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© HR Pioneers GmbH © HR Pioneers GmbH AGILE ORGANISATIONEN Übersicht von Strukturmodellen unter Berücksichtigung inhaltlicher Führung ZUSATZINFORMATIONEN ZUM BUCH: „AGILE ORGANISATIONEN“

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AGILE ORGANISATIONEN

Übersicht vonStrukturmodellenunter Berücksichtigung inhaltlicher Führung

ZUSATZINFORMATIONEN ZUM BUCH: „AGILE ORGANISATIONEN“

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AGILE ORGANISATIONEN

Inhalte

Verantwortung der Rollen im agilen UmfeldFührungskraftProduct OwnerAgile MasterTeam

Rollenbeschreibungen

Strukturmodelle und deren EigenschaftenAufbauorganisationProduktorientierte MatrixFunktionsorientierte MatrixPeach-Modell (Netzwerkorganisation)

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Optionaler Text

Verantwortung der Rollen im agilen Umfeld

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AGILE ORGANISATIONEN

Verantwortung einer Führungskraft• Recruiting• Ressourcen-Management• Personalverantwortung, inkl. disziplinarische Verantwortung• Karriereentwicklung (individuelle Entwicklung der Mitarbeiter)• Fachliches Coaching• Personalentwicklung• Mitarbeitergespräche• Strategische Verantwortung (Rahmenbedingungen schaffen, inkl. langfristige

Architekturlösung, Strategie für das Portfolio etc.)• Gehaltsverantwortung• Funktionsverantwortung• Budgetverantwortung• Sicherstellung der Stakeholder-Interessen gegenüber Product Owner, Team und Agile

Master• Serienbetreuung• Facilitator (Räume, Arbeitsmittel)• Compliance , Arbeitssicherheit, Einhaltung gesetzlicher Rahmenbedingungen etc.

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AGILE ORGANISATIONEN

Verantwortung eines Product Owners• Fachliche Produktverantwortung

• Wirtschaftliche Produktverantwortung (Ergebnisverantwortung)

• Kennen und Vermitteln des Kundennutzens (Kundenverantwortung)

• Entwicklung und Kommunikation der Produktvision (Produktverantwortung)

• Entwicklung von Business Cases

• Priorisierung nach Business Value (Backlog-Verantwortung)

• Entwicklung von Produkteigenschaften (auf Basis der Kundenanforderungen)

• Erklärung der User Stories in Richtung Team (Warum und Was)

• Abbildung der Kundenanforderungen im Backlog

• Abnahme der Stories im Review

• Schnittstelle zum Auftraggeber/ Kunde

• Schnittstelle zum Produktmanagement

• Stakeholder Management (Kunde, Enduser, Management), inkl. Eskalationsverantwortung

• Schaffung von Information und Transparenz, auch für Steering Committees

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AGILE ORGANISATIONEN

Verantwortung eines Agile Masters• Implementierung, Etablierung agiler Methoden und Arbeitsprozesse (Methodenexperte

für Agiles Arbeiten z.B. Scrum, Kanban etc.)• Implementierung, Weiterentwicklung und Treiben eines agilen Mindsets (Denkweisen)

und agiler Handlungsweisen• Coach des Teams im Sinne Teambuilding,Teamentwicklung, Teamzusammenarbeit,

Teamperformance, Teameffizienz (KPI`s, Velocitiy,…) etc.• Schaffung von Information und Transparenz über die Leistungsfähigkeit des Teams• Erhalt und Ausbau der Performance des Produktteams• Beseitigung fachlicher und methodischer Hindernisse im Team und Sicherstellung einer

Arbeitsumgebung in der Kreativität, Agilität und Flow gelebt werden kann• Zuständigkeit für die Vitalität agiler Arbeitsweisen• Change Agent: Agile Einführung (Gesamt-Organisation)• Mitgestaltung einer Feedback- & Vertrauenskultur bzw. Erzeugung einer Kultur der

Selbstverantwortung und eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses im Team• Erkennen und Lösen aller - auch zwischenmenschlicher - Hindernissen

(Konfliktmanagement, Performance-Entwicklung, Schaffung von Transparenz)• Enge Zusammenarbeit mit dem Management bei agilen Fragestellungen und im

Veränderungsprozess

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AGILE ORGANISATIONEN

Verantwortung eines Teams• Liefern von funktionierenden Produkten bzw. Inkrementen (Ergebnis- und Commitment-

Verantwortung)

• Umsetzungsqualität (Qualitätsverantwortung)

• Verantwortung hinsichtlich fachlicher Umsetzung (Wie)

• Einhaltung des Commitments (Defintion of Done)

• Methoden der Qualitätssicherung

• Umsetzung der Kundenanforderungen (Produkte entwickeln)

• Fachliche und technische Umsetzung der User Stories

• Teamentwicklung im Sinne Verbesserung von Feedbackkultur, kontinuierlicher Verbesserung der Teamperformance etc.

• Peer-to-peer Führung bzw. Verantwortungsübernahme innerhalb des Teams (Wissenstransfer, Selbstverantwortung, Ausrichtung auf Teamerfolg etc.)

• Pull-Prinzip: Wie viel wird im Sprint getan?

• Timebox, inkl. Einhaltung agiler Arbeitsweisen

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Rollenbeschreibungen

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AGILE ORGANISATIONEN

Rollenbeschreibung: Agile FührungskraftZielsetzung der Rolle:Die agile Führungskraft gestaltet maßgeblich die Strategie des Bereichs/der Abteilung mit und leistet damit einen messbaren Beitrag zum Unternehmenserfolg. Sie setzt die Rahmenbedingungen, Regeln und Parameter für ein optimales Arbeiten der agilen Teams. Sie stellt sicher, dass alle relevanten Fachaufgaben durch die Teams selbstverantwortlich erbracht werden und stärkt damit deren Funktion im agilen Prozess. Der Schwerpunkt der agilen Führungskraft liegt in der Entwicklung der Mitarbeiter mit dem Ziel deren Wertbeitrag zu steigern.

Verantwortungen:• Aufnehmen von Anforderungen der PO und AM und Übersetzung dieser Anforderungen in

Entwicklungskonzepte für Mitarbeiter in regelmäßigen Abstimmungen• Formulierung von Zielen, Gestaltung von Erwartungshorizonten, Definition der Strategie• Schaffen von bereichsinternen Standards (z.B. Technologie, Methodik, Infrastruktur) in enger

Kooperation mit PO und AM• Disziplinarische Verantwortung, d.h. Unterstützung der Mitarbeiter, Versetzung sowie

Gehaltsanpassung• Unterstützung der Mitarbeiter bei deren persönlicher Weiterentwicklung und Entfaltung von

Potenzialen, inkl. Übertragung von Empowerment• Mitarbeiterführung u.a. durch Management by walking around (Teilnahme an Meetings, ...)• Proaktive und vorausschauende Kapazitätsplanung, u.a. Personalauswahl und –beschaffung• Antizipieren von Trends und Entwicklung in der eigenen Disziplin

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AGILE ORGANISATIONEN

Rollenbeschreibung: Product OwnerZielsetzung der Rolle:Der Product Owner leitet die Produktvision aus den Kundenbedürfnissen und Marktanforderungen ab und vertritt diese in der Organisation. Der Product Owner verantwortet die fachlichen Vorgaben (das „Was“) des Produkts als Basis für die technische Umsetzung durch das Produktteam und das Produktergebnis gegenüber den Stakeholdern.

Verantwortungen:• Vertretung der Kundenbedürfnisse während des gesamten Entwicklungszyklus• Konsequente Einnahme der Kundenperspektive• Stetiger Abgleich von Anforderungen und Produktvision mit dem übergeordneten

Produktmanagement und dem Produktteam• Priorisierung und Pflege des Product—Backlogs basierend auf klaren Kriterien (z.B. Business Value)• Vermittlung und Kommunikation der Produktvision gegenüber sämtlichen Stakeholdern und

Produktteams• Klärung fachlicher konzeptioneller Fragestellungen des Produktteams während der Umsetzung• Sicherstellung von Releasenotes• Unterstützung der Go-To-Market-Prozesse• Gewährleistung der Messbarkeit des Produkterfolgs auf Basis der Vorgaben durch Stakeholder• Produktübergreifende Abstimmung von Abhängigkeiten auf fachlicher Ebene mit anderen POs• Sammlung und Erstellung von User Stories und Features

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AGILE ORGANISATIONEN

Rollenbeschreibung: Agile MasterZielsetzung der Rolle:Der Agile Master trägt die Verantwortung für die Produktteam-Effizienz und Produktivität und ist für die Weiterentwicklung des gesamten Produktteams und des agilen Prozesses verantwortlich. Der Agile Master achtet auf die Einhaltung agiler Arbeitsmethoden, erkennt Optimierungsbedarfe und ergreift Maßnahmen wie z.B. Coaching und/oder Konsultation weiterer agiler Experten.

Verantwortungen:• Implementierung und Etablierung von agilen Prozessen

• Erhalt und Ausbau der Performance des Produktteams

• Herstellen der Messbarkeit und Reporting der Team-Produktivität

• Moderation und Dokumentation relevanter Meetings und Ergebnisse, inkl. Definition of Done, Board, Retrospektive, ...

• Management von Impediments (Hindernisse aus der Welt schaffen)

• Schaffen von Transparenz für Stakeholder und Produktmanagement (Erfolge, Effizienz, Konflikte)

• Steuerung des agilen Prozesses und Schutz des Teams vor externen Eingriffen

• Frühzeitiges Erkennen, Verhindern und Lösen von Konflikten

• Förderung der Eigenverantwortung der Teammitglieder und des Produktteams

• Weiterentwicklung des Produktteams bzgl. Leistung und Mindset

• Weiterentwicklung des Produktteams auf zwischenmenschlicher Ebene

• Vorreiter für agile Entwicklungen für die gesamte Organisation

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Strukturmodelle und deren Eigenschaften

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AGILE ORGANISATIONEN

Aufbauorganisation (1)

Senior Management

Produkt-management Entwicklung Sales ...

Führungskraft

Team

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AGILE ORGANISATIONEN

Eigenschaften der Aufbauorganisation• Die Mitarbeiter sind disziplinarisch der Führungskraft untergeordnet

• Der Product Owner kommt in der Regel aus dem Produktmanagement, vereinzelt übernehmen - insbesondere in den agilen Anfangszeiten - Führungskräfte die Rolle eines Product Owners

• Der Agile Master ist Teil des Teams und wird häufig noch nebenher, also zusätzlich zur eigentlichen Rolle, von einem Teammitglied übernommen

• …

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Merkmale der Aufbauorganisation

AGILE ORGANISATIONEN

TRAFO-Dimension

Aspekt Beschreibung

Struktur Interdisziplinarität • Geringe Interdisziplinarität (Fokus noch reine Entwicklung)• Homogene Fachteams• Weiterhin viele Hierarchieebenen

Strukturelle Kundenorientierung • Bürokratische Hierarchie• Der Kunde steht nicht im Mittelpunkt, MA* arbeiten für den Leader• Langsame Entscheidungswege

Strategie Strategische Kundenorientierung • „Inside-out-Denkweise“• Geringe Ausrichtung am Kundennutzen• Technische Machbarkeit vor Kundennutzen

Veränderungsbereitschaft • Langsame Reaktionsgeschwindigkeit• Hohes Bedürfnis nach Stabilität• Geringes Voranbringen der Agilität in der Organisation

Prozesse Prozessverantwortung • Hohes Maß an Fremdsteuerung der MA durch die Führungskraft• Geringe Übernahme von Selbstverantwortung durch die Teams• Agile Master hat keine Zeit für Teamentwicklung & -performance

Prozessuale Kundenorientierung • Der Prozess ist nicht am Kunden ausgerichtet• Kein ausgeprägtes agiles Rollenmodell• Wenn PO auf Technikseite, dann ohne echte Business-

Verantwortung

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Merkmale der Aufbauorganisation

AGILE ORGANISATIONEN

TRAFO-Dimension

Aspekt Beschreibung

Führung Führungsverständnis • Starke weiterhin gelebte hierarchische Führung• Top-Down-Kontrolle, inkl. häufiger Eingriffe in Tagesgeschäft• Leader führt fachlich und disziplinarisch

Empowerment • Geringer Grad der Selbstverantwortung und Selbstorganisation• Leader bleibt Entscheidungsträger v.a. fachlich• Führungskraft weiß häufig nicht, was sonst seine Aufgabe wäre

Kultur Kultur • Kontroll- und Absicherungsformate stehen im Mittelpunk• Geringe Transparenz und wenig Selbstverantwortung• Agile Haltung meist nur in der Entwicklung vorhanden

Kommunikation • „Einweg-Kommunikation“ zwischen Leader und MA*• Fehlende Feedback- und Entscheidungskultur in den Teams• Kaum direkte Kundenkommunikation gegeben

HR-Instrumente

Personalinstrumente • Keine Anpassung der Personalinstrumente erforderlich• Schulungen zu agilen (Führungs)rollen nötig (servant leadership)• Instrumente verlieren Wirkungsgrad, z.B. MA-Jahresgespräch,

Individualziele etc.

HR-Verständnis • Häufig keine Einbeziehung von HR bzw. agiles U-Boot• HR kennt agile Denken und Handeln nicht und damit fehlen• HR die Kenntnisse, um Fachbereiche entsprechend zu stützen

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Vor- & Nachteile der Aufbauorganisation

Vorteile• Klare und deutlich festgelegte Verantwortungsbereiche

auf Führungs- und Mitarbeiterebene

• Zentrale Führungskraft für die Teammitglieder

• Führungskraft als Hauptansprechpartner in die Organisation (Management, Kunden etc.)

• Agiles Arbeiten auf Teamebene funktioniert und zeigt in der Regel deutliche Performancesteigerung der einzelnen Teams

• Motivation in den Teams steigt in der Regel signifikant aufgrund größerer Verantwortung

• Schrittweise Weiterentwicklung möglich

Nachteile

• Geringe Anpassungsfähigkeit bei ändernden Kundenwünschen oder neuen Marktanforderungen

• Verantwortungsübernahme durch die Teams kaum möglich

• Lange Informations- und Entscheidungswege

• Die Struktur behindert die Umsetzung der Agilität im Unternehmen

• Die Agile Master Rolle wird meistens nur nebenher ausgeübt und bringt vergleichsweise wenig PS auf die Strasse

• Geringes Vorantreiben von Agilität in Richtung Organisation

• An den Schnittstellen entstehen viele Reibungspunkte inkl. -verluste

AGILE ORGANISATIONEN

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AGILE ORGANISATIONEN

Aufbauorganisation (2) – FK ist auch Agile Master

Senior Management

Produkt-management Entwicklung Sales ...

Führungskraft (+ zusätzlich AM)

Team

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AGILE ORGANISATIONEN

Eigenschaften der Aufbauorganisation (2)• Die Mitarbeiter sind disziplinarisch dem Leader untergeordnet

• Der Leader übernimmt zusätzlich die Agile Master Rolle

• Der Product Owner kommt aus dem Produktmanagement und ist nicht dem Leader unterstellt

• (alternativ kann PO auch Teil des Teams sein und ist dann dem Leader unterstellt)

• …

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Merkmale der Aufbauorganisation (2)

AGILE ORGANISATIONEN

TRAFO-Dimension

Aspekt Beschreibung

Struktur Interdisziplinarität • Geringe Interdisziplinarität (Fokus meist Entwicklung)• Homogene Fachteams, ansonsten Führung fachlich kaum mögl.• Viele Hierarchieebenen und Silo-Denken (Abteilungen) bleibt

Strukturelle Kundenorientierung • Bürokratische Hierarchie, dafür klarer Ansprechpartner gegeben• Der Kunde steht nicht im Mittelpunkt, die MA* arbeiten für d. Leader• Langsame Entscheidungswege, Führung als fachlicher Engpass

Strategie Strategische Kundenorientierung • „Inside-out-Denkweise“• Geringe Ausrichtung auf Kundennutzen bzw.• Konkurrenz zwischen Kunden- und Chef-Ausrichtung

Veränderungsbereitschaft • „Hierarchische Macht“ auf dem Thema Agilität• Impediments können schneller beseitigt werden, dafür bleibt• Macht für ständiges Eingreifen bleibt mein Vorgesetzten• Hohes Bedürfnis nach Stabilität, v.a. bei den Führungskräften

Prozesse Prozessverantwortung • Hohes Maß an Fremdsteuerung der Mitarbeiter durch den Leader• Geringe Übernahme von Selbstverantwortung durch die Teams• Rollenkonflikte zwischen disziplinarischen und fachlichen

Führungsaufgaben des Leaders

Prozessuale Kundenorientierung • Der Prozess ist nicht am Kunden ausgerichtet• Führungskraft ist schnell Eskalationsstelle• Gefahr, dass Führungskraft Selbstverantwortung des Teams durch

Führung verhindert

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Merkmale der Aufbauorganisation (2)

AGILE ORGANISATIONEN

TRAFO-Dimension

Aspekt Beschreibung

Führung Führungsverständnis • Starke und präsente hierarchische Führung• Reduktion der Rollenkomplexität, Führung umfasst weiterhin Team-

und Mitarbeiterentwicklung (Führung in einer Rolle)• Interessenkonflikt zwischen Verantwortungen als Leader und Agile

Master (Spannung zw. Vorgaben und Selbstverantwortung)

Empowerment • Geringer Grad der Selbstverantwortung und Selbstorganisation• Leader ist Entscheidungsträger, muss loslassen (Servant Leader)• Orientierungslosigkeit der Mitarbeiter (durch Doppelrolle Leader) und

diese kann Teamentwicklung verlangsamen

Kultur Kultur • Kontroll- und Absicherungsformate weiterhin im Fokus• Geringe Transparenz, weiterhin Informationsgefälle möglich• Fokus auf Führung kann Leaderqualitäten steigern

Kommunikation • „Einweg-Kommunikation“ zwischen Leader und MA*• Fehlende Feedback- und Entscheidungskultur in den Teams• Gefahr, dass Leader zu schnell Eskalationsstelle in Richtung Kunde wird

HR-Instrumente

Personalinstrumente • Keine Anpassung der Personalinstrumente erforderlich• Leader ist weiterhin in der Lage HR-Instrumente zu leben• HR-Instrumente kommen vereinzelt an Grenzen (Ziele etc.)

HR-Verständnis • Keine Einbeziehung von HR nötig, da Leader weiterhin vollumfänglich als Führungskraft unterwegs ist

• HR deshalb noch mit wenig Veränderungsbedarf konfrontiert

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Vor- & Nachteile der Aufbauorganisation (2)

Vorteile

• Zentrale Führungskraft für die Teammitglieder, daher geringere Rollenkomplexität

• Führungsthemen in einer Rolle gebündelt und damit bereits bekannt und gelebt

• Chance echtes Leadership - im Sinne Coaching -zu entwickeln

• „Hierarchische Macht“ auf dem Thema Agilität und damit Chance Themen wirklich mit Power zu entwickeln

• Impediments können schneller beseitigt werden, da mehr klassische Macht in der Rolle gegeben

• Verantwortung und Eskalation klar geregelt

Nachteile• Rollenkonflikt zwischen methodischer

(Agile Master) und disziplinarischer Führung (als Führungskraft) und damit Spannung zwischen hierarchischer Führung und Selbstverantwortung

• Orientierungslosigkeit der Mitarbeiter

• Bei einem methodisch schwachen Leader, werden die Themen Agilität und Selbstverantwortung kaum weiter vorangetrieben bzw. sogar gegenteiliger Effekt möglich

• Selbstverantwortung des Teams bleibt gering, da Leader häufig zu früh als Eskalationsinstanz eingreift

• Leader wird selbst aktiv durch Hierarchie getrieben, Funktion als Teamschütze häufig kaum haltbar

AGILE ORGANISATIONEN

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AGILE ORGANISATIONEN

Aufbauorganisation (3) – FK ist auch Product Owner

Senior Management

Produkt-management Entwicklung Sales ...

Führungskraft (+ zusätzlich PO)

Team

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AGILE ORGANISATIONEN

Eigenschaften der Aufbauorganisation (3)• Die Mitarbeiter sind disziplinarisch dem Leader untergeordnet

• Der Leader übernimmt zusätzlich die Agile Master Rolle

• Der Product Owner kommt aus dem Produktmanagement und ist nicht dem Leader unterstellt

• (alternativ kann PO auch Teil des Teams sein und ist dann dem Leader unterstellt)

• …

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Merkmale der Aufbauorganisation (3)

AGILE ORGANISATIONEN

TRAFO-Dimension

Aspekt Beschreibung

Struktur Interdisziplinarität • Geringe Interdisziplinarität (meist Fokus Entwicklung)• Homogene Fachteams, aufgrund Fachausrichtung nötig• Weiterhin Hierarchie- und Silo-Denken und Handeln gegeben

Strukturelle Kundenorientierung • Bürokratische Hierarchie auf fachlicher Expertise basierend• Der Kunde kann im Mittelpunkt stehen (da Leader direkter

Ansprechpartner mit entsprechender Machtbasis)• Schnellere Entscheidungswege, da Produktbudgetverantwortung beim

Leader liegt

Strategie Strategische Kundenorientierung • Fachliche „Inside-out-Denkweise“ kann durch konsequenten PO-Fokus des Leader um „outside-in-Denkweise" ergänzt werden

• Höhere Ausrichtung auf Kundennutzen möglich, diese ist abhängig von der übergeordneten Führung des Leaders (Chef-Chef)

Veränderungsbereitschaft • „Hierarchische Macht“ kann auf dem Produkt liegen• Impediments können schneller beseitigt werden• Hohe Stabilität gegeben, wenig Veränderung nötig

Prozesse Prozessverantwortung • Hohes Maß an Fremdsteuerung der Mitarbeiter durch den Leader• Höhere Übernahme von Selbstverantwortung durch Teams mögl.• Schnelle Entscheidungswege bezogen auf Produktentscheidungen

Prozessuale Kundenorientierung • Stärkere Ausrichtung des Prozesses am Kunden mögl.• Spannung zwischen Kundennutzen und Linien-Vorgaben• Klare Verantwortung (Ansprechpartner) für den Kunden

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Merkmale der Aufbauorganisation (3)

AGILE ORGANISATIONEN

TRAFO-Dimension

Aspekt Beschreibung

Führung Führungsverständnis • Starke und präsente hierarchische Führung• Reduktion der Rollenkomplexität (Führung) aber hohes

Spannungsgeflecht mit Agile Master gegeben• Leader hat die Entscheidungsgewalt (Produkt und Führung)• Leader häufig Fachexperte, weniger Menschspezialist

Empowerment • Geringer Grad der Selbstverantwortung und Selbstorganisation• Gefahr, dass Leader-PO nicht nur Was sondern auch Wie und v.a.

auch Wie viel vorgibt• Höhere fachliche Weiterentwicklung der Teammitglieder• Hohes Spannungsgeflecht zwischen Leader-PO und Agile Master

Kultur Kultur • Kontroll- und Absicherungsformate stehen weiterhin im Zentrum• Höhere Transparenz bezogen auf das Produkt gegeben, Fokus

Kundennutzen damit möglich• Entwicklung von Agilität nur bedingt möglich, da Ausrichtung

weiterhin in Richtung Führung/ Hierarchie bestehen bleibt

Kommunikation • „Einweg-Kommunikation“ zw. Leader-PO und MA* wahrscheinlich• Fehlende Feedback- und Entscheidungskultur in den Teams• Kommunikation/ Verantwortung in Richtung Kunden klar geregelt

HR-Instrumente

Personalinstrumente • Keine Anpassung der Personalinstrumente erforderlich• Führung weiterhin aus einer Hand, aber Rolle Agile Master

braucht starke Persönlichkeiten in Richtung Team und Leader

HR-Verständnis • HR begleitet Führungskraft wie bisher• Wenig Änderungsbedarf sichtbar und nötig• Agilität bewegt sich in einem schwierigen Konfliktgeflecht

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Vor- & Nachteile der Aufbauorganisation (3)

Vorteile

• Kürzere Entscheidungswege, da Leader in der Rolle als Product Owner auch für den finanziellen Projekterfolg und Produktentscheidungen verantwortlich ist (volle Ergebnis-, Ressourcen- und Fachverantwortung)

• Zentrale Führungskraft für die Team-mitglieder bei allen disziplinarischen Themen

• Kürzere Kommunikations- und Entscheidungswege: Business- und Produkt-Know-how des Leaders fließt direkt ins Team, klare Kunden-ausrichtung möglich

• Fachliche Weiterentwicklung (produktbezogen) der Teammitglieder, da der Leader eine hohe Fachexpertise hat

Nachteile

• Rollenkonflikt zwischen fachlicher (als Product Owner) und disziplinarischer Führung (als Führungskraft)

• Rollenkonflikte zwischen Leader und Agile Master (z.B. beim Schutz der Teams, Entwicklung von Selbstverantwortung, Mitarbeiter- vs Teamentwicklung etc.

• Hoher Grad der Abhängigkeit der Teammitgliedern vom Leader

• Kundenausrichtung hängt von der Linienabhängigkeit des Leaders in Richtung Chef-Chef ab (Spannungs-feld Kunden- vs Abteilungsdenken)

• Führungskraft bleibt wahrscheinlich weiterhin Fach-Experte und damit bleibt Mitarbeiterorientierung und Aufbau Selbstverantwortung etc. rückständig

AGILE ORGANISATIONEN

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Aufbauorganisation (4) – FK übernimmt alle Rollen

Senior Management

Produkt-management Entwicklung Sales ...

Führungskraft

Team

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AGILE ORGANISATIONEN

Eigenschaften der Aufbauorganisation (4)• Führungskraft übernimmt Führung, PO und Agile Master-Aufgaben (entspricht

klassischem Führungsverständnis)

• Die Mitarbeiter sind disziplinarisch dem Leader untergeordnet

• ggf. kann die Führungskraft PO- und AM-Aufgaben teamintern variabel delegieren

• …

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Merkmale der Aufbauorganisation (4)

AGILE ORGANISATIONEN

TRAFO-Dimension

Aspekt Beschreibung

Struktur Interdisziplinarität • Geringe Interdisziplinarität möglich, da Leader auch Fachexperte• Viele Hierarchieebenen sowie Abstimmung nötig• Bürokratische Entscheidungswege, Leader als Engpass

Strukturelle Kundenorientierung • Bürokratische Hierarchie, lange Entscheidungswege• Der Kunde steht nicht im Mittelpunkt, MA* arbeiten für den Leader• Ausrichtung abhängig vom Verständnis des Leaders

Strategie Strategische Kundenorientierung • „Inside-out“- oder „outside-in“ Denkweise abhängig vom Leader• Geringe Ausrichtung auf Kundennutzen, da Ausrichtung des

Leaders wahrscheinlich in Richtung Linie erfolgen wird

Veränderungsbereitschaft • Langsame Reaktionsgeschwindigkeit• Hohes Bedürfnis nach Stabilität• Wenig Selbstverantwortung

Prozesse Prozessverantwortung • Klare Verantwortung, da ein Ansprechpartner gegeben• Hohe Anforderung an Leader, da er Fach-, Methoden und

Mensch-Experte in einem sein muss

Prozessuale Kundenorientierung • Der Prozess ist nicht am Kunden ausgerichtet bzw. hängt einzig und allein vom Leader ab

• Vorteil: Starke persönliche Bindung zwischen Kunde und Leader möglich bzw. hohe Vertrauensbasis

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Merkmale der Aufbauorganisation (4)

AGILE ORGANISATIONEN

TRAFO-Dimension

Aspekt Beschreibung

Führung Führungsverständnis • Sehr hohe Führungsspanne sowie interdisziplinäres Team, daher leidet die Qualität der Führung und der Fachexpertise

• Top-Down-Vorgabe und -Kontrolle• Gute Möglichkeit zur individuellen Entwicklung der Mitarbeiter in viele

Richtungen, aber wahrscheinlich wird kaum geführt• Keine Rollenkonflikte, da alles in einer Person

Empowerment • Abhängigkeit der Grades der Selbstverantwortung und Selbstorganisation von der Qualität der Führungskraft

• Leader kann als Entscheidungsträger alles bremsen / behindern• Leader kann als echter Coach großartige Teams formen

Kultur Kultur • Kontroll- und Absicherungsformate wahrscheinlich• Geringe Transparenz und Informations-/Machtgefälle wahrscheinlich• Agile Kulturentwicklung wird zur Zusatzaufgabe

Kommunikation • „Einweg-Kommunikation“ zwischen Abteilungsleiter und MA*• Fehlende Feedbackkultur, wenig Selbstorganisation im Team• Wenige Zeitfenster, um Info zwischen Leader und Mitarbeiter zu teilen

HR-Instrumente

Personalinstrumente • Führung kann an allen klassischen Führungsthemen kranken• Kaum Zeit für Führung und damit für Mitarbeiterentwicklung• Klassische Strukturen bleiben erhalten• Alles von der Führungskraft abhängig

HR-Verständnis • HR kann im Administrativen verbleiben, keine neue Anforderungengegeben

• HR als Kulturwandler trifft auf viele klassische Barrieren

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Vor- & Nachteile der Aufbauorganisation (4)

Vorteile

• Führungsverantwortung entspricht dem klassischen Rollenmodell und somit wenig umdenken nötig; Fachexpertise ist jedoch wesentlich unwichtiger, da Team interdisziplinär aufgestellt ist und Leader kaum fachlich alles abdecken kann.

• Großartige Leader können großartige Teams gemeinsam aufbauen, da die inhaltliche Weiterentwicklung durch die Interdisziplinarität entsteht

• Agile Haltung und Agile Arbeitsweisen können durch großartige Leader ermöglicht werden

• Klare Verantwortlichkeiten für alle Themen sowohl für Business als auch für Mitarbeiter

Nachteile

• Hohe Führungsspanne auf Grund derer die Gefahr besteht, dass die Qualität der Führung leidet

• Fachlichkeit kann nur beschränkt aufrecht gehalten werden

• Die individuelle Weiterentwicklung der Mitarbeiter ist zeitlich kaum umsetzbar

• Rollenkonflikt zwischen fachlicher und disziplinarischer Führung führt am Ende wie bisher zur fachlichen Expertise von Führung

• Alles ist von Ausnahme-Führungskräften abhängig, der Weg zur lernenden Kultur und zur Selbstverantwortung ist kein Kulturbestandteil

AGILE ORGANISATIONEN

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AGILE ORGANISATIONEN

Aufbauorganisation (5) – Abschaffung der FK

Senior Management

Produkt-management Entwicklung Sales ...

Führungskraft

Team

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AGILE ORGANISATIONEN

Eigenschaften der Aufbauorganisation (5)• Abschaffung vieler Leader-Rollen und damit Fokus auf selbstorganisierte Teams

• Die Mitarbeiter sind disziplinarisch dem Abteilungsleiter untergeordnet

• Der Product Owner kommt aus dem Produktmanagement

• Der Agile Master ist Teil des Teams oder kommt alternativ aus einem Agile Office

• …

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Merkmale der Aufbauorganisation (5)

AGILE ORGANISATIONEN

TRAFO-Dimension

Aspekt Beschreibung

Struktur Interdisziplinarität • Hohe Interdisziplinarität möglich• Teams sind vollständig in Richtung Produkt / Kunden ausgerichtet• Wenigere Hierarchieebenen, schnelle Entscheidungen

Strukturelle Kundenorientierung • Teams arbeiten voll für eine Kunden / Produkt• Der Kunde steht bei allen Entscheidungen im Mittelpunkt• Schnelle Entscheidungen, da als Entscheidungen aus dem Team

Strategie Strategische Kundenorientierung • „Outside-in-Denkweise“, solange Linie nicht eingreift• Kundennutzen als Maßstab für alles, natürlich unter Einbezug

unternehmerischer Rahmenbedingungen

Veränderungsbereitschaft • Hohe Reaktionsgeschwindigkeit, wenn Team entscheidungsfähig• Hohe Anpassungsfähigkeit, da Ausrichtung auf oberste

Kundenpriorisierung ausgelegt ist

Prozesse Prozessverantwortung • Klare Rollenzuordnung zwischen Product Owner (WAS), Agile Master (Methode und Entwicklung) und dem Team (WIE)

• Agile Denk- und Arbeitsweisen können gedeihen• Führung schafft lediglich die Rahmenbedingungen

Prozessuale Kundenorientierung • Der Prozess ist auf den Kunden ausgerichtet• PO und Kunden sind im ständigen Austausch• Po ist Teil des Team und auch hier erfolgt ständiger Austausch

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Merkmale der Aufbauorganisation (5)

AGILE ORGANISATIONEN

TRAFO-Dimension

Aspekt Beschreibung

Führung Führungsverständnis • Führung erfolgt aus dem Team (peer-to-peer)• Persönliche individuelle Führung kaum möglich• Führung schafft Rahmen: Vertrauenskultur, Big Picture …• Geringe Möglichkeit zur individuellen Entwicklung der Mitarbeiter

(Wer führt MA-Gespräche? keine Hierarchie …)• Jeder Führt kraft Expertise (Fach- oder Beziehung)

Empowerment • Höchster Grad der Selbstverantwortung und Selbstorganisation, da fachliche Führungsaufgaben ins Team abgegeben werden

• Jeder übernimmt Führung in seiner Domäne• (Fasst) Alle Entscheidungen werden im Team gefällt

Kultur Kultur • Hierarchiefreiheit, Vertrauenskultur, Selbstorganisation• Vollständige Transparenz• Nah am Pfirsichmodell

Kommunikation • Dialog-Kultur in alle Richtungen bzw. Netzwerkkommunikation• Feedbackkultur, Plattformdenken• Jeder unterstützt jeden

HR-Instrumente

Personalinstrumente • Kaum mehr nötig, werden nur auf Wunsch der Teams gebaut• Alles wird in den Teams geregelt• Wenig übergreifende Prinzipien und Werte als Führungsbasis

HR-Verständnis • Kulturentwickler• HR-Themen gehen in die Teams• HR ist Bestandteil der Teams

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Vor- & Nachteile der Aufbauorganisation (5)

Vorteile• Höchster Grad der Selbstorganisation

und Selbstverantwortung, da es wenige bzw. kaum Hierarchieebenen gibt und fachliche Führungsaufgaben ins Team abgegeben werden

• Teams agieren (nahezu) vollständig als autarkes Businessteam und übernimmt volle Verantwortung für das Business und den Kunden (WAS und WIE ..)

• Hohe Anpassungsfähigkeit gegeben, sowohl als Teams als auch der einzelnen Mitarbeiter, da diese sowohl Generalisten als auch Spezialistenfunktionen ausfüllen

• Führung über Werte und Prinzipien

Nachteile• Wenig Führungskräfte und damit hohe

Führungsspanne, d.h. eine individuelle persönliche Führung nicht möglich

• Disziplinarische Themen sind allesamt schwierig zu lösen

• Jeder Mitarbeiter ist für seine eigene Entwicklung verantwortlich, das benötigt einen hohen Reifegrad des Mitarbeiters und der Teams

• Entscheidungsprozesse können in einem möglichen Führungsvakuum lange werden

• Gemeinsame Ausrichtung verschiedener Teams wichtig ansonsten dezentrale Abspaltungen

AGILE ORGANISATIONEN

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Produktorientierte Matrix

Führungskraft

Produkt I Produkt III

TeamTeamTeam

Produkt II

Agile Master

Agile Master

Agile Master

ProductOwner

ProductOwner

ProductOwner

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AGILE ORGANISATIONEN

Eigenschaften der produktorientierten Matrix

• Die Mitarbeiter sind disziplinarisch der Führungskraft untergeordnet, diese hat die Produktgesamtverantwortung

• Die Teams arbeiten gemeinsam an einem Produkt, wobei der Product Owner die Produktverantwortung inne hat

• Der Agile Master ist Teil des Teams und verantwortet alle Aufgaben rund um agile Methoden, agile Prozesse und Team-entwicklung; ggf. kommt der Agile Master aus einem Agile Office

• …

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Merkmale der produktorientierten Matrix

AGILE ORGANISATIONEN

TRAFO-Dimension

Aspekt Beschreibung

Struktur Interdisziplinarität • Spezialisierte interdisziplinäre Produktteams• Entscheidungsgeschwindigkeit steigt durch Entscheidungshoheit

in der Peripherie• Teams sind für Produkt und Qualität verantwortlich• Stakeholder bilden einen Wirkungskreis

Strukturelle Kundenorientierung • Alle Funktionen im Team vertreten und schnell für Kunden greifbar

Strategie Strategische Kundenorientierung • Stärkere innovative Denkweise, da alle gemeinsam Liefern• Stärkere Ausrichtung am Kundennutzen und höhere

Innovationsfähigkeit, da Teams auf Produkt spezialisiert sind• Produktverantwortliche sitzen direkt in den Teams

Veränderungsbereitschaft • Schnelle Entscheidungswege, da Entscheidungen im Team erfolgen

• Teamentwicklung in den Händen des Agile Masters

Prozesse Prozessverantwortung • Teams haben eine hohe Selbstverantwortung• Agile Master als Prozessverantwortlicher

Prozessuale Kundenorientierung • Erkennbare Ausrichtung des Prozesses an den Kunden• Mitarbeiter arbeiten unmittelbar am jeweiligen Produkt• Führung konzentriert sich auf Rahmenbedingungen und

individuelle Mitarbeiterentwicklung

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Merkmale der Aufbauorganisation (5)

AGILE ORGANISATIONEN

TRAFO-Dimension

Aspekt Beschreibung

Führung Führungsverständnis Führung ist dezentralisiert und erfolgt temporär und nach BedarfFührende dienen dem Team und dem GanzenStabilität durch obligatorische KonsultationSozialer Druck als Mittel zur Steuerung

Empowerment Jeder muss wichtige Entscheidungen treffen, nicht die FK allein

Kultur Kultur Transparenz und Feedback werden notwendigInformation und Transparenz als ErfolgsgrundlageSelbstverantwortung und Selbstorganisation wird möglich

Kommunikation Dialogkommunikation und Vertrauen rückt in den FokusFeedback- und Entscheidungskultur wird ermöglicht

HR-Instrumente

Personalinstrumente HR auch in den Teams verankert, um Anforderungen direkt zu bedienenRecruiting erfolgt im Team

HR-Verständnis HR wird zum aktiven Kultur- und Prozessbegleiter

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Vor- & Nachteile der Aufbauorganisation (5)

Vorteile

• Agile Rollenmodelle werden gelebt, dadurch wächst agiles Arbeiten und agile Haltung

• Empowerment der Produktteams, Selbstverantwortung kann sich ausbreiten

• Orientierung (Spezialisierung) der Entwicklungsteams am Produkt, daher höherer Kundenfokus

• Volle Verantwortung für Lieferung in einem Team und damit steigt auch die Verantwortungsübernahme

• Fokussierung der Rollen auf Fachexpertise und Kunden (PO), agile Methoden und Teamentwicklung (AM) sowie Servan Leadership und Selbstverantwortung kann Agilität wirklich gehoben werden

Nachteile

• Klares gemeinsames Rollen- und Führungsverständnis ist zwingend notwendig

• Hohe Abhängigkeit von der qualitativen Besetzung der Rollen

• Hoher Reifegrad der Teams notwendig, Selbstverantwortung muss gelernt werden

• Hierarchische Abhängigkeiten der Agile Master und Product Owner gegenüber dem Abteilungsleiter kann zu Konflikten führen

• Führungskraft ist weiter vom Team entfernt, dadurch entstehen Konflikte bei HR- und Führungsthemen wie Themen Mitarbeitergesprächen etc.

AGILE ORGANISATIONEN

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AGILE ORGANISATIONEN

Funktionsorientierte MatrixSenior

Management

Produkt-management Sales

Team

Entwicklung

Agile Master

ProductOwner

ProductOwner

Produkt I

Produkt II

Produkt III

...

TeamAgile Master

TeamAgile Master

ProductOwner

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AGILE ORGANISATIONEN

Eigenschaften der funktionsorientierten Matrix

• Die Mitarbeiter sind disziplinarisch den Abteilungsleitern untergeordnet: Po im Produktmanagement, Teams in der SWE

• Führungskräfte führen disziplinarisch über mehrere Teams hinweg

• AM ist entweder Teil des Teams oder kommt aus einem Agile Office

• Die Teams arbeiten gemeinsam an einem Produkt

• Cross-funktionale Teams mit Gesamt-verantwortung für das jeweilige Produkt

• …

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AGILE ORGANISATIONEN

Peach-Modell

Zentrum

Peripherie

Markt

Company Agile Master

Finance

HR

Development

Sales

Marketing

S D M

Agile Master

F D S

Agile Master

F D HR

Agile Master

M D IT

Agile Master

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AGILE ORGANISATIONEN

Eigenschaften des Peach-Modells• Die Organisation teilt sich in einen Bereich des „Zentrums“ und der „Peripherie“. Kunde,

Mitbewerber und alles außerhalb der Organisation ist der „Markt“.

• Nur die Personen in der Peripherie haben direkten Marktkontakt.

• Die Teams sind interdisziplinär mit Personen aus den für das jeweilige Produkt relevanten Zentralfunktionen zusammen gesetzt.

• Jedes Team verfügt über einen Agile Master, der disziplinarisch dem Company Agile Master unterstellt ist.

• …

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Merkmale des Peach-Modells

AGILE ORGANISATIONEN

TRAFO-Dimension

Aspekt Beschreibung

Struktur Interdisziplinarität • Interdisziplinäre Teams in der Peripherie• Der Peripherie dienende zentrale Funktionen im Zentrum• Funktionale Integration bestimmt Struktur• Stakeholder bilden einen Wirkungskreis

Strukturelle Kundenorientierung • Kundenanfragen können vollumfänglich in der Peripherie und somit schneller beantwortet werden

• Teams sind „Mini-Unternehmen“ mit allen relevanten Funktionen

Strategie Strategische Kundenorientierung • Kurze Reaktionszeit auf Kundenanfragen• Teams sind an Produktstruktur ausgerichtet• Markt bestimmt die Strategie

Veränderungsbereitschaft • Teams sind temporär zusammengestellt, können sich nach Bedarf auflösen und neu zusammensetzen, sind im Fluss

• Strukturen sind informell

Prozesse Prozessverantwortung • Teams haben hohe Selbstverantwortung• Pull-Modus stark ausgeprägt, agile Rollenmodelle werden gelebt• Team ist unmittelbar für Produktqualität gegenüber dem Kunden

verantwortlich• Durch fluide Form ist Verantwortung nicht nur auf ein

Team/Produkt beschränkt

Prozessuale Kundenorientierung • Prozess ist auf die Befriedigung der Kundenwünsche, aber auch auf bestmögliche, produktive Zusammenarbeit der MA ausgerichtet

• Mitarbeiter an 1. Stelle, Kunden an 2.

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Merkmale des Peach-Modells

AGILE ORGANISATIONEN

TRAFO-Dimension

Aspekt Beschreibung

Führung Führungsverständnis • Führung ist dezentralisiert und temporär• Servant Leadership: Führung dient dem Team zur bestmöglichen

Erledigung der Arbeit• Führung schafft Sphäre, in der Wertschöpfung entstehen kann• Führung organisiert „Identitätsarbeit“, repräsentiert und moderiert

Empowerment • Team trägt selbst große Verantwortung• Entscheidungshoheit liegt im Team, mit allen Konsequenzen• Konsultation ist Pflicht, verleiht Stabilität• Fachliche Führungsaufgaben werden auch ins Team gegeben

Kultur Kultur • Transparenz und Feedback sind zwingend (durch erhöhte Interdisziplinarität und Verantwortung)

• Selbstverantwortung und Agilität kann gelebt werden

Kommunikation • Offene, transparente Kommunikation für erfolgreiche Arbeit im Team notwendig

• Austausch, insbesondere im Sinne von Konsultation, ist obligatorisch

HR-Instrumente

Personalinstrumente • Personalinstrumente müssen an veränderte Strukturen angepasst werden (Frequenz und Teilnehmer von Mitarbeitergesprächen,…)

HR-Verständnis • HR als Kultur- und Prozessentwickler als Teil des Teams

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Vor- & Nachteile des Peach-Modells

Vorteile

• Aufgrund der Struktur kann schnell auf Kundenanfragen reagiert werden und Entscheidungen können schnell getroffen werden

• Die Steuerung erfolgt durch den Markt

• Servan Leadership ist entscheidender Bestandteil

• Teams sind selbstverantwortlich und haben Entscheidungshoheit über sie betreffende Themen

• Größere Unabhängigkeit der Produktteams, jedes Team agiert wie ein kleines Unternehmen

Nachteile

• Teams benötigen hohen Reifegrad, um selbstverantwortlich zu handeln

• Teams müssen in der Lage sein, sich den Produktanforderungen der Kunden entsprechend untereinander zu koordinieren

• Reifegrad der Mitarbeiter muss hoch sein, um verantwortliches Handeln zu gewährleisten

• Mitarbeiter müssen „Pull“ verstehen und leben

AGILE ORGANISATIONEN

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