Fachkräfte 21

Studie: Social Networks für Einkäufer 22

Service

Destatis: Außenhandel mit BRIC-Staaten 23

Logistik-Indikator: Markanter Dämpfer 23

Arbeitskosten: Hoher Anstieg 23

Rubriken

Messekalender 17

Kongress- und Seminarverzeichnis 17

Stellenangebote 19

Anbieterverzeichnis 20

Impressum 23

Garant-Produkte der Hoffmann Group ent-sprechen auch hinsichtlich ihres äußeren

Erscheinungsbildes höchsten Ansprüchen. Zudieser Entscheidung kam die Expertenjury derred dot awards 2012 und vergab die Auszeich-nung für höchste Designqualität an zwei Pro-dukte des Werkzeugspezialisten: Der Steck-schlüsselsatz gewann in der Kategorie ProduktDesign (Industrie & Handwerk) und der Quick-meter mit Klemmtaste erhielt den Preis für einegelungene Detaillösung. Insgesamt hatten Her-steller aus aller Welt 4.515 Produkte einge-reicht.

DesignHoffmann Group

Norman Memminger folgt als Geschäftsführer auf Matthias Fischer

NachfolgerTMHD

500 NeuheitenRajapack

Der Logistiksoftware-spezialist inconso AG

hat Dr. Oswald Römer in dieGeschäftsleitung berufenund mit der Leitung desStandorts Hamburg betraut.Das Hamburger Team ist ne-ben Themen der Fertigungs-logistik vorrangig für Mobile& Internet Systems sowie dieEntwicklung und Beratungfür Embedded Systems zu-ständig. Römer verfügt über30 Jahre Erfahrung in der IT-und Beratungsbranche beiUnternehmen wie CAP GEMINI oder der SESADeutschland GmbH. Nach seinem Physikstudi-um an der Universität Marburg und der Promo-tion an der Universität Hamburg begann er 1982bei SCS Scientific Control Systems in Hamburgseine Karriere als Berater und Projektleiter. 1991war er Mitgründer der Hamburger pdv Techni-sche Automation + Systeme GmbH und dort seit2004 als Geschäftsführer tätig. Die pdv TASwur-de im Mai 2012 von der inconso AG mit sämtli-chen Mitarbeitern übernommen.Seit März hat das Unternehmen mit Peter Roh-

de, Vertriebsbereichsleiter, und Jarrett Leesch,

International Business Deve-lopment Manager, auch zweineue Prokuristen. Peter Roh-de (47) ist seit 2004 in unter-schiedlichen Funktionen fürdie inconso tätig und verant-wortete u. a. Projekte fürSoftwareimplementierungenim Umfeld der AutomotiveBranche und bei Logistik-dienstleistern. Seit 2010 ist erVertriebsbereichsleiter für dieSoftwarelösungen rund umdas inconsoWMS Produkt-paket. Davor war der Ver-

kehrsfachwirt und ausgewiesene Logistikexpertein verantwortlichen Positionen in Spedition undIndustrie tätig.Jarrett Leesch (40) verantwortet seit 2008 bei

der inconso AG als International Business De-velopment Manager den Ausbau des internatio-nalen Geschäfts. Der gebürtige US-Amerikanerwar vorher bei der Ortec-Logiplan GmbH tätig.Er verfügt über langjährige Erfahrungen in denBereichen IT, Logistik und SAP.

Karrieresprunginconso AG

www.inconso.de�

Produktsortiment und Bereich Maschinen ausgebaut

Kernbereiche gestärktHannover Messe

Mit einer neuen Aufteilung stärkt die Han-nover Messe (8. bis 12. April 2013) ihre

Kernbereiche. Zur kommendenVeranstaltung er-halten einige Themen im Portfolio der HannoverMesse einen neuen Standort, um so den verän-derten Marktanforderungen gerecht zu werden.Die Kraftwerkstechnik wird künftig im Zentrumder Energy präsentiert und nicht mehr als eigeneMesse ausgerichtet. Zum anderen rücken dieAussteller der Coilwinding-Industrie näher anihre Kunden, indem sie im direkten Umfeld ihrerAbnehmer-Branchen platziert werden.

Aussteller mit starkem Fokus auf die Trans-formatoren- und Generatoren-Hersteller findenihren Platz innerhalb der Energy. Aussteller mitstarker Ausrichtung auf die Elektromotoren-Hersteller werden Teil der MDA – Motion,Drive & Automation. Und Aussteller, die sichals Zulieferer entlang der gesamten Prozesskettedes Zuliefermarktes verstehen, stehen in denHallen der Industrial Supply.

Neue Standorte für Kraftwerkstechnik und CoilTechnica

Norman Memminger istneuer Geschäftsführer

der Toyota Material HandlingDeutschland GmbH (TMHD).Der gebürtige Pforzheimer trittdamit die Nachfolge von Mat-thias Fischer an, der MitteFebruar dem Ruf an die Spitzeder europäischen Organisationgefolgt ist. Bereits in der Über-gangszeit leitete Memmingerdie Geschicke des Unterneh-mens interimsweise. Zuvorverantwortete der 49-jährigeden Bereich Business Soluti-ons für Toyota.Norman Memminger begann seine beruf-

liche Laufbahn als Diplom-Ingenieur bei derDaimler Benz AG. Sein Weg in die Flurförder-zeug-Branche führte 1995 über die SerowieckiStapler-Service GmbH. Seit 2001 alleinigerGeschäftsführer, baute er den ÖtisheimerBetrieb zu einem der drei größten ToyotaVertragshändler in Deutschland aus. Nach derÜbernahme von Serowiecki durch TMHD wur-de Norman Memminger 2007 zum Regional-leiter für die Region Süd und Mitglied derGeschäftsleitung ernannt. Als Leiter Business

Solutions zeichnete er seit2009 für das Miet- und Ge-brauchtgeschäft sowie alleWerkstätten in Deutschlandverantwortlich. Mit der Ernen-nung Matthias Fischers zumneuen Präsidenten von ToyotaMaterial Handling Europe(TMHE) übernahm er imFebruar 2012 interimsweisedie Geschäftsleitung. NormanMemminger wurde 1963 inPforzheim geboren, ist verhei-ratet, hat zwei Kinder.Durch leitende Funktionen

auf Händler- und Unternehmensseite hat Nor-manMemminger das Erfolgskonzept des dualenVertriebs in Deutschland verinnerlicht, äußersterfolgreich gearbeitet und zuletzt bewiesen,dass er die deutsche Ländergesellschaft führenkann, so Hans van Leeuwen, Chairman of theBoard und Executive Vice President Marketing& Sales bei TMHE. Die Toyota Material Hand-ling Deutschland GmbH ist der Vertreter derToyota Industries Corporation in Deutschland.

Die Rajapack GmbH, Tochter der RAJA-Gruppe, Europas Marktführer im Bereich

des B2B-Versandhandels für Verpackungslösun-gen, führt im neuen Hauptkatalog 5.500 Artikelim Sortiment. Rund ums Lagern, Kommissio-nieren, Verpacken, Versenden und Transportie-ren werden 500 Neuheiten präsentiert. Diese fin-den sich insbesondere in den Bereichen Kartona-gen, Beutel, Füll- und Polstermaterialien sowiebei Produkten für den Spezialbedarf. Auch dasMaschinenangebot wurde erheblich erweitertund das Label „Rajasystem“ für besonders effi-

ziente Maschinen eingeführt. Mit zahlreichenRegenerat-Produkten aus recycelten Materialienbietet Rajapack zudem vermehrt Alternativen inBezug auf Nachhaltigkeit.Mit seinen 404 Seiten enthält der neue Kata-

log eine erweiterte Auswahl an Spezialproduk-ten, die gerade für den deutschen Markt relevantsind. Bereits seit 30 Jahren ist die Luftpolster-Versandtasche Teil des Sortiments.

www.de.red-dot.org�

www.rajapack.de�www.hannovermesse.de�

Norman Memminger, neuer

Geschäftsführer der TMHD

Dr. Oswald Römer, Geschäfts-

leitung inconso AG

www.toyota-forklifts.de�

Dr. Oswald Römer in der Geschäftsleitung

All about

Sourcing 301. Oktober 2012 News

News 01. Oktober 20124

All about

Sourcing

Ist es gerecht, wenn ein Arbeitnehmer, derweniger als 2500 € brutto verdient, nach

35 Arbeitsjahren eine Rente unterhalb derGrundsicherung erhält? Sollen also in Zu-kunft rund 70 Prozent der angehenden Ruhe-ständler erst einmal zum Sozialamt gehen?Nein, das ist nicht gerecht.

Ursula von der Leyen will bedürftigenRentnern helfen. Das ist gut. Aber wegen desRückgangs der berufstätigen Bevölkerungund der Zunahme der Rentenzahlen müsstenfür diesen Plan jene zahlen, die künftig selbstdeutlich niedrigere Rentenzahlungen beziehenwerden. Und warum das alles?

Volle Kassen werdenleer gemachtDer Wirtschaftswissenschaftler Wilfrid Schrei-ber sah bereits in seinem 1955 publizierten

Ulrich Abele,

Geschäftsführer Network Press Germany

Plan die Sicherung der nicht mehr erwerbstä-tigen Generation und der noch nicht erwerbs-tätigen Generation in einem übergreifendenZusammenhang. Dies kam im Konzept einer„Rentenkasse des deutschen Volkes“ zum Aus-druck, die sowohl für die Altersrenten als auchfür Kindheits- und Jugendrenten aufkommensollte. Doch bereits unter Adenauer wurden alsWahlgeschenk der weitsichtige Demographie-faktor des Schreiber-Plans gestrichen und hö-here Beiträge für Kinderlose abgeschafft. Seit-dem folgt die Sozialpolitik in schöner Regel-mäßigkeit dem Muster: Wenn die Kassen vollsind, werden sie leer gemacht – gegen jedeVernunft. Weil der demographische Wandelseit Jahrzehnten bekannt ist, ist die Sozialpoli-tik längst zum systemischen Risiko für unsereGesellschaft geworden.

Das Beispiel Rente lässt sich auch gut aufden Einkauf übertragen. Denn der Preisdruckerfordert eine Produktion zu immer geringe-ren Kosten. Ersetzt ein Einkäufer ein Bauteildurch ein günstigeres, wird das die Geschäfts-leitung erfreuen. Wird aber ein Bauteil, dassich seit Jahren bewährt hat und in großenStückzahlen verbaut wurde, durch ein neues,kostengünstiges Bauteil ohne Langzeiterfah-rung ersetzt und genügt dieses dann nicht denspezifischen Anforderungen und geht kaputt,könnte das zu Regressansprüchen und Image-verlust führen. Die Folgen hätte dann das Un-ternehmen zu tragen und nicht der verantwort-liche Einkäufer.

Messe für Indirekten EinkaufDer Indirekte Einkauf spielt in den meistenUnternehmen in Deutschland noch immereine untergeordnete Rolle. Aber gerade ausdem Indirekten Einkauf kommen alle Warenund Dienstleistungen, die im Betrieb ge-braucht werden, um effizient und effektivarbeiten zu können. In der Vergangenheit ha-ben die Unternehmen ihren Fokus auf dieOptimierung der direkten Beschaffungskate-gorien gelegt und hier einen gewissen Reife-grad erreicht. Jetzt gewinnt auch der Indirek-te Einkauf – das sogenannte "Non ProductRelated Sourcing“ – immer mehr an Bedeu-tung, denn gerade die Kosten und die Quali-tät in diesem Bereich bestimmen den Ge-schäftserfolg oft entscheidend mit. Wie istIhr Unternehmen in diesem Bereich aufge-stellt und was halten Sie von dem Vorhaben,eine Messe und einen Kongress für denIndirekten Einkauf – die IMEK – am 22. und23. April 2013 zu veranstalten? Wir freuenuns über Ihre Ideen und Anregungen unterredaktion@allaboutsourcing.de

Unser Ziel ist es, Sie als Leser medien-übergreifend mit relevanten Informatio-nen zu versorgen – über die Zeitung, dieWebseite www.allaboutsourcing.de, unse-ren 14-tägigen Sourcing-Newsletter oderauch Veranstaltungen wie die IMEK-Messe(www.imek-messe.de) sowie Dialogforen(www.einkaufimdialog.de) zu interessantenEinkaufsthemen.

Der SAP Channel Partnercormeta und die inter-

nationale WirtschaftsauskunftCreditsafe haben eine Partner-schaft für integrierte Firmen-Bonitätsauskünfte in SAP ge-schlossen. Ergebnis der Zu-sammenarbeit ist das neueAdd-on Creditsafe sprint.SAP-Anwender erhalten dieFirmenauskünfte der Credit-safe Group aus über 20 Län-dern jetzt direkt in ihr SAP-System. Creditsafe sprint greiftonline auf die Creditsafe-Datenbank zu und liefert dieDaten in die vorhandenenERP- oder Credit Manage-ment-Programme. Eine benut-zerspezifische oder benutzerübergreifende Aus-kunftsverwaltung ist inklusive.

Technisch möglich ist der Link zur Business-auskunft ab SAP Release 4.7. Das SAP Add-onlegt alle Daten zentral im Debitorenstamm desSAP-Systems an und archiviert sie mit passen-den Reports. Zeitkritische Bonitätsprüfungs-prozesse werden durch Ampelfunktionen undstrukturierte Daten samt Chronologie unter-stützt. Auf Wunsch können Anwender auch

Workflow, E-Mail oder SAP-Mail einbinden.

Und so arbeiten die Userin der Praxis: Die Fachabtei-lungen können über die Such-maske die gewünschten Un-ternehmen aufrufen. Nameund Anschrift fließen aus denSAP-Stammdaten ein. BeiNeukunden genügt ein Knopf-druck zur Anlage der Stamm-daten. Notizen, wie etwa per-sönliche Erfahrungen, lassensich direkt zu den Auskunfts-daten erfassen. Ein Nach-tragsservice überwacht Verän-derungen bei den Wirtschafts-auskünften, der Credit Mana-ger wird automatisch infor-

miert. Das Add-on lässt sich zudem so einstellen,dass veränderte Auskünfte automatisch direkt inSAP übertragen werden. Außerdem lassen sichbei Bedarf zum Beispiel verschiedene Debito-ren, Kreditoren oder Geschäftspartner zu einerAuskunftsanfrage verknüpfen.

SAP-MehrwertCormeta/creditsafe

www.schmolz-bickenbach.de�

Susanne Peiricksist neue CEO der

Schmolz + Bicken-bach Europe GmbHund verantwortet indieser Position sämtli-che Aktivitäten der 18europäischen Distri-butionsgesellschaften.Peiricks sieht den Fo-kus der Unterneh-mensaktivitäten wei-terhin in der strategi-schen Vernetzung dereinzelnen Lagerstandorte und der länderspezi-fischen Anpassung des Produktportfolios. Da-rüber hinaus ist es ihr Ziel, den europaweitenVertrieb der Spezialstahlprodukte der konzern-eigenen Werke auf über 70 Prozent zu steigern.

Nach ihrem Studium der Betriebswirtschafts-lehre startete Susanne Peiricks ihre Stahl-Karrierebei Klöckner als Geschäftsführerin zweier italie-nischer Tochtergesellschaften. Für die Schmolz +Bickenbach Gruppe ist sie seit 2002 als DirektorinVertriebssteuerung und Marketing tätig. Zudemstand Peiricks bereits seit 2009 der Schmolz +Bickenbach Europe GmbH als COO vor.

Die Schmolz + Bickenbach AG ist weltweitein führender Anbieter im Bereich Stähle undWeltmarktführer bei nichtrostenden Langpro-dukten.

Die EURO H1 hat sichin Europa millionen-

fach bewährt. Seit 1993 istsie der Standard in der Le-bensmittelbranche und derführende Ladungsträger inder Fleischindustrie. Mitder Einführung des neuenGS1-Qualitätssiegels tretenwichtige Änderungen inBezug auf die standardisier-te und im offenen Pooltauschfähige EURO H1 inKraft: So wurde das Anforderungsprofil nachden neuen GS1 Qualitätskriterien umfassendüberarbeitet. Es präzisiert und erweitert die be-reits hohen Qualitätsanforderungen aus dem bis-herigen EHI-Anforderungsprofil. Gemeinsammit Anwendern, Fachverbänden aus der Fleisch-branche sowie Herstellern von Mehrweg-La-dungsträgern wurden strengere Vorgaben an dieKonstruktion und Materialauswahl formuliert,um die Stabilität, Haltbarkeit und Hygiene deserfolgreichen Ladungsträgers konsequent zuverbessern und seine praxiserprobte Leistungs-fähigkeit erneut zu steigern.

Das neue GS1-Anforderungsprofil löst dasbislang vom EHI Retail Institute e.V. herausge-gebene Anforderungsprofil vollständig ab. Zu-

künftig werden EURO H1Paletten nicht mehr mitdem EHI-Zeichen, sondernmit dem neuen GS1 Logogekennzeichnet. Der EHI-Standard bleibt jedoch auchweiterhin tauschfähig.

Ein strengeres Zulas-sungs- und Überwachungs-verfahren zur Einhaltungdes erweiterten Qualitäts-standards bietet zukünftigmehr Schutz vor Paletten

minderer Qualität oder Plagiaten, die in der Ver-gangenheit immer wieder die logistischen Ab-läufe und den Palettentausch gestört haben. Die-se können künftig auf einen Blick identifiziertund aussortiert, bzw. sofort an den Absender re-tourniert werden.

So tragen ab dem 15.10.2012 alle EURO H1Paletten des zertifizierten PalettenherstellersCraemer eine Zulassungsnummer sowie das gutsichtbare GS1 Logo. Damit erkennen Anwenderauf einen Blick, dass die Paletten den neuestenQualitätsanforderungen entsprechen.

Wichtige ÄnderungenEURO H1

Neue GS1 Qualitätskriterien lösen das EHI-Anforderungsprofil abPartnerschaft für integrierte Firmen-Bonitätsauskünfte

Generation ErblastSystemisches Risiko für unsere Gesellschaft – Stellenwert des Indirekten Einkaufs

Editorial

NeueFührung

Schmolz + Bickenbach

Susanne Peiricks, neue

CEO der Schmolz +

Bickenbach Europe

www.gs1-germany.dewww.craemer.com�www.cormeta.de

www.creditsafede.com�

Goran Filipovic, Geschäfts-

führer Creditsafe Deutschland

Euro H1-Palettenfuss mit Zulassungs-

nummer und GS1-Logo

5Beschaffungsprozess

Softwarelösungen›› Ausschreibungen und Auktionen›› Spend Management›› Lieferantenmanagement›› Vertragsmanagement

Beratungsleistungen›› High Definition Sourcing Projekte›› Spend und Warengruppen Analysen›› Compliance Monitoring, CSR Reporting›› Supplier Quality Management

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HeuteMünchen, morgen London, übermorgen NewYork.Mitarbeiter von großen, mittelständischen aber auchkleinen Unternehmen sind in der ganzen Welt unter-

wegs. DieAnsprüche der Unternehmen an die Mitarbeiter steigenstetig und für diese wiederum stehen beruflicher und persönlicherErfolg im Vordergrund. Unternehmen streben nach mehr Effi-zienz und Kontrolle und der moderne Arbeitnehmer assoziiertseine Zufriedenheit amArbeitsplatz mit gewisser Freiheit und Ei-genverantwortlichkeit.

Wie stellen Unternehmen sicher, dass die Zufriedenheit undEffizienz der Mitarbeiter gesteigert und gleichzeitig kosteneffi-ziente Ergebnisse erzielt werden? In welchen Bereichen kannman den Gürtel enger schnallen, ohne dabei die Leistung undQualität des Unternehmens zu mindern? Der Bereich der Ge-schäftsreisen stellt mitunter den drittgrößten Kostenfaktor inUnternehmen dar. Deshalb ist es gerade im Einkauf von Reise-dienstleistungen ausschlaggebend, dass – neben einem schnellenund effektiven Ablauf der Reisebuchung – messbare Einsparun-gen der Reisekosten erzielt werden.

Einen Überblick über potentielle Einsparungen erhält man zu-nächst durch die klare Übersicht der entstandenen Reisekosten.Nur durch Transparenz im Travel Management können die Ver-antwortlichen die Erfolge der Geschäftsreisen messen und derenNotwendigkeit rechtfertigen. Schlanke Prozesse entstehen durchdie Bündelung der Reiseleistungen über einen dedizierten Ge-schäftsreiseanbieter. Diesen Grundsatz vertritt Florian Storp, Ge-schäftsführer der Egencia GmbH, dem Geschäftsreisearm derExpedia Inc., in München: „Die Tatsache, dass viele Unterneh-men ihre Reiseleistungen noch über unterschiedliche Wege bu-chen, führt dazu, dass die nachgelagerten Prozesse, wie die Mes-sung der Einsparungspotentiale und des ROI (Return on Invest-ment) weit weniger strukturiert ablaufen können bzw. nur mitviel Aufwand stattfinden. Die Bündelung aller Buchungen übereinen dedizierten Reisemanagement-Anbieter sorgt dafür, dass –nahezu auf Knopfdruck – Übersicht und Kostentransparenz in

das Travel Management ge-bracht werden.“

Um Buchende zu un-terstützen, die Ausgaben stetsim Blick zu haben, sindPreistransparenz bei den ge-wünschten Leistungen wieFlug, Hotel, Bahn und Miet-wagen sowie die Implemen-tierung von einfachen Regelnim Buchungsprozess in Formvon Reiserichtlinien notwen-dig. Der Klarheit wegen soll-te darauf geachtet werden,dass möglichst viele Abläufe

wie z. B. Genehmigungsfahren, Reportings, Rechnungsabwick-lung sowie Abrechnungsprozesse, Sicherheitsmanagement undmobile Funktionen in einer Plattform integriert sind. Denn einfa-che Abläufe sowie der schnelle Zugriff auf Daten sind dieSchlüssel zur Optimierung eines Reisebudgets. „Wir sind stolzdarauf, dass wir mit unserem eigenen Online-Buchungstool undder Unabhängigkeit von Drittanbietern die Möglichkeit haben,Produkte und Funktionen dem Anspruch des Marktes schnellanzupassen“, erläutert Storp. „So sind Reiserichtlinien selbstadministrierbar und auch das Reporting ermöglicht nur die Datenzu filtern, die man wirklich benötigt. Darüber hinaus sind wir dereinzige Anbieter mit einem integrierten Traveller Tracking Si-cherheitstool, welches die Lokalisierung der Reisenden imNotfall erlaubt und all unseren Kunden kostenlos zur Verfügungsteht.“

Die großen Anbieter für das Reisemangement in Deutschlandbieten in der Regel den „Rund-um Service“ für ein Unterneh-men, welches einen durchgehenden Travelmanagement Prozess

anstrebt. Von der Planung bis zur Buchung der Reise über dieDurchführung bis hin zur Rechnungstellung und Abrechnung,können alle Vorgänge online, teilweise sogar über das Mobiltele-fon durchgeführt und Daten können unabhängig von Ort und Zeitabgerufen werden. Beim Stichwort mobile Funktionen machtFlorian Storp eine ganz klare Aussage: „Wir empfehlen TravelManagern, den Reisenden Smartphones zur Verfügung zu stellen.Nur so kann man auch von unterwegs auf alle wichtigen Reise-daten zugreifen. Egencia ergänzt den interaktiven Reiseplan aufdem Telefon zusätzlich noch mit Reisemeldungen und Warnhin-weisen, die über die eigene App abrufbar sind. Darüber hinausarbeiten wir mit Hochdruck an der Buchungsmöglichkeit überdas Mobiltelefon“, so Storp.

Die Technologie wird in Zukunft weiterhin eine große Rolleimmodernen Reisemanagement spielen und die Entwicklung vorallem im Bereich der mobilen Anwendungen schreitet schnellvoran. Was somit weiterhin im Vordergrund stehen muss, ist derpersönliche Service, den die Geschäftsreiseanbieter den Unter-nehmen zur Verfügung stellen. Professionelle Unterstützung beiden operativen Buchungsprozessen der Reisenden und Reise-koordinatoren sowie einschlägige Betreuung und Beratung derTravel Manager, sind weitere tragende Säulen eines erfolgrei-chen Reisemanagement.„Wir pflegen eine sehr enge Beziehung zu unseren Kunden,“ soFlorian Storp. „Durch die regelmässigen Kundenbesuche undEvents haben wir persönlichen Kontakt zu allen Travel Mana-gern und jedes Unternehmen hat sein eigenes Serviceteam undsomit konstante Ansprechpartner.“

Werden innovative, benutzerfreundliche Technologie undhochwertiger, persönlicher Kundenservice vereint, ist man naheam perfekten Travelmanagement. Diese Eigenschaften könnensich aber nur dann positiv auf die Bilanzen auswirken, wenn Un-ternehmen ihre Mitarbeiter dazu anhalten, die Richtlinien in Be-zug auf die Reisebuchungen einzuhalten. Sobald Reiseleistungenüber verschiedene Kanäle getätigt werden, nimmt der adminis-trative Aufwand für das Unternehmen zu und der Überblick überdie Reisekosten ab. Auch für den Reisenden wird das Abrufender Reisedaten schwieriger, vor allem, wenn er unterwegs ist.Sobald alle Reisen aus einer Hand erfolgen, steigt der Komfortund die Sicherheit für den Reisenden sowie die Kostentrans-parenz und die Möglichkeit zur Generierung neuer Einsparungs-potentiale im Unternehmen. Isabell Seibt

Einsparung durchBündelung

Travel Management

Geschäftsreisen sind hoher Kostenfaktor – Transparenz hilft Erfolge zu messen

Verantwortliche wollen Erfolge von Geschäftsreisen messen

Florian Storp, Geschäftsführer

Egencia Deutschland

Link-Tipps

www.egencia.de

www.carlsonwagonlit.de

www.airplus.com

www.bcdtravel.de

Beschaffungsprozess 01. Oktober 20126

All about

Sourcing

Viele Unternehmen nutzen das Instru-ment Zeitarbeit, um im Personalbe-reich flexibel zu sein. Dies ist heute

für viele Unternehmen eine Erfolgsvorausset-zung – speziell in wirtschaftlich unsicherenZeiten. Entsprechend boomt die Zeitarbeit. Invielen Unternehmen erfolgt der Einkauf vonZeitarbeitskräften aber wenig systematisiert.Entsprechend groß sind die Einsparpotenziale,die hier ruhen. Häufig leihen die Abteilungenund Bereiche weitgehend ad hoc und unregu-liert Personal. Hierdurch entstehen unter ande-rem Mehrkosten. Diese könnten durch ein Sys-tematisieren und Optimieren der Beschaffungvon Zeitarbeitskräften durch den Einkauf ver-mieden werden. Um dieses Ziel zu erreichen,sollte sich der Einkauf intensiv mit folgendensechs Fragen befassen:

Frage 1: Was will derinterne Kunde erreichen?Zeitarbeitskräfte werden unter anderem enga-giert• zur Reduktion der Personalkosten durch denEinsatz von kostengünstigerem Personal,• zur Steigerung der Leistungsfähigkeit durchqualifizierte Zeitarbeitskräfte,• zur Flexibilisierung des Personalpools, umauf schwankende Auftragslagen besser rea-gieren zu können,• zur Vermeidung einer aufwendigen, kosten-intensiven Suche nach geeignetem Personalund• zur Minderung des Arbeitgeberrisikos.

Die internen Kunden nach ihren Zielen zu be-fragen und den Einkaufsprozess entsprechendzu steuern, ist das Prinzip einer erfolgreichenPersonalentleihung.Angenommen, das Ziel der internen Kunden

lautet Kostenreduktion. Dann muss der Ein-kauf sicherstellen, dass die ZeitarbeitsagenturBudget-schonendes Personal anbietet. Das giltes auch vertraglich zu fixieren. Meldet der in-terne Kunde hingegen einen Bedarf an hochqualifiziertem Personal, dann muss dieses zurVerfügung gestellt werden. Und der Vertrag mitder Zeitarbeitsagentur? Er sollte auch objektiveMaßstäbe zur Kontrolle der angebotenen Qua-lifikationen enthalten.

Frage 2: Wie sieht das Kosten-gerüst des Entleihers aus?Viele Einkäufer konzentrieren sich beim Dre-hen an der Kostenschraube ausschließlich aufden prozentualen Gewinnaufschlag der Verlei-her. Dies ist ein Fehler! Denn die Agenturmar-ge beträgt – abhängig von der Qualifikation derZeitarbeitskraft – nur 7 bis 20 Prozent der Ge-samtkosten für eine geliehene Arbeitskraft.Wer allein die Gewinnmarge der Agentur sen-ken will, optimiert somit nur einen kleinen Teilder Kosten.Beim Versuch, Kosten zu sparen, sollte man

auch an anderen Stellen des Kostengerüsts an-setzen – zum Beispiel dem Gehalt/Lohn derZeitarbeitskraft, den Recruiting-, Trainings-und Weiterbildungskosten sowie den Over-headkosten der Zeitarbeitsfirma.Die folgende Tabelle bezieht sich auf die

Frage 4, und die Tabelle auf Seite 7 „WelcheHebel können wir für die Kostenoptimierungnutzen?“ auf Frage 3.

Zeitarbeit smart einkaufenHöveler Holzmann Consulting

Einkauf von Zeitarbeitskräften wenig systematisiert – Sechs Schlüsselfragen helfen

One Stop Shop: Geschäftsreisemanagement mit Egencia

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Wie können wir die Beziehung zu den Lieferanten gestalten?

Vorteile

• Geeignet für kleine Orga-nisationen mit homogenenBedürfnissen

• Überschaubare Geschäfts-beziehung

• Gute Response auf dieKundenbedürfnisse

• Zugang zu einem größerenPersonalpool

• In der Regel sehr guteKonditionen aufgrund derKonkurrenzsituation derLieferanten

• Vereinfachte Administration• StandardisierteManagementinformationenund -systeme

• Einsparungen durch Ver-handlungsmacht des MasterVendors

• Konsolidierung administrati-ver Abläufe wie Fakturierung,Banktransaktionsgebühren,etc.

• Strategischer Ansatz• Hohe Wahrscheinlichkeit, ge-eignetes Personal zu erhalten

• Interner Verwaltungsaufwandreduziert

• MSP betreut Rekrutierungs-prozesse, Personalmanage-ment und arbeitsrechtlicheFragestellungen

• MSP kann Entwicklung einereigenen „Arbeitgeber-Marke“(Karriereportal, Personalda-tenbanken, etc.) unterstützen

• Einige MSP bieten zusätzlicheigenes, fest angestelltes Per-sonal an

Beschreibung

• Ein-Lieferanten-Modell

• Begrenzte Anzahlan qualifiziertenLieferanten alsRahmenvertrags-partner, die Lebens-läufe potentiellerKandidaten bereit-stellen

• Master Vendor istHauptlieferant

• Sublieferanten(Second Tier) wer-den eingesetztsofern MasterVendor kein geeig-netes Personal zurVerfügung hat

• Ein MSP ist dieSchnittstelle zwi-schen Kunde undSecond Tier-Lieferanten(Sublieferanten)

• MSP ist nicht selbstals Lieferant tätig

• MSP-Personal über-wacht Second Tier-Lieferanten vor Ort

Vorteile

• Personalpool begrenzt• Wettbewerb und Ver-gleichbarkeit vonPreis/Leistung fehlen

• Administrativer Aufwandhoch

• Personalscreening auf-grund der Angebote meh-rerer Lieferanten relativzeitintensiv

• Anzahl der Rahmen-vertragspartner kann ingroßen Unternehmen kon-traproduktiv ansteigen

• Sorgsames Managementund hohes Vertrauen zwi-schen Kunde und Haupt-lieferant unentbehrlich

• Transparenz des Personal-pools durch Zwischen-schaltung des MasterVendors gering

• Unbeliebt bei Second Tier-Lieferanten, da diese in der„zweiten Reihe“ stehen

• In der Regel teurer als dieoben genannten Modelle

Modelle derZusammen-arbeit mit Zeit-arbeitsfirmen

Single Sourcing

PreferredSupplier Pool

Master Vendor

Managed ServiceProvider (MSP)bzw. Full Recruit-ment ProcessOutsourcing (RPO)

Im Einkauf von Zeitarbeitskräften ruhen große Einsparpotenziale

All about

Sourcing 701. Oktober 2012 Beschaffungsprozess

Frage 3: Welche Hebel könnenwir für die Kostenoptimierungnutzen?Beim Einkauf von Zeitarbeit steht für die Kos-tenoptimierung das gesamte Instrumentariumvon Einsparhebeln zur Verfügung. Diese gilt esjedoch an die Besonderheiten der Zeitarbeit an-zupassen.

Frage 4: Wie können wirdie Beziehung zu denLieferanten gestalten?Für das Gestalten der Beziehung zu den Liefe-ranten von Zeitarbeit gibt es vier gängigeModel-le. Deren Vor- und Nachteile gilt es im Einzelfallabhängig vom Bedarf und Budget abzuwägen.

Frage 5: Wie können wirdie Qualität bewerten undkontrollieren?Nach der Auswahl des geeigneten Modells unddem Einstieg in eine Geschäftsbeziehung mitdem Lieferanten steht die Qualitätskontrolleauf der Tagesordnung. Qualitätskontrolle be-deutet: Leistung messen mit klaren Maßstäben.Eine Balanced Scorecard bietet zum Beispiel

einen geeigneten analytischen Rahmen, umKosteneinsparungen mit Service- und Quali-tätszielen in Einklang zu bringen. Die Score-card erlaubt es auch, die Gewichtung der Leis-tungsindikatoren flexibel anzupassen, wennsich die Bedürfnisse der internen Kunden än-dern. Die gewählten Maßstäbe sind dem Liefe-ranten transparent zu machen.Mit jedem Lieferanten sollten feste Stunden-

sätze für die benötigten Jobprofile und Erfah-rungslevel festgelegt werden. Die Einhaltungder vereinbarten Stundensätze kann dann überdie Dimension „Kosten“ in der Scorecard ag-gregiert und vergleichend zu anderen Lieferan-ten dargestellt werden. So entsteht ein qualifi-zierter Überblick über angemessene Personal-preise. Agenturen, die über dem Marktdurch-schnittspreis liegen, sind schnell identifiziertund aus dem Rennen genommen.

Frage 6: Wie gewinnen wirdie internen Kunden?Damit die beschriebenen Maßnahmen erfolg-reich sind, muss die neue Vorgehensweise beimEinkauf von Zeitarbeit den internen Kundenkommuniziert werden. Alle wichtigen Ent-

scheidungsträger sollten möglichst früh insBoot geholt werden. Nur so lässt sich ein Um-gehen von Absprachen unterbinden.Die internen Kunden sollten zudem gegen

mögliche Direktansprachen durch andere Zeit-arbeit-Lieferanten gewappnet sein. Und bei al-len Aktivitäten ist die Rolle des internen Kun-den so darzustellen, dass klar ist: Er spielt beimGestalten des Recruitingprozesses die entschei-dende Rolle.Beim Gewinnen der internen Kunden spielen

auch die ausgewählten Lieferanten eine Schlüs-selrolle. Ein lieferantenseitiges Account-Team,das Seite an Seite mit den internen Kunden ar-beitet, führt nicht nur zu einer höheren Effi-zienz bei der Zusammenarbeit, sondern auch zueiner höheren Akzeptanz auf Seiten des inter-nen Kunden.

Fazit:Eine intensive Beschäftigung mit den sechsSchlüsselfragen der Zeitarbeit lohnt sich fürUnternehmen. Denn ein unbedachtes ad hoc-Vorgehen mit einseitiger Kostendrückerei derAgenturmargen führt zu unbefriedigenden Er-gebnissen. Ein strukturierter Einkauf hingegensenkt die Kosten und lässt die Zeitarbeit echtenMehrwert entfalten.Die Leistung des Einkaufsbereichs eines Un-

ternehmens wird an folgenden Faktoren ge-messen: den erzielten Kosteneinsparungen undder Servicequalität, die den internen Kundengeboten wird. Zwischen diesen beiden Zielgrö-ßen gilt es, beim Einkauf von Zeitarbeit dierechte Balance zu wahren. Bernhard Höveler

Welche Hebel können wir für die Kostenoptimierung nutzen?

Leiharbeiter an einer CNC-Maschine

Termin

• Erzielen Sie bessere Konditionen, indem Sie die Anzahl „Ihrer“Zeitarbeitsunternehmen reduzieren

• Vereinbaren Sie Volumenrabatte („Kick-backs“)

• Internes Preisbenchmarking: Vergleichen Sie die Preise und Konditionen,die unterschiedliche Verleiher für vergleichbares Personal an unterschiedlichenStandorten etc. von Ihnen verlangen

• Externes Preisbenchmarking: Nutzen Sie den Wettbewerb auf dem Zeitarbeitsmarkt,und lernen Sie in Ausschreibungen das Preisgefüge unterschiedlicher Zeitarbeits-unternehmen kennen

• Reduzieren Sie die Preise durch eine langfristige Kapazitätsplanung/Abnahmegarantievon Zeitarbeitskräften, um die Auslastung der Zeitarbeitsfirma zu erhöhen

• Überprüfen Sie Ihre Qualifikationsprofile für Zeitarbeitskräfte, und passen Sie diesean den wirklichen Bedarf an

• Überprüfen Sie das Verhältnis von „Aufsichts-Zeitarbeitskräften“ und „normalen“Zeitarbeitskräften, um die Kosten für teures Personal zu minimieren

• Verringern Sie den Einarbeitungsaufwand für neue Zeitarbeitskräfte durch kosten-effiziente Maßnahmen wie die Zusammenstellung von Welcome Packages, die allenotwendigen Unterlagen enthalten, etc.

• Reduzieren Sie Ihre Prozesskosten:• Einführung elektronischer Zeiterfassungssysteme• Automatisierter Bestell-/Rechnungsprozess durch eProcurement-Systeme

• Überprüfen Sie die Anwendbarkeit der vier Modelle zum effizienten Managementder Lieferantenbeziehungen:

• Single Sourcing• Preferred Supplier Pool• Master Vendor• Managed Service Provider

Einsparhebel ...

Volumen-konzentration

Preisbenchmarking

Spezifikations-optimierung

Optimierung dergesamten Wert-schöpfungskette(Supply Chain)

Restrukturierungder Lieferanten-beziehung

Bernhard Höveler

Dr. Bernhard Höveler ist geschäftsfüh-render Gesellschafter der HÖVELERHOLZMANN CONSULTING GmbH, Düssel-dorf. Diese auf das Einkaufsmanagementspezialisierte Unternehmensberatungunterstützt Unternehmen beim Identifi-zieren und Realisieren von Einsparpoten-tialen im Einkauf und beim Schaffen vonStrukturen und Abläufen, die ein profes-sionelles Beschaffungsmanagement er-möglichen. Der Diplom-Kaufmann undehemalige A.T. Kearney-Berater Dr. Bern-hard Höveler promovierte an der Univer-sität zu Köln und der University of Ne-braska (USA). Seine Dissertation wurdemit dem Wissenschaftspreis des Bundes-verbands für Materialwirtschaft, Einkaufund Logistik (BME e.V.) ausgezeichnet

www.hoeveler-holzmann.com

Der Sportsommer 2012 hätte soschön werden können – mit ei-

nem Pokal bei der Fußball-Europa-meisterschaft, einem Goldmedaillen-Regen für unsere Olympioniken oderwenigstens dem gelben Trikot in derTour de France. Bekanntlich ist darausaber leider nichts geworden. Zwar wa-ren unsere Sportler meistens relativweit vorne mit dabei, für das Sieger-treppchen reichte es dann letztlichaber doch zu selten. Hatten wirschlichtweg kein Glück? Waren wirnicht gut genug vorbereitet? Sollteman Doping gar legalisieren? Oderhat sich nur einfach wieder einmalbewahrheitet, dass jedes Team ebenimmer nur so gut ist wie seinschwächstes Glied?Verwunderlich wäre es nicht. Ein

Basware

Knebels Weltähnliches Bild zeigt sich schließlichtagtäglich auch in unseren Unterneh-men: Dort werden einzelne Geschäfts-bereiche abgehängt, weil sie keine of-fensichtlichen Kernprozesse abdecken.Gleichzeitig leidet daran aber derErfolg des gesamten Unternehmens.Damit wären wir nach dem Sport auchschon bei meinem zweiten Lieblings-thema – Purchase-to-Pay: Immer nochglauben zum Beispiel viele Unterneh-men ans Papier, und das, obwohl elek-tronische Rechnungen einfach einzu-führen sind und eine Vielzahl vonVorteilen bieten. Mehr Transparenz,schnellere Prozesse, geringere Kostengehören beispielsweise dazu. AndereLänder wie Finnland sind da schon we-sentlich weiter und holen sich bereitsseit Jahren den „e-Invoicing-Pokal“.Aber noch ist ja nicht aller Tage

Abend – vielleicht holt Sebastian Vet-tel ja doch noch den Sieg in der For-mel 1 und der FC Bayern München ge-winnt endlich einmal das Champions-League-Finale im kommenden Mai.Und was Purchase-to-Pay betrifft:Auch in der kommenden Ausgabewerde ich an dieser Stelle wieder eineLanze dafür brechen.

Manchmal kann das Leben so ein-fach sein ;-)

Ihr Carsten Knebel

Carsten Knebel, Business Manager

Procurement bei Basware

Advertorial

Unternehmen aller Branchen sucheneinfache Wege zu höheren Gewinnen.Im Rahmen dessen ist der Einkauf zu

einer Schlüsselfunktion im Unternehmen ge-worden, er bietet zahlreiche Einsparpotenzialeund hat somit großen Einfluss auf die Wert-schöpfung des Unternehmens. Seine zuneh-mend strategische Bedeutung in einer globali-sierten Geschäftswelt erfordert schnell und fle-xibel anpassbare Geschäftsprozesse. Eine fort-schreitende globale Arbeitsteilung sowie neueGeschäftsmodelle erfordern auch gerade imEinkauf größtmögliche Flexibilität, Transpa-renz und Koordination.In den letzten Jahrzehnten hat sich die Ar-

beitsweise der Einkaufsabteilungen bezüglichder operativen Beschaffungsprozesse wie auchhinsichtlich der Pflege von Lieferantenbezie-hungen stark verändert; man spricht hier vonder Evolution der Beschaffung (siehe Abb. 1).Einige Veränderungen beruhen direkt auf derGlobalisierung: Durch diese sind neue Ge-schäftsmodelle wie das Outsourcing oder dieBeschaffung von Ressourcen in Billiglohnlän-dern entstanden. Ein weiterer Grund für dieveränderte Arbeitsweise der Einkaufsabteilun-gen liegt in den Fortschritten der EDV wie z.B.der Entwicklung von ERP-Systemen (ERP =Enterprise Resource Planning, betriebswirt-schaftliche Anwendungssoftware zur Planungder Unternehmensressourcen). Ein weitererwichtiger Einflussfaktor stellt die Entwicklungdes Internets dar. Grundsätzlich hat der Wandelhin zu einer engeren Zusammenarbeit mit Lie-feranten geführt. Dies setzt eine unternehmens-weite Infrastruktur von Daten und Prozessenmit einer gleichermaßen durchgängigen infor-mationstechnischen Unterstützung voraus. Die-se Unterstützung bietet SAP Supplier Relati-onship Management (SRM).SAP SRM ist eine ganzheitliche Softwarean-

wendung der SAPAG, die Funktionalitäten zur

Abwicklung und Optimierung von Geschäfts-aktivitäten in den Bereichen Beschaffung undVerwaltung von Lieferantenbeziehungen anbie-tet. SAP SRM dient der Erweiterung der SAPERP-gestützten Beschaffungsprozesse über dieUnternehmensgrenzen hinaus. Aufgrund seinesFunktionsumfangs ist es die ideale Lösung fürgroße Unternehmen und internationale Groß-konzerne.SAP SRM bietet dazu umfassende Beschaf-

fungsfunktionen, die alle Prozesse im Zusam-menhang mit strategischem und operativemEinkauf, Vertragsverwaltung und der Zusam-menarbeit mit Lieferanten automatisieren, ver-einfachen und beschleunigen. Die Anwendungoptimiert Ihre Bezugsquellenfindungs- und Be-schaffungsprozesse, entlastet von Routineab-wicklung und schafft Freiräume. Mitarbeiterkönnen sich im Umfeld der Beschaffung aufstrategisch bedeutsamere Aufgaben konzentrie-

ren, die Reduzierung allgemeiner und adminis-trativer Kosten in den Fokus nehmen und dieEinhaltung betrieblicher wie gesetzlicher Auf-lagen besser im Blick behalten.Der Nutzen für ein Unternehmen durch eine

SAP SRM Lösung ist vielschichtig. Grundsätz-lich lässt sich zwischen Prozessverbesserun-gen/Effizienzsteigerungen und Vorteilen durchein besseres Preisniveau im Einkauf unterschei-den.

Nachfolgend einige Beispiele des Nutzen-potenzials einer SAP SRM Lösung:

Wettbewerbsvorteiledurch KosteneinsparungenKosteneinsparungen ergeben sich durch sämtli-che Funktionalitäten der Anwendung. ZumBeispiel durch sinkende Materialkosten durchunternehmensweite Einkaufsrichtlinien, mehr

Qualität und weniger Versorgungsrisiko durchoptimale Lieferantenauswahl, spürbarer Zeitge-winn auf Grund effizienterer Zusammenarbeitmit Lieferanten oder auch durch Einsparungenbei Transaktions- und Prozesskosten infolgeautomatisierter Beschaffung.

Effiziente undtransparente ProzesseWie bereits erwähnt ist der Faktor Zeit auch imEinkauf ein wesentliches Thema. SAP SRMhilft, die notwendige Zeit neben dem Tagesge-schäft zu finden, um sich auf das strategischeArbeiten mit Lieferanten zu konzentrieren oderdie höchste Aufmerksamkeit auf Projekte mithohem Beschaffungsvolumen zu lenken:• Das Bearbeiten von Anforderungen wird mi-nimiert, da der Großteil durch den Bedarfsträ-ger selbst über eine eProcurement Lösung ab-gewickelt wird.• Neue Lieferanten registrieren sich selbst aufden unternehmenseigenen Internetseiten.• Spürbarer Zeitgewinn auf Grund effizientererZusammenarbeit mit Lieferanten.• Die Auswertung komplexer Ausschreibungengeschieht quasi automatisch, da die Lieferan-ten die Antworten in ein vorgegebenes Rastereingegeben haben.

Aufgrund immer häufiger auftretender Unter-nehmenszusammenschlüsse kämpfen vieleEinkaufsleiter mit einer sehr fragmentiertenLandschaft von Einkaufssystemen. Ihre He-rausforderung ist es, diese Daten aus zum Teilweltweit verteilten Systemen auf eine gemein-same Basis zu bringen, um einen Überblicküber die globalen Einkaufsaktivitäten zu be-kommen. Hierbei ist eine Detaillierung in ein-zelne Warengruppen oder sogar Produkte uner-lässlich, um die strategischen Entscheidungentreffen zu können. Diese Möglichkeiten bietendie Grundlage, um Beschaffungsaktivitäten op-

Optimierte BeschaffungSAP SRM

Evolutionsstufen der Beschaffung

Im Einkauf sind Flexibilität und Transparenz gefordert

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Beschaffungsprozess 01. Oktober 20128

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Sourcing

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Sourcing 901. Oktober 2012 Beschaffungsprozess

timal auf die Felder auszurichten, die den größ-ten Erfolg versprechen.

Einhaltung von Prozessenund RahmenverträgenUm eine Standardisierung von Prozessen in ei-ner globalen Einkaufsorganisation zu gewähr-leisten, müssen alle Beteiligten mit einer ge-meinsamen Anwendung arbeiten und jederzeitZugriff auf alle relevanten Daten und Informa-tionen haben. Die Einhaltung der optimal aus-gehandelten Rahmenverträge stellt die Basisfür den Erfolg dar. Um diesen zu erreichen,muss allerdings sichergestellt werden, dassauch für alle passenden Beschaffungsvorgängedieser Rahmenvertrag verwendet wird. Nur soerreichen Sie eine maximale Verwendungsquo-te Ihrer Rahmenverträge.

Verbessertes Lieferanten-managementEine enge, strategische Zusammenarbeit mitIhren besten Lieferanten ist ein Schlüsselfaktorzum Erfolg. So werden gemeinsame Innovatio-nen gefördert und über einen engen Informati-onsaustausch können Lagerbestände reduziertwerden. Ein unternehmensweit standardisierterLieferantenmanagement-Prozess schafft zu bei-den Seiten Transparenz über Bewertungen undEntwicklungspläne.Nachdem jetzt bekannt ist, welchen Vorteil

die SAP SRM-Lösung bringt, ist es an der Zeit,die Funktionalitäten der Lösung im Detail zubetrachten.SAP SRM ist eine ganzheitliche Softwarean-

wendung, die es Unternehmen ermöglicht, alleoperativen Beschaffungsprozesse zu automa-tisieren. Dazu gehören folgende Themenbe-reiche:

Einkauf von Warenund DienstleistungenGrundsätzlich müssen Beschaffungsprozesseabhängig von der Beschaffenheit der einzu-kaufenden Produkte unterschiedlich gestaltetwerden. Hier unterscheidet man innerhalb der

Materialien zwischen indirekten Materialienund Direktmaterialien. Ebenfalls differenziertman anhand der Entstehung einer Bestellanfor-derung, entweder durch einen Benutzer imBereich Beschaffung per „Self-Service“ (Kern-funktionalität von SAP SRM) oder durch einexternes System in der „Plangesteuerten Be-schaffung“. Die Beschaffung von Dienstleis-tungen erfolgt abhängig von der Art der zu be-schaffenden Dienstleistung. Die Unterteilungerfolgt in die Beschaffung einfacher Dienstleis-tungen, die Beschaffung komplexer Dienst-leistungen und die Beschaffung von externemPersonal.

Finden vorhandener und Iden-tifikation neuer BezugsquellenEinkäufer haben das Ziel, den günstigsten undbesten Lieferanten zu finden – und zwar welt-weit. SAP SRM unterstützt Einkäufer dabei, dieAusgaben zu analysieren und Sourcing-Strate-gien individuell für jede Produktkategorie aus-zuarbeiten und zu verfolgen. Darüber hinaussorgt es mit Hilfe von durchgängig integriertenProzessen dafür, dass die verhandelten Kondi-tionen auch in den operativen Beschaffungs-prozessen genutzt werden.

KontraktverwaltungDas Verhandeln mit Lieferanten bringt wenig,wenn sich der operative Einkauf und die Liefe-ranten nicht an die ausgehandelten Konditionenhalten. Transparenz bieten hier zentralisierteIT-basierte Systeme zur Verwaltung von Ein-kaufskontrakten. Zum einen unterstützen sieden operativen Einkauf, indem diesem sämtli-che Informationen über Kontrakte zur Verfü-gung stehen; zum anderen bieten sie den strate-gischen Einkäufern die Möglichkeit, die Effek-tivität der verhandelten Konditionen zu über-prüfen, um gezielt in Bereiche eingreifen zukönnen, in denen die Verhandlungsergebnissenoch nicht optimal genutzt werden. Die Kon-traktverwaltung deckt somit alle Bereiche desKontraktmanagement-Lebenszyklus ab: Ver-waltung von Vertragsklauseln, Kontraktver-handlungen, Kontraktabruf, Überwachung vonKontrakten.

Integration der Lieferanten inoperative BeschaffungsprozesseDie systembasierte Einbindung von Lieferantenin die operativen Beschaffungsprozesse führtzu weniger Arbeitsaufwand auf Einkäufer- undLieferantenseite durch die Reduktion manuellerSchnittstellen, schnellere Prozesslaufzeiten,transparentere Prozesse, geringere Anzahl vonFehllieferungen und zur Minimierung des Ri-sikos einer Bedarfsunterdeckung. Zentrale SAPSRM Anwendungen zur Lieferantenkollabo-ration sind die Supplier-Self-Services (SUS)welche die Kollaboration entlang des gesamtenProzesses, von der Bestellung bis zur Rech-nung unterstützen.

Verwaltung vonLieferantenbeziehungenEine gut ausgewählte und abgestimmte Lie-ferantenbasis ist die Voraussetzung für deneffektiven Einkauf. Wichtig ist die kontinuier-liche Optimierung des Lieferantenportfolios,um eine sichere Versorgung mit qualitativhochwertigen Waren und Dienstleistungen zugünstigen Konditionen zu gewährleisten. DieseOptimierung erfolgt auf Basis eines iterativenProzesses, der aus den folgenden vier Phasenbesteht: Identifikation neuer Lieferanten, Eva-luierung und Weiterentwicklung existierenderLieferanten, Verwalten der Lieferantenbezie-hungen, Beenden unvorteilhafter Lieferanten-beziehungen.

KollaborativeAusschreibungsprozesseWenn für ein bestimmtes Produkt noch keinepassende Bezugsquelleninformation im Systemvorhanden ist, kann eine Ausschreibung ange-legt werden. Mit Hilfe dieser werden dannKonditionen und/oder Produktinformationensystembasiert bei mehreren Lieferanten ange-fragt. Aufgrund der hierdurch gewonnen Infor-mationen ist das Unternehmen in der Lage, diebesten Konditionen zu ermitteln und dadurchGeld zu sparen. Sparpotenzial bietet allerdingsnicht nur die Wahl des besten Gebots, sondernauch die Entlastung der Einkäufer durch diesystembasierten Ausschreibungen.

AusgabenanalyseZiel der Ausgabenanalyse ist es, die gesetzli-chen Rahmenbedingungen sowie unterneh-

mensweite Richtlinien und Ziele in Bezug aufdie Beschaffungsaktivitäten einzuhalten und zuüberwachen. Hierbei werden zum einen die un-ternehmensinternen Regeln und Richtlinienüberwacht, und zum anderen wird geprüft, obsich Lieferanten an Vereinbarungen in Bezugauf Konditionen und Vertragsbedingungen hal-ten. SAP SRM ist mittlerweile in der Version7.0 verfügbar - und dank seines mehr als zehn-jährigen Bestehens eine technisch und funktio-nal sehr ausgereifte Softwarelösung im Bereichder elektronischen Beschaffung und Verwal-tung von Lieferantenbeziehungen. Ein gewich-tiges Argument für die Nutzung von SAP-Soft-ware ist die hervorragende Integration mit wei-teren SAP-Komponenten. Dies ermöglichtstandardmäßig anwendungsübergreifende Ge-schäftsprozesse.Durch den effektiven Einsatz von SAP SRM

profitieren Sie von Wettbewerbsvorteilen durchKosteneinsparungen, effizienten und transpa-renten Prozessen, Einhaltung von Prozessenund Rahmenverträgen und einem verbessertemLieferantenmanagement. Julian Bradler

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Julian BradlerJulian Bradler ist Gründer und Geschäfts-führer der Bradler GmbH. Vor derenGründung im Jahr 2007 war Herr Bradler3 Jahre als Produktmanager bei der SAPAG und 4 Jahre als SAP SRM Consultantbei der SAP AG & Co. KG tätig. Noch heu-te hält er als Trainer für die SAP Universi-ty regelmäßig Schulungen zur Zertifizie-rung von SAP SRM-Beratern. Auch an derUniversität Mannheim hält er regelmäßigGastvorlesungen zum Thema SAP SRM.Des Weiteren ist er der Autor des offiziel-len deutschsprachigen Buches „SAP Sup-plier Relationship Management“ vonSAP-PRESS.

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Die Ansprüche an die Leistungsfä-higkeit von Maschinen und Anlagenin automatisierten Industrieprozessen

steigen kontinuierlich.

Der feine UnterschiedAuch die zugekauften Teile spielen dabei einemaßgebliche Rolle: Sie sollten Impulse gebenund dürfen auf keinen Fall Grenzen setzen.Das nachfolgende Beispiel zeigt, wie Energie-führungsketten an Fördereinheiten von Verpa-ckungsanlagen unter anderem höhere Verfahr-geschwindigkeiten ermöglichen. Das Unter-nehmen PCA Roboter- und Verpackungstech-nik mit Sitz in Leutershausen entwickelt undkonstruiert kundenspezifische Maschinen undAnlagen für die Bereiche Verpackung, Palet-tierung und Fördertechnik. Hohe Leistungs-fähigkeit und Verfügbarkeit stehen bei allenEntwicklungen im Fokus. Den Energiefüh-rungsketten kommt dabei eine wesentlicheRolle zu: Ohne Energieversorgung, Datenüber-tragung und Steuersignale durch die geführtenLeitungen würde denAnlagen Leben und Intel-ligenz fehlen. Bei den Förder- und Transport-systemen für Zustellaufgaben und die „Abho-lung“ zur weiteren Verarbeitung kommen oftlange Verfahrwege hinzu, auf denen schnellund flexibel die Ver- und Entsorgung – mitbzw. von Packgut – an unterschiedliche Pa-lettierstationen zu gewährleisten ist. Für dienötige Mobilität sorgen hier Verfahrwagen,die höchste Dynamik der Energieführungssys-teme mit Verfahrgeschwindigkeiten von bis zu4 m/sec erfordern.Zu den jüngsten Neuentwicklungen von

PCA gehören Förderanlagen, die mit schnelle-ren Antrieben ausgestattet wurden. Dem muss-ten auch die Energieführungsketten für dieVerfahrwagen gerecht werden, die mit einerGeschwindigkeit von bis zu vier Metern proSekunde unterschiedliche Bandabschnitte an-

steuern. Der Verfahrweg in diesen Anwendun-gen beträgt häufig bis zu 40 Meter; nach einerfreitragenden Länge von zwei bis zweieinhalbMetern gleitet das Obertrum der Energiefüh-rungskette entsprechend auf dem Untertrum.Trotz der hohen Beschleunigungen und Ver-fahrgeschwindigkeiten mit starker mechani-scher Beanspruchung sowie der gleitenden An-ordnung sind maximale Standzeiten und mini-male Geräuschentwicklung gefordert. Darüberhinaus muss die Lösung möglichst wirtschaft-

lich sein. Mit Vollkunststoffketten aus derUniflex Advanced-Serie bietet Tsubaki Kabel-schlepp eine Energieführung, die diesen An-sprüchen gerecht wird und die geforderten10.000.000 Zyklen über eine Lebensdauer vonsechs Jahren erfüllt. Gemäß den zu führendenLeitungen wird die Typenreihe 1455 mit einerlichten Innenhöhe von 26 mm und einer lichtenInnenbreite von 38 mm in der Bauart 030 mitaußen aufklappbaren und lösbaren Bügeln ein-gesetzt. Bei freitragender Anordnung lassensich Verfahrgeschwindigkeiten von bis zu10 m/sec und -beschleunigungen von bis zu50 m/sec2 realisieren. Dem Aspekt Geräusch-emission trägt eine interne GeräuschdämpfungRechnung, die für einen sehr leisen Ablauf derKette sorgt.

Kleine Teile, große WirkungEin weiterer, insbesondere wegen der gleiten-den Anordnung zu berücksichtigender Faktorist der Kettenverschleiß. Vergleichsweise simp-le, aber sehr wirkungsvolle Bauelemente schaf-fen hier Abhilfe: Gleitschuhe aus hochabrieb-festem Spezialkunststoff. Die Zubehörteilesind für Energieführungen mit mittleren undlängeren Verfahrwegen konzipiert und werdenan den Kettenbändern angesteckt, sodass diesebei gleitender Anordnung keinen direkten Kon-takt zueinander haben. Verschleiß durch dieReibung entsteht daher nur an den Gleitschu-hen, was die Lebensdauer der Energiefüh-rungskette verlängert. Bei Bedarf können dieGleitschuhe schnell gegen neue ausgewechseltwerden. Je nach Anwendungsfall entsteht imVergleich zum Kettentausch nur ein Bruchteilder Kosten beim Erneuern der Gleitschuhe. Zu-dem ist dies deutlich schneller möglich. Inner-

Energiekettensysteme

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halb kurzer Zeit ist die Energieführung wiederbetriebsbereit; Stillstandzeiten im Fall einesAustauschs lassen sich durch den Einsatz vonGleitschuhen reduzieren.

Günstiger Einstieg insCondition MonitoringBisher waren Condition Monitoring Systemefür Energiekettensysteme den Großanlagenvorbehalten. Mit dem Online-Überwachungs-system „PPDS basic“ (Push Pull Force Detecti-on System) von igus kann jetzt auch im allge-

meinen Maschinenbau und der Automatisie-rungstechnik die Überwachung von Energie-kettensystemen kostengünstig realisiert wer-den. In kritischen Anwendungen, bei denenlängere Ausfallzeiten durch Schäden reparatur-intensiv wären, kann PPDS basic für ein Mehran Sicherheit sorgen.

Bewährtes Prinzip vereinfachtDie elektronische Zug-/Schubkraftüberwa-chung für Energieketten mit Verfahrwegenvon vielen hundert Metern bewährt sich seitvielen Jahren in zahlreichen weltweit operie-renden Krananlagen und Anlagen zum Um-schlag von Massengütern. Ein permanenterSoll-/Ist-Abgleich und die optionale Not-Aus-Funktion verhindern Schäden am Energieket-tensystem. Eine Auswertung der über einenlängeren Zeitraum gemessenen Zug-/Schub-kraft-Werte erleichtert darüber hinaus die vor-beugende Wartung und Instandhaltung dergesamten Anlage. Bei Großanlagen erfolgtdie Kraftaufnahme über den sogenannten„schwimmenden“ Mitnehmer. Für kürzere undleichter befüllte Anlagen ist dieser jedochin der Regel unnötig und somit unwirtschaft-lich.

Das neue PPDS basic sorgt auch bei kürze-ren Verfahrwegen von deutlich unter 100 mfür einen erhöhten Sicherheitsstandard. DieKraftmessung erfolgt in diesem Fall durchein besonders kompaktes Kraftmess-Modul,das zwischen Mitnehmer und Anschlus-selement der Energiekette montiert wird. BeiBlockierung der E-Kette – beispielsweisedurch einen hineingefallenen Gegenstand –gibt PPDS basic wahlweise eine Alarm-Mel-dung ab oder veranlasst direkt eine Notab-schaltung des Systems. Somit kann ein um-fangreicher Schutz vor mechanischen Folge-schäden, wie beispielsweise Leitungsabrissen,in Energieketten-Anwendungen erreicht wer-den.

in der Praxis

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dungsfälle

WirtschaftlichkeitEinstieg ins Condition Monitoring

Durch stetige Überwachung der Zug-/

Schubkräfte kann bei Blockierung das

ganze System sofort abgeschaltet werden

11Zuliefermarkt

01. Oktober 201212

All about

Sourcing Zuliefermarkt

Kompetenzzentrum RohstoffeRisikomanagement

Durch Know-How-Bündelung Herr des Verfahrens bleiben

Planungsunsicherheiten, Intransparenzund eine hohe Marktdynamik prägenheute, in Zeiten von Globalisierung und

Internet, den Rohstoffeinkauf. Dies schafft eineSituation, die häufig sogar Großkonzerne vorwesentliche Herausforderungen stellt und sichin Folge oft in einem rein reaktiven Marktver-halten äußert. Die Einrichtung eines Rohstoff-kompetenzzentrums bietet jedoch, sowohl fürGroßkonzerne als auch für mittelständischeUnternehmen, die Chance, Herr des Verfahrenszu werden und zukünftig zu bleiben.

RohstoffkompetenzzentrumSchon die Absicherung von klassischen Roh-stoffpreisrisiken, z.B. in der Beschaffung vonIndustriemetallen und Erdölprodukten überVerfahren wie Hedging, erfordert ein ausge-prägtes Markt Know-how und sehr guteKenntnisse von Finanzinstrumenten. Richtigkompliziert wird es in der Praxis häufig aber,wenn Rohstoffe eingekauft werden, welche aufnichtliquiden Märkten gehandelt werden oderaber bei Produkten, welche stark von diesenRohstoffen beeinflusst werden. In diesen Fällenist eine sehr enge, bereichsübergreifende Zu-sammenarbeit im Unternehmen unverzichtbar,um fundierte Einkaufs- und Investitionsent-

scheidungen treffen zu können. Ein effektiverAnsatz, diese Zusammenarbeit zu organisieren,ist die Einrichtung eines Kompetenzzen-trums für Rohstoffe. Das Kompetenzzentrumbündelt das interne Know-how über Rohstoffe,Märkte und deren Verwendung im eigenen Un-ternehmen und stellt dieses Wissen den ver-schiedenen Fachbereichen und Unternehmens-teilen aufbereitet zur Verfügung. Des Weiterenwird das Kompetenzzentrum in kritische Pro-zesse der Supply Chain, wie zum Beispiel denProduktentwicklungsprozess und das Innovati-

onsmanagement, eingebunden. Die Leitungdieses Zentrums sollte ein crossfunktionalesTeam übernehmen, bestehend aus einem Ein-käufer, seinen direkten internen Kunden sowiewichtigen Stakeholdern, wie etwa den Expertenaus der Finanzabteilung, der Produktion oderdem Engineering. Die frühzeitige Einbindungdieses Teams hilft dabei, Rohstoffrisiken früh-zeitig zu erkennen und in erfolgskritischen Pro-zessen und Produkten mit geeigneten Instru-menten und konkreten Maßnahmen gegenzu-steuern.

Rohstoffreporting und -monitoringEin kontinuierliches Rohstoffreporting und-monitoring gehört zu den Kernaufgaben undbildet zugleich das Rückgrat des Kompetenz-zentrums für Rohstoffe. Die Aufgabe bestehtnicht nur darin, über die gesamte Versorgungs-kette hinweg weltweit Preis- und Marktinfor-mationen zu beschaffen und anschließend dieInformationen in die einzelnen Fachabteilun-gen weiterzutragen. Ziel ist es vielmehr, dieWirkungsmechanismen der kritischen Märktezu untersuchen und Indikatoren zu definieren,die bereits frühzeitig Hinweise auf zukünftigePreisbewegungen von fokussierten Rohstoffengeben können. Der Aufbau einer Informations-plattform und eines Expertennetzwerkes istdeshalb von zentraler Bedeutung für die Effek-tivität des Teams. In der Praxis wird häufig alserster Schritt ein Warenkorb besonders relevan-ter Rohstoffe und Produkte definiert und fürdiesen ein korrespondierendes Portfolio beste-hender sowie potentieller Lieferanten erstellt.Von dieser Plattform werden dann permanentPreise abgerufen und so wird mit der Zeit einNetz aus Preisinformationen geknüpft, welchesweitestgehend die reelle Marktentwicklung ab-bildet. Die Basis für ein tiefgehendes, faktenba-siertes Verständnis der Marktentwicklungen

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Sourcing 1301. Oktober 2012 Zuliefermarkt

wird durch die Ergänzung und Verknüpfungdes eigenen Datenschatzes mit Informationenvon Rohstoffbörsen, Markt- und Branchen-diensten, sowie statistischen Konjunkturdatengeschaffen.Erst durch diese Grundlagenarbeit wird es

für das Kompetenzzentrum möglich, z.B. mitdem Einkauf Preisindikatoren zu bilden undkontinuierlich zu verfolgen, Modelle für denEinsatz von Hedging-Instrumenten zu entwer-fen oder die für das eigene Unternehmen wirk-lich relevanten Rohstoffinformationen in einenInfo-Newsletter zu komprimieren, um Ge-

schäftsführung und Entscheider der Fachabtei-lungen zu informieren.

Chancen in der Wertschöpfungund ProzesscomplianceIn der zweiten Entwicklungsstufe des Kompe-tenzzentrums steht die Integration in die wert-schöpfenden Prozesse des Unternehmens imVordergrund. Hierbei sind insbesondere Be-schaffung, Produktentwicklung und das SupplyChain Management im strategischen Fokus.Jedoch sollten auch die Unternehmensplanungund das zentrale Risikomanagement nicht au-ßen vor bleiben. In diesen Prozessen gilt es zuidentifizieren, an welchen Punkten die strategi-schen Entscheidungen zu Beschaffung undRohstoffeinsatz getroffen werden und wo imAlltag rohstoffbezogene Preis- und Versor-gungsrisiken auftreten. Um die optimale Ein-bindung der Rohstoffexperten zu erreichen,sind an diesen Punkten die bestehenden Prozes-se anzupassen. Dafür muss den Prozessverant-wortlichen und allen Beteiligten gezeigt wer-den, welche Unterstützung und Mehrwert daskonzentrierte Rohstoff Know-how zur Errei-chung ihrer eigenen Ziele liefern kann. Einesolche klare Regelung ist unverzichtbar, wennin der Praxis schnell und strukturiert agiert wer-den muss oder der Erfolg sowie Misserfolg desUnternehmens maßgeblich durch Rohstoffe be-einflusst werden kann. Der Fokus liegt dabeiimmer auf der bestmöglichen Nutzung vonMarktchancen und auf der Identifizierung undSteuerung von Risiken. Operative Risiken sinddabei auf der Ebene des Corporate Risk Ma-

nagement zu konsolidieren. Dies ermöglichteine proaktive Steuerung von Risiken in derOrganisation, anstatt sie in internen Feuerwehr-einsätzen nur reaktiv zu bekämpfen.

Maßgeschneiderte Lösungenfür komplexe ProblemeNeben Themen wie Rohstoff-Monitoring undProzessoptimierung kommen die Experten desRohstoffkompetenzzentrums häufig auch zumEinsatz, wenn es um den Aufbau von komple-xen Entscheidungsmodellen im Einkauf oderVertrieb geht. So bergen beispielsweise sowohldie Beschaffung als auch der Verkauf von kom-plexeren Halbzeugnissen und Systemen häufighohe Risiken, welche ihre Ursache in schwan-kenden Preisen der verarbeiteten Rohstoffe ha-ben. Oftmals sind diese Risiken auf den erstenBlick schwer zu erfassen und werden erst durcheine Kostenstrukturanalyse quantifizierbar.Sind die rohstoffbasierten Preistreiber jedocherst einmal identifiziert, lassen sie sich im An-schluss weiter beobachten und mögliche Aus-wirkungen über Modelle in Zukunftsszenarienprognostizieren. Damit sind die Rohstoffrisikender Halbzeugnisse zwar weitestgehend transpa-rent, ohne die passenden Instrumente aber wei-terhin aktiv.Auch bei der Entwicklung der notwendigen

Strategien und Instrumente helfen die Mitglie-der und die Infrastruktur des Kompetenz-zentrums weiter. Sei es bei der Definition vonHedgingstrategien, bei der Beurteilung der ver-schiedenen Finanzmarktinstrumente oder auchbei der Anwendung alternativer Mittel, wie in-

dexbasierten Verträgen oder Spot vs. ContractBuying Taktiken.Unabhängig davon, ob die relevanten Roh-

stoffe durch ein Hedging abgesichert werdenkönnen oder nicht, sollte in jedem Fall einePreisober- und -untergrenze (Cap und Floor)definiert werden, deren Verletzung gleichzeitigim Einkauf als auch im Vertrieb eine abge-stimmte, gemeinsame, zielgerichteteAnpassungder Beschaffungsaktivitäten und Vertriebsmaß-nahmen zur Folge hat. Das jeweils gewählteVorgehen – Hedging oder alternative Ansätze –wird in einem Business Case dargestellt, umNachvollziehbarkeit, Effektivität und den ROItransparent darstellen zu können.

Kommunikation undTransparenz sind erfolgskritischDie Einrichtung eines Kompetenzzentrumsbietet den optimalen organisatorischen undprozessualen Rahmen für ein effektives Ma-nagement der Chancen und Risiken im Roh-stoffeinkauf. Der Erfolg wird jedoch davonabhängen, inwieweit es Ihnen gelingt, inten-sive und effektive Kommunikationsprozessezwischen allen Beteiligten zu etablieren. Ersthierdurch lässt sich der notwendige Grad anTransparenz und eine orchestrierte Zusammen-arbeit der Unternehmensbereiche erreichen, umdas gebündelte Know-how effektiv zu nutzen.Dr. Lars Immerthal und Thomas Kappler

In der Instandhaltung lässtsich seit Jahren ein Trendzur externen Vergabe von tech-nischen Dienstleistungen fest-stellen. Dabei ist die Gestal-tung der Rahmenbedingungenweichenstellend für den Erfolg.Ob Dienstleisterauswahl oderdie Entscheidung für ein be-stimmtes Contracting- oderVergabe-Modell – für die Be-teiligten aus Einkauf, Beschaf-fung und Technik ist es nichtimmer einfach, die Vor- undNachteile der verschiedenenAnsätze für sich zu erkennen und die richtigeStrategie voranzutreiben.Die 6. Jahrestagung „Contractor Manage-

ment in der Instandhaltung und in tech-nischen Projekten“ vom 21. - 22.11.2012 inBerlin, Hotel Radisson Blu, widmet sich denwichtigsten Fragestellungen: von der Organi-sationsstruktur und Optimierung des Vergabe-prozesses bis hin zu Vergütungsmodellen, Per-formance Management und der Zusammen-arbeit zwischen Einkauf und Technik.Bei den zahlreichen Praxisberichten kom-

men sowohl Industrievertreter wie Experten

aus den Reihen der technischen Dienstleisterzu Wort.Weitere Informationen unter:www.tacook.de/CM2012

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Contractor Managementin der Instandhaltung undin technischen Projekten

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Dr. Lars Immerthal ist Principal und Lei-ter der Financial Supply Chain Manage-ment Practice, Thomas Kappler ist SeniorConsultant und Mitglied der FinancialSupply Chain Management Practice derBrainNet Supply Management Group AG

Dr. Lars ImmerthalThomas Kappler

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Kunststoff trifft MarktFakuma

1700 Aussteller zeigen Teilsystem- und Komplett-Lösungen

Die Kunststoff-Branche zeigt sich unbe-eindruckt vom wirtschaftspolitischenWirr-

warr um die reale oder virtuelle Eurokrise. M itder 22. Fakuma – Internationale Fachmesse fürKunststoffverarbeitung – die vom 16. bis 20. Ok-tober 2012 im Messezentrum Friedrichshafendurchgeführt wird, setzt die Kunststoff-Brancheein starkes Marktsignal: Spritzgießen, Thermo-Umformen, Extrusionstechnik, Werkzeuge,Werkstoffe, Zulieferteile, Dienstleistungen – dieFakuma zeigt die ganze Welt der Kunststoff-technik in allen Bereichen. Ausgehend von

Technologien für die Be- und Verarbeitung vonKunststoffen, werden dem Fachpublikum so-wohl Teilsystem- und Komplett-Lösungen alsauch die unerlässlichen Peripherie-Bausteinezur wirtschaftlich-qualitativen Herstellung vonKunststoff-Produkten vorgestellt. Um die Wett-bewerbsfähigkeit sicherzustellen, investieren dieBe- und Verarbeiter von Kunststoffen verstärktin die Automatisierungstechnik.

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Fachmesse Elektro, Sanitär, Heizung, Klima

Innovationen, Know-how, Kontakte. Auf der einzigen gemeinsamen Fachmesse für Elektro, Sanitär, Heizung und Klima im Norden fi nden Sie, was Sie suchen:

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Profis kennen das: Für unterschiedliche Auf-träge und Einsatzbedingungen braucht es

unterschiedliches Equipment, damit die Aufga-ben in hoher Qualität, sicher und effizient erle-digt werden können. Mit seinem breiten Sorti-ment an Roll- und Klappgerüsten aus Alumini-um bietet der bayerische QualitätsherstellerGünzburger Steigtechnik für jeden Einsatz-zweck die passende Lösung. Es stehen Rollge-rüste mit Auslegern, mit Fahrbalken oder mitSchrägaufstieg zur Auswahl, oder auch die be-sonders platzsparenden Klappgerüste. Alle Ar-ten sind im Baukastensystem konzipiert undlassen sich auch nachträglich erweitern.

Diese Vorteile bieten die unterschiedlichenRollgerüstarten:

Rollgerüste mit AuslegernRollgerüste mit einklapp- und verstellbarenAuslegern sind die Raumkünstler unter denRollgerüsten. Sie kommen immer dann zumEinsatz, wenn es eng wird, und eignen sich be-sonders gut für den wandseitigen Aufbau. Beiausgeklappten Auslegern steht das Gerüst festauf jedem Untergrund. Mit eingeklappten Aus-legern lässt sich das Gerüst durch enge Gängeund Türen zum Einsatzort schieben oder direktan einer Wand einsetzen. Der exakte Höhenaus-

gleich erfolgt über Spindeln, die großen Lenk-rollen mit einem Durchmesser von 200 mm undzentrischer Lasteinleitung vereinfachen dasHandling.

Rollgerüste mit FahrbalkenWenn ein Rollgerüst besonders mobil sein soll,dann rät Ferdinand Munk, Geschäftsführer derGünzburger Steigtechnik GmbH, zur Fahrbal-ken-Ausführung. Dadurch lässt sich das Gerüstim aufgebauten Zustand sehr schnell von Anach B verschieben und innerhalb kürzesterZeit ohne Umbau an einem anderen Ort einset-zen. Auch die Position des Gerüsts auf demFahrbalken lässt sich mit wenigen Handgriffenund ohne Werkzeug verändern, so dass derWechsel von mittigem zum wandelseitigemAufbau flott über die Bühne geht.

Rollgerüste mit SchrägaufstiegBei häufigem Auf- und Abstieg bieten sichRollgerüste mit Schrägaufstieg an, die ein be-sonders sicheres und komfortables Auf- undAbsteigen ermöglichen. „Vor allem, wenn derAnwender Werkzeug oder Material mit nachoben oder unten tragen muss, ist diese Ausfüh-rung von großem Vorteil, denn die Treppen mit100mm tiefen Stufen zwischen den einzelnenPlattformen können vorwärts und rückwärts si-cher und bequem begangen werden. Handläufesorgen für zusätzliche Sicherheit“, erklärt Fer-dinand Munk. Der Einstiegsrahmen bietet un-gehinderten Zugang mit Werkzeug, Gerätenoder sperrigen Teilen.

Aluminium-KlappgerüsteKlappgerüste passen durch jede Standard-Tür

und sind daher besonders gut geeignet, wenn eseng wird. Im aufgeklappten Zustand erhaltendie Anwender eine Gerüstgröße von 0,75 moder 1,35 m Breite und 1,80 m Länge, die ma-ximale Arbeitshöhe beträgt 13,80 m. In derAusführung mit Dreifach-Plattform bietet dasAluminium-Klappgerüst der Günzburger Steig-technik eine bis zu 4,50 m2 große Arbeitsflächeund eine Arbeitshöhe von bis zu 10,40 Metern.

Schnelle Montage„Die Montage unserer Rollgerüste erfolgt überSteckverbindungen und selbstschließende Ver-schlussklauen, so dass kein Werkzeug erforder-lich ist. Das bringt einen erheblichen Zeitvor-teil in der Praxis“, so Munk. Dazu trägt auchder neue Federclip bei, der die Steckverbindun-gen sichert. Das kleine, aber wichtige Ver-schlussteil zählt serienmäßig zur Ausstattung,es ist fest an den Gerüstrohren fixiert, kann sichnicht lösen und somit auch nicht unbeabsichtigtverloren werden.Dazu kommt ein umfangreiches Angebot an

Zubehör für die unterschiedlichen Rollgerüstar-ten wie Montagesicherungsgeländer und Clip-Schalen.

Das passende RollgerüstGünzburger Steigtechnik

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Für jeden Einsatzzweck die passende Gerüst-Lösung

Jede Gerüstart hat ihre Stärken

01. Oktober 201214

All about

Sourcing Zuliefermarkt

Messe & Kongress für Indirekten Einkauf22. – 23. April 2013 in München

Infos unter:

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Warenversorgung (z.B. Händlerlösungen)

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IT, TK, Technik, Software

Marketing, Vertriebsunterstützung

Einkaufsnahe Logistik

Personalwesen, Personalrecruiting,Aus- und Weiterbildung

Facility-Management, Energie, Entsorgung

In jedem Unternehmen kommen Waren und Dienstleistungen, die für eine effiziente und effektive Arbeitsweise im Betriebgebraucht werden, aus dem Indirekten Einkauf. Bisher fehlte es im Bereich des Indirekten Einkaufs an einer Veranstaltung. Diese Lücke schließt die Network Press Germany mit der IMEK – Messe & Kongress für den Indirekten Einkauf. Ausstellungsbereiche sind Versorgungsleistungen für das Unternehmen:

Erwartete Besucherzielgruppen:

Geschäftsführer Einkaufsleiter Einkäufer

Warengruppenverantwortliche Entscheider

aus Personal, Marketing, Buchhaltung, Produktion

10%Frühbucherrabatt

bis 15.1. 2013Nur begrenzt verfügbare

Ausstellungsfläche

UmLagerkosten zu senken und gebunde-nes Kapital freizusetzen reicht derBlick alleine auf die Lagerkosten nicht

aus, denn eine unzureichende Versorgung desUnternehmens mit Waren und Rohstoffen ge-fährdet die Produktion oder den Handel. Dienachfolgenden Instrumente erscheinen zwar ein-fach, werden aber – teilweise aus ganz profanenGründen, wie einer mangelnden Transparenz derEinkaufsdaten und Lagerbestände – nicht konse-quent umgesetzt. Mit der richtigen Lagerstrate-gie profitiert nicht nur das Unternehmen sondernauch der Lieferant.

Wiederbeschaffungszeitenund Lagerkosten durchRahmenverträge senkenMit einem Rahmenvertrag werden nicht nurKosten gesenkt und die Versorgung mit Warensichergestellt. Ein weiterer wichtiger Effekt: DerLieferant gewinnt an Planungssicherheit, sodasser beispielsweise Rohstoffe bei seinen Vorliefe-ranten deutlich vorausschauender disponierenkann. Zudem kann der Lieferant vorproduzierenund seine Produktionskapazitäten besser planenund auslasten, da er sich der Abnahmeverpflich-tung gewiss sein kann. So werden beispielsweiseRüstzeiten und die dadurch entstehenden Kostendeutlich reduziert. Der Vorteil wiederum liegt da-

rin, dass die Wiederbeschaffungszeiten deutlichgekürzt werden. Die Lagerbestände der für dieProduktion oder den Handel benötigten Artikelkönnen gesenkt werden, dadurch werden Lager-kosten eingespart und weniger Kapital gebun-den. Durch die im Rahmenvertrag vereinbartenWiederbeschaffungszeiten werden auch keineProduktionsstillstände riskiert.

Um die Lagerkosten noch deutlicher zu sen-ken, geht es noch einen Schritt weiter. Die Lage-rung der von Ihnen benötigten Artikel wird aufden Lieferanten übertragen. Der Rahmenvertragist dafür die Voraussetzung.

Vendor Managed Inventory(VMI) – der Lieferantbewirtschaftet das LagerBeim VMI übernimmt der Lieferant die Verant-wortung für die Bestände der Artikel beim Kun-den. Ziel des VMI ist eine hohe Verfügbarkeitder benötigtenArtikel bei einemmöglichst gerin-gen Lagerbestand. Auf diese Weise sinken dieLagerkosten und setzen Kapital frei. Gleichzeitigwerden dispositive Aufgaben reduziert und aufdie Seite des Lieferanten verlagert.

Das VMI eignet sich in erster Linie für Lager-bestände mit vorhersehbarem und relativ hohemVerbrauch, aber auch bei Artikeln, deren Verfüg-barkeit und termingerechte Lieferung bei der üb-

lichen Beschaffung nicht ohne weiteres sicher-gestellt wäre.

Beim VMI ist es wichtig, mit dem Lieferanteneine Minimum-/Maximum-Regelung der Lager-bestände vertraglich zu vereinbaren. Durch dieMaximum-Regelung werden Artikel nicht unnö-tig lange gelagert und durch die Minimum-Rege-lung sichern Sie sich einen Puffer.

Damit das VMI funktioniert muss der Lieferantlaufend über die Lager- und Verbrauchssituationinformiert werden. Er benötigt die Bedarfsdatenwie Bedarfsmenge, Artikelnummer und Liefer-datum sowie Angaben über die Lagerbeständeund die Auftrags- oder Rahmennummern. Dazumuss vorab ein kundespezifisches Programm er-stellt werden, das diese Daten vollautomatischausliest. Zum anderen ist die Voraussetzung fürein erfolgreiches VMI die eigene Datenzuverläs-sigkeit und Datenverfügbarkeit. Ist diese nichtgegeben, kann es nicht funktionieren.

Mit dem VMI stehen dem Lieferanten tages-aktuelle detaillierte Informationen über die Teile-bewegungen und den Bestand zur Verfügung.Der Lieferant sieht sofort den aktuellen Lagerbe-stand und die Bedarfe, um festzustellen, wannwelche Bestände aufzufüllen sind. Dadurch wirdder Lieferant stärker in Ihren Produktionsprozesseinbezogen, versteht diesen und damit auch IhreBedürfnisse besser. Dies bringt auch dem Liefe-ranten deutliche Kostenvorteile, und liefertArgu-mente, mit denen der Lieferant vom VMI-Prin-zip überzeugt werden kann:

a) Da der Lieferant die Bedarfe kennt und vor-hersieht, kann er seine Produktion effektiver aus-lasten und möglicherweise höhere Produktions-losgrößen „fahren", wodurch seine Stückkostensinken, da die Rüstkosten sich auf eine größereProduktionsmenge verteilen.

b) Seine Produktion ist besser planbar und da-mit die Lagerbestände optimierbar.

c) Gleiches gilt für die Logistikprozesse.Statt vieler Teilelieferungen mit fixen Terminenund Mengenvorgaben können jetzt größereMengen geliefert und die Lieferhäufigkeit re-duziert werden.

d) Ein weiterer wichtiger Vorteil für den Liefe-ranten: Er kann flexibler auf Bedarfsschwankun-gen reagieren. Unbeliebte Ad-hoc-Aktionen ent-fallen. Es entstehen keine Zusatzkosten für Ex-tra-Aufträge, die er meist nicht berechnen kann,

weil die Bedarfe plötzlich sprunghaft angestie-gen sind und über Nacht produziert oder Auf-träge zurückgestellt werden müssen.

Das Konsignationslager –Bezahlen Sie erst, wenn Sie dieArtikel wirklich benötigenBeim Konsignationslager handelt es sich um ei-ne Erweiterung des VMI. Für Artikel, bei denendie Bedarfe nicht ohne weiteres vorhersehbarsind, ohne die aber die Produktion oder der Han-del still stehen würden, sollte ein Konsignations-lager genutzt werden. Dieses befindet sich eben-falls in unmittelbarer Nähe oder in Ihrem Unter-nehmen. Auch hier bewirtschaftet der Lieferantdie Bestände. Der wichtigste Unterschied: DieBestände bleiben so lange im Besitz des Liefe-ranten, bis diese entnommen werden. Sie bezah-len also erst für die Artikel, wenn diese benötigtund aus dem Lager entnommen sind. Der großeVorteil: Keine unnötige Kapitalbindung und po-sitiveAuswirkungen auf die Bilanz.

Dennoch hat ein Konsignationslager für Lie-feranten einen großen Nachteil: Es bindet Kapi-tal, da der Bestand vorzufinanzieren ist. Bankensind hier oft nicht bereit, die Finanzierung derWarenbestände von Konsignationslagern auf-grund von Risiken durch Brand oder Diebstahlzu übernehmen.

Auf der anderen Seite wird die Geschäftsbe-ziehung zwischen Kunde und Lieferant deutlichgestärkt. Wie beim VMI kann der Lieferant län-gerfristig planen und seine Losgrößen wie auchLager- und Logistikkosten optimieren.

FazitBeide Strategien führen zu einer größeren Ab-hängigkeit von Ihren Lieferanten. Umso wichti-ger ist es, mit dem Lieferanten eine Ausstiegs-klausel zu vereinbaren. Zudem muss vonAnfangan das optimale Datenübertragungssystem ein-gesetzt werden. Desweiteren sollte, bevor dieeine oder andere Kombination aus beiden Strate-gien umgesetzt wird, die Artikel- und Varianten-vielfalt auf den Prüfstand gestellt und reduziertwerden. Außerdem ist eine Altersstrukturanalyseder Bestände im Lager – insbesondere beimHandel – notwendig. Zudem macht das VMI-Prinzip wie auch das Konsignationslager nur beieiner Single-Source-Situation der entsprechen-den Artikel sowie der Datenverfügbarkeit und-transparenz des Einkaufs und Lagers Sinn. Be-rücksichtigt man diese Punkte von Anfang an,bietet eine Lageroptimierung für beide Seitengroße (Wettbewerbs-) Vorteile.

Strategie

Drei bewährte Instrumente bieten Kostenvorteile für Kunde und Lieferant

Lagerkosten senken

01. Oktober 201216

All about

Sourcing Logistik

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29. Deutscher Logistik-Kongress

Dipl.-Ing. Dimitri Lagun

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Dipl.-Ing. Dimitri Lagun ist Leiter Kompe-tenzcenter Logistik bei Kloepfel Consul-ting. Auf einigen leitenden Positionensammelte er umfangreiche Erfahrungenin Handels-, Industrie-, Textil- und Stahl-logistik. Herr Lagun verantwortet dieDurchführung der gesamten Projekteund begleitet sämtliche Teilprojekte imBereich Logistik.

Dipl.-Ing.Dimitri Lagun

01. Oktober 2012 17

All about

SourcingLogistik

Vom17. bis 19. Oktober findet in Berlin der29. Deutsche Logistik-Kongress statt. Das

Veranstaltungsprogramm bietet eine gelungeneMischung aus unmittelbar praxisrelevanten In-halten, Best Practices, Denkanstößen, Begeg-nungen mit Vordenkern aus Wirtschaft, Wissen-schaft und Politik, vielfältigen Diskussionen,umfangreichen Möglichkeiten zum Netzwerken– und zur Entspannung Entertainment. VierWorkshops, eine Fokussequenz zur Humanitä-ren Logistik sowie vier Exkursionen in und umBerlin runden das inhaltliche Programm ab, das12 Hauptvorträge, 16 Fachsequenzen und einenGastvortrag umfasst. Die Fachsequenzen desKongresses befassen sich mit den Themenfel-dern Branchen, Strategien, Methoden und Inno-vationen. Jedem dieser Themen sind vier Se-quenzen gewidmet.Dabei werden die Branchen Chemie, Handel,

Pharma und Automotive in einen besonderenFokus gestellt. Das Themenfeld „Zukunftsfähi-ge Strategien“ geht auf die Frage ein, wie sichUnternehmen erfolgreich auf die kommendenHerausforderungen im Wirtschaftsbereich Lo-gistik einstellen können. Konkret werden dieThemen „Kooperationen in Netzwerken“, „Dis-tributionsstrukturen im After Sales“, „Versor-gung von Ballungszentren in der Zukunft“ so-

wie „Wettbewerbsvorteil Nachhaltigkeit“ be-handelt. Sehr gute Strategien allein sind jedochnoch kein Garant für den Unternehmenserfolg.Der Schwerpunkt Methoden bearbeitet die The-men „Transparenz in Wertschöpfungsketten“,„Transportmanagement effizient gestalten“,„Prozessstabilität durch Risikomanagement“und „Lean Management in Lägern“.Unter dieser Überschrift „Praxisrelevante In-

novationen“ geht es unter anderem um den Er-

folgsfaktor Personal, um Wissenschaft, SocialMedia und Technologie. In den Sequenzen tra-gen Experten ihre Erfahrungen vor und stellensie zur Diskussion. Die Themen reichen vonForschungen über integrierte Transportsystemeüber die Serienfertigung in der Automobilin-dustrie und die Bewältigung von Unsicherhei-ten in der Supply Chain bis hin zum Technolo-gie- und Wissenstransfer in der humanitärenLogistik für HungerregionenAfrikas. Während

des Kongresses werden der Deutsche Logistik-Preis, der Wissenschaftspreis Logistik, derMedienpreis Logistik und der Thesis Awardverliehen.Mit dem Unternehmer Prof. Claus Hipp,

Dr.-Ing. Heinrich Hiesinger, dem Vorstandsvor-sitzenden der ThyssenKrupp AG, Karl Ger-nandt, Chairman von Kühne + Nagel Interna-tional oder Matthias Wissmann, Präsident desVDA, sind Spitzenvertreter der deutschenWirt-schaft vor Ort. Redner aus dem politischenRaum sind Bundesverkehrsminister Dr. PeterRamsauer und Dr. Frank-Walter Steinmeier,Vorsitzender der SPD-Fraktion im DeutschenBundestag. Auf wissenschaftlicher Seite gibtProf. Robert Handfield, North Carolina StateUniversity, einen Werkstattbericht zur derzeitlaufenden Studie „Trends und Strategien inSupply Chain Management und Logistik“.Prof. Katja Windt von der Jacobs University inBremen moderiert die Sequenz „ErfolgsfaktorWissenschaft“ mit den vier Vorträgen der End-runde zum Wissenschaftspreis Logistik 2012.Prof. Frank Straube präsentiert ein Panel zumThema „Wettbewerbsvorteil Nachhaltigkeit“.

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Messekalender

Kongress- und SeminarverzeichnisOrt

Frankfurtam Main

München

Berlin

Leonberg

Frankfurtam Main

Veranstalter

Mesago MesseFrankfurt

HaufeAkademie

BVL

VDI

HaufeAkademie

Termin

16.–18.10.2012

17.–18.10.2012

17.–19.10.2012

23.–24.10.2012

23.–25.10.2012

Info

www.mesago.de/de/IDW/home.htm

www.haufe-akademie.de/53.57

www.bvl.de/dlk

http://bit.ly/RZbnRr

www.haufe-akademie.de/93.39

Info

www.motek-messe.de

www.aluminium-messe.com

www.composites-europe.com

www.vienna-tec.at

www.fakuma-messe.de

www.parts2clean.de

www.messe-stuttgart.de/dms-expo

www.materialica.com

Ort

Stuttgart

Düsseldorf

Düsseldorf

Wien

Friedrichs-hafen

Stuttgart

Stuttgart

München

Termin

08.10.–11.10.2012

09.10.–11.10.2012

09.10.–11.10.2012

09.10.–12.10.2012

09.10.–12.10.2012

09.10.–12.10.2012

09.10.–12.10.2012

09.10.–12.10.2012

Veranstaltung

Motek

Aluminium

Composites Europe

vienna-tec

Fakuma

parts2clean

DMS Expo

Materialica

Thema

ID World

StrategischesSupply ChainManagement

29. DeutscherLogistik-Kongress

Prüfprozess-management imFahrzeug- undMaschinenbau

Verhandlungs-training fürEinkäufer

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Sourcing Logistik

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Stunden Zeit: Vor dieser täglichen Herausfor-derung steht das Disponenten-Team der Cargo-bull Parts & Services GmbH. Mit exakten Be-darfsprognosen auf Basis der Softwareadd*ONE Bestandsoptimierung von Inform istdem Unternehmen der Spagat zwischen hoherLieferfähigkeit und niedriger Kapitalkosten-bindung gelungen. Die Software berechnetkostenoptimale Bestellvorschläge über Nachtund überträgt sie in das ERP-System. Mit Un-terstützung der genauen Bedarfsvorschauenkann Cargobull Parts & Services Ersatzteilbe-stellungen innerhalb von 24 Stunden ausliefernund bei dieser hohen Anforderung ein Service-level von durchschnittlich mehr als 85 Prozentbei allen Artikeln garantieren.„Wir haben unsere Artikelanzahl verdoppelt,

gleichzeitig konnten wir unseren Lagerbestandaber nahezu konstant halten. Unser Umsatzist dabei um 30 Prozent gestiegen, ohne dass wirzusätzliches Personal in der Disposition einstel-len mussten“, betont Dr. Peter Kes,Geschäftsführer bei Cargobull Parts & Services.„Durch den Einsatz von add*ONEhat sich dieAnzahl unserer Stockout-Artikel dra-matisch reduziert und unsere Order-Fulfillment-Rate im zweistelligen Prozent-Bereich verbes-sert.“ Gewonnen haben dabei insbesondere auchunsere Kunden “ so Dr. Peter Kes weiter.

Schnellerer Servicefür Online-KundenDas Unternehmen mit Sitz in Altenberge erhältinzwischen mehr als 40 Prozent seiner Aufträ-ge über das Internet. Die Internetkundschaftvon Cargobull Parts & Services erwartet einenebenso schnellen wie zuverlässigen Lieferser-vice sowie verlässliche Angaben zu Preis, Ver-fügbarkeit und Lieferzeit. Dies erfordert eineoptimale Lagerbevorratung, ohne unnötig Ka-pital zu binden. Die klassische Disposition

über SAP stieß in der Vergangenheit oft an ihreGrenzen und erforderte intensive Stammdaten-bearbeitung und -anpassung auf Basis desKnow-How der Einkäufer. „Wir wollten eineSoftware, die Verbräuche permanent analysiert,automatisch die entsprechenden Bedarfe be-rechnet und das Bestandsmanagement für un-sere Disponenten vereinfacht“, erklärt Kes.Ob Lagerartikel oder Einzelauftrag, das Unter-nehmen disponiert heute sämtliche Ersatzteileüber die Bestandsoptimierungssoftware, um

auf Grundlage vergangener Bedarfe Prognosenfür die Zukunft berechnen zu können. Das hatunter anderem das Anlauf- und Auslaufmana-gement vereinfacht. Nicht zuletzt ist durch dieautomatische Berechnung von kostenoptimalenBestellvorschlägen die Arbeit der Disponentendeutlich effizienter geworden.

Mit Highspeed entlang der LieferketteBestandsoptimierung

Cargobull Parts & Services liefert Trailer-Ersatzteile binnen 24 Stunden

Dr. Peter Kes, Geschäftsführer bei Cargobull Parts & Services

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All about

SourcingManagement

Für viele Beschäftigte ist Datenschutz keinwichtiges Thema. Für viele Unternehmen

anscheinend auch nicht. So werden allein aufdem Frankfurter Flughafen wöchentlich rund300 Laptops als verloren gemeldet. Das Dra-matische daran:Auf der Hälfte von ihnen befin-den sich sensible Firmendaten, zumeist ohnewirksamen Zugriffsschutz vor Unberechtigten.„Der Schutz vertraulicher Daten ist wesentli-

cher Bestandteil der Sicherung von Unterneh-menswerten und damit des Unternehmensbe-stands“, erklärt Dr. Grischa Kehr, Rechtsanwaltder Anwaltssozietät Eimer Heuschmid Mehlein Bonn. Das Gefährliche: Werden vertrauli-chen Daten „offenkundig“, gehen neben dentatsächlichen Schutzmöglichkeiten auch recht-liche Schutzmechanismen verloren. „WichtigeSchutztatbestände setzen voraus, dass die Da-ten geheim sind. Und das sind sie nicht mehr,wenn sie erst einmal an die Öffentlichkeit ge-langt und damit offenkundig sind“, warnt Kehr,„dabei ist es völlig belanglos, auf welchemWe-ge die Daten offenkundig geworden sind.“ Einverlorener Laptop reicht aus.Datenschutz muss daher frühzeitig ansetzen

und gewährleisten, dass der Kreis der „Mitwis-ser“ stets unter Kontrolle bleibt. Längst gibt esgesetzliche Vorgaben, die den Umgang mit ver-traulichen Daten regeln. „Viele Verstöße kön-

nen sogar empfindlichstrafrechtlich geahndetwerden, von den wirt-schaftlichen Folgen ei-nes Verrats von Ge-schäftsgeheimnissen so-wie dem Reputations-verlust durch gebroche-ne Vertraulichkeit ganzzu schweigen“, stelltKehr klar.Zum Schutz vertrauli-

cher Daten auf verlust-gefährdeten Laptopshelfen bereits techni-sche Vorkehrungen. Au-ßerdem lassen sich imgesamten Unternehmenim Rahmen eines technischen IT-Grundschut-zes auch Zugriffsberechtigungen einführen, dievor einer unbefugten Weitergabe sensibler Da-ten schützen. „Allerdings ist gerade für Mittel-ständler ein systematischer IT-Grundschutz oftNeuland. Hier kann das entsprechende Hand-buch des Bundesamtes für Sicherheit und Infor-mationstechnik eine nützliche Orientierung bie-ten“, informiert Anwalt Kehr.Um empfohlene Schutzmaßnahmen umzu-

setzen, ist eine interne IT-Organisation notwen-

dig, die den Datenumgang und den Daten-zugriff im Unternehmen reguliert. Dies setztvoraus, dass schützenswerte Daten überhaupterst einmal für die Beteiligten als solche kennt-lich gemacht werden. Kehr warnt: „Jede Orga-nisation und jede technische Vorkehrung läuftins Leere, wenn die Mitarbeiter nicht vom Un-ternehmen im Datenumgang geschult werden.“Zusätzlich lassen sich zur Bewahrung von

Geschäftsgeheimnissen, arbeitsvertraglich oderdurch Betriebsvereinbarung verbindlich be-

gründet, Sorgfaltspflichten im Datenumgangfestschreiben. Hierzu gehören zum BeispielEinschränkungen bei der Verwendung externerDatenträger oder beim Zugriff auf potenziell si-cherheitsgefährdende Websites. Doch selbstwenn arbeitsvertraglich Sanktionen gegen Da-tenmissbrauch vorgesehen sind, lassen sichNachlässigkeit und vorsätzliche Schädigungnie vollständig vermeiden.So soll laut einer Studie das größte Gefähr-

dungspotenzial beim gewollten Datenmiss-brauch in Deutschland von verheirateten, ge-bildeten, männlichen Mitarbeitern Mitte 40ausgehen. Sie haben typischerweise die deut-sche Staatsangehörigkeit und sind in derFührungsebene eines Unternehmens tätig. IhrMotiv soll Unzufriedenheit mit dem Unterneh-men sein, insbesondere wenn die eigene Kar-riere stockt. Kehr kommentiert: „Der zufrie-dene Mitarbeiter ist natürlich das beste Mittelgegen Illoyalität. Ansonsten bleibt einem Un-ternehmen nur noch die Möglichkeit, unzufrie-denen Mitarbeitern durch technische und orga-nisatorische Maßnahmen keine Gelegenheitzum unternehmensschädigenden Datenmiss-brauch zu geben.“

Datenmissbrauch

Betrieblicher Datenschutz

TH

EM

EN

Strategischer Einkauf –Initiator und Werttreiber

am 5. Dezember 2012 in München

Die Veranstaltung ist eine Kombination aus Anwendervorträgen, Workshop und Networking.

SourcingAll about

DIALOGFORUM

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Mitarbeiter müssen vom Unternehmen im Datenumgang geschult werden

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In China tätige deutsche Unternehmen sehenlaut der aktuellen AHK Geschäftsklima-

Umfrage zu 80% den Bereich Personalrekru-tierung als eines ihrer größten Probleme an.Vom Wanderarbeiter zum Ingenieur lautet dasZiel.Der Mangel an adäquatem Personal betrifft

mittlerweile nahezu alle ausländischen Unter-nehmen in China. Die Gründe sind vielfältig,jedoch eindeutig identifizierbar. So wird dieZahl der verfügbaren Absolventen chinesischerHochschulen den Bedarf mittel- und langfristignicht decken können. Auch, weil nach Exper-tenmeinung nur 10% von ihnen den Anforde-rungen international aktiver Unternehmen ent-sprechen. Erschwert wird die Situation durchdie stetig wachsende Attraktivität chinesischerArbeitgeber. Sie nehmen mittlerweile eine do-minierende Rolle im Ranking der beliebtestenArbeitgeber in China ein.Die Mehrheit der internationalen Unterneh-

men in China setzt weiterhin auf eine Rekrutie-rung durch lokale chinesische HR Teams. Zu-nehmend erkennen diese Unternehmen, dassdie große Zahl der im Ausland studierendenChinesen – ca. 290.000 weltweit – eine zusätz-liche Rekrutierungsquelle darstellt.Aktuell sind an deutschen Hochschulen

25.000 Studenten aus der VR China und Tai-wan eingeschrieben. Hinzu kommt eine größe-reAnzahl von chinesischer Professionals, die indeutschen sowie chinesischen Unternehmen inDeutschland erste Berufserfahrungen sammelt.Die Ansprache dieser Kandidaten wird durch

die SinoJobs Career Days – eine Karriere- undWeiterbildungsmesse mit Schwerpunkt China –erleichtert. An der Veranstaltung in 2011 nah-men Unternehmen wie VW, Siemens, Daimler,Bosch und mittelständische Unternehmen teil.Sie trafen auf gut 3.200 potentielle chinesischeFach- und Führungskräfte. Im November 2012finden die SinoJobs Career Days in Berlin,München und Essen statt.

Chinesische FachkräfteSinojobs Career Days

Vom Wanderarbeiter zum Ingenieur

www.sinojobs-careerdays.de�

Chinesische Studierendenach Bundesland

Chinesische Studierende nach Bundesland

Stand Wintersemester 2010/2011

Nicht erst seit demBörsen-Flop von Face-book wissen zumindest die echten Ex-perten, dass die großen, öffentlichen So-

cial Networks nichts für den Einsatz im Business-to-Business (B2B) sind. Schließlich dient Face-book primär der gegenseitigen „Bespaßung“ vonJugendlichen und Web-affinen Erwachsenen. Le-diglich im Business-to-Consumer-(B2C-)Bereichkönnen, wenn man es geschickt anstellt, positiveWirkungen verzeichnet werden. Dabei sind Auf-wand und Risikopotenzial erheblich. Vor allemals besonders lustig oder „cool“ empfundeneAuf-tritte werden positiv wahrgenommen. Diesschränkt die geeigneten Güterkategorien undZielgruppen nicht unerheblich ein. Damit dürftedie über die circa 900 Millionen Facebooknutzeradressierbare Nachfrage erheblich geringer seinals von einigen „naiven“ Börsenanalysten prog-nostiziert wurde.

Was will die Praxis – Ergebnisseeiner empirischen BefragungDer große Bereich des B2B und auch des Busi-ness-to-Government (B2G) wird mit den bekann-ten Social Networking-Plattformen (neben Face-book, Xing, LinkedIn u.a.) bisher nicht erreicht.Wir wollten daher wissen, ob derartige Web2.0-Plattformen nach Einschätzung von Praktikernüberhaupt in diesen Bereichen eine Chance besit-zen. Unsere empirische Befragung wurde von derT-Systems Multimediasolutions unterstützt, dieu.a. über große Expertise bei der Entwicklung vonSocial Networks für unternehmensinterne Lösun-gen verfügt. 389 Vertreter aus Privatwirtschaft

(282) und öffentlicher Verwaltung (107) beteilig-ten sich.Um die Antworten einordnen zu können, ist

festzuhalten, dass das bisherige Erfahrungsniveauder Befragten mit dem Einsatz von Social Media(neben Social Networks, Wikis, Web-/Podcasts,Blogs, Microblogs wie Twitter,Webinare) sowohlim privaten, besonders aber im beruflichen Be-reich recht gering war. Lediglich Wikis wurdenetwas intensiver genutzt.Unter 40-jährige sehen, wie auch die Führungs-

ebene, die Chancen in der Nutzung dieser Medienpositiver als die älteren Teilnehmer. Offenbar kor-relieren sowohl Web2.0-Erfahrenheit als auch dieFührungsverantwortung positiv mit dem Akzep-tanzgrad dieser neuen Technologien. So erkennenFührungskräfte sehr gute Möglichkeiten in derNutzung interner (Enterprise) Social Networks,um die Organisationstrukturen und Prozessetransparenter zu machen, Abteilungen und Pro-jektgruppen besser organisieren, Wissen effekti-ver managen, Innovationen stärker fördern zukönnen u.v.a.m. Insbesondere im internationalenKontext sieht die deutliche Mehrheit ein (sehr)hohes Potenzial zur Verbesserung der Kommuni-kation im Einkauf gegenüber bisherigen Formenwie E-Mails, Telefonaten, Reisen etc., wobei es inder Natur der Sache liegt, dass das Potenzial ingrößeren Unternehmen auch höher eingeschätztwird.Bei der Frage nach dem Einsatz öffentlicher

Social Networks (wie Facebook) herrscht bei al-len Teilnehmern höchste Skepsis. Angesichts des

als völlig unzureichend empfundenen Schutzesvon persönlichen Daten und Kommunikationsin-halten ist dies kaum verwunderlich. Eine positiveEinschätzung von Social Networking-Plattformenfür geschäftliche Zwecke wird dagegen einge-räumt, wenn entsprechende Datenschutz- und Si-cherheitsvorkehrungen garantiert werden. Nochpositiver fällt die Bewertung aus, wenn neben derDatenschutzgarantie spezialisierte Plattformen(bspw. für Branchen, Berufsgruppen u.ä.) zumEinsatz kommen, die stärker die spezifischen Er-fordernisse der Nutzer erfüllen.

ForBes und VuBN – zwei erfolg-reiche Professional NetworksDamit wurden Konzept und Eigenschaften derbeiden Web-Plattformen für den Einkauf ForBesfür die Privatwirtschaft undVerwaltungs- und Be-schaffernetzwerk für die öffentliche Hand klar be-stätigt. Im VuBN tauschen sich über 10.000 Ver-antwortliche aus der öffentlichen Verwaltung in-tensiv über Fachfragen, insbesondere auch zuVergaben, aus.Allein die Gruppe „Austausch vonLeistungsbeschreibungen“ weist weit über 2.000Mitglieder auf. Für Anbieter aus der Privatwirt-schaft bietet sich die Möglichkeit, auf kontrollier-te Weise Verantwortlichen des öffentlichen Be-reichs im Vorfeld von Vergaben Informationenzukommen zu lassen, die positiv den Vergabepro-zess beeinflussen können.Im ForBes bestehen neben dem unternehmens-

übergreifenden Erfahrungsaustausch, z.B. zu Chi-na-Sourcing oder E-Procurement, Möglichkeiten

geschäftlicher Transaktionen wie Handel vonÜberbeständen, Sonderangebote. Zudem könnenhier Unternehmen geschützte, für nicht berechtig-te Nutzer unsichtbare bzw. nicht zugreifbare En-terprise Social Networks einrichten und so dieKosten einer eigenen Lösung vermeiden. Dieskommt der sehr positiven Einschätzung der Be-fragungsteilnehmer hinsichtlich des Nutzens sol-cher Netzwerke entgegen – sowohl bei national,insbesondere aber bei global arbeitenden Ein-kaufsbereichen. Das ForBes und das VuBN be-weisen, dass die Technologie von Social Net-works sehr gut geeignet ist, sowohl den organisa-tionsinternen Bereich als auch B2B- und B2G-Anwendungen zu unterstützen. Wir sprechen hiervon Professional Networks und sind überzeugt,dass sich sowohl die beiden genannten als auchweitere solcher Plattformen erfolgreich etablierenwerden. Prof. Dr. Ronald Bogaschewsky

Management 01. Oktober 201222

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Sourcing

Social Networks für EinkäuferStudie

Bekannte Social Networking-Plattformen erreichen B2B- und B2G-Bereich nicht

Skepsis beim Einsatz öffentlicher Social Networks (wie Facebook)

Netzwerk für Einkäufer, Logistiker und Supply

Chain Manager aus Industrie und Handel

Social Media kann die Kommunikation im Einkauf verbessern

22.500 Einkäufer Management9. Juli 2008 17

All about

Sourcing

Reden ist Gold, wenn es um Mitarbeiter-führung und Verhandlungen geht. Dasrichtige Wort zum richtigen Zeitpunkt

bricht das Eis. Es kann die entscheidende Wen-dung in einer angespannten Situation bringen.Jede Verhandlung ist im Kern ein Gespräch. Fürdieses gelten die klassischen Regeln der mit-menschlichen Kommunikation. Dazu gehörtauch, dass es oft an einem selber liegt, wenn derPartner etwas nicht versteht. Bei Verhandlungensollte einem klar sein, dass die Zielerreichungvon der eigenen Vorbereitung und Strategie ab-hängt. Jedes Gespräch findet in Phasen statt. Wer

richtig beginnt, kann oft auch besser zu einemguten Abschluss kommen. Der Beginn ist dieBegrüßung. Hier gilt es selbstbewusst und in je-dem Fall freundlich und zuvorkommend aufzu-treten. Je besser die Stimmung desto offenerwird der Partner sein. Nicht jeder bevorzugt lan-gen Small Talk, doch es empfiehlt sich durchausin dieser Phase etwas persönliches zu sagen, dasnichts mit der späteren Verhandlung zu tun hat.Versuchen Sie ihr Gegenüber psychologisch ein-zuschätzen. Oft kommt uns ein Geschäftspartnernur deshalb so steif und cool entgegen, weil erdenkt, dass wir das von ihm so erwarten. WennSie auf geschickte Weise deutlich machen könn-nen, dass für Sie das „Geschäft“ letztlich auchnur ein kleiner Teil des Lebens ist, sie gewisser-maßen über den Dingen stehen und nicht alles soüberaus ernst nehmen, dann wandelt sich oft-mals auch bei dem Gesprächspartner die An-spannung, die er vor diesem wichtigen Meetingaufgebaut hat. Ziel dieser ersten Phase der Be-grüßung sollte es sein, dass Sie eigene Ausstrah-lung vermitteln und mit Wärme und Mensch-lichkeit den Boden bereiten für alles spätere.

Nie die Etikette vergessenNiemals darf in dieser Phase die Etikette aus denAugen verloren werden. Freundlichkeit und Lockerheit ja, aber um Himmels willen kein Stil-bruch. Sie dürfen nicht zu persönlich werden.Die Themen müssen im Rahmen dessen bleiben,was im geschäftlichen Bereich üblich ist. Diezweite Phase des Gesprächs ist nach dem klassi-schen Modell durch E wie Erfragen gekenn-zeichnet. Sie sind im Vorteil, wenn Sie nun ih-rem Gegenpart freien Lauf lassen. Wenn er vonselbst loslegt, umso besser. Ihre Aufgabe ist es,zuzuhören, die Argumente aufzunehmen oderEinzelheiten durch Nachfragen zu erfahren. Las-sen Sie den Verhandlungspartner reden und denAnfang machen. Stoppen Sie ihn nicht. Er sollsich im wahrsten Sinne des Wortes „leer reden“.Wenn Sie an manchen Punkten am liebsten so-fort Gegenargumente loswerden wollen, tun siees nicht. Nur, wenn ihr Gesprächspartner ohneWiderstand sprechen kann, wird er das sagen,was er wirklich will. An dieser Stelle sind Ein-sprüche ihrerseits kontraproduktiv. Durch auf-merksames Zuhören stärken Sie vielmehr seinSelbstbewusstsein und zeigen ihm, dass es ihnenwichtig ist, was er zu sagen hat. Diese persönli-che Wertschätzung schafft ein gutes Klima fürdie späteren Verhandlungsphasen. Zudem kön-nen Sie in dieser Spanne in Ruhe auf den Men-

schen achten, der ihnen etwas erzählt und damitseine Persönlichkeit viel besser kennenlernen.Versuchen Sie herauszuhören, was ihm beson-ders wichtig ist, welche Argumente er wieder-holt und was bei ihm an oberster Stelle steht.Wenn er sich leergeredet hat, dann kann er ihrenArgumenten danach viel besser Aufmerksamkeitschenken, als wenn Sie sich schon am Beginndes Gespräches über Details auseinandersetzen.

Die dritte Phase heißt nun Zwie Zeigen. Jetzt sind Sie ander Reihe. Wenn ihr Ge-sprächspartner alles gesagthat, dann können Sie in Ruhedarlegen, wie Sie die Sachesehen. Formulieren Sie ihrenStandpunkt immer mit denrichtigen Worten und vermei-den Sie Botschaften, die imWiderspruch zu den Zielendes Verhandlungspartners ste-hen. Sagen Sie nicht „das istalles Mumpitz, was Sie da be-rechnet haben“, sondern bes-ser schlicht „aus meiner Sichtbetrachtet könnte der Faktoretwas niedriger ausfallen“.Stellen Sie immer hervor,dass es ihre Meinung ist, dass

Sie davonaus-

gehen, dass etwas so oder so ist. Vermeiden Sieauch in dieser Phase der Präsentation eine Ausei-nandersetzung mit den Argumenten des Gegen-übers. Diese findet im vierten Gesprächsab-schnitt statt. Jetzt erst wird argumentiert. Jetztkann es auch zu deutlichen Meinungsunterschie-den kommen. Das Wort Nein ist auch in dieserPhase tabu. Meiden Sie es. Ganz gleich, wiestark Sie die Argumente des Gegners ablehnen,lassen Sie sich nicht zu einem Nein hinreißen.

Das Nein ist immer tabuGanz gleich wie berechtigt es auch sein mag. EinNein würde bei dem Gesprächspartner zu einerinneren Blockade führen, die das weitere Ver-handeln nur schwieriger macht. Sagen Sie liebergar nichts oder sinnfreie Äußerungen wie „aha“,„nunja, das sehe ich nicht ganz so“ oder„mhmh“. So bleiben Sie in Kontakt und könnenweitere Überzeugungsarbeit leisten. Es ist auchnicht sinnvoll, die Argumente ihres Gesprächs-partners, die eindeutige Fehler aufweisen odereinfach unlogisch sind, zu widerlegen. LassenSie sich nicht dazu hinreißen, denn dann steht ihrVerhandlungspartner als Esel da. Das macht ihneher störrisch und Sie haben wieder nichts ge-

wonnen. Eine taffe Verhandlungsstrategie betontdie weichen Elemente des Miteinanders. Neh-men Sie sich zurück, dann gewinnen Sie. IhrPartner muss ohne Gesichtsverlust aus der Ver-handlung herausgehen können. Bauen Sie im-mer eine Brücke auf, die es dem Gesprächspart-ner erlaubt, einzulenken. Vergewissern Sie sichan dieser Stelle, dass das Ergebnis der Verhand-lung für beide Seiten klar und eindeutig ist.Manchmal reicht ein Handschlag aus, um die Ei-nigung zu dokumentieren. Oft muss die schriftli-che Fixierung des Ergebnisses vereinbart wer-den. Beim Abschluss des Gespräches und derVerabschiedung ist es wichtig, noch einmal et-was Positives zu betonen. Auch, wenn die Ver-handlung nicht ganz so gelaufen ist, wie Sie eserhofft haben, ist es immer besser mit einem net-ten Satz auseinanderzugehen. Wie heißt es soschön: Man trifft sich immer zweimal im Leben.

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Phasenmodell der VerhandlungB..... Begrüßen...............Etikette, eigene Ausstrahlung

E..... Erfragen.................Wertschätzung, „leer reden” lassen

Z..... Zeigen....................eigene Standpunkte darlegen

A..... Argumentieren......Austausch der Argumente

H..... Handschlag............Ergebnis besiegeln

L..... Loben.....................positiver Abschluss

Verhandeln ist wie Verkaufen eine Technik, die trainiert werden kann – Wie beim Tennis werden die Bälle mit klarem Ziel geschlagen

Link-Tipps

http://tinyurl.com/6f6aheIn dem 36 minütigen Videoausschnittaus dem Vortrag „Angewandte Rhe-torik“ von Professor Dr. G. Lange wer-den einige interessante Aspekte inkurzweiliger Form präsentiert.

http://tinyurl.com/6887dqGerhard Reichel vom Institut für Rhe-torik vermittelt in seinem Vortrag„Martin Luther King Rhetorik“ Basis-wissen. Das Video ist 1 Stunde 43 Mi-nuten lang.

http://tinyurl.com/5mjom8Was ist Rhetorik? Diese Frage wird indiesem Grundlagenartikel auf denSeiten der Universität Tübingen glas-klar beantwortet.

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Sourcing

Eine schlechte Organisationim Einkauf kostet Unter-nehmen bares Geld. Das

zeigt das Ergebnis der aktuellenUmfrage „Top-Kennzahlen im Ein-kauf“, die der BME e.V., Frankfurt,jährlich erhebt. Die Kennzahlen er-lauben den Nutzern den Vergleichmit den „Best in Class-Unterneh-men“ in der Beschaffung und er-möglichen Rückschlüsse auf dieQualität der Einkaufsorganisation.

Die Kosten pro Bestellvorgangdifferieren laut Studie zwischen denUnternehmen erheblich. Währendein durchschnittlicher Betrieb Kos-ten von rund 100 Euro für eineBestellung verursacht, betragen dieKosten bei den ineffizientesten Un-ternehmen pro Vorgang 200 Euro.Die Schlusslichter in der BME-Um-frage nutzen zudem elektronischeBestell- und Katalogsysteme kaumoder gar nicht. Die Automatisie-

rungsquote liegt bei diesen Unter-nehmen unter zehn Prozent.Auch im Bereich Materialkosten-

senkung gibt es erhebliche Unter-schiede. Der Durchschnitt spartjährlich rund drei Prozent an Mate-rialkosten ein. Ineffiziente Unter-nehmen reduzieren ihre Material-kosten mangels frühzeitiger Ein-bindung des Einkaufs in die Be-schaffungsvorgänge um maximalein Prozent.

ZeitarbeitViele Unternehmen nutzen dasInstrument Zeitarbeit. Der Ein-kauf von Zeitarbeitskräften er-folgt aber wenig systematisiert.Häufig leihen die Abteilungenund Bereiche ad hoc und unre-guliert Personal von Agenturenaus. Entsprechend groß sind dieEinsparpotenziale.

Seite 6

WachstumskursFrankfurt – Der deutsche Maschinen-und Anlagenbau traut sich im kom-menden Jahr weiteres Wachstum zu.Die VDMA-Volkswirte rechnen 2013mit einem Plus für die deutscheMaschinenproduktion von rund zweiProzent. Für das laufende Jahr 2012erhöhen sie die Prognose ebenfallsauf zwei Prozent.

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Nordsee-ÖlMünster – Seit 40 Jahren wird Öl ausder Nordsee gefördert. Nach einer Un-tersuchung des IWR gehen die Ölför-dermengen aus der Nordsee schnellerzurück als bisher gedacht. Im Jahr2011 wurden nur noch 124,7 Mio. tRohöl gefördert. Das ist der niedrigsteStand seit 30 Jahren und hat sich imVergleich zu 1996 halbiert.

Seltene ErdenChina – Die Zeitung China Daily be-richtet von regulatorischen Maßnah-men im Zusammenhang mit SeltenenErden in China. Das Land scheint nunzu versuchen, den Wettbewerb mitdiesen Rohstoffen zu beschränken, in-dem es eine Vielzahl kleiner Förderervom Markt verdrängt.

Binnen zehn Jahren steiger-ten die BRIC-Staaten Bra-silien, Russland, Indien

und China ihren Anteil an derWeltwirtschaftsleistung von 11 auf25 Prozent. Der deutsche Außen-handel mit diesen Staaten hat sichvon 1996 bis 2011 fast versieben-facht. Im Jahr 2011 führte Deutsch-landWaren imWert von 121,2 Mil-liarden Euro in die BRIC-Staatenaus, das waren 11,4 % der deut-schen Ausfuhren. Die Einfuhrenaus den BRIC-Staaten beliefensich 2011 auf 138,8 MilliardenEuro, was 15,4 % der deutschenEinfuhren entsprach.Durch das Entwicklungsdefizit

in diesen Ländern wurden enormeNachfrageschübe bei Konsum-und Industriegütern ausgelöst, waszu einem überdurchschnittlichenWachstum im letzten Jahrzehntführte. Nun ist der Aufholprozessweit fortgeschritten und dieWachstumsraten in diesem Staa-ten-Quartett schwächen sich ab. InChina zeigen die Konjunkturindi-katoren nach unten, Indien melde-te das schwächste Quartalswachs-tum seit vier Jahren, in Russlandstockt der Konsum und in Brasi-

lien schrumpft die Industriepro-duktion. Eine deutliche Abschwä-chung des Wachstums in Chinaund den anderen BRIC-Staatenwürde die deutsche Exportwirt-schaft stark treffen. Sinken dieAusfuhren, kommt der Ab-schwung oder es müssen neue Zu-kunftsmärkte erschlossen werden.Die Börsianer haben mit den

MIST-Staaten den Nachfolger für

die BRIC-Staaten bereits gefundenund zählen dazu Mexiko, Indone-sien, Südkorea und die Türkei. DieStaaten zeichnen sich durch gerin-ge Staatsverschuldung, hohe Ex-portraten und stabile Währungenaus. In Mexico wird nach Progno-sen der mexikanischen Zentral-bank zufolge die Wirtschaft 2012um bis zu 4,25 Prozent wachsen.Dabei spielt die Automobilindus-

trie eine entscheidende Rolle: 1,42Millionen Fahrzeuge hat Mexikoim ersten Halbjahr 2012 herge-stellt. Das Land hat zudem einegeringe Inflationsrate von 3,5 Pro-zent und verfügt über hohe Devi-senreserven. Indonesien überzeugtschon allein durch seine Größe.Nach China, Indien und den USAist es mit 238 Millionen Einwoh-nern das bevölkerungsreichsteLand der Erde. 2011 wuchs dasBIP um 6,5 Prozent auf 845,7 Mil-liarden US-Dollar. Analysten ge-hen in Südkorea von etwa 3,5 Pro-zent Wirtschaftswachstum aus.Zinssenkungen in China könntenSüdkoreas Wirtschaft nochmalsanheizen. Denn ähnlich wieDeutschland sind die Asiaten starkvon Exporten abhängig. Außer-dem punktet das Land mit einergeringen Arbeitslosenquote von3,2 Prozent. Für die Türkei sindWachstumsraten der Wirtschaftvon mehr als acht Prozent keinProblem. Hinzu kommen eine ge-ringe – am BIP gemessene –Schuldenquote von etwa 42 Pro-zent und ein minimales Haushalts-defizit von derzeit weniger als dreiProzent.

Risiko RohstoffePlanungsunsicherheiten, In-transparenz und hohe Markt-dynamik prägen heute denRohstoffeinkauf. Dies schaffteine Situation, die sich häufig ineinem reaktiven Marktverhal-ten äußert. Ein Rohstoffkompe-tenzzentrum bietet die Chance,Herr des Verfahrens zu werden.

Seite 12

LagerkostenUm Lagerkosten zu senken undgebundenes Kapital freizuset-zen, reicht der Blick auf dieLagerkosten alleine nicht aus,denn eine unzureichende Ver-sorgung mit Waren gefährdetdie Produktion. Drei bewährteInstrumente bieten Kostenvor-teile für Kunde und Lieferant.

Seite 16

SRMIm Einkauf ist Flexibilität gefor-dert. Der Wandel hat zu einerengeren Zusammenarbeit mitden Lieferanten geführt. Diessetzt eine unternehmensweiteInfrastruktur von Daten undProzessenmit einer durchgängi-gen informationstechnischenUnterstützung voraus.

Seite 8

25 Kennzahlen erlauben den Vergleich mit den „Best in Class-Unternehmen“S.22

Facebook & Co

Nicht für Einkäufer

Neue ZukunftsmärkteWachstumsraten in den BRIC-Staaten schwächen sich ab

Zukunftsmärkte liegen in den MIST-Staaten

Top-Kennzahlen im Einkauf

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7/12 Oktober 2012 3,60

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All about SourcingISSN 1866-9603

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Herausgeber: Ulrich AbeleE-Mail: ulrich.abele@allaboutsourcing.de

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Bildhinweise: S. 1 3rdTwin, michanoli-mit, daboost, Wild Orchid – alle Fotolia,S. 3 inconso AG, TMHD, S. 4 Schmolz+Bickenbach, Creditsafe, Craemer, S. 5Egencia, S. 6 Lantelme - Fotolia, S. 7Gina Sanders – Fotolia, Höveler Holz-mann Consulting, S. 8 Bradler, S. 9 SAP,S. 10 Kabelschlepp, S. 11 igus, Kabel-schlepp, S. 12 Brainnet, S. 13 Brainnet,Corepics/Shutterstock.com, S. 14Günzburger Steigtechnik, S. 16 KlöpfelConsulting, S. 16 BVL, S. 17 Cargobull,S. 21 Picture-Factory – Fotolia, Sinojobs,S. 22 Cfsm, 23 Destatis, BVL

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Impressum

Der deutsche Außenhan-del mit den sogenann-

ten BRIC-Staaten Brasilien,Russland, Indien und Chinahat sich von 1996 bis 2011fast versiebenfacht. Im sel-ben Zeitraum ist der deut-sche Außenhandel insgesamtnur um etwa das 2,5-fachegestiegen.Im Jahr 2011 führte

Deutschland Waren im Wertvon 121,2 Milliarden Euro indie BRIC-Staaten aus, daswaren 11,4 % der deutschen Ausfuhren. DieEinfuhren aus den BRIC-Staaten beliefen sich2011 auf 138,8 Milliarden Euro, was 15,4 %

der deutschen Einfuhren entsprach.Die Zusammensetzung der Waren im Handel

mit den BRIC-Staaten unterscheidet sich vor

allem bei den Einfuhren von der allgemeinenStruktur des deutschen Außenhandels: AusRussland und Brasilien werden vor allem Roh-stoffe importiert: Im Jahr 2011 bestanden diedeutschen Einfuhren aus Russland wertmäßigzu 75 % aus Erdöl und Erdgas und zu 10 % ausMetallen. Bei den Importen aus Brasilien domi-nierten Erze (28 %), Erzeugnisse der Landwirt-schaft (21 %) sowie Nahrungs- und Futtermittel(13 %). Aus China wurden hauptsächlich Da-tenverarbeitungsgeräte und andere Elektronik(35 %) sowie Bekleidung (11 %) nach Deutsch-land importiert. Bei den Importen aus Indienlag Bekleidung mit 17 % auf dem ersten Platz.

Wareneinfuhren unterscheiden sich von der Struktur des deutschen Außenhandels

Außenhandel mit BRIC-StaatenDestatis

www.destatis.de�Logistik-Indikator

Das Konjunkturklima inder Logistikwirtschaft

hat sich im Sommerquartalabgekühlt. Dies geht aus derjüngsten Erhebung für denLogistik-Indikator hervor. DasGeschäftsklima hat um fast19 Punkte auf jetzt 113,7Zähler nachgegeben. Das istder niedrigste Wert seit zwei-einhalb Jahren, allerdingsweist das Niveau oberhalb derneutralen 100er-Grenze nochauf eine leichte Aufwärtsten-denz der Logistikaktivität inDeutschland hin. Der Rück-gang gegenüber demVorquar-tal geht vor allem auf die Lo-gistikdienstleister zurück, deren Klimawert (109Zähler) sich nahezu doppelt so stark eingetrübthat wie derjenige der Logistikanwender in Indus-

trie undHandel (118 Zähler). Insgesamt haben so-wohl die Lageeinschätzung als auch die Zukunfts-erwartungen in gleichemMaße nachgegeben. Die

Lageeinschätzung ist mit 122 Punkten immernoch deutlich günstiger als es die Aussichten fürdie kommenden 12 Monate (105 Punkte) sind.In der auf knapp 120 Indexpunkte abgekühlten

Lageeinschätzung der Anbieterseite (Logistik-dienstleister) spiegelt sich ein Rückgang allerTeilkomponenten wider, wobei die Auftragsent-wicklung den stärksten Swing aufweist. Dasrückläufige Aktivitätsniveau hat dazu geführt,dass die Kapazitäten nunmehr nur noch normalausgelastet sind. Auf der Anwenderseite (Indus-trie und Handel) hat insbesondere der relativePreisrückgang für Logistikleistungen und diegrößere Kapazitätsverfügbarkeit im Markt dieLageeinschätzung deutlich getrübt und die Mess-zahl um 22 auf nunmehr knapp 125 Punkte sin-ken lassen. Die übrigen Komponenten habenindes nur leicht nachgegeben.

www.bvl.de�

Hoher AnstiegArbeitskosten

In Deutschland sind die Arbeitskosten je ge-leistete Arbeitsstunde im zweiten Quartal2012 im Vergleich zum ersten Quartal 2012 sai-son- und kalenderbereinigt um 1,5 % gestiegen.Das ist der vierthöchste Anstieg seit Beginn derZeitreihen des Arbeitskostenindex im Jahr 1997.Im Vergleich zum zweiten Quartal 2011 stiegendieArbeitskosten im zweiten Quartal 2012 kalen-derbereinigt um 2,5 %.Besonders gestiegen sind gegenüber dem Vor-

quartal die Kosten für eine geleisteteArbeitsstun-de in den Wirtschaftsbereichen Energieversor-gung (+ 3,3 %), Wasserversorgung (+ 3,1 %) undVerarbeitendes Gewerbe (+ 3,0 %).Für das Jahr 2011 liegen für 25 der 27 Mit-

gliedstaaten der Europäischen Union (EU)Verän-

derungsraten der Arbeitskosten in der Privatwirt-schaft vor. Nach diesen Ergebnissen verteuertesich in Deutschland eine Stunde Arbeit im Jahr2011 im Vergleich zum Jahr 2010 um 3,0 %. Inder gesamten EU war der durchschnittliche An-stieg der Arbeitskosten im Jahr 2011 mit + 2,6 %etwas niedriger. Die höchsten Wachstumsrateninnerhalb der EU wiesen Bulgarien (+ 10,5 %),Rumänien (+ 7,1 %) und die Slowakei (+ 5,5 %)auf. Sinkende Arbeitskosten gab es 2011 sowohlin Portugal (– 0,2 %) als auch in Griechenland(– 5,7 %). Hier machten sich somit die Folgen derwirtschaftlichen Krise bemerkbar.

www.destatis.de�

Markanter Dämpfer

August-Bewertung zeigt deutliche Abkühlung

Arbeitskosten in der EU +2,6%

Anteile ausgewählter Warengruppen 2011 in Prozent

Veränderungsraten 2011 für EU-Mitgliedsstaaten

Deutliche Abkühlung der Logistikwirtschaft im Sommerquartal

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