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ABWL – Planungs-, Organisations- und Kontrollentscheidungen
Mátyás GritschCorvinus Universität Budapest, Wildom
Planung – Entscheidung – Kontrolle Das Treffen von Entscheidungen ist die primäre Aufgabe der
Lenkung und Leitung betrieblicher Vorgänge durch das Management.
Entscheidung = Wahl einer Handlungsalternative, die dann durch die Organisation auszuführen ist.
Das Treffen einer Entscheidung setzt Planung voraus. Grundlage der Planung sind Ziele bzw. Zielvorgaben.
Aufgabe der Planung ist es, Lösungsmöglichkeiten für das Erreichen der Ziele bzw. Zielvorgaben zu entwickeln.
Plan = getroffene, aber noch nicht umgesetzte Entscheidung. Plan = Bündel von Einzelentscheidungen. Ein Plan ist Teil der Strategie (langfristige Ziele und die dafür zu
wählenden Handlungsalternativen).
Planung – Entscheidung – Kontrolle 2. Kontrolle
Überprüfung, inwieweit nach Realisierung der Entscheidung die gesetzten Ziele (Sollgröße) tatsächlich erreicht wurden (Istgröße).
Suche nach Ursachen für die aufgetretene Soll-Ist-Divergenz.
Fehler in der Realisierung, aber auch Fehler im Planungsprozess.
Im Vordergrund steht die Suche nach Lösungen, solche Fehler zu vermeiden.
Kontrolle besitzt eine Lernfunktion für die Planung und Entscheidung.
Planen, Entscheiden und Kontrollieren als Herzstück des Managements
Keine Entscheidung ohne Planung, keine Planung ohne Ziele, keine Planung und Entscheidung ohne Kontrolle.
Entscheidungen im Unternehmen
Rahmenbedingungen
Rahmenbedingungen sind kurzfristig nicht zu ändernde Daten („Fakten“), die bei der Planung und Entscheidung beachtet werden müssen.
exogene Rahmenbedingungen beschreiben die unternehmerische Umwelt.
Beispiele: rechtliche und soziale Ordnung, technisches Wissen, Bedürfnisstruktur der Nachfrager, Preise der Produktionsfaktoren, Preise und Qualitäten der Konkurrenzprodukte.
endogene Rahmenbedingungen kennzeichnen kurzfristig nicht zu ändernde Daten des Unternehmens.
Beispiele: Produktionskapazität, Qualifikation der Arbeitnehmer
Die Zielvorstellung
Ziele bzw. Zielvorgaben erlauben, strukturierte Planungen zu erstellen und Handlungsoptionen gegeneinander abzuwägen.
Eine Zielvorgabe ist die Quantifizierung eines Ziels im Sinne einer Messgröße (unmittelbare Sollgröße)
Zielhierarchie Einteilung der Ziele in Ober-, Zwischen- und Unterziele (gemäß
Detailliertheitsgrad der Planung). Die untergeordneten Ziele dienen der Erreichung der
übergeordneten Ziele (Umwegs-Zielerreichung). Existenz von Zielbündeln (Verfolgung mehrerer Ziele)
Zielkonkurrenz, Zielkomplementarität, Zielindifferenz.
Zielkonkurrenz, Zielkomplementarität, Zielindifferenz.
Zusammenstellung wichtiger unternehmerischer Ziele branchenüblicher Gewinn, maximaler Gewinn auf kurze oder lange Sicht, maximale Rentabilität des Eigenkapitals, Unternehmenswert (Shareholder Value) steigern, Verbesserung der Liquidität, Eigenkapitalquote, Kreditwürdigkeit, Vergrößerung des Marktanteils, Erschließung neuer Märkte, Kapazitätsauslastung, Verbesserung der Produktivität, Marktmacht, politischer und/oder gesellschaftlicher Einfluss, Sicherheit des Unternehmens als Vermögensanlage oder
Erwerbsquelle, Sicherheit der Arbeitsplätze und Pensionen, Wahrung von Unabhängigkeit, Fortführung einer Tradition.
Entscheidungsalternativen
Entscheidungsalternativen sind potenzielle Handlungsoptionen, zwischen denen die Entscheidung zu treffen ist. Auch die Möglichkeit, „nichts zu tun“ ist eine Handlungsoption.
Ein wesentlicher Teil der Planungsaktivitäten ist das Erarbeiten bzw. Auffinden von Entscheidungsalternativen. Voraussetzung hierfür ist eine genaue Analyse und das
Verständnis des Entscheidungsproblems. Anwendung von Kreativitätstechniken zum Auffinden von
Entscheidungsalternativen. Unternehmerische Erfahrung Orientierung an den Konkurrenten und deren Entscheidungen. In Anspruchnahme von kommerziellen Beratungsunternehmen.
Gute Entscheidungen kann nur derjenige treffen, der gute Entscheidungsalternativen findet.
Der Entscheidungsprozess
Im Entscheidungsprozess hat der Entscheider aus den ihm zur Verfügung stehenden Alternativen die „beste“ Handlungsoption auszuwählen.
Die Planung liefert Aussagen, welche Ergebnisse (Folgen, Konsequenzen) jede Alternative bei den Entscheidungskriterien aufweist.
Entscheidungsfindung ist einfach, wenn eine Alternative dominiert. Diese Alternative ist bei mindestens einem Entscheidungskriterium besser
als alle anderen Alternativen und bei allen anderen Entscheidungskriterien nicht schlechter.
Unsicherheit: Werden unterschiedliche Entwicklungen in den Rahmenbedingungen
unterstellt, liefern die Alternativen je nach unterstelltem Umweltzustand bei einem Entscheidungskriterium unterschiedliche Ergebnisse.
Konkurrenz Eine Entscheidung löst oft Reaktionen bei Konkurrenten aus, die wiederum
die Ergebnisse der eigenen Entscheidung beeinflussen.
Planung
Planung – Definition Ein Plan ist die gedankliche Abfolge von
Entscheidungen. „Entwurf der Ordnungen und Abläufe, nach denen
sich das weitere betriebliche Geschehen zielgerichtet vollziehen soll.”
Unsicherheit, Möglichkeit der Planrevision Koordination der Pläne (Teilpläne) Fristigkeit der Pläne – Unsicherheit
Strategieplanung Operative Planung (Rahmenplanung, Detailplanung)
Strategische Planung Suche nach und Sicherung von langfristigen
Erfolgspotentialen Ausgangspunkt: Ist-Situation
Konkurrenzstruktur Struktur der Absatzmärkte Technische/modische Trends Struktur der Beschaffungsmärkte Rechtliche, soziale, wirtschaftliche, politische Umwelt Eigene Stärken und Schwächen
Welche Ziel (Soll-)Positionen angestrebt werden und welche Resourcen dafür nötig sind.
Planungshierarchie
Unternehmensstrategie
Geschäftsfelderstrategie - Wettbewerbsstrategie
Funktionale Strategien (Logistik, Produktion, Marketing usw.)
Instrumente der strategischen Planung
SWOT-Analyse Gap-Analyse
Umsatz ohne Veränderungen (A), Umsatz mit intensiver Arbeit in den alten Märkten (B1), Umsatz mit neuen Produkten usw. (B2)
B1-A operative Lücke, B2-B1 strategische Lücke
Portfolio-Analyse Marktanteil, Marktwachstum Stars, Question Marks, Cash Cows, Dogs Erfahrungskurveneffekt Probleme: Abgrenzung der Geschäftseinheiten, Ist-
Positionierung, Problematik der Interdependenzen usw.
SWOT-Analyse
Gap-Analyse
Portfolio-Analyse
Triebkräfte des Branchenwettbewerbs (M. Porter)
Potentielle neue Konkurrenten
Wettbewerb in der Branche
Rivalität zwischen den Bestehenden Unternehmen
Ersatzprodukte
Verhanglungs-macht der Lieferanten
Verhanglungs-macht der
Kunden
Strategisches Instrumentarium von M. Porter – Wertkette
Unternehmensinfrastruktur
Personalwirtschaft
Technologieentwicklung
Beschaffung
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Gewinn-Wertkette der Kunden
Wertkette der Zulieferer
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Primäre Aktivitäten
Unterstützende Aktivitäten
Organisation
Organisationsentscheidungen Befassen sich mit der Durchsetzung der
Planungsentscheidungen im Unternehmen. Wichtigsten Aspekte:
Aufbauorganisation – zuständige Stellen Ablauforganisation – Betriebsablauf
Systematik der Organisationsentscheidungen
Das Leitungsgefüge
Funktionale Stab-Linien-Organisation
Die Spartenorganisation
Die Matrixorganisation
Kontrolle
Kontrollentscheidungen
Kontrolle (laufend) und Revision (sporadisch) dienender Verbesserung zukünftiger Entscheidungen
Überprüfung des betrieblichen Geschehens Problem:
Information nicht genügend
Regelkreis der Kontrolle
Controlling
Verknüpft die Ergebnisse der Abweichungsanalyse mit allen Ebenen des Entscheidunsprozesses
Störfaktoren frühzeitig aufspüren, dem Management bewußtmachen und zum Handeln zwingen
Controlling-Ablauf