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Bayerisches Staatsministerium für Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie Ein Überblick für kleine und mittlere Unternehmen Qualitäts-, Umwelt-, Energie-, Arbeitsschutz-, Risiko- und Nachhaltigkeitsmanagement Aktuelle normierte Managementsysteme

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Bayerisches Staatsministerium fürWirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie

Ein Überblick für kleine und mittlere Unternehmen

Qualitäts-, Umwelt-, Energie-, Arbeitsschutz-, Risiko- und Nachhaltigkeitsmanagement

Aktuelle normierteManagementsysteme

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BAYERN I DIREKT ist Ihr direkter Draht zur Bayerischen Staatsregierung.

Unter Telefon 089 122220 oder per E-Mail unter [email protected] erhalten Sie Informationsmaterial und Broschüren, Auskunft zu aktuellen Themen und Internetquellen sowie Hinweise zu Behörden, zuständigen Stellen und Ansprech partnern bei der Bayerischen Staatsregierung.

Hinweis Diese Druckschrift wird im Rahmen der Öffentlichkeitsarbeit der Bayerischen Staats regierung herausgegeben. Sie darf weder von Parteien noch von Wahlwerbern oder Wahlhelfern im Zeit-raum von fünf Monaten vor einer Wahl zum Zwecke der Wahlwerbung verwendet werden. Dies gilt für Landtags-, Bundestags-, Kommunal- und Europa wahlen. Missbräuchlich ist während dieser Zeit insbesondere die Verteilung auf Wahlveranstaltungen, an Informations-ständen der Parteien sowie das Einlegen, Aufdrucken und Aufkleben von parteipolitischen Informationen oder Werbemitteln. Untersagt ist gleichfalls die Weitergabe an Dritte zum Zwecke der Wahl werbung. Auch ohne zeitlichen Bezug zu einer bevorstehenden Wahl darf die Druckschrift nicht in einer Weise verwendet werden, die als Parteinahme der Staatsregierung zugunsten einzelner politischer Gruppen verstanden werden könnte. Den Parteien ist gestattet, die Druckschrift zur Unterrichtung ihrer eigenen Mitglieder zu verwenden.

Die Druckschrift wurde mit großer Sorgfalt zusammengestellt. Gewähr für die Richtigkeit und Vollständigkeit des Inhalts kann dessen ungeachtet nicht übernommen werden.

Impressum Herausgeber: Bayerisches Staatsministerium für Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie

Postanschrift: 80525 MünchenHausadresse: Prinzregentenstraße 28 | 80538 MünchenTelefon: 089 2162-2303 | 089 2162-0Fax: 089 2162-3326 | 089 2162-2760E-Mail: [email protected] | [email protected]: http://www.stmwivt.bayern.de

in Zusammenarbeit mit dem Arbeitskreis „Europäische Normung und Qualitätssicherung“

Bildnachweis: PhotoAlto | Siemens-PressebildGestaltung: Technisches Büro im StMWIVTDruck: Druckhaus Weppert | 97424 Schweinfurt

Stand: Januar 2011

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Bayerisches Staatsministerium fürWirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie

Aktuelle normierteManagementsysteme

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3Vorwort

Managementsysteme haben sich als unterstützende Instrumente der Unterneh-mensleitung und -lenkung bewährt. Sie tragen wesentlich dazu bei, die Struktu-ren und Prozesse in den Unternehmen entsprechend den Anforderungen der Kun-den, der Kapitalgeber, des Staates und anderer Stakeholder zu entwickeln und zu verbessern. Damit leisten richtig eingesetzte Managementsysteme einen wesent-lichen Beitrag dazu, die unternehmerische Wettbewerbsfähigkeit in einem globalen Markt zu sichern.

Die Vielfalt dieser unterstützenden Systeme ist mit den technologischen, gesell-schaftlichen und politischen Entwicklungen stetig gewachsen. Heute umfassen betriebliche Managementsysteme ein breites Spektrum von Aspekten wie Quali-tät und Umwelt, Arbeitssicherheit, Energieeffizienz, nachhaltige Entwicklung oder Risikoerkennung und -bewältigung.

Die damit gestiegenen Anforderungen der Normen für Managementsysteme stel-len insbesondere kleine und mittlere Unternehmen vor besondere Herausforderun-gen. Ihre Wettbewerbsfähigkeit zu unterstützen und zu fördern ist deshalb auch in diesem Bereich ein zentrales Anliegen des Bayerischen Staatsministeriums für Wirt-schaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie.

Aus diesem Grund hat das Bayerische Wirtschaftsministerium bereits vor fast zwei Jahrzehnten den Arbeitskreis „Europäische Normung und Qualitätssicherung“ ins Leben gerufen. In ihm arbeiten die oberste Staatsverwaltung und die Dachverbände der bayerischen Wirtschaft eng zusammen mit dem Ziel, insbesondere kleine und mittelständische Unternehmen bei der Einführung moderner Managementsysteme und der Umsetzung der Konformitätsbewertungspolitik der Europäischen Union zu unterstützen.

Die im Jahr 1993 erstmalig herausgegebene Broschüre „Qualitätsmanagement für kleine und mittlere Unternehmen“ ist heute so begehrt wie damals. Über 150.000 Exemplare fanden ihren Weg in Wirtschaft und Lehre, weit über die Grenzen des Freistaats Bayern hinaus. Eine Reihe von Merkblättern zu den sektoralen Richtlinien des Neuen Ansatzes der Europäischen Union ergänzt das Angebot an die mittel-ständische Wirtschaft.

Der vorliegende Leitfaden setzt diese Tradition fort, stellt die aktuellen normierten Managementsysteme vor und gibt in übersichtlicher Form die wesentlichen Norm-inhalte wieder. Das „Basiswissen“ wird durch zusätzliche Informationen zu Nor-men, Zertifizierungsverfahren und die Integration von Managementsystemen er-gänzt. Einen besonderen Praxisbezug gewährleisten die Benennung häufiger Fehler bei der Umsetzung der Managementsysteme in den Betrieben und Empfehlungen zu ihrer Vermeidung. Zudem werden anhand von Beispielen die Motivation für die Einführung, die Vorgehensweise bei der Umsetzung und der Nutzen der Manage-mentsysteme für die Unternehmen beschrieben.

Mit seinen praxisnahen Leitfäden und Merkblättern wird das Bayerische Staats-ministerium für Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie gemeinsam mit dem Arbeitskreis „Europäische Normung und Qualitätssicherung“ die bayeri-sche mittelständische Wirtschaft im weltweiten Wettbewerb um neue Kunden und Märkte auch weiterhin zielgerichtet unterstützen.

Martin ZeilBayerischer Staatsminister für Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie

Katja HesselStaatssekretärin im Bayerischen Staatsministerium für Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie

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5Inhalt

Zielsetzung des Leitfadens 7

Einführung 7

Normierte Managementsysteme 8

Weshalb gibt es Normen für Managementsysteme? 8

Wie entwickeln sich normierte Managementsysteme weiter? 8

Welches Managementsystem ist das Richtige? 9

Wie sind normierte Managementsysteme generell aufgebaut? 12

Was bringt eine Zertifizierung von Managementsystemen? 13

Wesentliche Inhalte der Managementnormen 16

Qualitätsmanagement 16

Umweltmanagement 21

Energiemanagement 25

Arbeitsschutzmanagement 28

Risikomanagement 31

Technisches Sicherheitsmanagement 34

Nachhaltigkeitsmanagement 37

Integriertes Managementsystem 41

Häufige Fehler bei der Umsetzung – Tipps zur Vermeidung 42

Einseitige Beweggründe für die Einführung eines Managementsystems 42

Wahrnehmung der Managementsysteme 42

Erfüllung gesetzlicher Anforderungen 42

Fehlende Vorbildfunktion der Unternehmensleitung 42

Mangelnde Einbeziehung der Mitarbeiter 43

Dokumentation als Hauptaufgabe 43

Getrennte Planung und Einführung von Managementsystemen 43

Anwendung von Managementnormen in der Praxis 44

Nicht beirren lassen! 44

Mit FABIQUS ans Ziel 46

Potenziale, Wettbewerbsvorteile und Kundenvertrauen bei der Sulzer GmbH 48

Normenvergleich 50

Kontakte 52

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Zielsetzung des Leitfadens 7s

Zielsetzung des Leitfadens

Der Leitfaden soll dem interessierten Leser einen prak-tischen Überblick über aktuelle normierte Management-systeme verschaffen, die auch für kleine und mittelstän-dische Unternehmen sowie Handwerksbetriebe von Bedeutung sind. Hierfür werden die grundlegenden In-formationen zu Normen für Managementsysteme ver-ständlich erläutert.

Die Motivation der Unternehmen spielt bei der Auswahl der geeigneten Managementsysteme eine entschei-dende Rolle. Der Leitfaden geht auf diese Beweggründe ein und fasst die wesentlichen Inhalte der aktuellen Nor-men in einer übersichtlichen Darstellung zusammen.

In kurzer Form wird auf die Zertifizierungsvorgaben ein-gegangen. In diesem Zusammenhang werden die As-pekte erläutert, die es für eine reibungslose Zertifizie-rung zu beachten gilt.

Weiterführende Informationen zu spezifischen Manage-mentsystemnormen sollen helfen, dem Leser bei Inte-resse einen tieferen Einstieg zu ermöglichen.

Häufig führen bestimmte Herangehensweisen, falsche Erwartungen und mangelndes Normverständnis zu Feh-lern bei der Einführung von Managementsystemen. Der Leitfaden benennt die häufigsten Fehler und gibt ei-nige Tipps, wie diese vermieden werden können. Au-ßerdem werden die im betrieblichen Alltag gesammel-ten Erfahrungen anhand ausgewählter Praxisbeispiele beschrieben.

Für die schnelle Übersicht liefert der Leitfaden einen strukturellen Vergleich der Normbestandteile ausgewähl-ter normierter Managementsysteme.

Einführung

Zu den derzeit bekanntesten Normen für Management-systeme zählen wohl die ISO 9001 für Qualitätsmanage-ment und die ISO 14001 für Umweltmanagement. Es handelt sich hierbei um internationale, weltweit aner-kannte Normen, die von Unternehmen angewendet wer-den, um:

❚ nachvollziehbare Abläufe zu schaffen, ❚ einen Prozess der kontinuierlichen Verbesserung ein-zuführen,

❚ die Kundenzufriedenheit sicherzustellen, ❚ die qualitäts- und umweltrelevanten Standards im Un-ternehmen voranzutreiben,

❚ durch eine Zertifizierung gegenüber den Kunden und der Öffentlichkeit zu belegen, dass diese Vertrauen in das Unternehmen haben können.

Managementsysteme nach beiden Normen werden be-reits seit einigen Jahren mit Erfolg in kleinen und mittel-ständischen Unternehmen sowie in Handwerksbetrieben eingeführt. Mit einer Zertifizierung dieser Systeme durch akkreditierte Gesellschaften erfüllen viele Betriebe eine diesbezügliche Anforderung ihrer Kunden.

Darüber hinaus wurden in den letzten Jahren weitere Normen entwickelt, die geeignete Instrumente zur Rege-lung unternehmerischer Verantwortlichkeiten darstellen. Für Themen wie Arbeitssicherheit, Gesundheitsschutz, Energiemanagement, Risikominimierung und Nachhal-tigkeit gibt es heute eine Vielfalt von Managementsys-temen, die den Unternehmen eine methodische Unter-stützung liefern.

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Aktuelle normierte Managementsysteme8 A

Normierte Managementsysteme

Weshalb gibt es Normen für Managementsysteme?

DIN deutsche Norm

EN europäische Norm

ISO weltweite Norm

Die Einführung eines Managementsystems kann, abhän-gig von Branche, Produkt oder Dienstleistung, freiwillig oder verpflichtend sein. Die privatwirtschaftlichen Nor-men sind in der Regel als Empfehlungen zu verstehen, deren Anwendung Freiwilligkeit voraussetzt (z.B. DIN EN ISO 9001). Sie legen bestimmte Regeln, Leitlinien oder Merkmale für Tätigkeiten und Produkte fest. Verpflich-tend werden die Normen dann, wenn ihre Einhaltung durch Gesetze und Verordnungen vorgegeben wird (z.B. Sicherheitsmanagement gemäß Störfallverordnung).

Die Normen für Managementsysteme beschreiben mo-derne und vernünftige Verhaltensweisen zur Organisa-tion und Führung eines Betriebes. Sie geben gewisser-maßen den heutigen Stand der Technik bzw. den Stand der Organisationslehre wieder. Da Normen in regelmä-ßigen Abständen an den aktuellen Wissensstand ange-passt werden, sind sie als dynamische Regelungen zu verstehen.

Ein wesentlicher Vorteil eines zertifizierten Manage-mentsystems ist die internationale Anerkennung der Normenwerke. Betriebe, die nach einer weltweit gülti-gen Norm zertifiziert sind, erfüllen die gleichen Stan-dards, unabhängig davon, ob sie in den USA, in Malay-sia oder in Deutschland produzieren. Dies ist für interna-tional tätige Unternehmen eine Grundvoraussetzung, um eine vertrauensvolle Zusammenarbeit auf hohem Niveau zu gewährleisten.

Die Behauptung, dass jeder zertifizierte Betrieb „ge-normt“ und dementsprechend genau gleich funktioniert, ist allerdings falsch. Vielmehr wird durch die Zertifizie-rung von einer unabhängigen Stelle bescheinigt, dass in dem Betrieb gesicherte Verfahren und Methoden einge-halten werden. Wie die einzelnen „Bausteine“ der Nor-men ausgestaltet werden, bleibt den eigenen Ressour-cen und der Kreativität des Unternehmens überlassen.

Wie entwickeln sich normierte Managementsysteme weiter?

Die Anforderungen an Unternehmen werden oft durch gesellschaftliche Entwicklungen und sich daraus erge-bende Rahmenbedingungen (z.B. Technologien, Märkte, Kundenbedürfnisse, rechtliche und behördliche Vorga-ben) beeinflusst.

Dadurch müssen Unternehmensstrukturen und -strate-gien regelmäßig angepasst werden. Hierzu lassen sich normierte Managementsysteme als moderne und wirk-same Instrumente der betrieblichen Organisation nutzen.

Der beschleunigte Wandel der letzten Jahrzehnte spie-gelt sich in der Anzahl und Fülle der Normen für Manage-mentsysteme wider. Während am Anfang bei der Be-triebsorganisation Qualitätsaspekte im Vordergrund stan-den (Normenreihe ISO 9000ff.), kamen im Laufe der Zeit weitere Ansätze im Umwelt- und Arbeitsschutz hinzu (z.B. ISO 14001, BS OHSAS 18001). In der Zwischenzeit wurden weitere Normen erarbeitet und veröffentlicht, die Lösungen für aktuelle oder branchenspezifische Pro-blemstellungen bieten.

Die Entwicklung der Normen für Managementsysteme lässt sich in Form einer Zeitskala anschaulich darstellen.

Abbildung 1: Zeitliche Entwicklung der Normen für Managementsysteme (Auflistung nicht vollständig)

EMAS I (1993)

DIN EN ISO 9001:1994

DIN EN ISO 14001:1996

ISO/TS 16949:1999

EMAS II (2001)

DIN EN ISO 9001:2000

ISO/TS 16949:2002

OHRIS:2005

DIN EN ISO 14001:2005

ISO 50001:2011

ISO 26000:2010

DIN EN 16001:2009

BS OHSAS 18001:2007

ISO 31000:2009EMAS III (2009)

DIN EN ISO 14001:2009ISO/TS 16949:2009

DIN EN ISO 9001:2008DIN ISO 9001:1987

DIN ISO 9001:1990

BS OHSAS 18001:1999

OHRIS:1998

1985 1990 1995 2000 2005 2010

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Normierte Managementsysteme 9e

Gemessen an den derzeitigen Trends ist zu erwarten, dass folgende Normen im Bereich der strategischen Unternehmensführung weiter an Bedeutung gewinnen werden:

EnergiemanagementDie größten Herausforderungen der heutigen Zeit stellen u.a. Klimawandel und Ressourcenknappheit dar. Viele Unternehmen sind sich der globalen Verantwortung be-wusst. Sie sind bereit, ihren Beitrag durch verantwor-tungsvolles unternehmerisches Handeln zu leisten.

Die Unternehmen verschiedener Branchen können mit einer systematischen Vorgehensweise ihre Energieeffizi-enz verbessern und die damit verbundenen betriebsspe-zifischen CO2-Emissi onen senken. Dies kann beispiels-weise in Form eines effektiven Energiemanagements er-folgen. Die im August 2009 veröffentlichte europäische Norm EN 16001 beschreibt die Vorgaben für ein entspre-chendes Managementsystem.

RisikomanagementDie zunehmende Komplexität des unternehmerischen Umfelds führt dazu, dass das organisatorische Handeln einer Vielzahl von internen und externen Risikofaktoren ausgesetzt ist. Die daraus resultierenden Unsicherheiten verzögern die Entscheidungsprozesse und gefährden die Zielerreichung in Unternehmen.

Durch eine systematische Vorgehensweise kann eine ef-fiziente Erfassung und Bewertung der Risiken aus unter-schiedlichen Unternehmensbereichen erfolgen. Die im November 2009 erschienene ISO 31000 beschreibt als erste weltweit gültige Norm die Grundsätze eines Risi-komanagements. Sie liefert eine Grundlage für die Beur-teilung der unternehmerischen Unsicherheiten. Mit dem ganzheitlichen Ansatz und der Bedeutung für die Mini-mierung der negativen Folgen von Risiken zählt das Risi-komanagement zu den wichtigsten Managementinstru-menten der nächsten Jahre.

NachhaltigkeitsmanagementGesellschaftliche Verantwortung und Nachhaltigkeit ge-winnen für zukunftsorientierte Unternehmen zunehmend an Bedeutung. Hilfestellung bei der Verwirklichung ei-ner verantwortlichen und nachhaltigen Unternehmens-führung kann die im November 2010 veröffentlichte ISO 26000 geben.

Welches Managementsystem ist das Richtige?

Die Beweggründe der einzelnen Unternehmen für die Einführung eines Managementsystems sind durchaus unterschiedlich. Allgemein werden die Entscheidungen durch folgende Faktoren beeinflusst:

❚ rechtliche Verpflichtung, ❚ Kundenanforderung, ❚ externe Einflüsse durch Politik und Verbände, ❚ Minderung der Haftungsrisiken, ❚ Optimierung der Prozesse und des Ressourcen-einsatzes,

❚ Imagegewinn, ❚ gesellschaftliche Mitverantwortung.

Unabhängig von einzelnen Beweggründen setzt die Ent-scheidung für ein Managementsystem eine sorgfältige Abwägung voraus. Schließlich ist die Einführung eines Managementsystems eine strategische Entscheidung, die mit Kosten- und Ressourcenaufwand verbunden ist. Folglich kann diese eine nachhaltige Wirkung auf die Un-ternehmensführung haben.

Neben der beabsichtigten Zielverfolgung und der Gegen-überstellung von Aufwand und Nutzen ist das bisherige Unternehmensprofil (z.B. Unternehmensgröße, Leitbild, Mitarbeiter, Kunden, Branchen, rechtlicher Rahmen) in die Entscheidungsprozesse einzubeziehen. Oft sind es die „internen Faktoren“, die über die Ausgestaltung und den Erfolg eines Managementsystems entscheiden. Die-ser Erfolg beinhaltet nicht die Vereinheitlichung betrieb-licher Organisationsstrukturen durch die gewählte Ma-nagementnorm. Er ist vielmehr daran messbar, dass sich die Unternehmen kontinuierlich verbessern, moderner, kundenorientierter, flexibler und zukunftsfähiger werden.

Bei der Entscheidung für ein Managementsystem ist letztendlich nur eine anwendungs- und anwenderspe-zifische Auswahl sinnvoll. Allgemeine Aussagen oder Empfehlungen für ein passendes System sind ohne Be-rücksichtigung der gegenwärtigen Rahmenbedingungen nicht möglich. Für die Entscheidungsfindung kann eine externe, neutrale Betrachtung durch einen erfahrenen Berater durchaus hilfreich sein.

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Aktuelle normierte Managementsysteme10 A

Die Normen und Standards für die in diesem Leitfaden beschriebenen Managementsysteme sind in der nach-folgenden Übersicht zusammengefasst.

Qualitätsmanagement (S. 16 ff.)

Norm/Standard Titel Anwendung Kurzbeschreibung

ISO 9001 Qualitätsmanagementsysteme – Anforderungen

branchenunabhängig Sicherstellung der Kundenanforderungen sowie der zutreffenden gesetzlichen und behördlichen Anforderungen an Produkte und Dienstleistungen sowie Erhöhung der Kundenzufriedenheit

ISO/TS 16949 Qualitätsmanagementsysteme – Besondere Anforderungen bei Anwendung von ISO 9001 für die Serien- und Ersatzteilproduktion in der Automobilindustrie

Automobil- und Automobil-zuliefererindustrie

Spezifische Anforderungen an Hersteller und Lieferanten der Automobilindustrie basierend auf ISO 9001

EN 9100 Qualitätsmanagementsysteme – Anforderungen an Organisationen der Luftfahrt, Raumfahrt und Verteidigung

Luftfahrt-, Raum-fahrt- und Verteidi-gungsindustrie

Spezifische Anforderungen zu Verbesserungen der Qualität, der Planung und des Kostenver-laufes in der Luftfahrt-, Raumfahrt- und Vertei-digungsindustrie basierend auf ISO 9001

ISO 13485 Medizinprodukte – Qualitätsma-nagementsysteme – Anforderun-gen für regulatorische Zwecke

Hersteller von Medizinprodukten

Spezifische Anforderungen an ein Qualitäts-managementsystem für die Herstellung von medizinischen Geräten und Produkten

ISO/IEC 20000-1 IT Service-Management – Teil 1: Spezifikation für Service Management

Informationstechnik Spezifische Prozessanforderungen für die effektive Lieferung von IT Services

ISO/IEC 27001 Informationstechnik – IT-Sicher-heitsverfahren – Informationssi-cherheitsmanagementsysteme – Anforderungen

Informationstechnik Spezifische Anforderungen an ein Informati-onssicherheits-Managementsystem (ISMS) im Rahmen eines Prozess-Ansatzes

ISO 22000 Managementsysteme für die Lebensmittelsicherheit – Anfor derungen an Organisationen in der Lebensmittelkette

Unternehmen mit Einfluss auf die Lebensmittel-sicherheit

Spezifische Anforderungen an ein Qualitätsma-nagementsystem mit dem Ziel der Lebensmit-telsicherheit und des Verbraucherschutzes

DIN 14675 Brandmeldeanlagen – Aufbau und Betrieb

Aufbau und Betrieb von Brandmeldeanlagen

Nachweis der Kompetenz von Fachfirmen für das Planen, Errichten, Abnehmen sowie Instandhalten von Brandmeldeanlagen

Umweltmanagement (S. 21 ff.)

Norm/Standard Titel Anwendung Kurzbeschreibung

ISO 14001 Umweltmanagementsysteme – Anforderungen mit Anleitung zur Anwendung

branchenunabhängig Weltweit bedeutendste Normvorgabe zur systematischen Verankerung des Umwelt-schutzes in Organisationsprozesse mit dem Ziel einer stetigen Verbesserung der Umweltleistung

EMAS IIIVerordnung (EG) Nr. 1221/2009

Verordnung über die freiwillige Beteiligung von Organisationen an einem Gemeinschaftssystem für das Umweltmanagement und die Umweltbetriebsprüfung

branchenunabhängig Umweltpolitisches Instrument zur kontinuier-lichen Verbesserung der Umweltleistung einer Organisation mit Hilfe des betrieblichen Umweltmanagements, wiederkehrender Umweltbetriebsprüfung, gezielter Einbindung de Mitarbeiter und verbindlicher Information der Öffentlichkeit

QuB Qualitätsverbund umweltbewuss-ter Betriebe

branchenunabhängig Auf die Bedürfnisse der kleinen und mittleren Unternehmen zugeschnittenes Management-system zur Verbesserung des betrieblichen Umweltschutzes

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Normierte Managementsysteme 11e

Energiemanagement (S. 25 ff.)

Norm/Standard Titel Anwendung Kurzbeschreibung

EN 16001 Energiemanagementsysteme – Anforderungen mit Anleitung zur Anwendung

branchenunabhängig Normative Anforderungen an ein Energiema-nagementsystem, durch die das Unternehmen den Energieverbrauch systematisch bewerten, die Energieeffizienz kontinuierlich verbessern und dabei die Kosten senken kann

ISO/DIS 50001 (Norm-Entwurf)

Energiemanagementsysteme – Anforderungen mit Anleitung zur Anwendung

branchenunabhängig Weltweit gültige Norm, die Unternehmen bei der Einführung eines Managementsystems zur Verbesserung der Energieeffizienz unterstützt und somit zur Reduzierung der Energiekosten und der Treibhausgasemissionen beiträgt

Arbeitsschutzmanagement (S. 28 ff.)

Norm/Standard Titel Anwendung Kurzbeschreibung

BS OHSAS 18001 Arbeits- und Gesundheits-schutz-Managementsysteme – Anforderungen

branchenunabhängig Eine (britische) Spezifikation für die systemati-sche Ermittlung und Analyse potenzieller Ge-fährdungen und Minimierung bestehender ar-beitsbedingter Risiken im Unternehmen

OHRIS Managementsysteme für Arbeits-schutz und Anlagensicherheit

branchenunabhängig Ein von der Bayerischen Staatsregierung und der bayerischen Wirtschaft entwickeltes Ge-samtkonzept zur nachhaltigen Verbesserung des Arbeitsschutzes und der Sicherheit techni-scher Anlagen

SCC/SCP Sicherheits-Certifikat-Contrak-toren/Sicherheits-Certifikat-Personal dienstleister

branchenunabhängig Regelwerk zur Überprüfung der eingehalte-nen Anforderungen in den Bereichen Arbeits-sicherheit und Gesundheitsschutz bei techni-schen Dienstleistern

Risikomanagement (S. 31 ff.)

Norm/Standard Titel Anwendung Kurzbeschreibung

ISO 31000 Risikomanagement – Allgemeine Anleitung zu den Grundsätzen und zur Implementierung eines Risikomanagements

branchenunabhängig Grundsätze und allgemeine Richtlinien eines Risikomanagements mit dem Ansatz zum inte-grierten Management

ONR 49001 Risikomanagement für Organi-sationen und Systeme – Risiko-management – Umsetzung von ISO 31000 in die Praxis

branchenunabhängig Österreichische technische Regel zur Er-mittlung und Bewertung von Risiken sowie Systemanforderungen für den Aufbau und die kontinuierliche Weiterentwicklung von Risikomanagementsystemen

Technisches Sicherheitsmanagement (S. 34 ff.)

Norm/Standard Titel Anwendung Kurzbeschreibung

„Seveso-II-Richtlinie“ Richtlinie 96/82/EG

EU-Richtlinie zur Beherrschung der Gefahren bei schweren Unfäl-len mit gefährlichen Stoffen

Betriebe, in denen gefährliche Stoffe in relevanten Mengen vorhanden sind

Verhütung schwerer Unfälle beim Umgang mit gefährlichen Stoffen sowie die Begrenzung der Unfallfolgen für Menschen und Umwelt. Umsetzung in deutsches Recht durch das Bundes-Immissionsschutzgesetz (BImSchG) und die Störfallverordnung (12.BImSchV)

12. BImSchV Zwölfte Verordnung zur Durch-führung des Bundesimmissions-schutzgesetzes, (Störfall-Verord-nung – 12. BImSchV)

Betriebsbereiche mit gefährlichen Stoffen

Verhinderung bzw. Begrenzung der Auswirkung von Störfällen durch ein Sicherheitsmanagementsystem

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Aktuelle normierte Managementsysteme12 A

Wie sind normierte Managementsysteme generell aufgebaut?

Ein wesentliches Merkmal moderner Managementsys-teme ist der prozessorientierte Ansatz. Mit dem Prozess-begriff lassen sich unternehmerische Tätigkeiten be-schreiben, bei denen unter Einsatz von Ressourcen be-stimmte Eingaben in gewünschte Ergebnisse überführt werden. Sollen solche Prozesse zielgerichtet gelenkt werden, müssen die Wechselwirkungen und Zusam-menhänge zwischen den einzelnen Tätigkeiten berück-sichtigt werden.

Die Prozessorientierung ermöglicht eine effiziente Dar-stellung, Steuerung und Kontrolle der unternehmeri-schen Abläufe, unabhängig von Unternehmensgröße und Branchenzugehörigkeit. Managementsysteme, die auf der Basis interner Prozesse aufgebaut werden, eignen sich zur gezielten Umsetzung von Unternehmenszielen. Sie fördern effiziente, kundenorientierte Planung, Durch-führung und Dokumentation der Geschäftsprozesse.

Technisches Sicherheitsmanagement (S. 34 ff.)

Norm/Standard Titel Anwendung Kurzbeschreibung

TSM Technisches Sicherheitsmanage-ment: Anforderungen an die Quali-fikation und die Organisation von:Unternehmen, die Anlagen zur lei-tungsgebundenen Versorgung der Allgemeinheit mit Gas betreiben,Betreibern von Erdgasanlagen auf Werksgelände, Trinkwasserver-sorgern, Unternehmen, die elek-trische Energieversorgungsnetze betreiben.(Arbeitsblätter DVGW G 1000, DVGW G 1010, DVGW W 1000 und VDN S 1000)

Unternehmen der Energie- und Ver-sorgungsbranche (Strom, Gas, Wasser/Abwasser, Wärme)

Branchenspezifisches System des DVGW und des VDN zur Selbstüberprüfung und Bestäti-gung einer sicheren Organisation durch eigen-verantwortliches Handeln

Nachhaltigkeitsmanagement (S. ff.)

Norm/Standard Titel Anwendung Kurzbeschreibung

ISO 26000 Leitfaden zur gesellschaftlichen Verantwortung

branchen- und organi-sationsunabhängig

Leitfaden zur Beschreibung gesellschaftlich verantwortlichen Handelns mit Empfehlun-gen zur Implementierung in Unternehmen und Organisationen

SA 8000 Standard for Social Accountability branchenunabhängig Durch Social Accountability International (SAI) entwickelter Zertifizierungsstandard für eine sozial verantwortliche und ethische Unterneh-mensführung sowie zur Sicherstellung ange-messener Arbeitsbedingungen

Abbildung 2: Schematische Prozessdarstellung

PROZESSEingaben

Tätigkeiten Ergebnisse

Ressourcen

37

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Normierte Managementsysteme 13e

Mit der Einführung normierter Managementsysteme wird das Ziel einer kontinuierlichen Verbesserung der Unternehmensleistungen verfolgt. Diese Kernforderung der Managementnormen lässt sich durch die Anwen-dung des PDCA-Zyklus (Engl.: Plan-Do-Check-Act) um-setzen. Die Teilschritte des Regelkreises eignen sich für alle betrieblichen Prozesse. Folglich sind die Normen für prozessorientierte Managementsysteme untereinander kompatibel.

Mit dem Ziel der Verbesserung durchlaufen die betrieb-lichen Aktivitäten einen anwendungsspezifischen Re-gelkreis, der sich allgemein aus folgenden Elementen zusammensetzt:

❚ Plan (Planen)Im ersten Teilschritt werden die relevanten Prozesse identifiziert und die Anforderungen definiert (z.B. rechtliche Vorgaben, Kundenanforderungen). Zudem werden die Ziele und erforderliche Maßnahmen zur Er-reichung der angestrebten Verbesserung abgeleitet.

❚ Do (Ausführen, Umsetzen)Mit der Verwirklichung der Prozesse werden die ge-planten Maßnahmen und die organisatorischen As-pekte eines Managementsystems (Befugnisse, Ver-antwortlichkeiten, Ressourcen, Qualifikation, Doku-mentation etc.) umgesetzt.

❚ Check (Überprüfen)Die Prozesse und eingeleiteten Aktivitäten werden an-schließend überwacht und bewertet. Mit geeigneten Mitteln wird die angestrebte Zielerreichung überprüft (Soll-Ist-Vergleich).

❚ Act (Handeln, Optimieren)Falls die Zielvorgabe bis zu diesem Zeitpunkt nicht erreicht wurde, sind entsprechende Korrekturen zur ständigen Verbesserung erforderlich.

Was bringt eine Zertifizierung von Managementsystemen?

Zertifikate für Managementsysteme zählen häufig zu den Grundvoraussetzungen, um für Produkte und Leistungen weltweite Akzeptanz zu erlangen, bei Ausschreibungen berücksichtigt zu werden und neue Kundenaufträge zu erhalten.

Mit einem durch eine akkreditierte Stelle begutachte-ten und zertifizierten Managementsystem erhält das

Unternehmen die Bestätigung eines unabhängigen Drit-ten, dass es die vorgegebenen Anforderungen der ent-sprechenden Norm erfüllt. Damit signalisiert das Unter-nehmen seine Bereitschaft, das bestehende Manage-mentsystem ständig weiter zu entwickeln, effizienter und effektiver zu werden und sich auf das Wesentliche zu konzentrieren.

ZertifizierungIm Bereich der Managementsysteme wird eine Bestä-tigung über die Einhaltung normativer Anforderungen (Konformitätsbewertung) durch eine unabhängige akkre-ditierte Organisation als Zertifizierung bezeichnet.

AkkreditierungAkkreditierung wird international als Mittel der Wahl zur Feststellung der Kompetenz einer Konformitätsbe-wertungsstelle betrachtet und gilt in Europa als hoheit-liche Aufgabe. In Deutschland wurde für diese Aufgabe zum 1.1.2010 die Deutsche Gesellschaft für Akkreditie-rung GmbH (DAkkS) gegründet. Die Konformitätsbewer-tungsstellen weisen durch eine Akkreditierung ihre ei-gene Kompetenz nach, z.B. zur Zertifizierung von Pro-dukten oder Systemen sowie zur Durchführung von Inspektionen. Durch die Anerkennung und Mitglied-schaft der DAkkS in europäischen (EA – European Ac-creditation) und internationalen Organisationen (Interna-tional Accreditation Forum – IAF) wird die internationale Anerkennung der von deutschen Konformitätsbewer-tungsstellen ausgestellten Zertifikate und Bescheinigun-gen sichergestellt.

Abbildung 3: PDCA-Zyklus als Regelkreis für Managementsysteme

Management-system

Plan

Check

DoUmsetzen

Ausführen

Planen

Handeln

Optimieren

Überprüfen

Act

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Aktuelle normierte Managementsysteme14 A

AuditAudit ist ein objektiver und dokumentierter Prozess zur Überprüfung, inwieweit festgelegte Normanforderungen an Managementsysteme erfüllt sind.

Ablauf einer ZertifizierungDen Ausgangspunkt eines Zertifizierungsverfahrens bil-det die Vorbereitungsphase. Sie beinhaltet u.a. die Klä-rung der Zertifizierungsziele und des -ablaufs sowie die gemeinsame Vorbereitung auf das Audit mit Bespre-chung der Vorgehensweise und Abstimmung der erfor-derlichen Schritte.

Eine Erstzertifizierung erfolgt in einem zweistufigen Ver-fahren (Audit Stufe 1 und Audit Stufe 2).

In Stufe 1 stellt das Unternehmen der Zertifizierungs-stelle alle gültigen Managementunterlagen, die sein Sys-tem betreffen zur Verfügung (Handbuch und ggf. wei-tere Unterlagen wie Verfahrens-, Arbeits- und Prüf-

anweisungen). Diese werden von den Auditoren auf Konformität mit den relevanten Regelwerken geprüft und bewertet. Die Überprüfung der Zertifizierungsreife erfolgt in der Regel vor Ort. Das Ergebnis erhält das Un-ternehmen in Form eines Statusberichts und der Beur-teilung, ob der Grad der Umsetzung des Management-systems für die Durchführung des Hauptaudits (Stufe 2) ausreicht. Der zeitliche Abstand zwischen den Auditstu-fen 1 und 2 wird so festgelegt, dass das Unternehmen die in der Stufe 1 identifizierten Schwachstellen korrigie-ren kann.

Das Stufe-2-Audit wird anhand eines im Vorfeld abge-stimmten Auditplans durchgeführt. Beim Hauptaudit de-monstriert das Unternehmen die praktische Anwendung seines dokumentierten Verfahrens. Die Auditoren über-prüfen dabei die Wirksamkeit des Systems und bewer-ten es. Üblicherweise erfolgt eine prozessorientierte Au-ditierung entlang der Wertschöpfungskette. Das Zer-tifizierungsaudit endet mit einem Abschlussgespräch. Anschließend erstellt der Zertifizierer einen schriftlichen Bericht mit dem Begutachtungsergebnis, der auch Hin-weise auf Verbesserungspotenziale enthalten kann.

Eventuelle Abweichungsberichte werden vom Auditbe-auftragten des Unternehmens gegengezeichnet. Außer-dem dokumentiert das Unternehmen die erforderlichen Korrekturen und Korrekturmaßnahmen. Sind alle gesetz-lichen und rechtlichen Bestimmungen erfüllt und auch die normativen Anforderungen eingehalten, erteilt die Zertifizierungsstelle ein Zertifikat.

Ein Zertifikat ist üblicherweise drei Jahre gültig, voraus-gesetzt im Unternehmen werden in vorgeschriebenen Abständen (in der Regel jährlich) Überwachungsaudits mit positivem Ergebnis durchgeführt. Nach Ablauf der drei Jahre erfolgt ein Rezertifizierungsaudit mit erneuter Zertifizierung bei positivem Abschluss.

Wesentlich für den Erfolg eines Zertifizierungsverfahrens ist die interne Kommunikation des Vorhabens im Unter-nehmen. Die Mitarbeiter müssen wissen, worum es geht, sie müssen über die angestrebten Ziele informiert sein und Zugang zu der Prozesslandschaft haben. Nur dann kann Skepsis gegenüber dem Vorhaben überwun-den und Vertrauen gewonnen werden. Das neue Ver-halten muss durch die Führung sichtbar vorgelebt wer-den, damit sich die Mitarbeiter mit den festgelegten Pro-zessen, Verfahren und Arbeitsabläufen identifizieren und die tägliche Losung einer kontinuierlichen Verbesserung annehmen.

Abbildung 4: Ablauf eines Zertifizierungsverfahrens

Auditvorbereitung

Stufe-1-Audit

Stufe-2-Audit

1. Überwachungsaudit

2. Überwachungsaudit

Re-Zertifizierungsaudit

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Normierte Managementsysteme 15e

Weiterführende Informationen

❚ Informationen und Publikationen der Internationalen Organisation für Normung (International Organization for Standardization, ISO)www.iso.org

❚ Informationen und Publikationen des Internationalen Elektrotechnischen Komitees (International Electrotechnical Commission, IEC) www.iec.ch

❚ Informationen des Europäischen Komitees für Normung (European Committee for Standardization, CEN) www.cen.eu

❚ Informationen des Europäischen Komitees für elektrotechnische Normung (European Committee for electrotechnical Standardization, CENELEC) www.cenelec.eu

❚ Informationen des Deutschen Instituts für Normung e.V. (DIN)www.din.de

❚ Informationen der Deutschen Kommission Elektrotechnik Elektronik Informationstechnik (DKE)www.dke.de

❚ Veröffentlichung nationaler und internationaler Normen sowie technischer Regelwerke (Beuth Verlag)www.beuth.de

❚ Informationen der Deutschen Akkreditierungs-stelle GmbH (DAkkS)www.dakks.de

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Aktuelle normierte Managementsysteme16 A

Wesentliche Inhalte der Managementnormen

Qualitätsmanagement

Eine flexible Anpassung an sich verändernde Markt- und Kundenbedürfnisse, Innovationsfähigkeit, ein durchdach-tes Produkt- oder Serviceprogramm sind heute nur ei-nige Anforderungen an ein modernes Unternehmen, frü-here Erfolgsfaktoren wie Produktqualität, Produktivität und Preis natürlich immer noch vorausgesetzt. Ein im-plementiertes Qualitätsmanagementsystem mit klar strukturierten und überschaubaren Prozessen und Ver-antwortlichkeiten stellt für die Unternehmensleitung ein wichtiges Werkzeug zur Erfüllung dieser hohen Anforde-rungen dar.

Basis der Normen zu Qualitätsmanagementsystemen bilden die acht Grundsätze des Qualitätsmanagements:

❚ Kundenorientierung, ❚ Führung, ❚ Einbeziehung der Personen, ❚ Prozessorientierter Ansatz, ❚ Systemorientierter Managementansatz, ❚ Ständige Verbesserung, ❚ Sachbezogener Ansatz zur Entscheidungsfindung, ❚ Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen.

Grundnorm: ISO 9001

Entwicklung und Bedeutung der NormDie international gültige Norm ISO 9001 beinhaltet bran-chenneutrale Forderungen an Managementsysteme be-zogen auf die Qualität von Produktion, Dienstleistung und Entwicklung und wird von mehr als einer Million zer-tifizierter Unternehmen weltweit als Instrument zur Un-ternehmenssteuerung und zur kontinuierlichen Verbes-serung der Leistungsfähigkeit genutzt.

1987 wurde die Ursprungsversion der heutigen Norm veröffentlicht und seither weiterentwickelt. Die Normen-reihe ISO 9000 ff. hat sich bewährt und als universell einsetzbares, produktunabhängiges Modell eines Ma-nagementsystems für Qualität in kurzer Zeit internatio-nal durchgesetzt.

Die normativen Anforderungen an das Qualitätsma-nagementsystem sind in der aktuellen Revision der ISO 9001 vom Dezember 2008 festgelegt (deutsche Fas-sung: DIN EN ISO 9001:2008). Die Norm schreibt keine

Zertifizierung des Qualitätsmanagementsystems vor. Soll aber eine Zertifizierung erfolgen, so ist ISO 9001 die einzige Norm innerhalb der ISO-9000-Normenreihe, die als Zertifizierungsgrundlage dienen kann.

Zusätzlich sind Grundsätze des Qualitätsmanagements in der ISO 9000 (Grundlagen und Begriffe) und der ISO 9004 (Leitfaden zur Leistungsverbesserung) darge-stellt. ISO 19011 ergänzt aktuell die Normenreihe mit einer Anleitung für das Auditieren von Qualitäts- und Umweltmanagementsystemen.

Da die Anforderungen der ISO 9001 produktunabhängig festgelegt sind, müssen sie durch Anforderungen an die Produkte ergänzt werden. Ein Produkt ist dabei das Er-gebnis eines Prozesses und kann z.B. auch eine Dienst-leistung (z.B. Transport), eine Software (z.B. ein Rech-nerprogramm) oder ein verfahrenstechnisches Produkt (z.B. Schmiermittel) sein.

In den durch Europäische Binnenmarktrichtlinien vor-gegebenen Konformitätsbewertungsverfahren sind üb-licherweise sowohl Anforderungen an das Produkt, als auch Anforderungen an das Qualitätsmanagementsys-tem eines Herstellers vorgegeben, die durch harmoni-sierte Normen konkretisiert werden. Als Basis für den Nachweis der Erfüllung der Anforderungen an das Qua-litätsmanagementsystem wird häufig die ISO 9001 her-angezogen. Abhängig von der Komplexität und dem Risi-kopotenzial des Produktes wurden für manche Produkte zusätzliche spezifische Anforderungen an das Qualitäts-management eines Herstellers in weiteren Normen fest-gelegt, z.B. für Hersteller von Medizinprodukten (ISO 13485) oder für Unternehmen der Automobilindustrie (ISO/TS 16949) bzw. der Luftfahrt, Raumfahrt und Ver-teidigung (EN 9100).

ZielgruppeDie in den zurückliegenden Jahren bei der Anwendung der ISO 9001 gesammelten praktischen Erfahrungen haben zu konkreten und wertvollen Hinweisen für ihre Weiterentwicklungen geführt. Dabei wurde die Prozess-orientierung in den Vordergrund gestellt. Das Qualitäts-managementsystem kann damit das betriebliche Ge-schehen besser abbilden. Zudem werden die Bewer-tung und Optimierung von Prozessen sowie der Abbau von Schnittstellen erleichtert. Ein prozessorientiertes

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Wesentliche Inhalte der Managementnormen 17n

Qualitätsmanagementsystem ist leichter handhab-bar und näher an der Unternehmenspraxis, was, bran-chenunabhängig, vor allem kleinen und mittleren Un-ternehmen entgegenkommt. Generell kann jedes Un-ternehmen, das seine Prozesse klar und übersichtlich strukturieren möchte, auf die ISO 9001 als Werkzeug zu-rückgreifen. Einschränkungen gibt es keine, sogar eine Einzelperson kann ein Managementsystem einführen.

Motivation und NutzenManagementsysteme wie z.B. Umwelt-, Arbeitsschutz- oder Risikomanagement enthalten spezifische Anforde-rungen. Demgegenüber beschreibt die ISO 9001 nur all-gemeine Anforderungen. Sie bietet aber die Möglichkeit, die spezifischen Aspekte anderer Managementsystem-normen im Qualitätsmanagementsystem zusammenzu-führen. Wesentlicher Vorteil dabei ist der prozessorien-tierte Ansatz mit seiner ganzheitlichen Sichtweise auf die Unternehmen. Da die Prozessorientierung mittler-weile auch von anderen Managementsystemen über-nommen wurde, ist es einfacher, die unterschiedlichen Systeme unter dem Dach eines Qualitätsmanagement-systems nach ISO 9001 zusammenzuführen und inein-ander zu integrieren.

Anwendung Die Anforderungen der ISO 9001 richten sich allgemein an die fünf Hauptprozesse:

❚ das Qualitätsmanagementsystem, ❚ die Verantwortung der Leitung, ❚ das Management von Ressourcen, ❚ die Produktrealisierung und ❚ die Messung, Analyse und Verbesserung.

Im Qualitätsmanagementsystem legt das Unterneh-men fest, welche Vorgaben im Produktions- und Dienst-leistungsbereich umgesetzt werden müssen, um die Ef-fektivität zu erhöhen und die Sicherung der Qualität in allen Abteilungen und an ihren Schnittstellen zu gewähr-leisten. Mängel in den Prozessen werden zuerst in feh-lerhaften Produkten sichtbar. Die Erfahrung zeigt, dass bereits eine geringe Fehlerquote bei zugelieferten Teilen die Wahrscheinlichkeit eines fehlerhaften Endproduktes deutlich steigert.

Abbildung 5: Modell eines Qualitätsmanagementsystems gemäß ISO 9001

ProduktAnforderung

Kunden

Zufriedenheit

Kunden

Infor-mation

Infor-mation

Wertschöpfung

Verantwortung der Leitung

Ständige Verbesserung des Qualitätsmanagementsystems

Produkt-realisierung

Messung, Analyseund Verbesserungen

Management von Ressourcen

Wertschöpfung

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Aktuelle normierte Managementsysteme18 A

Deshalb ist bei der Einführung eines prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems die Erstellung eines Pro-zessmodells der erste Schritt nach der Festlegung der Unternehmensziele. Hier werden die unternehmensspe-zifischen Kern-, Führungs- und Unterstützungsprozesse ermittelt und anschließend analysiert, modelliert und do-kumentiert. Wesentlich dabei ist auch die Analyse der Wechselwirkungen der Prozesse. Nur dadurch kann si-chergestellt werden, dass sämtliche Prozesse ineinan-der greifen und so das gewünschte Ergebnis erzielt wird.

Prozesse sind grundsätzlich verbesserungsfähig. Um vorhandenes Optimierungspotenzial zu ermitteln, müs-sen sie regelmäßig bewertet werden.

Ist ein Managementsystem eingeführt, macht es Sinn, das System von außen zu durchleuchten. Ohne diese ob-jektive Distanz besteht leicht die Gefahr, dass der Blick für das Wesentliche verloren geht.

Verwandte Standards im QualitätsmanagementNeben der ISO 9001 gibt es weitere spezifische Nor-men, die zusätzliche Anforderungen an das Qualitätsma-nagement festgelegen.

ISO/TS 16949 wurde von der International Automotive Task Force (IATF) erarbeitet, unterstützt von Vertretern des ISO/TC176 Quality Management and Quality Assu-rance. Seitens des DIN wird das Dokument als Vornorm DIN SPEC 1115 herausgegeben. Die Technische Spezifi-kation bietet einen Ansatz für ein Qualitätsmanagement-system für die Serien- und Ersatzteilproduktion in der Automobilindustrie, das ständige Verbesserungen vor-sieht. Die Betonung liegt dabei auf der Vermeidung von Fehlern sowie der Verringerung von Streuungen und Ver-schwendungen in der Lieferkette. Dazu wurden die In-halte der ISO 9001 um zusätzliche Anforderungen des Automobilsektors ergänzt.

Innerhalb der letzten Jahre hat sich die ISO/TS 16949 als globaler Qualitätsstandard in der Automobilindustrie fest etabliert. Damit wurden bisher vorherrschende Qualitäts-managementstandards wie VDA 6.x, EAQF, AVSQ, QS-9000 usw. international weitestgehend abgelöst. Spezi-ell bei den Zulieferern der deutschen Automobilindustrie wird neben der ISO/TS 16949 jedoch VDA 6.1 noch häu-fig genutzt.

Auch in der Luftfahrt bestand Bedarf für die Einfüh-rung eines branchenspezifischen Managementsystems.

Im Hinblick auf die Erfordernisse der Luftfahrtbranche wurde deshalb die EN 9100 entwickelt. Im Vordergrund stehen dabei die besonderen Anforderungen der Bran-che an das Dokumenten-, Konfigurations- und Entwick-lungsmanagement im Unternehmen sowie an das Be-schaffungsmanagement und die Produktionsplanung.

Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, besteht das europäische Qualitätsmanagementsystem für die Luft- und Raumfahrt sowie die Verteidigungsindustrie aus drei Teilen: EN 9100 basiert auf der ISO 9001 und betrifft die Konstruktion/Entwicklung, Produktion, Mon-tage sowie Prüfung und Messung; EN 9110 betrifft die Wartungs-, Reparatur- und Instandhaltungsorganisa-tionen und EN 9120 legt Besonderheiten für Händler, Lager halter und Vertreiber fest.

Um Medizinprodukte wie gesetzlich festgelegt mit ei-ner CE-Kennzeichnung auf den Markt zu bringen, muss vorher ein Konformitätsbewertungsverfahren durchge-führt werden. Dies kann unter anderem über ein von ei-ner benannten Stelle geprüftes und mit den Richtlinien für Medizinprodukte konformes Qualitätssicherungssys-tem erfolgen. Dafür sind jedoch die allgemein gültigen Anforderungen der ISO 9001 nicht ausreichend. Des-halb wurde bereits 1993 eine erste Norm mit Zusatzan-forderungen der Branche verabschiedet (EN 46001), die in Verbindung mit der damaligen EN 29001 (ISO 9001) angewandt wurde. Seit 2003 gibt es für Medizinprodukt-hersteller mit der ISO 13485 eine eigenständige Norm, die auf der Basis der ISO 9001 erstellt wurde.

Die ISO 13485 weist die gleiche Struktur wie ISO 9001 auf. Die Anforderungen sind in beiden Normen in weiten Teilen identisch. Allerdings beinhaltet die ISO 13485 zu-sätzliche Anforderungen, die sich z.B. auf die Produktdo-kumentation, die Aufbewahrungsdauer von Dokumenten und Aufzeichnungen, Aspekte in Design und Entwick-lung, Infrastruktur und Arbeitsumgebung, Identifikation und Rückverfolgbarkeit sowie die Validierung von Prozes-sen etc. beziehen. Aus diesem Grund bedeutet Konfor-mität mit der ISO 13485 nicht gleichzeitig Konformität mit der ISO 9001 (und umgekehrt).

Neben den Herstellern von Medizinprodukten erstreckt sich der Anwendungsbereich der Norm auch auf Orga-nisationen, die ihre Fähigkeit zur Bereitstellung von Me-dizinprodukten und zugehörigen Dienstleistungen dar-zulegen haben sowie die Anforderungen der Kunden und die geltenden gesetzlichen Anforderungen erfüllen müssen. Dies schließt auch Unternehmen mit ein, die

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Wesentliche Inhalte der Managementnormen 19n

Medizinproduktherstellern zuarbeiten (z.B. Dienstleister für Fertigungsprozesse einschließlich Abfüllung, Verpa-ckung und Sterilisation), die Medizinprodukte vertreiben, instandhalten und wiederaufbereiten sowie solche, die Medizinprodukte patienten- bzw. kundenspezifisch an-passen (z.B. Orthopädiefachbetriebe).

Zentrale Geschäftsprozesse sind ohne Informations- und Datenverarbeitung heute nicht mehr denkbar. Da-bei nehmen die Anforderungen an die Informationstech-nik (IT) sowohl von Seiten der Behörden, als auch von Seiten der Kunden deutlich zu (z.B. KontraG, Basel II, SOX, Datenschutzgesetz). Bereits Ende der 80er-Jahre wurde, ausgehend von Großbritannien, begonnen, so ge-nannte „Best Practices“ für IT-Be triebsprozesse zu sam-meln, die unter der Abkürzung „ITIL“ (Engl.: IT Infrastruc-ture Library) veröffentlicht und weiterentwickelt werden.

Die ISO/IEC 20000 ist eine unabhängiger Standard für IT-Service-Management. Dieser fordert analog der ISO 9001 ein übergreifendes Managementsystem in Kombi-nation mit einem integrierten Ansatz für die Betriebspro-zesse zur effektiven Planung, Erbringung und Unterstüt-zung von IT-Dienstleistungen. Die spezifischen Anforde-rungen an die Betriebsprozesse wurden in Anlehnung an ITIL strukturiert.

Zudem wurde mit der ISO/IEC 27001 ein Modell für ein Informationssicherheits-Managementsys tem geschaf-fen, das bei Erfüllung der Anforderungen mittelbar zur Informationssicherheit beiträgt und einen wesentlichen Bestandteil des Risikomanagements eines Unterneh-mens darstellen kann. Die Norm verwendet einen pro-zessorientierten Ansatz und wurde mit der ISO 9001 und der ISO 14001 abgestimmt, um eine konsistente und in-tegrierte Einführung mit diesen verwandten Manage-mentsystemen zu unterstützen. Durch die generische Form des Dokuments ist es unabhängig von Typ, Größe und Geschäftsfeld auf alle Organisationen anwendbar.

Für den Geschäftserfolg eines Unternehmens sind Infor-mationen entscheidende Werte. Diese zu verwalten und zu schützen hat oberste Priorität. Informationen, insbe-sondere als elektronisch verarbeitete Daten, sind stän-digen Bedrohungen und Risiken ausgesetzt, weshalb Anforderungen an ihre Sicherheit in Bezug auf Verfüg-barkeit, Vertraulichkeit und Integrität steigen. Neben dem Schutz der Systeme vor Angriffen aus dem Netz sind auch Faktoren wie Verhinderung von Verlust durch Diebstahl, Schäden durch äußere Einwirkungen, oder Minimierung von Folgen menschlichen Fehlverhaltens

relevant. Technisch-organisatorische Maßnahmen al-leine reichen nicht aus, um diesen möglichen Faktoren entgegenzuwirken. Die Implementierung eines wirksa-men Informationssicherheits-Management systems un-terstützt Unternehmen von der systematischen Iden-tifizierung und Analyse von Risiken, die in Zusammen-hang mit der Nutzung von Informationen entstehen, bis hin zur Einführung und Aufrechterhaltung angemessener Kontroll- und Steuerungsmechanismen und trägt so zum Schutz des Wissens und der Werte des Unternehmens bei.

Die Globalisierung des Lebensmittelverkehrs in Verbin-dung mit der zunehmenden Unzufriedenheit der inter-nationalen Marktteilnehmer über die steigende Anzahl verschiedener Regularien und Prüfungen führte zur Ent-wicklung der ISO 22000. Mit dem Ziel der Lebensmit-telsicherheit definiert die Norm Anforderungen an ein Managementsystem für Unternehmen in der Lebens-mittelkette. Dazu gehören alle Unternehmen, die Le-bensmittel erzeugen, verarbeiten, handhaben, vertei-len oder einen Einfluss auf die Lebensmittelsicherheit haben. Auch wenn vom Handel weiterhin Zertifizierun-gen beispielsweise nach IFS (Engl.: International Food Standard) oder nach BRC (Engl.: British Retail Consor-tium) von Lieferanten von Endprodukten gefordert wer-den, ist eine Zertifizierung nach ISO 22000 als Beitrag

Abbildung 6: Inhalte der ISO/IEC 20000

PDCA

ManagementVerantwortung

InterneAudits

Dokumen-tationen

ManagementReview

Betriebsprozesse(ISO/IEC 20000-Aspekte

in Anlehnung an ITIL)

Service Delivery Prozesse

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leas

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ControlProzesse

ResolutionProzesse R

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Pro

zess

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Einführung neuer Services

Managementsystem (Basiskonzept gemäß ISO 9001)

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Aktuelle normierte Managementsysteme20 A

zum Risikomanagement bzw. zum Nachweis der Sorg-faltspflicht gegenüber dem Verbraucher für Unterneh-men hilfreich.

Für den Aufbau und Betrieb von Brandmeldeanlagen (BMA) gelten besondere Regeln, die unter Berücksich-tigung baurechtlicher und feuerwehrspezifischer An-forderungen in DIN 14675 normativ festgelegt sind. Die beschriebenen Phasen der Planung, Projektierung, Montage, Installation, Inbetriebsetzung, Abnahme, In-standhaltung, Änderung und Erweiterung der Brandmel-deanlagen sind durch eine Fachfirma zu erbringen. Da-bei muss die geforderte fachliche Kompetenz durch eine Zertifizierung des Qualitätsmanagementsystems nach z.B. ISO 9001 nachgewiesen werden.

Instrumente der WeiterentwicklungMit der Zertifizierung eines Qualitätsmanagementsys-tems dürfen die Bemühungen um Verbesserungen im Unternehmen nicht enden. Ein effektives und effizientes Managementsystem muss gelebt und verbessert wer-den. Wesentliches Instrument hierfür ist der kontinu-ierliche Verbesserungsprozess. Mit geeigneten Werk-zeugen (z.B. die eigene Fortbildung im Bereich des Qua-litätsmanagements, der Erfahrungsaustausch und das Messen mit anderen Unternehmen, eine konsequente Motivation aller Mitarbeiter und Beteiligten, Mitarbeiter- und Kundenbefragungen) kann dieser Prozess aktiv ge-staltet werden.

Mit der Weiterentwicklung wird das Ziel eines nachhal-tigen Unternehmenserfolgs verfolgt. In diesem Zusam-menhang ist die Philosophie des ganzheitlichen Ansatzes gemäß Total Quality Management (TQM) zu nennen. Dieses Führungskonzept geht über die Anforderungen der ISO 9001 hinaus. Das ganzheitliche Qualitätsma-nagement wird in Deutschland überwiegend durch das EFQM-Modell der European Foundation for Quality Ma-nagement umgesetzt. Nach diesem Modell sind ausge-wogene Ergebnisse bezüglich Leistung, Kunden, Mitar-beiter und Gesellschaft die wichtigste Zielvorgabe einer exzellenten Organisation. Dafür ist eine Unternehmens-führung erforderlich, die Politik und Strategie mit Hilfe der Mitarbeiter, Partnerschaften, Ressourcen und Pro-zesse umsetzt.

Schließlich kann auch eine Beteiligung an Qualitäts-preisen, wie z.B. an der Ausschreibung des Bayeri-schen Qualitätspreises, zur Weiterentwicklung des

Qualitätsmanagementsystems führen. Eine hohe Aus-zeichnung wirkt zudem motivierend auf die eigenen Mit-arbeiter und stärkt das Unternehmensbild nach außen.

Weiterführende Informationen

❚ Qualitätsmanagement für kleine und mittlere Unternehmen – Leitfaden zur Einführung und Weiterntwicklung eines Qualitätsmanagement-systems nach der Normenreihe DIN EN ISO

Die neue ISO 9001:2008 – Was ändert sich? – Informationsblatt zur Normenreihe ISO 9001:2008(Bayrisches Staatsministerium für Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie)www.stmwivt.bayern.de

❚ Bayerischer Qualitätspreis(Bayerisches Staatsministerium für WirtschaftInfrastruktur, Verkehr und Technologie)www.bayerischer-qualitaetspreis.de

❚ Ludwig-Erhard-Preis (Initiative Ludwig-Erhard-Preis – Auszeichnung für Spitzenleistungen im Wettbewerb e.V., ILEP)www.ilep.de

❚ Information zu EFQM www.efqm.org

❚ Information zu Zertifizierungen im Bereich Automobilindustrie (International Automotive Task Force, IATF)www.iatfglobaloversight.org

❚ Informationen zur ISO/IEC 20000 und ITIL (IT Service Management Forum, itSMF)www.isoiec20000certification.comwww.itsmf.de

❚ Fachausschuss Qualitätsmanagement des Bundesverbands der Deutschen Luft- und Raumfahrtindustrie (BDLI)www.bdli.de

9000:2000

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Wesentliche Inhalte der Managementnormen 21n

Umweltmanagement

Die Bedeutung des Umweltschutzes in Politik, Gesell-schaft und Wirtschaft hat in den letzten Jahrzehnten enorm zugenommen. Sie spiegelt sich in der Entwick-lung der Gesetzgebung mit strengeren Umweltschutz-auflagen im Interesse der Verbraucher, an umweltscho-nender Herstellung und Nutzung von Produkten sowie im nachhaltigen Wirtschaften der Unternehmen wieder. Angesichts steigender Herausforderungen (z.B. durch Biodiversität, Klimaschutz, Ressourcenschonung) bleibt auch in der Zukunft ein hoher Handlungsbedarf für alle gesellschaftlichen Akteure bestehen.

Viele Unternehmen haben erkannt, dass kurzfristiges Re-agieren auf rechtliche Vorgaben oder Anforderungen der Kunden und der Öffentlichkeit mit erheblichen Kosten und Risiken verbunden ist. Ein dauerhafter Erfolg in glo-bal vernetzten Märkten wird sich letztendlich nur dann einstellen, wenn ökonomische und ökologische Aspekte geplant miteinander in Einklang gebracht werden. Diese Erkenntnis hat dazu geführt, dass Unternehmen eigen-verantwortlich umweltbewusste Strategien für ihre Pro-dukte und Dienstleistungen entwickeln.

Ein wichtiger Bestandteil dieser unternehmerischen Zukunftskonzepte ist ein wirksames Umweltmanage-mentsystem. Der systematische Ansatz im betriebli-chen Umweltschutz erhöht die Rechtssicherheit, trägt zur Optimierung der innerbetrieblichen Prozesse bei und ermöglicht dabei Kosteneinsparungen durch sin-kende Energie- und Rohstoffverbräuche. In immer mehr Branchen gehören Umweltmanagementsysteme zu den Grundvoraussetzungen für Vertragsbeziehungen. Sie er-freuen sich einer weltweiten Akzeptanz, die durch die hohen Zuwachsraten in vielen Industrie- und Schwellen-ländern bestätigt wird.

Zum Umweltmanagement wurden bisher zahlreiche Nor-men veröffentlicht. In diesem Leitfaden werden die we-sentlichen Standards für Umweltmanagementsysteme zusammenfassend erläutert.

Grundnorm: ISO 14001

Entwicklung und Bedeutung der NormDie ISO 14001 (Umweltmanagementsysteme – Anforde-rungen) ist eine international anerkannte Norm, die An-forderungen an ein Umweltmanagementsystem festlegt.

Die erste Veröffentlichung der ISO 14001 erfolgte im Jahr 1996. Die Revision der ersten Fassung trat am 14. November 2004 in Kraft. Die Überarbeitung diente im Wesentlichen der Behebung von Kompatibilitätsproble-men mit der ISO 9001 und der Berücksichtigung der bis dahin gesammelten Erfahrungen aus der Praxis. Die ak-tuelle Version der deutschsprachigen Fassung wurde 2009 (DIN EN ISO 14001:2009-11) veröffentlicht. Mitt-lerweile beinhaltet die ISO-Reihe zum Umweltmanage-ment weitere spezifische Normenwerke.

Tabelle 1: Auszug der ISO-14001-Reihe

Einsatzgebiet Norm

Umweltmanagementsystem ISO 14001 ISO 14004

Umweltbewertung ISO 14015

Umweltkommunikation ISO 14063

Umweltkennzeichnungen und -deklarationen

ISO 14020 ISO 14021 ISO 14024 ISO 14025

Umweltmanagement in Produktdesign und -entwicklung

ISO/TR 14062

Ökobilanz ISO 14040 ISO 14044

Treibhausgasemissionen ISO 14064

Carbon Footprint für Produkte und Dienstleistungen

ISO 14067*ISO 14069*

*) Normen werden derzeit erarbeitet

Die ISO 14001 ist der international am meisten verbrei-tete Standard für unabhängige umweltbezogene Zertifi-zierungen, insbesondere im produzierenden Gewerbe. Bis Ende 2009 wurden weltweit ca. 223.000 Zertifizie-rungen nach ISO 14001 registriert, davon über 5.850 in Deutschland.

Das wesentliche Ziel dieser Norm ist die Vereinbarung ökologischer und ökonomischer Ziele eines Unterneh-mens durch eine entsprechende Organisation. Die För-derung des Umweltschutzes und das Vermeiden um-weltschädlicher Auswirkungen werden systematisch in die betrieblichen Abläufe integriert. Die ISO 14001 gibt kein konkretes Niveau für den betrieblichen Um-weltschutz vor, sondern beschreibt die Anforderungen an das Umweltmanagementsystem einer Organisation. Im Rahmen des Umweltmanagements formuliert das

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Aktuelle normierte Managementsysteme22 A

Unternehmen seine Umweltpolitik, mit der eine dauer-hafte Verbesserung der Umweltleistung und die Mini-mierung der Umweltauswirkungen angestrebt werden.

ZielgruppeDie ISO 14001 kann von jeder Organisation eingeführt werden, die ihre Umweltauswirkungen bei gleichzeiti-gem ökonomischem Nutzen verringern möchte. Ihre Einführung ist sowohl im produzierenden als auch im Dienstleistungsgewerbe einschließlich des öffentlichen Sektors möglich, unabhängig von Größe, Art oder Struk-tur der jeweiligen Organisation.

Motivation und NutzenDie Entscheidung von Unternehmen, im Betrieb ein Um-weltmanagementsystem nach ISO 14001 einzuführen, begründet sich durch eine Vielzahl von Vorteilen. Dazu zählen u.a.:

❚ Kosteneinsparung durch Energie- und Ressourcen-schonung,

❚ Rechtssicherheit durch Bewertung der gesetzlichen Vorgaben,

❚ Wettbewerbsvorteile durch Erfüllung von Kunden- und Investorenanforderungen sowie Verbesserung des Firmenimages,

❚ Identifikation und Reduzierung von Umwelt-auswirkungen,

❚ Minimierung des Haftungsrisikos bei Umweltunfällen, ❚ Steigerung der Mitarbeitermotivation.

Anwendung Nachdem die Organisation ihre Umweltpolitik festgelegt hat, greift der PDCA-Regelkreis, wodurch die kontinuier-liche Verbesserung des Managementsystems sicherge-stellt wird.

❚ Plan (Planung)Bei der Einführung eines Umweltmanagementsystems definiert die Organisation zuerst ein Programm realisier-barer Ziele in Bezug auf ihre wesentlichen Umweltas-pekte unter Berücksichtigung der rechtlichen Anforde-rungen. Mit Blick auf den gesamten Produktlebenszyklus werden zu den Umweltaspekten Emissionen in die At-mosphäre, Einleitungen in die Gewässer, Lärm, die Frei-setzung von Stäuben, die Handhabung von Abfällen, die Verunreinigung des Bodens etc. gezählt.

❚ Do (Umsetzung und Durchführung)Zur Realisierung des Umweltmanagementsystems in der Praxis bedarf es einer konkreten Beschreibung von Auf-gaben, Verantwortlichkeiten und umweltrelevanten Ab-sichten innerhalb der Organisation. Es muss dafür Sorge getragen werden, dass die Mitarbeiter über das not-wendige Know-how und ein angemessenes Umweltbe-wusstsein verfügen. Großes Gewicht liegt außerdem auf den Bereichen der internen und externen Kommunika-tion sowie auf einer ausreichenden Dokumentation des Managementsystems.

❚ Check (Kontroll- und Korrekturmaßnahmen)Die umweltrelevanten Prozesse erfordern regelmäßige Messung und Überwachung. Außerdem ist in angemes-senen Zeitintervallen zu bewerten, ob die Rechtsvor-schriften eingehalten werden. Die Umsetzung des Um-weltmanagementsystems wird in regelmäßigen internen Audits überprüft.

❚ Act (Managementbewertung)Der Entwicklungsstand des Umweltmanagement-systems wird durch die Unternehmensleitung auf der Grundlage von Auditergebnissen und von externen Mit-teilungen bewertet.

Die erfolgreiche Einführung des Umweltmanagement-systems kann durch eine unabhängige Zertifizierungs-organisation bestätigt werden.

Abbildung 7: Umweltmanagementsystem gemäß ISO 14001

Umweltpolitik

Planung

Umsetzung undDurchführung

Kontroll- und Korrektur-

maßnahmen

Management-bewertung

KontinuierlicheVerbesserung

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Wesentliche Inhalte der Managementnormen 23n

Verwandte Standards und Instrumente im betrieb-lichen UmweltmanagementAls Grundlage für ein Umweltmanagementsystem haben sich in der Praxis neben der ISO 14001 weitere Modelle etabliert.

EMAS (Engl.: Eco-Management and Audit Scheme) ist ein System für umweltorientierte Unternehmen und ein wichtiger Teil der EU-Nachhaltigkeitsstrategie, das von der Europäischen Gemeinschaft im Jahr 1993 entwickelt wurde. Die aktuelle Rechtsgrundlage liefert die Verord-nung (EG) Nr. 1221/2009.

Das Umweltmanagement gemäß EMAS beinhaltet alle Anforderungen der ISO 14001 und fordert darüber hin-aus weitere Elemente, wie z.B. den Nachweis der Einhal-tung aller relevanten Rechtsvorgaben, die regelmäßige Veröffentlichung einer Umwelterklärung und die verbind-liche Einbeziehung der Mitarbeiter.

Die Umsetzung von EMAS ist vergleichbar mit der ISO 14001. Zunächst nimmt das Unternehmen selbststän-dig eine Umweltprüfung vor und dokumentiert die Er-gebnisse. Von dieser Basis ausgehend erfolgt die De-finition einer Umweltpolitik sowie von Umweltzielen, gefolgt von einer Umweltbetriebsprüfung, welche regel-mäßig zu wiederholen ist. Die anschließende Umwelt er-klärung dient der Information der Öffentlichkeit über die Umweltleistung, die Umweltauswirkungen sowie über den kontinuierlichen Verbesserungsprozess der Organi-sation. Eine jährliche (bzw. zweijährliche) Aktualisierung der Erklärung ist verpflichtend, in der die für die betrieb-liche Umweltleistung charakteristischen Kennzahlen und vorgenommene Änderungen am System zusammen-fasst werden. Eine neue, konsolidierte Version der Um-welterklärung ist im Abstand von drei bzw. vier Jahren erforderlich.

Die Umwelterklärung und die betriebsinternen Doku-mente sind von einem unabhängigen, staatlich zugelas-senen Umweltgutachter zu vali dieren, wodurch Sie ihre Gültigkeit erreichen. Dies berechtigt den Eintrag der Or-ganisation ins EMAS-Register und die Nutzung des EMAS-Logos. Bis Juli 2010 profitieren deutschlandweit 1.400 Organisationen von EMAS.

QuB (Qualitätsverbund umweltbewusster Betriebe) ist ein zertifizierbares Umwelt- und Qualitätsmanagement-system, das speziell für kleine und mittlere Unternehmen aus Handwerk, Industrie, Handel und Dienstleistung

entwickelt wurde. Die Teilnahme am QuB setzt die Ein-haltung der gesetzlichen Umweltvorschriften und weite-rer Kriterien des Anforderungskatalogs voraus. Die Über-prüfung der Teilnahmekriterien erfolgt im Abstand von zwei Jahren durch eine unabhängige Zertifizierungsorga-nisation. Auf der Grundlage von QuB kann ein umfang-reicheres Umweltmanagementsystem nach ISO 14001 oder EMAS eingeführt werden.

ÖKOPROFIT®, das ÖKOlogische PROjekt Für Integ-rierte UmweltTechnik, wurde 1991 in Graz entworfen. Die im Rahmen dieses Projektes angestrebte Koopera-tion zwischen Kommunen und der Wirtschaft zielt ab auf Umweltschutz und Kostensenkung durch Ressourcen-einsparung. In den teilnehmenden Betrieben wird eine Beratung vor Ort durchgeführt und dabei vorhandene Einsparpotenziale ermittelt. Im Rahmen von Workshops werden die Inhalte des betriebsspezifischen Umwelt-schutzes vermittelt. Nach erfolgreicher Umweltmanage-mentsystemsetzung und Prüfung erfolgt die Auszeich-nung als ÖKOPROFIT-Betrieb.

Instrumente der WeiterentwicklungÜber eine systematische Organisation hinaus gibt es für Unternehmen zahlreiche weitere Möglichkeiten den be-trieblichen Umweltschutz zu fördern. Geeignete Instru-mente werden zum Teil durch die ISO-Normenreihe zum Umweltmanagement beschrieben.

Durch eine verstärkte umweltfreundliche Produktent-wicklung lassen sich weitere Potenziale für die Verbesse-rung der unternehmerischen Umweltleistung schaffen. Beispielsweise können zur Erfassung und Bewertung produktbezogener Umweltaspekte die Ökobilanzie-rung (ISO 14040ff) und die Ermittlung des CO2-Fuß-abdrucks (ISO 14067 und ISO 14069) herangezogen werden. Beide Ansätze stellen methodische Grundlagen für die Beurteilung der Umweltauswirkungen bezogen auf die einzelnen Lebensphasen der Produkte („von der Wiege bis zur Bahre“) dar.

Die standardisierte Bilanzierung der Treibhausgase eines Unternehmens gemäß den Grundsätzen der ISO 14064 lässt sich als ein weiterer methodischer Bestand-teil in das Umweltmanagementsystem integrieren. Eine transparente und nachvollziehbare Bilanzierung der Treib-hausgasemissionen auf der Unternehmensebene dient u.a. als Basis für die Festlegung der Klimaschutzziele und zur Überprüfung der umgesetzten Maßnahmen. Die normierten Bilanzierungsmethoden liefern somit

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Aktuelle normierte Managementsysteme24 A

konkrete Daten, die in strategische Entscheidungspro-zesse des betrieblichen Umweltschutzes (z.B. Ökoeffi-zienzanalyse, Klimaneutralität von Produkten bzw. Unter-nehmen) direkt einfließen können.

Ein anderes Instrument zur Weiterentwicklung bietet das unternehmerische Biodiversitätsmanagement. Dieses analysiert zuerst die Wirkungen des unternehmerischen Handelns auf die biologische Vielfalt sowie auf die for-mellen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen. An-schließend werden daraus gezielte Maßnahmen für den Schutz bzw. die Erhaltung der Biodiversität definiert.

FördermöglichkeitenIm Rahmen des Bayerischen Umweltberatungs- und Au-ditprogramms (BUBAP) können Zuwendungen für den Aufbau eines Umweltmanagementsystems nach ISO 14001 oder EMAS bzw. die Einführung sonstiger Sys-teme zur Verbesserung des betrieblichen Umweltschut-zes (z.B. QuB, Ökoprofit) sowie für betriebliche Umwelt-beratungen beantragt werden.

Weiterführende Informationen

❚ Umweltökonomie und Umweltmanagement (Umweltbundesamt, UBA)www.umweltbundesamt.de

❚ Betrieblicher Umweltschutz mit Umweltmanage-mentsystemen (Bayerisches Landesamt für Um-welt, LfU)www.lfu.bayern.de

❚ Themenkomplex Umweltmanagement und Förderfibel Umweltschutz (Infozentrum UmweltWirtschaft, IZU)www.izu.bayern.de

❚ Bayerisches Umweltberatungs- und Auditpro-gramm (Landesgewerbeanstalt Bayern, LGA)www.lga.de

❚ Informationen zu EMAS (Umweltgutachteraus-schuss, UGA)www.emas.de

❚ Integrierte Produktpolitik (IHK für München und Oberbayern)www.ipp-bayern.de

❚ Biodiversitätsmanagement (Biodiversity In Good Company – Business and Biodiversity Initiative)www.business-and-biodiversity.de

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Wesentliche Inhalte der Managementnormen 25n

Energiemanagement

Der weltweit wachsende Energieverbrauch bei gleich-zeitig zunehmender Ressourcenknappheit und der durch den Einsatz fossiler Energieträger bedingte Klimawandel zählen zu den unwiderruflichen Fakten der heutigen Zeit. Die Verantwortung für künftige Generationen erfordert neben dem politischen Handeln einzelner Staaten und Staatengemeinschaften auch unternehmerische Strate-gien zum effizienten Energieeinsatz.

Bereits 2007 wurden von der Bundesregierung im Rah-men der Meseberger Beschlüsse Eckpunkte für ein in-tegriertes Energie- und Klimaprogramm definiert. Die-ses beinhaltet konkrete Maßnahmen zur Minderung der Treibhausgasemissionen bis zum Jahr 2020. Für die-sen Zeitraum soll in Deutschland eine Emissionsminde-rung von 40% gegenüber 1990 erreicht werden. Zur Ver-wirklichung der gesetzten Ziele tragen zahlreiche För-derprogramme sowie gesetzliche Regelungen bei (z.B. Energie einsparungsgesetz – EnEG, Erneuerbare-Ener-gien-Gesetz – EEG, Erneuerbare-Energien-Wärmege-setz – EEWärmeG).

Mit effektivem Energiemanagement können die Unter-nehmen einen bedeutenden Beitrag zur Ressourcen-schonung und zum Klimaschutz leisten. Die Werkzeuge eines Managementsystems liefern die nötige Basis für eine optimierte Energienutzung und die damit verbun-dene Senkung der betriebsspezifischen CO2-Emissio-nen. Im Hinblick auf die Entwicklung der Energiemärkte eignen sie sich zudem als systematisches Instrument zur Kostenentlastung.

So sieht das integrierte Energie- und Klimaprogramm der Bundesregierung u.a. eine Selbstverpflichtung der Wirt-schaft vor. Bis spätestens 2013 soll eine verpflichtende Vereinbarung zur Koppelung von Energie- und Strom-steuervergünstigung an die Einführung eines Energiema-nagements getroffen werden.

Grundnorm: EN 16001

Entwicklung und Bedeutung der NormAm 1. Juli 2009 ist die europäische Energiemanage-mentnorm EN 16001 in Kraft getreten. Die deutsche Fassung DIN EN 16001 (Energiemanagementsysteme – Anforderungen mit Anleitung zur Anwendung) wurde im August 2009 veröffentlicht.

Der europäischen Norm gingen mehrere nationale Stan-dards zum systematischen Energiemanagement voraus (z.B. DS 2403:2001 in Dänemark, UNE 216301:2001 in Spanien). Die starke Beteiligung der Industrie an der Ent-stehung länderspezifischer Normen hat zu ihrem Erfolg entscheidend beigetragen. Analog wurde die EN 16001 durch die europäische Normungsorganisation (European Committee for Standardization, CEN) erarbeitet. Für die Europäische Kommission ist diese Norm ein geeignetes Hilfsmittel, mit dem die Ziele zur Steigerung der Energie-effizienz in der Industrie erreicht werden können.

ZielgruppeDie EN 16001 kann in allen Organisationen und Unter-nehmen angewendet werden, unabhängig von deren Branchenzugehörigkeit und Größe. Für Betriebe ener-gieintensiver Branchen hat die Norm jedoch besondere Relevanz. Diese können unter bestimmten Vorausset-zungen im Rahmen des EEG Vergünstigungen erhalten, wenn sie geprüfte Energieverbrauchsdaten und Poten-ziale zur Verminderung des Energieverbrauchs vorwei-sen können. Durch die Einführung eines Management-systems gemäß EN 16001 wird diese Anforderung er-füllt. Selbst für mittelständische Unternehmen können sich durch ein Energiemanagementsystem bedeutende Energieeinsparpotenziale ergeben.

Motivation und NutzenDie EN 16001 regelt die Anforderungen für den effizien-ten Umgang mit Energie und ermöglicht die systema-tische Bewertung des Energieverbrauchs. Auf dieser Grundlage lassen sich Potenziale für eine kontinuierliche Verbesserung der Energieeffizienz ableiten. Letztendlich sprechen viele gute Gründe für ein systematisches Ener-giemanagement. Einige dieser Motive sind:

❚ Identifizierung energieintensiver Prozesse und Betriebsbereiche mit Einsparungspotenzial,

❚ Reduzierung der Energiekosten, ❚ Verringerung von Treibhausgasemissionen, ❚ Nutzung gesetzlicher Erleichterungen (z.B. Ausgleichsregelung gemäß EEG),

❚ Energieversorgungssicherheit, ❚ Einhaltung einschlägiger rechtlicher Anforderungen.

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Aktuelle normierte Managementsysteme26 A

Anwendung Der Aufbau eines Managementsystems nach EN 16001 ist im Kern mit jenem nach ISO 14001 vergleichbar. Grundlage für die kontinuierliche Verbesserung bildet der PDCA-Kreislauf. Zwischen den beiden Normen besteht dadurch eine hohe strukturelle Ähnlichkeit. Grundsätz-lich ist davon auszugehen, dass für Organisationen mit einem wirkungsvollen Umweltmanagementsystem (ISO 14001, EMAS) die Einführung von EN 16001 mit einem geringeren Zusatzaufwand verbunden ist.

Bei der Einführung eines Energiemanagementsystems muss das Topmanagement im ersten Schritt eine Ener-giepolitik formulieren. Diese legt energiebezogene Leit-linien und Handlungsgrundsätze des Unternehmens fest und definiert langfristige Zielvorgaben für das Energiemanagement.

❚ Plan (Planung)Anschließend ermittelt und überprüft das Unternehmen die Energieaspekte. Dies beinhaltet beispielsweise die

Erfassung und Analyse der aktuellen Energieverbrauchs-daten, die Ermittlung der Kosten und die Identifikation energieintensiver Bereiche. Dafür müssen die verant-wortlichen Personen benannt werden. Unter Einbezie-hung gesetzlicher Vorschriften und weiterer Anforderun-gen können Energieziele entwickelt werden. Ein Ener-giemanagementprogramm fasst die dafür erforderlichen Maßnahmen, die festgelegten Zuständigkeiten und die geplanten Fristen zusammen.

❚ Do (Einführen und betreiben)Für eine erfolgreiche Umsetzung des Energiemanage-mentsystems müssen die benötigten finanziellen, tech-nischen und personellen Ressourcen bereitgestellt werden. Dazu zählen auch Qualifikation (z.B. Energie-manager), Bewusstseinsbildung und Motivation der Mit-arbeiter durch eine aktive und offene Unternehmenskul-tur. Zu diesem Zweck müssen wirksame Kommunikati-onsstrategien auf allen Betriebsebenen entwickelt bzw. gefördert werden. Die wesentlichen Aspekte des Ener-giemanagementsystems sind in geeigneter Form festzu-halten und zu dokumentieren.

❚ Check (Kontrolle, Überwachung, Vorbeugungs- und Korrekturmaßnahmen)

Ob sich ein Energiemanagementsystem bewährt, kann nur durch regelmäßige Überprüfung festgestellt werden. Nachvollziehbare Vergleiche zwischen Standorten, Be-reichen oder Zeitabschnitten sind über Energiekennzah-len (z.B. Energieverbrauch je Produktionseinheit) mög-lich. Hierfür sind genaue und vor allem reproduzierbare Daten in Form von Mess- und Aufzeichnungswerten er-forderlich. Zudem muss die Einhaltung der rechtlichen Vorschriften bewertet werden. Auftretende Mängel und Fehler werden durch Korrektur- und Vorbeugemaßnah-men beseitigt bzw. künftig unterbunden. Mit internen Audits wird mindestens einmal jährlich die Funktions-weise und die Normübereinstimmung des bestehenden Managementsystems überprüft.

❚ Act (Management Review)In regelmäßigen Abständen sind der Stand und die Ef-fektivität des Energiemanagementsystems durch die Ge-schäftsleitung strategisch zu bewerten. Aus den daraus abgeleiteten Ergebnissen lassen sich unter Umständen weitere Optimierungsmaßnahmen und neue Ziele zur kontinuierlichen Verbesserung festlegen.

Nach der vollständigen Einführung eines Energiema-nagementsystems nach EN 16001 besteht die Möglich-keit einer externen Überprüfung. Mit einem Zertifikat

Abbildung 8: Energiemanagementsystem gemäß EN 16001

Korrektur- undVorbeugemaßnahmen

Einführen und Betreiben

Planung

Über-wachen

undMessen

Kontrolle und

Korrektur-maßnahmen

InternesAudit

Manage-ment

Review

KontinuierlicheVerbesserung

Energiepolitik

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Wesentliche Inhalte der Managementnormen 27n

beweisen die Unternehmen, dass sie die aktuellsten Normvorgaben im Energiemanagement einhalten und eine konkrete Unternehmenspolitik zur effizienteren Energienutzung verfolgen.

Verwandte Normen im EnergiemanagementEine weltweit gültige Norm für Energiemanagementsys-teme wird derzeit durch die Internationale Organisation für Normung (ISO) erarbeitet. Bisher wurde eine Ent-wurfsfassung der ISO/DIS 50001 unter dem Titel „Ener-giemanagementsysteme – Anforderungen mit Anleitung zur Anwendung“ veröffentlicht. Die endgültige Version des internationalen Standards wird voraussichtlich im Jahr 2011 in Kraft treten. Der Aufbau und die Inhalte bei-der Normen sind nahezu identisch. So ist davon auszuge-hen, dass die Unternehmen, die ein effektives Energie-managementsystem gemäß der europäischen Norm EN 16001 verwirklicht haben, für die künftigen internationa-len Anforderungen im Energiemanagement bestens ge-wappnet sind.

Instrumente der WeiterentwicklungGrundlage für das Energiemanagement bilden verlässli-che und aktuelle Verbrauchsdaten. In vielen Fällen sind die Energiedatenerfassung und die Auswertung der Ver-brauchsdaten manuelle und zeitaufwendige Vorgänge. Eine Optimierung des Energieeinsatzes ist ohne klaren Bezug zu einzelnen Abteilungen, Anlagen, Produktions-schritten oder Verbrauchszeiten oft schwer realisierbar. Hier bieten automatisierte Energiedatenmanagement-systeme mit modularem Aufbau eine optimale Lösung für die komplexe Datenerfassung und -auswertung.

Die EDV-basierten Systeme sind effektive Werkzeuge, mit denen die wesentlichen Energieverbräuche und die damit verbundenen Energiefaktoren eines Unterneh-mens in festgelegten Zeitabständen gemessen, über-wacht und aufgezeichnet werden können. Sie liefern ne-ben genauen zeit- und prozessbezogenen Verbrauchsda-ten auch eine ausgezeichnete Basis für ein umfassendes Energiecontrolling (z.B. zentrale Auswertung der proto-kollierten Daten, Archivierung von Betriebsdaten und Analysen, Benchmarking).

FördermöglichkeitenDas Bundesministerium für Wirtschaft und Technolo-gie (BMWi) und die KfW haben zusammen die Initia-tive „Sonderfonds Energieeffizienz in KMU“ ins Leben gerufen.

Im Rahmen der seit Februar 2008 bestehenden Förder-möglichkeit erhalten kleine und mittelständische Unter-nehmen einen nicht rückzahlbaren Zuschuss von bis zu 80% der Kosten für eine Energieeffizienzberatung.

Weiterführende Informationen

❚ DIN EN 16001: Energiemanagementsysteme in der Praxis – Ein Leitfaden für Unternehmen und Organisationen (Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit, Umweltbundesamt, BMU)www.bmu.de

❚ Leitfaden für effiziente Energienutzung in Industrie und Gewerbe (Bayerisches Landesamt für Umwelt), LfUwww.bestellen.bayern.de

❚ Umfangreiche Informationen zum Themen komplex Energie und Klima (Infozentrum UmweltWirtschaft, IZU)www.izu.bayern.de

❚ Informationen zur Initiative „Sonderfonds Energieeffizienz in KMU“ (Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, BMWi, Kreditanstalt für Wiederaufbau, KfW)www.bmwi.dewww.kfw-mittelstandsbank.de

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Aktuelle normierte Managementsysteme28 A

Arbeitsschutzmanagement

Den Rahmen für den betrieblichen Arbeitsschutz geben die rechtlichen Auflagen des Staates und die Vorschrif-ten der Unfallversicherungsträger (z.B. gewerbliche Be-rufsgenossenschaften) vor. Durch die Einhaltung beste-hender Regelungen können Unternehmen einen hohen Standard der Arbeitssicherheit und des Gesundheits-schutzes der Mitarbeiter erreichen. Dies gilt vor allem für den technischen, den sogenannten klassischen Arbeits-schutz. Die Gesetze und die Vorgaben der Berufsgenos-senschaften regeln generell die Organisation des inner-betrieblichen Arbeitsschutzes (z.B. die Bestellung der Fachkräfte für Arbeitssicherheit und der Betriebsärzte, die Ernennung von Sicherheitsbeauftragten, die Einrich-tung von Arbeitsschutzausschüssen). Dennoch zeigen die Unfallstatistiken, dass in Bereichen der Organisation des betrieblichen Arbeitsschutzes und der Sensibilisie-rung der Mitarbeiter hoher Handlungsbedarf besteht.

Die dynamischen Veränderungen im Arbeitsschutzrecht erfordern zudem eine stetige Anpassung der Unterneh-men an gesetzliche Vorgaben. Das moderne Arbeits-schutzverständnis umfasst eine zunehmend ganzheitli-che Sichtweise, die Prävention, den richtigen Umgang mit Gefährdungen, die Umsetzung erforderlicher Schutz-maßnahmen und das gesundheitliche Wohlbefinden der Mitarbeiter in einem Kontext sieht.

Die Sicherstellung der Rechtskonformität, die Einhal-tung der Arbeitgeberpflichten und die erforderliche Ein-beziehung von Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz in die Unternehmenskultur ist eine Frage des methodi-schen Vorgehens. Daher bietet die Einführung geeigne-ter Managementsysteme einen praktischen Ansatz, den Anforderungen des Arbeitsschutzes gerecht zu werden.

Eine weltweit anerkannte ISO-Norm für Arbeitsschutz-managementsysteme liegt derzeit nicht vor. Allerdings bieten mehrere Instrumente eine standardisierte Grund-lage für den Aufbau, die Bewertung und die Weiterent-wicklung eines Managementsystems im Bereich des Arbeitsschutzes.

Grundnorm: BS OHSAS 18001

Entwicklung und Bedeutung der NormOHSAS (Engl.: Occupational Health and Safety As-sessment Series) wurde von der British Standards Ins-titution (BSI) gemeinsam mit internationalen Zertifizie-rungsgesellschaften entwickelt. Die „Bewertungsreihe für berufliche Gesundheit und Sicherheit“ wird hierbei in Deutschland als Arbeits- und Gesundheitsschutzma-nagementsystem verstanden.

Die OHSAS-Reihe wurde 1999 erstmals veröffentlicht, um Unternehmen beim Aufbau eines effektiven Ar-beitsschutzmanagementsystems zu unterstützen. Im Dokument OHSAS 18001 „Arbeits- und Gesundheits-schutz-Managementsysteme – Anforderungen“ sind die Mindestanforderungen an das Arbeitsschutzmanage-mentsystem spezifiziert. Die aktuelle Norm wurde 2007 überarbeitet. Unter anderem wurden die Bezeichnungen der ISO 14001 übernommen.

Als interpretierte Handlungsanleitung für die Einführung der OHSAS 18001 wurde das Dokument OHSAS 18002 „Arbeits- und Gesundheitsschutz-Managementsysteme – Leitfaden für die Implementierung von OHSAS 18001” veröffentlicht.

Die OHSAS 18001 wird aufgrund der Normvergleichbar-keit (ISO 9001, ISO 14001) weltweit angewendet. Die Norm ist ebenfalls zertifizierungsfähig, d.h. wird durch Zertifizierungsgesellschaften auditiert und mit einem Zertifikat bestätigt.

ZielgruppeDie Anwendung von OHSAS 18001 ist grundsätzlich für Organisationen aller Art geeignet: Industrieunterneh-men, produzierendes Gewerbe, Baugewerbe, Dienstleis-tungsbranche, öffentlicher und kommunaler Bereich. Die Norm wird meist dort angewendet, wo eindeutige For-derungen seitens der Kunden bestehen.

Motivation und NutzenDas freiwillige System der OHSAS 18001 setzt sich trotz bzw. wegen der hohen Regelungsdichte in Deutschland immer mehr durch. Hauptgründe hierfür sind interne Vor-teile wie:

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Wesentliche Inhalte der Managementnormen 29n

❚ Erhöhung der Betriebssicherheit und Verringerung von Arbeitsunfällen,

❚ Senkung von Ausfallzeiten und daraus resultierenden Kosten,

❚ Rechtssicherheit durch die verbesserte Organisation des Arbeitsschutzes,

❚ Erfüllung der Forderungen von Großkunden und inter-nationalen Kunden, die OHSAS als weitere vertrauens-bildende Maßnahmen neben ISO 9001 und ISO 14001 sehen.

Wesentlicher Vorteil eines Managementsystems gemäß OHSAS 18001 ist die Schaffung von Rahmenbedingun-gen, die eine sichere und gesunde Arbeitsumgebung dauerhaft gewährleisten. Daraus entstehen vertrauens-bildende Effekte bei den eigenen Mitarbeitern, den Kun-den, den Geschäftspartnern und den Behörden.

Anwendung Als prozessorientiertes Managementsystem basiert der Aufbau der OHSAS-Norm auf dem PDCA-Zyklus. Vor der ersten Phase des Regelkreises erstellt die Unterneh-mensführung eine Arbeits- und Gesundheitsschutzpo-litik, die als Leitlinie des Systems im Unternehmen be-kannt gemacht werden muss.

❚ Plan (Planung)Unerlässlich für den Arbeitsschutz im Allgemeinen ist die Ermittlung von Gefährdungen und Risiken in einem Un-ternehmen. In der Phase der Planung werden rechtliche und weitere relevante Anforderungen ermittelt, mess-bare Ziele für den betrieblichen Arbeitsschutz aufgestellt sowie ein Programm zur Erreichung der Ziele eingeführt.

❚ Do (Umsetzung und Durchführung)Für ein funktionierendes Managementsystem werden bei der Umsetzung erforderliche Strukturen (z.B. Aufga-ben, Ressourcen), Verantwortlichkeiten, Kommunikation und Beteiligung der Mitarbeiter beschrieben bzw. festge-legt. Für die Erfüllung der Aufgaben muss das Personal entsprechend qualifiziert werden. Des Weiteren wird das Managementsystem dokumentiert und die dafür erfor-derlichen Verfahren bestimmt. An dieser Stelle müssen die möglichen Notfallsituationen ermittelt sowie Maß-nahmen zur Vorsorge und Minderung der Folgen gere-gelt werden.

❚ Check (Kontroll- und Korrekturmaßnahmen)Die definierten Regelungen und die durchgeführten Maßnahmen im Arbeitsschutz werden anschließend überwacht bzw. gemessen. Hier spielt die Untersuchung

der Vorfälle (Unfälle und Beinaheunfälle) eine besondere Rolle. Werden bestimmte Mängel erkannt, sind Korrek-turen erforderlich. Mittels interner Audits wird die Norm-einhaltung einer regelmäßigen Prüfung unterzogen.

❚ Act (Managementbewertung)Um die Wirkung bzw. den Nutzen eines Management-systems zu ermitteln, ist eine Bewertung durch die Un-ternehmensleitung erforderlich. Dabei werden die bis-herigen Entwicklungen bewertet und weitere Potenziale zur stetigen Verbesserung abgeleitet.

Nach der erfolgreichen Einführung des Managementsys-tems besteht die Möglichkeit, dieses durch eine unab-hängige Zertifizierungsorganisation prüfen zu lassen. Mit dem ausgestellten Zertifikat wird dem Unternehmen die systematische Regelung der Arbeitssicherheit und Ge-sundheitsschutzes bescheinigt.

Verwandte Normen im ArbeitsschutzmanagementNeben der Norm OHSAS 18001 können andere Werk-zeuge für den Aufbau eines Arbeitsschutzmanagement-systems herangezogen werden. Für welche dieser Stan-dards sich ein Unternehmen entscheidet, hängt in erster Linie von den spezifischen Zielsetzungen, vorhandenen Ressourcen und auch von Markt- und Kundenanforde-rungen ab.

Abbildung 9:

Arbeitsschutzmanagementsystem gemäß OHSAS 18001

Arbeits- und Gesundheits-schutzpolitik

Planung

Umsetzung undDurchführung

Kontroll- und Korrektur-

maßnahmen

Management-bewertung

KontinuierlicheVerbesserung

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Aktuelle normierte Managementsysteme30 A

OHRIS (Engl.: Occupational Health and Risk Manage-ment System) ist ein branchenunabhängiges Instrument zur Erfüllung des Vorschriften- und Regelwerkes im Ar-beitsschutz und zur nachhaltigen Verbesserung des Ar-beitsschutzmanagements. Das Konzept wurde bereits 1998 vom damaligen Bayerischen Staatsministerium für Arbeit entwickelt und zielt auf den Schutz der Beschäf-tigten und der Anwohner ab. Damit beschränkt sich OHRIS nicht nur auf die Aspekte des Arbeitsschutzes, sondern schließt den Bereich der Anlagensicherheit mit ein. Im Jahr 2005 wurde eine überarbeitete Fassung als Reaktion auf die Revision der Normen ISO 9001 und ISO 14001 veröffentlicht. Bisher haben über 250 Unterneh-men ihr Arbeitsschutzmanagementsystem auf Grund-lage des OHRIS-Konzepts aufgebaut.

Analog zu OHSAS 18001 folgt das OHRIS-Prinzip dem PDCA-Zyklus. Die Basis bilden insgesamt fünf System-elemente (Verantwortung der Unternehmensleitung, Or-ganisation, Planung und Umsetzung, Prüfung und Be-wertung sowie Verbesserung), die in weitere Subele-mente unterteilt werden. Die erfolgreiche Umsetzung eines Managementsystems nach OHRIS wird durch eine formale Anerkennung durch das zuständige Gewerbeauf-sichtsamt (Überreichung einer Urkunde) bestätigt. Da-mit ergeben sich für das Unternehmen Vorteile, wie z.B. die Reduzierung der staatlichen Überwachungsaktivitä-ten und der Nachweis eines Sicherheitsmanagementsys-tems gemäß Störfallverordnung.

Für technische Dienstleister, die auf dem Werksgelände des Kunden tätig sind, eignet sich das SCC-System (Engl.: Safety Certificate Contractors) als eine branchen-spezifische Lösung.

Im Vordergrund steht hier, dass für Kontraktoren (Auf-tragnehmer, Dienstleister) tätige Mitarbeiter Einfluss auf die Standards im Bereich Sicherheit, Gesundheit und Umweltschutz ihrer Auftraggeber haben. Da viele Industrieunternehmen die Auftragsvergabe von einem SCC-Zertifikat abhängig machen, ist dieses Verfahren in Deutschland und einigen angrenzenden Ländern ver-breitet. Die ursprüngliche Ausrichtung auf Unternehmen der Mineralölindustrie und Chemiebranche ist nicht mehr gegeben.

Den wesentlichen Bestandteil des Systems bildet ein Fragenkatalog, der parallel die Aspekte Arbeitssicher-heit, Gesundheits- und Umweltschutz behandelt. Für die Zertifizierung ist neben der Beantwortung der Fragen

die Erfüllung der Schwellenwerte in der Unfallstatistik entscheidend.

Für Unternehmen im Bereich der Arbeitnehmerüberlas-sung ist eine spezifische Version des Fragenkatalogs, das SCP-System (Engl.: Safety Certificate Personnel Service Providers) vorhanden.

Instrumente der WeiterentwicklungDie demographische Entwicklung und die Zunahme psy-chischer sowie psychosomatischer Erkrankungen bie-ten zusätzliche Ansatzpunkte für den systematischen Ar-beitsschutz. Die Gesundheit der eigenen Mitarbeiter ist ein Wettbewerbsfaktor, der an Bedeutung weiter zuneh-men wird. Folglich ist die Einbindung des Gesundheits-managements in bestehende Managementsysteme ein geeignetes Instrument, um negativen Auswirkungen der genannten Entwicklungen entgegenzuwirken.

Ein ganzheitlicher Ansatz im Bereich des Arbeitsschut-zes, der physische, psychische und soziale Aspekte, me-dizinische Vorsorge und Prävention zusammenführt, stei-gert das Bewusstsein und die Eigenverantwortung der Beschäftigten für ihre Gesundheit. Gleichzeitig tragen gesunde Mitarbeiter zur Produktivität und Leistungsfä-higkeit der Unternehmen entscheidend bei.

Weiterführende Informationen

❚ Informationen zum Arbeitsschutz (Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeits-medizin, BAuA, Bayerisches Staatsministerium für Arbeit und Sozialordnung, Familie und Frauen, StMAS)www.baua.dewww.stmas.bayern.de

❚ Informationen zu OHRIS (Bayerisches Landesamt für Gesundheit und Lebensmittelsicherheit, LGL)www.lgl.bayern.de

❚ Informationen zum SCC-Systemwww.scc-sekretariat.de

❚ Informationen zur Organisation des Arbeitsschut-zes in Betrieben (Berufsgenossenschaft Rohstoffe und chemische Industrie, BG RCI)www.sicher-mit-system.de

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Wesentliche Inhalte der Managementnormen 31n

Risikomanagement

Richtige Entscheidungen zum richtigen Zeitpunkt sind die Grundlage für eine erfolgreiche Unternehmensfüh-rung. Die zunehmende Dynamik der Märkte und die hochgradige Komplexität des Unternehmensumfelds er-schweren jedoch die Entscheidungsprozesse und gefähr-den dadurch die Wettbewerbsfähigkeit der Betriebe. An-derseits eröffnen Vernetzung, Internationalisierung und neue Technologien erhebliche Chancen, die durch ein ordnungsgemäßes und verantwortungsvolles Handeln des Managements wahrgenommen und genutzt werden können. Demzufolge ist für eine stabile Unternehmens-entwicklung die realistische Einschätzung von Chancen und damit verbundenen Risiken unerlässlich.

Die ersten gesetzlichen Anforderungen an ein Risiko-managementsystem (Früherkennung und Überwachung von Risiken) wurden bereits 1998 durch das „Gesetz zur Kontrolle und Transparenz in Unternehmensbereichen“ (KonTraG) formuliert. Obwohl diese Regelungen expli-zit für Aktiengesellschaften gelten, ist ihre Ausstrahl-wirkung auf andere Gesellschaftsformen (v.a. GmbH) zu beachten. Hingegen ist für kleine und mittlere Unter-nehmen die Verschärfung der Kreditvergabe durch die Eigenkapitalvorschriften für Banken im Kreditwesen (Ba-sel II) von besonders hoher Relevanz. Bei der Gewäh-rung von Krediten und der Festlegung von Kreditkonditi-onen stellt das Risikomanagementsystem ein wichtiges Beurteilungskriterium dar. Im Unternehmensrating der Kreditinstitute sind daher die Betriebe im Vorteil, die ihre Risiken systematisch identifizieren und geeignete Strate-gien zur Bewältigung von Gefahrenpotenzialen nachwei-sen können.

Bezogen auf die Summe aller Tätigkeiten eines Unter-nehmens sind die organisatorischen und finanzwirt-schaftlichen Risiken einzelne Teilaspekte eines umfas-senden Risikomanagements. Weitere Anforderungen ergeben sich u.a. aus spezifischen Vorschriften und Standards (z.B. Arbeits-, Umweltschutz, Qualitätssiche-rung, Informations- und Produktsicherheit), Vorgaben der Versicherer (z.B. Betriebsunterbrechung, Organ- und Produkthaftung) und gesellschaftspolitischen Entwick-lungen. Für eine systematische Abwägung von Chancen und Risiken ist daher ein übergeordnetes Risikomanage-ment erforderlich.

Grundnorm: ISO 31000

Entwicklung und Bedeutung der NormDie im November 2009 erschienene ISO 31000 (Risk management – Principles and guidelines) beschreibt als erster weltweit gültiger Standard die Grundsätze und generellen Anforderungen an das Risikomanagement. Die darin verwendeten Begriffe und Definitionen wer-den im ISO Guide 73 (Risk management – Vocabulary) zusammengefasst. Die erforderlichen Verfahren zu Ri-sikobeurteilung und deren Einbettung in ein Risikoma-nagementsystem erläutert die IEC/ISO 31010 (Risk ma-nagement – Risk assessment techniques). Die deutsch-sprachige Version der Grundnorm liegt seit Februar 2010 als ÖNORM ISO 31000 (Risikomanagement – Grund-sätze und Richtlinien) vor.

Die ISO 31000 ist ein Leitfaden, mit dessen Hilfe die Ri-siken in allen Bereichen eines Unternehmens erfasst, analysiert, beurteilt und bewältigt werden können. Damit werden die strategischen Entscheidungsprozesse unter-stützt und das Eintreten möglicher Fehlentwicklungen frühzeitig erkannt. Das allgemein formulierte Gesamtkon-zept beabsichtigt jedoch keine einheitliche Regelung des betrieblichen Risikomanagements.

Im Unterschied zu den etablierten Managementsystem-normen, z.B. ISO 9001, ISO 14001, ist ISO 31000 nicht zur Zertifizierung vorgesehen.

ZielgruppeDie Grundsätze und die Anforderungen der ISO 31000 sind auf alle Unternehmens- und Organisationsformen anwendbar. Die Norm definiert keine branchenspezifi-schen Ansätze zum Umgang mit Risiken. Allerdings sind bei der Anwendung in kleinen und mittleren Unterneh-men einige Besonderheiten, wie z.B. historisch gewach-sene Führungsstrukturen, hoher Spezialisierungsgrad in Bezug auf Märkte, Verfahren und Produkte, starke Ver-netzung mit Kunden und Lieferanten, begrenztes Kom-pensationsvermögen bei Ausfällen (z.B. Personal, Anla-gen, Rohstoffen) und geringere Eigenkapitalausstattung, zu berücksichtigen.

Motivation und NutzenDie ISO 31000 definiert „Risiko“ als positive oder nega-tive Auswirkung von Unsicherheit auf Ziele einer Organi-sation. Um Folgen unvorhersehbarer Ereignisse und ne-gativer Entwicklungen richtig einzuschätzen und diese

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Aktuelle normierte Managementsysteme32 A

bei Bedarf zu begrenzen, sind effektive Schutzmechanis-men erforderlich. Das umfassende Risikomanagement unterstützt Unternehmen bei der Bewältigung von Un-sicherheiten und der Nutzung von Chancen, indem es:

❚ Risikopotenziale aus allen Unternehmensbereichen frühzeitig erfasst und bewertet,

❚ eine realistische Einschätzung von Markt- und Wettbe-werbsperspektiven unterstützt,

❚ Entscheidungsprozesse auf allen Ebenen optimiert und beschleunigt,

❚ das Vertrauen in die Leistungsfähigkeit und Verlässlich-keit des Unternehmens erhöht,

❚ das Eintreten von Schadensfällen und die Haftungsri-siken minimiert,

❚ die Basis für ein wirksames Notfall- und Krisenmana-gement schafft,

❚ günstigere Kredit- und Versicherungskonditionen be-wirkt,

❚ die Unternehmensentwicklung und -kultur positiv be-einflusst.

Anwendung Die Ausgestaltung eines betrieblichen Risikomanage-ments ist in erster Linie von unternehmensspezifi-schen Rahmenbedingungen (Größe, Branche, Umfeld,

strategische Ausrichtung) abhängig. Nur ein „maßge-schneidertes“ Risikomanagement ist als konsequen-tes Führungsinstrument für eine erfolgreiche Unterneh-mensentwicklung geeignet. Basis bzw. Ausgangspunkt eines Risikomanagementsystems bilden der Auftrag und die Verpflichtung der obersten Leitung zu Verhaltensre-geln für eine transparente und verantwortungsvolle Un-ternehmensführung (Corporate Governance).

❚ Plan (Rahmengestaltung)Mit der Erfassung interner und externer Einflussfakto-ren, Risikofelder und Einzelrisiken sowie der Festlegung einer Risikopolitik wird der Rahmen für ein Risikoma-nagementsystem definiert. Dabei werden Verantwort-lichkeiten, Kompetenzen, erforderliche Ressourcen und Fähigkeiten sowie Dokumentation und Kommunikations-instrumente bestimmt. Des Weiteren ist die Einbindung des Risikomanagements in alle relevanten Organisations-prozesse sicherzustellen.

❚ Do (Umsetzung)In der Umsetzung steht die Anwendung des Risikoma-nagementprozesses im Vordergrund. Nach der Festle-gung der Rahmenbedingungen (Geltungsbereich, Um-fang, Ziele, Methoden der Risikobeurteilung) und der Risi-kokriterien (Art, Auswirkung, Eintrittswahrscheinlichkeit)

Abbildung 10: System des Risikomanagements gemäß ISO 31000

Kommuni-kation

undKonsultationder Risiken

Über-wachung

undÜber-

prüfungder Risiken

Erstellung des

Zusammen-hangs

Risiko-identifikation

Risikoanalyse

Risiko-bewertung

Risiko-bewältigung

Rahmen-gestaltung

Mandat undVerpflichtung

Überwachungund Überprüfung

Umsetzungdes Risiko-

managements

KontinuierlicheVerbesserung

Risikomanagementprozess

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Wesentliche Inhalte der Managementnormen 33n

werden die einzelnen Risiken identifiziert, analysiert und bewertet. Am Ende des Prozesses werden entspre-chende Maßnahmen zur Bewältigung von Risiken auf-gestellt. Für alle relevanten Prozessschritte sollte die Einbindung interner und externer Stakeholder (interes-sierte Kreise, Interessensgruppen) in den Informations-austausch und die Kommunikation geprüft werden. Au-ßerdem ist es zweckdienlich, dass die Tätigkeiten der Risikoüberwachung und -überprüfung mit dem Risiko-managementprozess einhergehen.

❚ Check (Überwachung und Überprüfung)Im Rahmen der Überwachung und Überprüfung werden die Wirksamkeit, der Einfluss auf die Zielerreichung und die Angemessenheit des Managementsystems regel-mäßig bewertet. Die Ergebnisse dieser qualitativen und quantitativen Leistungsbewertungen sollen dokumen-tiert werden.

❚ Act (Kontinuierliche Verbesserung)Auf Grundlage der erzielten Ergebnisse können weitere Entscheidungen und Maßnahmen getroffen werden, durch die das Risikomanagement und die Risikokultur ei-nes Unternehmens ständig verbessert werden.

Der organisatorische Rahmen eines Risikomanagement-systems kann für kleine und mittlere Unternehmen zu umfangreich erscheinen. Folglich sollte bei der Anwen-dung in Betrieben mit vergleichsweise einfacheren Füh-rungs-, Prozess- und Kommunikationsstrukturen geprüft werden, ob dem Risikomanagement-Prozess der Vorrang gegenüber einem Management-System gewährt wer-den kann. Die dabei eingesetzten Instrumente und Me-thoden sollten die Chancen gleichermaßen erfassen und die Unternehmensentwicklung positiv beeinflussen. Hin-gegen können Unternehmen, die bereits Management-systeme auf der Basis von Betriebsprozessen eingeführt haben (z.B. ISO 9001, OHSAS 18001, ISO 14001), das Risikomanagement in die bestehenden Systemstruktu-ren direkt einbinden.

Verwandte Normen im RisikomanagementWeltweit wurde eine Vielzahl nationaler Standards und Leitlinien veröffentlicht, in denen die Anforderungen an ein Risikomanagement beschrieben werden (z.B. AS/NZS 4360 in Australien und Neuseeland, JIS Q 2001 in Japan, CAN/CSA Q850 in Kanada, COSO ERM in den USA). Diese wurden nach der Erscheinung der ISO 31000 zum Teil zurückgezogen. Besondere Bedeutung kommt aktuell der Normenreihe ONR 49000 ff. des Österreichischen Normungsinstituts zu.

Die ONR-Serie „Risikomanagementsysteme für Organi-sationen und Systeme“ konkretisiert die Anwendung der ISO 31000 in der Praxis. Sie ist auf kleine, mittlere und größere Unternehmen des privaten und öffentlichen Sek-tors, Behörden sowie technische Systeme anwendbar. Die einzelnen Regelwerke bilden in der Summe einen umfassenden Standard zum Risikomanagement.

Die Inhalte der ISO 31000 wurden in die ONR 49000 und 49001 nahezu wörtlich übernommen. Zudem be-inhalten diese weitere Konkretisierungen, die für die praktische Umsetzung des Risikomanagements hilf-reich sind. Die ONR 49001 legt die Systematik eines Risikomanagementsystems (PDCA-Regelkreis) nach-vollziehbar und überprüfbar fest. Damit können die Un-ternehmen die Wirksamkeit ihres Risikomanagements intern überprüfen und durch externe Zertifizierungsge-sellschaften anerkennen lassen. Detaillierte Informati-onen mit konkreten Beispielen zu Integration in beste-hende Managementsysteme, Methodik zur Risikobewer-tung sowie Notfall- und Krisenmanagement werden in den drei Leitfäden der ONR 49002 Teil 1 bis 3 zusam-mengefasst. Welche Schlüsselkenntnisse ein Risikoma-nager benötigt, um die Risiken beurteilen und das Risiko-management in eine Organisation einführen zu können, beschreibt die ONR 49003.

Abbildung 11: Aufbau des ON-Regelwerkes

ONR 49003Anforderungen an die Qualifikation des Risikomanagers

ONR 49000Begriffe und Grundlagen

ONR 49001Risikomanagement

ONR 49002-1 Leitfaden:

Einbindung insManagement-

system

ONR 49002-2 Leitfaden:

Methoden derRisiko-

beurteilung

ONR 49002-3 Leitfaden:

Notfall-, Krisen-und Kontinuitäts-

management

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Aktuelle normierte Managementsysteme34 A

Instrumente der WeiterentwicklungDamit Unternehmen bei plötzlichen, unerwarteten und schwerwiegenden Ereignissen schnell und effektiv re-agieren können, müssen sie entsprechende Vorkehrun-gen treffen, sowie wirksame Abläufe festlegen und er-proben. Im Vordergrund stehen dabei Maßnahmen zur Schadensbegrenzung, Sicherstellung der Kommunika-tion und Aufrechterhaltung der Betriebsfunktionen. Au-ßerdem ist es wichtig, dass nach dem Eintritt von Not-fällen und Krisen die unterbrochenen Betriebsfunktionen möglichst bald wiederhergestellt werden. Mit diesen Ri-sikoaspekten beschäftigt sich ein Notfall-, Krisen- und Kontinuitätsmanagement. Hierzu enthält die ISO 31000 keine Aussagen, da sie ausschließlich dem präventi-ven Ansatz folgt. Die Anwendungsbereiche des Risi-komanagements gemäß ONR 49001 schließen dage-gen die Elemente des Notfall-, Krisen- und Kontinuitäts-managements ein (siehe ONR 49002-3).

Weiterführende Informationen

❚ Risikomanagement für Organisationen und Systeme, Fachinformation 06:2010 (Austrian Standards Institute, ASI)www.astandis.at

❚ Leitfäden zum Risikomanagement für kleine und mittlere Unternehmen (Initiative Qualitätssicherung NRW e.V., International Project for Risk Management and Accident Prevention – IRMA, Technische Universität Darmstadt )www.ifu.rwth-aachen.dewww.pk-rh.fi/de

Technisches Sicherheitsmanagement

Industrieanlagen sind aus dem Bild einer modernen Ge-sellschaft nicht wegzudenken. Nur ein sicheres Betrei-ben, das rechtliche, technische und organisatorische Vor-gaben einhält, stärkt die Akzeptanz industrieller Anlagen in der Öffentlichkeit.

Es ist hinreichend bekannt, dass Industriebetriebe, in de-nen gefährliche Stoffe hergestellt, verarbeitet oder gela-gert werden, verschiedene Risiken bergen. Führt ein Er-eignis in solchen Betrieben (z.B. Stofffreisetzung, Brand oder Explosion) zu einer ernsten Gefahr für Menschen, die Umwelt oder zu erheblichen Sachschäden, handelt es sich um einen Störfall. Das Auftreten schwerer Un-fälle mit gefährlichen Stoffen zu verhindern und gegebe-nenfalls deren Schadenausmaß zu begrenzen, gehört zu den Aufgaben der Anlagensicherheit.

In Deutschland werden Vorschriften zur Anlagensicher-heit durch eine ganze Reihe von Gesetzen, Verordnun-gen, von technischen Regelwerken und Normen be-stimmt. Mit einer wirksamen betrieblichen Organisation können Unternehmen gewährleisten, dass sie die aktuel-len rechtlichen und betrieblichen Anforderungen der An-lagensicherheit einhalten. Daneben ist für die Minimie-rung von Gefahren, die hauptsächlich durch organisa-torische Mängel und menschliche Fehler bedingt sind, ein funktionierendes Sicherheitsmanagementsystem erforderlich.

Sicherheitsmanagementsystem

Entwicklung und Bedeutung der rechtlichen RahmenbedingungenIn Deutschland trat 1980 die Störfallverordnung (Zwölfte Verordnung zur Durchführung des Bundes-Immissions-schutzgesetzes – 12. BImSchV) in Kraft. Als Reaktion auf die großen Betriebsunfälle der 1970er-Jahre (Flixborough 1974, Seveso 1976), die zu zahlreichen Toten und schwe-ren Umweltschäden führten, wurden gesetzliche Anfor-derungen zur Anlagensicherheit definiert. Damit legte der Gesetzgeber erstmalig Rahmenbedingungen fest, um solche Störfälle zukünftig zu verhindern bzw. deren Auswirkungen zu begrenzen.

Der Störfallverordnung folgte zwei Jahre später der Er-lass der europäischen Richtlinie über die Gefahren schwerer Unfälle bei bestimmten Industrietätigkeiten (82/501/EWG). Neben der Verhütung schwerer Unfälle in Industrieanlangen zielte die sogenannte Seveso-I-Richt-linie auf die Begrenzung der Unfallfolgen für Mensch und Umwelt ab. Sie bezweckte insbesondere die Anglei-chung der Bestimmungen zur Anlagensicherheit in den Mitgliedstaaten. Aufgrund folgenschwerer Ereignisse (z.B. Bhopal 1984, Sandoz 1986), die sich nach dem In-krafttreten der Richtlinie ereigneten, und der daraus ge-wonnenen Erkenntnisse wurde 1991 die erste Fassung überarbeitet. Im Zuge der Umsetzung des europäischen

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Wesentliche Inhalte der Managementnormen 35n

Rechts folgte auch die Anpassung der deutschen Störfallverordnung.

Entscheidende Änderungen im Störfallrecht brachte der Erlass der Richtlinie 96/82/EG des Rates zur Beherr-schung der Gefahren bei schweren Unfällen mit gefähr-lichen Stoffen (Seveso-II-Richtlinie). Mit der Neugestal-tung der rechtlichen Bestimmungen wurde die Basis für die heute gültige Störfallverordnung geschaffen. Für Un-ternehmen, in denen bestimmte gefährliche Stoffe ober-halb festgelegter Mengenschwellen vorhanden sind oder vorhanden sein können, wurden die Betreiber pflichten neu geregelt. Zu den bestehenden Verpflich tungen ka-men u.a. die Erstellung eines Sicherheitskonzeptes zur Verhinderung von Störfällen und die Einführung eines Si-cherheitsmanagementsystems hinzu. Die Umsetzung der Seveso-II-Richtlinie in deutsches Recht erfolgte mit der Neuauflage der Störfallverordnung im Jahr 2000. Ende 2003 wurde das europäische Störfallrecht durch eine weitere Richtlinie des Europäischen Parlaments und des Rates (2003/105/EG) geändert. Die Vorschrif-ten der Änderungsrichtlinie wurden in Deutschland im Jahr 2005 durch die Novellierung der Störfallver ordnung und des Bundes-Immissionsschutzgesetzes (BImSchG) umgesetzt.

ZielgruppeDie Einführung eines Sicherheitsmanagementsystems ist für alle Unternehmen verpflichtend, die Betriebsbe-reiche haben, die unter die Anwendung der Störfallver-ordnung fallen. Die Größe eines Unternehmens oder die Branchenzugehörigkeit spielen hierbei keine Rolle. Entscheidend sind die im Betrieb vorhandenen Men-gen an gefährlichen Stoffen nach Anhang I der Störfall-verordnung. Demnach können auch kleine und mittlere Unternehmen unter den Anwendungsbereich der Stör-fallverordnung fallen (z.B. chemische Industrie, Oberflä-chenbehandlung, Lagerung entzündlicher, giftiger oder explosionsgefährlicher Stoffe).

Motivation und NutzenIm Gegensatz zu freiwilligen Managementinstrumen-ten ist die Erstellung von Sicherheitsmanagementsys-temen verpflichtend. So müssen Unternehmen mit Be-triebsbereichen, die der Störfallverordnung unterliegen, ein schriftliches Konzept zur Verhinderung von Störfäl-len ausarbeiten. Dieses beinhaltet die Erstellung eines Sicherheitsmanagementsystems und die Einführung von Verfahren zu dessen Umsetzung. Für Unternehmen, die gemäß Störfallverordnung erweiterten Pflichten

unterliegen, ist das Sicherheitsmanagementsystem in ei-nem Sicherheitsbericht darzustellen.

Selbst für Betriebe mit einem geringeren Gefahrenpoten-zial kann durch die systematische Betriebsorganisation ein sicherer Anlagenbetrieb gewährleistet und die Stör-fallvorsorge verbessert werden. Zu den positiven Effek-ten eines Sicherheitsmanagementsystems zählen u.a.:

❚ Verbesserung der betrieblichen Organisations- und Sicherheitskultur,

❚ Sensibilisierung der Beschäftigten im Bereich der Anlagensicherheit,

❚ Festlegung der Verantwortlichkeiten, Aufgaben und Befugnisse,

❚ Entwicklung und Erprobung von Ablaufregelungen für Notfallsituationen,

❚ Erleichterungen beim Umgang mit Behörden, ❚ Akzeptanz bei Kunden und Lieferanten.

AnwendungMit einem Sicherheitsmanagementsystem wird das Kon-zept zur Verhütung von Störfällen umgesetzt. Die struk-turellen Anforderungen werden im Anhang III der Stör-fallverordnung benannt. Diese lassen sich analog zu an-deren Managementsystemen in einem PDCA-Zyklus darstellen.

Im Rahmen des Sicherheitsmanagementsystems müs-sen Verfahren zur systematischen Ermittlung der Gefah-ren von Störfällen festgelegt sowie eine Abschätzung der Wahrscheinlichkeit und Schwere solcher Ereignisse vorgenommen werden (u.a. Methoden für systemati-sche Sicherheitsbetrachtungen oder Sicherheitsanaly-sen, zuständige Personen und Dokumentationsform).

❚ Plan (Planung)Im ersten Schritt legt der Betreiber allgemeine Unterneh-mensgrundsätze und Ziele bezüglich der Anlagensicher-heit und der Verhinderung von Störfällen fest und gibt diese bekannt.

❚ Do (Anwendung, sicherer Betrieb)In der Anwendung werden Festlegungen bezüglich Or-ganisation (z.B. Verantwortlichkeiten, Aufgabenvertei-lung, Befugnisse, rechtliche Anforderungen, Einbindung von Fremdfirmen) und Personal getroffen (z.B. Qualifika-tion und Schulungsbedarf). Zudem müssen für alle re-levanten Bereiche Verfahren und Anweisungen für den sicheren Betrieb definiert werden (z.B. schriftliche Ar-beits- und Betriebsanweisungen, Unterweisung der

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Aktuelle normierte Managementsysteme36 A

Mitarbeiter). Neben dem Normalbetrieb sind hierbei der An- und Abfahrbetrieb sowie die Wartung und Instand-haltung zu berücksichtigen. Ebenfalls sind Verfahren und Regelungen für den Fall von Änderungen, Auslegung, In-betriebnahme und Stilllegung von Anlagen und Prozes-sen zu bestimmen. Besondere Beachtung gilt der Pla-nung für Notfälle (z.B. Identifizierung vorhersehbarer Notfälle, Szenarienbetrachtung, interne Notfallpläne, Flucht- und Rettungswege, Übungen). Abläufe in Notfall-situationen werden in Form von Alarm- und Gefahrenab-wehrplänen festgelegt und regelmäßig erprobt.

❚ Check (Kontrolle)Zur Überwachung (Monitoring) der Leistungsfähigkeit der betrieblichen Sicherheitsorganisation wird die Er-reichung der festgelegten Ziele kontinuierlich bewertet. Dies kann durch aktive (z.B. regelmäßige Inspektionen, Überprüfung der Einhaltung von sicheren Arbeitsweisen) und passive Überwachung (z.B. Erfassung und Auswer-tung relevanter Ereignisse, Unfälle und Beinaheunfälle,

Klärung der Unfallursachen) erfolgen. Außerdem ist die Wirksamkeit eines Sicherheitsmanagementsys-tems durch regelmäßige Audits zu überprüfen und zu bewerten.

❚ Act (Bewertung, Maßnahmen)In geeigneten Intervallen sind alle Aspekte des Sicher-heitsmanagementsystems durch die Unternehmenslei-tung zu überprüfen und ggf. zu aktualisieren. Hierzu wer-den die Ergebnisse von Überwachungen und Audits he-rangezogen. Im Rahmen der Managementbewertung werden erforderliche Korrektur- und Folgemaßnahmen festgelegt.

Verwandte Standards im technischen SicherheitsmanagementDas Sicherheitsmanagement soll eine wirksame Unter-nehmensorganisation und geeignete Rahmenbedingun-gen schaffen, durch die ein sicherer Betriebsablauf unter Einhaltung rechtlicher und technischer Vorschriften mög-lich ist. Für diesen Zweck können auch freiwillige Instru-mente zur Selbstkontrolle entwickelt werden.

Eine branchenspezifische Lösung zur Erreichung und Überprüfung der Organisationssicherheit liefert das Technische Sicherheitsmanagementsystem (TSM). Für die Sparten Gas und Wasser wurden die ersten Leitfäden im Jahr 1999 veröffentlicht. Vier Jahre später folgten die Vorgaben für die Bereiche Fernwärme und Strom. 2005 wurden die Anforderungen für die Unter-nehmen der Sparte Abwasser formuliert. Die letzten Än-derungen der Regelwerke, die als „Stand der Technik“ anerkannt sind, wurden Mitte 2009 vorgenommen.

Die Vorgaben der Verbände der Energie- und Versor-gungsbranche bilden die Grundlage für das freiwillige System zur Unterstützung des eigenverantwortlichen Handelns und die gleichzeitige Kompetenzstärkung der technischen Selbstverwaltung. Sie werden jeweils in Ar-beitsblättern, Richtlinien und Merkblättern definiert und spiegeln u.a. die rechtlichen Anforderungen hinsicht-lich Organisation, Anlagensicherheit, Umwelt- und Ar-beitsschutz wieder. Mit der Einführung eines TSM sol-len mögliche Defizite in der Organisation systematisch erkannt werden. Die Umsetzung der Verbandsvorgaben trägt zur Schaffung transparenter Strukturen, Erhöhung der Sicherheit gegen Organisationsverschulden und Ein-haltung der Qualifikationsanforderungen bei. Die kon-sequente Umsetzung des TSM kann in einem externen Überprüfungsverfahren (Zertifizierung) bestätigt werden.

Abbildung 12: Sicherheitsmanagementsystem nach

Störfallverordnung im PDCA-Zyklus

Grundsätzeund

Gesamtziele

Ermittlung und Bewertung von

Gefahren

Sicherheitsbericht (Betriebsbereichemit erweiterten

Pflichten)

Überwachung;Systematische Überprüfung

und Bewertung

Organisation;Sicherer Betrieb;

Änderungen;Notfallplanung

Korrektur- und Vorbeuge-

maßnahmen; Aktualisierung

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Wesentliche Inhalte der Managementnormen 37n

Weiterführende Informationen

❚ Informationen zu Anlagensicherheit und Störfallvor-sorge (Umweltbundesamt, UBA)www.umweltbundesamt.de

❚ Informationen zur Anlagensicherheit in Bayern (Bayerisches Staatsministerium für Umwelt und Gesundheit, StMUG)www.stmug.bayern.de

❚ Fachinformationen zur Anlagensicherheit (Bayerisches Landesamt für Umwelt, LfU)www.lfu.bayern.de

❚ Leitfäden mit dem Bezug zu Sicherheitsmanage-mentsystemen: SFK-GS-24, SFK-GS-25 und SFK-GS-31 (Kommission für Anlagensicherheit, KAS) www.kas-bmu.de

❚ Ergebnisse der Studie „Auswirkung von Sicherheits-managementsystemen in Betriebsbereichen“ (Landesamt für Natur, Umwelt und Verbraucher-schutz Nordrhein-Westfalen, LANUV)www.landesumweltamt.nrw.de

Instrumente der WeiterentwicklungGrundsätzlich empfiehlt es sich, das Sicherheitsma-nagementsystem mit vorhandenen Systemen (z.B. OH-SAS 18001, ISO 9001, ISO 14001) zu verknüpfen bzw. es in diese zu integrieren. In diesem Zusammenhang stellt OHRIS (Occupational Health- and Risk-Manage-mentsystem) einen praktikablen Ansatz dar, um auch die Belange der Anlagensicherheit durch die Einführung

eines Arbeitsschutzmanagementsystems abzudecken. Die in der Störfallverordnung formulierten Mindestanfor-derungen an das Sicherheitsmanagementsystem wer-den durch den systematischen Ansatz von OHRIS ohne Mehraufwand erfüllt. Für die Betreiber in Bayern kann ein anerkanntes Managementsystem nach OHRIS als Nachweis für ein Sicherheitsmanagement nach Störfall-verordnung dienen.

Nachhaltigkeitsmanagement

Im Zuge der zunehmenden Globalisierung wächst auch das allgemeine Bewusstsein, unter welchen Bedingun-gen die Bedürfnisse des Alltags befriedigt werden. Pro-dukte und Dienstleistungen werden nicht mehr alleine an Qualitätsmaßstäben gemessen. Die sozialen, öko-nomischen und ökologischen Kriterien beeinflussen die Entscheidungsfindung der Gesellschaftsakteure mehr denn je.

Die Erkenntnis, dass die gegenwärtige Bedürfnisbefrie-digung der Gesellschaft zukünftige Generationen in ih-rer Lebensweise nicht einschränken darf, ist ein wesent-licher Beweggrund für Organisationen, gesellschaftliche Verantwortung zu übernehmen und fest in ihrem Leitbild zu verankern. Umwelt- und Sozialengagement der Unter-nehmen werden von Interessensgruppen (Stakeholder) kritisch unter die Lupe genommen. Mit Corporate So-cial Responsibility (CSR) hat sich ein Konzept etabliert, bei dem die Handlungsmaximen des nachhaltigen Wirt-schaftens in die Unternehmensstrukturen strategisch

verankert und auf die Unternehmensziele abgestimmt werden. Demzufolge sind unternehmerische Aktivitäten nicht alleine aus wirtschaftlicher Sicht zu steuern. Sie un-terliegen in gleichem Umfang ökologischen und sozialen Anforderungen (z.B. die Achtung der Menschenrechte, Fairness bei Geschäftsbedingungen, Produktverantwor-tung, Umweltverträglichkeit und Verbraucherschutz).

Transparente und glaubwürdige Nachhaltigkeit muss letztendlich aktiv kommuniziert werden. Als Werkzeug zum Dialog mit der Öffentlichkeit, den Kunden und den Verbänden werden Nachhaltigkeitsberichte veröffent-licht. Sie liefern Informationen für den Vergleich mit an-deren Unternehmen, schaffen Vertrauen und motivieren andere Organisationen zur Nachahmung.

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Aktuelle normierte Managementsysteme38 A

Grundnorm: ISO 26000

Entwicklung und Bedeutung des LeitfadensDie Internationale Normungsorganisation (ISO) begann im Jahr 2005 mit der Erarbeitung der ISO 26000. An der Erstellung waren über 600 Experten und Beobachter aus ca. 100 Ländern beteiligt. Im Sommer 2010 wurde die Entwurfsfassung zur Abstimmung veröffentlicht. Als Er-gebnis des langjährigen Abstimmungsprozesses über-nimmt nun die ISO 26000 die Funktion eines Leitfadens zur Ausarbeitung, Realisierung und Verbesserung der nachhaltigen Entwicklung und der gesellschaftlichen Ver-antwortung einer Organisation.

Hervorzuheben ist, dass ISO 26000 auf dem Prinzip der Freiwilligkeit beruht, keine Anforderungen an ein Ma-nagementsystem festlegt und nicht zur Zertifizierung be-stimmt ist. Zudem ist sie nicht für gesetzliche oder ver-tragliche Anwendungen vorgesehen.

Die deutschsprachige Fassung der ISO 26000 wird ab Anfang 2011 erhältlich sein (DIN ISO 26000).

ZielgruppeDie Kernelemente der ISO 26000 sind zur Anwendung durch Organisationen aller Art bestimmt, wenn auch der exakte Gebrauch individuell definiert werden muss. Bei

Abbildung 13: Aufbau der ISO 26000 (Grundprinzipien, Kernthemen, wesentliche Verfahren und Umsetzung

Nachhaltige Entwicklung

ZufriedenheitGrundprinzipien der sozialen Verantwortung

Kernthemen der sozialen Verantwortung

Unternehmens-führung

Menschenrechte

Arbeits-bedingungen

Umwelt

FaireHandlungsweisen

Verbraucher-schutz

Beteiligung derGemeinschaft

Integrierung sozialer Verantwortung innerhalbeiner Organisation

Initiativengesellschaftl.

Verant-wortung

Verfahrenzur

Integration

Kommuni-kation

Steigerung derGlaubwürdigkeit

Bewertung undVerbesserung

VerständnisOrganisationund soziale

Verantwortung

WesentlicheVerfahren

Erkennungsozialer

Verantwortung

Identifikationund Einbindung

von Stakeholdern

Rechenschafts-pflicht

Interessens-gruppen

Menschen-rechte

InternationaleNormen

Rechts-staatlichkeit

EthischesVerhalten

Transparenz

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Wesentliche Inhalte der Managementnormen 39n

der Anwendung spielt es keine Rolle, ob es sich um ge-werbliche oder nicht-gewerbliche, kleine oder große, pri-vate oder öffentliche Organisationen handelt.

Für kleine und mittlere Organisationen stellt die ISO 26000 auf den ersten Blick eine größere Herausforde-rung dar. Dennoch bietet sie auch gute Chancen, die bei Bedarf auch in einem Zusammenspiel mehrerer Unter-nehmen und Branchenvertretungen wahrgenommen werden können. Dabei kann die geringere Größe in Ver-bindung mit hoher Flexibilität durchaus als Vorteil beim Umgang mit der gesellschaftlichen Verantwortung ge-nutzt werden.

Motivation und NutzenEntscheidet sich eine Organisation für die konsequente Beachtung sozialer und ökologischer Aspekte in der Fir-menpraxis, kann dies aus unterschiedlichen Anlässen erfolgen:

❚ nachhaltige strategische Ausrichtung des Unternehmens,

❚ Förderung der Akzeptanz in der Gesellschaft, ❚ Vertrauensbildung bei Kunden, Investoren, Behörden und Verbrauchern,

❚ Steigerung von Reputation und Markenwert, ❚ Verbesserter Kontakt zur Öffentlichkeit, ❚ internationale Wettbewerbsvorteile, ❚ erhöhte Mitarbeiterbindung durch Identifikation, ❚ Sicherung materieller und personeller Ressourcen.

AnwendungBei der Anwendung der ISO 26000 ist stets zu beach-ten, dass diese kein eigenständiges Managementsys-tem beschreibt. Sie ist ein Hilfswerkzeug bei der strate-gischen Planung und der Umsetzung gesellschaftlicher Verantwortung in Organisationen. Um die vielseitigen Aspekte des Leitfadens systematisch im Unternehmen umzusetzen und die einzelnen Aktivitäten zielgerichtet zu koordinieren, kann sich die Nutzung bewährter Elemente eines Managementsystems (z.B. PDCA-Regelkreis) als sinnvoll erweisen.

Am Anfang stehen die Identifikation und Analyse der für das Unternehmen relevanten sozialen, ethischen, ökolo-gischen und ökonomischen Aspekte (Kernthemen der gesellschaftlichen Verantwortung) sowie der externen Anforderungen (Stakeholder, Kunden, Lieferanten etc.). Hat die Organisation den Umfang ihrer gesellschaftli-chen Verantwortung erfasst und den strategischen Rah-men ihres Handlungsfeldes festgelegt, erfolgen die

Zielfestlegung sowie die Planung erforderlicher Maßnah-men und Ressourcen. Neben der systematischen Um-setzung der Aktionspläne im Unternehmen, kommt der Kommunikation eine bedeutende Stellung zu. Dies gilt sowohl für den internen (z.B. Schulung der Mitarbeiter), als auch für den externen Bereich (z.B. Berichtserstat-tung). In regelmäßigen Abständen ist eine Überprüfung der Ergebnisse erforderlich, um die Praktikabilität der Maßnahmen zu untersuchen bzw. mögliche Schwach-stellen zu ermitteln. Auf dieser Basis lässt sich das Nach-haltigkeitskonzept eines Unternehmens weiterentwi-ckeln und an aktuelle Anforderungen anpassen.

Verwandte Standards und Instrumente im NachhaltigkeitsmanagementDie ISO 26000 schafft keine neuen Mindeststandards im Bereich der sozialen und ökologischen Verantwortung und ersetzt auch nicht die bestehenden Instrumente.

Sie basiert auf bereits international etablierten Standards und Grundsätzen der Vereinten Nationen („Allgemeine Erklärung der Menschenrechte“), der Internationalen Arbeitsorganisation („ILO-Konventionen“) oder OECD („Leitsätze für multinationale Unternehmen“). Der Leit-faden verweist auf bereits veröffentlichte Regelwerke, die als Umsetzungshilfen herangezogen werden können.

SA 8000 (Standard for Social Accountability) beschreibt einen internationalen, zertifizierbaren Standard, der so-ziale Verantwortung der Unternehmen gegenüber Mit-arbeitern, Lieferanten, Kunden und der Gesellschaft festlegt und die Erfüllung angemessener Arbeitsbedin-gungen sichert. Als Grundlage dienen die Allgemeine Erklärung der Menschenrechte, die UN-Abkommen für Kinderrechte, sowie Konventionen der internationalen Arbeitsorganisation (ILO). Daraus werden grundsätzliche Anforderungen formuliert, wie z.B.: Ausschluss von Kin-der- und Zwangsarbeit, Verbot der Diskriminierung, Ein-haltung menschenwürdiger Arbeitsbedingungen, Garan-tie für gerechte Löhne etc. Die Inhalte des SA 8000 las-sen sich in vorhandene Managementsysteme (z.B. ISO 9001, ISO 14001 oder OHSAS 18001) integrieren.

GRI (Engl.: Global Reporting Initiative) ist eine unabhän-gige Organisation mit Sitz in Amsterdam/Niederlande, die internationale Richtlinien zur Erstellung von Nachhal-tigkeitsberichten entwickelt. Die festgelegten Kriterien fördern die Transparenz, die Glaubwürdigkeit und die in-ternationale Vergleichbarkeit der Berichterstattung. Die

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Aktuelle normierte Managementsysteme40 A

Einhaltung der GRI-Richtlinien kann sich ein Unterneh-men von externer Stelle bestätigen lassen.

Der GRI-Leitfaden existiert bereits in der 3. Fassung (G3) und beinhaltet eine Reihe von Indikatoren bzw. Kennzahlen zu Unternehmensstrategie, Profil und Ma-nagementsystem des Unternehmens sowie zu so-zialer, ökologischer und ökonomischer Leistung und Produktverantwortung.

United Nations Global Compact ist ein weltweites Netzwerk für nachhaltige Globalisierung. Diese freiwil-lige Initiative der Vereinten Nationen zielt ebenfalls auf das Erreichen wirtschaftlicher Ziele im Konsens mit sozi-aler und ökologischer Verträglichkeit ab.

Zehn Prinzipien bilden dabei die Grundlage des sozialen und verantwortungsvollen gesellschaftlichen Engage-ments. Sie basieren auf den Themen Menschenrechte, Arbeitsnormen, Umweltschutz und Korruptionsbekämp-fung. Die teilnehmenden Unternehmen verfassen jähr-lich einen Fortschrittsbericht.

Instrumente der WeiterentwicklungEinen wichtigen Baustein für das vertrauensvolle Nach-haltigkeitsmanagement eines Unternehmens bildet der Aspekt der externen Kommunikation. Als ein probates Instrument für die Darstellung der unternehmerischen Aktivitäten im Bereich der sozialen Verantwortung hat in den letzten Jahren die Nachhaltigkeitsberichterstat-tung an Bedeutung gewonnen. Um die Leistungen ei-ner nachhaltigen Unternehmensführung zu dokumen-tieren und die Vergleichbarkeit mit anderen Organisati-onen zu ermöglichen, eignet sich die Eigenverpflichtung zur regelmäßigen Veröffentlichung von Nachhaltigkeits-berichten. Hierfür bietet sich die Anwendung der GRI-Richtlinien bzw. der an diese Richtlinien angepassten Ranking-Kriterien des Instituts für ökologische Wirt-schaftsforschung (IÖW) an. Werden zudem die Inhalte der Nachhaltigkeitsberichte von externer, unabhängiger Stelle testiert, wird die Glaubwürdigkeit gegenüber Öf-fentlichkeit, Stakeholdern, Kunden, Mitarbeitern und In-vestoren deutlich erhöht.

Weiterführende Informationen

❚ Informationen zu Unternehmensverantwortung und Nachhaltigkeitsmanagement (Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit)www.bmu.de

❚ Nationale CSR-Strategie (Bundesministerium für Arbeit und Soziales)www.csr-in-deutschland.de

❚ CSR-Plattform für Unternehmen in Deutschland (Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeber-verbände, Bundesverband der deutschen Industrie)www.csrgermany.de

❚ Ranking der KMU-Nachhaltigkeitsberichte (future e.V., Institut für ökologische Wirtschafts-forschung gGmbH)www.kmu.ranking-nachhaltigkeitsberichte.de

❚ Informationen zu CSR in kleinen und mittelständischen Unternehmen (GILDE GmbH)www.csr-mittelstand.de

❚ Informationen zum SA 8000(Social Accountability International)www.sa-intl.org

❚ Richtlinien der Global Reporting Initiative (GRI)www.globalreporting.org

❚ Informationen zu United Nations Global Compact (Vereinte Nationen)www.unglobalcompact.orgl

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Integriertes Managementsystem 41m

Integriertes Managementsystem

Managementsysteme sind wirksame Instrumente, auf die Unternehmen im Rahmen ihrer betrieblichen Orga-nisation zurückgreifen können. Um der Vielfalt an Anfor-derungen gerecht zu werden, können mehrere Systeme gleichzeitig erforderlich sein. Dadurch steigt allerdings die Gefahr, dass durch parallele Regelungen unklare Ver-antwortlichkeiten, umfangreichere Dokumentation, Dop-pelarbeiten, widersprüchliche Lösungsansätze und hohe Informationsverluste verursacht werden. Die Ineffizienz und der höhere Kostenaufwand voneinander isolierter Teilmanagementsysteme gefährden den kontinuierlichen Verbesserungsprozess und letztendlich die Wirksamkeit des Gesamtsystems.

Zwischen den themenspezifischen Managementsyste-men bestehen zahlreiche Überschneidungen. Diese kön-nen zur Vernetzung der Teilsysteme und zum Aufbau ei-nes integrierten Managementsystems genutzt werden. Eine Verknüpfung der Einzelelemente minimiert die Kon-flikte im Management, sorgt für eine abgestimmte Ziel-setzung und liefert eindeutige, möglichst quantifizierbare Vorgaben. Besonders für kleine und mittlere Unterneh-men sind schlanke Organisationsstrukturen ein wichti-ger Erfolgsfaktor. Bezogen auf den praktischen Nutzen lassen sich folgende Vorteile eines integrierten Manage-mentsystems zusammenfassen:

❚ Nutzung von Synergieeffekten (z.B. einheitliche Verfahren und Instrumente),

❚ Reduzierung von Verwaltungsaufwand durch gemeinsame Dokumentation der Einzelsysteme,

❚ Identifizierung und Optimierung von Schnittstellen, ❚ Steigerung der Effizienz durch Vermeidung von Doppelarbeiten,

❚ Vereinfachung komplexer Prozess- und Organisations-strukturen,

❚ Aufdeckung widersprüchlicher Anforderungen und möglicher Zielkonflikte,

❚ Einsparung von Kosten und Zeit, ❚ Erhöhung der Akzeptanz der Mitarbeiter.

Prozessorientierte IntegrationDie Integration von Managementsystemen kann durch eine Reihe unterschiedlicher Ansätze erfolgen. In den meisten Fällen wird dabei ein bereits implementiertes System als Basis herangezogen.

Für kleine und mittlere Unternehmen eignet sich beson-ders der Ansatz der prozessorientierten Integration, da er

den Marktbedürfnissen mit hoher Flexibilität begegnet und die Kundenanforderungen in den Vordergrund rückt. Dabei sind die im Unternehmen vorhandenen Organisa-tionsprozesse (Führungs-, Kern- und Unerstützungspro-zesse) zu erfassen und zu strukturieren. Des Weiteren werden aus den Normanforderungen konkrete Aufgaben definiert und den relevanten Unternehmensprozessen zugeteilt. Die Vorgehensweise wird anhand des folgen-den, stark vereinfachten Modells veranschaulicht.

Mit Hilfe der Prozessorientierung werden die betriebli-chen Abläufe systematisch gesteuert und bedarfsge-recht weiterentwickelt. Die ständige Verbesserung der einzelnen Prozesse erfolgt auf der Grundlage eines ef-fektiven Managementsystems (PDCA-Zyklus) und muss regelmäßig überprüft werden.

Weiterführende Informationen

❚ Leitfaden „Prozessorientierte Integrierte Managementsysteme“ (Bundesministerium für Arbeit und Soziales, BMAS)www.lubw.baden-wuerttemberg.de

❚ The integrated use of management system standards (International Organization for Standardization, ISO)www.iso.org

Abbildung 14: Modell der prozessorientierten Integration von

Managementsystemen

Führungsprozesse

Kernprozesse

Unterstützende Prozesse

Qualität Umwelt Energie Sicherheit Risiko

Aufgaben

Anforderungen der Managementsysteme

Unternehmensprozesse

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Aktuelle normierte Managementsysteme42 A

Häufige Fehler bei der Umsetzung – Tipps zur Vermeidung

Einseitige Beweggründe für die Einführung eines Managementsystems

Das Zertifikat und die Kosten für die Einführung ste-hen im Vordergrund, nicht das Managementsystem an sich!

Häufig sind Nachweise zertifizierter Managementsys-teme eine Kundenanforderung bzw. ein Kriterium bei der Auftragsvergabe. Folglich werden Systeme unüber-legt und überhastet innerhalb weniger Monate einge-führt. Um dem zeitlichen Druck gerecht zu werden, wird ein externer Dienstleister mit der Erstellung der vollstän-digen Dokumentation beauftragt. Der Aufwand für die Einführung des Managementsystems wird dadurch er-mittelt, dass die Kosten für die externe Beratung und die Zertifizierung dem Auftragswert gegenübergestellt werden.

Für die Kosten-/Nutzenanalyse sind weitere Faktoren zu betrachten, die sich durch die Einführung und Verwirk-lichung von Managementsystemen ergeben. Die Zer-tifizierung stellt nur einen Nebeneffekt des gesamten Prozesses dar. Viel bedeutender sind die Chancen (z.B. Erkennung von Schwachstellen, Ermittlung von Syner-gieeffekten, Schaffung fundierter Ansätze für Verbes-serungsmaßnahmen), die durch die Einführung und Nut-zung moderner Managementmethoden für das Unter-nehmen erst möglich werden.

Ein gut eingeführtes System zur kontinuierlichen Verbes-serung mittels ständigen Hinterfragens von Abläufen, Suchen nach neuen, besseren und wirtschaftlicheren Methoden kann im Ergebnis mehr zum Unternehmens-erfolg beitragen als das System für sich allein gesehen.

Wahrnehmung der Managementsysteme

Managementsysteme werden als reine Ablaufdoku-mentation und nicht als Instrument der kontinuierli-chen Verbesserung gesehen!

Gerade bei der Erstzertifizierung steht die Dokumenta-tion der Abläufe für die Unternehmen im Vordergrund. Dabei werden die wichtigsten Elemente der Manage-mentsysteme, wie „Kontinuierlicher Verbesserungspro-zess“, „Mitarbeiterqualifikation und -bewusstsein“ und „Orientierung an Kundenbedürfnissen“ als Randthemen behandelt. Diese Vorgehensweise führt bei der Zertifizie-rung häufig zur Feststellung von Abweichungen.

Durch die Beteiligung der Mitarbeiter an der Erstellung der Managementdokumentation werden erfahrungsge-mäß Erkenntnisse aus erster Hand gewonnen. Damit werden Fehlerquellen und mögliche Verbesserungspo-tenziale relativ schnell erkannt. Es ist entscheidend, dass die Ergebnisse der jeweiligen Abläufe im Vordergrund stehen.

Erfüllung gesetzlicher Anforderungen

Die eigentlichen Inhalte der Managementsysteme (z.B. Arbeits-, Umweltschutz, Anlagensicherheit) werden als Randeffekte betrachtet, die es aufgrund rechtlicher Vorgaben zu erfüllen gilt!

Die Chancen für ein Unternehmen, die sich aus der Ein-führung von Standards ergeben könnten, werden nicht beachtet. Lediglich die Kosten für externe Genehmigun-gen, Überprüfungen, Analysen, Bestellung von Beauf-tragten und Aufwendungen für die Einhaltung von Aufla-gen werden gesehen.

Die einzelnen Aspekte von Managementsystemen sol-len unter Kostengesichtspunkten betrachtet werden (Ein-sparung von Ressourcen, Minimierung von Risiken und Ausfallzeiten, Marketingeffekte etc.). Gerade in kleinen und mittelständischen Unternehmen können durch Ein-führung von Standards Kosten gesenkt werden.

Fehlende Vorbildfunktion der Unternehmensleitung

Unterstützung und Zustimmung zum Management-system ist nicht durchgängig vorhanden bzw. wird nicht sichtbar gelebt.

Die strategische Planung mit einer festgelegten und kommunizierten Unternehmenspolitik mit Zielen und Verfolgung der Zielerreichung gehen häufig im Tagesge-schäft unter. Mitarbeiter sind nicht genügend über die Ziele informiert und können sich deshalb nicht mit den Prozessen identifizieren.

Die Einführung eines Managementsystems stößt oft auf eine gehörige Skepsis, die überwunden werden muss. Führungskräfte im Unternehmen müssen ihre Vorbild-funktion ausüben, über die Ziele informieren und das neue Verhalten sichtbar vorleben, um gegenüber den Mitarbeitern als Multiplikator zu wirken.

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Häufige Fehler bei der Umsetzung – Tipps zur Vermeidung 43g

Mangelnde Einbeziehung der Mitarbeiter

Mitarbeiter werden bei der Einführung des Manage-mentsystems zu wenig einbezogen!

Die Mitarbeiter werden aus zeitlichen und personellen Gründen nicht an den verschiedenen Phasen der Einfüh-rung beteiligt. Ablaufregelungen, Dokumentation, Ver-antwortlichkeiten und Maßnahmenprogramme werden als festgelegte Ergebnisse und nicht als offene Prozesse wahrgenommen.

Die Mitarbeiter sollen bei der Einführung eines Manage-mentsystems in die einzelnen Schritte umfassend ein-gebunden werden. Sie können Verantwortung für ein-zelne Prozesse und die Dokumentationspflege überneh-men. Entscheidend ist, dass die Managementsysteme von den eigenen Mitarbeitern getragen werden. Die Ein-bindung fördert Akzeptanz und Identifikation. Sie trägt im Wesentlichen zu Optimierung von Prozessen, zur Stei-gerung der Kundenzufriedenheit, zur Verbesserung der Unternehmensleistungen und zur Ermittlung von Einspa-rungspotenzialen bei.

Systeme, die eigene Mitarbeiter außen vor lassen, kön-nen Folgekosten verursachen aufgrund von Demoti-vation der Belegschaft, erhöhten externen Beratungs-kosten sowie zusätzlichen Aufwendungen, die sich bei Auditabweichungen ergeben und die im Nachgang abge-arbeitet werden müssen. Aus unternehmerischer Sicht rechnet sich dann langfristig die Einführung dieser Sys-teme oft nicht.

Eine offene, teamorientierte Unternehmenskultur fördert die Mitarbeitermotivation und damit auch die kontinuier-liche Verbesserung im Unternehmen.

Dokumentation als Hauptaufgabe

Dokumentation zu umfassend, unübersichtlich und schwer verständlich!

Aus Unsicherheit hinsichtlich der Normanforderungen und aus Angst, etwas für die Zertifizierung relevantes zu vergessen, werden zu umfassende Dokumentationen er-stellt, die dann oft nicht den tatsächlichen Abläufen ent-sprechen. Das so erstellte Dokumentenwerk wirkt un-verständlich und umständlich. Folglich wird die Zertifi-zierung von den Mitarbeitern nicht als Hilfe sondern als zusätzliche Last empfunden.

Die Normentexte schreiben nur wenige Abläufe vor, die im Rahmen des Managementsystems zu dokumentie-ren sind. Die für ein Unternehmen spezifischen Abläufe können nach eigenem Ermessen geregelt werden. Es ist sinnvoll, geregelte Verfahren nur dort festzulegen, wo ein Fehlen von Anweisungen zu vermeidbaren Fehlern und Abweichungen führen würde. Außerdem sollen klar definierte Verfahren ein besseres Verständnis komplexer Abläufe ermöglichen.

Bei der Einführung von Managementsystemen soll dem Thema Qualifikation, Schulung und Unterweisung der ei-genen Mitarbeiter ein hoher Wert beigemessen werden. Für eine erfolgreiche Zertifizierung haben Prozesssicher-heit und Umsetzung im Betrieb eine hohe Bedeutung. Nicht gelebte, aber augenscheinlich hervorragende Do-kumentation führt in der Regel am Ziel vorbei.

Getrennte Planung und Einführung von Managementsystemen

Managementsysteme werden getrennt voneinander betrachtet, eingeführt, dokumentiert und zertifiziert!

Werden einzelne Managementsysteme voneinander getrennt betrachtet, können mögliche Synergieeffekte nicht genutzt werden. Für die Unternehmen entstehen dadurch zusätzlich Kosten (z.B. für die Erstellung und Pflege der Dokumentation, für Schulungsmaßnahmen, für getrennte Auditierung und Zertifizierung etc.). Für die Mitarbeiter gelten unterschiedliche systemspezifische Anweisungen und Regelungen, die bei der täglichen Ar-beit zu beachten sind. Die Identifikation der Belegschaft mit den eingeführten Systemen wird erschwert.

Bei der Einführung von Managementsystemen sollen die Normanforderungen nicht die Basis für das Beschreiben der Unternehmensprozesse bilden. Vielmehr sind es die tatsächlichen Abläufe im Unternehmen, die bei der Be-trachtung von Systemen ausschlaggebend sind. Diese sollen so geregelt werden, dass das Erreichen der unter-nehmerischen Ziele (z.B. qualitativ hochwertige Dienst-leistung, Produktinnovation etc.) sichergestellt ist.

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Aktuelle normierte Managementsysteme44 A

Anwendung von Managementnormen in der Praxis

Anhand ausgewählter Beispiele aus der Praxis soll veran-schaulicht werden, welche Beweggründe für die Einfüh-rung von Managementsystemen in den befragten Unter-nehmen entscheidend waren. Dabei werden die Vorge-hensweise bei der Umsetzung und der konkrete Nutzen

des Managementsystems beschrieben. Aufgrund pra-xisnaher Erfahrungen in unterschiedlichen Betrieben und Branchen lassen sich zudem bewährte Tipps für Nachah-mer ableiten.

Nicht beirren lassen!

„Wer sich einem Qualitäts- und Umweltmanagementsys-tem nach DIN EN ISO 9001 und 14001 unterzieht, wird sehr schnell erkennen, dass betriebliche Abläufe und Vorgehensweisen zum Nutzen aller – sowohl firmenin-tern als auch für die Kunden – verbessert werden. An-fängliche Skepsis kann durch das Einbinden aller Mitar-beiter/Innen schnell ausgeräumt werden.“

Richard Hettmann Bezirkskaminkehrermeister, Energieberater (HWK)

Eingeführte NormenDIN EN ISO 9001, DIN EN ISO 14001

Gründe zur EinführungIm Jahr 1997 wurde im Bundesverband des Schornstein-fegerhandwerks – Zentralinnungsverband (ZIV) beschlos-sen, ein integriertes Qualitäts- und Umweltmanagement-system einzuführen. Hier mitzumachen war für unseren Betrieb eine Selbstverständlichkeit, da vor allem die Ka-minkehrertätigkeiten vor Ort bei den Kunden einen gro-ßen Einfluss auf die Umwelt nehmen.

Dass zudem die internen Betriebsabläufe qualitativ auf den Prüfstand gestellt werden konnten, kam nach der Gründung eines zweiten Standbeins – der umfassen-den Dienstleistung als Energieberater (unter anderem auch BAFA-Vor-Ort-Beratungen) – genau zum richtigen Zeitpunkt.

Schließlich gilt es, die Wettbewerbsvorteile auf dem ab 2013 frei werdenden Markt der Kaminkehrer zu sichern.

Die praktische UmsetzungMit der Erstellung eines Managementhandbuches star-tete das Projekt, in welches die Mitarbeiter von Beginn an eingebunden wurden. Allerdings mussten anfäng-lich Probleme bezüglich Akzeptanz einer „zusätzlichen“

Dokumentation von geordneten Strukturabläufen über-wunden werden.

Die Projektkosten hielten sich in Grenzen. Da bereits eine energetisch hervorragend sanierte Betriebsstätte vorhanden war, musste lediglich in eine Regenwasser-nutzung mit einem Volumen von 39 m³ und in ein Zwei-kreissystem investiert werden. Durch den Umstieg auf regenerative Energien (Pelletheizung und Kombi-Solaran-lage mit Pufferspeicher) wurde die Energiebilanz des Be-triebsstandorts entscheidend verbessert.

Nach einer einjährigen Einführungsphase und mit der ständigen Verbesserung des Managementsystems se-hen wir für uns gute Zukunftschancen auf dem immer enger werdenden Markt.

Der Nutzen für das Unternehmen ❚ Durch Marktanalysen und Kundenbefragungen konnte der Umsatz gesteigert werden.

❚ Wettbewerbsvorteile konnten gesichert werden, ebenso werden die Anforderungen der Kunden besser befriedigt.

❚ Die Mitarbeitermotivation stieg unisono mit der For-mulierung unserer erhöhten Qualitäts- und Umwelt-managementziele.

❚ Das Image unserer Firma steigt stetig.

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Anwendung von Managementnormen in der Praxis 45s

❚ Mit einem von uns entwickelten Flyer und in persön-lichen Beratungsgesprächen erfahren unsere Kunden von den gesetzlichen Anforderungen im Immissions-schutz, wodurch eine erheblich höhere Akzeptanz er-reicht wird.

❚ Eine Kosteneinsparung wurde im Bereich aufzuwen-dender Energieträger für die Heizung und Lüftung der Betriebsstätte erreicht.

❚ Weitere Einsparungen sind nicht möglich, da wir hauptsächlich als Dienstleister tätig sind und keine Waren herstellen. Da jedoch neben qualitativ hoch-wertigen Energieberatungen und ebensolchen Dienst-leistungen rund um den Schornstein nun auch Förder-beratungen und Baubegleitungen bei Sanierungen an-geboten werden, ist der Nutzen von Qualitäts- und Umweltmanagement für unser Unternehmen ständig im Steigen begriffen.

Abbildung 15:

Bewertung der eingeführten Managementsysteme

(ISO 9001, ISO 14001), Hettmann & Hettmann GbR

Kosteneinsparung

Wettbewerbsvorteile

Kundenanforderungen

gesetzliche Anforderung

Unternehmensphilosophie

interneProzessverbesserung

Mitarbeitermotivation

Gründe

niedrig hochPriorität/Nutzen

resultierender Nutzen Priorität bei der Einführung

Tipps aus der PraxisNicht beirren lassen bei der Einführung von Manage-mentsystemen.

❚ Als Beispiele vergleichbare positive Projekte aufzei-gen.

❚ Skepsis durch Gespräche und in Vorbildfunktion min-dern und schließlich ganz ausräumen.

❚ Das Managementhandbuch unbedingt auf den jewei-ligen Betrieb und dessen Anforderungen zuschnei-den, da sonst die Akzeptanz bei allen Beteiligten sehr schnell und sehr stark schwindet.

❚ Unter den oben genannten Voraussetzungen ist ein in-tegriertes Umwelt- und Qualitätsmanagementsystem für fast jeden Betrieb geeignet.

Kontaktdaten und Ansprechpartner ❚ Hettmann & Hettmann GbRLimbach 10, 94121 Salzwegwww.hettmann.deRichard HettmannBezirkskaminkehrermeister, Energieberater (HWK)Tel.: 0851 46225Fax: 0851 46227E-Mail: [email protected]

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Aktuelle normierte Managementsysteme46 A

Mit FABIQUS ans Ziel

„Mir war es von Anfang an nur darum zu tun, mich auf den ersten Platz emporzuschwingen, indem ich das Beste mache, was überhaupt in der Welt gemacht wird.“

Reichsrat Lothar von FaberZitat um 1870

Eingeführte NormenISO 9001, ISO 14001, Sozialcharta Faber-Castell

Gründe zur EinführungUm insbesondere in den Bereichen Qualität, Umwelt und Soziales eine nachhaltige Unternehmenspolitik um-zusetzen, wurde im Jahr 1998 das integrierte Manage-mentsystem FABIQUS eingeführt. FABIQUS steht dabei für Faber-Castells Integriertes Managementsystem für Qualität, Umwelt und Soziales.

Neben der Ressourcenschonung und Sicherstellung des hohen Qualitätsanspruches von Faber-Castell gehören vor allem auch langfristige Kosteneinsparung sowie weit-reichende Sozialleistungen zu den wesentlichen Zielset-zungen von FABIQUS.

Die praktische UmsetzungBei der Einführung von FABIQUS wurden von Anfang die Mitarbeiter einbezogen, um bei der Belegschaft eine möglichst hohe Akzeptanz für dieses neue Manage-mentsystem zu erzielen.

Die Prozesse des Unternehmens wurden daher mög-lichst praxisnah festgelegt und im gängigen MS Office-Programm (Word und Excel) dokumentiert.

Bewusst wurde auf „Profi“-Dokumentenmanagement-systeme in den ersten Jahren der Anwendung von FA-BIQUS verzichtet. Dies hat sich gerade für die internati-onale Anwendung als richtig und sinnvoll erwiesen. Auf-grund mittlerweile komplexerer Abläufe und vernetzter EDV-Systeme wie zum Beispiel SAP, stellt Faber-Castell jedoch aktuell auf ein modernes serverbasiertes System um.

Generell muss jede Managementvorgabe auch gelebt werden. Dieser Aspekt steht bei Faber-Castell immer im Vordergrund. Die Mitarbeiter tragen dazu bei, durch ihr Engagement die hohe Qualität der Produkte zu sichern. Soziale Aspekte und Mitarbeiterförderung haben daher einen sehr hohen Stellenwert und sind in einer Sozial-charta zwischen Gewerkschaft und Arbeitgeber verein-bart. Diese ist weltweit gültig und zählt zu den ersten freiwilligen Vereinbarungen dieser Art. Sie garantiert den Arbeitnehmern in allen Faber-Castell Betrieben die Ein-haltung der Beschäftigungs- und Arbeitsbedingungen wie sie von der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) gefordert werden.

Das gesamte FABIQUS-Managementsystem wird regel-mäßig über interne und externe Audits geprüft. Mitarbei-ter werden über ein internes Vorschlagswesen angeregt, an der Optimierung von Abläufen mitzuwirken. Weiter-hin tragen ein weltweit eingeführtes Kundenservice-Sys-tem und regelmäßige Kundenzufriedenheitsbefragungen dazu bei, den kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu fördern.

Als äußerst sinnvoll hat sich die regelmäßige Analyse von Qualitäts-, Umwelt- und Sozialdaten herausgestellt. Das firmeneigene Informationssystem trägt dazu bei, po-sitive Effekte wie zum Beispiel Einsparungen zu messen, aber auch Verbesserungspotentiale frühzeitig zu erken-nen und umzusetzen.

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Anwendung von Managementnormen in der Praxis 47s

Abbildung 16: FABIQUS – das integrierte Management-

system der Faber-Castell AG

Der Nutzen von FABIQUS für Faber-Castell ❚ Durch transparente und schnelle Prozessabläufe kön-nen Kosteneinsparungen realisiert werden.

❚ Die systematische Erkennung und Lösung von Proble-men trägt nachhaltig zu internen Prozessverbesserun-gen bei.

❚ Zielsetzungen können leichter erreicht werden. ❚ Ressourcen werden geschont. ❚ Durch FABIQUS erreicht Faber-Castell in allen Betrie-ben eine weltweit einheitlich hohe Produktqualität und arbeitet nach international gültigen Standards.

❚ Im Rahmen einer Lieferantenbefragung und -bewer-tung werden unsere Zulieferer aufgefordert, sich der Qualitäts-, Umwelt- und Sozialstrategie von Faber-Cas-tell anzuschließen.

❚ Das FABIQUS-Managementsystem trägt entschei-dend zur Stärkung der Marke und zum Erhalt der Glaubwürdigkeit bei.

Abbildung 17: Bewertung der eingeführten Management-

systeme (ISO 9001, ISO 14001, Sozialcharta Faber-Castell),

Faber-Castell AG

Kosteneinsparung

Wettbewerbsvorteile

Kundenanforderungen

gesetzliche Anforderung

Unternehmensphilosophie

interneProzessverbesserung

Mitarbeitermotivation

Gründe

niedrig hochPriorität/Nutzen

resultierender Nutzen Priorität bei der Einführung

Tipps aus der Praxis ❚ Die Wirksamkeit eines Managementsystems setzt vo-raus, dass die Unternehmensleitung dieses trägt und vorlebt.

❚ Die Prozessverantwortlichen sollten bei dem Aufbau des Managementsystems von Beginn an integriert werden, damit Prozesse der Firma erfasst und trans-parent abgebildet werden können.

❚ Die Managementbeauftragten sollten die Träger für die praktische Umsetzung sein und durch eine direkte Berichtslinie an die Unternehmensleitung gestützt werden.

❚ Das interne Auditsystem sollte systematisch und re-gelmäßig zur kontinuierlichen Verbesserung der Pro-zesse angewendet werden – und nicht nur als lästige Pflichtübung für die Zertifizierungsstelle erfolgen.

❚ Es ist empfehlenswert, im Berichtswesen zum Ma-nagementsystem die Kostensenkungen in den Prozes-sen zu dokumentieren, um dazustellen, dass das ein-geführte Managementsystem effektiv und effizient an-gewendet wird.

❚ Ein integriertes Managementsystem sollte flexibel an die jeweiligen Unternehmensanforderungen und -ver-änderungen angepasst werden können. Dies trägt si-gnifikant dazu bei, dass die Mitarbeiter/innen das Sys-tem akzeptieren und anwenden.

Kontaktdaten und Ansprechpartner ❚ Faber-Castell AGNürnberger Straße 2, 90546 Steinwww.faber-castell.deGisbert BraunCorporate Quality, Social and EnvironmentTel.: 0911 9965-5560Fax: 0911 9965-5627E-Mail: [email protected]

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Aktuelle normierte Managementsysteme48 A

Potenziale, Wettbewerbsvorteile und Kundenvertrauen bei der Sulzer GmbH

„(Es gibt) zwei Dinge, auf denen das Wohlgelingen in al-len Verhältnissen beruht. Das eine ist, dass Zweck und Ziel der Tätigkeit richtig bestimmt sind. Das andere aber besteht darin, die zu diesem Endziel führenden Handlun-gen zu finden.“

Aristoteles (384–322)griechischer Philosoph, Begründer der abendländischen Philosophie

Eingeführte NormenISO 9001, ISO 27001

Gründe zur EinführungVor etwa 15 Jahren haben wir den immer mehr aufkom-menden Trend Qualitätsmanagementsysteme in Unter-nehmen aus der Softwareentwicklung einzuführen be-obachtet. Da einige unserer Kunden bereits solche Sys-teme im Einsatz hatten, haben wir uns im Jahr 1997 dazu entschlossen, zum Nachweis unserer und der von unse-ren Kunden geforderten Qualität eingekaufter Leistun-gen unser Managementsystem nach ISO 9001 zertifizie-ren zu lassen. Um auch die Sicherheit unserer Daten und Systeme sowie der uns anvertrauten Kundeninformatio-nen nachzuweisen, haben wir 2004 ein zertifiziertes In-formationssicherheits-Managementsystem eingeführt. Die sich durch die Einführung des Managementsys-tems erhofften Potentiale, die sich dadurch ergebenden Wettbewerbsvorteile und nicht zuletzt das dadurch gesi-cherte Vertrauen der Kunden haben uns und unsere Mit-arbeiter in unserer Entscheidung bestärkt.

Die praktische UmsetzungSowohl für das Qualitätsmanagement- als auch für das Informationssicherheitssystem waren die verfolgten Ziele der zentrale Aspekt. Daraus ließen sich alle unsere Einführungsaktivitäten ableiten. Die Kosten der Einfüh-rung waren relativ übersichtlich und wurden größtenteils durch die Erweiterung der Dokumentation und die in An-spruch genommenen Beratungsdienstleistungen verur-sacht. Die meisten Qualitätsmanagementtätigkeiten lie-ßen sich problemlos ins Tagesgeschäft integrieren. Die anfängliche Skepsis gegenüber einer schriftlichen Fest-legung unserer Verfahren und dem damit befürchteten Verlust der Flexibilität wurde im Laufe der Zeit durch die gezielte Einbindung der Mitarbeiter zerstreut. Durch die Einbindung von Qualitätsverantwortlichen in den Projek-ten haben wir eine effiziente Steuerung der Qualität und

Optimierung inklusive einer schnellen Feedback-Schleife erreicht.

Der Nutzen für das Unternehmen ❚ Ziele sind messbar und können besser verfolgt wer-den.

❚ Jeder Mitarbeiter kennt die Ziele und agiert zielgerich-tet und motiviert in ihrem Sinne. Nicht zielführende Ak-tivitäten können vermieden werden. Das gesamte Un-ternehmen agiert damit einheitlich.

❚ Die Prozessbeschreibung bildet die notwendige Basis für systematische Prozessverbesserungen.

❚ Durch Standardisierung werden Ressourcen geschont – das Rad wird nicht jedes Mal neu erfunden – und qualitätssichernde Maßnahmen integriert.

Abbildung 18: Bewertung der eingeführten Management-

systeme (ISO 9001, ISO 27001), Sulzer GmbH

Kosteneinsparung

Wettbewerbsvorteile

Kundenanforderungen

gesetzliche Anforderung

Unternehmensphilosophie

interneProzessverbesserung

Mitarbeitermotivation

Gründe

niedrig hochPriorität/Nutzen

resultierender Nutzen Priorität bei der Einführung

❚ Neuartige Vorgehensweisen berücksichtigen von vorn herein unsere Qualitäts- und Informationssicherheits-anforderungen. Das Ergebnis ist: Neue standardisierte und qualitätsgesicherte Prozesse sowie eine weiter-gehende Bestätigung des flexiblen Managementsys-tems.

❚ Bisherige Kunden und Partnerschaften konnten gesi-chert und neue akquiriert werden.

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Anwendung von Managementnormen in der Praxis 49s

❚ Durch die Integration des Managementsystems in un-seren unternehmerischen Alltag beweisen wir unse-ren Kunden unser professionelles Vorgehen in unse-ren Projekten.

❚ Durch eine engere Kundeneinbindung durch z.B. Kun-denzufriedenheitsanalysen erreichen wir eine stärkere Kundenbindung.

Tipps aus der Praxis ❚ Das Managementsystem ist kein Unternehmensziel. Es ist nur ein Werkzeug, das, richtig eingesetzt hilft, die Ziele zu erreichen. Ein Managementsystem wird „auf“ Unternehmenszielen gebaut.

❚ Beteiligte Mitarbeiter sind leichter vom Nutzen eines neuen Managementsystems zu überzeugen als un-beteiligte. Sie müssen sowohl bei der Zielsetzung als auch beim Aufbau beteiligt werden.

❚ Die Einführung eines Managementsystems ist sowohl für produzierende Unternehmen als auch für Dienst-leister keine Aufgabe, die im stillen Kämmerlein gelöst werden kann. Sie bedarf der Einbeziehung aller Mitar-beiter. Nur so wird das System von allen Mitarbeitern akzeptiert und getragen.

❚ Die Dokumentation muss zu der Belegschaft passen und entsprechend der Bedürfnisse zugeschnitten sein. Sie muss auch ausreichend Flexibilität aufweisen, um schnell Veränderungen nachziehen zu können.

❚ Das Managementsystem muss effektiv sein! Dazu sollte ständig die Wirksamkeit nachgewiesen werden. Die Unternehmensleitung identifiziert sich leichter mit einem System, das mit einem nachvollziehbaren Auf-wand die gewünschten Ergebnisse bringt.

❚ Das System muss von der Unternehmensleitung ge-tragen, vom Managementbeauftragten ständig ge-pflegt und von den Mitarbeitern als Alltagsgeschäft ak-zeptiert werden.

Kontaktdaten und Ansprechpartner ❚ Sulzer GmbHFrankfurter Ring 162, 80807 Münchenwww.sulzer.deEduard WeberTel.: 089 31858-147Fax: 089 31858-599E-Mail: [email protected]

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Aktuelle normierte Managementsysteme50 A

Normenvergleich

Tabelle 2: Vergleich zertifizierungsfähiger Managementsysteme anhand struktureller Normanforderungen(Auswahl berücksichtigt ISO 9001, ISO 14001, EN 16001, OHSAS 18001 und ONR 49001)

ISO 9001

ISO 14001

EN 16001

OHSAS 18001

ONR 49001

Anforderung der Norm Ziff. Ziff. Ziff. Ziff. Ziff.

Anwendungsbereich 11.11.2

1 1 1 1

Normative Verweisungen /Referenzen 2 2 2 2

Begriffe/Definitionen 3 3 2 3 3

Allgemeine Anforderungen 4.1 4.1 3.1 4.1 4.1

Festlegung von Politik/Leitbild 5.15.3

4.2 3.2 4.2 4.1.14.1.24.2.24.6.1

Ist-Zustand ermitteln und analysieren 5.27.2.17.2.2

4.3.1 3.3.1 4.3.1 5.3.55.4.25.4.35.4.4

Gesetzliche und andere Anforderungen 5.27.2.1

4.3.2 3.3.2 4.3.2 5.3.15.3.25.3.3

Zielsetzungen, Einzelziele und Programm(e), kontinuierlicher Verbesserungsprozess

5.4.15.4.28.5.1

4.3.3 3.3.3 4.3.3 4.2.24.6.15.5.5

Ressourcen, Aufgaben, Verantwortlichkeit, Methoden, Rechenschaftspflicht und Befugnis

5.15.5.15.5.2

6.16.3

4.4.1 3.4.1 4.4.1 4.2.14.2.4

4.35.3.4

Aufrechterhaltung des Managementsystems – – – – 4.2.3

Schulung, Bewusstsein, Personelle Ressourcen 6.2.16.2.2

4.4.2 3.4.2 4.4.2 4.3.2

Kommunikation 5.5.37.2.3

4.4.3 3.4.3 4.4.34.4.3.14.4.3.2

4.4.34.4.3.14.4.3.2

5.2

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Normenvergleich 51h

ISO 9001

ISO 14001

EN 16001

OHSAS 18001

ONR 49001

Anforderung der Norm Ziff. Ziff. Ziff. Ziff. Ziff.

Dokumentation 4.2.14.2.2

4.4.4 3.4.4 4.4.4 6.16.2

Lenkung von Dokumenten 4.2.3 4.4.5 3.4.5 4.4.5 6.3

Ablauflenkung, (Produkt-)Realisierung 7.17.27.37.47.5

4.4.6 3.4.6 4.4.6 4.4.25.15.25.45.5

Notfall- /Krisenmanagement 8.3 4.4.7 – 4.4.7 5.5.3

Kontinuitätsmanagement – – – – 5.5.4

Überwachung/Messung/Prüfung 7.68.1

8.2.18.2.38.2.4

8.4

4.5.1 3.5.1 4.5.1 4.5.25.6

Bewertung der Einhaltung von Rechtsvorschriften 8.2.38.2.4

4.5.2 3.5.2 4.5.2 –

Vorfalluntersuchung – – – 4.5.3.1 –

Nichtkonformität, Korrektur- und Vorbeugemaßnahmen

8.38.5.28.5.3

4.5.3 3.5.3 4.5.3.2 4.6.2

Lenkung von Aufzeichnungen 4.2.4 4.5.4 3.5.4 4.5.4 -

Internes Audit 8.2.2 4.5.5 3.5.5 4.5.5 4.5.1

Managementbewertung 5.15.6

8.5.1

4.6 3.6 4.6 4.2.1

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Aktuelle normierte Managementsysteme52 A

Kontakte

Dieser Leitfaden wurde im Auftrag des Bayerischen Staatsministeriums für Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie in Gemeinschaftsarbeit von den Mitgliedern des Arbeitskreises „Europäische Normung und Qualitäts-sicherung“ erstellt und abgestimmt.

Mitglieder des Arbeitskreises „Europäische Normung und Qualitätssicherung“ beim Bayerischen Staats-ministerium für Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie

❚ Bayerisches Staatsministerium für Arbeit und Sozialordnung, Familie und FrauenMartin SchinkeHans-Georg NiedermeyerWinzererstraße 980797 MünchenTel.: 089 1261-1767Fax: 089 1261-181767E-Mail: [email protected]

❚ Bayerischer Industrie- und Handelskammertag (BIHK)Monika NörrKaren TittelMax-Joseph-Straße 280333 MünchenTel.: 089 5116-341Fax: 089 5116-8341E-Mail: [email protected]

❚ TÜV Rheinland Akademie GmbHDr. Monika BiasEdwin SchmittTillystraße 290431 NürnbergTel.: 0911 655-4957Fax: 0911 655-4956E-Mail: [email protected]

❚ Bayerischer Handwerkstag e.V. (BHT)Raik HoffmannMax-Joseph-Straße 480333 MünchenTel.: 089 5119-273Fax: 089 5119-311E-Mail: [email protected]

❚ TÜV SÜD AGKonzernbereich für Akkreditierung,Zertifizierung und NormenwesenChristian PrillerMonika Weigel-HafnerWestendstraße 19980686 MünchenTel.: 089 5791-2352Fax: 089 5791-2698E-Mail: [email protected]

❚ Landesverband Groß- und Außenhandel, Vertrieb und Dienstleistungen Bayern e.V.Dr. Wolfgang BauerMax-Joseph-Straße 580333 MünchenTel.: 089 5459-370Fax: 089 5459-3730E-Mail: [email protected]

❚ Bayerisches Staatsministerium für Wirtschaft,Infrastruktur, Verkehr und TechnologieChristoph Pfaff80525 MünchenTel.: 089 2162-2488Fax: 089 2162-3488E-Mail: [email protected]

❚ Vereinigung der Bayerischen Wirtschaft e.V. (vbw)Elmar PutzMax-Joseph-Straße 580333 MünchenTel.: 089 55178-154Fax: 089 55178-186E-Mail: [email protected]

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Bayerisches Staatsministerium für Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologiewww.stmwivt.bayern.de