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Grundlagen

A. GrundlagenUnternehmen sind planmäßig organisierte Einzelwirtschaften, die zu dem Zweck be-trieben werden, Leistungen zu erstellen und zu verwerten. Dies geschieht durch die Kombination von Produktionsfaktoren, die im Unternehmen zusammenwirken als:

ElementareProduktionsfaktoren

Arbeit

Betriebsmittel

Werkstoffe

DispositiveProduktionsfaktoren

Leitung

Planung/Kontrolle

Organisation

BetrieblicheLeistungen

Die Kombination der elementaren Produktionsfaktoren als Betriebsmittel, Werkstoffe und Arbeit im ausführenden Sinne bewirkt verschiedene Prozesse:

” den güterwirtschaftlichen Prozess, der darauf gerichtet ist, diese von Unternehmernbenötigten Produktionsfaktoren zu beschaffen und einzusetzen, um betriebliche Leistungen zu bewirken und zu verwerten

” den finanzwirtschaftlichen Prozess, der sich auf die aus der Leistungserstellung frei-gesetzten Einzahlungen und die für die Leistungserstellung notwendigen Auszah-lungen bezieht

” den informationellen Prozess, der den Datenfluss zwischen den Organisationsein-heiten bzw. den Mitarbeitern des Unternehmens sowie mit anderen Unternehmen oder Institutionen betrifft.

Diese betriebswirtschaftlichen Prozesse müssen in einem zweckentsprechend gestal-teten Rahmen geschehen, um erfolgreich zu sein. Dazu dienen die dispositiven Pro-duktionsfaktoren, die Arbeit im dispositiven Sinne darstellen:

” Die Leitung, die als Unternehmensleitung bzw. als Top Management die zielorien-tierte Gestaltung, Steuerung und Entwicklung eines Unternehmens so bewirkt, dass die Leistungserstellung und Leistungsverwertung wirtschaftlich erfolgen.

” Die Planung als gegenwärtige gedankliche Vorwegnahme zukünftigen wirtschaft-lichen Handelns. Mit ihr soll die Basis dafür geschaffen werden, dass ein Unterneh-men die gesetzten Ziele als Soll-Werte bestmöglich erreicht.

Ob und inwieweit erfolgreich geplant wurde, muss im Rahmen der Kontrolle festge-stellt werden, bei der die Ist-Werte erfasst, die Differenzen zu den Soll-Werten ermit-telt und sich ergebende Abweichungen analysiert werden.

51376_Olfert_Kompendium_Organisation.indb 26 31.07.2012 11:50:16

Aufbauorganisation | 3. Aufbaugestaltung

114

3.1.1.1 Verrichtungsanalyse

In jeder Gesamtaufgabe ist ein Komplex von Verrichtungen enthalten, dessen Analyse zur Gliederung in Verrichtungsaufgaben führt. Verrichtungen können z. B. sein:

Beispiel

Beschaffen (einkaufen bzw. lagern)

Fertigen(produzieren)

Absetzen(verkaufen bzw. werben)

Eine Analyse nach Verrichtungen gliedert die Aufgaben also nach Tätigkeitsarten.

Beispiel

VerrichtungsanalyseBrief schreiben

Laden Formulieren eintippen Ausdrucken Ablegen

Die verrichtungsbezogen vorgenommene Aufgabengliederung stellt eine isolierte Teil-analyse dar. Die Gesamtaufgabe wird allein nach diesem Gesichtspunkt gegliedert, d. h. andere Gliederungsmerkmale kommen bei dieser Teilanalyse nicht vor. Das be-deutet, dass eine weitergehende Aufgabengliederung den übrigen Teilanalysen vor-behalten bleibt.

3.1.1.2 Objektanalyse

Die in einer Gesamtaufgabe enthaltenen Verrichtungsvorgänge beziehen sich auf Ob-jekte, die unterschiedlicher Art sein können, z. B. (Kosiol, 1976):

” Ausgangsobjekte, z. B. Rohstoffe, Werkstoffe, Vor- und Zwischenerzeugnisse ” Endobjekte, z. B. Enderzeugnisse, Sachmittel, Maschinen, Formulare, Geräte ” Personen, z. B. Lieferanten, Abnehmer, Belegschaft ” Absatzbezirke, z. B. Bezirk Nord, Mitte und Süd.

Beispiel

ObjektanalyseBrief schreiben

Computer Papier Drucker Toner Programm

51376_Olfert_Kompendium_Organisation.indb 114 31.07.2012 11:50:21

Aufbauorganisation | 4. Aufbaustruktur

165

Aus der dargestellten Grundform eines Aufbaus der Matrixorganisation wurden als weitere matrixorientierte Organisationsformen das Produktmanagement, Prozess-management, Kundenmanagement und Projektmanagement abgeleitet – siehe Sei-te 170 ff.

Aufgabe 22 > Seite 496

4.3.1.5 Tensororganisation

Die Tensororganisation ist eine Organisationsform, bei der drei Dimensionen des Un-ternehmens berücksichtigt werden. Sie umfasst z. B.:

” Zentralbereiche, z. B. Technologie und Marktforschung ” Regionalbereiche, z. B. USA und Südamerika ” Unternehmensbereiche, z. B. Erzeugnisse A, B und C.

Für die Tensororganisation kann sich folgendes Strukturbild ergeben:

Beispiel

Unternehmens- leitung

Erzeugnis A

Fertigung A

Vertrieb A

Markt- forschung

Techno- logie

Erzeugnis B

Fertigung B

Vertrieb B

Erzeugnis C

Fertigung C

USA

Vertrieb C

Asien

Aus der Darstellung ergeben sich folgende Merkmale:

” Zentralbereiche: Verrichtungszentralisation bei Technologie, Marktforschung ” Dezentralbereiche: Objektdezentralisation mit den Erzeugnissen A, B und C ” Regionalbereiche: Regionale Dezentralisation in Form von USA, Südamerika

51376_Olfert_Kompendium_Organisation.indb 165 31.07.2012 11:50:24

Prozessorganisation | 3. Prozessgestaltung

227

3.2.3.1 Kapazitätsbedarfsermittlung

Um die benötigten Arbeitsplätze ermitteln zu können, muss für alle Arbeitsgänge – wie zuvor beschrieben – eine Vielzahl von Angaben festgelegt bzw. ermittelt werden:

” zur qualitativen Arbeitsplatzauslegung die Bearbeitungsaufgaben, organisatorische Verfahren, fachliche Arbeitsverfahren und Sachmittelerfordernisse.

” zur quantitativen Arbeitsplatzauslegung z. B. die im Hinblick auf die Zahl zu pa-ckender Pakete oder zu schreibender Rechnungen festzustellenden Durchschnitts-mengen, Maximalmengen, Minimalmengen.

” bei stark schwankenden Vorgangsmengen, wie sie in Saisonunternehmen vorkom-men, bedarf es oftmals einer vertieften Mengenanalyse.

” zur zeitlichen Arbeitsplatzauslegung der voraussichtliche Arbeitszeitbedarf je Ar-beitsgang und Vorgang, wobei meist eine mittlere Genauigkeit genügt. Er wird er-mittelt durch:

- Simulation der Arbeitsdurchführung mit Zeitaufnahme - Arbeitszeitberechnung bei bereits bisher ausgeführten Arbeitsaufgaben - Befragung der Mitarbeiter über die benötigten Arbeitszeiten - Erstellung von Arbeitsberichten mit anschließender Arbeitszeitanalyse.

Die Kapazitätsbedarfsermittlung ist daraufhin über die Angaben von Arbeitszeit und Mengen je Arbeitsgang möglich, wie das folgende Beispiel zeigt:

Beispiel

Arbeitsgang Arbeitszeitje Vorgang

Vorgangs-menge

Kapazitäts-bedarf

Kapazitäts-bedarf

Minuten Stück Arbeits-stunden je

Arbeitstag (AT)

Arbeits-plätze

Verpackungsmaterialbereitstellen

8,5 50 7,1 1,0

Pakete verpacken 3,0 420 21,0 3,0

Adressaufklebererstellen

1,0 420 7,0 1,0

Adressaufkleberbefestigen

0,5 420 3,5 0,5

Bei der Ermittlung des Kapazitätsbedarfes für jeden Arbeitsplatz und damit auch für die Gesamtaufgaben sind der Leistungsgrad, die Erholungszeiten und die Verteilzeiten der Mitarbeiter zu berücksichtigen.

Aufgabe 33 > Seite 502

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Projektorganisation | 3. Projektplanung

348

3.1.3 Tailoring

Tailoring ist die projektspezifische Anpassung und Detaillierung eines Konzeptes oder eines Modelles des Lösungsprozesses. Es umfasst also:

” Die Anpassung, da jedes Projekt und jedes Unternehmen unterschiedliche Bedürf-nisse hat. Deswegen ist für jeden Projektschritt zu prüfen, welche Maßnahmen zu ergreifen sind, z. B. als Änderungen oder Erweiterungen. Das Ergebnis müssen die re-levanten Projektaufgaben und Teilprojektaufgaben sein.

” Die Detaillierung, da die gängigen Konzepte und Modelle – mit Ausnahme der Vor-gangsmodelle – nicht in der wünschenswerten Tiefengliederung verfügbar sind. Zu-nächst erfolgt dabei die systematische Ermittlung der Aufgaben, z. B. mithilfe einer Projektmatrix. Sie dient dazu, die Projektphasen und Projektbereiche miteinander zu kombinieren und als Projektaufgaben zu definieren.

Beispiel

Projekt-bereiche

Projekt-aufgaben

Erzeugnis-technik

Erzeugnis-design

Erzeugnis-technologie

Istaufnahme 1.1 2.1 3.1

Istkritik 1.2 2.2 3.2

Konzeptionserarbeitung 1.3 2.3 3.3

Detailgestaltung 1.4 2.4 3.4

Prototypenbau 1.5 2.5 3.5

Prototypentest 1.6 2.6 3.6

Das Ergebnis dieser Matrix für die Entwicklung eines neuen Erzeugnisses sind 18 ver-schiedene Projektaufgaben, die mit den Nummern 1.1 - 3.6 ausgewiesen werden. Sie können in Vorgänge untergliedert werden, sofern das erforderlich erscheint.

Das Arbeiten mit Projektmatrixen hat sich bewährt, weil die Projektaufgaben damit sehr übersichtlich und systematisch erarbeitet werden können.

Aufgabe 59 > Seite 511

3.1.4 Projektprozessplanung

Die Planung der Reihenfolge der einzelnen Projektschritte kann in verschiedenen Struk-turen erfolgen (Bär, 2001; Litke/Kunow, 2006; Olfert). Für die Konstruktion von Prozess-plänen stehen nur wenige Konstruktionselemente zur Verfügung. Das sind:

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Organisationsentwicklung | 4. Konzepte

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” Steigerung der Produktivität ” Durchlaufzeiten verkürzen.

Im Rahmen des Just-in-time-Konzeptes ist der Kanban ein bedeutendes Steuerungs-instrument. Er ist eine Karte, eine Tafel oder ein markierter Bereich, der jeweils ein op-tisches Signal dafür setzt, dass die in der Fertigung vorgelagerte Organisationseinheit wieder diese Teile nachproduziert. Die nachfolgende Fertigungseinheit holt sich die benötigten Teile aus der vorgelagerten Fertigungseinheit und hinterlässt oder mar-kiert einen solchen Kanban.

Das Kanban-Prinzip stellt eine am Mindestbestand orientierte Fertigungsdisposition dar, indem eine Fertigungsstufe immer dann neue Aufträge auslöst, wenn der zuge-ordnete Lagerbestand einen Mindestbestand unterschreitet.

Es werden vorher bestimmte Fertigungsmengen produziert, die sich an der Kapazität von Transportbehältern orientieren können, die als Kanban-Behälter bezeichnet wer-den. Damit bestimmen die Auftragsvorgaben an die letzte Fertigungsstufe den weite-ren Fertigungsablauf (Ebel, 2009):

Roh- material

Roh- bearbei-

tung

Fein- bearbei-

tung

Endmon-tage

Vormon-tage

Fertigwa-renlager

Zentrale Fertigungssteuerung

Roh- material

Roh- bearbei-

tung

Fein- bearbei-

tung

Vormon-tage

Fertigwa-renlager

Dezentrale Fertigungssteuerung nach KANBAN-Prinzip

Informationsfluss Pufferlager BearbeitungsstelleMaterialfluss

Endmon-tage

Durch den Einsatz von Kanban lassen sich die Bestände senken und die Fertigungsab-läufe beschleunigen. Das Verfahren ist auch beim zwischenbetrieblichen Transportver-kehr einsetzbar.

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