Agilität und Kultur · und Stabilität, sondern verstärkt um Agilität. Doch was ist Agilität überhaupt? Worum geht es dabei im ... das soziale Miteinander geht. Die Sehnsucht

TrigonThemen 01 | 2018

Agilität und KulturGraphic Recording

Agile Kultur und spielendes Gelingen

Vom Mut, gewohnte Pfade zu verlassen

Wie Mitarbeiter kulturelle Transformation erleben

Agile Mindset

Erfolgsfaktoren für Innovationskultur

TrigonThemen 01|2018Agilität und Kultur02

Editorial

Liebe Leserin, lieber Leser!Die Digitalisierung hat den Wettbewerb starkbeschleunigt: Es geht nicht mehr nur um Effizienzund Stabilität, sondern verstärkt um Agilität. Dochwas ist Agilität überhaupt? Worum geht es dabei imWesentlichen? Wie kann einer Organisation eineTransformation in Richtung Agilität gelingen? Führtdie Einführung agiler Frameworks wie Scrum oderKanban, agiler Arbeitsmethoden wie Design Thin-king oder Meeting Formate wie Daily Stand-Upsautomatisch zu einer agilen Organisation? Und:Welche Kultur braucht agiles Arbeiten?Wird von Kultur gesprochen, werden damit häufigunterschiedliche Aspekte verbunden: die proklamier-ten Werte des Unternehmens, das Leitbild, dersoziale Umgang miteinander, das, was unter derOberfläche geschieht, etwas Mysteriöses, weil nichtMessbares. Gleichzeitig spiegelt sich Kultur imGebäude ebenso wieder wie im Organigramm, inProzessen, in Besprechungen etc. Kunden undKundinnen bemerken die Kultur einer Organisationoft schon nach wenigen bzw. kurzen Kontakten. Sounterstützt oder erschwert die (gelebte) Kultur auchagiles Denken und Handeln. Agilität basiert aufeiner neuen Kultur der Zusammenarbeit: Koopera-tion statt politisch-strategischem Agieren, Vertrauenstatt Misstrauen, Fehlertoleranz und miteinanderLernen statt Absicherung, cross-funktionale Struk-

turen statt funktionale Silos, gemeinsam getrageneVerantwortung statt Verfolgen von persönlichenInteressen, Ganzheit statt Ego.Bei Trigon sind wir nicht erst seit Kurzem derAuffassung, dass Kultur ein wesentlicher Aspekt beiEntwicklungsprozessen ist. Wenn Organisationensich mit einer tiefgreifenden Transformation inRichtung Agilität beschäftigen, wird der Erfolgsfak-tor Kultur rasch erkannt. Agiles Arbeiten bedeutet,einen kulturellen Forschungsgeist, eine Freude an Wei-terentwicklung und einen konstruktiven Umgangmit Spannungen und Unsicherheiten zu entwickeln.Mit der vorliegenden Ausgabe wollen wir mit Ihneneinige Schritte auf dieser faszinierenden Reise gehen.Die Beiträge zeigen aus unterschiedlichen Perspekti-ven auf, was Kultur im Sinne agiler Zusammenarbeitbewirken kann und wie Kultur verändert undgestaltet werden kann. Das Abstraktum Kultur wirdvon Menschen gemacht, geprägt – und verändert.Dafür gibt es unseres Erachtens keine Patentrezepte,vielmehr hat jede Organisation ihre spezifischen,authentischen Lösungen.

Viel Freude beim Lesen und kreative Anregungenfür Ihre Entwicklungsvorhaben wünschen IhnenIngrid Kohlhofer und Ingo Bieringer.

Graphic Recording: Agilität und Kultur . . . 03

Agile Kultur und spielendes Gelingen ..... 04

Vom Mut, gewohnte Pfade zu verlassen . . 06

Wie stehen Mitarbeiterinnen undMitarbeiter zum agilen Unternehmen? .... 08

Agile Mindset bei BSH HausgeräteGmbH Österreich .................................... 10

Eine agile Unternehmer- undUnternehmenskooperation ..................... 12

x-beliebig ............................................... 14

Literaturtipp ........................................... 14

Glasls Glosse .......................................... 15

Cartoon ................................................. 15

Trigon-Angebote ................................... 16

Agilität und Kultur01|2018 TrigonThemen 03

Anita Berner istGraphic Recorderin.Sie erstellt visuelleDokumentationenwährend Vorträgen,Kongressen, Work-shops und Präsen-tationen.www.visual-message.at

Agiler werden ist ein konstanter, tiefgreifender Prozess derVerbesserung. Es ist eine gemeinsame Reise, hin zu einerlernenden Organisation, mit der sich der Einzelne identifiziert,hin zu geteilter Verantwortung und Entscheidungsfähigkeit.

Anita Berner, Ingrid Kohlhofer und Ingo Bieringer

Graphic Recording: Agilität und Kultur

A. Berner

I. Bieringer

I. Kohlhofer

04 TrigonThemen 01|2018Agilität und Kultur

Unvollkommen-heit und Ratlosig-keit sind in deragilen Weltunsere ständigenBegleiter

Das Experimenttritt an die Stelledes Plans und dasSpüren an dieStelle derkonsequentverfolgtenStrategie

Wie viele unfertige Entwicklungsprozesse muss eineOrganisation noch starten, um endgültig dortanzukommen, wo das Chaos endet und das Lebenbeginnt? Die permanente Revolution ist zur Nor-malität geworden, der Veränderungsprozess zurAlltagsarbeit. Die beste Reaktion darauf? Das Lebenanzunehmen anstatt es als Chaos zu diskreditierenund die eigenen fixen Vorstellungen loszulassenanstatt sie zum Maßstab aller Dinge zu machen.Dann ist das Leben das Leben und nicht mehr einChaos.„Life is, what happens to you, while you are busymaking other plans“, wie John Lennon einmal sagte.Wir werden von der Wirklichkeit gezwungen, dieeinseitige Macherhaltung aufzugeben und durcheine lebensfreundliche Haltung zu ersetzen, dieneben allen Initiativen und Formimpulsen immerauch eine Offenheit für die Überraschungen desLebens zeigt. Wenn diese Haltung, philosophischSpiel genannt, von genug Menschen geteilt wird,können wir von einer agilen Kultur sprechen.

Erweiterung des rationalen IchsGrundlegend für eine solche Kultur ist zunächstein bewusster Umgang mit dem Ego, von LalouxGanzheit genannt. Das Bewusstsein dafür kannnicht aus diesem Ego selbst kommen, dem ratio-nalen, sauberen und wohlinszenierten Alltags-Ich.Das Bewusstsein in einer agilen Kultur kommt auseiner tieferen Schicht, manchmal das Selbstgenannt, zu dem wir erst durchstoßen, wenn wirdem alltäglichen Ich in seiner Begrenztheit undMangelhaftigkeit ins Auge schauen können undseine scheinbare Sicherheit aufgeben.Dieses kleine Ich ist soziologisch betrachtet eineInszenierung, die in unserer unberechenbarenArbeitswelt immer brüchiger wird. Der Schatten,das Scheitern und die zeitweilige Ratlosigkeitdrängen herein und wollen angenommen werden.Menschen, die damit ein großes Problem haben,werden es in agilen Kulturen schwer aushalten.

Atelier Francis Bacon, Dublin

So ist agile Selbstführung nicht denkbar ohne Lern-und Feedbackprozesse im Team, die uns auf unsereUnbewusstheiten aufmerksam machen. Unvoll-kommenheit und Ratlosigkeit sind in der agilenWelt unsere ständigen Begleiter.Wir haben gar keine andere Wahl, als mit unseremNichtwissen die Unterstützung von anderen zusuchen. Keine Erfahrung und keine Professionalitätkann es uns ersparen. Wesentliche Erkenntnisseund Entscheidungen emergieren in ko-kreativenProzessen, das Experiment tritt an die Stelle desPlans und das Spüren an die Stelle der konsequentverfolgten Strategie (Laloux 2015).

Disruption und agile SelbststeuerungUnd vielleicht ist das gar nicht revolutionär,sondern eher höchste Zeit? Nehmen wir dasBeispiel einer Organisation aus der Flüchtlingshilfe.Wie aus dem Nichts sind plötzlich tausende Men-schen da. Die Mitarbeiterzahl wird vervielfacht,Standorte schießen aus dem Boden, schnelleKarrieren sind notwendig, Prozesse und Struk-

Das Überhandnehmen des Unberechenbaren nötigtuns zu einer spielerischen Haltung in Managementund Organisationsentwicklung.

H. SalzmannHerbert Salzmann

Agile Kultur und spielendes Gelingen


Aufmerksamkeit,Vernetzung undEigeninitiative anjeder Stelle desSystems sind derzentralen Planungund Steuerungdeutlich über-legen

So wird derBeratungsprozesszu einem sehrlebendigen undüberraschenden,für Kundinnenund Beratergleichermaßen

turen sind unklar. Und bevor die Hoffnung aufKonsolidierung überhaupt aufkommen kann,kommt die Kehrtwende mit Vollgas, Menschenwerden entlassen, Standorte geschlossen, Leistun-gen reduziert.Es könnte sein, dass wir im Zuge der weiterenDigitalisierung mit ähnlich tiefgreifenden Verände-rungen zu rechnen haben, zum Beispiel bei Banken,Medien, in Bildungsprozessen, in der Mobilitätoder im Handel. Jedenfalls werden sich agileKulturen in der künftigen Welt besser bewährenals zentral gesteuerte. Denn Aufmerksamkeit,Vernetzung und Eigeninitiative an jeder Stelle desSystems sind der zentralen Planung und Steuerungdeutlich überlegen.

Agile EntwicklungsbegleitungAber auch Beraterinnen und Berater müssen sichfragen, wo und inwieweit vorhersehbare Entwick-lungsprozesse noch möglich sind. Das Repertoireder OE-Arbeit ist immer mehr in die Hände desManagements selbst übergegangen, was ja beiTrigon-Beratungen durchaus intendiert ist. Unddas Management zählt zunehmend auch Entwick-lung zu seiner genuinen Aufgabe. Dafür sind wirauch gerne Fortbildner und externe Begleiterinnen,jedoch wird von uns zunehmend erwartet, jeneProzesse zu gestalten, für die sich das Managementmit seinem OE-Knowhow nicht mehr zuständigsieht, also emergente Ko-Kreationen und substan-zielle Dialoge, die das implizite Wissen bergen.Ein Grundsatz der Beratung von Edgar Schein wirdin diesem Zusammenhang immer wichtiger: Nutzedein Nichtwissen und tritt mit den Kunden in einenergebnisoffenen Lernprozess ein, in dem du selbstein Lernender bist. Als Beispiel sei ein Krankenhausgenannt, in dem die agile Selbststeuerung schonweit gediehen ist. Verschiedene Bereiche arbeitenauch selbstgesteuert an ihrer Weiterentwicklung.Als Berater sind wir wiederholt vor Ort und jedeGruppe kann sich ein Zeitfenster reservieren. Wasgenau das Problem ist und was die nächstenhilfreichen Schritte dafür sind, wird erst vor Ortin Dialogen sichtbar, in denen die unterschied-lichen Sichtweisen zusammenspielen und sich inko-kreativen Erkenntnissen und Entscheidungenverdichten. So wird der Beratungsprozess zu einemsehr lebendigen und überraschenden – für Kund-innen und Berater gleichermaßen.

Vom spielenden GelingenUm solche Nichtvorhersehbarkeiten wirklich inner-lich annehmen zu können, müssen wir die Kreati-vität im Alltag neu entdecken und im besten Sinne

wieder spielen lernen. Mit Spiel bezeichnete Fried-rich Schiller eine Haltung, die permanent zwischeneingreifender Formung und Empfänglichkeit fürdas Leben balancierend schwingt. Die einseitigeBetonung des Form- oder Macher-Pols ist derUrsprung jeder Gewalt, doch „nichts was wirerzwingen, hat Bestand“, wie Jean Gebser, derPionier der integralen Bewusstheit sagt (Gebser1959). Das Ungleichgewicht auf der anderen Seite,dem Lebens-Pol, würde hingegen ins Chaos führen.Nur das Balancieren beider Kräfte ermöglichtspielerisches Gelingen.

Skulptur „Ringelspiel“ von Hugo Imfeld

Bei der Skulptur wird das physische Übergewichtder Erwachsenen durch das seelische Übergewichtdes spielerischen Kindes balanciert.Unsere westliche Kultur war zuletzt sicher mehr demFormpol verschrieben und eine Öffnung gegenüberallem Zufälligen, Überraschenden und Unvorherseh-baren dürfte wieder mehr Freude und Menschlich-keit in die Unternehmen bringen. Letztlich fußtdiese Öffnung, wie auch Laloux betont, auf einemneuen Urvertrauen in die Welt, besonders bei derjüngeren Generation. Im Spiel wird diese vertrauens-volle Empfänglichkeit mit der verantwortungsvollenGestaltung balanciert.

LiteraturLaloux, F. (2015).

ReinventingOrganisations.

Gebser, J. (1961). Vomspielenden Gelingen.

Fotos: Herbert Salzmann.


Ein Zukunftsbild,das die Beteiligtenzu Beginn desOE-Prozessesentworfen haben

Harald Bauer ist seit 2008 Ressortverantwortlicherfür Marketing und Einkauf bei dm Österreich.Petra Gruber ist seit 2017 ebenfalls Ressortverant-wortliche. Zuvor war sie als Sortimentsmanagerintätig.

Trigon Themen: Ihr habt im Ressort „Marketing undEinkauf“ vor vier Jahren mit einem OE-Prozess begonnen.Was waren damals eure Motive für diesen Prozess?P. Gruber: Äußere Rahmenbedingungen undProzesse ändern sich schnell und wir hatten bisherversucht, mit starren organisatorischen Strukturendarauf zu reagieren. Der Wunsch war nun, schnel-ler zu reagieren und zu gestalten. Auch Überlastungwar ein Thema.H. Bauer: Wir galten als Team mit fast ausschließ-licher Orientierung auf Leistung. Worauf wir auchberechtigt stolz waren. Und wir sind damit anGrenzen gestoßen. Uns wurde klar, dass es nun umdas soziale Miteinander geht. Die Sehnsuchtdanach war da. Zudem wollten wir einen bevorste-henden Generationswechsel rechtzeitig gestalten.Wie kann uns das gelingen, wenn jeder für seinenBereich zuständig und darin kompetent ist undoffene Fragen über Richtlinien geregelt werden?Das wollten wir über Zusammenarbeit im Teamund auf Augenhöhe gestalten, um voneinander zulernen.

TT: Welche Erkenntnisse sind im Laufe des Prozessesentstanden?H. Bauer: Wir hatten zuerst damit begonnen, neueStrukturen zu entwerfen und haben an Organi-grammen gearbeitet. So versuchten wir anfangs,mit Instrumenten der Differenzierungsphase, diein dieser Phase entstandenen Probleme zu lösen.So haben wir aber die Menschen in die Zukunfts-gestaltung des Ressorts nicht einbezogen. Von obenkonnte das nicht kommen. Wir haben bald alleMenschen eingebunden, das Management, dieMitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Dann haben wir ein Zukunftsbild entworfen. Wassoll im Ressort in Zukunft leben? Wir mussten unsdavon verabschieden, dass wir rasch zu einerLösung kommen und wie bisher projektartigvorgehen können. Weil es eben kein Ende gibt.Das war eine durchaus schmerzhafte Erkenntnisund eine schwierige Phase im Prozess. Denn wirwollten ja auch wieder Konstanz und Sicherheit.P. Gruber: Es braucht dafür einen langen Atem.Dabei war wichtig, dass wir uns regelmäßig verge-genwärtigt haben, was wir am Weg schon erreichthaben, auch die kleinen Schritte. Der Informati-onsfluss zu jedem Mitarbeiter hin ist hier wesent-lich. Außerdem wurde uns klar, dass es keineAbteilung für OE geben kann. OE soll einBemühen aller sein. Dafür ist letztlich kulturelleEntwicklung entscheidend.H. Bauer: Mein Verständnis von Führung hat sichgrundlegend geändert. Früher war man als Führen-der wichtig: Die Menschen brauchen meine Ent-scheidung! Das streichelt durchaus das Ego. Nimmtman Subsidiarität wirklich ernst, muss man sichals Führender ändern. Denn wenn du Menschenihre Entscheidungen abnimmst, nimmst du ihnendie Chancen zur Entwicklung. Und du nimmst

Bei dm Österreich machte sich das Ressort "Marketing undEinkauf" auf den Weg in Richtung Agilität. Ein persönlicher Berichtüber den Stellenwert von Kultur, Veränderungen im Verständnisvon Führung, eine hilfreiche Vision und den Umgang mit Ängsten.

I. BieringerIngo Bieringer im Gespräch mit Harald Bauer und Petra Gruber

Vom Mut, gewohnte Pfade zu verlassen

P. Gruber

H. Bauer


Wir mussten unsdavon verab-schieden, dasswir rasch zueiner „Lösung“kommen und wiebisher projektartigvorgehen können

Wir sind offenergeworden.Dadurch werdenwir außen anderserlebt.

ihnen ihre Erfolge! Und auch die Misserfolge, andenen sie wachsen können. Das war ein großesEvidenzerlebnis.P. Gruber: Es war entscheidend, dass uns Haralddamals vertraut und uns die Freiheit zur Gestaltunggelassen hat. Er hat uns keine Antworten gegeben,sondern wiederum Fragen gestellt. Es war zeitweiseschwer auszuhalten, dass es keine Orientierung imSinne von Vorgaben gab. Aber genau das warwichtig, auch für die Entwicklung von Vertrauen.H. Bauer: Das war mit viel Selbsterkenntnis undSelbsterziehung verbunden. Ich hätte aber damalsmeine Motive dafür noch deutlicher kommunizie-ren sollen, damit hätte ich einige Irritationenvermeiden können. Das kann ich beim nächstenMal noch besser machen.

TT: Was hat sich seither verändert? Wo steht das Ressortheute?P. Gruber: Es gibt auf allen Ebenen mehr Eigenver-antwortung, mehr Mut Dinge auszuprobieren ohnezu fragen darf ich, soll ich? Diese Eigenverantwor-tung wird mittlerweile auch offen eingefordert.H. Bauer: Wir haben eine größere Konfliktbereit-schaft und -fähigkeit. Richtlinien werden nichtmehr so strikt befolgt. Aber die machen es ebenscheinbar einfacher. Der Dialog über die Sinnhaf-tigkeit einer Initiative und eine fachliche Rückmel-dung sind fordernder, daran können wir nocharbeiten.P. Gruber: Auch nach außen hin hat sich einigesgeändert. Wir sind offener geworden, wir fordernauch Kontakte ein. Dadurch werden wir außenanders erlebt.

TT: Wann habt ihr Kultur als wesentlichen Aspekt desEntwicklungsvorhabens erkannt?H. Bauer: Gleich zu Beginn. Schon in dem Bildwurde eine ganz andere Kultur beschrieben. DerWunsch nach einem anderen Verständnis vonSubsidiarität und der Weiterentwicklung unsererZusammenarbeit kam darin zum Ausdruck.P. Gruber: Die OE war auch mit Ängsten verbun-den. Wir haben bald Veranstaltungen mit allenMitarbeitern gemacht und dafür neue Formategefunden. Welche Befürchtungen sind da, wasmacht das mit mir? Werde ich überflüssig? Dem

haben wir viel Zeit gegeben und ständig Transpa-renz hergestellt.

TT: Welche kulturellen Aspekte sind für euch vonbesonderer Bedeutung?H. Bauer: Ein wesentlicher Aspekt war Freiheitmit Verantwortung und den Menschen die Freiheitzu geben, sich in diese Richtung entwickeln zukönnen. Dazu gehört auch Konfliktfähigkeit. Nochmehr: das Interesse am anderen! Ich habe einesoziale Verantwortung innerhalb der Organisation,nicht nur für meinen Tätigkeitsbereich.P. Gruber: Setzt man sich wahrhaftig mit anderenauseinander, gehört dazu auch eine Feedbackkultur.Und das Reden über Ängste: So lege ich Maskenab und zeige mich als Manager den Mitarbeiternauthentisch. Es war auch wichtig, gleich zu Beginneinen gemeinsamen Leitstern, eine Vision zuerarbeiten. Das war für uns die Weltkugel. Das Bildhat uns auch über schwierigere kulturelle Fragengetragen.

TT: Was war im Prozess die für euch jeweils persönlichwichtigste Erfahrung?H. Bauer: Als ich mich den Managern in einerÜbung offen gestellt habe: wie werde ich erlebt, waswünschen sich die Manager, was möchte ich künftiganbieten, was möchte ich anders machen. Und dasauch von den Managern gespiegelt zu bekommen.Das war damals unbequem und sehr fordernd, eineFeuerprobe. Dabei habe ich auch erlebt, wie offeneKonfliktfähigkeit gelebt werden kann und ichbeschäftige mich seither intensiv damit.P. Gruber: Ein wertvoller Moment war für mich,als wir uns kreativ-spielerisch mit uns als Ressortbeschäftigt haben. In diesem selbstkritischen Blickauf uns und unsere Wirkung nach außen sind wirmeines Erachtens zu des Pudels Kern gekommen.Will ich so sein? Will ich so wahrgenommenwerden? Und als wir erkannt haben, dass wir denOE-Prozess nicht projektartig bearbeiten können,habe ich mich stark hinterfragt. Warum fällt mirdas schwer? Da haben mir viele Gespräche geholfen.Wir haben Mut entwickelt, gewohnte Pfade zuverlassen.

TT: Vielen Dank für das Gespräch!

Das Konzept der"New Work" alseiner der Faktorenfür die agileTransformationvon Unternehmen

Er schlug sich als Tellerwäscher, Preisboxer, Fließ-band- und Hafenarbeiter durch. In die USA warer über ein Stipendium der österreichischen US-Botschaft gelangt, das er im Alter von 19 Jahrenmit einem Aufsatz zur „Welt, in der wir lebenwollen“ gewann. Er studierte Philosophie in Prin-ceton, promovierte mit einer Arbeit über Hegelund erhielt Lehraufträge für Philosophie in Prince-ton, Stanford, Chicago und Berkeley, später wurdeer Professor in Michigan.Im Jahr 1977 veröffentlichte Frithjof Bergmannsein Buch On Being Free, in dem er das Konzept vonNew Work beschrieb. Bergmann argumentiertedarin für einen Freiheitsbegriff, der damit zu tunhat, dass man für sich selbst arbeitet, dass manentdeckt, „was man wirklich, wirklich will“.Das Konzept der New Work, das zentrale Werte wieSelbstständigkeit, Freiheit und Teilhabe an derGemeinschaft propagiert, gilt heute als eine derUrsachen für den Wandel zu mehr Agilität inUnternehmen. Ziel der Neuen Arbeit ist es nicht,die Menschen von Arbeit zu befreien, sondernArbeit so zu transformieren, dass sie freie, selbstbe-stimmte Menschen hervorbringt.Als Gründe für die agile Transformation vonUnternehmen werden vielfach organisationsexterneFaktoren genannt. Die digitale Wende, geändertesKundenverhalten und die damit verbundenenneuen Geschäftsmodelle sind tatsächlich wesent-liche Einflussfaktoren. Daneben gibt es aber aucheine Reihe von organisationsinternen Treibern, diein Unternehmen den Wandel hin zu mehr Agilitätverursachen.Unternehmen reagieren mit ihrem Streben nachAgilität unter anderem auf geändertes Werteverhal-ten von Mitarbeitern, die viel Wert auf einekulturelle Passung persönlicher Lebensmotive mitberuflichen Anforderungen legen. Ein weitererGrund ist die zunehmende Individualisierung von

Mitarbeiter-Bedürfnissen, womit beispielsweisekeine einheitlichen Lösungen in Hinblick aufMitarbeiter-Entwicklung mehr möglich sind.Schließlich reagieren sie auf die demografischenVeränderungen, die zum zunehmenden Fachkräfte-Mangel führen und Unternehmen in Verbindungmit dem War for Talent (siehe Ed Michaels u.a.,2001) immer häufiger daran hindern, ihre Dienst-leistungen und Waren in ausreichender Quantitätund Qualität bereitzustellen. Mitarbeiterinnen undMitarbeiter sind somit nicht nur Betroffene,sondern verursachen und fordern vielfach auch dieAgilisierung von Organisationen.Der Hinweis auf die Individualisierung von Mitar-beiter-Bedürfnissen zeigt allerdings auch, dassMitarbeitende unterschiedliche Prädispositionenund Erwartungshaltungen mitbringen. Selbstver-ständlich suchen Mitarbeitende nicht nur nachVerantwortung und Mitbestimmungsmöglich-keiten, sondern auch nach Orientierung undStabilität - beides Bedürfnisse, die in agilen Orga-nisationen nicht immer befriedigt werden.Eine Mitarbeiterin von Tele Haase, einem innova-tiven Wiener Technologie-Unternehmen, das denWandel hin zu Agilität und tiefgreifender Selbstor-ganisation aus heutiger Sicht erfolgreich geschaffthat: „Am Anfang habe ich mir gedacht: Oh Gott,was wird denn das? Wie soll denn das alles funkti-onieren? Keine Ahnung, wie das weitergehen soll.“(Interview-Zitat aus dem Film Augenhöhewege.)30% Personalfluktuation während der Transfor-mationsphase zeigen, dass das keine Einzelmei-nung war (siehe Interview in: Trigon Themen2/2016).Eine – von den Mitarbeitern gewählte – Führungs-kraft dazu: „Auch heute noch gibt es wenigeMitarbeiter, die sagen, euer Organisationsmodellist nichts für mich. Aber die meisten Mitarbeitersehen dies als erfolgreiches Modell an, in

Wie erleben Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die agile Trans-formation ihres Unternehmens? Nur mit einem entsprechen-den Mindset lassen sich die Veränderungen gut bewältigen.Agiles Mindset ist allerdings keine unveränderbare Konstante.

W. GrilzWolfgang Grilz

Wie stehen Mitarbeiterinnen undMitarbeiter zum agilen Unternehmen?



welchem sie motiviert arbeiten können“ (sieheInterview: Trigon Themen 2/2016).Agiles Arbeiten bedeutet auch, dass es weniger klarePlanungsstrukturen gibt, dass Pläne häufiger umge-worfen werden und Mitarbeitende sich rascher aufneue Situationen einstellen müssen. Eine Mitarbei-terin von Systelios, einem vom HypnosystemikerGunther Schmidt gegründeten privaten Gesund-heitszentrum in der Nähe von Heidelberg, schildertihre Sorgen und Vorbehalte zum geringen Grad anPlanung: „Ich habe gedacht, das kann ja nicht sein.Man braucht doch eine Richtlinie. Aber die gab esnicht.“ (siehe Film Augenhöhe).Eine andere Mitarbeiterin tut sich damit leichterund bringt dazu einen sehr plastischen Vergleichmit der Kunst guten Kochens: „Ich koche amliebsten ohne Rezept und trotzdem wird es lecker.Hier [bei Systelios] ist es ähnlich. Es würfelt sichhalt irgendwie zusammen [...] und am Ende wirdes gut.“ (siehe Film Augenhöhe).

New Work und agile Unternehmensorganisationfunktionieren nur mit einem agilen Mindset derim Unternehmen tätigen Menschen. Es brauchteine offene Haltung und Kompetenzen rund umdie Themen Veränderungsbereitschaft und Innova-tionsfähigkeit. Nötig sind auch die Bereitschaft zudynamischer Planung sowie Lern- und Reflexions-bereitschaft.Mindset ist aber keine unveränderliche Konstante.Mit gestiegenen Anforderungen entwickeln sichMitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch weiter undentfalten die nötigen Kompetenzen, um denUmgang mit Agilität zu lernen. Ein Mitarbeitervon Semco, einem brasilianischen Maschinenbau-Unternehmen, das zu den Pionieren im Bereichdes Mitarbeiter-Empowerment und der Mitarbei-

ter-Partizipation zählt und mittlerweile jahrzehnte-lange Erfahrung darin hat: „Auf kurze Sicht istMitbestimmung nicht einfach umzusetzen, weildie Leute es nicht gewohnt sind.“ (Quelle: FilmKick out your boss).Die Praxis zeigt, dass viele Mitarbeiterinnen undMitarbeiter durchaus agile Unternehmenskulturensuchen. Viele Menschen sind allerdings auch sosozialisiert, dass sie in bestehenden Handlungsrou-tinen stecken bleiben. Sie erwarten, dass Führungs-kräfte für sie Entscheidungen treffen und meinen,dass funktionierendes unternehmerisches Handelnfixe Pläne und genaue Kontrolle braucht. Wäreagile Unternehmensführung nun bloß eine Reak-tion auf die Wünsche und Bedürfnisse von Mitar-beitenden, so könnte man versucht sein, jedem dasSeine zuzubilligen. Da es – wie anfangs beschrieben

– aber auch eine Reihe von externen Faktoren gibt,die agiles Handeln für viele Unternehmen zuneh-mend zu einer Existenzfrage machen, ist es entschei-dend, dass Unternehmen hier auf geeignete Perso-nalentwicklungsinstrumente setzen, die Agilitätund damit Selbstverantwortung, Mitarbeiter-Betei-ligung am Entscheidungsfindungsprozess sowieUmgang mit komplexen Planungssituationenfördern. Außerdem braucht es konkrete HR-Instru-mente zur Förderung und Verbesserung des Dialogs,der teamorientierten Leistungsbeurteilung, undder Förderung der externen und internen Kunden-orientierung quer durch alle Mitarbeiter-Be-reiche.

LiteraturFrithjof Bergmann (1977). On Being Free. University of

Notre Dame.

Ed Michaels, Helen Handfield Jones und Beth Axelrod(2001). The War for Talent. Harvard BusinessSchool Press.

Interview-Zitat aus dem Film Augenhöhewege. Ein Filmvon Philipp Hansen, Silke Luinstra, Sven Franke,Daniel Trebien, 2016. www.augenhoehe-wege.de

Interview „Ein Unternehmen der Zukunft – WolfgangGrilz und Brigitta Hager im Gespräch mit ChristineKipke und Daniel Kröpfl von Tele Haase“.In: Trigon Themen 2/2016.

Interviews aus dem Film "Augenhöhe", 2015.www.augenhoehe-film.de

Kick out your boss. Ein Film von Elisabeth Scharang.2014. www.kickoutyourboss.com

Wie soll denn dasfunktionieren?

Agiles Arbeitenist wie Kochenohne Rezept


Alexandra Dietmair (CFO) und Michael Mehnert(CEO) sind die beiden Geschäftsführer der BSHHausgeräte GmbH in Österreich. Der BSH Haus-geräte Konzern ist ein internationaler Hausgeräte-hersteller, welcher in Österreich die Marken Cons-tructa, Bosch Hausgeräte, Gaggenau, Neff undSiemens Hausgeräte anbietet. In seiner mehr als50-jährigen Unternehmensgeschichte hat sich derKonzern vom deutschen Exporteur zum zweitgröß-ten Hausgerätehersteller der Welt entwickelt. DasUnternehmen hat Produktions- und Vertriebsstand-orte in rund 50 Ländern weltweit mit ca. 58.000MitarbeiterInnen, davon am österreichischenStandort ca. 300. Trigon begleitet das Unterneh-men bei der Durchführung eines Talent Manage-ment Programmes.BSH hat Agile Mindset in Form eines Kompetenz-modelles beschrieben. Das Unternehmen verstehtdarunter, sich schnell und flexibel an neue undkomplexe Situationen anzupassen, Veränderungenvoranzutreiben und mitzugestalten. Diese Fähig-keit wird durch mehrere Kompetenzen beschrieben,die vier Kerndimensionen zugeordnet sind: Busi-ness Excellence stärken, Zukunft gestalten, Zusam-menarbeit fördern und Authentizität vorleben.

Trigon Themen: Wie wurde das neue Kompetenzmodell"Agile Mindset" bei der BSH Hausgeräte Gruppe einge-führt?BSH: Das neue Kompetenzmodell ist im Rahmender Neugestaltung des Unternehmensleitbildesentstanden. Im Zentrum steht das Leitmotiv derBSH: Wir wollen die Lebensqualität der Menschenverbessern. Diesen Anspruch bei der Entwicklungneuer Produkte zu realisieren hat Tradition bei derBSH. Da wir bereits heute erleben, wie sich derAlltag – dank der ständig wachsenden Auswahldigitaler Lösungen – rasant verändert, sucht BSH

auch mit Blick in die Zukunft nach neuen Mög-lichkeiten, den Alltag zu erleichtern. Agile Mindset-Modelle sollen diesen Prozess weiter fördern. Zielist ein Umfeld zu schaffen, in welchem unteranderem die Selbstverantwortung, die Kreativität,die Eigenmotivation der Mitarbeiter verstärkt wird.Ideen und neue Denkprozesse sollen gefördert unddie innovative Geschwindigkeit damit erhöhtwerden.

TT: Welche begleitenden Maßnahmen gab und gibt esdazu?BSH: Wir haben mit bereichsübergreifendenProjektgruppen bis in das mittlere Management,einer Neuausrichtung des Trainingsangebots fürMitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie einer, ineinigen Bereichen bewusst abgeflachten Organisa-tionsstruktur, den Veränderungsprozess in Öster-reich in Richtung Agilität initialisiert.

TT: Was sehen Sie als wesentliche Erfolgsfaktoren für eineKultur-Entwicklung Richtung Agilität? Was würden SieGeschäftsführern anderer Unternehmen empfehlen, diediesen Weg gehen wollen?BSH: Das Wort Kultur gibt eine langfristige Ausrich-tung vor. Die Unternehmenskultur zu verändernbedeutet also, einen mehrjährigen Prozess zu gestal-ten und zu begleiten. Interdisziplinäre, bereichsüber-greifende Projektgruppen, welche sich mit der FrageWas erwartet der Endkunde von uns auseinandersetzen,sind ein Weg, den die BSH hierfür geht. Entschei-dend ist, dass im Projektteam neue Denkprozesseden Raum erhalten, sich zu entfalten. Ergänzenddazu wird in der BSH dem Vorleben des AgileMindsets durch die Führungskräfte ein besonderesAugenmerk zugeschrieben. Ein authentischer Füh-rungsstil und das Fördern von Eigenverantwortungsind hier Schlüsselfaktoren.

Ein Kompetenz-modell mit vierKerndimensionen:Business Excel-lence stärken,Zukunft gestalten,Zusammenarbeitfördern undAuthentizitätvorleben

BSH Hausgeräte GmbH mit den Marken Bosch, Neff, Constructa,Gaggenau und Siemens entwickelt seine Unternehmenskultur inRichtung eines agilen Unternehmens. Das Kompetenzmodell"Agile Mindset" ist ein wichtiger Baustein auf diesem Weg.

M. ScheineckerMartina Scheinecker im Gespräch mitAlexandra Dietmair und Michael Mehnert

Agile Mindset bei BSH HausgeräteGmbH Österreich

M. Mehnert

A. Dietmair


TT: Durch die Entwicklungsangebote im Rahmen desTalent Management Programmes werden Impulse zurStärkung des Agile Mindset gegeben - durch Projektarbeiten,Trainings, Development Centers und individuelle Entwick-lungsmaßnahmen. Welche Rolle kommt den "Talents" IhresUnternehmens dabei zu, die Kultur der Agilität wirksamwerden zu lassen?BSH: Die Talents sind Multiplikatoren des AgileMindsets. Das Team arbeitet bereichsübergreifendund interdisziplinär an Projekten, die die Unterneh-menskultur in Österreich nachhaltig gestalten. Inpraxisbezogenen Trainings, welche stets am Kom-petenzmodell der BSH ausgerichtet sind, werdendie individuellen Kompetenzen weiter geschärft.Das mit dem Talent Programm erschaffene Netz-werk wird auch auf das tägliche Business übertragenund fördert damit den kreativen Austausch zwi-schen den Bereichen.

TT: Was begeistert Sie an diesem Konzept? Worin sehenSie echte Chancen für die Weiterentwicklung Ihres Unter-nehmens?BSH: Agile zu sein bedeutet, sich Neuem gegenü-ber zu öffnen. Für unsere Unternehmenskulturheißt dies, neue Denkmuster zulassen. Wir habenuns bei der BSH dazu entschieden, Inspiration beiStartUps zu gewinnen. Die klassische Unterneh-mensstruktur zu beschleunigen, ist eines der damitverbundenen Ziele und auch eine Herausforderung.Den Mut aufzubringen, grundlegende Verände-rung für einen einzelnen Bereich durchzuführen,die dafür nötigen Schritte konsequent umzusetzenund schließlich aus den Erfahrungen zu lernen –dies ist für uns die große Chance und Stärke einesUnternehmens mit Agile Mindset.

TT: Danke für das Gespräch!

Sich Neuemgegenüberöffnen und neueDenkmusterzulassen

Agiles Arbeiten imüberbetrieblichenNetzwerk schaffteinen überpro-portionalenNutzen

Agiles Arbeitenlebt von derDynamik undder Initiativkraftder Partner

Vor zwei Jahren startete der Kärntner Wirtschafts-förderungsfonds (KWF) ein Entwicklungspro-gramm für innovative Unternehmen. Mit demProgramm sollten die Teilnehmer für den MarktRein-/Sauberraum in den Branchen Pharma, Lebens-mittel, Halbleiter, Krankenhäuser etc. fit(ter)gemacht werden. Nach Abschluss kam es zu einemschicksalshaften Kooperationstreffen einiger derteilnehmenden Unternehmen, in dessen Folge imMai 2016 die Competence Group 4 Clean Productionentstand. Sie ist eine extrem erfolgreiche und agileZusammenarbeitsform von sechs Unternehmern.Im Fokus der CG4CP stehen nicht nur die Ferti-gung von Produkten und Anlagen für industrielleKunden mit Reinraum-Anforderungen, sondernauch die damit verbundenen Planungs- und War-tungsarbeiten. Es geht um innovative Full Service-projekte in einem sehr kompetitiven Markt.Warum die Gruppe so erfolgreich ist, zeigen dienachfolgend angeführten Erfolgsfaktoren.Agile Kriterien wie Vertrauen, Schnelligkeit, Trans-parenz, Dynamik, antizipatives Agieren, Selbstor-ganisation, Vernetzung sind bei dieser Gruppenicht nur leere Worthülsen. Es gibt aber auchandere – nicht agile – Kernwerte…

Die Erfolgsprinzipien der CG4CPDas agile Handeln der Gruppe fußt seit Anbeginnauf zwölf prägenden Leitwerten:(1) Denken in langfristigen Dimensionen. Eineder zentralen Aussagen beim ersten Gruppenmee-ting lautete: „Partnerschaft bedeutet, für viele Jahreeinen gemeinsamen Weg zu gehen…“ (A. Krobath,Fa. PMS). Dieser Satz, der von allen Partnern nachwie vor geteilt wird, steht im gemeinsamen Ent-wicklungspapier an vorderster Stelle. Auch wennauf schnelle Erfolge abgezielt wird, so denken allePartner parallel immer in Langfristdimensionen.

Die zwölf Erfolgsprinzipien der CG4CP

(2) Zug zum schnellen Erfolg. Von Beginn ankennzeichnete die Gruppe ein enormer Zug zumTor. Anstelle endloser Diskussionen werden rasche,pragmatische Umsetzungsschritte gesucht. Soentstand auf Initiative eines Partners binnen kürzes-ter Zeit ein Gruppenlogo. Dieses wurde rasch vonallen am Markt eingesetzt – und zwar immer dann,wenn man zeigen muss, dass man Teil einergrößeren Gruppe, eines größeren Ganzen ist. Inder Akquise von Großkunden kann dies spielent-scheidend sein. Kurz danach ging bereits diegemeinsame Homepage online.(3) Mut zu großen, gemeinsamen Projekten(Think Big). Sehr rasch wurden gemeinsam großeKundenprojekte angeboten, wie zum Beispiel derinnovative Servicepark Kundl für die Firma Sandoz,der in der Zwischenzeit bereits fertiggestellt wurde.Dieser Kraftakt war nur durch einen wechselsei-tigen Vertrauensvorschuss und ein ehrliches Wert-schätzen der Kompetenzen der Partner möglich.Weitere Serviceparks sind geplant.(4) Bereitschaft, über den eigenen Schatten zuspringen. In jeder Beziehung kann es zu kleinerenund größeren Krisen und Konflikten kommen.

Sechs KMUs mit rund 600 MitarbeiterInnen entscheiden sich füreine überbetriebliche Zusammenarbeit, die vom Start weg außer-gewöhnlich erfolgreich agiert. Vor kurzem wurden sie dafür mitdem Preis des Landes Kärnten für Innovationskultur ausgezeichnet.

G. KarnerGünther Karner

Eine agile Unternehmer- undUnternehmenskooperation



In einem begleiteten Gespräch zwischen zweiGruppenmitgliedern gelang es, in kürzester Zeiteinige Differenzen aus der gemeinsamen Vergan-genheit auszuräumen. Wenige Tage später legtendie Partner ein Projektangebot, das für beide dashöchstdatierte und komplexeste der Firmenge-schichte war. Ergebnis: Sie bekamen einen Auftragin Höhe von rund 40 Millionen Euro.(5) Bereitschaft, auf externe und interne Unter-stützungen zuzugreifen. Als Firmenchefs stehenalle Partner ständig vor hohen Herausforderungenin der Weiterentwicklung ihrer Unternehmen. Dasbirgt die Gefahr, zu wenig Zeitressourcen in dieEntwicklung der Gruppe selbst einzubringen.Deshalb wurde vom Start weg auf ein Beratungstan-dem, bestehend aus einem erfahrenen externenProzessberater und einem erfahrenen internenBerater, zugegriffen.(6) Höchste Zeitökonomie. Die Gruppentreffenwerden effizient vor- und nachbereitet. Die Treffenfinden im Mehrmonats-Rhythmus statt unddauern wenige Stunden. Entscheidungen werdenrasch und unbürokratisch getroffen und wennnötig im E-Mail-Rundlauf.(7) Eine Augenhöhe, Wertschätzung und wechsel-seitiger Respekt. Alle Partner respektieren undschätzen einander als Menschen, als Unternehmerund als Experten. Bei den Gruppenmeetings ist esfür die Geschäftsführer/Eigentümer selbstverständ-lich, teilzunehmen. Als die erste Projektabwicklungs-gesellschaft (EWP Infra GmbH) gegründet wurde,hat man bewusst alle Partner daran beteiligt.(8) Klare Spielregeln. Bereits beim ersten Meetingwurden wenige zentrale Spielregeln definiert. Diesestehen nicht nur am Papier – sie leben und werdenvon allen respektiert. Das merkt man daran, dasses bis dato keinen Verstoß gab. Auszug aus denSpielregeln: • Kein Projekt ohne Lead-Unterneh-men. Lead-Unternehmen ist immer der Partnermit dem stärksten Zugang (technisch, fachlich,beziehungsmäßig) zum Auftraggeber. • Der Lead-partner hat das Mandat zur Verhandlung. • KeinAbwerben von Kunden; kein Abwerben vonMitarbeiter/innen. • Transparente Kalkulation(gegenseitige Bekanntgabe von Grenzkosten) undtransparenter Gewinnverteilungsschlüssel.(9) Hohe Lernbereitschaft und volle Fokussierungauf den Kundennutzen und Geschäftserfolge.Einmal im Quartal findet ein Treffen mit einempotenziellen Kunden statt. Ziel ist es, ihm gut

zuzuhören, seine Bedarfe und Nöte wirklich zuverstehen und mit ihm nach raschen, innovativenWin-Win-Lösungen zu suchen. Aus diesenGesprächen entstanden bereits spannende Projekte.Wo sinnvoll, werden bereits vor einem Treffenproaktiv Vorschläge entwickelt und dann im Dialogmit den potenziellen Kunden vertieft. StrukturierteAnalysen werden mit kreativen und systemischenAnsätzen und Instrumenten kombiniert (zumBeispiel die offenen Expertengespräche mit Nach-bearbeitung in strukturierter Form und anschlie-ßender kreativer Projektentwicklung). Der Fokusliegt ganz klar auf projektorientierter Umsetzung:Ausprobieren am Projekt, Lernen mit Pilotpro-jekten, Entwickeln und Ausprobieren neuerGeschäftsmodelle, Offenheit für Spin-Offs undgemeinsame Unternehmen etc.(10) Offenheit, Vertrauen und Freizügigkeit. VonAnfang an lebte in der Gruppe eine geistige Offen-heit, ein gegenseitiges Vertrauen und die Bereit-schaft, Informationen offen auf den Tisch zu legen.Jeder war und ist bestrebt, die Kollegen weiterzubrin-gen. Expertenwissen wird weitergegeben. Gemein-sam wird nach innovativen Lösungen gesucht.Kontaktdaten werden ausgetauscht. Freizügigkeitäußert sich aber auch in der Bereitstellung vonRäumen für Meetings, für die Verpflegung beiMeetings etc. Die Führungskräfte der Partnerun-ternehmen halten zudem Vorträge in den Führungs-kreisen der anderen Mitgliedsunternehmen undunternehmen gegenseitig Firmenbesuche.(11) Amikales Miteinander. Jedes Meeting findetin einer sehr menschlichen Atmosphäre statt. DiesesKulturelement sorgt für die nötige seelische Wärme,die es in einer wirkungsvollen Kooperation unbe-dingt braucht. Jede Gruppe benötigt menschlicheWärmegeneratoren.(12) Denken und Handeln in Spannungsfeldern.Aus jedem (scheinbar) Negativen kann etwasPositives abgeleitet werden: Beispielsweise kannder Ausfall einer Führungskraft auch den positivenEffekt mit sich bringen, dass die Mitarbeiter/innenmehr in die Selbstverantwortung gehen müssenund daraus lernen. Und aus jedem (scheinbar)Positiven kann etwas Negatives abgeleitet werden:Zum Beispiel kann ein hoher Gewinn den Effekthaben, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter trägewerden und sich zurücklehnen. Mit dem Denken inSpannungsfeldern bekommen die Partner völlig neueSichtweisen auf herausfordernde Themen.

Der Bewusst-seinsgrad derUnternehmer undder Unternehmenist ein wichtigerFaktor beimagilen Arbeiten

Agilität undDynamikbrauchen immerauch ergänzendeWerte


Ideen und Praktiken für die agileOrganisation von morgen.In unserer Ausgabe TrigonThemen 02/2015 habenwir das Buch von Frederic Laloux ReinventingOrganizations: Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftenderFormen der Zusammenarbeit vorgestellt. Laloux zeigtauf, wie sich Zusammenarbeit und Organisations-logiken über die Zeit entwickelt haben und wie dienächste Entwicklungsstufe, die evolutionäre Orga-nisation, aussehen könnte. Aber wie lässt sich dasumsetzen?Bernd Oestereich und Claudia Schröder schließenhier an und beschreiben Grundhaltungen, Denk-modelle, Kernprinzipien, Strukturen, Prozesse undWerkzeuge, die, konsequent umgesetzt, Agilitätbewirken können. Kernkonzept ist das kollegialgeführte Unternehmen. Definition: KollegialeFührung ist die auf viele Kollegen und Kolleginnendynamisch und dezentral verteilte Führungsarbeit an Stelle

von zentralisierter Führung durch einige exklusive Füh-rungskräfte. Es geht darum, wie gute Führungsarbeitdurch viele Menschen geleistet werden kann undso die von Laloux beschriebenen break throughs –Selbstführung, Ganzheit und Evolutionärer Sinn –tatsächlich praktisch umgesetzt werden können.Das Buch ist das Ergebnis von Erfahrungswissen,des der Autoren und anderer Pioniere. DerAnspruch ist, einfach erlern- und benutzbare Werkzeugeund Praktiken zur Verfügung zu stellen, sodass dieTransformation nicht nur Organisationen mitbestimmten Haltungen, Werten, Kulturen und besonderemErfahrungswissen vorbehalten bleibt.Diesem Eigenanspruch wird das Buch aus meinerSicht gerecht. Für den Nutzer bleibt die Herausfor-derung, aus dem reichen Schatz, der angebotenwird, die für die jeweilige Organisation zielführen-den Ansätze zu erkennen und einzuführen. Ingrid Kohlhofer

Oestereich, Bernd& Schröder,Claudia (2016).Das kollegialgeführte Unter-nehmen: Ideenund Praktikenfür die agileOrganisationvon morgen.München,320 Seiten.

Die Statistik zur Selbstinterpretation

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Literaturtipp

Agilität ist ein entscheidender Faktor, um in einem dynamischenund digitalisierten Wettbewerbsumfeld erfolgreich zu sein.

Quelle: Statista.de; Agilität als Wettbewerbsvorteil. Der Agile Performer Index (2017).Studie von Olbert, Prodoehl und Worley für Neoma Business School und Goetzpartners.

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Agilität und Kultur01|2018 TrigonThemen

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Der US-Präsident Donald Trump hat seinen Wählernversprochen, „to make the USA great again“. Wasversteht er eigentlich unter great und ist das für Führungs-kräfte in Europa relevant? Trumps Außenpolitik istunmissverständlich Isolierung, Protektionismus, genaugenommen Ego-Zentrismus, Eigenbrötlerei (Solipsismus),und das bedeutet harte Konkurrenz – und zwar mit allen!Wer so denkt, handelt nach dem Motto: Alle sind gegenuns! Das ist eindeutig eine paranoide Haltung gegenüberallem Nicht-Wir. Das wirkliche Ziel ist to be big – dochbig is not great. Big ist Masse, Gewicht, das heißt Machtdurch eine Monopolstellung. Great wäre hingegen, dassTrump durch besondere kulturelle, politische oderwirtschaftliche Leistungen sein Land und die Welt einwenig weiter bringen kann. In diesem Sinne kann auchein kleines Land great sein.Genau hier, meine ich, werden die Lehren für dasManagement ganz deutlich.Denn heute sind die größten Probleme, mit denenRegierungen und Führungspersonen aller Arten vonOrganisationen zu tun haben, nur in Kooperation zu

lösen, nicht durch Corporate-Egotism oder Nationalismus.Denken wir an die Klimaprobleme (Pariser Verträge),an EU-Lösungen zum Flüchtlingsproblem, an finanzielleProbleme vieler EU-Staaten mit den Steuer-Fluchtinseln,an die gescheiterten Bemühungen um Kapital-Transak-tionssteuern, die Energieprobleme und Ver-kehrsprobleme in Städten usw. Bei all diesen Fragenhelfen nur Verbundlösungen privater und öffentlicherStellen weiter.Schon in den frühen Neunziger-Jahren haben österrei-chische Klein- und Mittelbetriebe im Energie-/Ökologie-Sektor, in der Holzwirtschaft und in der Automobilbran-che unter Begleitung von Trigon zu modernen Formender Kooperation gefunden: in sogenannten Clusters!Diese Unternehmen gäbe es heute gar nicht mehr, wennsie nicht zur Partnerschaft gefunden hätten. Sie hättensich gegenseitig zu Tode konkurriert. Auch wenn dieseUnternehmen dadurch nicht big and powerful gewordensind, sie waren agil und haben sich entwickelt. And thisis really great! Friedrich Glasl

Glasls Glosse

„... und das ist unser agiles Projekt!“

Impressum & Offenlegunggemäß § 25 Mediengesetz

Medieninhaber: Trigon Entwicklungsberatung reg.Gen.m.b.H., Entenplatz 1a, A-8020 Graz | Unterneh-mensgegenstand: Förderung der Beratungs- und Bildungsarbeit der Mitglieder | Vorstandsmitglieder:Gerd Geyer, Brigitta Hager, Johannes Narbeshuber und Ingrid Preissegger | Grundlegende Richtung:Organ der Trigon Entwicklungsberatung | Redaktion: Ingo Bieringer, Wolfgang Grilz und Susanne SkanderaKoordination: Ingrid Kohlhofer und Ingo Bieringer | Fotos: Seite 1 & 2: bluedesign, Adobe Stock:110188504; Seiten 4 & 5: Herbert Salzmann; Seite 6: dm/APA-Hinterramskogler; Seite 9: karepa, AdobeStock: 187199962 | Satz: Michael Rath | Druck: Druckerei Khil, Graz.

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Trigon Beratungsangebote

Details zu diesen und weiteren Angeboten finden Sie auf unserer Website www.trigon.at sowie im Programmkatalogder Trigon Academy. Hinweise zu aktuellen Veranstaltungen erhalten Sie in unserem monatlichen Newsletter.

Um Agilität zu entwickeln, ist eine Erneuerung der bestehen-den Managementpraktiken und -strukturen erforderlich. Wasfolgt auf die alte Pyramidenlogik? Wie können klare Regelnund Prozesse, eine gemeinsame Vision, innere Führung undKommunikationskultur an die Stelle von persönlichen Macht-verhältnissen treten?Wie sehen Prozesse aus, die rasche und effiziente Entschei-dungen gewährleisten? Welche Regeln braucht es im Umgangmit Konflikten? Wer erhält Zugang zu welchen Informati-onen? Wie werden Rollen und Zuständigkeiten geklärt? Dassind ganz praktische Fragen, die konkrete Antworten erfor-dern. Wir unterstützen Organisationen dabei, diese Antwor-ten zu finden:

Eine Kultur der Augenhöhe veranlagenWie kann mehr Offenheit, Vertrauen, Transparenz und Respektgelebt werden? Dazu arbeiten wir mit Führungskräften undMitarbeiterInnen an den wesentlichen Fragestellungen undDenkmodellen der Organisation. Wir helfen dabei, Grundhal-tungen zu hinterfragen und zu verändern. Wir begleiten diegrundlegende Erneuerung von Meetingstrukturen, Kommuni-kations- und Entscheidungsprozessen.

Persönliche Entwicklung begleitenWas bedeuten Agilität und Augenhöhe für mich als langjährigeFührungskraft? Wo finde ich Vorbilder und Orientierungsmög-lichkeiten für meine neuen Rollen? Bestimmte Zielgruppenund Schlüsselpersonen sind im Übergang besonders gefordert.Mentoren (aus dem eigenen oder aus anderen Unternehmen)können dabei ebenso unterstützen wie Coaching oder Lernrei-sen, die den Horizont erweitern, Inspiration, Kontakte undkonkrete praktische Erfahrungen ermöglichen.

Piloten und Prototypen auf den Weg bringenFührungskräfte, die Agilität und Augenhöhe in einem Teilbe-reich der Organisation beginnen, müssen sowohl die alte alsauch die neue Logik verstehen. Nur so können sie die Keimzelledes Neuen mit einem umsichtigen Schnittstellenmanagementzum umgebenden System schützen. Gleichzeitig gilt es, dieErfahrungen konsequent auszuwerten, das System laufend zuadaptieren und Schlussfolgerungen für die gesamte Organisa-tion abzuleiten.

Agile Selbstorganisation einführenWir stehen der Organisation beim Entwickeln ihrer Implemen-tierungs-Strategie und beim Bilden des Transition Teamsebenso zur Seite wie beim Festlegen der Startregularien undFreiheitsgrade in der Erprobungsphase. Motivation, Kommu-nikation und das Erarbeiten spezifischer Rollen und Entschei-dungsmethoden sind weitere wesentliche Aspekte.

Agile Unternehmen kennenlernenVon welchen Erfolgsbeispielen können wir lernen? Wo gibt esbereits bewährte Lösungen? Welche Ansatzpunkte zeigen sichfür die eigene Unternehmensentwicklung? Gerne stellen wirKontakte her und begleiten Delegationen, die eine Auswahlerfolgreicher Unternehmen besuchen oder unterstützen beiLernreisen und ihrer Auswertung.

Unternehmensübergreifende Kooperationeninitiieren und begleitenAgilität und Augenhöhe können auch zwischen Unternehmenerstaunliche Synergien, Effizienzgewinne und Innovationenbewirken. Wir gestalten mit Ihnen die Begegnungsräume undEntwicklungsprozesse, die es auf dem Weg dorthin braucht.

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Agilität und Kultur · und Stabilität, sondern verstärkt um Agilität. Doch was ist Agilität überhaupt? Worum geht es dabei im ... das soziale Miteinander geht. Die Sehnsucht