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Wettlauf um die besten Fachkräfte –
Strategische Maßnahmen für kleine und mittelständische
Unternehmen
adesta GmbH & Co. KG
Personal Management Services
Rüsselsheim, 16. Juni 2011
Wettlauf um die besten Fachkräfte –
Strategische Maßnahmen für kleine und mittelständische
Unternehmen
2
Warum wird eine Auseinandersetzung mit einem strategischen Personalmanagement
für die Unternehmen in der Rhein-Main-Neckar-Region immer wichtiger?
vorhandener grundsätzlicher Fachkräftebedarf & beginnende Spürbarkeit der
Konsequenzen der demografischen Entwicklung
… vor dem Hintergrund, dass
• wir in einer der wohlhabendsten Wirtschaftsregionen in Deutschland und Europa
leben und arbeiten
• in unserer Region eine hohe Technologiekompetenz vorhanden ist und
• deren Erfolg wissensintensive Industrien und Dienstleistungen bildet
• ausgeprägte Cluster z.B. Chemie, Luftfahrt, Banken/ Versicherungen, IT-
Dienstleistungen
• sowie eine große Internationalität existieren
• bereits ein deutlicher Fachkräftemangel vorhanden ist
Wettlauf um die besten Fachkräfte –
Strategische Maßnahmen für kleine und mittelständische
Unternehmen
3
Bewerber und Mitarbeiter werden ihre Forderungen an ihren Arbeitgeber zukünftig
deutlicher artikulieren und diese auch durchsetzen können
Qualifizierte Fachkräfte sind ein knappes Gut mit steigendem Preis
Langfristig wird der Engpass an bezahlbaren Mitarbeitern die
Wettbewerbsfähigkeit und damit den Wohlstand unseres Landes schwächen
Wettlauf um die besten Fachkräfte –
Strategische Maßnahmen für kleine und mittelständische
Unternehmen
• Zahlreiche Studien beschäftigen sich mit dem Thema demografische Entwicklung und
Fachkräftebedarf/-mangel Ziele und Instrumente im Umgang sind hinreichend bekannt
• Die Messbarkeit der Erfolge und damit die Bewertbarkeit einzelner Maßnahmen wird
jedoch kaum thematisiert Fehlendes Controlling nicht-monetärer Größen sowie eines
erprobten Instrumentariums
• Fehlende zeitliche Ressourcen in der Vergangenheit, um sich mit einem strategischen
Personalmanagement zu beschäftigen
Fachkräftemangel ist inzwischen eine reale Herausforderung!
Das Problem wird sich mit der demografischen Entwicklung weiter verschärfen und große
Auswirkungen auf unsere Volkswirtschaft und als Konsequenz einen Verlust an
Wirtschaftswachstum haben!
Der Zeitpunkt, entsprechende Maßnahmen einzuleiten, liegt längst
hinter uns! 4
adesta – Fachkräftemonitoring 2008 / 2009
5
Haupterkenntnisse
• Es wird keinen flächendeckenden Fachkräftemangel in den von uns ausgewählten und
analysierten Berufen in Deutschland geben
aber: Standort Rhein-Main!
• Sowohl bei akademischen als auch nicht-akademischen Fachkräften kann die Arbeitsnachfrage
nicht zu jedem Zeitpunkt bedient werden
konjunkturelle Aufschwung-Phasen
• Engpässe gibt es tendenziell eher bei akademischen als bei nichtakademischen Berufen;
Akademiker sind stärker und länger betroffen
• Die demografische Entwicklung führt bis 2015 nicht zwangsläufig zu einem Fachkräftemangel;
dieser wird ab ca. 2020 relevant
adesta – Fachkräftemonitoring 2008 / 2009
6
Rhein-Main-Neckar-Region – Rüsselsheim:
• Der Fachkräftebedarf ist im Deutschlandvergleich überdurchschnittlich hoch
• Im Vergleich zu Deutschland höherer Beschäftigungsanteil älterer Arbeitnehmer (geht auf
Fachkräftemangel 2007/2008 zurück)
• Berufsübergreifende Fachkräfteengpässe
immer wiederkehrende Zyklen führen
immer wieder zu gleichen Problemen mit
immer größerem Ausmaß
Fachkräftebedarf / -mangel: Konsequenzen
7
Untersuchungen zeigen die
Knappheit bestimmter
Qualifikationen für bestimmte
Branchen, Regionen und
Berufsfelder auf
Eine daraus resultierende Nicht-Besetzung
oder eine verzögerte Besetzung von Stellen ist
für den Betrieb und unsere Volkswirtschaft mit
erheblichen negativen Folgen und finanziellen
Einbußen verbunden
Bevölkerung nach Altersgruppen: 2008 - 2060
9
Demografie: Verschiebung der Altersverteilung in
der Erwerbsbevölkerung
10 Quelle: ibe Institut für Beschäftigung
und Employability
2000 2015 2030
15 - 30-Jährige
22,0 %
21,4 %
20,3 %
30 - 50-Jährige
57,1 %
46,7 %
47,6 %
> 50-Jährige
20,9 %
31,9 %
32,1 %
• Das Erwerbspersonenpotenzial
schrumpft bis zum Jahr 2050
von heute rund 44 Mio. auf
31,5 Mio. Menschen.
• Abgemildert wird diese
Entwicklung durch die stärkere
Erwerbsbeteiligung der Frauen
und Älteren
Demografische Entwicklung: Konsequenzen
11
Die Erwerbstätigen werden im Durchschnitt älter:
• Die Erstausbildung von immer mehr Arbeitenden wird immer länger zurückliegen
• Ein schneller technischer und ökonomischer Wandel wird Qualifikationsrückstände
hervorrufen und immer mehr Weiterbildung nötig machen
• Fraglich ist, ob der Erfahrungsvorsprung der immer größeren Zahl älterer Arbeitnehmer
deren sinkende Veränderungs-, Innovations- und Mobilitätsbereitschaft ausgleichen wird
Die Bevölkerung im erwerbstätigen Alter wird ab sofort zurückgehen bzw. geht bereits
zurück
• Das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) der Bundesagentur für Arbeit
rechnet bis 2025 mit einem Rückgang von 5,4 Mio. Fachkräften
11
Personalmanagement 2011: Status quo (1/2)
12
1. Nachwuchskräfte
• Die Anzahl der möglichen Auszubildenden nimmt seit 2005 drastisch ab
wenig junge Nachwuchskräfte
• Die Eingangsvoraussetzungen der Bewerber werden sich auf Grund der heutigen
Bildungspolitik nicht verbessern bzw. weiter verschlechtern
Der Rekrutierungsspielraum der Unternehmen im Segment der jüngeren Altersgruppe
wird eingeschränkt;
verstärkte Konkurrenz um qualifizierte junge Arbeitskräfte sowie Senior Recruitment
gewinnt an Bedeutung
12
Personalmanagement 2011: Status quo (2/2)
13
2. Fachkräftemangel
Anstieg der Wahrscheinlichkeit qualifikatorischer und regionaler Ungleichgewichte zwischen
Angebot und Nachfrage & sinkendes Erwerbspersonenpotenzial
3. Demografische Entwicklung
Langsame Erhöhung des Durchschnittalters der Belegschaft: Mit steigender Lebensarbeitszeit
wird der Anteil der älteren Erwerbstätigen gegenüber heute deutlich zunehmen
Strukturwandel, Globalisierung und die prognostische Entwicklung der Altersstruktur
erfordern den Fortbestand und die Weiterentwicklung des Innovationspotenzials in den
Unternehmen
Trends zu immer anspruchsvolleren Arbeitsplätzen sowie qualitativen Anforderungen
werden vor dem Hintergrund der demografischen Entwicklung hohe Ansprüche an ein
hervorragend ausgebildetes Fachkräftepotenzial und eine permanente
Weiterqualifizierung aller Mitarbeiter stellen 13
HR-Barometer 2011
Strategisch wichtige HR-Themen für 2011
1. Führungskräfteentwicklung / Leadership / Management Qualität
2. Talent Development & Learning and Development
3. Demografie-Management
4. Talent Attraction & Recruiting
5. Talent Retention
14 Capgemini Consulting, 2011
Personalmanagement 2011: Umdenken ist
erforderlich im Hinblick auf
15
Langfristig angelegte Personalentwicklung:
- Investition in ein leistungsfähiges Bildungssystem
- Altersgerechte Weiterbildung Flexibilisierung im Hinblick auf Mitarbeiterbedürfnisse:
- Work-Life-Balance
- Lebensarbeitszeitkonten
- Arbeitsplatzgestaltung
- Gesundheitsförderung
Rekrutierung
Vorzeitiges Ausscheiden aus
dem Erwerbsleben
Führung und Unternehmenskultur
Zuwanderung
Erhaltung der Leistungsfähigkeit der „Baby-Boomer-Generation (40-50-
Jährige)
Betreuungsangebote
Personalmanagement 2011:
Umdenken ist erforderlich
16
Im Rahmen eines strategischen Personalmanagements sind nach einer
individuellen, unternehmensspezifischen Analyse einzuleitende
Maßnahmen festzulegen, die dem prognostizierten Fachkräftemangel
entgegenwirken.
16
Strategische Maßnahmen: Handlungsfelder
1. Mobilisierung von Fachkräften
2. Personalauswahl – strategisches Recruiting
3. Erhöhung der Attraktivität als Arbeitgeber
4. Weiterbildung und Wissenstransfer
5. Bildungssystem
6. Unternehmenskultur
17
Personalmanagement 2011:
Handlungsempfehlungen
18
1. Mobilisierung von Fachkräften
• Ausschöpfung eigener Potenziale:
Frauen / Akademikerinnen ( Kinderbetreuungsangebote, flexible
Arbeitszeitmodelle)
Nutzung des Potenzials / reichhaltigen Erfahrungsschatzes älterer Mitarbeiter
Verlängerung des Erwerbslebens
Investition in Auszubildende / Studierende / unser Bildungssystem und in die
konsequente Weiterbildung
Vermeidung von Mitarbeiterweggängen
Umstrukturierung von prozess- zu qualifikationsorientierten Arbeitsplätzen
Personalmanagement 2011:
Handlungsempfehlungen
19
1. Mobilisierung von Fachkräften
• Gezielte Zuwanderung (z.B. Wechsel von ausländischen Standorten, ausländische
Hochschulabsolventen)
• Outsourcing von Teilbereichen
• Aus der Arbeitslosigkeit – je nach Wirtschaftszyklus
Personalmanagement 2011:
Handlungsempfehlungen
20
2. Personalauswahl strategisches Recruiting
• Personalplanung als Basis
• Festlegen der Zielgruppen / Qualifikationen und Rekrutierungswege
Alleinstellungsmerkmal
Personalmarketingmaßnahmen (z.B. Medien, Messeveranstaltungen, Internet,
Jobbörsen)
Bildungsprogramme (z.B. Praktika, Abschlussarbeiten)
Stellenprofile lernfähige Potenzialkandidaten
Direktansprache
• Integration neuer Mitarbeiter / Einarbeitungspläne
Personalmanagement 2011:
Handlungsempfehlungen
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3. Erhöhung der Attraktivität als Arbeitgeber
• Öffentlichkeitsarbeit - insb. bei kleinen und mittelst. Unternehmen, die wenig bekannt
sind…
z.B. - Internet,
- Printmedien,
- Veranstaltungen,
- gesellschaftliches Engagement
Herausarbeiten des Alleinstellungsmerkmals
eindeutige, innovative Positionierung über alle Ebenen des Unternehmens hinweg
• Entwurf flexibler Karrieremodelle und Laufbahngestaltung
• motivations- und leistungssteigernde flexible Vergütungs- und Arbeitszeitregelungen
Personalmanagement 2011:
Handlungsempfehlungen
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4. Weiterbildung und Wissenstransfer
• Ältere Belegschaft: Erhalten der Beschäftigungsfähigkeit durch permanente
Weiterbildung
• Eine gezielte und systematische Personalentwicklung fängt bei den jungen
Mitarbeitern an! Implementierung einer systematischen Entwicklungsplanung sowie
eines Leistungsbeurteilungssystems; Flexibilisierung & Weiterführung von
Fachkarrieren
• Aufbau eines altersspezifischen Weiterbildungs- / Wissensmanagements,
Wissenstransfer zwischen Jung und Alt, Profitieren von den Stärken des anderen:
Tandemmodelle, Mentoring
Generationengerichtetes Personalmanagement sowie Notwendigkeit einer
langfristig ausgerichteten, eine über das gesamte Erwerbsleben begleitende
Personalentwicklung
Personalmanagement 2011: Handlungs-
empfehlungen
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5. Bildungssystem:
• Investition in die Verbesserung der Leistungsfähigkeit unseres Bildungssystems
• Engagement auf lokaler Ebene
z.B. Bildungskooperationen, Zusammenarbeit mit Schulen, Informations- und
Austauschforen, Wirtschaftsservice Rüsselsheim
Personalmanagement 2011: Handlungs-
empfehlungen
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6. Unternehmenskultur:
• Abbau von Vorurteilen gegenüber Älteren:
Schaffung eines entsprechenden Problembewusstseins
Grundsätzliche Entscheidung zur Beschäftigung der Mitarbeitergruppe 45+
Reflexion im Hinblick auf die Themen Leistungsmotivation, Flexibilität und
Offenheit für Neues
• Mitarbeiterbindung
Kommunikation von Wertschätzung
Vergütungsstrukturen
Serviceleistungen (z.B. Kinderbetreuung, Fitnessstudio etc.)
Karriereperspektiven und innerbetriebliche Weiterbildung
Firmenunternehmungen
Strategisches Personalmanagement:
Unternehmensanalyse
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Unternehmens-
analyse
Change- und Akzeptanzmanagement
Organisations-
entwicklung
• Standortanalyse
• Strukturen
• Personalplanung
• Stellenplanung
• Wissensmana-
gement
• Unternehmens-
kultur
Personal-
entwicklung
• Potenziale
• Kompetenzen
• Qualifizierung on-
/ off-the-Job
• Qualitäts-
Controlling
• Laufbahn-
gestaltung
• Rotation
Personal-
management
• Rahmen-
bedingungen
• Arbeitszeiten
• Vergütung
• Arbeitsplatz-
gestaltung
• Gesundheits-
förderung
Verankerung /
Marketing
• Aktive interne
Kommunikation
• Führungskräfte,
Mitarbeiter…
• Externe
Kommunikation
• Unternehmens-
attraktivität
25
Strategien im Personalmanagement
Die aktuellen Entwicklungen im Personalbereich bergen für Unternehmen grundsätzlich das
Risiko, dass die für die betriebliche Leistungserbringung notwendigen Fach- und Führungskräfte
in Zukunft nicht in der benötigten Anzahl und Quantität zur Verfügung stehen.
Wichtige Fragestellungen:
1. Problemfelddefinition: wo liegen aktuell und in Zukunft unsere größten Herausforderungen /
Problemfelder?
2. Was bedeutet der demografische Wandel in Zusammenhang mit dem Bedarf bestimmter
Qualifikationen, die ich in meinem Unternehmen benötige für den Arbeitsmarkt?
3. Wie sieht die aktuelle Altersstruktur unserer Belegschaft aus? Wie wird sich diese
entwickeln?
4. Inwieweit sind wir auf die künftigen Entwicklungen bereits vorbereitet?
5. In welchen Bereichen wollen wir Maßnahmen ergreifen? Wie müsste sich unser
Unternehmen optimal aufstellen, um für die Zukunft gewappnet zu sein?
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5 Schritte einer strategischen
Personalplanung
1. Analyse: Erfassung sämtlicher Mitarbeiter • Standort
• Aufgabe/ Position
• Qualifikation
• Alter
• Vertragsstatus
• Dauer der Betriebszugehörigkeit
2. Entwicklung einer Unternehmensstrategie
Ziel: Verbindung der Visionen mit dem Personalbedarf
3. Prognose des zukünftigen Personalbedarfs • Alterung der Belegschaft
• Kündigungen
• Karriere / Beförderungen
• Mobilitätswünsche (Standorte, Ausland)
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5 Schritte einer strategischen
Personalplanung
4. Ermittlung der Zielpersonalstruktur sowie Personallücken
dabei: Beachtung externer Informationsquellen zu den Arbeitsmarktentwicklungen
5. Ableitung geeigneter Maßnahmen
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Bei Fragen rufen Sie uns gerne an…
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Hauptgeschäftsstelle Darmstadt:
adesta GmbH & Co. KG
Personal Management Services
Wilhelminenstr. 25
64283 Darmstadt Ansprechpartnerin:
Frau Frauke Fischer
Dipl.-Psych./ Personalmarketing und
-entwicklung
Telefon: 06 151/ 60 40 7 - 18
Telefax: 06 151/ 60 40 7 - 77
E-Mail: [email protected]