„99,9 Wahrheiten über Airline Pricing und wirksame ... · © 2012 Michael Schneider Seite 3 1. Wie und warum Airlines handeln und verhandeln

Seite 1Verhandlungstechniken© 2009 Michael Schneider

ITB Business Travel Days

„99,9 Wahrheiten über Airline Pricing und wirksame Preisverhandlungsstrategien“

Michael Schneider

Berlin , 08.03.2012

Seite 2© 2012 Michael Schneider

1. Wie und warum Airlines handeln und Preise verhandeln

2. Wie Verhandlungen verlaufen und welche Elemente sie bestimmen

3. Sind SIE vorbereitet? Wirklich? Hand auf‘s Herz!

4. Wie man sich Verhandlungsziele setzt - und wie man sie durchsetzt

5. Wie man jeden einzelnen Verhandlungsschritt festlegt


1. Wie und warum Airlines handeln und verhandeln


$600.000.000.000



0,7%





*Full Service Network Carrier

*






??


GDSDie 4 Grossen

Amadeus, Sabre, Worldspan, Galileo

AirportsMeist in jeder

Catchment Area nur 1

Aircraft Manufacturers

Boeing & Airbus

ATCDFS & Eurocontrol

FuelOPEC

WettbewerbKein freier Wettbewerb,

Price-Dumping, Low Cost

PolitikStaatliche Regulierung

& Einflussnahme, Subventionen

Öffentliches BildLuft- und

Wasserverschmutzung, Klimakiller, Lärm

Airlines





(Empfundene) Wirklichkeit…


…und Wunsch!


Die Umsatzsteuerungsmaschine

$$$


Vgl.: IATA, Lufthansa, International University of Applied Sciences Bad Honnef Bonn



Der Planungshorizont einer Netzairline

- 3 Jahre - 1 Jahr - 6 Monate - 3 Monate Abflug

Strategische Entscheidungen

Flugplanung und Preispolitik / -strukturen

Taktische Entscheidungen



Vgl.: IATA, Lufthansa, International University of Applied Sciences Bad Honnef Bonn

Auf der Basis des Regionalen Forecasting leitet sich das gezielte Forecasting jedes einzelnen O&D‘s ab







Die Herausforderung

Maximierung des revenue per available seat durch bewusste Steuerung der Nachfrage:

• Fill the seats!!• Identifiziere Gelegenheiten, zu denen

die Nachfrage die Kapazität übersteigt

Der Kunde, den wir am wenigsten wollen, ist der, der zuerst zu uns kommt!!

Wenn der Kunde kommt, den wir unbedingt wollen, haben wir dann einen Sitz für ihn verfügbar?




Quelle: Conrady


Revenue Management am Beispieldes Lebenszyklus eines Fluges

CO56/20SEP EWRCDG

Erstmals im eigenen Reservierungssystem “SONIC” 343 Tage vor Abflug

120 vor Abflug werden die untersten Buchungsklassen (buckets) Q and V geschlossen.

ABER WARUM?



Weil das Revenue Management System uns dies empfiehlt !!!

ABER WARUM?



Forecast für den FINAL Demand

Forecasted bookings at departure..... Y - 18 H - 10 K - 38 B - 62 = 128

Derzeit booked (120 days to dep) Y - 0 H - 3 K - 1 B - 44 = 47

Derzeit booked (120 days to dep) in Q & V V - 40 Q - 72 = 112



Was wäre passiert, wenn wir Q und V nicht geschlossen hätten?

Forecasted UNCONSTRAINED demand: V - 55 Q - 158 = 213

Was würde für die Klassen Y bis B übrig bleiben? 240 (YAU) - 213 = 27

Spilled to competition: 128 Final demand Y thru B - 27 Bookings die wir annehmen können 101 Bookings die Air France liebend gerne hätte



Wie ging dieser Flug tatsächlich raus?

Forecasted bookings at departure..... Y - 18 H - 10 K - 38 B - 62 = 128

Actual bookings at departure..... Y - 13 H - 11 K - 37 B - 59 = 120

Flown load factor = 97.5%



Revenue ManagementSystem e.g. PROS

• Forecast der Nachfrage und der erwarteten Price Levels

• Kalkulation der Bid Prices per Segment

• Setting der Buckets• Vergleich der Wertigkeit

der Anfragen (von Reisebüros über GDS) mit dem jeweiligen Bid Price

• Anpassung der Authorization Levels für jede Klasse

• Steuerung der Availabilities in den GDS

Global Distribution System e.g. amadeus

• Display der Routing Optionen

• Display der Seat Availabilities

• Display aller verfügbaren Preise pro Klasse

• Kalkulation von Multi-Segment Flügen

• Reservierung der Sitze

• Ticketing und Druck der Ticket Dokumente

• General Travel Information

User:Airline RM Department

User:Reisebüro

Kunden / Reisende

• A• B• C• E• ......

Proc

ess

Flow

Rev

enue

Man

agem

ent &

GD

S 1. Wie und warum Airlines handeln und verhandeln




„Ancillary Fees“ / „Unbundling“

Flug inklusive Bezahlung mit Kreditkarte,Buchung im Reisebüro, 1 Gepäckstück, Getränke, Essen, Kerosin

1500

€

Nur Flug

1500

€

Kredit-karte

Buch-ung Gepäck Food Kerosin

7€ 14€ 30€ 15€ 102€

Total

1678

€

Alt Neu




Airlines lösen Teile des PRODUKTES (nicht des PREISES) aus dem bisherigen Produkt heraus und verkaufen sie als eigenständiges Produkt zu einem eigenständigen Preis



Kayak.com/airline-fees




Michael O‘Leary, Ryanair Sep 2010: „Ryanair will offer flightsfor free and make all revenues from ancillary fees“

US Airlines hatten in 2010 ca. 6 Mrd. USD Umsatz mit Ancillary Fees



US Airline „Ancillary Fee“ Umsatz in % vom Gesamtumsatz

Spirit: 21,0% AirTran: 10.2% Delta 9.5% Allegiant 8.8% US Airways 8.6% Virgin America 8.2% Frontier 6.6% Delta 5.9% Southwest 5,8% JetBlue 5.8%

Durchschnitt aller US Airlines: 6,5% Anzahl US Airlines mit Ancillary Fees: 32

* Source: ABC News



Management Optionen

POS festlegen und steuern (TMC, Web, Airport, Flugzeug etc.)

Unbedingt tracken und Reporting verlangen: Airlines, TMC, MIS, Credit Cards, Manuell

Im Zweifel: Alle Airline Transaktionen bis 50€ als Zusatzentgelt kategorisieren

In Verhandlungen einfliessen lassen



Herzlich Willkommen!

What‘s mine is mine. What‘s your‘sis negotiable!


Die wichtigste aller Regeln



Failing to Prepare is Preparing to Fail

VERHANDLUNGS-PERFORMANCE

VORBEREITUNGDER VERHANDLUNG



Elemente der Balance of Power



ZeitVorbereitungInformationenVerbündeteMarktdominanzEmpowerment & Management Back-upAlternative Szenarios




ZeitVorbereitungInformationenVerbündeteMarktdominanzEmpowerment & Management Back-upAlternative Szenarios


Relativ variabel Relativ Fix



1. Analyse & Definition2. Target Setting3. Eröffnung4. Darstellung und Testen5. Zusammenfassung6. Vorschlag7. Verhandlung und Einwände8. Einigung9. Vertrag9,9 Ausführung

9,9 Phasen der Verhandlung



Analyse Modelle der Verhandlungstechnik

3. Sind SIE vorbereitet? Wirklich?


Corporate Information Corporate Environment

Personal Info

ShareholdersGeschichteGrößeProdukteLänderAnzahl MitarbeiterVisionStrategieCompliance RegulationsEinkaufsprozessEntscheidungsabläufe

Generelles Markt UmfeldIndustry TrendsWettbewerbLieferantenKundenStrategische PartnerRechtliche RahmenbedingungenPolitischer RahmenStakeholderetc.

AlterStatusEinkommenHierarchie LevelReputationPräferenzenWerteMotivationsfaktorenHobbiesActivitiesInteressen“Character”Erwartungshaltung

Nego Scanner



Modell der vier BeeinflussungstypenDer Entscheider Hauptverantwortlich Unterschreibt den Vertrag Verantwortet das Budget Beurteilt die Effekte aufs

Unternehmen Fragt: What‘s in the box for the

company - Welchen ROI bekommen wir als Firma

Der Nutzer• Erwartet einen spürbaren

Zusatz-Nutzen für sich wenn er das Produkt / den Service nutzt

• Ist persönlich direkt vom Produkt betroffen und nutzt es selbst

• Fragt: What‘s in the box for ME

Der Wächter• Prüft, verifiziert, filtert• Checkt messbare Kriterien• Spricht Empfehlungen oder

Warnungen aus• Kann die Entscheidung nicht

treffen, sie aber verhindern• Fragt: Sind alle Anforderungen

erfüllt?

Der Coach• Hilft dem Verkäufer durch den

Vertriebsprozess• Beschafft Information• Beeinflusst intern positiv• Vermittlerrolle• Kann innerhalb und außerhalb

der Organisation sein



Entscheidungslandkarte



Entscheidungslandkarte



Woher bekomme ich diese Informationen?



Target Setting

4. Wie man sich Ziele setzt und – noch wichtiger: wie man sie durchsetzt


„Eine Verhandlung ohne Zielsetzung und definierte Schritte ist verloren, bevor sie begonnen hat“



Target Setting

Jeder Teilaspekt der Verhandlung muss definiert werden und ein jeweiliges Ziel bekommen

Ziele müssen „ehrgeizig“ sein

Definition eines Verhandlungskorridors: Für jedes Ziel sind „Minimum“, „Akzeptabel“ und „Optimum“ zu definieren



Target SettingKäufer

Optimal Akzeptabel Maximal

Verkäufer

Minimal Akzeptabel Optimal

Ticketpreis 500 1000 1200 1400 1600 1800 2000 2200 2400

Entscheider



Nego Target Setting

Festlegung des „Opening offer“

Festlegung der „Opening Offer Defense Strategy“ & „Steps“

Festlegung aller eigenen möglichen Zugeständnisse

Festlegung aller möglichen Zugeständnisse der Gegenseite

Festlegung des Wertes jedes Zugeständnisses (eigene & fremde)

Kein Zugeständnis ohne Gegenleistung!



Definition der Verhandlungsschritte



Definition der Verhandlungsschritte

Festlegung der Verhandlungs-Rollen: Leader

Spokesman

Specialist

Analyst

Good cop, bad cop etc.



Definition

5 Step Double Check



1. Haben wir im Vorfeld dem Gesprächspartner alle Fragengestellt?

2. Haben wir verstanden, was ihm fachlich wichtig ist?

3. Haben wir verstanden, was ihm persönlich wichtig ist?

4. Haben wir verstanden, wer alles in die Entscheidung mit eingebunden ist und was diesen Mitentscheidern wichtig ist?

5. Welche Probleme können auftauchen?



Executive Summary:

Airline-Welt verstehen!

Vorbereitung!

Definition!

Positionierung!

Bewegung!



Sind Sie vorbereitet?


Das alles bekommen Sie bei der VDR-Akademie

Das komplette Seminarprogramm finden Sie unter www.vdr-akademie.de


Ihre Ansprechpartner

Elisa PfeilProjektmanagerin VDR-Akademie

c/o Verband Deutsches Reisemanagement e.V.VDR-Service GmbHVDR-Akademie – Institut für GeschäftsreisemanagementDarmstädter Landstraße 12560598 Frankfurt am Main

Tel. 0 69 69 52 29 22Fax 0 69 69 52 29 29

[email protected]

Michael SchneiderDozehnt VDR-Akademie

c/o Verband Deutsches Reisemanagement e.V.VDR-Service GmbHVDR-Akademie – Institut für GeschäftsreisemanagementDarmstädter Landstraße 12560598 Frankfurt am Main

Tel. 0 69 69 52 29 22Fax 0 69 69 52 29 29

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