Arbeitsheft - Value of Failure · 2016-06-26 · Lernen ohne weiteres Arbeitsmaterial führt sel-ten zu nachhaltigem Erfolg. Das Projekt ‘Value of Failure’ hat deswegen sowohl

value

failure

of

Value of Failure Businesskurs Arbeitsheft

Wussten Sie, dass...

www.valueoffailure.com

...in einigen Branchen bis zu 90 % der Startups in den ersten 5 Jahren scheitern?

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Inhaltsverzeichnis

I Arbeiten mit dem ArbeitsheftII Über das ProjektIII Über den KursIV Lernziele

Kapitel 1: Unternehmerisches ScheiternKapitel 2: Gründe für unternehmerisches ScheiternKapitel 3: Vor dem Bankrott?Kapitel 4: ProjektmanagementKapitel 5: RisikomanagementKapitel 6: Aus Fehlern lernenKapitel 7: Neu starten

V Impressum

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1113

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...die Erfahrung des Schei-terns Dein Unternehmen

beim nächsten Mal nachhaltiger wachsen lässt?

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I Arbeiten mit dem ArbeitsheftLernen ohne weiteres Arbeitsmaterial führt sel-ten zu nachhaltigem Erfolg. Das Projekt ‘Value of Failure’ hat deswegen sowohl für Dozenten, als auch für Studenten zusätzliche Arbeitshefte entworfen, um einen schnellen und produktiven Lernprozess zu unterstützen. Diese Hefte folgen der Struktur des ‘Value of Failure’-Kurses und geben ergänzende Informationen.

Die Arbeitshefte dienen der Unterstützung und stellen zusätzliche Informationen, Aufgaben so-wie Hilfestellungen bereit. Am Ende findet sich Platz für individuelle Notizen und Gedanken.

Wir empfehlen außerdem die zusätzlichen Lite-raturhinweise und Internetquellen, auf die am Ende jedes Moduls verwiesen wird, zu berück-sichtigen.

Folgende Materialien finden Sie auf unserer Homepage:

- Begleitheft für Dozenten- Begleitheft für Studenten- Präsentationen

Um die Lernerfahrung zu erweitern, freuen wir uns auf Ihr Feedback:


Legende

Präsentation

Begleitheft

Beispiel

Merken

Exkurs

Gesetz

Gelernt

Checkliste

Link

Video



...nur ungefähr 8 % geschei-terter Gründer einen Neuan-

fang starten?

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II Über das Projektsetzt die Universität eine Vielzahl an internatio-nalen Kooperationsprojekten um. Zu den Prio-ritäten zählen außerdem Austauschprogramme der Europäischen Union für Studenten und Mit-arbeiter der Universität.

www.english.usz.edu.pl

2. Canice Consulting, NordirlandCanice Consulting ist ein privates Unternehmen aus Nordirland, das vorrangig im Bereich der lokalen und regionalen Entwicklung und Grün-derberatung tätig ist. Darüber hinaus bietet Ca-nice Consulting ein breites Leistungsspektrum im Rahmen von EU-Projekten an. Diese bein-halten u.a. die Erstellung von Konzepten und Anträgen, das Erstellen von E-Learning-Kursen, Lerntechnologien, -strategien sowie begleitende Beratung für EU-Projekte. Ein besonderer Fokus liegt auf der Entwicklung von Lernportalen, Lern-managementsystemen, leistungsunterstützende Techniken, virtuelle Klassenräume und vieles mehr.

www.caniceconsulting.com

3. Creo Mind S.C., PolenCREO MIND (CM) ist eine Marketing und Strate-gieberatung, gegründet von zwei erfahrenen Ein-zelunternehmern: Wojciech Brażuk und Mariusz Woźniak. CREO MIND arbeitet eng mit der größten Handelskammer Polens zusammen und verfügt daher über ein umfangreiches Netzwerk zu regi-onalen Entscheidern. Darüber hinaus ist CREO MIND überregional für die Realisierung innova-tiver Marketingkampagnen und Events bekannt.

www.creo-mind.pl

4. Enterprise Northern Ireland, NordirlandEnterprise Northern Ireland (ENI) wurde 2000 als Dachgesellschaft der regionalen Technolo-giezentren Nordirlands gegründet. Gemeinsam mit verschiedenen Organisationen des öffentli-chen Sektors setzt ENI regionale Projekte in den Bereichen Gründungsförderung, soziales Unter-nehmertum und Forschung um. Darüber hinaus vergibt ENI über ein eigenes Kreditinstitut Mik-rokredite für kleine Unternehmen. Damit ist ENI das Herzstück eines dynamischen Netzwerks für Unternehmertum in Nordirland. Enterprise Northern Ireland repräsentiert außerdem die In-

‘Value of Failure’ ist ein Projekt, welches von der Europäischen Union als Keimzelle zur Unter-stützung der Zusammenarbeit sogenannter ‘ge-scheiterter’ Gründer gefördert wird. Die Idee ist, eine neuen positiven Umgang zum Scheitern im Allgemeinen und vor allem zum wirtschaftlichen Scheitern zu fördern.

Das Projekt geht dieses wichtige Thema von zwei unterschiedlichen Seiten an:

1. Regionale Allianzen vereinen alle wichtigen Stakeholder und schaffen ein Umfeld, das einen erfolgreichen Neustart erleichtert. Durch das Value of Failure Toolkit können andere Regionen das Konzept leicht übernehmen. 2. Verschiedene Lehrmaterialien sollen sowohl Studenten, als auch gescheiterte Unternehmer zu einem nachhaltigen Umdenken bezüglich des Scheiterns anregen. Sie zeigen darüber hinaus Wege auf, mit dem eigenen Scheitern umzuge-hen.

Alle Materialien werden kostenfrei und zur frei-en Nutzung, unter den am Ende dieses Heftes genannten Voraussetzungen, zur Verfügung ge-stellt.

Mehr Informationen über das Projekt, die E-Le-arning-Kurse und die Regionalen Allianzen fin-den Sie auf der folgenden Website:


Das Projekt wird von einem erfahrenen in-ternationalen Konsortium aus Universitäten, Wirtschaftsförderungsgesellschaften, Unter-nehmensberatern sowie klein- und mittelstän-dischen Unternehmen (KMU) aus Deutschland, Nordirland und Polen umgesetzt:

1. Universität Stettin, Polen (Projektleitung)Die Universität Stettin (US) ist die bedeutends-te Universität in der Region Westpommern. Zur Zeit studieren dort über 30.000 Studenten, in 27 Fachbereichen an 13 Fakultäten. Eine der be-deutendsten Aufgaben der Universität ist es, die Studenten zu unterrichten und auf den Einstieg in den Arbeitsmarkt vorzubereiten. Daneben



l

...31% aller Projekte scheitern?

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teressen kleiner Unternehmen durch Geschäfts-feldentwicklung, Recherche und Qualitätssiche-rung.

www.enterpriseni.com

5. The Visionworks, DeutschlandThe Visionworks ist ein auf Consulting, Coa-ching, Marketing und Projektmanagement spe-zialisiertes Beratungsunternehmen mit einem starken Fokus vor allem auf KMU und Startups. Für seine Klienten entwickelt The Visionworks bankreife Businesspläne, Finanzkonzepte und begleitet Gründer bis zum Abschluss der Finan-zierung. Das Unternehmen hat internationale Kontakte zu öffentlichen und privaten Investoren und arbeitet außerdem eng mit allen relevanten regionalen Stakeholdern und Institutionen zu-sammen. Darüber hinaus entwickelt The Visionworks mo-derne Coaching-, Mentoring- sowie Lehr- und Lernkonzepte und setzt diese im Rahmen von EU-Projekten um.

www.thevisionworks.de



...88% aller Projekte ihre Deadlines nicht halten können?

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Course Overview

Der Value of Failure Businesskurs wurde für er-wachsende Lernende und insbesondere (an-gehende) Unternehmensgründer, Neustarter sowie Studierende mit Interesse an dem The-menfeld Unternehmensgründung entwickelt.

Gründer und Unternehmer lernen die Risiken, die mit der Führung eines Unternehmens ver-bunden sind, besser zu verstehen und lernen unterschiedliche Instrumente zur Risikoanalyse und -prävention kennen. Diese sind insbeson-dere auf für gescheiterte Unternehmer sinnvoll um erneutes Scheitern in der Zukunft zu vermei-den.


Inhalt

Dieser Kurs ist in sieben Abschnitte / Kapitel un-tergliedert. Jedes behandelt ein wichtiges Ele-ment des Scheiterns bzw. vermittelt Instrumente um Scheitern zu verhindern.

Kapitel 1: Unternehmerisches ScheiternKapitel 2: Gründe für unternehmerisches ScheiternKapitel 3: Vor dem Bankrott?Kapitel 4: ProjektmanagementKapitel 5: RisikomanagementKapitel 6: Aus Fehlern lernenKapitel 7: Neu starten

Alle Kapitel beinhalten weiterführende Materiali-en und Quellen, wie etwa Videos Beispiele oder Vorlagen wo sinnvoll.

Zusätzliche Informationen finden Sie auf un-serer Website und dem Pearltrees-Account:


www.pearltrees.com/thevalueoffailure/

III Über diesen Kurs



...Stephen King seinen gesamten Ent-wurf von „Carrie” weggeworfen hat? Seine Frau hat ihn im Mülleimer ge-

funden und das Buch wurde der Wen-depunkt seiner Karriere. Mittlerweile wurde es mehr als 350 Millionen Mal

verkauft.

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Die Lernziele dieses Kurses:

1. Unternehmerisches ScheiternDieses Kapitel vermittelt generelle Informatio-nen über unternehmerisches Scheitern sowie statistische Daten, Definitionen und Abgren-zungen zu verwandten Begriffen.

2. Gründe für unternehmerisches ScheiternIn diesem Kapitel werden die Grundlagen der Root-Cause-Analyse besprochen und damit Techniken zur Analyse der Risiken eines Ge-schäftsmodells vermittelt. Darüber hinaus wer-den typische Ursachen für unternehmerisches Scheitern analysiert.

3. Vor dem Bankrott?Dieses Kapitel beschreibt, wie man finanzielle Risiken analysiert und das Risiko einer bevor-stehenden Insolvenz ausrechnet.

4. ProjektmanagementIn diesem Kapitel werden grundlegende Tech-niken des Projektmanagements vermittelt um durch zukünftiges Scheitern so unwahrschein-lich wie möglich zu machen.

5. RisikomanagementKapital 5 behandelt die Grundlagen des Risi-komanagement und der Gefahrenidentifikation. Mit Hilfe dieser Instrumente wird die Gefahr des Scheiterns deutlich minimiert.

6. Aus Fehlern lernenScheitern ist nicht per se schlecht. Auch wenn unternehmerisches Scheitern oft dramatische Folgen haben kann, ist es doch möglich wert-volle Erfahrungen zu sammeln und daraus gestärkt in die Zukunft zu gehen.

7. Neu startenThe last chapter of the value of failure business course provides a new and comprehensive approach on business planning and product development.

IV LernzieleErreicht


Kapitel 1: Unternehmerisches Scheitern

1.1 Erfolg ist seltener...Laut Bloomberg scheitern 8 von 10 Start-ups in den ersten 18 Monaten. Mit anderen Worten: 80% der Unternehmer scheitern in den ersten zwei Jahren. Es scheint, dass Scheitern wahrscheinli-cher ist als Erfolg.

Hier sind ein paar Fakten - wussten Sie, dass...

• Jedes Jahr rund 150.000 Insolvenzen in Europa ca. 1,5 Millionen Arbeitsplätze vernichten Quelle: Insolvencies in Europe 2006/07, Studie von Creditreform

• Unternehmer sowohl ihre Reputation, als auch ihr Vermögen riskieren und sich vor allem darü-ber sorgen, wie ihre Familie mit einer Insolvenz zurechtkommen würde Quelle: Attitudes to Bankruptcy. The Insolvency Service, London

• um langfristiges Wachstum zu erreichen, wir Scheitern und Insolvenzen akzeptieren müssen und die sozialen Kosten des Scheiterns reduziert werden müssen Quelle: The Global Entrepreneurship Monitor, High Growth Report 2007

• Unternehmer, die schon mal gescheitert sind, beim nächsten Mal deutlich höhere Umsätze erzielen und deutlich mehr Arbeitsplätze schaffen als „Ersttäter“ Quelle: Setting the Phoenix Free. Boston Consulting Group, 2002

• Scheitern nicht bedeutet, seinen Unternehmerischen Geist zu verlieren. Die meisten geschei-terten Unternehmer haben Pläne für neue Projekte Quelle: Starting new: Entrepreneurial intentions and realizations subsequent to business clo-sure. Stam E., Schutjens V., 2006

• Das Risiko des Scheiterns die Größte Angst von Unternehmensgründern ist Quelle: Flash Eurobarometer „Entrepreneurship“ No 192, European Commission, 2007

• 48% der Europäer der Meinung sind, dass man kein Unternehmen gründen sollte, wenn es scheitern könnte (verglichen mit 19% in den Vereinigten Staaten) Quelle: Flash Eurobarometer „Entrepreneurship“ No 192, European Commission, 2007

Abbildung 1: Scheitern von Start-ups und Erfolgsquoten nach Branchen

0%!

10%!

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80%!

Year 1!

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Percent of companies failed in year !N after estblishment!

Percent still operating after 4 years!per industry!

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Abbildung 2: Unternehmensgründungen und -schließungen in Europa

Abbildung 3: Erfolgsquoten von Projekten innerhalb von Unternehmen

Diese Daten zeigen: Es ist nichts besonderes zu scheitern. Misserfolg ist überall. Auch wenn das Scheitern eines Unternehmens oft al persönliches Desaster wahrgenommen wird und teilweise dramatische Folgen haben kann, werden wir am Ende dieses Kurses verstehen, dass Scheitern nicht grundsätzlich schlecht ist - und wir es verhindern können. Zumindest manchmal.

Bevor wir in die Details gehen, sollten wir ein paar Begriffe von einander abgrenzen und klären, worüber wir überhaupt sprechen. In unterschiedlichen Bereichen wird Scheitern unterschiedlich definiert:

• Generelles Verständnis: „Scheitern ist ein Zustand oder Umstand, bei dem ein angestrebtes Ziel nicht erreicht wurde. Es kann als das Gegenteil von Erfolg angesehen werden.” (Wikipedia)

• Materialwissenschaft und Ingenieurswesen: „In der Materialwissenschaft spricht man dann von Scheitern oder einem Fehler, wenn ein Teil oder eine Struktur nicht die gewünschte Traglast erreicht.“ (Altenbach, Kolupaev)

• Informations- und Kommunikationswissenschaft: „Ein Systemfehler liegt vor, wenn der Dienst nicht mehr mit den ursprünglich definierten Spe-zifikationen übereinstimmt.” (Laprie et al.)

0!

500000!

1000000!

1500000!

2000000!

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2010! 2011! 2012!

No. of births of companies No. of deaths of companies

24%

19%

15%

44%

46%

51%

32%

35%

34%

Failed! Challenged!

2004!

Succeeded!

2006!

2009!


• Wirtschaftswissenschaften: „Scheitern liegt vor, wenn ein Unternehmen oder eine Unternehmung die Tätigkeit einstellen muss, da die Einnahmen die Kosten nicht mehr decken“ (Financial Dictionary)

Im Folgenden werden wir uns an der letztgenannten Definition orientieren. Genau so, wie es viele verschiedene Definitionen des Scheiterns gibt, kann man es auch auf viele verschiedene Weisen kategorisieren. Hier sind ein paar Ansätze:

Kategorisierung nach den Konsequenzen: Nicht jeder Fehler und nicht jeder Misserfolg haben die gleichen Auswirkungen

• Kleine Fehler: Kleine Fehler oder Misserfolge, die nur geringe oder gar keine Auswirkungen haben.

• Wichtige oder katastrophale Fehler: Fehler oder Misserfolge, die nicht zu akzeptierende Auswirkungen haben.

Kategorisierung nach der Ebene: Misserfolg auf unterschiedlichen Ebenen

• Menschliche Fehler Fehler oder Misserfolge, die auf menschliches Versagen zurückzuführen sind.

• Technische Fehler Technische Fehler oder Misserfolge resultieren durch falsche Locations oder technische De-fekte.

• Organisatorische Fehler: Organisatorische Fehler beruhen auf falschen Regeln, Systemen oder Strukturen.

Kategorisierung nach Fehlern: Fehler, die Misserfolg verursachen

• Falsche Annahmen Zentrale Informationen liegen nicht vor oder sind geraten.

• Falsche Auswahl: Es existieren mehrere Optionen und die Falsche wird gewählt.

• Mangelnde Aufmerksamkeit Der Fokus der Aufmerksamkeit liegt woanders und der Fehler wird nicht bemerkt.

1.2 Risiko & ScheiternRisiken, Erfolg und Misserfolg liegen eng beieinander:• Risiken: Risiken sind potenzielle Ereignisse, die negativen Einfluss auf ein Projekt, die Sicher-

heit, Kosten, Sicherheit oder die Zeitplanung haben. Risiken können reduziert werden, aber niemals ganz ausgeschlossen.

• Risikomanagement: Risikomanagement beinhaltet sorgfältige Planung, die Analyse potenziel-ler Risiken und deren gezielte Reduktion

Beachte: Die gleichen Instrumente, die zur Risikominimierung genutzt werden, dienen auch der Analyse und Ausschöpfung von Potenzialen – man kann dann von Potenzialmanagement spre-chen. Nicht, oder falsch auf Risiken zu reagieren kann zu Scheitern führen - und Risiken führen zu der Angst zu Scheitern - Eine der größten Ängste die wir kennen.

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Abbildung 4: Die Angst zu Scheitern

Abbildung 5: Das richtige Level an Risiken finden

Jeder Mensch hat ein eigenes Risikolevel. Es ist wichtig, dass Sie für sich ein Level finden, mit dem Sie sich wohlfühlen. Menschen, die Entscheidungen außerhalb ihrer Wohlfühlzone und au-ßerhalb der steuerbaren Risiken treffen müssen fühlen sich unwohl - und unter Stress trifft man oft die falschen Entscheidungen.

Aber auch wenn wir es versuchen - wir können Scheitern nicht immer verhindern. Wir wissen es alle: Scheitern fühlt sich jedes mal unterschiedlich an - aber niemals gut. Manche Fehler haben einen großen Einfluss auf uns und unser zukünftiges Verhalten - und andere nicht. Manchmal lernen wir aus unserem Scheitern und manchmal nicht. Daher unterscheidet man produktives Scheitern von unproduktivem Scheitern. Interessanterweise gibt es auch unproduktiven Erfolg (siehe Abbildung 6).

Ob ein Misserfolg produktiv oder unproduktiv ist, beantwortet sich leicht. Es geht nur darum, wie viel wir aus unseren Fehlern und Misserfolgen lernen. Scheitern ohne daraus zu lernen lässt uns mit Nichts zurück. Wenn wir aus unseren Misserfolgen lernen, erhalten wir wertvolles Wissen für die Zukunft - man könnte dann die Frage stellen, ob man überhaupt von Misserfolgen sprechen sollte.

Risi

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(niedrig)! (hoch)!

(hoc

h)!

(nie

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)!

Angst zu Scheitern!

Gefahren-zone

Gefahren-zone

Zu wenig Risiko! Zu viel Risiko!

Steuerbare Risiken

Emotionale Wohlfühlzone!(Hohe Angst zu Scheitern)!

Emotionale Wohlfühlzone!(Geringe Angst zu Scheitern)!

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Abbildung 6: Produktives Scheitern

Kapitel 2: Gründe für unternehmerisches Scheitern

Jede Aufgabe, jedes Projekt und jedes Unternehmen ist unterschiedlich und beinhaltet ganz eige-ne Risiken. Um Fehler zu vermeiden, müssen wir die Risiken und deren Ursachen analysieren und verstehen. Eine fundierte Ursachenanalyse ermöglicht sowohl eine proaktive als auch eine reaktive Analyse von Risiken und deren Ursachen.

Eine Methode um die Ursachen von Erfolg und Misserfolg zu untersuchen ist die Root-Cause-Ana-lysis (RCA) oder einfach Ursachenanalyse. RCA ist ein Prozess um tieferliegende Ursachen von Ereignissen mit potenziell schädlichem Einfluss auf die Sicherheit, Gesundheit, Umwelt, Qualität, Verlässlichkeit oder Produktion. Einfach gesagt, ist die RCA ein Instrument, dass nicht nur das Ereignis selbst sondern auch dessen Ursprung beschreibt. Nur wenn wir die Ursache von Ereig-nissen oder Fehlern kennen, sind wir in der Lage, geeignete Gegenmaßnahmen zu ergreifen.

Oft in der Gesundheitsindustrie eingesetzt, kann RCA aber auch im privaten Bereich genutzt wer-den.

Definitionen: Wichtige Begriffe der RCA

Ursache: Zugrundeliegende Gründe von positiven oder negativen Symptomen innerhalb eines Prozesses, die – wenn sie eliminiert werden – das Symptom reduzieren

Root-Cause-Analysis / Ursachenanalyse: Instrument zur proaktiven oder reaktiven Analyse von Ereignissen und Prozessen, welches genutzt wird um Prozessabbrüche zu verhindern (Preuss, 2003).

Datenanalyse: Prozess der Sammlung, Aufbereitung und Deutung von Daten.

Symptom: Lücke zwischen Realität und Erwartung. In der Regel passieren Fehler nicht einfach - sie können auf konkrete Ursachen zurückgeführt werden. Es gibt unterschiedliche Ansätze um Ursachen zu identifizieren. Hier sind zwei Beispiele:

UnproduktivesScheitern

ProduktivesScheitern

Unproduktiver Erfolg

ProduktiverErfolg

Lernerfolg!

(niedrig)! (hoch)!

(hoc

h)!

(niedrig)!

Leistung!

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Die “5 Warum”: Ein Prozess, bei dem fünf mal in Folge die Frage „Warum“ gestellt wird und man so der Ursache von Problemen auf die Spur kommt:

- Schreiben Sie ein bestimmtes Problem auf. - Das Problem aufzuschreiben sorgt dafür, dass jeder im Raum sich auf das Gleiche Problem fokussiert. - Fragen Sie, warum das Problem auftritt und schreiben Sie die Antwort auf. - Wiederholen Sie dies fünf mal, bis ein Konsens über die Ursache besteht.

Systemplanung: Problemlösungsansatz mit vier einfachen Fragen: - Wo stehen wir jetzt? - Wohin gehen wir? - Wie kommen wir dorthin? - Was hält uns zurück? Sie können diese Fragen leicht an jedes Problem in der Vergangenheit anpassen.

Aufgabe 2.1 Ursachenanalyse - die “5 Warum”Denken Sie an etwas in ihrem Unternehmen, dass nicht richtig funktioniert oder woran Ihr Team in der nahen Vergangenheit gescheitert ist. Stellen Sie sich die fünf Warum fragen selbst und beant-worten Sie sie nacheinander.

Das Problem:

Antwort 1.1:

Antwort 1.2:

Antwort 1.3:

Antwort 1.4:

Antwort 1.5:

Frage 1.2:

Frage 1.3:

Frage 1.4:

Frage 1.5:

Frage 1.1:


Antwort 2.1:Frage 2.1:

Antwort 2.2:

Antwort 2.3:

Antwort 2.4:

Antwort 25:

Frage 2.2:

Frage 2.3:

Frage 2.4:

Frage 2.5:

Frage 3.1: Antwort 3.1:

Antwort 3.2:

Antwort 3.3:

Antwort 3.4:

Antwort 3.5:

Frage 3.2:

Frage 3.3:

Frage 3.4:

Frage 3.5:


Antwort 4.2:

Antwort 4.4:

Antwort 4.5:

Frage 4.2:

Frage 4.5:

Antwort 4.3:Frage 4.3:

Frage 4.4:

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Antwort 5.2:

Antwort 5.4:

Antwort 5.5:

Frage 5.2:

Frage 5.3:

Frage 5.4:

Frage 5.5:

Antwort 5.3:


Aufgabe 2.2 Ursachenanalyse - SystemplanungÜberlegen Sie sich ein persönliches Beispiel einer schwierigen Aufgabe, die bevorsteht. Versu-chen Sie Risiken, Fehlerquellen und mögliche Ursachen für potenzielles Scheitern zu identifizieren

Ihre Aufgabe:

Wo stehen Sie jetzt?Beispiele:Was sind die Fakten? Was hat bis jetzt gut funktioniert? Was können Sie verbessern?

Wohin soll es gehen?Beispiele:Was wollen Sie erreichen?Was ist das Ziel?

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Wie kommen Sie dorthin? Beispiele:Welche Schritte müssen Sie ge-hen um Ihr Ziel zu erreichen?

Was hält Sie zurück? Beispiele:Gibt es Unterstützer?Welche Hürden müssen über-wunden werden?


Scheitern ist ein Thema, dass wir alle gerne vermeiden würden (auch wenn wir bereits gelernt ha-ben, dass Scheitern nicht grundsätzlich negativ ist). Fehler sind wichtig um daraus zu lernen - und trotzdem gibt es sehr viele typische Fehler, die immer und immer wieder vorkommen. Und das, obwohl wir aus unseren eigenen Fehlern hätten lernen sollen - oder noch besser, von den Fehlern Anderer.

Typische Fehlerursachen:

Schlechte Planung: Nicht richtig starten• Zu wenig Kommunikation

Keine Kommunikationsrichtlinien erarbeitet, zu wenig Kommunikation im Team• Keine Zwischenschritte und Meilensteine

Kein Projektmanagementplan • Keine Priorisierung

Der Fokus wird auf die falschen Zwischenschritte gelegt• Die falschen Leute integriert

Wichtige Stakeholder nicht involviert• Zu wenig Zeit

Schlechtes Zeitmanagement• Unrealistische Planung

Zu ambitioniert oder zu lasch

Schlechte Führung: Aufgaben nicht vereinbart oder nicht erfüllt• Keine Struktur

Führung und Entscheidungsprozesse nicht klar• Entscheidungen nicht rechtzeitig

Entscheidungen werden zu langsam oder gar nicht getroffen• Mangelnde Managementkompetenzen

Projektmanagement fehlen die richtigen Kompetenzen• Rollen werden missachten

Projektteam hält sich nicht Aufgaben und Verantwortungen• Keine strategische Vision

Das Ziel ist nicht klar• Unrealistische Erwartungen

Die Vision ist zu ambitioniert

Begrenztes Wissen: Nicht die richtigen Fähigkeiten • Fehlende Kompetenzen

Falsche Kompetenzen für die Aufgabe• Unerfahrenheit

Keine Erfahrung mit ähnlichen Aufgaben• Risiken werden nicht adressiert

Kein Risikomanagement• Keine Überprüfung

Aufgaben, Meilensteine etc. werden nicht überprüft und nicht kommuniziert• Unvollständig

Der Plan umfasst nicht alle relevanten Bereiche• Ungeeignete Kontrollinstrumente

Keine oder ungeeignete Kontrolle

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Personalprobleme: Team arbeitet nicht effektiv• Fehlende Kommunikation

Teammitglieder kommunizieren nicht richtig miteinander• Fehlende Teamführung

Team wird nicht oder schlecht geführt• Ineffiziente Teamarbeit

Team ist nicht fokussiert und arbeitet ineffizient• Unfähig Konflikte zu lösen

Konflikte im Team werden nicht gelöst• Ungeeignete Ressourcenzuordnung

Team nicht groß genug oder andere Ressourcen fehlen

Technische Probleme: Nicht richtig ausgestattet• Falsche Beschreibung der technischen Anforderungen

Falsche Annahmen bezüglich technischere Anforderungen zu Beginn• Unerwartete technische Probleme mit neuer Technik

Es wird neue, unerprobte Technologie genutzt, die unerwartete Probleme bereitet• Schlechte technische Planung

Die technische Ausstattung ist nicht richtig installiert / wird falsch angewendet• Wechselnde Anforderungen im Prozess

Die technischen Anforderungen ändern sich plötzlich• Technologie passt nicht zusammen

Tools und Equipment passen nicht zusammen • Mangelhafte Überprüfung

Equipment wurde nicht ausreichend vorab getestet

Seth Godins Liste von Fehlerquellen• Designfehler

Wenn Produkte oder Dienstleistungen fehlerhaft designt sind, wissen Kunden nicht, warum sie sie kaufen sollten – und sie werden es nicht tun

• Scheitern mit Ansage Setzt man sein Vermögen oder Talent falsch ein, ignoriert es oder lässt es verschmoren, kann man es auch gleich wegwerfen

• Gescheitertes Vertrauen Wenn Sie das Vertrauen ihrer Stakeholder für kurzfristigen Profit opfern, werden Sie scheitern

• Scheitern wegen mangelndem Umsetzungswillen Wenn Ihre Organisationsstruktur Ideen boykottiert oder nur zeitlich verzögert umsetzt, dann werden Sie scheitern

• Scheitern aufgrund falscher Prioritäten Wenn ihr Team an Dingen arbeitet, die nicht wertschöpfend sind, werden Sie scheitern

• Nicht loslassen können Festhalten an offensichtlich falschen Strategien und Ideen, nur weil man scheitern nicht einge-stehen kann, führt zum scheitern

• Mangelnder Respekt Wenn Sie erfolgreich sind, ohne ihre Kunden, ihre Ressourcen und ihr Team mit dem gebüh-renden Respekt zu begegnen, sind Sie dennoch gescheitert

• Unfähigkeit zu sehen Die wichtigste, selbstinduzierte Ursache für Misserfolg ist die Unfähigkeit, den nahenden Misserfolg zu erkennen


Warum Gründer scheitern:

• Nur ein Gründer kein Feedback

• Schlechte Location der Markt und die Kunden sind woanders

• Zu kleine Nische der Markt ist zu klein

• Abgedroschene Ideen Me-too Produkte führen für Start-ups selten zum Erfolg

• Halsstarrigkeit Die meisten erfolgreichen Start-ups enden mit etwas vollkommen anderem als ursprünglich geplant

• Schlechte oder falsche Mitarbeiter Schlechte Programmierer, schlechtes Marketing, schlechter Verkauf

• Die falsche Plattform Ressourcen auf die falsche Technologie verschwenden

• Zu langsam Niemals fertig werden und zu perfekt sein zu wollen

• Zu schnell Das Produkt ist noch nicht brauchbar

• Keinen spezifischen Kunden im Kopf Nicht empirisch genug

• Nicht genug Geld gesammelt Nicht genug Rücklagen bis zur nächsten Finanzierungsrunde

• Zu viel ausgegeben Zu viel, zu früh, für das falsche ausgegeben

• Zu viel Geld gesammelt Zu viel Zeit für die Finanzierung verschwendet

• Schlechtes Investorenmanagement Falsche Kommunikationsstrategie

• zu aufopferungsvoll Zu sehr an den Kunden denken als an das eigene Business-Model

• Die Hände nicht dreckig machen wollen Verkaufen, verkaufen, verkaufen!

• Kämpfe zwischen den Gründern Überraschend häufig!

• Halbherziger Einsatz Der häufigste Grund für das Scheitern von Start-ups

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Kapitel 3: Vor dem Konkurs?

Die finanzielle Situation ständig im Blick zu haben ist überlebensnotwendig. Tatsächlich wissen aber die wenigsten Unternehmer und Manager finanzielle Kennzahlen tatsächlich zu interpretie-ren und erkennen daher die Warnsignale nicht. Viele Unternehmen verfügen nicht über eine pro-fessionelle Buchhaltung - geschweige denn ein professionelles Controlling. In diesem Abschnitt stellen wir Ihnen zentrale Kennzahlen vor und zeigen Ihnen darüber hinaus, wie Sie Ihr Unterneh-men einem Stresstest unterziehen um das Konkursrisiko abschätzen zu können.

Finanzielle Notlagen: • Eine Situation, in der die operativen Cash-Flows nicht ausreichen um den aktuellen Verpflich-

tungen nachzukommen und korrigierende Maßnahmen ergriffen werden müssen• Finanzielle Notlagen können dazu führen, dass Restrukturierungsmaßnahmen ergriffen wer-

den müssen und Verhandlungen mit Kreditoren und Investoren aufgenommen werden müs-sen

• Die zu ergreifenden Maßnahmen wären in der Regel im Normalfall nicht ergriffen worden

Um finanzielle Notlagen vermeiden zu können, müssen Sie die Warnsignale verstehen. Und das ist nur möglich, wenn ihre Buchhaltung oder ihr Controlling Ihnen auch die richtigen Daten zur Verfügung stellt. Diese Daten müsse natürlich aktuell und korrekt sein - aber das sollte sich von selbst verstehen. Nachfolgend stellen wir Ihnen Indikatoren vor, die Sie ständig im Blick haben sollten. Nicht nur um finanzielle Notlagen frühzeitig erkennen zu können, sondern auch um strategische Entschei-dungen möglichst unter Beachtung aller relevanten Informationen treffen zu können.

Abbildung 7: Wichtige Indikatoren

Um finanzielle Notlagen vorhersehen zu können, müssen Sie unterschiedliche Risikoebenen betrachten. Finanzielle Notlagen (und damit die Wahrscheinlichkeit der Zahlungsunfähigkeit) kann unterschiedlichste Ursachen haben. Entsprechend sollten sie folgenden Ursachenbereiche ständig im Blick haben:

Kategorie! Indikator! Definition!

Profitabilität! Gewinnmarge! Nettoerlöse oder Nettoverluste / Umsatz *100!

Vermögensrendite! Nettogewinn oder Nettoverlust / Gesamtvermögen *100!

Eigenkapitalrendite ! Nettogewinn oder Nettoverlust / Eigenkapital *100!

Profit pro Mitarbeiter! Nettogewinn oder Nettoverlust / Anzahl Mitarbeiter!

Operativer Umsatz pro Mitarbeiter! Operativer Umsatz / Anzahl Mitarbeiter!

Liquidität! Liquiditätskoeffizient! Aktuelle Aktiva / Aktuelle Verbindlichkeiten!

Verschuldungsgrad! Gesamtschuld / Eigenkapital *100!

Verhältnis der Schulden zum Vermögenswert!

Gesamtschuld / Gesamtvermögen *100!

Anlagennutzung! Umlaufvermögen pro Mitarbeiter! Umlaufvermögen / Anzahl Mitarbeiter!

Gesamtaktiva pro Mitarbeiter ! Gesamt Aktiva / Anzahl Mitarbeiter!

Wachstums-fähigkeit!

Wachstumsrate der Nettoerlöse ! (Netto Profit o. Verlust1 - Netto Profit o. Verlust0) / Netto Profit o. Verlust0 !

Wachstumsrate der Aktiva! (Gesamtvermögen1 – Gesamtvermögen0) / Gesamtvermögen0 !

Wachstumsrate des Umsatzes! (Umsatz1- Umsatz0) / Umsatz0!

Größe! Unternehmensgröße! ln (Gesamtvermögen)!


Typen finanzieller Risiken• Finanzielle Flexibilität• Kurzfristige Liquiditätsrisiken• Langfristige Bonitätsrisiken• Kreditrisiken• Insolvenzrisiko• Aktienkursrisiken

Sie sollten sich bewusst machen, dass Ihre Finanzpartner die gleichen Tests und Analysen durchführen. Und niemand sollte mehr Informationen über Ihr Unternehmen besitzen als Sie selbst.

Finanzielle Flexibilität analysierenFinanzielle Flexibilität ist die Fähigkeit eines Unternehmens, Fremdfinanzierung kurzfristig für strategische Investitionsentscheidungen einsetzen zu können oder für nicht vorhersehbare Aus-gaben. In einfachen Worten: Finanzielle Flexibilität erwächst aus der Fähigkeit kurzfristig Kredite aufnehmen zu können. Je größer die Verschuldungsquote und je geringer die Profitabilität, desto geringer die finanzielle Flexibilität. Darüber hinaus ist es wichtig, dass Konzept des „Spreads“ zu verstehen: Der Spread spiegelt die Differenz zwischen der Vermögensrendite (Return on Assets) und den Nettozinsen (Netz Bor-rowing Rate) im Verhältnis zu den durchschnittlichen Zahlungsverpflichtungen wieder. Ein großer Spread bedeutet, dass ein Unternehmen Fremdkapital aufnehmen kann und dieses in ihr opera-tives Geschäft investieren kann und daraus eine Rendite erzielt, welche die Finanzierungszinsen deckt bzw. übersteigt. Je höher der Spread, je höher die finanzielle Flexibilität.

ROCE (Return on Capital Employed bzw. Rendite auf das eingesetzte Kapital)• Misst, wie effizient und profitabel ein Unternehmen mit seinem Kapital umgeht• Eine höhere Hebelwirkung (leverage) suggeriert höhere finanzielle Risiken• Risiken resultieren vor allem aus den Kosten für Fremdkapital

Abbildung 8: Finanzielle Flexibilität analysieren

Kurzfristige Liquiditätsrisiken analysierenDie kurzfristige Liquidität spiegelt die Fähigkeit wieder, anfallende Zahlungen für Lieferanten, Mitarbeiter und kurzfristige Verbindlichkeiten leisten zu können. Um die kurzfristigen Liquiditätsri-siken analysieren zu können, müssen Sie die Cash-Flows und die Betriebssysteme des Unterneh-mens kennen. In einfachen Worten: Wenn Sie in der Lage sind, die Zahlungen an Lieferanten und Mitarbeiter erst dann leisten zu müssen, wenn ausreichend Einkommen durch Kunden generiert wurde, ist das kurzfristige Liquiditätsrisiko gering.

ROCE (Return on Capital Employed) = Operating Return on Assets (ROA) + (Leverage x Spread)

Where:

Operating ROA = Net Operating Profit After TaxesAverage Net Operating Assets

Leverage =1+ Total LiabilitiesCommon Equity

Spread = Operating ROA-Net Borrowing RateAverage Financing Obligations

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• Misst die Fähigkeit, ausreichend Liquidität zu generieren um den kurzfristigen Bedarf an Be-triebsmitteln und die Fremdkapitalkosten zu bedienen

• Kurzfristige Risiken entstehen vor allem aus:• Nicht planbaren Liquiditäts- Zu- und -Abflüsse• Hoher Grad langfristiger Hebeleffekte

Wichtige Kennzahlen:• Liquiditätskoeffizient: Setzt die Liquiditätsreserven und das Umlaufvermögen ins Verhältnis zu

den fälligen Verbindlichkeiten • Quick ratio:

- auch: Acid Test Ratio - Beinhaltet nur das Vermögen, dass kurzfristig liquidiert werden kann (Barvermögen, handelbare Wertpapiere, Forderungen)

• Operative Zahlungsströme zu kurzfristigen Verbindlichkeiten: Gibt das übrige operative Bar-vermögen an nach Finanzierung des Bedarfs an Betriebskapital

• Kennzahlen des Umlaufvermögens: Kennzahlen zur Analyse der operativen Gesundheit des Unternehmens und der kurzfristigen Liquiditätsrisiken: - Debitorenumschlag - Lagerumschlag - Kurzfristige Forderungen

• Verhältnis des Umsatzes zum Cash-Flow: Beschreibt die Nettoeffekte des operativen Ge-schäfts, Investments und finanziellen Aktivitäten auf den Cash-Flow

Abbildung 9: Kurzfristige Liquiditätsrisiken analysieren

Langfristige Liquiditätsrisiken analysierenAnalysiert die Fähigkeit eines Unternehmens, Zinsen und Tilgung für langfristige Verbindlichkei-ten aufzubringen. Kennzahlen zur Analyse der langfristigen Liquiditätsrisiken sind u.a.:• Verschuldungsgrad• Zinsdeckung (wie oft deckt der Cash-Flow die zu leistenden Zinsen)• Verhältnis des operativen Cash-Flows zu den Gesamtverbindlichkeiten (Fähigkeit, operativen

Cash-Flow zur Bedienung langfristiger Verbindlichkeiten zu generieren)

Der Verschuldungsgrad misst Anteil der Verbindlichkeiten (insb. langfristige Verbindlichkeiten) in der Kapitalstruktur. Je höher der Anteil langfristiger Verbindlichkeiten, desto größer ist das lang-fristige Insolvenzrisiko.

Quick Ratio = Cash and Cash Equivalents + Short-Term Investments + Accountrs ReceivableCurrent Liabilities


Abbildung 10: Typische Kennzahlen um den Verschuldungsgrad zu analysieren

Kreditrisiken analysierenKapitalgeber müssen die Wahrscheinlichkeit analysieren, dass periodische Zins- und Tilgungs-zahlungen geleistet werden können. Hat ihr Unternehmen in der Vergangenheit Kredite aufge-nommen und Zinsen und Tilgung pünktlich gezahlt? Eine schlechte Kredithistorie kann zum Un-tergang eines Unternehmens führen. Kreditgeber sehen es natürlich lieber, dass die Cash-Flows aus dem Kerngeschät ausreichen um Zinsen und Tilgung zu bedienen anstatt dass wichtige Unternehmenswerte veräußert werden.

Kapitalgeber analysieren folgende Bereiche:• Umstände die zum Kapitalbedarf geführt haben• Kredithistorie• Cash-Flows• Anlagekapital• Kreditwürdigkeit• Managementerfahrung und -struktur• Kommunikation• Konditionen

Insolvenzrisiko analysierenInsolvenz ist stark vereinfacht ein Status, indem ein Unternehmen nicht mehr in der Lage ist, ge-schuldetes Geld zurückzuzahlen. Es gibt unterschiedliche Formen und Ursachen:

• Zahlungsunfähigkeit: Ein Unternehmen kann über ausreichend Anlagekapital verfügen, je-doch dennoch kurzfristig nicht in der Lage sein, den finanziellen Forderungen nachzukom-men.

• Bilanzielle Überschuldung: Das Vermögen des Unternehmens reicht nicht aus, um die Ver-bindlichkeiten auszugleichen. Das Unternehmen muss wahrscheinlich Insolvenz anmelden.

Equity rs’Shareholde TotalDebt Term-Long RatioEquity rs’Shareholde to Debt Term-Long

Equity rs’Shareholde Total Debt Term-LongDebt Term-Long

Ratio Capital Term-Long to Debt Term-Long

Equity rs’Shareholde TotalsLiabilitie Total RatioEquity rs’Shareholde to sLiabilitie

AssetsTotalsLiabilitie Total Ratio Assetsto sLiabilitie

=

=

=

=

31

Abbildung 11: Insolvenz

Abbildung 12: Insolvenz aufgrund mangelnder Cash-Flows

Finanzielle Notlagen müssen nicht zwangsläufig Insolvenz bedeuten. Unternehmen können finan-ziellen Notlagen begegnen...• Anlagevermögen veräußern• Zusammenschluss mit anderen Unternehmen• Reduzierung von Ausgaben• Einlage neuer Sicherungen• Verhandlung neuer Konditionen für Verbindlichkeiten• Umschuldung• Planinsolvenz

Unternehmen, die ihren Verpflichtungen nicht nachkommen können haben zwei grundlegende Möglichkeiten: Liquidation oder Umstrukturierung

Liquidation• Verkauf des Umlauf- und Analagevermögens• Bedienung von Verbindlichkeiten nach PrioritätReorganisation: • Reorganisation bedeutet oft auch, neue Sicherheiten für die Verbindlichkeiten bereitzustellen.

!Anlage-

vermögen!!

Schulden!!Eigen-

kapital!!

Solventes Unternehmen!Debt!

!!

Anlage-vermögen!

!

Equity!!

Insolventes Unternehmen!!!

Schulden!!!!

Vertragliche!Zahlungs-verpflichtungen!

Insolvenz!

€!

Cash-Flow!

Deckungs-lücke!

Zeit!


Figure 13: Managing financial distress

Insolvenzwahrscheinlichkeit vorhersagen

Alltmanscher Z-Faktor

Der sog. Z-Faktor zur Vorhersage der Insolvenzwahrscheinlichkeit wurde 1968 von Edward Altman veröffentlicht. Die Formel berechnet die Wahrscheinlichkeit, dass ein Unternehmen inner-halb der nächsten zwei Jahre Bankrott geht. Der Z-Score nutzt Kennzahlen aus der Bilanz um die finanzielle Gesundheit eines Unternehmens zu berechnen.

In Tests wurde eine 72 prozentige Vorhersagegenauigkeit zwei Jahre vor dem Eintritt der Insol-venz ermittelt.

Insolvenzmodell für nicht börsennotierte Unternehmen Z = 0,717T

1 + 0,847T

2 + 3,107T

3 + 0,420T

4 + 0,998T

5

Legende:T

1 = (Umlaufvermögen – kurzfristige Verbindlichkeiten) / Bilanzsumme

T2 = einbehaltene Gewinne / Bilanzsumme

T3 = Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT)/ Bilanzsumme

T4 = Buchwert des Eigenkapitals / Summe der Verbindlichkeiten

T5 = Umsatz / Bilanzsumme

Analyse: Z’ > 2.9 “Sichere” Zone1.23 < Z’ < 2.9 “Grauzone“Z’ < 1.23 “Gefahrenzone“

Finanzielle!Notlage!

Finanzielle Restrukturierung!

Keine finanzielle Restrukturierung!

Insolvenz!

Privatvermögen!

Finanzielle Notlage!

Reorganisation und Erholgung!

Reorganisation und Erholung!

Zusammenlegung mit anderem

Unternehmen!

Liquidation!

Finanzielle!Notlage!

33

Insolvenzmodell für Unternehmen außerhalb des verarbeitenden Gewerbes

Z = 6,56T1 + 3,26T

2 + 6,72T

3 + 1,05T

4

Legende:T

1 = (Umlaufvermögen – kurzfristige Verbindlichkeiten) / Bilanzsumme

T2 = einbehaltene Gewinne / Bilanzsumme

T3 = Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT)/ Bilanzsumme

T4 = Buchwert des Eigenkapitals / Summe der Verbindlichkeiten

Analyse:Z > 2.6 “Sichere” Zone1.1 < Z < 2.6 “Grauzone“Z < 1.1 “Gefahrenzone“


Kapitel 4: Projektmanagement

Definition:• Die Zuordnung von Wissen, Know-how, Fähigkeiten, Instrumenten, Ressourcen und Techni-

ken zu Projektaktivitäten mit dem Ziel, die Erwartungen an das Projekt zu erfüllen• Projektmanagement ist der Prozess der Definition, Planung, Organisation, Führung und Kont-

rolle des Fortschritts eines Projektes

Zentrale Elemente des Projektmanagements• Projektziele• Projektergebnisse• Strategieplan• Rollen und Verantwortungen• Kommunikationsprozesse• Arbeitsprozesse

Sinn von Projektmanagementinstrumenten:• Setzt den Fokus auf die richtigen Prozesse und erlaubt effektives und effizientes Arbeiten• Hilft bei der Identifizierung der benötigten Ressourcen und Schritte• Definiert wer was und in welchem Zeitrahmen erledigen muss• Reduziert Konfusion, Frustration und Fehler

Abbildung 14: Projektrahmen

Risikomanagement

Kommunikationsmanagement

Initiierung! Vorbereitung und Planung! Durchführung und Kontrolle! Abschluss!

Start-up

Definition / Ziele /

benötigte Ressourcen

Planung und Zuordnung von

Ressourcen

Kontrolle

Reporting

Review

Komplettierung und Abschluss!

!

•  Zielmanagement!•  Zeitmanagement!•  Ressourcen-

management (Zeit, !Kosten, Menschen)!

•  Ergebnismanagement!•  Qualitätsmanagement!•  Lieferantenmanagement!

35

Prozessmanagement kann in 4 Phasen unterteilt werden:

Phase 1 – Initiierung• Aktivitäten zur Festsetzung der grundlegenden Zielsetzung, Größe und Komplexität des Pro-

jektes• In Abhängigkeit des Projektes sind manche der nachfolgenden Aktivitäten vielleicht nicht

notwendig

Maßnahmen:• Gründung eines Initiierungsteams• Bildung der notwendigen Kontakte zu Stakeholdern• Erarbeitung eines Initiierungsplans• Festlegung der Managementprozesse• Etablierung des Projektmanagements und Erarbeitung der notwendigen Handbücher

und Vorlagen

Phase 2 – Vorbereitung und Planung• Die Vorbereitung umfasst die Festlegung und Planung der Projektkosten und –zeitplanung• Projektplanung sollte zu Beginn und am Ende jeder Projektphase durchgeführt werden• Projektplanung umfasst alle notwendigen Aufgaben um Teilschritte des Projektes durchzufüh-

ren

Maßnahmen:• Beschreibung der Projektziele und möglicher Alternativen• Herunterbrechen der Ziele in einzelne Arbeitsschritte• Erarbeitung eines Ressourcenplans• Erarbeitung eines Meilensteinplans• Erarbeitung eines Kommunikationsplans• Definition der Standards und Prozesse• Identifikation möglicher Risiken

Phase 3 – Durchführung und Kontrolle• Phase, in der die vorher erarbeiteten Pläne umgesetzt werden• Je besser die Qualität der Planung, desto wahrscheinlicher eine erfolgreiche Durchführung

Maßnahmen:• Durchführung der geplanten Maßnahmen• kontinuierliches Monitoring des Fortschritts• Überwachung von Abweichungen zur ursprünglichen Planung• Überarbeitung der Planung wo notwendig• Kommunikation des Fortschritts


Phase 4: Abschluss• Finale Phase des Projektmanagements• Das Projekt ist nicht fertig bis es korrekt abgeschlossen ist• Der Abschluss entscheidet oft über Erfolg oder Misserfolg• Projekte können geplant oder ungeplant abschließen

Maßnahmen:• Abschluss des Projektes• Durchführung eines abschließenden Erfolgscontrolling• Kommunikation der Projektergebnisse

Es gibt unterschiedliche Ansätze zur Strukturierung professionellen Projektmanagements. Hier ist ein weiteres Beispiel:

1.Start-upAnsprache potenzieller Teammitglieder und Stakeholder, grobe Projektplanung und Definition der Projektziele

Schlüsselaktivitäten: • Document and/or confirm scope and assumptions• Confirm financing• Draft high level plan• Identify who needs to provide input into plan and resources

Mögliche Checklisten:• Projektplan, Projektfinanzierung

Zu erstellende Vorlagen:• Gantt Chart und Ressourcenplanung• Rollenbeschreibungen

2. Definition der Ziele und Ressourcen• Holen Sie sich die Bestätigung der Finanziers und Stakeholder. Es ist jetzt auch an der Zeit,

die technischen Voraussetzungen zu definieren.

Schlüsselaktivitäten: • Grundlegende Projektziele mit Finanziers und Stakeholdern abstimmen• Definition und Dokumentation der technischen Voraussetzungen• Identifikation des Einflusses auf bestehende Prozesse• Identifikation bislang nicht beachteter Fallstricke

Mögliche Checklisten:• Finanzierung

Zu erstellende Vorlagen:• Rahmenplan

37

3. Planung und Sicherung der Ressourcen• Der detaillierte Projektplan umfasst einen klaren Maßnahmenplan und Mindesstvorgaben für

alle Teammitglieder und Stakeholder. Wenn sich das Projekt weiterentwickelt muss auch der Detailplan weiterentwickelt werden.

Schlüsselaktivitäten: • Identifikation derjenigen, die Informationen für den Plan bereitstellen müssen• Entwicklung eines ersten Detailentwurfs• Identifikation der benötigten Fähigkeiten um den Plan umzusetzen• Entwicklung eines Kommunikationsplans• Identifikation und Sicherung der notwendigen Ressourcen• Organisation von Vorabtreffen mit wichtigen Stakeholdern / Finanziers• Durchführung des Projektkickoffs• Risikoanalyse mit Teammitgliedern• Identifikation von Notfallkriterien die das Projekt stoppen• Update des Plans

Mögliche Checklisten:• Projektplan• Ergebnislisten und Qualitätssicherung

Zu erstellende Vorlagen:• Aktivitätenprotokoll• Detaillierter Projektplan• Ressourcenplan• Kommunikationsmatrix• Risikoanalyse

4. Durchführung, Kontrolle und Review• Nachdem das Projekt gestartet ist, gehören Kontrolle, Reporting und Review zu den wichtigs-

ten Projektmanagementaufgaben.

Schlüsselaktivitäten: • Implementierung des Detailplans und Kommunikationsplans• Reguläre Teammeetings

• Projektstatus / Probleme• Updates für Stakeholder• Information der Hierarchieebenen• Beobachtung des Fortschritts und Report über Status• Beobachtung von Risiken und ggf. Entwicklung von Maßnahmen• Update des Detailplans sofern notwendig

Mögliche Checklisten:• Projektplan• Finanzierung

Zu erstellende Vorlagen:• Veränderungstabelle• Kommunikationsmatrix• Zusammenfassungen des Projektstatus• Detaillierter Projektplan• Risikoanalyse• Problemprotokoll


5. Abschluss und Bewertung• Die folgenden Aktivitäten ermöglichen einen reibungslosen Übergang zum Tagesgeschäft

und erlauben die richtigen Schlüsse aus den Projektergebnissen zu ziehen

Schlüsselaktivitäten: • Entwicklung eines Übergabeplans (falls notwendig)• Dokumentation, Training und Wissenstransfer• Finale Projektzusammenfassung• Zusammenfassung an Stakeholder• Übergabe an andere Teams / Kunden / Servicepartner (falls notwendig)• Klärung letzter finanzieller Fragen• Erstellung von „lessons learned“• Erfolg feiern

Mögliche Checklisten:• Übergabe• Projektabschluss

Zu erstellende Vorlagen:• Problemprotokoll• Detaillierter Projektplan• Kommunikationsmatrix

Erfolgreiches Projektmanagement ist tatsächlich recht einfach zu erlernen und es gibt eine Viel-zahl sinnvoller und erprobter Instrumente, die Sie nutzen können. Hier sind einige Beispiele:

1. Work Breakdown Structure (WBS)2. GANTT Charts3. Netzwerkdiagramme (PERT/CPM)

1. Work Breakdown Structure (WBS)• Projekte müssen in handhabbare Teilschritte unterteilt werden, die in logischer Reihenfolge

durchgeführt werden können• Diese Definition der Aufgaben wird auch Work Breakdown Structure genannt (WBS)• WBS ist eine notwendige Voraussetzung für erfolgreiche Projektarbeit und für die Erarbeitung

von Zeit- und Ressourcenplanungen

39

Abbildung 15: Work Breakdown Structure - Example

2. GANTT Charts• Graphische Darstellung des Projektes, welches jede Aufgabe als horizontale Linie mit der

benötigten Dauer zur Erfüllung darstellt• Beschreibt die Projektzeitplanung• Die Reihenfolge der Startpunkte der Aufgaben ergibt sich aus der vertikalen Anordnung• Die Dauer der einzelnen Aufgaben ergibt sich aus der horizontalen Darstellung jeder Aufgabe• Um Komplexität zu reduzieren werden bei großen Projekten Aufgaben zu Bündeln zusammen-

gefasst da sonst die Übersichtlichkeit verloren geht

Abbildung 16: GANTT Chart - Beispiel

Phasef! Dauer in Tagen! Anzahl an Ressourcen!

1.0 Planungsphase!

1.1 Definition des Problems!

1.1.1 Treffen mit Nutzern! 2! 2!

1.1.2 Festlegung des Projektziels! 2! 2!

1.1.3 Erarbeitung eines Business-Statements! 1! -!

1.1.4 Beschreibung der notwendigen Ressourcen! 1! -!

1.1.5 Erarbeitung eines groben Projektplans! 1! -!

1.2 Erarbeitung der Zeitplanung!

1.2.1 Erarbeitung Work Breakdown Structure! 3! 2!

1.2.2 Erarbeitung von Ressourcenplänen! 2! 2!

1.2.3 Erarbeitg von PERT chart und Gantt chart! 2! 2!

Aufgaben 2015 2016

A! R&D/Testing Specific Aims Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar April May June1! AIM 1: Prototype Development (e.g.) 1,1! Sub Task 1,2! Sub Task 2! AIM 2: Proof of Principle studies (e.g.) 2,1! - initial experiment A 2,2! - initial experiment B 3! AIM 3 3,1! Sub Task 3,2! Sub Task 4! AIM 4 4,1! Sub Task 4,2! Sub Task

B! IP/Commercialization Strategy 1! Goal 1: IP/Commercialization Meeting (e.g.) 2! Goal 2: Provisional patent filing (e.g.) 3! Goal 3: etc

C! Regulatory Strategy 1! Goal 1: Initial Regulatory Planning w Consultant 2! Goal 2: Pre-IDE/Kickoff Meeting w FDA 3! Goal 3: Regulatory Submission

D! Follow on Funding Plan 1! Business Plan Development 2! Apply for additional grant(s) (A, B, C) (e.g.) 3! Engage Commercial partner 4! Sub Task

Completed!

Projected!


3. Network Diagram• Grafische Darstellung der Projektaufgaben und deren Beziehungen• Zeigt kritische Pfade auf, die für die Projekterfüllung essenziell wichtig sind

Abbildung 17: Netzwerkdiagramm - Beispiel

Kapitel 5: Risikomanagement

Definitionen: Wichtige Begriffe

Risiko: • Risiken sind potenzielle Ereignisse, die negativen Einfluss auf Aufgaben oder Projekte

haben (z.B. Sicherheit, Kosten, Zeitplan etc.)• Komplexe Funktion aus Wahrscheinlichkeiten, Konsequenzen und Anfälligkeit• Risiken können reduziert aber niemals eliminiert werden

Risikoidentifikation und -analyse: • Systematische Herangehensweisen um:

• Gefahren zu identifizieren• Risiken zu quantifizieren

• Risikoanalyse ist Teamwork• Grundsätzlich sollten Experten mit unterschiedlichem Hintergrund herangezogen

werden um Risiken möglichst umfassend zu begegnen

41

Risikomanagement:• Risikomanagement umfasst die sorgfältige Steuerung von Risiken und Maßnahmen zur

Risikoreduktion• Risikomanagement ist eine fortlaufende und iterative Entscheidungstechnik um die

Wahrscheinlichkeit eines vorher definierten Erfolges zu erhöhen

• Identifiziert Risiken• Beschreibt die Wahrscheinlichkeit des Eintretens• Beschreibt die Folgen von Risiken• Priorisiert / Ordnet Risiken• Überwacht den Fortschritt um den Erfolg von Risikoreduktionsmaßnahmen zu über-

wachen • Kommuniziert den Status von Risiken• Wird über das gesamte Projekt hindurch durchgeführt

Nicht alle Risiken sind gleich. Manche treten mit einer höheren Wahrscheinlichkeit auf, andere haben unterschiedliche Konsequenzen. Daher ist es wichtig, Risiken individuell zu analysieren und über einen längeren Zeitraum zu beobachten.

• Risiken werden dadurch gemanaged, dass die Eintrittswahrscheinlichkeit für ein negatives Ereignis und die damit verbundenen Folgen kategorisiert werden

• Die Risiken können dann auf Iso-Kurven dargestellt werden, die Wahrscheinlichkeit und Be-deutung der Konsequenz abbilden

• Die Einschätzung bleibt jedoch in der Regel subjektiv

Figure 18: Categorization of risks by likelihood and severity of consequence

Nicht alle Risiken benötigen die gleiche Aufmerksamkeit. Der folgende Prozess beschreibt den gesamten Prozess des Risikomanagements.

Process of risk assessment:1. Systemdefinition2. Gefahrenidentifikation3. Analyse von Fehlerszenarios4. Abschätzung von Fehlerhäufigkeiten5. Konsequenzanalyse6. Risikobewertung

Geringes!Risiko!

Mittleres!Risiko!

Hohes !Risiko!

Bedeutung der Konsequenzen!

Wah

rsch

ein-!

lichk

eit!

0,0!

1,0!


Eine einfache Matrix erlaubt einen schnellen und übersichtlichen Überblick über alle relevante Risiken. Die folgenden Abbildungen 19 und 20 beschreiben ein Beispiel der NASA, wie Risiken analysiert, aufbereitet und visualisiert werden können.

Abbildung 19: Risikomanagement Beispiel (NASA)

Abbildung 20: Risikomanagement Beispiel (Fortsetzung - NASA)

Aufgabe 5.1 RisikomanagementDenken Sie an eine schwierige Aufgabe, die Ihnen bevorsteht und fassen Sie die damit verbun-denen Risiken in einer Matrix zusammen:

Einfluss der Konsequenzen!Klasse! Technisch! Zeitplan! Kosten!

Klasse I!Katastrophal!

(Skala 5)!

Ereignis mit Todesfolgen oder schweren Verletzungen; Zerstörung von Gebäuden am Grund; Verlust der Crew, zentraler Systeme oder Vehikel während der Mission. !

Abflugzeitpunkt verpasst!

Kosten über > 50 % der geplanten Kosten!

Klasse II!Kritisch!

(Skala 4)!

Ereignis mit schweren Verletzungen oder Krankheit; schwere Beschödigung von Gebäuden, Systemen, Equipment oder Flughardware!

Zeitplan verzögert sich und Abflugzeitpunkt wird verpasst!

Kosten über 15 % to 50 % der geplanten Kosten!

Klasse III!Moderat!(Skala 3)!

Ereignis verursacht geringe Verletzungen oder Krankheit; geringfügige Schäden an Gebäuden, Systemen, Equipment oder Flughardware!

Interner Zeitplan verschiebt sich, hat aber keinen Einfluss auf Abflugdatum!

Kosten bis zu 15% über geplanten Kosten!

Klasse IV!Ignorierbar!(Skala 2)!

Ereignis verursacht Notwendigkeit kleinerer „Erste-Hilfe-Maßnahmen“, aber nicht die persönliche Sicherheit beeinträchtigt. Minimale Schäden an Gebäuden, Equipment, Flughardware!

Interner Zeitplan verschiebt sich, hat aber keinen Einfluss auf die Entwicklung oder Abflugdatum!

Kosten bis 2% über den geplanten Kosten!

Wahrscheinlichkeit des Auftretens!

Skala! Messung!

5! Fast sichereres Auftreten (80-100%).!

4! Hochwahrscheinliches Auftreten (60-80%).!

3! Wahrscheinliches Auftreten (40-60%).!

2! Unwahrscheinliches Auftreten (20-40%).!

1! Unwahrscheinliches Auftreten (0-20%).!

5!

4!

3!

2!

1!

1! 2! 3! 4! 5!

Risikolevel! Risikotrend! Ansatz!

Hoch! Abnehmend (besser)! M! Mildern!

Mittel! Steigend (schlechter)! W! beobachten!

Gering! Unverändert! A! akzeptieren!

NeNeu! R! untersuchen!Konsequenzen!

Wah

rsch

einl

ich-

keit!

Rang & Trend!

Risiko!ID!

Ansatz! Titel!

1! DFRC-34! R! Landing gear door system failure!

2! DFRC-12! M! Cost growth for engine components!

3! DFRC-07! W! Quality control resources insufficient!

4! DFRC-24! A! Avionics software behind schedule!

5! DFRC-01! W! Limited flight envelope, due to technical issues!

1 1!

1 2!

1 3!

1 4!1 5!

43

Rang & Trend!

Risiko!ID!

Ansatz! Titel!

1!

2!

3!

4!

5!

6!

7!

8!

9!

10!

11!

5!

4!

3!

2!

1!

1! 2! 3! 4! 5!Konsequenzen!

Wah

rsch

einlich-

keit!


5.1 Methoden der Gefahrenerkennung

Definition:Gefahrenerkennung ist ein Sammelbegriff, der unterschiedliche Ansätze zur Identifikation und Be-wertung potenzieller Risiken zusammenfasst. Die Evaluierung findet während des gesamten Le-benszyklus eines Projektes statt und umfasst sowohl Projektinhärente Risiken, also auch solche für die involvierten Stakeholder (Mitarbeiter, Umwelt, Öffentlichkeit etc.). Ziel ist es, die Risiken innerhalb eines definierten Toleranzbereichs zu belassen.

Die unterschiedlichen Ansätze zur Gefahrenerkennung umfassen vereinfachend drei wichtige Fra-gestellungen:

1. Gefahr – Was kann schiefgehen?2. Konsequenzen – Wie schlimm kann es werden?3. Wahrscheinlichkeit – Wie groß ist die Wahrscheinlichkeit und wie oft wird es passieren?

Zur Beantwortung dieser drei Fragen sollte nur so viel Aufwand betrieben werden wie nötig ist um eine fundierte Entscheidung zu treffen. Schlechte Vorbereitung führt zu falschen Entscheidungen - zu viel Analyse verschwendet Ressourcen. Der folgende Abschnitt stellt verschiedene Ansätze zur Gefahrenerkennung vor.

5.1.1 HAZOP AnalyseDie HAZOP Analyse ist eine systematische Herangehensweise um Gefahren (Hazards) und Funk-tionsstörungen (Operability problems) während eines Projektes zu identifizieren.HAZOP wird in sechs Schritten durchgeführt:

1. Projektplanung Erste Analyse um inhärente Gefahren des Projektes zu identifizieren (Prozesse, Fazilitäten, Umweltgefahren etc.)

2. Projektdefinition Analyse der Vorgehensweisen im Hinblick auf bestehende Standards und Vorgaben

3. Design und Beschaffung Untersuchung des Projektdesigns und der Beschaffungswege

4. Überprüfung von 1-3 Während der letzten Schritte der Projektimplementierung erneute Überprüfung ob alle in den Schritten 1-3 analysierten Problemstellungen umgesetzt wurden

5. Sicherheitsüberprüfung Während das Projekt abgeschlossen wird: sind alle Sicherheitsrelevanten Vorgaben umge-setzt und arbeitet das System sicher?

6. Überprüfung von Veränderungen im Prozessablauf Während des normalen Betriebs erneute Überprüfung des Prozesses

45

Die Analyse wird mit sogenannten Guide Words oder Guide Questions (Leitwörten / Leitfragen) durchgeführt. Guide Words sind zentrale Begriffe, die im Projekt vorkommen. Am Beispiel eines Pumpensystems können dies zum Beispiel Druck, Temperatur, Fließgeschwindigkeit etc. sein. Sie sollten mit Umsicht gewählt werden, da sie weder zu spezifisch (die schränkt Ideen und Diskus-sion ein), noch zu generell sein sollten (Verlust der Fokussierung). Alle möglichen Variablen eines Prozesses werden dann mit den Guide Words konfrontiert.

Abbildung 21: Beispiele für Guide Words (HAZOP Pumpensystem)

Mögliche Gefahrenquellen werden dann in einem Flussdiagramm simuliert.

Abbildung 22: Beispiel eines Flussdiagramms

Guide words!

No! Low! High! Part of! Also! Other than!

Reverse!

Proc

ess

varia

ble! Flow! No flow! Low flow! High flow! Missing

ingredience!Impurties! Wrong

material!Reverse flow!

Level! Empty! Low level! High level! Low interface!

High interface!

-! -!

Pressure! Open to atmosphere!

Low pressure!

High pressure!

.-! -! -! Vacuum!

Temperature! Freezing! Low temp.! High temp.! -! -! -! -!

Select Line!Select deviation e. g more flow !

Is more flow possible!Move on to next deviation !Is it hazardous or does it prevent efficient operation ?!

Will the operator know that there is more flow ?!What changes in plant or method will prevent the deviation or make it less likely or protect against the consequences ?!

Is the cost of the change justified ?!

Agree change (s)!Agree who is responsible for action!

Consider other causes of more flow!

What change in plant will tell him ?!Consider other change(s) or agreed to accept hazard!

Follow up to see action has been taken !


Um die Effekte von Fehlern und Gefahren zu quantifizieren um auf diese Weise Prioritätslisten zu erstellen und Maßnahmen einzuleiten muss die sogenannte Kritikalität analysiert werden:

Eine Beispielformel für die Ermittlung der Kritikalität könnte sein: Cr = P x B x S

Cr: Nummer der KritikalitätP: Wahrscheinlichkeit des Auftretens innerhalb eines JahresB: konditionelle Wahrscheinlichkeit das die schlimmste Folge des Fehlers auftrittS: Heftigkeit der schlimmsten Folge

Nummer der Kritikalität• Wird genutzt um die identifizierten Abweichungen einer HAZOP Analyse zu kategorisieren• Kann nicht zur Quantifizierung von Risiken genutzt werden• Ist ein Produkt dreier groben Schätzungen

Bevor eine Analyse der Kritikalität durchgeführt werden kann, müssen Vorgaben zur Abschät-zung von P, B und S erarbeitet werden. Es gibt keine generellen Kriterien – es sind Anpassungen für jede Analyse vorzunehmen.

Probability / Wahrscheinlichkeit (P)• sehr gering - seltener als einmal in 100 Jahren• gering - zwischen einmal in 10 und einmal in 100 Jahren• wahrscheinlich - zwischen einmal jedes Jahr und einmal in 10 Jahren• häufig - häufiger als einmal pro Jahr

Conditional probability / konditionelle Wahrscheinlichkeit (B)• sehr gering - weniger als einmal pro 1000 Vorfälle• gering - weniger als einmal pro 100 Vorfälle• signifikant - weniger als einmal pro 10 Vorfälle• hoch - mehr als einmal pro 10 Vorfälle

Severity / Heftigkeit (S)• gering - keine oder minimale ökonomische Schäden, geringe Umweltbeeinflussung• signifikant - spürbare ökonomische Schäden, spürbare aber zu beseitigende Schädigung der

Umwelt, nicht permanente Verletzungen • hoch - Enorme ökonomische Schäden, messbarer Austritt gefährlichen Materials, schwere

aber heilbare Verletzungen • sehr hoch - Starker Austritt gefährlichen Materials, permanente Verletzungen, Tod

Abbildung 23: Analyse der Kritikalität - Werte für P, B und S

Kategorien!

Wahrscheinlichkeit!P!

Konditionelle Wahrscheinlichkeit!

B!

Heftigkeit!S!

sehr gering! 1! sehr gering! 1! gering! 1!

gering! 2! gering! 2! signifikant! 2!

wahrscheinlich! 3! signifikant! 3! hoch! 3!

häufig! 4! hoch! 4! sehr hoch! 4!

47

Nachdem die Kritikalität bestimmt wurde, muss eine Entscheidungsstrategie entwickelt werden. Es kann sein, dass weitere Kriterien (zum Beispiel Abbruchkriterien) entwickelt werden müssen. Dies hilft um Entscheidungen schnell und unter kritischen Einflüssen automatisiert treffen zu kön-nen.

Abbildung 24: Beispiel für Entscheidungsregeln

5.1.2 Index-basierte Methoden

Indizes sind geeignete Methoden um Risiken zu quantifizieren, Ranglisten zu erstellen und Ent-scheidungsprozesse zu vereinfachen.

Nutzen von index-basierter Gefahrenerkennung: • Indizes können genutzt werden um Risiken zu kategorisieren• Prozessbestandteile können bewertet werden

• Typen von Substanzen (brennbar, exklusiv, giftig...)• Typen von Prozessen (Druck, Temperatur, chemische Reaktionen...)

• Gefahren können in Rangfolgen geordnet werden• Der Fokus kann auf die besonders kritischen Elemente gelegt werden

Für viele Bereiche gibt es bereits professionell erstellte Indizes (z.B. für Materialrisiken) - aber Sie können auch eigene Indizes entwickeln.

Beispiele für Stoff-Indizes: • Substance Hazard Index (SHI): Vorgestellt von der Organization of Resources Counsellors

(ORC).• Material Hazard Index (MHI): UVom Staat Kalifornien genutzt um Maßnahmen zum Umgang

mit gefährlichen Materialien zu entwickeln.• Dow Fire and Explosion Index (F&EI): Evaluiert die Gefahr von Feuer und Explosionen durch

Prozesse.

Kritikalität! Urteil! Bedeutung!Cr < X! Akzeptabel! Keine Maßnahmen notwendig!X < Cr < Y! Modifikation

überprüfen!Sollte innerhalb eines annehmbaren Zeitraums überarbeitet werden – sofern dies in einem wirtschaftlichen Rahmen möglich ist!

Cr > Y! Nicht akzeptabel!

Sollte so schnell wie möglich überarbeitet werden!


5.1.3 Fault tree Analyse

Definition Fault tree:Graphische Darstellung der logischen Struktur und der Beziehungen eines ungewollten Events (top event) und dessen möglicher Ursachen.

Die Fault tree analysis...• ist ein top-down Ansatz der Fehleranalyse• Startet mit einem ungewollten Event (top event)• Beschreibt alle möglichen Ursachen, durch die das Event ausgelöst wird• Auf dieser Weise können Gegenmaßnahmen angeregt werden

Nutzen von Fault trees:...• Quantifiziert die Wahrscheinlichkeit des Eintritts des top events• Evaluation der Systemarchitektur• Deckt Bereiche auf, die besondere Beachtung benötigen• Illustriert Fehlerursachen

Ein Fault tree folgt einer definierten Struktur und nutzt definierte Symbole, die visualisieren, wie ein Top Event auftritt. Unter Umständen müssen Sie eigene Symbole entwickeln.

Abbildung 25: Symbole der Fault tree Analyse

Damit können Sie bereits einen Fault tree aufbauen. Damit dies so einfach und übersichtlich wie möglich funktioniert, sollten Sie noch folgende Hinweise berücksichtigen:

Name! Aussehen! Beschreibung!AND gate! Zeigt, dass das Output-Event nur auftritt, wenn alle

Input-Events auftreten!

OR gate! Zeigt, dass das Output Event autritt, falls eins oder mehrere Inputevent auftritt!

Basic event! Ein Basis Event braucht keine weitere Entwicklung, da alle Grenzewerte erreicht sind!

Intermediate event! Ein intermediate event tritt auf, weil ein oder mehrere Vorgägnger Events aufgetreten sind!

Transfer! Eine Triangle zeigt, dass der Tree an der Stelle weiterentwickelt wird, wo dieses Symbol ernaut auftritt!

Underdeveloped event! Ein Diamant zeigt an, dass an dieser Stelle nicht weiterentwickelt wird da entweder Informationen fehlen oder die weiteren Folgen vernachlässigbar sind!

49

Richtlinien für Fault trees:• So spezifisch wie möglich

• Abstrakte Events durch weniger abstrakte Events ersetzen• Bilde Klassifizierungen

• Events sollten in möglichst elementare Events klassifiziert werden• Suche direkte Ursachen für Events

Abbildung 26: Example of a fault tree

Aufgabe 5.2 Fault tree

Denken Sie an eine komplizierte Aufgabe, die Sie lösen müssen.

1. Denken Sie an drei unterschiedliche Top events, die auftreten können und schreiben Sie sie auf: - Top Event Nr. 1: - Top Event Nr. 2: - Top Event Nr. 3:

2. Entwickeln Sie einen Fault tree für jedes dieser Top Events

and!

or!

Kein Fluss aus Rohr B!

Kein Fluss von Rohr C!

or!

Rohr B wird nichtt angesteuert!

Rohr C wird nicht angesteuert!

Rohr C blokiert!

Rohr B blokiert!

or!

Pumpe A defekt!

Behälter D leer! or!

Pumpe A defekt!

Behälter D leer!

Kein Durchfluss an Rohr E!Top event:!


Fault tree Nr. 1:

51

Fault tree Nr. 2:


Fault tree Nr. 3:

53

Kapitel 6: Aus Fehlern lernen

Studien zeigen, dass Unternehmer ein besonderes Mindset haben - im Durchschnitt und im Ver-gleich zu Arbeitnehmern.

Sie müssen andere Aufgaben lösen und bewegen sich in einem anderen Entscheidungsraum. Ihre Entscheidungen müssen schnell wirksam sein, sie müssen geistig anpassungsfähig bleiben und schnell aus Fehlern lernen. Das unternehmerische Mindset verlangt sehr aufnahmefähig zu sein, zu agieren, zu mobilisieren und dies unter schwierigen Bedingungen.

Geistige Anpassungsfähigkeit beschreibt, zu welchem Grad Unternehmer...

• dynamisch, flexibel, selbstregulierend und engagiert auf sich verändernde Rahmenbedingun-gen eingehen müssen

Dies reflektiert die metakognitiven Fähigkeiten.

Wie erreicht man kognitive Anpassungsfähigkeit:

• Verständnisfragen – Stellen Sie die richtigen Fragen um den Entscheidungsraum zu verste-hen, bevor Sie Entscheidungen treffen

• Aufgaben verbinden – Suchen Sie nach Gemeinsamkeiten zwischen Aufgaben und Heraus-forderungen

• Strategisch Denken – Treffen Sie langfristig wirksame Entscheidungen die Sie zum Ziel führen und lassen Sie sich nicht nur von kurzfristigen Problemen treiben

• Reflektieren Sie Entscheidungen – Analysieren Sie die Folgen Ihrer Entscheidungen damit Sie gegebenenfalls reagieren können und aus den Folgen Ihrer Entscheidungen lernen

Unternehmer, die in der Lage sind ihre kognitiven Fähigkeiten zu verbessern:• können neue Situationen besser antizipieren• sind kreativer• kommunizieren ihre Entscheidungen klarer

Aus unternehmerischen Fehlern lernen:• Unsicherheit, wechselnde Entscheidungsräume und mangelnde Erfahrung können zu unter-

nehmerischem Scheitern führen

• Die Motivation eines Unternehmers speist sich nicht ausschließlich aus dem Streben nach Profit sondern• aus dem Glauben an das Produkt• dem Glauben an den Markt und die Kunden• dem Streben nach persönlichem Wachstum• der Suche nach Herausforderungen

• Das Scheitern des eigenen Unternehmens kann zu negativen emotionalen Reaktionen führen

• Die emotionale Reaktion hängt ab von...• der Fähigkeit aus Fehlern zu lernen• der Motivation es erneut zu versuchen


Aus Niederlagen gestärkt hervorkommen: emotionale Genesung und ein Neustart können nur funktionieren wenn die Gedanken an die Gründe des Scheiterns keine negativen emotionalen Reaktionen mehr hervorrufen. Grundsätzlich sind zwei unterschiedliche emotionale Prozesse möglich:VerlustorientierungAufbauorientierung

• Verlustorientierung:• Verarbeitung der Niederlage und der Verluste – und darauf aufbauend: Kappung der emo-

tionalen Fesseln, die das Scheitern aufgebaut hat• Dieser Prozess gibt dem Scheitern einen Sinn und kann zu einer neuen Sichtweise auf das

Scheitern führen • Sich mit dem eigenen Scheitern auseinanderzusetzen kann sehr schmerzhaft sein. Häufig

wechseln sich positive und negative Gefühle schnell ab

• Aufbaurientierung• basiert gleichermaßen auf einer proaktiven Grundhaltung und dem Glauben an die eige-

nen Fähigkeiten, als auch aus dem Wunsch Niederlagen zu vermeiden bzw. vergessen zu machen

• Niederlagen werden verdrängt – was mentale Anstrengungen voraussetzt und nachteilige Konsequenzen verursachen kann

• der Drang es beim nächsten Mal besser machen zu müssen kann zusätzlichen Stress be-deuten – kann aber auch die emotionale Bedeutung der Niederlage reduzieren

Die Fähigkeit eines dualen Prozesses zwischen Verlustorientierung und der Motivation wieder neu anzufangen befähigt dazu:• die Vorteile beider Orientierungen zu nutzen • nicht zu lange an einer Orientierung festzuhalten• beide Orientierungen zu vereinen ermöglicht eine deutlich schnellere Erholung

Darüber hinaus müssen Sie folgendes beachten: • Gefühle und darauf aufbauende Reaktionen sind normal• Psychologische und Physiologische Reaktionen auf das Scheitern als normal zu akzeptieren

kann weiteren Stress vermeiden• Scheitern zu akzeptieren ist ein Prozess – diesen zu akzeptieren kann positive Gefühle verur-

sachen, die eine reine Verlustorientierung verhindert • Der Lernprozess ist nicht kontinuierlich sondern verläuft in emotionalen Schwankungen – auf

diese sollte man vorbereitet sein• Aus Fehlern zu lernen kann einen besseren Unternehmer aus Ihnen machen

Die Angst vor dem Scheitern überwinden:• Übernehmen Sie Verantwortung • Bleiben Sie standhaft• Nehmen Sie Fehler nicht persönlich• Beharren Sie nicht auf falschen Ansichten• Seien Sie nicht zu hart zu sich selbst• Nehmen Sie Fehler als Gelegenheit wahr• Suchen Sie nach positiven Effekten aus Fehlern• Scheitern Sie positiv – schnell!

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Kapitel 7: Neu anfangen

Wie wir in den anderen Abschnitten ja bereits festgestellt haben, ist unternehmerisches Scheitern nichts außergewöhnliches. Bevor Sie neu starten, sollten Sie sich die Zeit nehmen den vorherigen Misserfolg zu verarbeiten und insbesondere zu analysieren. Viele Unternehmen scheitern weil sie zu eindimensionale Entscheidungsprozesse haben. Wenn Produkte eingeführt werden, wird zwar eine Marktstudie durchgeführt - aber die meisten haben keinen Plan B.

Abbildung 27: Wie Unternehmen normalerweise scheitern

Unabhängig davon, ob Sie mit einer neuen oder der vorherigen Geschäftsidee neu starten wol-len, sollten Sie die Entscheidungsprozesse in Ihrem Unternehmen überarbeiten. Der wichtigste Unterschied des „failing fast“ Models zu traditionellen Prozessen ist der Plan B. Es wird immer wichtiger, unterschiedliche Ideen, Prototypen und Geschäftsmodelle zu testen und dann das auszuwählen, dass die größte Erfolgswahrscheinlichkeit aufweist. Gleichzeitig wird jedoch ein Plan B so weit vorangetrieben, dass er implementiert werden kann falls die favorisierte Strategie nicht direkt greift.

Abbildung 28: Der „failing fast“ Prozess

Je mehr strategische Optionen man hat, desto größer ist die Erfolgswahrscheinlichkeit - und falls der ursprüngliche Plan aufgeht, kann Plan B dennoch zum Beispiel als Nebenprodukt implemen-tiert werden.

Idee!

Entwicklung unterschiedlicher Alternativen!

Alternative!wählen!

Entwicklung eines Produktes zur!marktreife!

Erfolg!Scheitern!

Feedback zu spät, keine Reaktionszeit

übrig, keine Möglichkeit zu lernen!

Idee!

Rapid Prototyping!

Plan B!

Erfolg!Scheitern!

Testen und!Auswählen!

Auswählen/ Anpassen/!erneut testen!Kundenfeedback!

Kundenfeedback!

Kundenfeedback!

Kundenfeedback!

Kundenfeedback!

Kundenfeedback!

Kundenfeedback!


Wenn Sie ihr neues Unternehmen planen, sollten Sie auch einen neuen Ansatz für die Entiwck-lung des Geschäftsmodells wählen:

Schauen Sie das Video über den Bsiness-Model-Canvas: http://bit.ly/1gX9WHE

Der Business-Model-Canvas ist ein strategisches Managementinstrument, welches es Ihnen erlaubt Ihr Geschäftsmodell zu entwickeln, zu testen, zu beschreiben und neu zu erfinden. Die meisten Geschäftsmodelle können auf Basis der im Canvas beschriebenen Neun-Felder-Matrix entwickelt werden:

• KundensegmenteEs ist wichtig, dass Ihre Kunden nicht verpflichtet sind Ihre Produkte zu erwerben, sondern Sie echte Mehrwerte für Ihr Kundensegment produzieren. Um Produkte zu entwickeln, die den Bedürfnissen der Kunden entsprechen, müssen Sie zunächst Ihre Kunden analysieren und den Kaufentscheidungsprozess verstehen.

Kundensegmente sind Gruppen von Konsumenten (Business to Consumer, kurz: B2C) oder von Unternehmen (Business to Business, kurz: B2B) an die Sie Ihre Produkte absetzen möch-ten. Diese Kundengruppen können Sie nach unterschiedlichen Kriterien abgrenzen. Beispiele:

• Psychologische Kriterien:• Bedürfnisse• Kaufentscheidungsverhalten• Ausgabeverhalten

• Demographische Kriterien: • Alter• Geschlecht• Ethnie• Beruf

Auf Basis der Segmentierungskriterien werden in sich konsistente Gruppen gebildet:

1. Die Kunden haben ein gemeinsames Bedürfnis, dass durch Ihr Produkt befriedigt wird. 2. Die Kundengruppe kann über die gleichen Kanäle erreicht werden. 3. Unterschiedliche Kundengruppen unterscheiden sich klar voneinander. 4. Die Kundengruppen weisen ausreichend Zahlungsbereitschaft für Ihre Produkte auf.

Leistungsversprechen Um erfolgreich zu sein, müssen Sie die Kundenbedürfnisse auf eine einzigartige Art und Wei-se befriedigen. Ansonsten haben die Kunden keinen Grund Ihre Produkte zu erwerben. Kun-denbedürfnisse können auf unterschiedliche Weise befriedigt werden:

• Innovationsgrad• Leistung• Individualisierung• Genau das tun, was es tun soll• Design• Marke oder Status• Preis• Effektivität / Kostenreduktion / Verbrauch• Zugang• Usability / Bequemlichkeit

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• KanäleKanäle sind die Medien, über die Sie Ihre Kunden ansprechen oder die Produkte zum Kunden liefern. Es gibt unzählige unterschiedliche Kanäle. Die Wahl der Kanäle ist eine Entscheidung zwischen den Kosten für Ihr Unternehmen und der Erreichbarkeit / Bequemlichkeit für den Kunden. Grundsätzlich gibt es zwei unterschiedliche Grundkategorien: • Eigene Kanäle• Partner / Distributoren

Sie können eine davon auswählen oder eigene Kanäle mit denen von Partnern kombinieren. Die Entscheidung zur Auswahl der richtigen Kanäle sollten grundsätzlich aus Kundensicht ge-troffen werden. Jeder Kanal hat eigene Stärken und Schwächen und die Entscheidung sollte daher sorgfältig getroffen werden.

• SchlüsselaktivitätenBei den Schlüsselaktivitäten handelt es sich um die zentralen Prozesse im Unternehmen, die in der Lage sind Wertschöpfung zu erzeugen. Um Ressourcen zu sparen (Zeit, Geld, Personal etc.) sollten Sie sich auf die Prozesse konzentrieren, die wirklich wichtig sind und Mehrwerte für Ihre Kunden erzeugen können.

• Strategische RessourcenStrategische Ressourcen sind solche Ressourcen und Anlagen, die Sie benötigen um die Schlüsselaktivitäten durchzuführen. Wenn Sie mit Ihrem Unternehmen neu starten ist es wich-tig, sich über die bereits vorhandenen Ressourcen bewusst zu werden und über solche, die noch akquiriert werden müssen. Identifizieren Sie auch überflüssige Ressourcen, auf die Sie verzichten können.

• SchlüsselpartnerUm möglichst schlanke und effiziente Prozesse zu entwickeln und so Ressourcen optimal einzusetzen, sollten Sie sorgfältig abwägen, welche Prozesse Sie selbst durchführen, und welche Sie besser von Partnern durchführen lasse (make or buy Entscheidung).

Schlüsselpartner sind die zentralen Lieferanten, Servicepartner oder Distributoren, die Mehr-werte für Ihr Unternehmen und Ihre Kunden produzieren.

Es gibt unterschiedliche Kategorien von Partnerschaften: • Strategische Allianzen• Joint Ventures• Geschäftsbeziehungen

Sie sollten nicht nur nach den idealen Partnern suchen, sondern analysieren, wie eine opti-male Partnerschaft in dem jeweiligen Bereich aussehen könnte. Es ist wichtig, dass Sie die zentralen Partner langfristig an sich binden und vertrauensvolle Partnerschaften aufbauen.

• KundenbeziehungenUm nachhaltige Beziehungen mit Ihren Kunden aufzubauen müssen Sie eine geeignete Be-ziehungsart entwickeln und die Kundenkontakte möglichst optimal ausgestalten.

Nachdem Sie die Beziehungsart festgelegt haben, ist es wichtig den Wert einzelner Kunden oder Kundengruppen für Ihr Unternehmen abzuschätzen. Also die Frage, wie groß sind die Einnahmeströme durch einen einzelnen Kunden. Auf dieser Basis können Sie dann festlegen, wie der Kundenkontakt tatsächlich ausgestaltet werden soll. Typen von Kundenbeziehungen:


1. Persönliche Betreuung (Persönliche Begleitung des gesamten Kaufentscheidungsprozes-ses)

2. Persönliche Betreuung durch einen festen Ansprechpartner3. Selbstbedienung 4. Automatisierte Prozesse (z.B. automatisierte Produktvorschläge auf Basis der Kaufhistorie)5. Communities (Kundengruppen, die sich untereinander austauschen)6. Co-creation (der Kunde kann Einfluss auf den Entwicklungs- und Produktionsprozess neh-

men)

• KostenstrukturDie Kostenstruktur hängt vom gewählten Geschäftsmodell ab. Das Geschäftsmodell kann Kosten- (Minimierung der Kosten um möglichst günstig anbieten zu können) oder Wertorien-tiert (Maximierung des Kundenerlebnisses) sein.

Es ist wichtig alle Kostenarten zu berücksichtigen:

1. Fixkosten: Kosten, die sich im Zeitablauf nicht verändern2. Variable Kosten: Kosten, die sich in Abhängigkeit der Produktionsmenge verändern3. Economies of Scale: Stückkostenreduktion bei Ausweitung der Produktionsmenge4. Economies of Scope: Kostenreduktion durch Investition in das Produkt oder den Produkti-

onsprozess, die sich auf mehrere Produktionsbereiche auswirken

• EinnahmeströmeEinnahmeströme beschreiben die Art und Weise, wie Kunden Ihr Produkt erwerben und dafür zahlen können. Einnahmen können auf unterschiedliche Weise erzielt werden:

1. Verkauf von Rechten: Sie veräußern das Eigentum am Produkt2. Nutzungsgebühr: Sie verlangen eine Gebühr für die Nutzung Ihres Produktes oder Dienst-

leistung3. Abonnement: Gebühr für die regelmäßige Nutzung 4. Leihen/ Leasing/Mieten: der Kunde zahlt für die exklusive Nutzung in einem bestimmten

Zeitraum 5. Lizensierung: zeitliche Abgabe des geistigen Eigentums6. Vermittlungsgebühr: Ihr Unternehmen tritt als Vermittler auf und stellt diese Leistung in

Rechnung

Sie können die Vorlage für den Business Canvas hier kostenlos herunterladen: http://bit.ly/1Tknv-wu

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Abbildung 29: Vorlage zum Business-Model-Canvas

Weiterführende Informationen finden Sie auf unserer Website und in unserem Pear-ltrees-Account:

www.valueoffailue.com

www.pearltrees.com/thevalueoffailure/


Notizen

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Notizen

V Impressum


Das ‘Value of Failure’ Projekt wird von der Eu-ropäischen Kommission im Rahmen des Pro-gramms „Erasmus+“ gefördert.Die Verfasser sind verantwortlich für diese Publikation und die Europäische Kommission übernimmt keinerlei Haftung für die aufgeführ-ten Inhalte und deren Nutzung.

Herausgeber: © 2015 The Visionworks Rannische Str. 17 D-06108 Halle (Saale)

Graphik & Layout: The Visionworks Rannische Str. 17 D-06108 Halle (Saale)

Alle ‘Value of Failure’ Veröffentlichungen, online und offline Lehrmaterialien etc. wurden veröf-fentlicht unter der Creative Commons License: CC BY-NC-SA

Sie sind damit berechtigt, das Material... - zu teilen, d.h. in jegliches Medium und For-mat zu kopieren und verbreiten, - anzupassen, d.h. neu zu mischen, transfor-mieren und einzubauen,

...unter den folgenden Bedingungen... - Quellen: Sie müssen geeignete Zitierweisen (credits) verwenden, auf die Lizenzrechte ver-weisen und eventuelle Änderungen angeben. Dabei darf nicht der Eindruck erweckt werden, dass der Nutzung explizit zugestimmt wurde. - Nicht kommerziell: Sie sind nicht berechtigt, das Material kommerziell zu nutzen. - ShareAlike — Wenn Sie das Material ver-ändern oder in andere Materialien einbauen, gelten die gleichen Lizenzrecht wie im Original.

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Projektpartner: Förderer:

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Arbeitsheft - Value of Failure · 2016-06-26 · Lernen ohne weiteres Arbeitsmaterial führt sel-ten zu nachhaltigem Erfolg. Das Projekt ‘Value of Failure’ hat deswegen sowohl