Seminardokumentation

„Interkulturelle Kompetenz als Chance für erfolgreiche

Zusammenarbeit“

vom

06. bis 07. Oktober 2011

in Frankfurt

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Chemie-Stiftung Sozialpartner-Akademie (CSSA)

Kreuzberger Ring 70

65205 Wiesbaden

Tel.: 0611 / 970098-0

Fax: 0611 / 970098-16

e-Mail: service@cssa-wiesbaden.de

Web: www.cssa-wiesbaden.de

Die CSSA ist eine Stiftung der Chemie-Sozialpartner

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Inhaltsverzeichnis

I. Vorwort 4 II. Seminarprogramm 5 III. Interkulturelle Grundlagen 7 IV. Kulturelle Unterschiede zwischen Nord- und Südeuropa Kommunikationsunterschiede 15 Unterschiede im Umgang mit Zeit 21 Dimensionen nationaler Kulturen 23 V. Geschäftskulturen: Nordeuropa und Südeuropa Der Umgang mit Kollegen 29 Konflikt- und Kritikmanagement 38 VI. Literatur 42 VII. Trainerin 43 VIII. Fotodokumentation 44 IX. Seminarbewertung 50

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I. Vorwort

„Andere Länder – andere Sitten!“ Diese Erfahrung bestimmt in zunehmendem Maße auch die Arbeit von Betriebsräten und Arbeitgebern, sprich der betrieblichen Sozialpartner. Mit Menschen aus anderen Ländern und Kulturen umzugehen ist eine Bereicherung, persönlich und für die Arbeit und das Unternehmen, aber nicht selbstverständlich. Deshalb sollen interkulturelle Missverständnisse vermieden werden. Und wer z.B. eine gut funktionierende europäische Interessenvertretung aufbauen oder mit ihr gemeinsam Themen bearbeiten will, für den ist es von Vorteil zu wissen, wie die ausländischen Arbeitnehmer- und Arbeitgebervertreter „ticken“. Die Werte und Verhaltensweisen von Menschen verschiedener Kulturkreise zu kennen und die Unterschiede zu verstehen, ist entscheidend für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. In diesem Seminar stehen unsere kulturelle Prägung, unser Wahrnehmen, Denken, Fühlen und Handeln ebenso im Fokus wie die Werte und Verhaltensweisen ausländischen Arbeitnehmer- und Arbeitgebervertreter. Es wird Ihnen helfen, sei es für internationale Tagungen und Verhandlungen, sei es in multikulturell zusammengestellten Teams, wenn Sie diese Kenntnisse und Wahrnehmungskompetenzen besitzen. Sie werden zukünftig Konflikte leichter vermeiden können und Ihre Ziele ohne atmosphärische Störungen anzusteuern können. Ihre interkulturelle Kompetenz ist für Ihren Umgang mit ausländischen Arbeitnehmer- und Arbeitgebervertretern von großem Vorteil. Mit dem Seminar „Interkulturelle Kommunikation als Chance für gute Mitbestimmung“ unterstützt die Chemie-Stiftung Sozialpartner-Akademie (CSSA) die betrieblichen Sozialpartner im Rahmen ihrer Seminarreihe „Europäische Betriebsräte in der chemischen Industrie. Das Seminar richtet sich an Personalverantwortliche und Betriebsräte, die mit internationalen oder interkulturellen Themen befasst sind oder in diesen Zusammenhängen arbeiten, Mitglieder Europäischer Betriebsräte sowie Führungskräfte und Projektleiter, die im internationalen Umfeld arbeiten.

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II. Seminarprogramm Donnerstag, 06. Oktober 2011: Bis 10:30 Anreise der Teilnehmerinnen 11:00 – 11:20 Der Europäische Betriebsrat aus Sicht der IG BCE - Bildung, Aufgaben und Mitwirkungsrechte – 11:20 – 11:40 Der Europäische Betriebsrat aus Sicht des BAVC - Bildung, Aufgaben und Mitwirkungsrechte – 11:40 – 12:40 Eröffnung des Trainings

• Begrüßung und Vorstellungsrunde • Teilnehmererwartungen • Programmablauf und Organisatorisches

12:40 – 13:40 Mittagspause

13:40 – 15:30 Interkulturelle Grundlagen

• Malibu: interkulturelles Rollenspiel • Was ist Kultur? • Der Einfluss von Kultur auf Verhalten • Wie entstehen interkulturelle Missverständnisse? • Grundverständnis der eigenen Kultur • Wahrnehmung: Selbstbild und Fremdbild (Übung)

15:30 – 15:45 Kaffeepause

15:45 – 17:00 Kulturelle Unterschiede zwischen Nord- und Südeurop a Kommunikationsunterschiede

• Direkte und indirekte Kommunikation • „Dienst ist Dienst und Schnaps ist Schnaps“: Sachfokus und

Personenfokus • Formalität • Emotionalität • Nichtverbale Kommunikation

Unterschiede im Umgang mit Zeit

• Pünktlichkeit und „rubber time“

18:00 – 19:00 Abendessen

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Freitag, 07. Oktober 2011: 09:00 – 11:00 Dimensionen nationaler Kulturen

• Machtdistanz: Umgang mit Hierarchie • Unsicherheitsvermeidung: Umgang mit Unsicherheit

11:00 – 11:15 Kaffeepause

11:15 – 12:00 Dimensionen nationaler Kulturen • Individualismus und Kollektivismus: Individualismus vs.

Konsensorientierung • Maskulinität/Feminität: Leistungsdenken vs. Lebensqualität

12:00 – 13:00 Mittagspause

13:00 – 14:45 Geschäftskulturen: Nordeuropa und Südeuropa Umgang mit Kollegen

• Was motiviert meine europäischen Kollegen? • Konzepte von Teamzusammenarbeit • Arbeitsbeziehungen, Hierarchie und Entscheidungsfindung • Rolle der Frau im Arbeitsleben • Konfliktmanagement: Konflikte frühzeitig erkennen und

kulturgerecht damit umgehen • Kritikmanagement: Feedback geben und nehmen

14:45 – 15:00 Kaffeepause

15:00 – 15:30 Reflexion, Transfer und Feedback

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III. Interkulturelle Grundlagen

M a l i b u

Was zeigt uns Malibu über interkultureller Kommunikation?

• Kommunikation unterliegt Regeln.

• Diese Regeln werden von der Kultur „aufgestellt“.

• Jede Kultur hat eigene Regeln der Kommunikation.

• Effektive interkulturelle Kommunikation heißt, eigene und andere Kommunikationsregeln verstehen und beherrschen.

Projektarbeit: Unterschiedliche Sichtweisen

Deutsche neigen dazu ...

Briten denken ...

Briten neigen dazu ...

Deutsche denken ...

Projekt-besprechungen

... gleich zur Sache zu kommen

"Sie sind kühl und unfreundlich."

... mit "small talk" zu beginnen

"Sie verschwenden Zeit."

... detaillierte Pläne zu präsentieren

"Wie können Details schon in diesem Stadium diskutiert werden?"

... mit "brainstorming" zu beginnen

"Sie sind auf die Besprechung nicht vorbereitet."

... Kritik offen anzubringen

"Sie mögen sich nicht."

... sich mit „understatement“ über alle Ideen zu äußern

"Sie sind nicht aufrichtig."

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Interkulturelle Kommunikation

Interkulturelle Kommunikation ist der Austausch von Informationen zwischen Menschen aus unterschiedlichen Kulturen.

Der interkulturelle Kommunikationsprozess

SenderKultur A Übertragung

EmpfängerKultur B

Nachrichtgesendet

Kodierung DekodierungNachrichterhalten

Feedbackan Sender

Rauschen

Kultur

Ein System von Konzepten, Überzeugungen, Einstellungen, Wertorientierungen, die sowohl im Verhalten und Handeln der Menschen als auch in ihren geistigen und materiellen Produkten sichtbar werden. Die kollektive Programmierung des Geistes, die die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie von Menschen von einer anderen unterscheidet.

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Merkmale von Kultur

• Kultur wird erlernt • Kultur definiert eine Gemeinschaft von Menschen • Kultur ist unbewusst • Kultur ist dynamisch • Kultur ist mit Emotionen verbunden • Kultur ist ethnozentrisch

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Eisberg-Theorie

Oberflächen - Kultur (Verhalten) Sprache Sitten Essen Kleidung Kunst Musik Feste

Tiefen -Kultur (Werte) Erwartungen Normen Werte Glaubenssätze Annahmen

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Kultur und Individuum

Individuum-spezifisch Erlebt und erlernt

Gruppen- oderKategorie-spezifisch

Universell

Erlernt

ErerbtMenschliche Natur

Kultur

Persönlichkeit

Wertorientierungen

• Werte bilden den Kern der Kulturen. • Werte sind Maßstäbe, mit denen die Menschen ihre Welt ordnen und gewichten. • Als Werte bezeichnet man die allgemeine Neigung, bestimmte Umstände anderen

vorzuziehen. • Werte spiegeln die Prioritäten einer Kultur wider. • Werte gehören zu den ersten Dingen, die ein Kind implizit lernt.

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Wie entstehen interkulturelle Missverständnisse? Beim Zusammentreffen zweier in unterschiedlichen Kulturen aufgewachsener Menschen werden unterschiedliche sozialisierte Wahrnehmungs-, Denk- und Handlungsmuster auftauchen. Menschen aus unterschiedlichen Kulturen benutzen verschiedene Zeichen, wie Sprache oder Gesten, für denselben Inhalt und dieselbe Bedeutung. Dadurch können Missverständnisse entstehen. Darum sind für die interkulturelle Kommunikation erhöhte Aufmerksamkeit, Einfühlungsvermögen und Wissen um die Existenz und Bedeutung eigener und fremder Kommunikationselemente erforderlich. So sehen Nord- und Südeuropäer Deutsche bezüglich : (Quelle: Sylvia Schroll-Machl) Sachorientierung : Qualifikation ist wichtig, langes Studium, kaltes Denken – Logik geht über Gefühl und Gnade, fragen Geschäftspartner nichts Persönliches, Autos sind heilig Regelorientierung: Wenig relaxed und locker, wenig Lachen, sehr ernst, bauschen Probleme auf, gründlich, detailliert, genau, arbeiten fleißig und ausdauernd, Fehler sind nicht erlaubt – wenn sie vorkommen, dann suchen und finden Deutsche sie, verhalten sich diszipliniert, ernsthaft, streng, präzise mit Normen, Regeln, Gesetzen, zuverlässig und verantwortungsbewusst, haben feste Meinungen, selbstkritisch Wertschätzung von Strukturen und Regeln: Ordnungsliebend, organisiert, systematisch, detailversessen, planvoll und kontrollierend, überall Anweisungen, Regeln und Gesetze, kein Vertrauen in Kreativität und Improvisation der Menschen, überall bürokratisch streng, inflexibel, stur, Widerstand gegen neue Ideen, korrigieren Andere, besserwisserisch, umweltbewusst Zeitplanung: Pünktlich (auch privat), für alles sind Termine notwendig, Öffnungszeiten überall, arbeiten langsam, aber gründlich, wenig Stress bei der Arbeit Berufs- und Privatleben: Öffentlich (im Beruf und im Alltag) Wenig Kontakt zwischen den Menschen, distanziert, reserviert, steif, zurückhaltend, wenig Small Talk, höflich (aber nicht herzlich), vorsichtig, Freundschaft zu schließen ist schwer Privat und wenn man sich kennt sehr nett, gastfreundlich, hilfsbereit Kommunikationsstil: Klar, ehrlich, aufrichtig, nicht diplomatisch (unfreundlich), nehmen alles wörtlich, lieben Diskussionen, streiten in Meetings, widersprechen, unterbrechen, wenn sie einen Einwand haben, Hilfe wird nicht angeboten, man muss fragen Individualismus: Junge Leute führen schon früh ihr eigenes Leben, Familie nicht so wichtig, wenig Kontakt zu Eltern, Großeltern, Verwandten

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Interkulturelle Begegnungen

Person Situation

Kultur

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Kultur Kulturschock

High Context Kommunikation

Low Context Kommunikation

Japan Arabische Länder Italien/Spanien Frankreich UK USA Skandinavien BRD Schweiz Niederlande Israel

IV. Kulturelle Unterschiede zwischen Nord- und Süde uropa Kommunikationsunterschiede

Direkter Kommunikationsstil Kulturen mit direktem Kommunikationsstil bevorzugen es, sich direkt auszudrücken, indem sie klar und deutlich machen, was sie glauben, wollen, fühlen oder brauchen. Ehrlichkeit und Offenheit haben Vorrang über Höflichkeit und Wirkung der Aussage.

Indirekter Kommunikationsstil Kulturen mit indirektem Kommunikationsstil neigen dazu, Verlegenheitssituationen und Konflikte zu vermeiden, Gesicht zu wahren und auf die Gefühle anderer Rücksicht zu nehmen. Höflichkeit und Diplomatie sind wichtiger als unbedingte Ehrlichkeit, die die Harmonie beeinträchtigen kann.

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Indirekte Kommunikation

Beispiele: The Sandwich Technique

Lob Kritik Lob

Hidden Disagreement

• „Hm, that‘s a very interesting idea.”

• “Well, we quite like that, however . . .”

• Vage Antworten: Possibly, We’ll see, Maybe, I don’t know

• Understatement: “That might be a bit tricky.”

• Humor: “Happy St. Patrick’s Day, Michael!”

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Direkte und indirekte Kommunikation: Zusammenfassun g

• Introduce your statement with a buffer: e.g. “Unfortunately”, “I’m sorry”

• Use “I” and “we” (instead of “you”)

• Formulate negatives positively: e.g. “not happy” instead of “uhappy”; “not completely satisfied” instead of “dissatisfied”

• Use “downgraders”: e.g. “hoping” instead of “must”; “surprised” instead of “shocked”

• Use conditional tense: “could” and “would”

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Sachfokus vs. Personenfokus

Sachfokus Person enfokus

• Man konzentriert sich auf logistische und technische Aspekte der Arbeit

• Man konzentriert sich auf die Personen, mit denen man in der Arbeit zu tun hat

• Man spricht „Zuständige“ an • Man spricht Vertraute an

• Verhandler kommen schnell zur Sache: wenig Small-Talk

• Verhandler lernen sich ausgiebig kennen: viel Small-Talk

• Leistung / Erfolg vor Harmonie / Gesicht

• Leistung / Erfolg nur durch Harmonie / Gesicht

• Man trennt sich von unnützen Personen

• Man trennt sich von nicht loyalen Personen

• Sachargumente, Logik, Verträge, Gesetze helfen in Streitfällen, sachliche Kompromisse können viel retten

• Treuebeweise, Prestige, Freunde, Autoritäten helfen in Streitfällen, neue Formulierungen können viel retten

• Man arbeitet gern zurückgezogen und konzentriert auf die Sache: Freunde sind Freunde, Kollegen sind Kollegen, Dienst ist Dienst und Schnaps ist Schnaps

• Man arbeitet gern in Gruppen und mischt Arbeit und Privatleben: Kollegen sind zugleich Freunde. Dienst ist Schnaps und Schnaps ist Dienst.

Deutsche Andere Kulturen

PF SF PF SF

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Formalität Formelle Kulturen : betonen gesellschaftliche Gepflogenheiten, Protokolle, die Verwendung von Titeln (Prof., Dr. etc.) und formale Ansprechformen. Form, Anstand und Achtung sind in der Kommunikation wichtig. Informelle Kulturen : betonen Komfort und Bequemlichkeit. Formalität ist weniger erwünscht. Die schnelle Verwendung von Vornamen ist üblich und dient dazu Unterschiede im Status zu minimieren.

Peach and Coconut

Deutsche: “Kokosnuss” Öffentlich: Privat: “Sie” und Familienname “Du” und Vorname Formalität Humor Ernsthaftigkeit Wärme Reserviertheit Gefühle Glaubwürdigkeit Die “ganze” Person Respekt Sehr persönliche Freundschaften

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Emotionalität Neutrale Kulturen Selbstbeherrschung und kühl-sachliches Auftreten werden favorisiert. Es wird wenig gelacht, Körperkontakt wird vermieden. In Nordeuropa sind die Beziehungen zu Kollegen und Geschäftspartnern sachlich und zielorientiert. Der gesunde Menschenverstand hält Emotionen unter Kontrolle, denn man denkt, dass Emotionen trübend wirken. Affektive Kulturen Gestikulieren und Körperkontakt sind üblich. In Südeuropa sind Emotionen Teil der Beziehungen zu Kollegen und Geschäftspartnern.

Neutrale Kulturen Affektive Kulturen

• Nicht enthüllen wollen, was sie denken und fühlen.

• Gedanken und Gefühle verbal und nichtverbal offen legen.

• Anspannung kann sich gelegentlich in der Miene oder Haltung zeigen.

• Transparenz und Ausdruckskraft wirken entkrampfend.

• Meist zurückgehaltene Emotionen können plötzlich hervorbrechen.

• Emotionen werden unbeschwert, überschwänglich, temperamentvoll und ohne Scham ausgetauscht.

• Kühles und selbst beherrschtes Auftreten wird bewundert.

• Temperamentvolles, vitales, ausdrucksstarkes Verhalten wird bewundert.

• Körperkontakt, Gestikulieren oder starkes Mienenspiel sind oft tabu.

• Körperkontakt, Gestikulieren und starkes Mienenspiel sind die Regel.

• Feststellungen werden oft in monotonem Tonfall verlesen.

• Feststellungen werden in fließender, dramatischer Rede deklamiert.

Nichtverbale Kommunikation Kommunikation ohne Worte beinhaltet:

• Wie wir aussehen • Wie wir uns bewegen • Wie wir uns anhören • Wie wir Körpergeruch wahrnehmen • Wie wir mit Blickkontakt umgehen • Wie wir mit Körperkontakt umgehen

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Unterschiede im Umgang mit Zeit Pünktlichkeit und „rubber time“

Monochron vs. Polychron Monochronismus: Zeitpunkte, Verabredungen usw. werden mit militärischer Genauigkeit eingehalten, eine Aufgabe wird nach der anderen erledigt. Eine monochronische Zeitabfolge ist mit einer starken rationalen Orientierung, mit einer individualistischen Gesellschaft, einer eher maskulinen Rolle und zugleich mit einem starken Fokus auf die Zukunft verbunden. Monochronische Kulturen Australien Deutschland Großbritannien Japan Kanada Niederlande China Singapur Tschechien Südkorea Dänemark USA Schweden Finnland Nordfrankreich Norditalien Polychronismus: Die Zeit spielt eine geringe oder zumindest nur eine untergeordnete Rolle. So werden Aufgaben nicht Stück für Stück und nacheinander geregelt, sondern mehrere Prozesse können zur gleichen Zeit stattfinden. Verabredungen zu einem bestimmten Zeitpunkt werden nicht genau eingehalten – etwas später ist auch nicht weiter wichtig. Eine polychronische Zeitabfolge ist mit einer starken Orientierung auf die Gegenwart, mit einer eher kollektivistischen Gesellschaft und mit einer großen Machtdistanz verbunden. Polychronische Kulturen Bangladesch Philippinen Brasilien Polen Ägypten Rumänien Griechenland Russland Spanien Portugal Thailand Mexiko

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Monochron (Zeit-ein-teilen) Polychron (Zeit-auf-teilen)

• Aufgaben-, sachorientiert • Personenorientiert

• Methodisches Vorausplanen, eins nach dem anderen tun

• In groben Umrissen planen, mehrere Dinge gleichzeitig tun

• Zeitpläne haben Priorität vor zwischenmenschlichen Beziehungen

• Zwischenmenschliche Beziehungen sind wichtiger als Zeitpläne

• Feste Zeitpläne, an Fakten kleben • Schnell Pläne wechseln, mit Fakten jonglieren

• Möglichst keine Unterbrechungen, Termine werden ernst genommen

• Unterbrechungen möglich, Zeitabmachungen bedeuten wenig

• Memos schreiben • Kaum Memos

(Quelle: E.T.Hall)

(Quelle: Lewis)

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Dimensionen nationaler Kulturen Kulturdimensionen beschreiben und analysieren in bestimmter Kombination auftretende gesellschaftliche und organisationale Phänomene. Geert Hofstede: 4 Dimensionen nationaler Kulturen

1) Machtdistanz Das Ausmaß, bis zu welchem die weniger mächtigen Mitglieder von Institutionen bzw. Organisationen eines Landes erwarten und akzeptieren, dass Macht ungleich verteilt ist.

Gering Groß

• Alle Menschen haben die gleichen Rechte.

• Die Mächtigen haben mehr Rechte und Privilegien.

• Der Machtgebrauch muss legitimiert werden. Er wird als gut oder schlecht beurteilt.

• Die Macht ist die Basis der Legitimation und kann nicht beurteilt werden.

• Religion und Philosophie propagieren die Gleichheit aller Menschen.

• Religion und Philosophie propagieren die Klassenverteilung der Gesellschaft.

• Die Machthaber sollten bescheiden auftreten.

• Die Machthaber sollten Macht und Privilegien demonstrieren.

• Die Umverteilung von Macht ist der beste Weg, ein System zu ändern.

• Machthaber zu stürzen ist der beste Weg, ein System zu ändern.

• Eltern und Kinder sind gleichgestellt.

• Eltern erwarten Gehorsam und Respekt.

• Managementtheorien fokussieren auf die Rolle der Mitarbeiter.

• Managementtheorien fokussieren auf die Rolle der Führungskraft.

• Mitarbeiter werden in Entscheidungen einbezogen.

• Mitarbeiter erwarten Anweisungen.

• Führungskraft ist 'erster unter Gleichen'.

• Führungskraft ist Patriarch/Autokrat.

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2) Kollektivismus vs. Individualismus Kollektivismus beschreibt Gesellschaften, in denen der Mensch von Geburt an in starke, geschlossene Wir-Gruppen integriert ist, die ihn ein Leben lang schützen und dafür bedingungslose Loyalität verlangen. Individualismus beschreibt Gesellschaften, in denen die Bindungen zwischen den Individuen locker sind. Man erwartet von jedem, dass er für sich selbst und seine unmittelbare Familie sorgt.

Kollektivist Individualist

• Identität beruht auf sozialem Umfeld.

• Identität beruht auf dem Individuum.

• Menschen werden von der Gruppe unterstützt und beschützt.

• Jeder Mensch sollte für sich und seine unmittelbare Familie selbst sorgen.

• Harmonie steht im Vordergrund. Konfrontationen werden gemieden, Konsens gesucht.

• Jeder hat das Recht auf seine eigene Meinung.

• Die Gruppe bestimmt das Privatleben.

• Jeder hat das Recht auf Selbstbestimmung im Privatleben.

• Gruppeninteressen haben Vorrang.

• Die Interessen des Individuums haben Vorrang.

• Der Arbeitgeber hat Verpflichtungen wie die eines Familienoberhaupts.

• Das Arbeitsverhältnis basiert auf den Vereinbarungen im unterzeichneten Vertrag.

• Bei der Arbeit haben Beziehungen Vorrang.

• Bei der Arbeit hat die Aufgabe Vorrang.

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3) Unsicherheitsvermeidung Der Grad, in dem die Mitglieder einer Kultur sich durch ungewisse oder unbekannte Situationen bedroht fühlen.

Schwach Stark

• Unsicherheit im Leben ist ein Teil des Lebens.

• Unsicherheit im Leben ist eine Bedrohung, die bekämpft werden muss.

• Zeit ist Orientierungsrahmen. • Zeit ist Geld.

• Aggressives Verhalten wird missbilligt.

• Aggressives Verhalten unter bestimmten Umständen ist akzeptabel.

• hart arbeiten, aber nur wenn nötig • ein innerer Drang, hart zu arbeiten

• Toleranz gegenüber ungewöhnlichen Ideen und Verhaltensweisen

• ungewöhnliche Ideen und Verhaltensweisen sind gefährlich/suspekt

• Man vertraut auf Generalisten. • Man vertraut Experten und ihrem Wissen.

• Es sollte so wenig Regeln wie möglich geben.

• Es besteht ein Bedürfnis nach geschriebenen Regeln.

• Regeln werden häufig nicht eingehalten.

• Regeln werden eingehalten.

• Motivation durch persönliche und soziale Anerkennung

• Motivation durch Sicherheitsbedürfnis und Anerkennung

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4) Maskulinität vs. Femininität Femininität kennzeichnet eine Gesellschaft, in der die Rollen der Geschlechter sich überschneiden. Sowohl Frauen als auch Männer sollten bescheiden und feinfühlig sein. Maskulinität kennzeichnet eine Gesellschaft, in der die Rollen der Geschlechter klar abgegrenzt sind. Männer haben hart und materiell orientiert zu sein.

Feminine Kulturen Maskuline Kulturen

• Die Geschlechterrollen verschwimmen eher

• Die Geschlechterrollen sind klar definiert

• Gleichheit der Geschlechter wird angestrebt

• Männer sollten sich innerhalb der Gesellschaft behaupten

• Lebensqualität ist wichtig • Quantitative Wohlstandsorientierung herrscht vor

• Ziel der Arbeit ist es, zu leben • Ziel des Lebens ist es, zu arbeiten

• Mensch und Umwelt sind wichtig

• Geld und Gegenstände sind wichtig

• Zusammenleben wird angestrebt

• Unabhängigkeit wird angestrebt

• häufig Sympathien mit den Unterlegenen

• Der Erfolgreiche wird bewundert

• Hilfestellung zu geben ist motivierend

• Ambitionen und Ziele sind motivierend

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V. Geschäftskulturen: Nordeuropa und Südeuropa Der Umgang mit Kollegen Was motiviert meine europäischen Kollegen?

• Was führt zu einer höheren Produktivität? • Was führt zu Arbeitszufriedenheit? • Was energetisiert Menschen bei der Arbeit?

In eher „maskulinen Kulturen“ wirkt laut Hofstede m otivierend:

• Einkommen: die Möglichkeit, viel zu verdienen • Anerkennung: die Anerkennung zu bekommen, die man verdient, wenn man gute

Arbeit geleistet hat • Beförderung: die Möglichkeit haben, in höhere Positionen aufzusteigen • Herausforderung: bei der Arbeit gefordert zu werden – eine Arbeit zu haben, die

einen zufriedenstellt. In eher „femininen Kulturen“ wirkt laut Hofstede mo tivierend:

• Zusammenarbeit: mit Kollegen gut zusammenarbeiten • Umgebung: in einer für sich selbst und die Familie angenehmen und freundlichen

Umgebung zu leben • Vorgesetzter: zum direkten Vorgesetzten ein gutes Arbeitsverhältnis zu haben • Sicherheit des Arbeitsplatzes: das sichere Gefühl zu haben, solange beim

Arbeitgeber bleiben zu können, wie man will (aus Adler und Hofstede): Motivation von Nordeuropäern:

• die Möglichkeit Aufgaben zu Ende zu führen • Leistung • Beziehungsorientierung • die Arbeit sollte das Privatleben nicht stören • weniger motivierend wirken Vorankommen und Anerkennung und eine

Organisationsorientierung Motivation von Südeuropäern:

• Sicherer Arbeitsplatz • Befriedigung sozialer Bedürfnisse • freiwillige Zusatzleistungen vom Unternehmen

Motivation in englischsprachigen Ländern:

• Individuelle Leistung • Wertschätzung/Anerkennung

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Motivation in Frankreich: • Sicherheit • weniger anspruchsvolle Tätigkeiten

Motivation in Deutschland:

• Sicherheitsbedürfnis • Wertschätzung

Konzepte von Teamzusammenarbeit Deutsche Teamzusammenarbeit:

• Deutsche sehen Problembewältigung aus einem fachlichen Blickwinkel, sie bedenken alle Aspekte, indem sie Zeit für das Problem und seine Herkunft aufwenden.

• In Diskussionen wird Konsens hergestellt. Die daraus resultierenden Entscheidungen und Pläne sind für alle verbindlich.

• Von allen Team-Mitgliedern wird aktive Teilnahme an Diskussionen erwartet, so können sie später selbständig arbeiten und brauchen weniger Unterredungen mit Kollegen.

• Der Gruppenleiter wird als Moderator betrachtet, von dem man erwartet, dass er verschiedene Ansichten durch Überzeugungskraft auf einen gemeinsamen Nenner bringt.

Die Teamarbeit findet in der Herstellung von Konsens statt. Nordeuropa: Die Kulturen in Nordeuropa sind eher aufgabenorientiert. Teams werden gebildet zum Austausch von Informationen, zur Erörterung von Problemen und für Entscheidungsfindung. Südeuropa: Die Kulturen in Südeuropa sind eher beziehungsorientiert. In diesen Kulturen dienen Teams in erster Linie dazu, Kontakte zu knüpfen und Vertrauen zu bilden.

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Arbeitsbeziehungen, Hierarchie und Entscheidungsfin dung Nordeuropäische Länder (Hofstede: „geringe Machtdistanz)

• Hierarchische Struktur in einer Organisation bedeutet eine ungleiche Rollenverteilung aus praktischen Gründen

• In Organisationen gibt es eine Tendenz zu Dezentralisation • Geringe Gehaltsunterschiede zwischen oberen und unteren Hierarchiestufen • Mitarbeiter erwarten, in Entscheidungen miteinbezogen zu werden • Der ideale Vorgesetzte ist der einfallsreiche Demokrat • Privilegien und Statussymbole stoßen auf Missbilligung

(Hofstede: Individualismus)

• Diplome steigern den wirtschaftlichen Wert und/oder die Selbstachtung • Beziehung Arbeitgeber-Arbeitnehmer ist ein Vertrag, der sich auf gegenseitigen

Nutzen gründen soll • Einstellungs- und Beförderungsentscheidungen sollen ausschließlich auf

Fertigkeiten und Regelungen beruhen • Management bedeutet Management von Individuen • Aufgabe hat Vorrang vor Beziehung

Südeuropäische Länder (Hofstede: große Machtdistanz)

• Hierarchische Strukturen in Organisationen sind ein Spiegelbild einer Ungleichheit von Natur aus zwischen oberer und unterer Schicht

• In Organisationen gibt es eine Tendenz zu Zentralisation • Große Unterschiede im Gehalt innerhalb der Hierarchie • Mitarbeiter erwarten, Anweisungen zu erhalten • Der ideale Vorgesetzte ist der wohlwollende Autokrat oder gütiger Vater • Privilegien und Statussymbole für Manager werden erwartet und sind populär

(Hofstede: Kollektivismus)

• Diplome schaffen Zugang zu Gruppen mit höherem Status • Beziehung Arbeitgeber-Arbeitnehmer wird an moralischen Maßstäben

gemessen, ähnlich einer familiären Bindung • Einstellungs- und Beförderungsentscheidungen berücksichtigen die Wir-Gruppe

des Mitarbeiters • Management bedeutet Management von Gruppen • Beziehung hat Vorrang vor Aufgabe

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Skandinavien, Frankreich, Spanien, Portugal (Hofstede: „Feminine“ Kulturen)

• Arbeiten um zu Leben • Vorgesetzte verlassen sich auf ihre Intuition und streben Konsens an • Betonung liegt auf Gleichheit, Solidarität und Qualität des Arbeitslebens • Konflikte werden beigelegt, indem man miteinander verhandelt und nach einem

Kompromiss sucht Deutschland, Österreich, Italien, Irland, Belgien, Großbritannien, Griechenland (Hofstede: „Maskuline“ Kulturen)

• Leben um zu arbeiten • Von Vorgesetzten erwartet man, dass sie entschlussfreudig und bestimmt sind • Betonung liegt auf Fairness, Wettbewerb unter Kollegen und Leistung • Konflikte werden beigelegt, indem man sie austrägt

Skandinavien, Großbritannien, Irland (Hofstede: Kulturen mit schwacher Unsicherheitsvermeidung)

• Es sollte nicht mehr Regeln geben als unbedingt notwendig • Zeit ist ein Orientierungsrahmen • Wohlbefinden bei Müßiggang; harte Arbeit nur, wenn erforderlich • Präzision und Pünktlichkeit müssen erlernt werden • Toleranz gegenüber abweichenden und innovativen Gedanken und

Verhaltensweisen • Motivation durch Leistung und Wertschätzung oder soziale Bedürfnisse

Deutschland, Finnland, Österreich, Italien, Frankre ich, Belgien, Spanien, Portugal, Griechenland (Hofstede: Kulturen mit starker Unsicherheitsvermeidung)

• Emotionales Bedürfnis nach Regeln, selbst wenn diese niemals funktionieren • Zeit ist Geld • Emotionales Bedürfnis nach Geschäftigkeit; innerer Drang nach harter Arbeit • Präzision und Pünktlichkeit sind natürliche Eigenschaften • Unterdrückung abweichender Gedanken und Verhaltensweisen, Widerstand

gegen Innovation • Motivation durch Sicherheitsbedürfnis und Wertschätzung oder soziale

Bedürfnisse

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Arbeitsleben: Zusammenfassung Skandinavien, Frankreich, Spanien, Portugal (Hofstede: „Feminine“ Kulturen)

• Arbeiten um zu Leben • Vorgesetzte verlassen sich auf ihre Intuition und streben Konsens an • Betonung liegt auf Gleichheit, Solidarität und Qualität des Arbeitslebens • Konflikte werden beigelegt, indem man miteinander verhandelt und nach einem

Kompromiss sucht Deutschland, Österreich, Italien, Irland, Belgien, Großbritannien, Griechenland (Hofstede: „Maskuline“ Kulturen)

• Leben um zu arbeiten • Von Vorgesetzten erwartet man, dass sie entschlussfreudig und bestimmt sind • Betonung liegt auf Fairness, Wettbewerb unter Kollegen und Leistung • Konflikte werden beigelegt, indem man sie austrägt

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Unterschiedliche Führungsstile (aus Lewis)

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Die Rolle der Frau im Arbeitsleben Skandinavien, Frankreich, Spanien, Portugal (Hofstede: „Feminine“ Kulturen)

• Sowohl Männern wie Frauen wird zugestanden, sensibel und um zwischenmenschliche Beziehungen bemüht zu sein

• In der Familie sind sowohl der Vater wie die Mutter für Fakten und Gefühle zuständig

• Junge und Mädchen dürfen weinen, sollen aber nicht kämpfen • Junge und Mädchen wählen die gleichen Fächer • Großer Anteil von Frauen in gewählten politischen Ämtern • Die Befreiung der Frau heißt, dass die Arbeit am Arbeitsplatz und zu Hause zu

gleichen Anteilen auf Frau und Mann verteilt ist Deutschland, Österreich, Italien, Irland, Belgien, Großbritannien, Griechenland (Hofstede: „Maskuline“ Kulturen)

• Von Männern wird erwartet, dass sie bestimmt, ehrgeizig und hart sind; von Frauen erwartet man, sensibel zu sein und die zwischenmenschlichen Beziehungen zu pflegen

• In der Familie ist der Vater für die Fakten, die Mutter für Gefühle zuständig • Mädchen weinen, Jungen nicht, Jungen sollten zurückschlagen, wenn sie

angegriffen werden, Mädchen nicht • Junge und Mädchen wählen verschiedene Fächer • Kleiner Anteil von Frauen in gewählten politischen Ämtern • Die Befreiung der Frau bedeutet, dass Frauen Zugang zu Positionen haben, die

früher von Männern besetzt waren

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Ergebnisse: The Global Gender Gap Report 2010 des W orld Economic Forum in Genf Der Index Global Gender Gap Report bewertet 134 Länder dahingehend, wie gut sie ihre jeweiligen Ressourcen und Chancen unter ihrer männlichen und weiblichen Bevölkerung aufteilen, unabhängig vom Gesamtniveau dieser Ressourcen und Gelegenheiten. Der Bericht misst das Ungleichgewicht zwischen den Geschlechtern in vier Bereichen:

1. Wirtschaftliche Partizipation 2. Bildungsniveau 3. Politische Teilhabe 4. Gesundheit und Lebenserwartung

Die skandinavischen Länder Island (1), Norwegen (2), Finnland (3) und Schweden (4) weisen die größte Gleichberechtigung zwischen Männern und Frauen auf.

Frauenanteil in den Geschäftsleitungen (aus EU-Info . Deutschland, Juli 2011) Norwegen 42% Schweden 26% Finnland 26% Deutschland 13%

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Frauen in nationalen Parlamenten: (aus Europäisches Parlament, 05.03.2008) Laut der EU-Kommission erreichen weltweit nur 20 Länder einen Frauenanteil von über 30% in ihren Parlamenten, darunter 8 EU-Staaten: Schweden 47% Finnland 42% Die Niederlande 39% Dänemark 37% Spanien 36% Belgien 35% Deutschland 32% Österreich 32% In Tschechien, Zypern, Irland, Slowenien, Ungarn, Rumänien und Malta ist weniger als einer von sieben Abgeordneten eine Frau.

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Konflikt- und Kritikmanagement Mit interkulturellen Konflikten umgehen: Die Eskalations-Box

The Escalation Box

Culturalfriction

Person Bgets annoyed

Person Bmore annoyed

Person A more annoyed

3. CultureCheck

•Examineorientations,attributions,ethnocentismetc.•Ask questionsto determinesource of friction•Use activelisteningskills

Increasedmutualunderstanding

1.Meeting betweenPerson A Person B

(culture A) (culture B)

Person Agets annoyed

2. EscalationBox

Modify behaviorto faclitatecommunication

Meeting continueswithoutfurtherfriction

Additionalfrictionoccurs

In interkulturellen Kommunikationssituationen können wir alle sehr schnell kränkend oder beleidigend wirken oder uns gekränkt oder beleidigt fühlen. Die Beteiligten einer interkulturellen Kommunikationssituation sollten ihre jeweiligen kulturellen Einstellungen, Wertvorstellungen und Verhaltensweisen gemeinsam überprüfen, um eine potentiell destruktive Eskalierung in der Kommunikationssituation zu vermeiden.

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Drei-Schritte-Methode Schritt 1: Der Blick richtet sich auf die eigene Kultur Schritt 2: Der Blick richtet sich auf die fremde Kultur Schritt 3: Man versucht beide Kulturen miteinander zu verbinden. Dabei versucht man, folgende Fragen zu beantworten:

• Welche sind die Hauptmerkmale meiner Kultur? • Welche sind die Hauptmerkmale der Kultur meines Partners? • Welche Hauptmerkmale haben meine Kultur und die meines Partners

gemeinsam? • Was kann ich aus meiner Person heraus akzeptieren? Welche Grenzen gibt es,

die meinem Einfügen in die andere Kultur gesetzt sind (Charakter, Persönlichkeit)?

Beispiel: Ein Niederländer bereitet sich auf die Verhandlung mit einem deutschen Partner vor und verwendet die Drei-Schritte-Methode an: Frage: Welches sind die Hauptmerkmale meiner Kultur? Antwort: Femininität, Flexibilität, Anpassungsvermögen, Humor bei Verhandlungen Frage: Welches sind die Hauptmerkmale deutscher Kultur? Antwort: Maskulinität, Machtdistanz, wenig Flexibilität, Disziplin, kein Humor Frage: Was haben die niederländische und die deutsche Kultur gemeinsam? Antwort: Low-Context-Kommunikation, ziel- und gewinnorientiertes Denken und

Handeln. Frage: Welche Grenzen sind meinem Einfügen in die deutsche Kultur gesetzt? Antwort: Ich akzeptiere ein bestimmtes Maß an Maskulinität, aber keine

Machtdistanz und sich daraus ergebende Überheblichkeit.

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Kritikmanagement durch aktives Zuhören: Beim aktiven Zuhören versucht der eine Gesprächspartner (der Empfänger) zu verstehen, was der andere Gesprächspartner (der Sender) empfindet, formuliert es in eigenen Worten und meldet es dem Sender zurück. Er sendet dabei keine eigenen Botschaften wie Urteile, Ratschläge, Ermahnungen usw. Beispiel: Sender sagt : „Wonach es sich wohl richtet, wer gefördert wird und wer nicht?“ Empfänger entschlüsselt die Nachricht und denkt : „Er fühlt sich wahrscheinlich zurückgesetzt.“ Empfänger sagt : „Du fühlst dich anderen gegenüber zurückgesetzt.“ Warum aktives Zuhören? Aktives Zuhören:

• Hilft dem Sender bei der Klärung und Verarbeitung eigener Empfindungen. Er wird eigene negative Empfindungen weniger fürchten, wenn er erfährt, dass der Empfänger sie ebenfalls akzeptiert.

• Verbessert und vertieft die Beziehung zwischen Sender und Empfänger durch

das Gefühl „Der Empfänger versteht mich, ich kann ihm vertrauen“. Es schafft die Basis für die Mitteilung eigener Gedanken, Ideen, und Wünsche.

• Erlaubt dem Sender die Klärung eigener Probleme und schafft somit die

Voraussetzung für psychische Reifung, größere Selbständigkeit und Unabhängigkeit.

• Aktives Zuhören ist eine Methode, den Sender dahin zu bringen, dass er selbst

Lösungen für seine eigenen Probleme finden kann.

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The Good Intercultural Communicator

• Offenheit, Aufgeschlossenheit, Toleranz und Respekt gegenüber Neuem

• Einfühlungsvermögen im Sinne von werturteilsfrei auf die Reaktionen von Menschen eingehen, selbst wenn ihr Benehmen unverständlich, verwirrend oder abstoßend wirkt

• Flexibilität, sich selbst gegenüber kritisch zu sein

• Vieldeutigkeit tolerieren, d.h. dass es oftmals keinen richtigen oder falschen Weg

zur Zusammenarbeit mit Menschen aus fremden Kulturen gibt, sondern nur einen der Situation entsprechenden

Richtlinien einer effektiven interkulturellen Kommu nikation

• Gehen Sie nicht davon aus, dass Sie den Anderen, sei es schriftlich oder mündlich, tatsächlich richtig verstanden haben. Lassen Sie sich wichtige Informationen wiederholen und bestätigen.

• Sollten Missverständnisse auftreten, machen Sie nicht weiter, bis sie geklärt

sind.

• Bitten Sie um Erläuterung von idiomatischen Redewendungen, Slang, Jargon und allem, was Sie nicht verstanden haben.

• Informieren Sie sich über die Sitten und Gebräuche der Zielkultur, um die verbale

und die nonverbale Kommunikation besser verstehen zu können.

• Vor allem ist es wichtig, Geduld aufzubringen, denn insbesondere effektive interkulturelle Kommunikation braucht einfach Zeit.

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VI. Literatur: Interkulturelle Kommunikation Allgem ein

• Adler, Nancy, J. (2001). International Dimensions of Organizational Behavior. tps Thomson Learning; Auflage: 4. A. ISBN-10: 0324057865, ISBN-13: 978-0324057867.

• Hall, E.T. & Hall, M.R. (1983). Verborgene Signale. Hamburg: Gruner und Jahr. • Hofstede, Geert (2006). Lokales Denken, globales Handeln. DTV-Beck; Auflage: 3.

• Hofstede, G. (1993). Interkulturelle Zusammenarbeit. Wiesbaden: Gabler Verlag.

• House, J.P. et al (2004). Culture, Leadership, and Organizations. The GLOBE study of 62 societies. Thousand Oaks: Sage Publication. ISBN: 0-7619-2401-9.

• Kühlmann, Torsten M., Hrsg. (1995). Mitarbeiterentsendung ins Ausland. Göttingen: Verlag für angewandte Psychologie. ISBN: 3-8017-0895-0.

• Lewis, Richard D. (2005). When Cultures Collide – managing successfully across cultures. London: Nicholas Brealey.

• Mole, J. (1995). Mind Your Manners. London: Nicholas Brealey.

• Trompenaars, Fons (1993). Handbuch globales Managen: Wie man kulturelle Unterschiede im Geschäftsleben versteht, Düsseldorf u.a.: Econ. ISBN: 3-430-19135-1. Erhältlich auch als engl. sprachiges eBook: ISBN-10: 3638508447.

• Gibson, Robert (2004) Intercultural Business Communication. Berlin: Cornelson & Oxford.

• Schroll-Machl, Sylvia (2007). Die Deutschen - Wir Deutschen. Göttingen: Vandenhoek & Ruprecht.

• Beniers, Cornelius (2006). Managerwissen kompakt. Interkulturelle Kommunikation. München: Hanser.

• Morrison, Terri & Conway, W. (2006). Kiss, Bow or Shake Hands. Adams Media.

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VII. Ihre Trainerin

Diana A. Bursy

• Studium an der University of California, Berkeley

Abschluss mit B.A. Germanistik

• Studium der Psychologie an der Universität Heidelberg

Abschluss mit Diplom

• Associate Professor (U.S.A.

• Management-Trainerin für Interkulturelle Kommunikation

Berufliche Erfahrungen

• Seit 1985 selbständige Trainerin • Entwicklung und Durchführung von Trainingsmaßnahmen in der Industrie und im

NATO-Hauptquartier, Heidelberg • Seit 1993 Associate Professor (USA) für Arbeits-, Betriebs- und

Organisationspsychologie an einer internationalen Universität • Seit 1994 Mitinhaberin von Interkulturelles Training, Kommunikation, Sprachen

(IKS) Weiterbildung

• Mitglied in der Gesellschaft für wissenschaftliche Gesprächspsychotherapie (GwG e.V.)

• Mitglied von SIETAR International (Society for Intercultural Education, Training and Research)

• Mitglied von SIETAR Deutschland • Kontinuierliche Fortbildung in den Bereichen Interkultureller Kommunikation und

Psychotherapie

IKS HEIDELBERG ↓ INTERCULTURAL MANAGEMENT TRAINING AND CONSULTING

Hildastrasse 3 D - 69115 Heidelberg Tel / Fax +49 (0) 62 21 - 16 54 87 (Diana A. Bursy) Tel / Fax +49 (0) 62 21 - 16 82 26 (Margaret Hollas-Culton) E-Mail: info@iks-heidelberg.com Internet: www.iks-heidelberg.com

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VIII. Fotodokumentation Ergebnisse der Gruppenübung: „Wertorientierungen“

• Was haben Sie in der Kindheit an „was richtig ist“ gelernt (z.B. von Eltern, Lehrern, Freunden, Kirchen, Medien etc.), das heute noch für Sie wichtig und relevant ist?

• Wie spiegelt sich diese Wertorientierung in Verhalten wider?

Gruppe 1

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Gruppe 2

46

Gruppe 3

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48

49

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IX. Seminarbewertung

Abgegebene Seminarbewertungen: 12

Bewertungsschlüssel: 1 = sehr gut, 2 = gut, 3 = befriedigend, 4 = nicht optimal, 5 = schlecht

Veranstaltung Bewertung Ergebnis 1 2 3 4 5

Stoffgliederung 4 7 1 1,75

Verständlichkeit 5 6 1 1,66

Praxisbezug1 7 5 1,42

Methodik2 5 6 1 1,66

Seminarunterlagen 6 3 3 1,75

Präsentation durch Referent 7 4 1 1,5

Fachwissen Referent/in 6 5 1 1,58

Flexibilität 7 5 1,42

Übungen, Fallstudien, prakt. Beispiele 6 4 2 1,66

geht auf die Teilnehmer ein 7 5 1,42

Durchschnittsnote

1 damit ist gemeint: Glauben Sie, dass Sie die vermittelten Inhalte in der Praxis brauchen werden?

2 damit ist gemeint: Was halten Sie von der Art und Weise der Stoffvermittlung?

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Wie zufrieden sind Sie mit den Seminarinhalten?

- sehr zufrieden (8x), absolut klasse

- interessant, gut aufbereitet, relevant für den Alltag im internationalen Arbeitsumfeld

- hätte etwas mehr auf EBR-Themen ausgelegt sein können

Was hat Ihnen besonders gut gefallen?

- genügend Freiraum für Diskussionen (4x), offener Austausch

- Theorie und Praxisbeispiele von Referent und Teilnehmern; Verbindung zwischen Theorie und Praxis; praktische Beispiele,

Praxisbezug

- gute Zeiteinteilung der Referentin

- Rollenspiele

- theoretischer Hintergrund / Aufschlüsselung

- Sensibilität für andere Kulturen

Welcher Teil sollte vertieft werden?

- Fallbeispiele und Rollenspiele aus anderen Ländern, andere Vorgehensweise aus Ländern außerhalb Europas;

Verhaltensweisen in außereuropäischen Ländern

- Vielfalt der Kulturen

- Rollenspiele, andere Kulturen „simulieren“

- Praxis

- offener Austausch

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- der theoretische Hintergrund hätte stärkerer Schwerpunkt sein können

- alles absolut richtig dimensioniert

Welcher Teil könnte verkürzt werden?

- Theorie z.T. etwas viel Information, könnte man auch nachlesen

- viele thematische Abschweifungen, stärkere Lenkung der Diskussion

- alles absolut richtig dimensioniert

- Hofstede

Was hat Ihnen gefehlt? Welche Ergänzungen und Verbesserungsvorschläge haben Sie?

- mehr aktives Arbeiten in der Gruppe

- AG sollten dabei sein, länderübergreifend!

- rechtlicher Teil: Europäische Ländergesetzgebungen

- im Vorfeld Teilnehmerliste für evtl. Fahrgemeinschaften

- empfohlene Literatur als Muster auslegen

- Rollenspiele mit Beispiel aus Ländern mit kulturell anderem Hintergrund

- Anordnung der Tische im Seminarraum ungünstig für Diskussionen untereinander (saßen in einer Reihe)

- tiefer in Thematik einsteigen, aber für Einsteiger ideales Seminar

- mehr auf Osteuropa eingehen