1

Account-based marketing

Маркетинг ключевых клиентов

Account-based marketing

секреты прибыльных сделок в b2b

2

Основы маркетинга ключевых клиентов 3

Три типа маркетинга ключевых клиентов 8

6 процессов ABM маркетинга 14

Выбор целевых клиентов 16

Разведка клиента 19

Разработка ценностных предложений 23

Разработка ABM программ 26

Работа штаба: исполнение 29

Измерение эффективности 32

Заключение 34

Оглавление

3

Продажа продуктов и решений компаниям от-личается от продажи конечным потребителям, физическим лицам. Хотя в обоих случаях мы продаем человеку, разница между ними - су-щественная.

В бизнесе b2b покупатели больше опираются на логику, а не на эмоции. Они формализуют процессы закупки, взвешивают все «за и про-тив», разрабатывают системы оценки предло-жений, проводят тендеры, а на переговорах требуют максимально выгодных для себя ус-ловий.

Если же углубиться дальше, то и в самом b2b биз-несе есть различия. Сравните, как принимается решение о покупке воды в офис и о внедрении новой ERP-системы на предприятии.

В первом случае решение примут достаточно быстро: как правило, одним-двумя сотрудникам; да и сумма сделки будет невелика. Во втором случае задействуют неколько лиц, принимаю-щих решение: от директора до конечного поль-зователя; обсуждение проекта будет длиться несколько месяцев и сумма контракта будет су-щественная.

В 90-х b2b и b2c компании стали ощущать по-требность в более персонализированной комму-никации с клиентом. В 1993 году Дон Пепперс и Марта Роджерс в своей книге «Будущее один-на-один» предсказали смещение от массового мар-кетинга к его персонализации. Клиенты стали более требовательны к потавщикам, и те начали использовать элементы точечного маркетинга для удовлетворения индивидуальных потребно-стей клиентов.

В 2003 году Accenture одна из первых внедрила account-based marketing (маркетинг ключевых клиентов - далее МКК) в полном объёме. Компа-ния разработала стратегию клиентоориентиро-ваннности и для каждого важного клиента стала готовить конкретный маркетинговый план.

Сейчас ABM стратегию используют такие лиде-ры b2b бизнеса, как SAP, Fujitsu, 3M, IBM, Adobe, General Electric, Microsoft, Xerox, Ernst&Young, Accenture, Hitachi, Teradata, SAS, SITA, Oracle, Juniper, KPMG, Vodafone и другие.

Цель этой книги - познакомить вас с МКК страте-гией и помочь внедрить её у себя в компании.

Сложные крупные сделки с длинным циклом принятия решения и большим количеством ЛПР

4

1. Автоворонки не работают в крупных b2b сделках.

Инструменты входящего маркетинга пришли из b2c бизнеса, где сделка носит транзакционный характер, коммуникация идёт с одним челове-ком и цикл принятия решения - это всего па-ра-тройка касаний.

Согласно исследованиям компании Forrrester, до конца воронки доходит менее 1% лидов. Все остальные 99% - огромная бесполезная трата ресурсов.

2. Маркетинг сфокусирован на лидах вместо концентрации на клиентах.

Когда руководитель компании говорит: «Нам нужно удвоить оборот!», маркетинг восприни-мает это, как «нам нужно удвоить количество лидов». Увеличение количества лидов ставится выше над «точным прицеливанием». При этом совершенно не растет оборот компании - коли-чество не равно качеству.

3. Путь покупки клиентом воспринимается, как прямая.

Традиционная воронка продаж выглядит как логическая прогрессия определенных шагов. В реальной жизни это далеко не так! Никакой по-тенциальный закупщик не просыпается утром со словами: «Мне надо решить сегодня именно эту проблему».

А наша компания тем временем наплодила столько полезного контента под этап «Осозна-ние проблемы» и продвигает его в интернете с надеждой найти тех, кто нуждаются в её реше-нии. В итоге мы доставляем свое послание тем людям, у которых даже и в помине нет такой го-ловной боли.

4. «Перебрасывание лидов через забор».

При традиционном формировании спроса мар-кетинг «распыляет и молится» (spray and pray): перебрасывает лиды «через забор» в сторону отдела продаж и надеется, что большинство из них будут доведены до сделки. А отдел продаж просто игнорирует слабые лиды маркетинга.

В ABM нет «забора»: сотрудничество продаж и маркетинга – тесное и сфокусированное.

Продажам необходима совершенно другая маркетинговая поддержка!

Недостатки традиционной лидогенерации

5

Что такое маркетинг ключевых клиентов - account-based marketing?

Определение Даниила Гридина:

Account-based marketing – это переход от лидо-центричной к клиенто-цен-тричной модели продвижения.

Маркетинг и продажи работают в груп-пах по отдельным крупным клиентам или микросегментам.

Под конкретного сотрудника клиента разрабатываются сценарии с высокой степенью персонализации. При этом адаптируются маркетинговые матери-алы и используется всё многообразие он-лайн и офф-лайн каналов коммуни-кации и точек касаний.

Определение компании ITSMA:

Одна конкретная компания – один конкретный рынок.

Account-based marketing – процесс маркетинга клю-чевых клиентов с использованием программ с высо-кой степенью персонализации. В основном - это долгосрочные программы, которые требуют выделенных ресурсов и включают в себя глу-бокий анализ потребностей клиента. Сотрудники ком-пании-продавца создают команды из различных отде-лов под ABM-программы, вырабатывают общие цели и инновационные подходы к удовлетворению потребно-стей клиента.

Маркетинг при этом - ключевой участник процесса привлечения и развития клиента; у него - важная роль в работе команды:

- изучить болевые точки целевого клиента;

- создать карту лиц, принимающих или вовлеченных в решение о покупке;

- совместно с отделом продаж разработать программы с высоким уровнем индивидуального подхода.

Для каждого клиента вырабатывается индивидуаль-ный план захвата или план развития, который по сути - бизнес-план. Он включает: стратегические цели, цели продаж, организационную структуру клиента, позици-онирование компании и план действий.

6

Определение компании Engagio:

Маркетинг ключевых клиентов – это скоор-динированная стратегия мультиканальных персонализированных действий продаж и маркетинга для привлечения и развития вов-леченности целевых клиентов.

Обратите внимание:

- стратегия – это не разовая тактическая марке-тинговая кампания или программа, это страте-гия или философия бизнеса, при этом, целевой крупный клиент будет в фокусе на всех его жиз-ненных этапах;

- мультиканальных - используется разнообра-зие как он-лайн (реклама, лэндинги, рассылка и т.п.), так и офф-лайн каналов (директ мейл, биз-нес-затраки, встречи и т.д);

- персонализированных - контент и коммуни-кация построены на точных данных «разведки» для того, чтобы быть максимально релевантны-ми для каждого ЛПР и резонировать с его бо-лями;

- продаж и маркетинга - подразумевает, что отделы работают вместе на всех этапах сделки, а не «перебрасывание лидов через забор» от маркетинга отделу продаж;

- для привлечения и развития вовлеченности - фокус не только на получение первого кон-тракта, но также на расширение количества контактов внутри целевых клиентов, повыше-ние их лояльности к нашему бренду.

Метафоры

Традиционная генерация лидов - это ковровая бомбардировка

Вы выжигаете напалмом (например, контекстной рекламой) весь интернет, в кого попали – не совсем ясно. На сайт приходят и загружают Ваши «магниты» какие-то «левые» люди, при этом оставляют трэшевые адреса электронной почты. Какая-то часть лидов все же целевая: вы про-греваете ее и передаете в отдел продаж для дальнейшей работы. При этом значительная часть ресурсов потрачена вхолостую.

Маркетинг ключевых клиентов - это работа снайперов

Вы определяете цель, проводите разведку на местности: кто, где и за что отвечает, какие у них боли. Затем подбираете правильные патроны (персонализированные офферы), разрабатывае-те сценарии захвата, проводите серию точных выстрелов (касаний) и с большой долей вероят-ности побеждаете. Уровень конверсии - значительно выше.

7

Выгоды использования стратегии маркетинга ключевых клиентов

С точки зрения клиента:

- клиент видит, что его отлично понимают, т.к. поставщик провел глубокий анализ;

- коммуникация с клиентом строится именно вокруг него, а не вокруг поставщика;

- клиент лучше понимает предложение: какое решение предлагается и его отличие от других поставщиков;

- благодаря персонализированному подходу, клиент получает большее удовлетворение от опыта покупки и внедрения нашего решения;

- клиент воспринимает поставщика, как пар-тнера, и сам продает решение внутри своей компании.

С точки зрения отдела продаж:

- изменяется восприятие компании от разово-го поставщика до уровня надёжного партнера и советника; при этом статус – заслуженный, а не заявленный;

- более полное и глубокое обсуждение потреб-ностей клиента;

- появляется больше различных возможностей и вариантов для дополнительных продаж;

- больше оборот, маржа и «доля кошелька» кли-ента;

- растёт скорость принятия решения;

- больше вовлечённых контактных лиц у клиен-та - вероятность сделки также растёт;

- приоритеты, единый посыл клиенту и способ его донесения согласованы всеми членами «ко-манды захвата».

С точки зрения отдела маркетинга:

- «дирижёрская» слаженная работа продаж, маркетинга и других отделов по стратегическо-му развитию клиента;

- маркетинговые программы узконаправлены и персонализированы, их результативность су-щественно превышает другие инициативы;

- вырастает ROI всего маркетинга;

- клиенты становятся «амбассадорами» бренда поставщика;

- внутри компании роль маркетинга восприни-мается, как активного участника роста оборота компании.

8

Три типа маркетинга ключевых клиентов

9

B2B-компании сегментируют клиентов по различным критериям: странам и регионам, сегментам рынка, уровню лояльности и т.д. При использовании МКК большинство b2b-компаний выделяют 3 типа реализуемых ABM-программ. Они базируются на двух важнейших критериях сегментации - потенциале целевого клиента и силе бизнес-позиций нашей компании.

Каждый из этих 3-х типов ABM-программ отражает соответствующую ресурсную нагрузку, глубину разведки и персонализации, а также выделяемые бюджеты.

10

Уровень 1 - Стратегический ABM

(он же «один-на-один», 1:1, «индивидуальный пошив»)

Направлен на единицы, максимум десятки клиентов категории A – с огромным потенциалом, от которых зависит судьба вашего бизнеса. Другими критерием для определения клиентов под этот тип ABM-программ может быть LTV (количество денег, которое вы рассчитываете получить с кон-кретного клиента за время его существования) или потенциал роста в доле «кошелька клиента».

61% b2b профессионалов используют стратегический ABM для роста уже существующего бизнеса с ключевыми клиентами, а 39% - для получения первого контракта.

Стратегический ABM применяют к клиентам с большими бюджетами, за которые стоит побороть-ся. На такие программы уходит много ресурсов. Согласно последним исследованиям ITSMA, сред-нее количество целевых клиентов стратегического ABM – около 14.

Для таких стратегических клиентов мы создаём подробные планы захвата или развития. При этом уровень персонализации максимален: изучаем все тенденции и новости рынка клиента, какие инициативы у него на повестке дня, создаем подробную карту его организационной структуры с личными и профессиональными потребностями ЛПР.

Этот подход требует определённого креатива: новые ценностные предложения, которые реле-вантны именно этому целевому клиенту, персонализированный контент, инновационные спосо-бы и каналы коммуникации.

92% b2b маркетологов отмечают, что ROI стратегического ABM – самый высокий по сравнению с любыми другими маркетинговыми инициативами.

Пример стратегической ABM-программы:

11

Уровень 2 - ABM Лайт

(он же “один-к-нескольким», кластерный, уровень 2)

Направлен на десятки клиентов категории B. Это - также стратегические клиенты. Однако наш ресурс может быть ограничен, что не позволит достичь высочайшего уровня проработки потреб-ностей, как в стратегическом ABM.

Потребности таких клиентов такие же, как и у стратегических. Часто имеет смысл применять про-грамму «расширения»: мы масштабируем успех с одним-двумя стратегическими клиентами в ана-логичном в сегменте. В таких случаях также составляем карту клиента, адаптируем ценностные предложения и контент.

Соотношение программ ABM Лайт на развитие и получение новых клиентов – 46%/54%. Как правило, программа нацелена на 80 клиентов, при этом и их разносят по отдельным 4 класте-рам. Однако здесь всё зависит от характера нашего бизнеса, структуры рынка и т.п.

Пример программы ABM Лайт:

12

Уровень 3 - ABM Программатик

(он же «один-ко-многим», «напалм», триггерный, интентный, уровень 3)

Сегодня всё большее распространение получают сервисы, которые объединяют огромные мас-сивы информации из публичного интернета и предоставляют своим подписчикам услуги по от-слеживанию намерений (интента) и триггерных событий в их отраслях. На основании заданных параметров профиля идеального клиента собирается пул целевых клиентов и запускается ABM кампания.

ABM Пргорамматик направлен на сотни и тысячи потенциальных клиентов категории C. Эта це-левая аудитория не гарантируют такой же высокой отдачи от инвестиции нашего времени и ре-сурсов, как у двух предыдущих типов ABM-программ. По опросам b2b-профессионалов среднее количество целевых программатик клиентов – около 800.

В то же время этот подход широко используется компаниями, у которых величина контракта не так высока, не так много ЛПР в сделке, да и сама сделка не растягивается на годы. Статистика пока-зывает, что ABM Программатик главным образом используется для привлечения новых клиентов – 63%.

В таком типе ABM используются сервисы, которые упрощают или автоматизируют работу специа-листов продаж и маркетинга: получение информации из социальных сетей, реклама по гео-лока-ции или IP-адресам, динамическая подстановка контента на сайте под запрос в поиске и т.п.

Несмотря на то, что ABM Программатик больше похож на массовый, он использует персонали-зацию в коммуникации, и также является предметом регулярного обсуждения между отделами продаж и маркетинга.

Пример программы ABM Программатик:

13

Три типа АВМ программ в сравнении

Одно из самых важных различий всех трёх типов ABM-программ – глубина их персонализации.

В таблице, приведенной ниже, обозначены три типа ABM-программ, их наиболее часто встречаю-щиеся цели, глубина персонализации и самые результативные тактики.

Стратегический ABM ABM Лайт ABM Программатик

Цели программ

Изменить представление

о компании

Найти новые возможности

развития бизнесаЛидогенерация

Выстроить отношения

Выстроить отношения

Найти новые возможности

развития бизнеса

Степень персонализации

Контент под конкретного ЛПР и

его компанию

Контент адаптирован на

10-15% под клиента

Контент адаптирован под микросегмент

рынка с малой персонализацией

Лучшие тактики

Бизнес-идеи (thought leadership) с большой

персонализацией

Адаптированные видео / подкасты /

вебинарыЕмейл маркетинг

Личные встречи Емейл маркетингГео-таргетинг, ретаргетинг,

контент-маркетинг

Выстраивание отношений

директор-директор

Мероприятия / роуд-шоу

Мероприятия / роуд-шоу

Директ мейл Директ мейл Директ мейл

Согласно исследованиям компании ITSMA в 2017 году, компании внедряют одновременно два типа (23% опрошенных) или три типа (12% опрошенных) ABM-программ. Таким образом они покрывают весь целевой рынок и при этом точно знают, куда идёт бюджет на продвижение.

14

6 процессов маркетинга ключевых клиентов

15

6 процессов маркетинга ключевых клиентов

Выбор целевых клиентовОдна из самых распространенных моделей выбора целевых ABM клиен-тов строится на матрице General Electrics. Она была разработана компанией McKinsey еще в 1970-х.

Разведка клиентаЭтап разведки — один из самых трудных в ABM-маркетинге: всё зависит от специфики целевой отрасли, закрытости клиента и способности сотрудников выстраивать отношения с ЛПР и ЛВР.

Разработка ценностных предложенийЦенностные предложения должны быть простыми и чёткими. Их необходимо адаптировать под конкретного ЛПР и подкрепить доказательствами.В b2b-бизнесе сильна рациональная часть покупки, однако есть место и для эмоциональной составляющей.

Разработка ABM программВ основе лучших ABM программ лежит прицельная коммуникация. Персонализация позволяет выделиться на фоне информационного шума.Контент должен вызывать резонанс, а его доставка до ЛПР - включать различ-ные каналы коммуникации.

Работа штаба: исполнениеЕсли отдел продаж так и не принял ABM-маркетинг — успеха ждать не при-ходится. Управление проектами и agile-подходы — необходимые навыки для сотрудничества.

Измерение результатовОсновные показатели эффективности ABM-маркетинга можно распределить на 4 категории: оборот, покрытие, вовлечение и репутация.ABM-маркетинг позволяет точно понять ROI инвестиций в продвижение.

16

1. Выбор целевых клиентов

Модель выбора целевых клиентов General Electrics состоит из 4 шагов:

1. Создание приоритетного списка клиентов для проработки

2. Оценка клиентов из приоритетного списка по двум общим факторам: привлекательность клиента и наша конкурентоспособность

3. Выбор ABM клиентов по результатам оценки

4. Выбор стратегии и типов ABM программ для групп целевых клиентов

Если мы внедряем ABM-программу в нескольких сегментах рынка, это упражнение мы делаем сначала для самих сегментов, чтобы вначале определить наиболее привлекательные из них. За-тем выбираем целевых клиентов в приоритетных отраслях.

17

Шаг 1. Создание общего списка клиентов

Наш первый шаг в выборе целевых клиентов для ABM-программ – это составление базового списка приоритетных клиентов.

Для начала возьмём фактор, который достаточно легко можно оценить – размер компании или ее потенциал, т.к. зачастую он сопоставим с выде-ляемыми бюджетами.

Тем не менее, мы может отталкиваться и от дру-гих факторов, которые наиболее близки нашей стратегии. Например, если мы хотим продать свою последнюю разработку уже существую-щим клиентам, наилучший фактор ранжирова-ния - «стремление к инновациям».

Нет «золотого правила», сколько должно быть клиентов в приоритетном списке. Их число зави-сит от нескольких условий:

- стадия внедрения нашей ABM-стратегии: запу-скаем ли мы пилотный проект, расширяем мас-штаб ABM-программ или хотим наоборот исклю-чить клиентов из списка;

- какие у нас есть ресурсы для проработки кли-ентов;

- сколько у нас есть времени на оценку.

Отсюда следует – чем больше у нас ресурсов и времени, тем больше клиентов мы сможем де-тально оценить. Некоторые эксперты советуют ограничение в 50 клиентов в одной отрасли или в подразделении. Если мы запускаем пилотный проект в формате «стратегический ABM», то 25-50 клиентов хватит с лихвой для глубинной про-работки.

Шаг 2. Оценка клиентов из приоритетного списка

Два основных фактора для распределения клиентов под типы ABM-программ: привлека-тельность клиента и сила наших бизнес пози-ций по отношению к клиенту.

Чтобы получить согласие всех участников ABM-программ по целевым клиентам, лучше всего изначально провести воркшоп сессию.

2.1. Согласование критериев оценки

Определим самые важные факторы нашей ABM-стратегии.

Так для привлекательности, можно использо-вать:

- размер бизнеса (оборот/количество сотруд-ников);- размер бюджета/«кошелька»;- прогнозируемый рост/оценка аналитиков;- триггерное событие (слияние/поглощение/смена руководства);- где принимается решение;- система работы с поставщиками (например, наличие рамочных соглашений).

Для оценки наших сильных позиций по отно-шению к клиенту можно использовать:

- наличие собственных уникальных разрабо-ток;- региональная сеть представителей;- рекомендации «лидеров мнений» с рынка;- наличие успешных примеров (кейсов) реали-заций у схожих игроков;- наличие отношений с топ-менеджментом;- культурное соответствие.

2.2. Определение системы измерения

Следующий шаг – присвоить вес каждому из критериев на основании их важности и ввести бальную систему (скорринг клиентов).

Сумма всех долей критериев должна равнять-ся 1.0 (100%).

Шкалу баллов мы определяем сами. Баллы мо-гут присваиваться на количественных показа-телях и на качественной оценке.

Путем умножения веса на баллы, мы получим финальный результат привлекательности кли-ентов и нашей конкурентоспособности. Самый простой способ - это использование Excel или Google Таблиц.

18

Шаг 3. Выбор ABM клиентов

После того, как у нас есть цифровые значения по каждому клиенту, распределяем их в матри-це GE/McKinsey по осям. Так мы поймём, какой тип ABM-программ стоит применить для кон-кретного клиента.

Пузырьковая диаграмма очень хорошо подхо-дит для этого упражнения. В таком случае раз-мер круга будет соответствовать потенциалу клиента. Для существующих клиентов можно даже немного усложнить диаграмму: добавить сектор круга, который будет отражать нашу долю в «кошельке» клиента.

Шаг 4. Выбор стратегии и типов ABM программ

После того, как мы распределили клиентов по их приоритетности, у нас появилось понима-ние, какой тип маркетинга подходит под каждо-го из них.

Это – отличная отправная точка для оценки от-носительного потенциала клиентов: для кого необходимо будет разрабатывать индивидуаль-ный план захвата или развития, а кто попадает в общую когорту сегментированного или массо-вого маркетинга.

Пример скорринга силы бизнес позиций

Критерий привлека-тельности сегмента Вес 1 балл 3 балла 5 баллов

наше присутствие 40% другие регионы ЦФО, СЗФО Москва, СПБ

отношения с топ-менеджментом 30% отсутсвуют периодические прочные

успешные кейсы / отзывы 30% отсутствуют один или в процессе два и более

Пример скоринга привлекательности клиента

Критерий привлека-тельности клиента Вес 1 балл 3 балла 5 баллов

количество сотрудников 40% менее 50 более 50 более 1000

рост рынка 30% менее 5% более 5% более 20%

финансирование 30% нехватка стабильное «не вопрос»

19

2. Разведка клиента: карта влияний и интересовМайк Тайсон когда-то сказал, что у «каждого есть план, пока он не получит в пачку».

Конечно для напористых бойцов-продавцов этот лозунг может стать девизом в работе с кли-ентами, но в 21 веке дар красноречия уже не впечатлит закупщика.

Поэтому мы будем руководствоваться цита-той Луи Пастера, французского микробиоло-га: «Случай помогает только подготовленному уму».

«Подготовленный ум» лучше всего организо-вать на основе плана развития клиента, в ко-торый вносятся данные «разведки» - многосто-роннего изучения и анализа целевого клиента. (Если мы еще не сотрудничаем с клиентом, то будем называть его «планом захвата».)

Разведка строится на первичных и вторичных источниках информации и позволяет:

- найти новые возможности для продаж; - выстроить и улучшить отношения с топ-ме-неджментом целевых клиентов; - расширить карту контактов; - получить согласованность в работе продаж и маркетинга.

Разведчики собирают полную информацию о целевом клиенте - заполняют пробелы в том минимуме знаний, который нам необходим для успешной продажи.

Этот минимум знаний формализован и фикси-руется в шаблоне плана развития клиента. При этом сопоставление количества заполненных и незаполненных полей плана захвата является показателем качества проработки клиента.

Сам шаблон плана захвата и его поля обуслав-ливаются пониманием того, что важно для на-ших клиентов и какой путь покупки они совер-шают.

Этап разведки - один из самых трудных в ABM-маркетинге.

Здесь всё зависит от специфики целевой отрас-ли, закрытости клиента, креативности наших сотрудников и их способности выстраивать от-ношения с ЛПР. И, конечно, очень много зави-сит от наших ресурсов.

Именно поэтому некоторые эксперты реко-мендуют ограничиться только тремя целевы-ми клиентами для пилотного Стратегического ABM.

20

Источники информации для разведки 1. Вторичные источники информации

Воспользуемся информацией из прошлых маркетинговых проектов. Например, у нас уже была иннициатива по составлению портретов типовых персонажей или исследование удовлетворен-ности клиентов. Стоит уделить время для интервью сопровождающих отделов (технического, фи-нансового или логистики).

Основные вторичные источники информации включают:

- внутренние: информационные системы ERP и CRM;- общедоступные: вебсайты компаний, упоминания в медиапространстве, презентации, статьи;- платные: аналитические исследования отрасли, научные статьи, детективные агентства.

2. Внутренние первичные источники

Менеджеры по продажам заносят в CRM систему далеко не всю информацию о клиентах. Как пра-вило, они любят рассказывать о том, что знают, но совершенно не любят записывать информацию.

Поэтому нам стоит задать следующие вопросы:

- Какие у клиента текущие проблемы и приоритеты?- Какая культура в компании клиента?- Какие текущие проекты реализуются с клиентом, какой их статус?- Какие сильные стороны нашей компании отмечает клиент?- Какие проекты с клиентом реализуют конкуренты?- Почему конкуренты выигрывали прошлые сделки?- С кем именно у конкурентов установлены тесные связи?- Есть ли информация или оценка текущих бюджетов клиента на схожие инициативы?- Какие у клиента будущие проекты и инициативы?- Где мы наиболее успешны в работе с клиентом?- Что стоит сделать для того, чтобы получить сделку и выстроить долгосрочное сотрудничество?

3. Внешние первичные источники

Изначально ABM-маркетинг можно воспринять, как тайную разведку. Но опыт показывает: если пойти и открыться клиенту, то вероятность наше-го успеха значительно вырастает.

Когда мы рассказываем клиенту о своих наме-рениях, то можем легче получить информацию о ключевых контактных лицах. Главное – точно знать, что нам необходимо, и сделать домашнюю работу по изучению клиента. Мы идём к клиенту с идеями, а не на его допрос.

Дополнительные вопросы к прошлому пункту:

- Вы можете подтвердить Ваши бизнес цели? На-сколько я знаю, они следующие…

- По нашим данным, Ваши основные проблемы это - …, какая из них самая критичная для Вас?

- Какие результаты Вы ожидаете от таких реше-ний, как у нас?

- Какие критерии отбора поставщика схожих ре-шений и почему?

21

Стейкхолдеры: ЛПР и ЛВР

За конкретными инициативами стоят конкрет-ные люди. Необходимо найти тех, кто может сказать «да» - это лица, принимающее реше-ние (ЛПР), и тех, кто может сказать «нет» - лица, вовлеченные в принятие решения (ЛВР). Всех их называют «стейкхолдеры» - заинтересован-ные стороны.

Просто организационной диаграммы компа-нии недостаточно. Кто именно входит в заку-почный комитет? Какой DISC профиль у этого лица?

Компании, практикующие стратегический ABM, собирают следющую информацию по ключевым лицам:

- фото - надо знать клиента в лицо;- должность, срок в должности;- предыдущие должности;- профессиональные ассоциации и клубы;- выступления, статьи, блоги;- ВУЗ, академические достижения;- семейное положение, хобби и интересы;- зона ответственности, инициативы;- факторы успеха; модель мышления;- «точки разрыва» с коллегами;- воспринимаемые барьеры;- путь принятия решения;- критерии принятия решения;- степень влияния на решение;- отношение к нашей компании;- степень влияния;- личые потребности и опасения.

Никто не говорит, что необходимо такое под-робное досье. Со временем придёт понима-ние, какая информация о ЛПР является обяза-тельной.

Также надо учитывать, что современные техно-логии позволяют отслеживать степень вовле-ченности («прогрева») конкретного ЛПР с на-шей компанией посредством скорринга.

На потребляемый контент, звонки, количество писем и другие точки касания начисляются баллы. Их сумма - есть степень «прогрева» ЛПР к следующему шагу.

22

Пр

им

ер П

лан

а ха

хват

а (в

се с

овп

аден

ия

- слу

чай

ны

е)

23

3. Разработка ценностных предложений

Что такое ценностное предложение?

Формула отличного ценностного предложения начинает-ся с проблемы клиента: как именно он её видит и какими своими словами её описывает.

Решение этой проблемы - важная для клиента задача, под которую и существует наше решение и те выгоды, кото-рые оно принесёт клиенту. При этом наше решение отли-чается от решений конкурентов.

Ценностные предложения должны быть простыми, чёт-кими и удобными для «переваривания» каждым конкрет-ным ЛПР или ЛВР.

При этом они должны вызывать доверие: нужны приме-ры, доказательства, а также экономические обоснования.

Хорошее ценностное предложение – это ответ на вопрос, почему клиент должен купить именно наш продукт, а не конкурента.

Если вы пытаетесь быть известными, как “мы делаем всё”, вы будете известными, как “мы делаем ничего”

Проблема бизнесаКакие проблемы у целевого клиента? Как ЛПР и ЛВР описывают её своими словами?

Инициатива бизнесаКакие действия намерен предпринять клиент, чтобы решить проблему? Как называют такой проект у себя в компании? Разработаны ли показатели, чтобы измерить успешность решения проблемы? Какие?Какую другую инициативу имеет смысл запустить, чтобы решить эту проблему?

Целевая аудиторияКто отвечает за финальный результат инициативы?Кто ещё занят в решении проблемы?Как бы они описали свое вовлечение в программу действий? Как бы они описали те барьеры и трудности, с которыми сталкиваются?

Наш сценарийОпишем наши действия для поддержки инициативы. Какое решение мы предлагаем, чтобы помочь клиенту с данной проблемой?

ВыгодыКакие выгоды получит ЛПР и ЛВР от нашего решения?Какими словами они описали бы эти выгоды?Можем ли мы оцифровать выгоды? Есть ли у нас примеры-доказательства?

24

Три типа ценностных предложений

По мере того, как клиент движется по пути принятия решения, изменяются характеристика наше-го ценностного предложения (далее - ЦП): его глубина, оцифровка и точность.

Сегментный тип

В начале пути принятия решения будет достаточно привести сегментированные ЦП: гипотезы, по-лученные из опыта выигранных сделок. Выгоды описываются широко, они больше про качество, а не про цифры.

Такие предложения не рассчитаны на продажу. Их задача – побудить клиента к дальнейшему из-учению: перейти на наш сайт, позвонить, принять участие в семинаре или скачать электронную книгу.

Ролевой тип

Основан на персоне клиента. Как правило, различные функциональные ЛВР имеют различные восприятия ценностей в силу своих должностных обязанностей.

Например, торговый представитель, директор по маркетингу и IT-директор видят внедрение CRM- системы совершенно с разных углов зрения.

Ролевой тип ЦП требует более глубокого понимания потребностей, страхов, мотиваций, ожида-ний, целей и приоритетов ЛВР. Такие офферы доносятся до ЛВР посредством таргетированной рекламы, аналитическими статьями в профильных изданиях, выступлениями на публичных меро-приятиях.

Персонализированный тип

Этот тип предложений решает проблему конкретного клиента. Он строится на данных разведки о задачах и приоритетах конкретного клиента. Данный тип предложения «индивидуально пошит» под «ментальную модель» конкретного ЛВР.

Персонализированный тип предложения нужно оцифровывать: рост продаж, сокращение издер-жек, улучшение качества. Оно доносится до ЛВР совместными усилиями продаж и маркетинга.

25

6 шагов для разрыва шаблона клиентаУспешные компании не только удовлетворяют потребности клиента, они заставляют его взглянуть на окружающий мир по-новому. Такие компании показывают новую коммерческую сущность, пре-дупреждают клиента о подводных камнях и предлагают те решения, о которых он даже и не знал. Ниже - пример построения презентации по модели «Продажи с вызовом», которая сейчас считает-ся одной из самых передовых. Мы ломаем ментальную модель ЛПР и воздействуем на его эмоции.

1. Разогрев - “Я знаю Вашу боль”

Начать рассказ о своей компании – это ошибка. Если кли-ент увидит, что мы понимаем его, то начнёт прислуши-ваться. Разбиваем лёд! Затрагиваем несколько типичных проблем и их причины, с которыми возможно сталкива-ется клиент. Показываем, что у нас есть опыт. Задаём тон.

2. Переосмысление - “Корень проблемы вот в этом”

После того, как аудитория разогрета, не стоит сразу удов-летворять потребности клиента. Надо заставить его взгля-нуть на проблему с другого ракурса. Показываем реше-ние проблемы, которое отличается от его собственного. Удивляем. Показываем визуальные доказательства.

3. Погружение - “И шокирует, и на самом деле – правда”

Подкрепляем предыдущий шаг серьезными фактами. Если мы вызвали эмоциональный отклик, это ещё не зна-чит, что с нами согласились. Используем визуальные ме-тафоры, чтобы информация легко запомнилась. Избегаем сложных графиков и таблиц.

4. Эмоции - “Если проигнорируете, то будет вот что”

Вызываем личную привязанность к такой истории. Рас-сказываем, что случилось с другими компаниями, когда они проигнорировали проблему и продолжали всё де-лать по-старому. Это - самая «печальная» часть нашего предложения. Теперь клиент готов к новым идеям.

5. Решение - “А вот то, что Вы так ждали”

Сейчас мы можем почувствовать, как ушла напряжен-ность. Клиент видит, как дела пойдут лучше. Мы еще не переходим к нашему брендовому продукту, мы показы-ваем решение в целом. Рассказываем новую историю со счастливым концом.

6. Именно наше решение -

“У нас есть то, что Вам нужно для решения проблемы”

Если все предыдущие элементы сделаны правильно, то последний шаг не будет сложным. Сейчас мы показываем, что именно наше решение – то, что нужно клиенту.

26

4. Разработка АВМ программПрограммы ABM маркетинга разрабатываются с учётом целей бизнеса и целей отдела продаж. Как уже упоминалось, самые лучшие програм-мы характеризуются высокой степенью персо-нализации в каждой точке касания.

Сначала делаем ревизию контента, который у нас уже есть.

Как увеличить его релевантность? Как выде-литься из шума вокруг целевых клиентов?

Даже самые продвинутые закупщики получают половину информации из офф-лайна. Поэтому мы будем использовать точки касаний, которые позволят нам отстроиться от конурентов.

Сценарий (Play) — последовательность шагов и касаний для достижения бизнес задач при привлечении или развитии целевых клиентов.

Сценарии разрабатываются не только для вы-хода на нового клиента. Они обязательны и на других этапах пути клиента, включая «успех клиента»: успешное внедрение и эксплуатацию нашего продукта или услуги.

Перед тем, как приступить к детальному рас-смотрению, учтём одну вещь.

Каждый хочет получить волшебную формулу, благодаря которой почтовые ящики будут ло-миться от обращений, потенциальные клиенты будут откликаться на каждое письмо и ЛПР бу-дут поднимать трубку при каждом звонке.

Секрет в том, что такой формулы нет.

Поэтому мы будем тестировать гипотезы и от-слеживать все события с высоким уровнем дис-циплины.

Только тогда мы нащупаем самый эффективный путь к сердцу и кошельку наших целевых кли-ентов.

27

1. Предварительный разогрев

В отличие от ретаргетинга (показа объявлений посетителям нашего сайта), мы проактивно ох-ватываем точечной рекламой сотрудников це-левого клиента. Это отличный способ познако-мить целевую аудиторию с нашим решением ещё до того, как за дело возьмётся сотрудник продаж.

2. Взращивание клиента

Цель данной программы - вступить в контакт с целевыми ЛПР и ЛВР, данные о которых мы уже собрали во время разведки. Так как цикл b2b- сделки продолжителен, то не ждите, что клиент немедленно примет решение. Наша цель - быть первым поставщиком в списке потенциальных, когда он созреет для покупки.

3. Расширение внутри клиента

Если у нас есть входящий запрос или контакт с мероприятия, то необходимо «расшириться» - выявить всех членов закупочного комитета, а затем перейти к программе «прогрева» клиен-та.

4. Ускорение сделки

Такие программы направлены на то, чтобы по-мочь клиенту быстрее принять решение. Соз-даём релевантный персонализированный кон-тент, чтобы встречи с клиентами проходили максимально эффективно.

5. “Разбудить мертвеца”

Выявляем застывших клиентов. Что стало при-чиной их “столбняка”? Практика показывает, что 10-20% из них просыпаются.

6. Ап-селл и Кросс-селл

Цель - увеличить среднюю сумму контрактов. Привлекаем в рабочую группу наших сотруд-ников «успеха клиентов».

9 основных сценариев

7. Продление подписок

Многие SaaS компании сталкиваются с тем, что у клиента часто происходят изменения: люди меняют должности или покидают компанию. В таких случаях имеет смысл провести «связку», которая сделает наше решение незаменимым, и нам не придётся заново продавать идею в следующем году.

8. Расширение внутри клиента 2

Самые крупные клиенты, как правило, имеют различные дивизионы или представительства в других регионах, каждое из которых обладает определённой степенью самостоятельности в выборе решений.

Покажем остальным дивизионам примеры успешных внедрений их коллег из другого от-дела или страны. Нам надо стать частью ДНК всего клиента.

9. Адвокаты бренда

Масштабируем истории успеха наших круп-ных клиентов: запрашиваем обратную связь и создаём кейсы. Большинство клиентов любят «пропиариться» - пользуемся этим.

28

Самые эффективные тактикиДля всех трёх типов ABM-программ есть свои эффективные тактики и точки касаний.

Личная встреча остаётся самым эффективным способом работы с целевым клиентом. Более того, при Стратегическом ABM такие встречи необходимо проводить на уровне директоров.

Ниже приведены тактики, которые наилучшим образом подходят для трёх типов ABM-программ.

И еще несколько важных касаний.

МероприятияПредставляют собой площадку для очного об-щения, начала обсуждения, укрепления отно-шений и ускорения сделки.

Собственные мероприятияОсновная метрика — не количество участни-ков, а присутствие целевых контактов. С этой точки зрения бизнес завтрак, круглый стол или роуд-шоу — лучше, чем самая большая конфе-ренция страны.

Партнерские мероприятияДа, мы не будем здесь самым главным героем, но развить отношения с целевыми клиентами сможем. .ВебинарыВебинары схожи с собственными мероприяти-ями; только они проводятся онлайн.Плюс, мы можем пригласить намного больше слушателей из разных регионов. Как и с меро-приятиями, вебинары должны быть актуаль-ными для приоритетов клиентов, желательно с привлечением сторонних экспертов.

Вебинар для одного клиента — очень успеш-ная практика!

Прямая почтовая рассылка (директ мейл)Отправка посланий обыкновенной почтой до последнего времени не особо жаловалась циф-ровыми маркетологами.

Но в b2b-продажах — это один из лучших ин-струментов выйти на ЛПР. Через прямую почто-вую рассылку мы пробиваемся к руководителю целевого клиента сквозь «белый шум»; ведь эти люди не скачивают бесплатные руководства и не посещают вебинары.

Можно приобрести у компании Монэкс Трей-динг подарочные карты Starbucks и за счет них получать желаемое действие целевых контак-тов.

А можно раскошелиться на более дорогой су-венир, например, заказать шарж у профессио-нального художника.

Все зависит от нашей фантазии и бюджета.

Еще один замечательный пример — письмо, написанное от руки. Особенно, если тема акту-альна и показывает, что мы знаем боли нашего клиента.

29

5. Работа штаба:исполнение программ

Обычно команды маркетинга и продаж ставят перед собой разные краткосрочные цели и из-меряют их по-разному.

Технически всё выглядит, как единая цель: рост продаж за счет конверсии лидов и сделок, а также повышение LTV клиента.

Однако есть ощущение того, что существует граница в моменте «передачи» лидов от мар-кетинга отделу продаж. В итоге заметны два чётких этапа воронки.

Отсюда и соответствующие нападки: «вы не умеете продавать» против «а вы даёте некаче-ственные лиды».

По исследованиям компании Forrester, несо-гласованность работы маркетинга и продаж до сих пор остается проблемой номер один в b2b- компаниях.

Слаженность действий отделов маркетинга и продаж — главное условие успешной страте-гии маркетинга ключевых клиентов.

30

В ABM маркетинге нет «Я» Это - командная продажаПример команды ABM-маркетинга:

Топ-менеджмент воодушевляет и сам участвует в ключевых моментах взаимодействия с клиен-том, особенно с топ-менеджментом;

Маркетинг находит и взращивает клиентов, определяет их инсайты и создает персонализирован-ный контент;

Отдел развития клиентов подготавливает почву и начинает общение с клиентами;

Отдел поддержки проводит демонстрацию продукта;

Менеджеры по работе с ключевыми клиентами ведут переговоры и заключают сделки;

Отдел «успеха клиента» производит внедрение и обучает сотрудников клиента.

Если взглянуть по ту «сторону баррикад», видно, что в сложную b2b-сделку вовлечено множество людей. Не стоит бросать всю команду на один контакт потенциального клиента. Мы расставляем своих игроков напротив соответствующих игроков с «той стороны».

Один из факторов успеха - регулярные совместные собрания, чтобы рассмотреть статус вов-лечённости клиента и скоординировать следующие шаги. Следим за дисциплиной исполнения протоколов собраний!

В некоторых компаниях такие собрания называют quarterback meetings — по аналогии с амери-канским футболом, где квотербек - лидер команды нападения. Он определяет комбинацию, кото-рая будет разыграна.

31

Основые факторы успешныхABM программ

Начнём с первого рабочего собрания — со-берём отделы вместе и обсудим сам подход ABM-маркетинга, зачем что-то менять в рабо-те компании сейчас.

Договоримся об общих терминах — должен быть общий профессиональный язык.

Согласно исследованиям CSO Insights толь-ко 44% компаний формально согласовали определение того, какой лид считать квали-цифированным. Без чёткого стандарта наша команда не будет работать слаженно.

Бонусный фонд — ещё один важный фактор того, как получить общее видение команды. Имеет смысл завязать бонус маркетинга на количестве и потенциале созданных сделок в воронке, а также на сконвертированных сум-мах подписанных контрактов.

Такая структура повысит уровень доверия, т.к. и маркетинг, и продажи будут вместе за-интересованы в результатах работы с ключе-выми клиентами.

Совместные мероприятия — сотрудники маркетинга зачастую чувствуют себя ото-рванными от того, чем занимается отдел про-даж. Необходимо включить маркетинг в весь процесс продажи. Так, например, прогнози-рование результатов повышает ответствен-ность маркетинга за те же цели, что и отдела продаж.

Совместная работа показывает, какой вклад маркетинг вносит в увеличение прибыли компании.

Привлечение руководства

Внедрение стратегии ABM-маркетинга — это процесс изменений в компании; возможно ожидать сопротивления некоторых сотруд-ников. Поэтому поддержка директора ком-пании или директора по продажам — важна, чтобы изменения прошли успешно.

Привлечение сотрудников других отделов

Сотрудники отделов, которые касаются кли-ента, должны знать о нашей ABM-стратегии и быть частью её реализации.

Такой подход называется маркетингом «один-на-один».

Он подразумевает, что функциональные от-делы нашей компании общаются с такими же функциональными отделами клиента: логи-сты с логистами, финансы с финансами и т.д.

Так мы получаем «связывание» клиента. Сме-на одного ЛВР не будет представлять боль-шого риска для нашей компании.

32

6. Измерение ABM программ

ABM-маркетинг — фундаментольно другой подход, нежели традиционная лидогенерация. Поэтому в нём используются другие показате-ли эффективности.

Если мы говорим «маркетинг ключевых кли-ентов», то этих ключевых клиентов мы и должны измерять.

Когда мы празднуем новый заключённый кон-тракт, мы пишем на доске не имя того, кто под-писал контракт с той стороны, а название са-мой компании.

Менеджеры по продажам не говорят «мы за-крыли столько-то лидов»; они говорят о том, как у них получилось подписать контракт с та-ким-то клиентом.

Поэтому просто считать количество лидов в ABM-маркетинге - недостаточно.

ABM-маркетинг - это история не о количе-стве, а о качестве.

«Если я - менеджер по продажам, у которо-го только 20 потенциальных и существующих клиентов, то я буду только о них и думать.»

В такой ситуации вклад маркетинга в виде ко-личества сгенерированных лидов просто не-возможен. Маркетингу необходимо оказывать влияние на ЛПР и ЛВР. А это совершенно дру-гая ментальная модель того, что такое успеш-ный b2b-маркетинг.

Маркетинг часто нетерпелив и не может ждать целый год подписания контракта.

Длинный цикл продаж подразумевает больше метрик того, насколько быстро клиент прохо-дит по воронке.

Здесь появляются показатели количества кон-тактов внутри клиента и их вовлечённости. Мы начинаем отслеживать, как целевые контакты взаимодействуют с нашим брендом, сколько и какого контента они потребляют.

Благодаря этим KPI мы демонстрируем прямое влияние маркетинга на динамику сделок: уро-вень конверсии, скорость сделки и средняя цена контракта.

33

4 основных группы KPI

Возврат на инвестиции (ROI) маркетинга ключевых клиентов - самый лучший среди всех подходов в b2b маркетинге

Если мы хотим получать поддержку и бюджет, необходимо измерять и громко говорить о резуль-татах ABM-программ.

Для этого:

- точно измеряем метрики и оцениваем вклад (ROI) ABM-программ;

- устанавливаем точки сравнения с другими подходами, которые использует компания;

- формируем реалистичные ожидания участников и топ-менеджмента, т.к. некоторые программы продолжительны по срокам и их невозможно закрыть под конец квартала.

Ниже приведены 4 группы метрик, которые необходимо отслеживать для того, чтобы знать, на-сколько успешна наша программа маркетинга ключевых клиентов.

34

Заключение

В основе маркетинга ключевых клиентов нет ничего революционного.

Тем не менее, последние технические достижения и изменения в каналах потребления информа-ции заставили по-другому посмотреть на то, как мы работаем с крупными клиентами.

ABM-стратегия становится более масштабируемой. Её могут применять компании любого разме-ра и фокусироваться на целевых клиентах на всём пути взаимодействия с ними.

Маркетинг ключевых клиентов - требование клиентов нашего времени, как они хотят получать информацию и принимать решения.

Сопровождение клиента от покупки до утилизации, понимание зон влияний ЛПР и ЛВР, пря-мая персонализированная коммуникация - современный стандарт для b2b компаний.

Внедрение ABM-маркетинга не требует астрономических инвестиций, но способен принести нам дополнительный оборот, долговременные партнёрства, а также сплотить нашу команду.

35

Услуги компании abm-expertТрадиционная генерация лидов - это ковровая бомбардировкаМаркетинг ключевых клиентов - это работа снайперов

Свяжитесь с нами, чтобы узнать секреты точных выстрелов! +7 495 128 2110

Внедрение ABM-маркетинга

Стратегия маркетинга ключевых клиентов в Вашей компании за 3 месяца

Корпоративный воркшоп-тренинг в Вашем офисе

Изучите теорию ABM-маркетинга, адаптируйте под свой бизнес и составьте план внедрения

Семинар-тренинг

Прокачайте свои знания, внедрите проект в своей компании и получите крупные контракты

Планируете запустить ABM-стратегию и не знаете, с чего начать?

Чтобы ABM-маркетинг работал правильно, важно избе-жать ошибок на этапах его внедрения.

Наша программа — это микс диагностики, обучения и ко-учинга:• бесплатная консультация;• исследование бизнеса компании и постановка целей;• 4 воркшопа;• 3 коучинг сессии сопровождения.

Перед воркшопом мы проводим круглый стол с Вашими сотрудниками: обсуждаем историю компании, цели на ближайшее будущее, товары/услуги, ценностные предло-жения, как строится коммуникация с клиентами, процесс продажи. Исходя из полученной информации, воркшоп адаптируется под Ваш бизнес.

Программа:

• Основы маркетинга ключевых клиентов• Синхронизация отделов продаж и маркетинга• Выбор правильных целевых клиентов• Разведка и планы клиентов• Разработка ценностных предложений• Разработка ABM-программ• Исполнение программ и работа штаба• Дисциплина и показатели эффективности

Узнайте, как увеличить оборот посредством внедрения ABM-маркетинга в своей компании.

Все аспекты маркетинга ключевых клиентов, успешные примеры из различных отраслей b2b бизнеса и разработ-ка запусков собственных кампаний.

Наши контакты Наш адрес

тел. +7 495 128 2110 127006 Москваe-mail contact@abm-expert.ru ул. Садовая-Триумфальная, д. 4/10

36