Arbeitspapiere der FOM · FOM Arbeitspapier Nr. 28, Wollenweber: Customer Relationship Management im Mittelstand Vorwort Kundennähe gilt als einer der herausragenden

Arbeitspapiereder FOM

Arbeitspapier Nr. 28

Customer Relationship Management im Mittelstand

Leif-Erik Wollenweber

Wollenweber, Leif-ErikCustomer Relationship Managementim Mittelstand

Arbeitspapier der FOM, Nr. 28 Essen 2012

ISSN 1865-5610

© 2012 by

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ISSN 1865-5610

FOM Arbeitspapier Nr. 28, Wollenweber: Customer Relationship Management im Mittelstand

Vorwort

Kundennähe gilt als einer der herausragenden Erfolgsfaktoren von KMU (klein- und mittelständischen Unternehmen). Differenzierte Informationen über Kundenbedürfnisse und jeweilige Anforderungen können bei engem Kontakt der Geschäftspartner direkt erfasst und umgesetzt werden. Großunternehmen bedienen sich zu diesem Zweck vorwiegend IT-gestützter Kundeninformationssysteme als Basis für ihr jeweiliges CRM (Customer Relationship Management). Hier werden relevante Kundeninformationen aufgezeichnet und in Hinblick auf eine effektive Marktdurchdringung ausgewertet. So können Kundenwerte sowie Cross- und Up Selling-Potentiale erfolgswirksam gesteuert werden.

Auch wenn die Umsetzung dieser CRM-Systeme im Mittelstand noch nicht flächende-ckend erfolgt ist, und häufig der Erfolg auch nicht umfassend eintritt1, stellen CRM-Systeme doch eine zukunftsorientierte Herausforderung im globalen Wettbewerb auch für KMU dar. Vor diesem Hintergrund befasst sich der vorliegende Beitrag mit der Fra-ge, welche Chancen und Risiken CRM für den Mittelstand bietet. Besonderer Fokus wird dabei auf die Anforderungen und Hindernisse zur Einführung von CRM-Systemen in KMU gelegt. Auf der Basis der Auswertung des aktuellen Forschungsstandes zum CRM werden dazu anhand eines Fallbeispiels aus der kunststoffverarbeitenden Indust-rie – gestützt auf Experteninterviews – wesentliche Erfolgsfaktoren für den Einsatz von CRM im Mittelstand identifiziert und hinsichtlich ihrer Operationalisierung erörtert.

Prof. Dr. Sabine Fichtner-Rosada FOM Hochschule für Oekonomie & Management Wissenschaftliche Schriftenleitung

Essen, Januar 2013

1 Vgl. Deutsche Bank Research (2009): S. 6 f., (letzter Zugriff: 31.08.2012)


II

Danksagung

Bedanken möchte ich mich bei Mexhid Rexhi, Geschäftsführer und Mitinhaber der Rexhi Faserverbundtechnik GmbH für die enge Kooperation, die Zurverfügungstellung aller notwendigen Informationen und seine Bereitschaft zur Veröffentlichung der Ar-beitsergebnisse zur Einführung in sein mittelständisches Unternehmen.

Weiterhin danke ich herzlich dem Team der Schriftenleitung der FOM, mit deren ge-duldiger und sorgfältiger Unterstützung die vorliegende Veröffentlichung erfolgreich entstehen konnte.

Dr. Leif Erik Wollenweber FOM Hochschule für Oekonomie & Management Essen, Januar 2013


III

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis ...................................................................................................... IV

Abbildungsverzeichnis ........................................................................................................ V

Tabellenverzeichnis ........................................................................................................... VI

1 Kundenorientierte Unternehmensführung im Mittelstand ................................................. 1

2 Customer Relationship Management (CRM) – geeignet für den Mittelstand? ................. 5 2.1 Problemdarstellung .................................................................................................... 5 2.2 Abgrenzung Großunternehmen und Mittelstand ...................................................... 11 2.3 CRM im Mittelstand .................................................................................................. 13

3 Customer Relationship Management ............................................................................. 16 3.1 Definitionsansätze von CRM .................................................................................... 16 3.2 Zielsetzung des CRM ............................................................................................... 20 3.3 Aufbau von CRM-Systemen ..................................................................................... 23

3.3.1 Operatives CRM .............................................................................................. 25 3.3.2 Analytisches CRM ........................................................................................... 28

3.4 Zur Implementierung von CRM-Systemen ............................................................... 31 3.4.1 Projektmanagement zur Implementierung....................................................... 32 3.4.2 Kosten und Aufwand der Implementierung von CRM ..................................... 35

3.5 Vor- und Nachteile der Einführung von CRM ........................................................... 39

4 Einsatz von CRM - KMU und Großunternehmen im Vergleich ....................................... 48 4.1 Unterschiede zwischen Großunternehmen und KMU .............................................. 48 4.2 Großunternehmen und CRM .................................................................................... 52 4.3 KMU und CRM ......................................................................................................... 53 4.4 Anforderungen an KMU zur Implementierung von CRM-Systemen ........................ 54 4.5 Anforderungen an CRM für KMU ............................................................................. 59 4.6 Anpassungsbedarfe des CRM ................................................................................. 62 4.7 Change Management zur Einführung von CRM ...................................................... 62

5 Fazit: CRM als Schlüssel zum nachhaltigen Erfolg von KMU ........................................ 64

Anhangsverzeichnis .......................................................................................................... VII

Literaturverzeichnis ............................................................................................................ 67


IV

Abkürzungsverzeichnis

B2B Business to Business

B2C Business to Consumer

CAS Computer Aided Selling

CCRM Collaborative Customer Relationship Management

CIC Customer Interaction Center

CIO Chief Information Officer

CRM Customer Relationship Management

CTI Computer-Telefon-Integration

CTP Customer Touch Points

DDV Deutscher Dialogmarketing Verband

ERP Enterprise Resource Planning

FIT Fraunhofer Instituts für Angewandte Informationstechnik

HBR Harvard Business Review

HR Human Resources

IfM Institut für Mittelstandsforschung

ISS Interactive Selling Systeme

KLM Koninklijke Luchtvaart Maatschappij N.V.

MIT Massachusetts Institute of Technology

ÖBB Österreichische Bundesbahnen

OLAP Online Analytical Processing

PWC Price Waterhouse Coopers

RDF Rexhi Duroplast Faserverbundtechnik

RWTH Rheinisch-Westfälische Technische Hochschule

Saas Software as a Service

SAP Systeme Anwendungen Produkte in der Datenverarbeitung

SCM Supply Chain Management

SID Software-Initiative Deutschland

SoW Share of Wallet


V

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Entwicklung zum kundenorientierten Marketing ........................................ 5

Abbildung 2: Entwicklung von CRM ................................................................................ 9

Abbildung 3: Modell einer ABC-Analyse ....................................................................... 21

Abbildung 4: Ziele des CRM ......................................................................................... 23

Abbildung 5: OLAP-Datenwürfel ................................................................................... 30

Abbildung 6: Einsatz von CRM-Software bei Großunternehmen ................................. 52

Abbildung 7: CRM-Umsetzung bei KMU ...................................................................... 54

Abbildung 8: Nutzung der Instrumente des strategischen CRM ................................... 58


VI

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Marketing-Verständnis ........................................................................................ 6

Tabelle 2: EU-Einteilung KMU und Großunternehmen ...................................................... 12

Tabelle 3: Faktoren zur Beurteilung des Kundenwerts ...................................................... 22

Tabelle 4: Monatliche Nutzungsgebühren für Cloud-CRM-Lösungen ............................... 36

Tabelle 5: Positive und negative Effekte durch CRM ........................................................ 44

Tabelle 6: Unterschiede zwischen KMU und Großunternehmen ....................................... 48

Tabelle 7: Unterschiede bei Forschung & Entwicklung ..................................................... 49

Tabelle 8: Modul-Optionen von CRM-Systemen ............................................................... 60


1

1 Kundenorientierte Unternehmensführung im Mittelstand

Durch moderne Kommunikationsmittel, Online-Marktplätze und E-Commerce können Unternehmen ihre Produkte und Dienstleistungen weltweit anbieten. Jedoch nimmt auch die Konkurrenz auf dem Heimatmarkt zu, da Handelsbarrieren weiter fallen und die internationale Konkurrenz weitgehend freien Marktzugang hat. Für Endverbraucher, wie das betriebliche Beschaffungswesen, bietet sich deshalb vielfach das Ideal nahezu vollständig transparenter Märkte. Das gilt für den B2B (Business to Business)-Bereich ebenso wie für den Endverbraucher, sprich dem B2C (Business to Consumer)-Bereich, der via Preissuchmaschine im Internet vergleicht. Logistikkosten spielen dabei häufig eine nur marginale Rolle, so dass entweder die Differenzierung über die Qualität oder der Produktpreis entscheiden. Auch dies fällt jedoch immer schwerer. Durch immer schnellere Imitation oder Substitution sinken die Halbwertzeiten der Alleinstellungs-merkmale vieler Anbieter dramatisch.2 Nicht selten wird zudem das beste Produkt zu-gleich zum günstigsten Preis gefordert.3 Für Kunden bietet sich deshalb die Chance, bei jeder Kaufentscheidung zum jeweils günstigsten Anbieter zu wechseln - die Loyali-tät sinkt.4

Allerdings ist die nahezu vollständige Vergleichbarkeit von Preisen und Leistungsan-geboten nur eine Seite der Medaille. Durch den schnellen Austausch von Zulieferern gehen Vertrauensbeziehungen verloren oder werden gar nicht erst ausgebaut. Die Folge ist der sogenannte hybride Käufer: simple, homogene Güter, bei denen geringe bis keine Qualitätsunterschiede zu vermuten sind, werden möglichst günstig einge-kauft. Bei hochwertigen, spezialisierten Gütern hingegen fallen die vorökonomischen Ziele Sympathie, Image, Loyalität und eben Vertrauen immer noch stark ins Gewicht.

Für Unternehmen, gerade in Hochlohnländern wie Deutschland, ist es deshalb wichtig, ruinöse Preiswettkämpfe zu vermeiden und anstelle dessen, hybride Einkäufer in treue Kunden zu verwandeln. Dies gelingt am besten, so die zentrale These des Kundenbe-ziehungsmanagements und damit dieses Beitrages, indem man seine Kunden, ihre Bedürfnisse, ihre Entscheider bzw. deren Motive und ihre Prozesse bestmöglich kennt. Das ist offensichtlich keine neue Erkenntnis, nur sind sowohl die Ansprüche der Kun-den als auch ihre Produkt-, Konditionen- und Kommunikationsstrategien der Kunden heute so komplex, dass es nicht mehr möglich ist, alle relevanten Daten ohne systema-tische Erfassung und Speicherung abrufbereit zu haben und verarbeiten zu können. Bereits kleinste Unternehmen profitieren zweifelsohne von engen Kundenbeziehungen und möglichst detaillierten Kenntnissen über Kunden, Interessenten und Markt. Des-halb sollte sich bereits für sie, so die These, der Einsatz von Kundenbeziehungsmana-gement, im Folgenden als CRM (Customer Relationship Management) bezeichnet, rentieren. 2 Vgl. Helmke, S. / Uebel, M. F. / Dangelmaier, W. (2008): S. 5; Morschett, D. (2002): S. 246. 3 Vgl. Runia, P. / Wahl, F. / Geyer, O. / Thewißen, C. (2011): S. 125; Schumacher, J. / Meyer, M.

(2004): S. 12 ff.; Stark, J. (2010): o. S., (letzter Zugriff: 18.08.21012). 4 Schüller, A. M. (2010): S. 20 f.; Stark, J. (2010): o. S., (letzter Zugriff: 18.08.21012); Deloitte (2008): S.

5, (letzter Zugriff: 20.08.2012).


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Dies gilt dann erst recht für Großunternehmen. Ob sich für KMU (Kleine und mittlere Unternehmen) die Implementierung und Nutzung von CRM jedoch tatsächlich lohnt und inwieweit sie sich hierbei von Großunternehmen unterscheiden, soll im Folgenden thematisiert werden. Ausgangspunkt dieser Untersuchung war das 2011 durchgeführte Beratungsprojekt zur Reorganisation des Vertriebs im Zusammenhang mit der Einfüh-rung eines CRM-Systems bei der mittelständischen RDF (Rexhi Duroplast Faserver-bundtechnik) GmbH. Der Geschäftsführer Mexhid Rexhi unterstützte die wissenschaft-liche Vorgehensweise, engagierte sich aktiv und befürwortete die Verwendung der Er-gebnisse im Rahmen einer Publikation.5

Der RDF GmbH war klar, dass ihre Neukundenakquise, ihre Vertriebsorganisation und ihr Kundenmanagement antiquiert waren und nicht mit dem Unternehmenswachstum der letzten Jahre mitgehalten hatten. Eine Schwäche, die nicht untypisch für Mittel-ständler ist., denn obwohl die Vorteile eines systematischen, IT-gestützten Kundenbe-ziehungsmanagement auf der Hand liegen, vernachlässigen gerade Kleinunternehmen die Chancen, die sich durch eine Professionalisierung im Vertrieb bieten.6 Während 2007 in der EU-15 nahezu 60 % der Großunternehmen CRM-Systeme nutzten, waren es nur knapp 20 % der KMU.7 Deshalb sollte die Marketing- und Vertriebsorganisation modernisiert und die passende CRM-Software gefunden werden.

Keinesfalls soll CRM hier nur auf dessen technische Komponente reduziert werden.8 Diese sind eine zur Beherrschung großer Datenmengen notwendige, aber nicht allein ausreichende Komponente von CRM. CRM soll hier als Philosophie der kundenorien-tierten Unternehmensführung verstanden werden, die auf die einzelnen strategischen und operativen Ziele herunter gebrochen wird.

Ein weiterer zentraler Aspekt der vorliegenden Untersuchung ist es, die Bedeutung der Organisation, der Einbindung aller Unternehmensfunktionen und die Motivierung des betroffenen Mitarbeiters für den Erfolg von CRM zu betrachten.9

Vor allem die Vertriebsmitarbeiter müssen vom Nutzen für das Unternehmen und für sie selbst überzeugt werden. CRM-Einführungen scheitern nicht selten gerade wegen fehlender Akzeptanz und in der Folge mangelhafter Datenpflege durch den Vertrieb. Immerhin bedeutet die Einführung eines CRM-Systems für langjährige Vertriebsmitar-beiter, dass sie ihr Expertenwissen im Unternehmen frei verfügbar machen. Dabei geht es nicht nur um den Verlust von „Herrschaftswissen“, sondern auch um die Angst, er-setzbar durch jüngere oder billigere Arbeitskräfte zu werden. Solchen Befürchtungen gilt es vorzubeugen, denn, wenn auch nur ein Teil der Vertriebsmitarbeiter das CRM ablehnen würde, könnte dieses durch unzureichende oder sogar unzutreffende Daten-

5 Sensible Unternehmensdaten werden nicht in der Studie veröffentlicht. Es wurde zugleich darauf

geachtet, dass hierdurch deren wissenschaftliche Aussagefähigkeit nicht beeinträchtigt wird. 6 Vgl. Brendel, M. (2003): S. 27 ff. 7 Vgl. Stobbe, A. (2009): S. 1, (letzter Zugriff: 23.11.2012). Daten basierend auf Eurostat. 8 Leußer, W. / Hippner, H. / Wilde, K. D. (2011a), S. 17. 9 Vgl. Sander, G. (2011): Anhang Nr. 1.3, Experteninterview vom 16.02.2011, XXVIII.


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eingaben sabotiert werden, so dass auch die Datenqualität insbesondere für das analy-tische CRM unbrauchbar werden könnte. Ein solches Fehlverhalten wäre jedoch oft nur schwer und mit großem Aufwand nachweisbar. Für Vertriebsmitarbeiter, die den CRM-Einsatz nicht als vorteilhaft ansehen, bedeutet die Dateneingabe jedenfalls zu-mindest einen zusätzlichen Aufwand, der bei mangelnder Akzeptanz so gering wie möglich gehalten wird. Den zumeist weitgehend autark arbeitenden Vertriebsmitarbei-tern wird dies ein leichtes sein. Nicht zuletzt könnten diese die Einführung des CRM auch als Versuch der Unternehmensleitung sehen, sie stärker zu kontrollieren.

Umso mehr sollte also ein möglichst großer Anteil speziell der Außendienstmitarbeiter den Einsatz des CRM nicht (vorrangig) als Belastung und Eingriff in die individuelle Arbeitsweise, sondern vor allem als Chance zur Erfolgssteigerung und damit als per-sönlichen Vorteil begreifen. Eine Hypothese, der im Folgenden nachgegangen wird, ist deshalb, ob die Implementierung eines CRM-Systems in eine bestehende Organisation deshalb auch des Change Management und der Organisations- und Personalentwick-lung bedarf.

Die generell positive Wirkung von CRM auf die Faktoren Kundenbindung, Kosteneffizi-enz und damit Umsatz und Ertrag wurde bereits in zahlreichen Studien nachgewie-sen.10 Für Großunternehmen ist der Nutzen von CRM weitgehend unbestritten und ausreichend untersucht (wenngleich es auch hier Umsetzungsschwierigkeiten und Op-timierungsbedarfe gibt). Für KMU11 gilt dies jedoch nicht in gleichem Maße, obwohl viele Industriezweige direkte Zulieferer von Großunternehmen sind und damit eine en-ge Einbindung in deren Supply Chain sowie Qualitätsmanagement aufweisen. Deshalb kann die RDF als Beispielunternehmen für die Zulieferer von Großunternehmen be-trachtet werden.

Den zentralen Hypothesen kann nicht allein anhand vorhandener wissenschaftlicher Literaturquellen und Untersuchungen nachgegangen werden. Da die hier zu erheben-den Daten in großen Teilen auf „weiche Faktoren“ abstellen und interne Prozesse in KMU abgefragt werden, wurden offene, leitfadengestützte Experteninterviews zu den qualitativen Aspekten des Kundenbeziehungsmanagements bei KMU eingesetzt.

Der Vorteil beim Einsatz von Experteninterviews liegt in der Möglichkeit, Kausalzu-sammenhänge zu erkennen und vertiefte Kenntnisse des Forschungsgegenstandes zu gewinnen. Ferner kann durch die Auswahl von Interviewpartnern mit komplementären Kenntnissen eine ausgewogenere Analyse erfolgen. Dies war auch hier das Ziel, wes-halb die verschiedenen Aspekte von CRM durch folgende Experten abgedeckt wurden:

10 Götz, O. / Krafft, M. (2011): S. 543 f.; Bruhn, M. (2009a): S. 67; Huber, F. / Herrmann, A. / Braunstein,

C. (2009), S., 79; Bauer, H. H. / Stokburger, G. / Hammerschmidt, M. (2006): S. 134. 11 KMU und Mittelstand werden im Folgenden synonym gebraucht. Maximal 5 % aller Betriebe in

Deutschland werden zu den Großunternehmen und Konzernen gezählt. Vgl. Günterberg, B. (2012): S. 1 ff. (letzter Zugriff: 24.11.2012).


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1. Wissenschaftliche Expertise zum Thema CRM in KMU:

Prof. Dr. Florian Siems Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere B2B-Marketing RWTH Aachen Templergraben 64 52056 Aachen

2. Kommerzielle Anbieter von CRM-Systemen:

Guido Sander Sander CRM Software Inhaber, Beratung und Vertrieb Oppenweher Straße 14-16 D-49419 Wagenfeld

3. KMU der kunststoffverarbeitenden Industrie - mit CRM:

Wolfram Sultze Gaugler & Lutz OHG Habsburger Straße 12

D-73432 Aalen-Ebnat

4. KMU der kunststoffverarbeitenden Industrie - ohne CRM

Georg Kötter BÜFA Composites GmbH & Co. KG Hohe Looge 2-8 26180 Rastede

Die Interviews wurden als offene, leitfadengestützte Experteninterviews geführt. Die Erstellung eines Leitfadens war notwendig, um die Vergleichbarkeit der Interviews si-cherzustellen. Zugleich sollten die offenen Fragen Raum geben, im Leitfaden nicht berücksichtigte Zusammenhänge zu identifizieren und so neue Erkenntnisse zu erhal-ten. Zunächst wurde nach dem Aufgabengebiet, der beruflichen Qualifikation und dem Erfahrungshintergrund des CRM-Experten gefragt. Der Grundregel „vom Einfachen zum Komplexen, vom Allgemeinen zum Speziellen“ folgend, wurden dann die Fragen zu Vor- und Nachteilen von CRM-Systemen, darauf aufbauend zur Implementierung, insbesondere in KMU und zuletzt zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen durch den Einsatz von CRM in KMU gestellt.12

12 In Anhang 1 werden die Experteninterviewprotokolle zur Verfügung gestellt.


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2 Customer Relationship Management (CRM) – geeignet für den Mittelstand?

2.1 Problemdarstellung

Durch die zunehmende Globalisierung sowie den steigenden Preiskampf auf nationa-len und internationalen Märkten für Produkte und Dienstleistungen sind Unternehmen mit einer stark ausgeprägten abnehmerseitigen Verhandlungsmacht konfrontiert.13 Um sich gegenüber dem Wettbewerb zu differenzieren und bestehende Kunden zu binden, ist es notwendig, dass die Unternehmen ein neues Marketingverständnis schaffen, welches den Kunden in den Mittelpunkt aller Unternehmensaktivitäten stellt.14 Das Pri-mat der marktorientierten Unternehmensführung fordert eine strategische Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten an den Bedürfnissen der Kunden und dem Verhalten der Wettbewerber. Das Marketing nimmt deshalb eine duale Funktion wahr: Es dient als Leitbild und strategische Ausrichtung der Unternehmensführung und stellt deshalb die Vorgabe für alle primären Funktionen (s. dazu Abb. 1) der Wertkette dar.15

Quelle: Vgl. Fisch, J. H. / Roß, J. M. (2009): S. 91.

Abbildung 1: Entwicklung zum kundenorientierten Marketing

Innerhalb dieser bleibt es zugleich die verbindende Unternehmensaktivität zwischen Forschung & Entwicklung, Beschaffung und Produktion in den Vorstufen und dann dem Vertrieb, der Ausgangslogistik und dem Aftersales-Service.16

Das Verständnis des Marketingbegriffs hat sich von den 80er Jahren zu den 2010ern vom produkt- und leistungsbezogenen Verkauf und einer massenorientierten Kommu-nikation (one-to-many) hin zur individuellen Kundenkommunikation entwickelt (one-to-one). Gerade aus dieser Perspektive bedeutet marktorientierte Unternehmensführung

13 Vgl. Helmke, S. / Uebel, M. F. / Dangelmaier, W. (2008): S. 5 ff. 14 Vgl. Bruhn, M. (2009a), S. 35; Gerdes, J. (2010), S. 475 ff. 15 Vgl. Porter, M. E. (2004): S. 127 ff. 16 Vgl. Meffert, H. / Burmann, C. / Kirchgeorg, M. (2008): S. 12 ff.

Fertigung

Einkauf

Personal Marketing

Marketing

Fertigung

Personal

Einkauf

Fertigung

Forschung

Fertigung

Forschung

Per-so-nal

Fi-nan-zen

Per-so-nal

Fi-nan-zen


6

kundenorientierte Unternehmensführung.17 Diese inhaltliche Fortentwicklung lässt sich gut an der nachfolgenden Gegenüberstellung ersehen:

Tabelle 1: Marketing-Verständnis

Bisheriges Marketing Verständnis

(klassisches Marketing)

Zukünftiges Marketing-Verständnis

(Customer Relationship)

• Ziel: to make a sale • Verkauf ist Abschluss einer

Kundenbeziehung • Käufer und Verkäufer sind un-

abhängig • Ausrichtung: Produkt (mass

production) • Produkte und Ressourcen be-

stimmen die Marketing-Aktivitäten

• Kunde kauft Werte • Kosten + Gewinn = Preis • Einseitige Kommunikation • Anonymer Kunde

• Ziel: to create a customer • Verkauf ist der Beginn einer

Kundenbeziehung • Käufer und Verkäufer sind vonei-

nander abhängig • Ausrichtung: Service (mass

customization) • Beziehungen (relationship) be-

stimmen die Marketing- Aktivitäten

• Kunde schafft Werte • Preis - Gewinn= Kosten • Zweiseitige Kommunikation • Bekannter Kunde: Name, Adres-

se, Lebensstil, Produktlebenszyk-lus

Quelle: Vgl. Thommen, J. / Achleitner, A. K. (2009): S. 13 ff.

Mit Hilfe des neuen Marketingverständnisses soll nun der Kunde im Mittelpunkt stehen. Doch im Gegensatz dazu, lebt das bis in die 70er Jahre hinein herrschende Paradigma der Produktorientierung noch in einigen mittelständischen Unternehmen fort, die bis-lang durch günstige Faktoren, wie eine hohe Produktqualität und Innovationskraft oder einen besonderen stabilen Kundenstamm relativ wenig Anpassungsdruck gespürt hat-ten. Doch auch diese letzten „Reservate“ werden durch das dynamische Fortschreiten der Globalisierung bald verschwunden sein.18 So sind jahrzehntealte Kundenbeziehun- 17 Vgl. Zerres, M. / Zerres, C. (2003): S. 205. 18 Vgl. Zerres, M. / Zerres, C. (2003): S. 125.


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gen gerade in Deutschland nicht selten durch die persönliche Bekanntschaft mit dem Unternehmensgründer geprägt. Doch diese Gründergeneration aus den 1950er und 1960er Jahren und ihre angestammten Kunden gehen irgendwann in den Ruhestand. Einige regional ausgerichtete und ehemals florierende KMU erleben deshalb, wie ihre Kundschaft regelrecht ausstirbt – zuerst kaum merklich, dann mit dramatischer Ge-schwindigkeit.

Steht der Generationswechsel an und ein Nachfolger bereit – was längst nicht immer der Fall ist – werden die Karten neu gemischt. Während in Großunternehmen die an-gestellte Geschäftsführung für (eine gewisse) Kontinuität steht, stellt der Inhaberwech-sel bei KMU für das Unternehmen und seine Kunden eine kritische Phase dar. Mit dem alten Inhaber scheidet die Identifikationsfigur nach außen und innen aus, ohne CRM fehlt auf einen Schlag der meist größte „Datenspeicher“ mit Kundeninformationen, ver-handelten Konditionen und Agreements. Je intensiver bis dahin die Kundenbeziehun-gen waren, desto stärker wirkt sich dann ein möglicher Wandel in der Firmenpolitik auf den Kunden und seine Bindung aus.

Nicht zuletzt stellt die Übergangsphase vom alten zum neuen Chef angesichts des herrschenden Wettbewerbsdruck auf dem Gros der Märkte eine Einladung für die Kon-kurrenz dar, Kundschaft abzuwerben. Ohne die persönliche Bindung sind viele Kunden deutlich schneller bereit, die Geschäftsbeziehungen zu beenden und den Anbieter zu wechseln. Verfügt das Unternehmen allerdings schon im Vorfeld über ein funktionie-rendes CRM, können die Kunden aktiv und individuell von der neuen Unternehmenslei-tung angesprochen werden, um die bestehende Bindung zu bewahren und zu erneu-ern.

Im Wettbewerb sind oft nicht mehr nur der Preis oder die Qualität des Produktes allein ausschlaggebend, sondern das gesamte Leistungsbündel einschließlich des After-Sales-Services wird betrachtet. Die Leistungsfähigkeit und Anpassungsgeschwindigkeit ganzer Wertschöpfungsketten entscheiden – gerade im B2B-Bereich – angesichts der immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen über die Wettbewerbsfähigkeit. Hier kann das CRM wertvolle Dienste für die Koordination der Leistungserstellung im Un-ternehmensnetzwerk und mit dem Kunden leisten.

Wohl selten in der Geschichte war es leichter und ging es schneller, Kunden an den Wettbewerb zu verlieren. Neue Kunden zu gewinnen, bedeutet bis zu fünf Mal höhere Werbe- und Vertriebskosten, als bestehende Kunden zu binden.19 Verlorene Kunden zurückzugewinnen kann sogar bis zu 10fache höhere Kosten bedingen.20 Unterneh-men muss deshalb daran gelegen sein, zuvorderst die Kundenzufriedenheit und damit -loyalität zu stärken, um die Umsätze mit bestehenden Kunden zu steigern.21 Selbst-verständlich kommt kaum ein Unternehmen ohne Neukundenakquise aus, da eine ge-

19 Vgl. Scharnbacher, K. / Kiefer, G. (2003): S. 15 f. 20 Vgl. Duffner, A. / Henn, H. (2001): S. 41. 21 Vgl. Götz, O. / Krafft, M. (2011): S. 213 ff.; Scharnbacher, K. / Kiefer, G. (2003): S. 16; Griffin A. /

Gleason, G. / Preiss, R. / Shevenaugh, D. (1995): S. 65.


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wisse Fluktuation immer angenommen werden muss, die die Kundenbasis erodieren würde.

Der Widerstand bei KMU gegen die Einführung eines CRM basiert oft auf dem Argu-ment, viele der Informationen, die erfasst und verarbeitet werden sollen, wären schon zuvor im Unternehmen vorhanden. Außerdem habe der Vertrieb sein Handwerk ja bis-lang auch verstanden, sonst hätte das Unternehmen nie wettbewerbsfähig werden können.

Dem ist entgegenzuhalten, dass das Wissen um die Kunden und die Prozesse in der Tat auch ohne CRM vorhanden ist, jedoch nur implizit - in den Köpfen der erfahrenen Mitarbeiter, vor allem des Vertriebsaußendienstes. Ein systematisches Management von Kundenbeziehungen ist so nicht möglich. Hier muss deshalb die Überzeugungsar-beit ansetzen, dass es zum Nutzen auch der Außendienstmitarbeiter wie eben des Gesamtunternehmens ist, ein systematisches Wissensmanagement zu betreiben. Da-zu bedarf es einer bestimmten, unterstützenden Unternehmenskultur, die oft erst noch entwickelt werden muss.

Zudem müssen die Rüstkosten eines CRM betrachtet werden. Diese fallen grundsätz-lich auch in Großunternehmen an, in Relation zu dem Umsatz und den übrigen Kos-tenstellen können sie aber vor allen Dingen bei KMU absolut wie relativ betrachtet von höherem Gewicht und damit kostenintensiv sein. Vereinfacht ausgedrückt, kann es sich ein KMU überhaupt finanziell wie personell leisten, ein CRM einzuführen? Und zugleich, kann es nachhaltige Erfolge erzielen ohne ein softwaregestütztes CRM?

Denn zusätzlich zu den Einführungs-, Rüst- und Change Management-Kosten muss der möglicherweise erhöhte administrative Aufwand betrachtet werden. Gerade KMU müssen äußerst genau darauf achten, dass der Detaillierungs- und Komplexitätsgrad des CRM durch dessen Nutzen gerechtfertigt wird.

Selbst bei optimaler technischer Integration eines CRM-Systems bedarf es der Einbin-dung und auch der Akzeptanz in der gesamten Organisation des Unternehmens. Die Forschungsergebnisse zeigen, dass die Einführung von CRM bei KMU oft an diesen Faktoren scheitert.22 Notwendig sind deshalb Maßnahmen der Organisationsentwick-lung und eine Anpassung der personellen Ressourcen. Dies gilt insbesondere für klei-ne KMU, bei denen in der Regel weder die Qualifikation noch die Stelle eines CRM-Betreuers vorhanden ist. Für eine optimale Integration von CRM wäre es für KMU mit einem Vertriebsaußendienst wünschenswert, wenn die Aufgaben der Datenpflege und –analyse an mindestens einen Mitarbeiter zuzüglich Stellvertreter vergeben werden

22 Vgl. Duscha, A. (2007): S. 29 ff., (letzter Zugriff: 23.11.2012).


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kann.23 Gerade für die sensible Einführungsphase kann die Heranziehung externer Berater sinnvoll sein.24

Die Verwendung von CRM-Systemen gewinnt kontinuierlich an Bedeutung, da die Pro-dukte und Dienstleistungen von Unternehmen austauschbar werden. Damit besteht ein wichtiges Wettbewerbsinstrument und Differenzierungskriterium zur Steigerung der Kundenzufriedenheit und damit der Kundenbindung und -gewinnung.25 Letztlich kann es dazu dienen, entscheidende Wettbewerbsvorteile zu generieren (s. Abb. 2).

Quelle: nach Weißenberger, B. (2004): S. 20.

Abbildung 2: Entwicklung von CRM

Zur Verdeutlichung: Allein die Verhinderung der Abwanderung von Kunden kann sich dramatisch auf den Gewinn auswirken. US-Studien zufolge kann eine Reduzierung der Kundenabwanderung um 5 % eine Gewinnsteigerung je Kunde von bis zu 85 % bewir-

23 Hier ist eine Verknüpfung mit den Anforderungen von Qualitätsmanagementsystemen sinnvoll, die

i.d.R. eine Doppelverantwortung für alle wichtigen Mitarbeiteraufgaben im Unternehmen fordern. 24 Hier wäre es eine interessante Frage für die betriebswirtschaftliche Forschung, inwieweit deren Ein-

satz den Erfolg von CRM-Systemen erhöhen kann. 25 Der positive Effekt der Kundenzufriedenheit auf die Kundenbindung wurde bereits in Studien nachge-

wiesen. Allerdings ist diese nicht allein erklärend, da bspw. im Fall der Automobilindustrie Untersu-chungen zufolge bei bis zu 95 % der zufriedenen Kunden teils nur 40 % tatsächlich loyal bleiben. Vgl. Homburg, C. / Becker, A. / Hentschel, F. (2010): S. 123.

Führungs-philosophie

Vertriebs-orientierung

IT-Orientierung

Kundenfreundliche Beziehungspflege

Ausschöpfung von Kundenpotenzia-len

CRM als strategi-scher Wettbe-werbsvorteil


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ken.26 Da die Anbieter immer härter um die Gesamtkaufkraft (Share of Wallet27) der Kunden konkurrieren, gewinnt CRM auch bei KMU aus strategischer wie operativer Perspektive an Relevanz.28 Die hierfür notwendige bestmögliche Kenntnis des Kunden, seine Bindung und Loyalität lassen sich nur mit einer systematischen Kunden- und Marktbearbeitung verwirklichen.29

Hierfür entwickelte CRM-Systeme sind inzwischen so komplex, dass ihr Einsatz zu-nächst mit Großunternehmen in Zusammenhang gebracht wird. Jedoch sind die Stär-ken persönlicher Kundenbeziehungen und genauer Kundenkenntnis eigentlich die Do-mäne der KMU gewesen.30 CRM wird heute hingegen, so die These, weniger mit KMU assoziiert, da ihnen zwar keinesfalls die Sensibilität für die Bedeutung möglichst große Kundennähe fehlt, es ihnen jedoch an der planvollen Erfassung und Analyse der Kun-dendaten sowie an einer eben solchen Kundenkommunikation und –behandlung man-gelt.

Die möglichst effektive und effiziente Kundengewinnung und -bindung erfolgt deshalb idealerweise – in Großunternehmen wie in KMU - in systematischer und aktueller Form. Dies zu verwirklichen ist das Ziel des modernen CRM.31 Eine wichtige, aber eben nicht alleinige Rolle spielt dabei der Einsatz von spezieller Unternehmenssoft-ware. Mit wie viel Aufwand, auf welche Weise und wie erfolgreich gerade KMU diese einsetzen können, ist die im Mittelpunkt der folgenden Untersuchung stehende Frage-stellung, deren Untersuchung auf den folgenden Hypothesen basiert:

1. Der Einsatz von CRM-Systemen ist nicht allein auf eine IT-Prozesssteuerung be-schränkt, sondern eine Nutzenfunktion für das Gesamtunternehmen.

2. KMU unterscheiden sich in ihren Voraussetzungen hinsichtlich der Einführung und Nutzung von CRM-Systemen.

3. KMU fehlen Ressourcen und Management-Strukturen zur erfolgreichen Implemen-tierung von vollständigen CRM-Systemen.

4. Es bedarf: a. der Anpassung von CRM-Systemen an KMU-spezifische Anforderungen, b. der Organisationsentwicklung von KMU im Sinne eines Change Management zur

Einführung des CRM und einer entsprechend offenen Unternehmenskultur. 5. Im Erfolgsfall erzielen KMU spürbare Wettbewerbsvorteile durch CRM.

26 Vgl. Bruhn, M. (2007): S. 11 ff. 27 Vgl. Buck-Emden, R. / Saddei, D. (2008), S. 509. 28 Vgl. Weißenberger, B. (2004): S. 20. 29 Vgl. Meffert, H. / Burmann, C. / Kirchgeorg, M. (2008): S. 16 ff. 30 Manhart vergleicht die Stärke von KMU mit dem „Tante-Emma-Prinzip“, bei dem die Ladenbesitzerin

ihre Kundschaft genau kannte und deshalb eine hohe Loyalität gewann: „CRM ist deshalb heute im Geschäftsleben unabdingbar. Dabei ist der Grundansatz alles andere als neu. Wie erfolgrei-che Kundenpflege und -bindung funktioniert, zeigte früher jeder kleine Tante-Emma-Laden. Tante Emma war eine exzellente Expertin auf diesem Gebiet. Sie kannte viele ihrer Kunden beim Namen, wusste über deren Vorlieben Bescheid und konnte so auf deren individuelle Wünsche besser reagie-ren. Man fühlte sich dort als Kunde verstanden, geschätzt und gut beraten – und kam gerne wieder.“ Manhart, D. (2008): o. S., (letzter Zugriff: 14.08.2012).

31 Vgl. Rageth, J. C. / Hafner, N. / Stadelmann, M. (2006): S. 4 ff.


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Zur Prüfung der Hypothesen wird zunächst ein idealtypisches CRM beschrieben. Dann werden typische, für die Betrachtung von CRM relevante, Unterschiede zwischen Großunternehmen und KMU herausgearbeitet. Anschließend gilt es, die Faktoren zu identifizieren, die eine nachhaltig erfolgreiche Integration von CRM in KMU bedingen.

Besonders betrachtet wird, inwiefern die Organisationsstruktur und die Leistungspro-zesse von KMU zur Einführung von CRM angepasst werden müssen und wie die Ak-zeptanz der Mitarbeiter zu gewinnen ist. Denn ob Groß- oder Kleinunternehmen, un-motivierte Mitarbeiter stellen vermutlich eine der größten Hürden für die Implementie-rung von CRM-System dar.

Die weiter ausdifferenzierten Fragen lauten deshalb: 1. Was sind die Unterschiede zwischen Großunternehmen und KMU zur Einführung

von CRM? 2. Was sind die Anforderungen für ein KMU-taugliches CRM? 3. Wie kann die Zusammensetzung der Komponenten von CRM-Systemen mit KMU-

spezifischen Anforderungen erfolgreich angepasst werden? 4. Welche personellen und finanziellen Ressourcen werden durch ein effektives und

effizientes CRM beansprucht? 5. Wie kann CRM erfolgreich bei KMU implementiert werden? Welche Risiken gilt es

dabei zu beachten? 6. Welche Wettbewerbsvorteile können KMU durch CRM zu erzielen?

Die aufgestellten Hypothesen gilt es, mit Hilfe dieser zur Präzisierung formulierten Fra-gestellungen im Folgenden zu untersuchen.

2.2 Abgrenzung Großunternehmen und Mittelstand

Der Begriff Mittelstand wird meist im Zusammenhang mit der Abkürzung „KMU“ ver-wendet und steht für kleinste, kleine und mittlere Unternehmen“.32 In der Literatur und Praxis findet man verschiedene Abgrenzungsmethoden. So kann entweder nach An-zahl Beschäftigter, nach der Größe des Umsatzes oder der Bilanzsumme differenziert werden.

Nach einer Empfehlung der EU-Kommission gelten seit 2003 die in Tabelle 2 genann-ten Abgrenzungen, welche auf die Merkmale ‚Beschäftigte‘ und ‚Umsatz‘ abstellen:

32 Vgl. IfM (2012a): o. S., (letzter Zugriff: 15.08.2012).


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Tabelle 2: EU-Einteilung KMU und Großunternehmen

Quelle: EU-Kommission (2003), o. S. (letzter Zugriff 25.11.2012).

Die Kommission verwendet den Begriff KMU folglich als Oberbegriff für Kleinstunternehmen, kleine und mittlere Unternehmen. Alle Unternehmen mit weniger als 250 Beschäftigten und höchstens 50 Millionen Euro Jahresumsatz gelten als KMU.

Das Institut für Mittelstandsforschung zieht quantitativ ähnliche Grenzen wie die EU-Kommission und bezeichnet Betriebe mit einem Umsatz von bis zu 50 Millionen Euro und einer Mitarbeiterzahl von bis zu 500 als KMU. Es betrachtet jedoch zusätzlich, ob Unternehmen jenseits dieser Grenzen zu mindestens 50 % in der Hand von bis zu zwei natürlichen Personen sind und ob diese oder deren Familienangehörige Teil der Ge-schäftsführung sind.33 Weitere qualitative Abgrenzungen zwischen KMU und Großun-ternehmen lassen sich anhand der folgenden Kriterien festmachen:

• Eigentümerunternehmer leitet und finanziert das Unternehmen und ist im Gegen-satz zu Großunternehmen schwer auszutauschen

• Enges Spektrum an Produkten oder Dienstleistungen, dafür oftmals in einer Marktnische spezialisiert

• Schnelleres Eingehen auf Kundenwünsche • Flexibilität bei Marktveränderungen • Persönliche Kontakte der Geschäftsführung zu Kunden und Lieferanten • Informeller Kontakt zwischen Unternehmer und Mitarbeiter

33 Vgl. IfM (2012b): o. S., (letzter Zugriff: 15.08.2012).

Größenklasse

Beschäftigte

Jahresumsatz

Kleinstunternehmen

bis 9

und bis 2 Mill.

Kleine Unternehmen¹

bis 49

und bis 10 Mill.

Mittlere Unternehmen²

bis 249

und bis 50 Mill.

Großunternehmen

über 249

oder über 50 Mill.


13

• Oftmals werden eher intuitive als analytisch herausgearbeitete Entscheidungen getroffen

• Einbettung der Familie in möglichst vielen Bereichen • Ausbildung ist oftmals technisch orientiert, so dass die betriebswirtschaftlichen

Kenntnisse vernachlässigt werden. • Es gibt bei KMU eine hohe Zahl von Nebenerwerbsbetrieben.34

Bei KMU dominiert häufig in auf den Unternehmer spezialisiertes Einliniensystem, wel-ches von ihm eigenhändig oder unter Zuhilfenahme einer anderen Führungsperson bis in die Feinheiten überschaubar ist. Bei vielen KMU besteht nicht die Möglichkeit, jede Managementfunktion mit einem Experten zu belegen. Die Führungsperson in KMU sollte demzufolge ein Generalist sein, dessen Fähigkeiten betriebswirtschaftliche und fachliche Aufgabenfelder umfassen.35 Gut 95 % der Unternehmen in Deutschland ge-hören der Definition des Instituts für Mittelstandsforschung zufolge zu den KMU.36 Dies ist ein deutlicher Fingerzeig, welch wichtige Rolle der Mittelstand für die deutsche Volkswirtschaft spielt. 2.3 CRM im Mittelstand

Veröffentlichungen zu CRM-Systemen gibt es meterweise. In der Praxis verzichten jedoch gerade Mittelständler, die oft in besonderem Maße auf Kundennähe angewie-sen sind, auf eine systematische Bearbeitung ihrer Kundenbeziehungen. Deshalb wer-den in dieser Arbeit zwar alle wesentlichen Aspekte des Kundenbeziehungsmanage-ments vorgestellt, im Mittelpunkt steht jedoch die Frage des Nutzens und der Praktika-bilität gerade für KMU, sei es in der Industrie oder im Handwerk. Diese, so die zentrale These, müssen einen überdurchschnittlich hohen Teil ihrer finanziellen, personellen und administrativen Ressourcen aufwenden, um ein CRM-System erfolgreich zu im-plementieren. Für sie stellt sich in besonderem Maße die Frage nach der Kosten–Nutzen-Relation. So war es auch in der Fallstudie der RDF GmbH, die in den Jahren 2010 bis 2011 Gegenstand des wissenschaftlichen Beratungsprojektes zur CRM-Einführung war. Im Rahmen dessen wurden qualitative Daten durch Interviews mit CRM-Experten, CRM-Dienstleistungsanbietern und Partnerunternehmen der RDF GmbH erhoben. Ziel war es, inhaltliche Zusammenhänge zu erkennen und eine um-fassendere Sichtweise zum Einsatz von CRM insbesondere bei KMU zu erhalten. Als greifbares Ergebnis sollten die Faktoren identifiziert werden, die in Hinblick auf KMU für oder gegen den Einsatz von CRM sprechen und die für dessen erfolgreichen Einsatz entscheidend sind.

Die Relevanz dieser Fragestellung wird beispielhaft anhand der bundesweit angeleg-ten, vom Bundeswirtschaftsministerium geförderten Studie zum ganzheitlichen „Einsatz

34 Vgl. Fueglistaller, U. / Müller, C. / Volery, T. (2004): S. 92 ff. 35 Vgl. Schauf, M. (2009): S. 5. 36 Vgl. Günterberg, B. (2012): S. 11 ff., (letzter Zugriff: 24.11.2012).


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von CRM-Systemen in KMU“ aus dem Jahr 2007 deutlich. Im Rahmen ihrer Erhebung kommen die Autoren Duscha und Hudetz zu dem Ergebnis, dass lediglich rund 50 % der 232 befragten KMU ein CRM-System einsetzen. Von diesen geben immerhin 70 % an, überwiegend positive Erfahrungen zu machen und die meisten der mit dem CRM verbundenen Ziele zu erreichen. Wiederum 50 % der KMU ohne CRM wollten inner-halb der nächsten zwei Jahre ein CRM implementieren. Bei den meisten Unternehmen – rund 75 % - ist die Geschäftsführung der wesentliche Nutzer des CRM. In der Unter-suchung wird deutlich, dass großes Interesse und ein ebensolcher Informationsbedarf zum Thema CRM-Systemen herrscht. Vor allem bei den Unternehmen, die CRM noch nicht einsetzen, bestehen dabei erhebliche Wissensdefizite. Es kann deshalb vermutet werden, dass die bisherige Entscheidung gegen CRM-Systeme oft weniger auf strate-gischen Erwägungen als auf Unkenntnis beruht.37

Die Autoren konzedieren, dass KMU trotz ihres großen Interesses an CRM nur zu ei-nem „geringen Teil ein wirklich ganzheitliches Kundenbeziehungsmanagement betrei-ben.“38 Vielmehr handele es sich oft um „rudimentäre Systeme zur Kundenerfassung“

39, mit denen nur einzelne Marketingmaßnahmen durchgeführt würden, ohne diese kundenspezifisch abzustimmen.40

Obwohl die Autoren in ihrer Studie zu einem recht positiven Fazit zum CRM-Einsatz bei KMU kommen, steht dieses nicht in Widerspruch zu anderweitigen Untersuchun-gen, die bis dahin zu dem negativen Ergebnis gekommen sind, dass bis zu 50 % der CRM-Einführungen scheitern, „da vor deren Implementierung die Ziele nicht exakt de-finiert sind, die Kundenbedürfnisse nicht genau berücksichtigt werden und organisato-rische Anpassung sowie Mitarbeiterschulung fehlen.“41

Um valide Aussagen über den Erfolg von CRM-Systemen treffen zu können, fehlt ge-rade kleineren Mittelständlern oft auch das systematische Controlling. Ohne wissen-schaftliche Methodik besteht zudem die Gefahr, dass die Einführung von CRM-Systemen unkritisch und übertrieben positiv beurteilt wird, da die Verantwortlichen da-zu neigen, die eigene Anschaffungsentscheidung ohne kritische Reflektion gut zu hei-ßen. Dieser Effekt könnte sogar umso stärker ausfallen, je höher die Investitions- und Implementierungskosten ausgefallen sind.

Der quantitative Forschungsansatz von Duscha und Hudetz sollte deshalb in einer wei-teren, branchenübergreifenden aktuellen Untersuchung bei KMU weitergeführt werden. Besonders interessant dabei wäre, den gleichen Kreis von Unternehmen einzuschlie-ßen, der in der ersten Studie befragt wurde. Es könnte dann überprüft werden, welche Erfahrungen die rund 25 % der Unternehmen zwischenzeitlich gemacht haben, die 2007 noch kein CRM hatten und es bis 2009 einführen wollten. Um der angesproche-

37 Vgl. Duscha, A. (2007): passim, (letzter Zugriff: 10.08.2012). 38 Duscha, A. (2007): S. 10, (letzter Zugriff: 10.08.2012). 39 Duscha, A. (2007): S. 10, (letzter Zugriff: 10.08.2012). 40 Vgl. Duscha, A. (2007): S. 10, (letzter Zugriff: 10.08.2012). 41 Duscha, A. (2007): S. 10, (letzter Zugriff: 10.08.2012).


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nen Verzerrungsgefahr bei der Beantwortung vorzubeugen, sollte zudem geprüft wer-den, welche Ziele die Unternehmen mit ihren CRM-Systemen verfolgen, wie sie den Erfolg des CRM definieren und welche Controlling-Instrumente sie zur Messung ver-wenden. So könnten dann auch insgesamt verlässliche Daten dazu gewonnen werden, wie stark und nachhaltig sich der Einsatz von CRM-Systemen auf den Unternehmens-erfolg bei KMU auswirkt.


16

3 Customer Relationship Management

3.1 Definitionsansätze von CRM

Der Begriff des CRM, der sich Ende der 1990er Jahre entwickelte, gewinnt mehr und mehr an Bedeutung. Verantwortliche Faktoren sind der hohe Wettbewerbsdruck für Unternehmen mit teils globaler Konkurrenz, in den Industriestaaten oftmals gesättigte Märkte, immer kürzere Produktlebenszyklen bis hin zu technologischen Umbrüchen. Hinzu kommt die durch das Internet erreichte große Transparenz von Leistungen und Konditionen.

Für Endverbrauchermärkte kommt die steigende Komplexität durch zunehmend hete-rogene Kundengruppen und hybride Käufer mit hohem Anspruch und geringer Loyalität hinzu. Das erhöht den Managementaufwand und schmälert die Margen.

Der transaktions-, produkt- und ressourcenorientierte Marketingansatz sei deshalb laut Bruhn auf dem Rückzug.42 Gefordert ist die langfristige und nachhaltige Zufriedenstel-lung und damit Gewinnung und Bindung des Kunden. Dies gilt für Endverbraucher wie Industriegütermärkte.43 Die Kundenbeziehungen sollen deshalb systematisch analy-siert und gestaltet werden. Dies ist Aufgabe des Kundenbeziehungsmanagements. Da gerade durch die kritische Öffentlichkeit in den Industriestaaten die Bedeutung der Stakeholder an die der Kunden heranreicht, wäre der Ansatz des Kundenbeziehungs-managements auf diese auszudehnen.

In der Literatur mit dem Kundenbeziehungsmanagement gleichgesetzt ist der Begriff des CRM, wie im Folgenden weiter verwandt. Eine einheitliche wissenschaftliche Defi-nition ist noch nicht anzutreffen. Das Verständnis von CRM reicht in der Wissenschaft und vor allem in der betrieblichen Praxis von der Bezeichnung eines IT-Systems über die Begrenzung auf die Vertriebsfunktion bis hin zu einem umfassenden Ansatz der Unternehmensführung.44

Für Winkelmann bedeutet CRM kurz und prägnant „integriertes Kundenmanage-ment“.45 Wessling stellt ebenfalls den Kunden in den Mittelpunkt, bezieht in seiner De-finition jedoch noch die Stakeholder mit ein:

„Customer Relationship Management (CRM) ist der aktive Aufbau und Erhalt langfristi-ger profitabler Kundenbeziehungen durch Interaktion mit dem Kunden. Die Interaktion erfolgt dabei durch den Einsatz geeigneter Technologien, wertsteigernder Geschäfts-prozesse für alle Stakeholder und zufriedenen Kunden.“46

42 Vgl. Bruhn, M. (2009b): S. 9. 43 Zur Bedeutung und Abgrenzung des Industriegütermarketing vom Konsumgütermarketing s. Back-

haus, K. / Voeth, M. (2010): S. 3 ff. 44 Vgl. stellvertretend Bruhn, M. (2011): S. 12 f. 45 Winkelmann, P. (2008): S. 301. 46 Wessling, H. (2001): S. 11.


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Stokburger und Pufahl sehen die IT-Systeme als zusätzliche Unterstützung des CRM, um z.B. die Identifizierung von Kundenbedürfnissen zu erleichtern.47 Bei vielen Definiti-onen wird der Einsatz von zweckdienlichen Technologien, Datenbanken und Software zur Erreichung von Mehrwerten und Wertsteigerungen für das Unternehmen durch den Aufbau von vorteilhaften Kundenbeziehungen genannt.48 Zu beachten ist hierbei je-doch, dass das CRM im Unternehmen gelebt werden muss. Der Ansatz des CRM darf sich nicht allein auf die Sichtweise der Software und IT-Systeme beschränken.49

Das unterstreicht sogar der Vorstandsvorsitzende des für mittelständische CRM-Lösungen marktführenden Softwareanbieters CAS Software AG, Hubschneider, der CRM als „Teil einer Unternehmensstrategie“50 betrachtet, die dauerhaft im Unterneh-men zu verankern sei. Für ihn ist Kundenbeziehungsmanagement mehr als Software: „Wer seine Wettbewerbsposition durch CRM verbessern will, muss zunächst eine CRM-Strategie entwickeln, seine Geschäftsprozesse auf den Grad der Kundenorientie-rung überprüfen und gegebenenfalls optimieren.“51

Im Vordergrund steht deshalb auch bei Stokburger Pufahl der neue Ansatz des CRM als „ganzheitliche, vernetzte Sicht und Pflege von Kundenbeziehungen entsprechend ihrer Kundenwertigkeit.“52 Dyché sieht CRM dabei sogar nicht nur ausschließlich als eine Disziplin des Marketings, sondern als einen ganzheitlichen Ansatz der Kunden-kommunikation. Demzufolge greife CRM auch in die Bereiche Marketing, Kundenservi-ce und Vertrieb ein.53

Für Bruhn wäre das bei CRM zu weit gegriffen, erst das „Relationship Marketing im weiteren Sinne“54 umfasse seiner Meinung nach auch die Betrachtung der Unterneh-mensbeziehungen zu allen Anspruchsgruppen.55 Er geht einen eigenen Weg und be-trachtet das CRM als „Informationstechnologie“ und grenzt es damit von dem aus sei-ner Sicht umfassenderen Begriff des „Relationship Marketing“ ab. Dieses sei durch seine Managementorientierung der integrierte Ansatz, unter dessen Dach sämtliche Marketingmaßnahmen eines Unternehmens zusammenzufassen seien.56 Da das Relationship Marketing im „engeren Sinne“ Bruhns zufolge aber ausschließlich die Kundenbeziehungen betreffe, ist ein Erkenntnisgewinn durch die Unterscheidung zwi-schen diesem Begriff und CRM nicht feststellbar. Auch Hofbauer und Hellwig sehen es als die Aufgabe des Relationship Marketing an, die langfristigen Kundenbeziehungen zu steuern.57 Im Ergebnis geht Bruhn mit der herrschenden Meinung konform, dass

47 Vgl. Stokburger, G. / Pufahl, M. (2002): S. 34. 48 Vgl. Hippner, H. / Hubrich, B. / Wilde, K. K. (Hrsg.) (2011): S. 17. 49 Vgl. Homburg, C. / Schäfer, H. / Schneider, J. (2008): S. 231. 50 Hubschneider, M. (2007): S. 14. 51 Hubschneider, M. (2007): S. 14. 52 Stokburger, G. / Pufahl, M. (2002): S. 34. 53 Vgl. Dyché, J. (2001): S. 4. 54 Bruhn, M. (2009b): S. 12. 55 Vgl. Bruhn, M. (2009b): S. 11 f. 56 Vgl. Bruhn, M. (2009b): S. 12 f. 57 Vgl. Hofbauer, G. / Hellwig, C. (2009): S. 26.


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eine kundenorientierte Unternehmensphilosophie durch beziehungsorientierte Informa-tionssysteme umzusetzen sei.58

Aufgrund der weiten Sichtweise von CRM wird in der Literatur häufig die Definition des CRM-Councils des DDV (Deutscher Dialogmarketing Verband) e.V. herangezogen:59 „CRM ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung. Er integriert und opti-miert abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst sowie Forschung & Entwicklung. Dies geschieht auf der Grundlage einer Datenbank mit einer entsprechenden Software zur Marktbearbeitung und anhand eines vorher definierten Verkaufsprozesses. Zielsetzung des CRM ist dabei die Schaffung von Mehrwerten auf Kunden- und Lieferantenseite im Rahmen der Geschäftsbezie-hungen.“60

Hippner und Wilde sehen CRM als einen integrierten Ansatz der Unternehmensführung an. Sie schlagen deshalb die folgende Sichtweise vor: „Customer Relationship Mana-gement umfasst den Aufbau und die Festigung langfristig profitabler Kundenbeziehun-gen durch abgestimmte und kundenindividuelle Marketing-, Sales- und Servicekonzep-te mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien.“61

Diese Idee der Führung individueller Kundenbeziehungen wird als Paradigmenwechsel gegenüber dem Marketingverständnis des vergangenen Jahrhunderts bezeichnet.62 Für viele Unternehmen, deren Strukturen und Prozesse noch in dieser Zeit begründet sind, erfordert dies eine Umkehr im Denken. In zunehmend vom Verdrängungswettbe-werb gekennzeichneten Märkten wird die Kompetenz, die attraktivsten Kunden mit ge-nau auf deren Bedürfnisse zugeschnittenen Produkten zu versorgen zum entscheiden-den Wettbewerbsvorteil. Grundlegend dafür ist, dass sie ihre kundenzentrierten Ge-schäftsprozesse auf den Kunden ausrichten und in einen kontinuierlichen Dialog mit ihm eintreten. Rentable und loyale Kunden sind zentrale Größen für den langfristigen Unternehmenserfolg.63

In diesem Zusammenhang definieren Hippner und Wilde zwei maßgebliche Gestal-tungsbereiche für den Einsatz von CRM. Erstens müsse zur Einführung von CRM laut Leußer, Hippner und Wilde eine „Neuausrichtung aller Geschäftsprozesse und Verant-wortlichkeiten auf den Kunden hin erfolgen“64 und zweitens müssten möglichst umfas-send und detailliert die Daten der Kunden erhoben werden, um diese zu segmentieren, Kampagnen zu steuern, Produkte zu positionieren und ein systematisches Controlling durchführen zu können.65 Die Komplexität der Zusammenführung aller kundenbezoge-nen Daten erfordert die Synchronisation aller Interaktionskanäle für eine ganzheitliche

58 Vgl. Bruhn, M. (2009b): S. 13. 59 Kramer, J. W, / Neumann-Szyszka, J. (Hrsg.) (2009): S. 229. 60 Deutscher Dialogmarketing Verband, (o. J.), o. S. (letzter Zugriff 22.08.2012). 61 Hippner, H. / Hubrich, B. / Wilde, K. D. (2011 ): S. 18. 62 Vgl. Brodie, R. J. / Coviello, N. / Brookes, R. / Little, V. (1997): S. 382 f. 63 Hippner, H. / Wilde, K. D. (2006): S. 18. 64 Leußer, W. / Hippner, H. / Wilde, K. D. (2011b): S. 18. 65 Vgl. Leußer, W. / Hippner, H. / Wilde, K. D. (2011b): S. 733 f.


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Sicht auf den Kunden („One Face of the Customer“) und somit auch eine abgestimmte Kundenansprache („One Face to the Customer“).66

In diesem Zusammenhang ist Kundenorientierung die Ausrichtung der Aktivitäten des Unternehmens an den Bedürfnissen der Kunden, die sich in der Beachtung der Kun-denperspektive auf sämtlichen Stufen des Wertschöpfungsprozesses positiv nieder-schlagen soll. Leitgedanke ist es, marktorientierte Unternehmensführung zu verwirkli-chen, mit dem Ziel, langfristige und profitable Kundenbeziehungen aufzubauen.

CRM stellt also einen ganzheitlichen Ansatz dar. Es umfasst alle Maßnahmen, die das Unternehmen mit seinen Mitarbeitern ergreift, um mit Kunden zu kommunizieren, diese zufriedenzustellen und an das Unternehmen zu binden. Vor allem geht es darum, Kun-deninformationen zu sammeln, zu verwalten und diese dann zu verwerten. Diese Da-ten beschreiben den Kunden bei der Kundenansprache, Akquisition und Kundenpflege und unterstützen Marketing, Vertrieb und Kundenservice.

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor im Rahmen von CRM ist die Kundenzufriedenheit, die ein Anzeichen für Kundenbindung und damit letztendlich für den langfristigen Unter-nehmenswert darstellt.67 In der Studie von PWC zu den Treibern des Shareholder Va-lues aus dem Jahr 2002 wurde die Kundenzufriedenheit und –loyalität mit 83 % als zweitwichtigster Faktor hinter der Produkt- und Servicequalität (89 %) und noch vor Betriebseffizienz (75 %) genannt.68

CRM wird dennoch häufig auf seine technologische Dimension reduziert.69 Kundenbe-ziehungsmanagement soll jedoch von der Philosophie der markt- und kundenorientier-ten Unternehmensführung abgeleitet verstanden werden als:

eine Frage der Denkweise und Einstellung gegenüber Kunden, also der Kultur der Kundenorientierung und Kundenpflege,

die Kenntnis um die Selektierbarkeit von Kunden (Kundensparte und Kundenwert) und um den Nutzen, welcher mit dem einzelnen Kunden verbunden ist,

die Gestaltung und Verbesserung von Kommunikations- und Verkaufsprozessen.

Erst nachdem die strategische Planung und die unternehmensspezifische Konzep-tion des CRM geklärt sind, sollen die Gestaltung der CRM-Prozesse und die Aus-wahl der geeigneten CRM-Software erfolgen.70

66 Leußer, W. / Rühl, D. / Wilde, K. D. (2011): S. 604 ff.; Neckel, P. / Knobloch, B. (2005): S. 42; Schul-

ze, J. (2002): S. 43. 67 Vgl. Helmke, S. / Brinker, D. / Wessoly, H. (2002): S. 312 f.; Uebel, M. F. / Dangelmaier, W. (2008): S.

7 f. 68 Vgl. Kröner, R. (2007), S. 21, (letzter Zugriff: 24.11.2012). 69 Vgl. Bruhn, M. (2009b): S. 11 f.; Hippner, H. / Wilde, K. D. (2006): S. 17 ff. 70 Vgl. Helmke, S. / Brinker, D. / Wessoly, H. (2002): S. 312; Uebel, M. F., / Dangelmaier, W. (2008): S.

20 f.


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3.2 Zielsetzung des CRM

Zentral für ein jedes Unternehmen ist es, Kunden zu gewinnen, ihre Loyalität zu stär-ken und verlorene, attraktive Kunden zurückzuerobern.71 Das Kundenbeziehungsma-nagement bildet die Grundlage, um die kundenorientierten Prozesse in Vertrieb und Marketing effektiv und effizient zu gestalten.72 Auf diese Aufgaben und Bedürfnisse zugeschnittene CRM-Systeme unterstützen Unternehmen bei dieser Aufgabe.

Vereinfacht dargestellt, gründet das CRM eine „Erfolgskette“, bei der durch erhöhte Kundenzufriedenheit eine höhere Kundenbindung entsteht und dadurch der ökonomi-sche Erfolg gesteigert werden kann.73

Als Ziele des CRM können mithin die Neukundengewinnung, die Kundenzufriedenheit, die Kundenbindung, eine verbesserte Effizienz und letztendlich Steigerung von Markt-anteilen, Umsatz und Gewinn durch Up- und Cross-Selling gelten.74

Die Rolle des CRM besteht mithin in dem systematischen Aufbau und der Pflege von Kundenbeziehungen. Es umfasst die Phasen Ansprechen, Gewinnen, Informieren, Bedienen und Pflegen eines Kundenstamms. Oftmals wird dieser Prozess auch mit den „3 R“ Recruitment, Retention und Recovery beschrieben, wodurch der Aspekt der Kundenrückgewinnung stärker betont wird.75

Wichtig ist es, dass alle in Kundenprozesse eingebundenen Mitarbeiter bei der Einfüh-rung des CRM berücksichtigt werden. Oft ist es nicht das Management, sondern es sind die Mitarbeiter, die in Kontakt zum Kunden stehen. Deswegen müssen die Mitar-beiter von den Vorteilen des CRM überzeugt und in seiner Anwendung geschult sein. Es reicht nicht aus, wenn der Mitarbeiter nur um die Kundenbedürfnisse und den Kun-denwert weiß, sondern er muss auch willens und in der Lage sein, dieses Wissen in konkretes, kundenorientiertes Handeln umzusetzen.76

Außerdem kommt es darauf an, dass die Mitarbeiter ihre Kenntnisse in auswertbarer Form zur Unternehmensplanung zur Verfügung stellen. Für den Kunden geht es hier-bei zugleich um eine spürbare Verbesserung des Services und der Austauschbezie-hungen. Der Kunde kann erkennen, dass er individuell bedient wird und Unterstützung bei seinem Beschaffungsprozess erhält. Dadurch wird der allgemeinen Erfahrung nach seine Loyalität erhöht, was seinen Kundenwert steigert und sich positiv auf den Unter-nehmenserfolg auswirkt.77

71 Vgl. Matzler, K. / Stahl, H. K. / Hinterhuber, H. H. (2009): S. 3 ff.; S. 452 f.; Stührenberg, L. / Meiners,

N. / Behrens, J. H. (2008): S. 21. 72 Grabner-Kräuter, S. / Schwarz-Musch, A. (2009): S. 183. 73 Bruhn, M. (2009a): S. 67. Vgl. zur positiven ökonomischen Beziehung zwischen Mitarbeiterzufrieden-

heit und Markterfolg auch: Kotler, P. / Armstrong, G. / Wong, V. et al. (2011): S. 430 ff. 74 Vgl. Grabner-Kräuter, S. / Schwarz-Musch, A. (2009): S. 184; May, U. / Asal, R. / Hilmer, M. (2010):

S. 92 f.; Bruhn, M. (2009b): S. 193. 75 Vgl. Bruhn, M. (2009b): S. 10 f. 76 Vgl. Rageth, J. C. / Hafner, N. / Stadelmann, M. (2006): S. 17 ff. 77 Vgl. Weis, H. C. (2010): S. 425.


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Zu den Zielen des Kundenbeziehungsmanagement gehört es auch, die Kunden zu identifizieren, welche für das Unternehmen auf lange Sicht am profitabelsten sind. Dies zu ermitteln erfordert eine Kundenwertanalyse. In deren Rahmen werden typischerwei-se die folgenden Kriterien untersucht und im nächsten Schritt nach unternehmensspe-zifischen Gesichtspunkten nach einem bestimmten Scoring-Modell gewichtet: Umsatz (Umsatzpotential), Deckungsbeitrag (Deckungsbeitragspotential), Cross-Selling-Potential, Referenzpotential, Dauer der Geschäftsbeziehung, Informationspotential und Zahlungsverhalten respektive Bonität.

Für die Kategorisierung der Kunden nach ihren Kundenwerten bietet sich die ABC-Analyse an (vgl. dazu auch Abb. 3).78 Unter Verwendung der ABC-Analyse macht sich der erzielte Beitrag der einzelnen bestehenden Kunden am Unternehmenserfolg be-merkbar. Hierzu werden dann die Kunden in die Gruppen A, B und C aufgeteilt. Grup-pe A repräsentiert die wichtigsten Kunden, die also anteilsmäßig den größten Umsatz erbringen, Gruppe B zählen zu denjenigen, die einen positiven Deckungsbeitrag bewir-ken, aber nicht nachhaltig zur Ertragssteigerung beitragen. C-Kunden beanspruchen dagegen einen größeren Teil der Unternehmensressourcen, ohne dabei erheblich zum Unternehmenserfolg beizutragen.

Quelle: in Anlehnung an Schulte, G. (2001): S. 62.

Abbildung 3: Modell einer ABC-Analyse

Hier ist in der Regel angezeigt, diese zu identifizieren, um den Betreuungsaufwand zu reduzieren oder sich von ihnen zu trennen. Die frei werdenden Kapazitäten können dann zur Marktdurchdringung, Marktentwicklung, Produktentwicklung oder Diversifika-tion des Unternehmens eingesetzt werden.79

78 Vgl. Weis, H. C. (2010): S. 90 f. 79 Hippner, H. / Wilde, K. D. / (2006): S. 361 ff.


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Neben der Segmentierung der Kunden nach der ABC-Analyse kann eine Aufteilung auch mittels eines Kundenportfolios80 oder nach der Methode des SoW („Share of Wal-let“) erfolgen.81 Eine weitere, einfache Methode ist die Anwendung des Pareto-Prinzips, auch 80/20-Regel genannt.82

Der SoW, auch „Share of Customer“ genannt, gibt den Anteil des Unternehmens am individuellen Einkaufsvolumen des Kunden an. Die Vorteile der SoW-Betrachtung lie-gen darin, dass Kunden, die ein hohes Einkaufsvolumen haben, länger gebunden wer-den können und höhere Renditen ermöglichen. Wichtige Faktoren, welche zur Beurtei-lung des Kundenwerts betrachtet werden sollten, werden in der folgenden Übersicht dargestellt.

Tabelle 3: Faktoren zur Beurteilung des Kundenwerts

Faktoren zur Beurteilung des Kundenwerts (abgeleitet aus den relevanten Unternehmens- und Marketingzielen)

Ist Potenzial

Quantitativ: monetärer Kundenwert Umsatzerlöse mit dem Kunden: pro Jahr/ Monat pro Produktgruppe

Kosten durch den Kunden: Kundengewinnung Kundenpflege Reklamationen, Änderungen Kundenbindung Ausscheiden des Kunden

Qualitativ Cross-Selling-/ Up-Selling-Wert: Diese Produkte sind für den Kunden interessant

Kommunikations- und Akquisitionswert: So oft empfiehlt uns der Kunde Kunde ist Referenz für …

Informationswert: Kunde liefert Informationen über Markt Produktanforderungen

Sonstige

Quelle: In Anlehnung an: Brendel, M. (2003): S. 136 ff.; Günter, B. / Helm, S. (2011): S. 271 ff.

Durch die gewonnenen Erkenntnisse sollen die Grundlagen für ein erfolgreiches Multi-level-Marketing gelegt werden.83 Nicht nur im B2C, sondern eben selbst im Industriegü-terbereich ist es wichtig, dass eine persönliche Kundenbindung84 erfolgt, indem Kun-

80 Vgl. Weis, H. C. (2010): S. 94. 81 Vgl. Bruhn, M. (1999): S. 157. 82 Vgl. Weis, H. C. (2010): S. 151. 83 Vgl. Meffert, H. / Burmann, C. / Kirchgeorg, M. (2008): S. 314. 84 Vgl. Haehnel, C. (2011): S. 172 ff.


23

denbedürfnisse auf für sie nachvollziehbare Weise ernst und wichtig genommen wer-den.85 Neben der psychologischen und sozialen Bindung gibt es die Möglichkeit der vertraglich institutionellen und der ökonomisch sowie technisch-funktionalen Bindung.86

Quelle: nach Helmke, S. / Uebel, M. F. / Dangelmaier, W. (2008): S. 8.

Abbildung 4: Ziele des CRM

Die weiteren Subziele des Kundenbeziehungsmanagement - Verbesserung der Schnittstellen zum Kunden, verbessertes Kundendatenmanagement, Verbesserung der internen Bearbeitungsprozesse und höhere Qualität der Kundenbearbeitung - ver-anschaulicht Abb. 4. Alle zusammen dienen der Steigerung des Unternehmenswertes durch höhere Kundenzufriedenheit und Kundenbindung.

3.3 Aufbau von CRM-Systemen

Der Ausgangspunkt des CRM ist der strategische Planungsprozess mit den Schritten der Zielsetzung, Analyse, Planung und des Controllings. Dieser stellt die Schnittstelle von Unternehmensleitung und der Marketing- und Vertriebsfunktion dar. Dem CRM im engeren Sinne obliegt es, die strategischen Vorgaben durch die operativen Prozesse umzusetzen. Die Informationsbasis für die strategische Ebene und das operative CRM

85 Vgl. Winkelmann, P. (2000): S. 19. 86 Vgl. Backhaus, K. / Voeth, M. (2010): S. 605.

Höhere Qualität der Kundenbearbeitung- Differenzierung und One-to-One Marketing- Mehrwertservices

Verbesserung des internen Bearbeitungsprozess- Workflows - Prozesskennzahlen

Verbessertes Kundenmanagement- Datenintegration- Anwendungsorientierte Auswertung

Verbesserung der Schnittstellen zum Kunden- Reklamationsbearbeitung- Kundenhistorie, Kundenprofile

Ziele

des

CRM

Steigerung des Unternehmens-wertes durch höhere Kunden-zufriedenheit und - bindung

Marketing, Vertrieb und Kundenservice sind an diesen Zielen ganz-heitlich auszu-richten


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liefern die Analyseprozesse.87 CRM-Systeme verfügen über viele Funktionen mit un-terschiedlichen Einsatzfeldern, die dennoch vier Hauptziele fokussieren:

1. Verbesserte Kundendatenanalyse 2. Geschäftsprozessoptimierung im Kundenmanagement 3. Erstellung innovativer Leistungsangebote für den Kunden 4. Kampagnensteuerung und Unterstützung neuer Marketing- und Vertriebsinstru-

mente.88

Die vielfältigen Funktionalitäten von CRM-Systemen lassen sich in die drei Komponen-ten kommunikatives, operatives und analytisches CRM unterteilen. Der kommunikative CRM-Bereich kann dabei auch als Teilbereich des operativen CRM aufgefasst werden. Zu unterscheiden sind auch die Kundentypen, dabei könnte nach gewerbliche Kunden, Handelskunden und Endverbraucher unterteilt werden. Typische Daten, die den Kun-den charakterisieren, können zum Beispiel sein:89

Personengebundene Daten, zum einzelnen Kunden (Kontaktadresse etc.) soziodemografische Daten Bonität des Kunden Zusammensetzung des Buying Centers im B2B-Bereich Daten zum Kundenwert: erworbene Produkte, welcher Umsatz ist mit dem Kunden

erreicht, in welcher Zeitperiode, Nachlässe oder alternative Vergünstigungen Daten, aller bislang gemachten Kundenkontakte zusätzliche bezogene Serviceleistungen (Kundenbindung) Ursachen für verlorene Aufträge (Kundenrückgewinnung).

Nicht nur für Großunternehmen, sondern auch für KMU hat ein Kundenbeziehungsma-nagement deshalb bereits komplexe Anforderungen zu erfüllen. IT-seitig ist deshalb schon für einfachere Analysen eine eindimensionale Darstellung der Kundendaten nicht ausreichend, sondern es muss die Möglichkeit bestehen, Daten zu aggregieren und in Kreuzrelationen bringen zu können. Außerdem ist es wiederum erforderlich, die Dateneingaben aus verschiedenen Abteilungen zu harmonisieren und auf schnell er-fassbare Weise wiederzugeben.

87 Leußer, W. / Hippner, H. / Wilde, K. D. (2011a): S. 38 f. 88 Vgl. Helmke, S. / Uebel, M. F. / Dangelmaier, W. (2008): S. 11 f. 89 Vgl. Hippner, H. / Wilde, K. D. (2006): S. 405 ff.


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3.3.1 Operatives CRM

Das operative CRM stellt die Verbesserung der Abläufe im Unternehmen mittels Soft-waremodulen dar. Die Softwaremodule schaffen Möglichkeiten zur Nachbereitung von Kundenkontakten, Marketing-Kampagnen, Vertriebsautomation und das Management von Beschwerden. Das operative CRM wird auch als CAS (Computer Aided Selling) bezeichnet.90

Die Funktion des operativen CRM besteht darin, das unmittelbare Verhältnis zwischen Unternehmen und Kunden anzupassen und zu verbessern.91 Hinzu kommt die Aufga-be, die optimalen Hintergrundinformationen bezüglich eines Kunden zur Verfügung zu stellen. So ist es beispielsweise mittels der Lost Order Analyse möglich, aus den An-geboten, auf die kein Auftrag folgt, zu lernen, um die längerfristig ausgerichtete Hand-lungsweise des Unternehmens zu modifizieren.92

Die Funktion der Marketing-Automation ist die Regulierung und Hilfestellung der auf Kunden ausgerichteten Abläufe im Unternehmen, um den Datentransfer sowohl im Unternehmen als auch in der Wechselbeziehung mit dem Kunden zu sichern. Im Fokus steht hierbei der allumfassende und logisch aufgebaute gegenseitig förderliche Aus-tausch der Kundeninformationen zwischen den einzelnen Unternehmensfunktionen. Der Schwerpunkt der Marketing-Automation ist somit das Kampagnenmanagement (Campaign Management), das

• dem passenden Abnehmer

• das richtige Informations- und Leistungsangebot

• im richtigen Kommunikationsstil

• über den richtigen Kommunikationskanal

• zum richtigen Zeitpunkt vermittelt.

An diesem Punkt werden entsprechend eines am Kunden orientierten Konzeptes, mit vorausgesetzten Kauf- und Kontakthistorien, für sämtliche Kunden die beste Maßnah-me und der beste Zeitpunkt ausgewählt.93

Innerhalb des operativen CRM sind das interaktive, das kommunikative und das kollaborative CRM zu unterscheiden. Im Bereich des interaktiven CRM sollten alle Funktionalitäten eingeführt werden, die im unmittelbaren Kontakt zum vorhandenen oder potentiellen Kunden erforderlich sind. In diesem Zusammenhang werden Daten und Informationen benötigt, welche zur Erläuterung des Verhältnisses zum Kunden relevant sind.

90 Vgl. Stokburger, G. / Pufahl, M. (2002): S. 11 sowie Homburg, C. / Schäfer, H. / Schneider, J. (2008):

S. 232. 91 Vgl. Meffert, H. / Burmann, C. / Kirchgeorg, M. (2008): S. 61. 92 Vgl. Hippner, H. / Wilde, K. D. (2001): S. 59. 93 Vgl. Hippner, H. / Wilde, K. D. (2006): S. 54.


26

Das kommunikative CRM umfasst die Koordination sämtlicher Kommunikationskanäle zum Kunden.94 Zu nennen sind vorrangig die folgenden CTP (Customer Touch Points):

• Email

• Post

• Fax

• Telefon

• Automated Call Distribution

• Interactive Voice Response

• Voice-over-Internet-Protokoll

• Internet

o Webseiten

o Webformulare

o Chats

o FAQs

o E-Newsletter

o Datenbankabruf

o Datenbankpflege

o Terminmanagement

o Projektmanagement

o Social Media

o Links

• SMS/MMS

• Mail to Mail.95

Unternehmen erhalten durch die Integration der zuvor isolierten Kommunikationskanä-le einen umfassenden Überblick über die Kommunikation mit dem Kunden. Dieser soll-te bei einem gut funktionierenden kommunikativen CRM den Vorteil haben, dass die Leistungen und Informationen seines Lieferanten aus einer Hand kommen. Eine schnelle, fachkundige und kanalunabhängige Antwort auf seine Kontaktaufnahme ist damit technisch möglich.

Zunehmende Bedeutung für das kommunikative CRM haben in den Kommunikations-kanälen Internet und Multimedia-Telefonie insbesondere die Sozialen Medien (Social Media) mit Netzwerk- und Kommunikationsplattformen wie Xing, Twitter oder Facebook gewonnen.96 Social Media-Marketing wird in der Öffentlichkeit meist im Zusammen-hang als neue Werbeform betrachtet, beginnt aber auch das Channel Management

94 Vgl. May, U. / Asal, R. / Hilmer, M. (2010): S. 92 f. 95 Vgl. auch Hippner, H. / Wilde, K. D. (2006): S. 65 ff. 96 Böttcher, D. / Kerst, V. / Prinz, W. et. al. (2010): passim, (letzter Zugriff: 23.11.2012).


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von CRM-Systemen grundlegend zu verändern. Dies erhöht die Anforderungen an das CRM, wird aber in der Praxis bereits als Notwendigkeit begriffen:

"Soziale Netzwerke sind mittlerweile zu einem festen Bestandteil in der Kommunikation von Unternehmen mit Mitarbeitern, Partnern und Kunden geworden, Unternehmen haben erkannt, dass ein reiner „Me−too“ Ansatz nicht zielführend ist, und bauen strate-gisch eigene Netzwerke auf. Der Einsatz eigener Plattformen bietet Geschäftskunden einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil." 97

Laut dem Social Media Report 2010/11 der SID (Software-Initiative Deutschland) und des FIT (Fraunhofer Instituts für Angewandte Informationstechnik) gehen sogar 80% der Unternehmen von einer weiterhin steigenden Bedeutung dieses Kommunikations-kanals aus.98 Der Studie zufolge hat bereits die überwiegende Mehrheit deutscher Un-ternehmen die Bedeutung von sozialen Netzwerken erkannt und berücksichtigt diese auch in Bezug auf Kommunikation und Kundenmanagement. Zu den wichtigsten Be-weggründen gehören der rasche Informationsaustausch und zielgruppenorientiertes Marketing für die Kommunikation über soziale Online-Netzwerke.99

Die fortschreitende Digitalisierung führt zu einer Rund-um-die-Uhr-Verfügbarkeit von Kunden-, Unternehmens- und Marktinformationen und zwar global. Für Unternehmen, die eine offensive Online-Strategie verfolgen, bieten sich dadurch große Chancen. Selbst KMU stehen angesichts der zugleich marginalen Reise- oder Transportkosten der Weltmarkt nicht weniger offen als Großunternehmen. Zugleich hat aber die Ange-bots- und Preistransparenz, die bis hin zur vollständigen Information des Kunden reicht, sprunghaft zugenommen. Dies gilt im Übrigen nicht nur für den deutschen Ex-port, sondern in dem Maße, wie sich internationale Märkte öffnen, nimmt auch die Konkurrenz aus anderen Ländern zu. Kommt diese aus Entwicklungs- oder Schwellen-ländern, können die Anbieter aus Industriestaaten nur selten mit Kostenvorteilen punk-ten und müssen dementsprechend im Rahmen einer Differenzierungsstrategie Wett-bewerbsvorteile generieren. Diese fortschreitende Entwicklung erhöht kontinuierlich den Wettbewerbsdruck und den Anspruch an das Management. Sie ist vorteilhaft für die bestgeführten Anbieter, führt aber zu einem harten Ausleseprozess unter den mediokren und rückständigen Wettbewerbern.

Es wäre ein Missverständnis, davon auszugehen, Social Media-Marketing und E-Commerce-Anwendungen könnten CRM-Systeme ersetzen. Vielmehr geht es um die Integration der verschiedenen Module. Im engeren Sinne betrifft dies zunächst die technische Verknüpfung der IT-Lösungen und ein einheitliches Channel Management. Im weiteren Sinne bedeutet die Social Media-Kommunikation, dass das Unternehmen in der Lage sein muss, mit den Kunden und allen seinen Shareholdern in Echtzeit zu kommunizieren. E-Commerce führt dabei zu einer beschleunigten Globalisierung der (potentiellen) Absatzmärkte ebenso wie der Vermehrung der (potentiellen) Konkurrenz. 97 Sassen, P. van, (letzter Zugriff: 23.11.2012). 98 Vgl. Kerst, V. / Böttcher, D. / Prinz, W. et. al. (2011): passim (letzter Zugriff: 23.11.2012). 99 Vgl. Kerst, V. / Böttcher, D. / Prinz, W. et. al. (2011): passim (letzter Zugriff: 23.11.2012).


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Insgesamt führen E-Commerce und die Social Media-Kommunikation so vor allem zu einem sprunghaft steigenden Anspruch an die Reaktionsgeschwindigkeit und das mul-tiperspektivische Denken des Top Management im Sinne der ganzheitlichen kunden-orientierten Unternehmensführung. Aufgabe des CRM ist es, dem Management die notwendigen Informationen und Prozesse zur Verfügung zu stellen, um diese Komple-xität zu meistern.100

Da Unternehmen zunehmend in Netzwerken agieren, Kunden wie Zulieferer in ihre Wertschöpfungsprozesse integrieren und Leistungsprozesse outsourcen, gewinnt das kollaborative CRM an Bedeutung.101 Es optimiert die Schnittstellen zwischen den Un-ternehmen, um gemeinsam eine möglichst effiziente Wertschöpfung zu erhalten und gleichzeitig den Kundennutzen maximieren zu können.102

3.3.2 Analytisches CRM

Um Umsatz und Gewinn zu erzielen, sind Unternehmen auf Kunden angewiesen. Ebenso banal wie zentral: Kunden, Kundenbeziehungen und Kundeninformationen sind deshalb das wichtigste „Kapital“ der Marketing- und Vertriebsfunktion.103 Diese Kundeninformationen zusammenzutragen, zu archivieren und auszuwerten ist das Ziel des analytischen CRM. Es gilt somit, ein möglichst umfassendes Wissen über die Kun-den zu gewinnen, aufzubereiten und potentiell allen Unternehmensbereichen zur Ver-fügung zu stellen. Die effiziente und effektive Nutzung des vorhandenen Wissens er-fordert somit eine unternehmensweite Datenbasis. Kundenbeziehungsmanagement schließt deshalb Aspekte des Wissensmanagements mit ein, um Informationen in der erforderlichen Breite und Tiefe zur Verfügung stellen zu können.104

Basis für das Kundenbeziehungsmanagement sind folglich Daten, welche den Kunden und seine Bedürfnisse so umfangreich und zugleich zielgerichtet wie möglich beschrei-ben und charakterisieren. Diese müssen ständig gepflegt, gesichert und für alle rele-vanten Wertschöpfungsaktivitäten im Unternehmen aktuell verfügbar sein. Dabei ist zu beachten, dass die Zusammensetzung der Informationen je nach Branche, Unterneh-men und Funktionsbereich variieren kann.105

Das analytische CRM dient der Effizienzsteigerung im Marketing und Vertrieb. Hierbei werden Analysen vorgenommen, mittels derer sich auf Kunden bezogene oder kun-denübergreifende Kennzahlen untersuchen lassen. Diese können zur Beurteilung bei-spielsweise vom Umsatzvolumen in schwebenden Angeboten, zum Absatzpotential in 100 Vgl. Helmke, S. / Uebel, M. F. / Dangelmaier, W. (2008): S. 329. 101 Vgl. Buck-Emden, R. / Saddei, D. (2008): S. 509; Kracklauer, A. H. / Quinn Mills, D. / Seifert, D.

(2010): S. 26 f.; Angeli, S. / Kundler, W. (2011), S. 659; Portmann, C. (2011), S. 20; Schwede, S. / Spies, R. (2001): S. 23.

102 Vgl. Portmann, C. (2011), S. 20; Buck-Emden, R. / Saddei, D. (2008): S. 509; Kracklauer, A. H. / Quinn Mills, D. / Seifert, D. (2010): S. 26 f.; Schnauffer, R. / Jung, H. H. (2004): S. 27.

103 Vgl. Capon, N. (2003): S. 14. 104 Vgl. Stokburger, G. / Pufahl, M. (2002): S. 118 ff. 105 Vgl. Hippner, H. / Wilde, K. D. (2006): S. 404.


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einer festgelegten Altersgruppe oder zur Kampagnensteuerung mit Verkaufspromo-tions, Mailing-Aktionen etc. dienen. Das analytische CRM bildet damit das Fundament für das kommunikative und operative CRM.106

Sämtliche den Kunden betreffende Informationen über Kundenhistorien, Kundenwerte und Kundenentwicklung sowie Erkenntnisse aus der regelmäßigen Kundenbetreuung werden in einer zentralen Datenbank, dem Data Warehouse, gesammelt. Es stellt da-mit die umfassende zentrale Sammlung aller kunden- und leistungsbezogenen Unter-nehmensdaten dar. Informationen, welche in einem Data Warehouse gesichert sind, müssen gegenseitig kompatibel sein. Aufgrund der Herkunft der Informationen aus diversen Quellen müssen diese oft umformatiert werden, um sie analysieren zu kön-nen. 107

Auf der Grundlage des Data Warehouses können durch analytische Verfahren gezielte Auswertungen über einzelne Kunden, Kundengruppen und Geschäftsprozesse gene-riert und für die operative Umsetzung in Marketing und Vertrieb genutzt werden. Es ist damit der Ausgangspunkt für die nachfolgend aufgeführten Analyseinstrumente:

• Analyse der Markt-Kunden-Beziehungen

• Analyse des Kundenwerte

• Kunden-/Markt-Segmentierungen

• Prognosen und Szenario-Analysen

• Datamining

• OLAP (On-line Analytical Processing).108

106 Grabner-Kräuter, S. / Schwarz-Musch, A. (2009): S. 185. 107 Vgl. Stokburger, G. / Pufahl, M. (2002): S. 49 ff. 108 Vgl. Holderied, C. (2005): S. 284 ff.


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Quelle: in Anlehnung an Stokburger, G. / Pufahl, M. (2002): S. 56.

Abbildung 5: OLAP-Datenwürfel

Das analytische CRM beschäftigt sich auch mit der Kundensegmentierung, Berech-nung von Kaufwahrscheinlichkeiten und der Vorhersage des zukünftigen Kaufverhal-tens. Deshalb werden die beiden oben zuletzt genannten Komponenten eingehender vorgestellt:109

• Data Mining - Durch das Data Mining ist es möglich, komplexe Beziehungen, neue Modelle, Zusammenhänge und Trends in den Kundenbeziehungen aufzufinden, um die zur Entscheidung beisteuernden Modelle zu erstellen.110 Nach Winkelmann schließt Data Mining auch das Auffinden ungeläufiger Beziehungen, Modelle und Profile im Verhalten beim Kauf durch Untersuchung großer Datensätze ein.111

• OLAP - Der Anwender besitzt durch dieses Tool komplexe und mehrdimensionale Analysen innerhalb von kurzen Zeitabschnitten und ohne eigene Anstrengung in der Programmierung. Die erhaltenen Informationen werden in mehrdimensionaler, mittels der sogenannten Cubebildung veranschaulicht. Auf diese Weise erhält man die Möglichkeit, Abfragen über Artikel a in der Verkaufsregion b in dem Monat c

109 Vgl. Stokburger, G. / Pufahl, M. (2002): S. 10. 110 Vgl. Stokburger, G. / Pufahl, M. (2002): S. 59 ff. 111 Vgl. Winkelmann, P. (2000): S. 181.

Sicht des Regionalvertriebs

Sicht des Produktmanagements

Monate

Sicht des Controllings Produkte


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durchzuführen, wie die unten dargestellte Abbildung exemplarisch veranschau-licht.112

Wichtige Kennzahlen, die aus dem analytischen CRM gewonnen werden, sind:

• Marktanteil /-penetration • SoW: Der Anteil des Unternehmens am relevanten Einkaufsbudget des Kunden • Kundenwert und Customer-Lifetime-Value: Der Kundenwert über den gesamten

Kundenlebenszyklus hinweg betrachtet • Retention Rate: Der Anteil der Kunden, der Wiederkäufe tätigt. • Response Rate: Reaktion bestimmter Zielgruppen auf Kommunikationskampag-

nen. • Abschlussquote.113

Darüber hinaus können Unternehmen, die über die Balanced Scorecard verfügen, das CRM zur Betrachtung und Steuerung der Kundenperspektive einsetzen.114

3.4 Zur Implementierung von CRM-Systemen

Zur erfolgreichen Einführung des CRM muss ein Unternehmen nach Hippners Definiti-on seine Strategie, seine Prozesse und auch seine Informationssysteme auf die Kun-denbeziehungen ausrichten.115 Alle drei Bereiche sind wichtig für die erfolgreiche Im-plementierung. Zuerst muss deshalb ein strategisches Konzept entwickelt werden, das beschreibt, „was mit welchem Kunden, durch welche Maßnahmen über welchen Zeit-raum erreicht werden soll.“116 Die Unternehmensorganisation, ihre Kultur, ihre Wert-schöpfungs- und IT-Prozesse müssen dann an die Strategie angepasst und zu einem Gesamtsystem zusammengeführt werden.

Bereits bei Kleinunternehmen gibt es in Bezug auf die IT bereits häufig – in Teilen ver-altete – Insellösungen, die das Funktionieren eines umfassenden CRM-Systems beein-trächtigen. Hier kann die CRM-Software den Anstoß geben, die Unternehmens-IT zu modernisieren und eine integrierte Lösung zu finden.

Da es gerade das Ziel des CRM ist, einheitliche, auf den Kunden gerichtete Prozesse zu gewährleisten, muss die Unternehmens-IT diese auch abbilden und einen gemein-samen Zugang aller Unternehmensfunktionen auf die Kundendatenbank ermögli-chen.117

Zur erfolgreichen Implementierung eines CRM-Systems ist es besonders wichtig, die Ängste und Widerstände der Mitarbeiter zu überwinden. Zunächst stellt jede Verände-

112 Vgl. Stokburger, G. / Pufahl, M. (2002): S. 55 ff. Vgl. auch Winkelmann, P. (2000): S. 180. 113 Vgl. Buck-Emden, R. / Saddei, D. (2008): S. 509; Brendel, M. (2003): S. 148 ff. 114 Vgl. Bruhn, M. (2009b): S. 340. 115 Vgl. Hippner, H. / Wilde, K. D. (2011 a): S. 18. 116 Merzenich, M. (2005): S. 12. 117 Vgl. Merzenich, M. (2005): S. 14 f.


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rung einen möglichen Auslöser von Ängsten dar.118 Es ist nicht von der Hand zu wei-sen, dass durch ein CRM-IT-System nicht nur die Kunden, sondern potentiell auch die Arbeitsleistung im Vertrieb besser analysiert werden können.119 Betrachten Mitarbeiter das CRM jedoch als Kontrolle anstatt als Hilfe, kann dies zu Reaktanz führen. Auch können Mitarbeiter die zusätzlich notwendige Eingabe und Pflege von CRM-Daten als erschwerend empfinden. Vermieden werden kann das durch ein begleitendes Change Management bei der Einführung des CRM.120 So erfahren Mitarbeiter frühzeitig und offen von den Nachteilen des CRM, die vor allem in dem punktuell erhöhten Verwal-tungsaufwand liegen dürften. Allerdings können dann auch die Vorteile für jeden ein-zelnen Mitarbeiter verdeutlicht werden. So stehen der zusätzlichen Datenverarbeitung kürzere Planungsprozesse und eine erheblich bessere Datenqualität – mithin ein spür-bar effizienteres Arbeiten gegenüber. Von dem größeren Unternehmenserfolg profitie-ren die Mitarbeiter zudem durch sicherere Arbeitsplätze und höhere Gehälter.

Mitarbeiter, die zukünftig mit dem CRM-System arbeiten müssen, sollen im Projekt-team, welches das CRM-System auswählt und konfiguriert, vertreten sein. Diese kön-nen aus Anwendersicht zur Bedienbarkeit und Funktion des CRM-Systems einen wich-tigen Beitrag leisten.

Bei Einführung des CRM-Systems ist es wichtig, die Mitarbeiter durch Training mit dem Umgang des Systems vertraut zu machen. In diesem Training sollte auch aufgezeigt werden, welche Vorteile das System für die Mitarbeiter bereitstellt. Weiterhin muss das Unternehmen den Mitarbeitern die Möglichkeit geben, Verbesserungsvorschläge zum System machen zu können.121

3.4.1 Projektmanagement zur Implementierung

Die Einführung eines CRM-Systems ist eine längerfristige und komplexe betriebliche Aufgabe, die als eigenständiges Projekt zu betrachten ist. Am Anfang steht die Analy-se, welche unternehmerischen Ziele mit dem CRM verfolgt werden sollen, wie leis-tungsfähig das CRM sein muss und welche Kosten, respektive welcher Aufwand damit verbunden sein wird.

Wie festgestellt, besteht die Einführung eines CRM zumeist aus den zwei Komponen-ten der Kundenorientierung der betrieblichen Wertkette und der Integration einer unter-stützenden CRM-Software. Hiervon ausgehend wird festgestellt, welche Maßnahmen der Organisations- und Personalentwicklung notwendig sind, um das CRM erfolgreich umzusetzen und welches CRM-System eingesetzt werden soll. Letzteres führt noch einmal zu der Überlegung, welche technischen Änderungen – Neuanschaffung von 118 Vgl. Homburg, C. / Schäfer, H. / Schneider, J. (2008): S. 178. 119 In Unternehmen mit Betriebsrat ist die Einführung bestimmter Komponenten von CRM-Systemen

deshalb mit diesem zu besprechen. Diese arbeitsrechtlichen Aspekte werden im Rahmen dieser Ar-beit nicht weiter betrachtet.

120 Vgl. Homburg, C. / Schäfer, H. / Schneider, J. (2008): S. 178. 121 Vgl. Homburg, C. / Schäfer, H. / Schneider, J. (2008): S. 179.


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Hardware, mobile Kommunikation etc. – und welche IT-Schulungsmaßnahmen not-wendig werden.

Schnauffer und Jung schlagen hierfür die folgenden Instrumente vor:

1. „Strategische CRM-Lücken-Analyse. Diese dient zur Ermittlung des Status Quo von CRM sowie zur Identifikation von Störfeldern (z.B. unsystematisches Bearbei-ten von Kundenbeschwerden). Anhand von Potentialbetrachtungen kann darauf aufbauend eine erste Priorisierung einzelner CRM-Handlungsfelder abgeleitet werden.

2. Auswahl von CRM-Maßnahmen und –Systemkomponenten. Vorgestellt wird eine Checkliste, welche die Auswahl von relevanten CRM-Maßnahmen und –Systemkomponenten unterstützt, um die im ersten Schritt identifizierten Potenziale zu heben (z.B. mehrstufiger Beschwerdeprozess und DV-gestütztes Managen von Kundenbeschwerden).

3. Konsistenzanalyse. Hier werden die Ergebnisse der CRM-Lücken-Analyse und der Auswahl der CRM-Maßnahmen bzw. –Systemkomponenten gegenübergestellt, auf inhaltliche Plausibilität sowie Vollständigkeit geprüft und bewertet. Damit soll sichergestellt werden, dass die ausgewählten CRM-Maßnahmen und –Systemkomponenten ausreichend aufeinander abgestimmt sind und so dazu bei-tragen, die identifizierte strategische Lücke zu schließen.

4. Interdependenzanalyse. Zur Bestimmung der CRM-Maßnahmen und –Systemkomponenten ist es zudem erforderlich, mögliche Interdependenzen pro-zessualer und technischer Art zu identifizieren (z.B. Verknüpfung des Adressda-tenmanagements für Beschwerdedaten mit dem Adressdatenmanagement für all-gemeine Kundendaten).

5. Bewertung von CRM-Lösungen. Abschließend soll es dem Unternehmen ermög-licht werden, verschiedene Lösungen von CRM-Softwareanbietern anhand der spezifizierten Anforderungen zu bewerten.“122

122 Schnauffer, R. / Jung, H. H. (2004): S. 162.


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Während der Projektdurchführung erfolgt die Überwachung und Steuerung des Projek-tes. Diese bezieht sich hauptsächlich auf folgende Aktivitäten:

• Feinplanung der Teilprojekte • Überwachung von Zeit, Leistung, Qualität und Budget • Identifizierung von Abweichungen und Risiken • Auftragsvergaben • Information und Kommunikation • Betreuung des Auftraggebers • Regelmäßige Stakeholder-Analyse • Änderungsmanagement • Projektdokumentation • (Inhaltliches) Coaching123

Zur Steuerung und Überwachung des Projektes mit seinen Teilprojekten und Meilen-steinen bieten sich verschiedene Methoden und Tools an. Die Durchführung komplexer CRM-Projekte kann über ein Gantt-Diagramm124 geplant werden.

Je nach Projekt wird das komplette Know-how der Firma beansprucht, losgelöst von dem hierarchischen Aufbau. Deshalb bietet sich für die CRM-Implementierung die Mat-rix-Organisation des Projektes an. Aufgrund der teils deutlichen Veränderungen in den Arbeitsabläufen und den insbesondere für Vertriebsmitarbeiter steigenden Anforderun-gen bei Dokumentation, Analyse und Planung ihrer Aktivitäten ist es angezeigt, auch organisationspsychologische Prozesse zu beachten. Hierdurch ist eine stetige und transparente Kommunikation während des gesamten Projektes wichtig. Der Erfolg bei der Implementierung eines CRM-Systems könnte deshalb nicht unwesentlich durch ein begleitendes Change Management gefördert werden.

Da die Einführung eines CRM-Systems Projektcharakter hat und einen einmaligen, zeitlich befristeten, mit einem deutlich über das Tagesgeschäft hinaus gehenden, Auf-wand mit hoher Komplexität bedeutet, überfordert dieser häufig die in KMU zur Verfü-gung stehenden Ressourcen. Je kleiner ein KMU ist, d.h. vor allem, je kleiner Vertrieb, Verwaltung und Management dimensioniert sind, desto wahrscheinlicher ist es, dass die zeitlichen Möglichkeiten ebenso fehlen wie das erforderliche CRM, Projekt- und Change Management-Know How. Es empfiehlt sich in diesem Fall, für die abgegrenzte Implementierungsphase auf die externe Unterstützung von Beratungsunternehmen zurückzugreifen, die eine entsprechende Expertise zum Thema „CRM im Mittelstand“

123 Vgl. Hippner, H. / Rühl, D. / Wilde, K. D. (2010b): S. 57 ff. (letzter Zugriff: 23.11.2012). Ebenfalls eine

sehr gute und praktische Übersicht zur Einführung von CRM-Systemen findet sich im CRM-Leitfaden des Bundeswirtschaftsministeriums: Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (2009): pas-sim.

124 Gantt- oder Balkendiagramme sind wichtige Hilfsmittel zur Planung und Kontrolle von Projekt- und Auftragsabläufen. Auf der Abszisse wird die Zeit und auf der Ordinate werden dabei die Projektschrit-te abgetragen. Vgl. vertiefend dazu bspw. Kiener, S. / Maier-Scheubeck, N. / Obermaier, R. (2009): S. 252 und Vahrenkamp, R. (2008): S. 201 f.


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vorweisen können. Eine Crux bei KMU an diesem Punkt ist, dass vor allem Familienun-ternehmer Vorbehalte gegenüber Unternehmensberatern haben und deren Dienste prinzipiell ablehnen.125 Einer Untersuchung des Instituts für Demoskopie Allensbach zufolge haben 43 % der Unternehmen mit bis zu 250 Mitarbeitern noch nie externe Beratung in Anspruch genommen.126 Auch gegenüber größeren Softwarehäusern be-steht Skepsis, diese seien, ähnlich wie Unternehmensberatungen, zu standardisiert, zu groß und zu teuer.127 Dabei ist zumindest das Investitionsrisiko in eine Unternehmens-beratung für KMU überschaubar, über die KfW und über zahlreiche bundeslandspezifi-sche Programme gibt es Förderprogramme zur Deckung von 50 % der Beratungskos-ten.128

Jeder der Einzelschritte zur Implementierung eines CRM kann als eigenständiges Pro-jekt aufgefasst werden. Überschreitet dieses die Ressourcen eines KMUs, besteht die Möglichkeit, die erforderliche Planung und Durchführung an einen jeweils darauf spezi-alisierten Experten auszugliedern. Empfehlenswert ist es dennoch, einen verantwortli-chen Mitarbeiter für das CRM-Projekt im Unternehmen zu haben, der die Steuerung, Koordination und Kontrolle der externen Dienstleister übernimmt.

3.4.2 Kosten und Aufwand der Implementierung von CRM

Die Implementierung eines CRM-Systems in das Unternehmen ist, wie jede Neustruk-turierung, mit Kosten verbunden. Deren Höhe kann selbst bei der Verwendung der gleichen Software stark variieren, da dann immer noch zu klären ist, welche Prozesse abgebildet werden sollen, welche IT-Infrastruktur besteht und ob eine Anbindung an ein eventuell bestehendes IT-System zur Unternehmenssteuerung ERP (Enterprise Resource Planning-System) erfolgen soll.

Bei der CRM-Software besteht die Wahl zwischen klassischen, installierten Lösungen und internetbasierten Angeboten. Typischerweise werden die festinstallierten Systeme als Softwarelizenzen - oft im Zusammenhang mit ERP-Systemen - verkauft. Dagegen stellen die internetbasierten CRM-Systeme über das sogenannte Cloud Computing129 eine Dienstleistung dar, die zu variablen Kosten in Anspruch genommen werden kann. Trotz der Effizienz- und Kostenvorteile sind Cloud-Anwendungen jedoch noch wenig im deutschen Mittelstand angekommen.130 Nur 16 % der KMU nutzen bereits Cloud Com-

125 Vgl. Gloger, A. / Rohrbeck, F. / Selbach, D. (2012): S. 1-5, (letzter Zugriff: 23.11.2012). 126 Vgl. Gloger, A. (2012): o. S., (letzter Zugriff: 23.11.2012). 127 Vgl. Trauthig, J. (2010): S. 1-2, (letzter Zugriff: 23.11.2012). 128 Die Angaben dazu findet man online auf der gemeinsamen Förderdatenbank des Bundeswirtschafts-

ministeriums und der KfW. 129 Beim Cloud-Computing werden die erforderliche Software - und ggf. auch die verwendeten Daten -

nicht mehr auf dem eigenen PC gespeichert, sondern auf dem über das Internet angesteuerten Da-tenspeicher (Server) des Anbieters (Provider). Die Daten liegen damit in einer sogenannten Daten-wolke, der Cloud. Der Vorteil sind die geringeren Kosten, ein möglicherweise großer Nachteil liegt da-rin, dass sich die Daten auf den Rechnern eines fremden Unternehmens befinden, eventuell auch in einem anderen Land mit anderen Rechtsvorschriften. Vgl. Baun, C. / Kunze, M. / Nimis, J. et al. (2011): S. 1.

130 Vgl. Neitzel, S. (2012): o. S., (letzter Zugriff: 24.11.2012).


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puting, von diesen äußert sich rund die Hälfte noch skeptisch über den Erfolg.131 Der CIO (Chief Information Officer)-Studie132 unter Unternehmen aller Größenklassen zu-folge ist der Prozentsatz von Unternehmen, die bereits Saas (Software as a Service) verwenden mit gut 17 % nicht wesentlich höher, allerdings planen bereits weitere ca. 40 %, Software nicht mehr in der festinstallierten Version zu nutzen. CRM gehört dabei zu den klassischen Anwendungsfeldern.133 Betrachtet man die dynamische Entwick-lung von Anwendungs- und Geschwindigkeitszuwachs von Internetlösungen, gehört diesen klar die Zukunft.134 Der Vorteil einer Kaufversion liegt in der Verfügbarkeit und der Möglichkeit, die Software selbst weiter anzupassen sowie in der Datensicherheit. Online-Lösungen dagegen sind i.d.R. flexibler, werden stetig aktualisiert und können kostengünstiger angeboten werden, da sie meist keine gesonderte IT-Infrastruktur be-nötigen. Außerdem sind Servicepakete sehr variabel hinzubuchbar und sie ermögli-chen eher einen ortsunabhängigen Zugriff auf die CRM-Daten, was große Vorteile für den Vertriebs- und Service-Außendienst bieten kann.135 CRM-Softwaresysteme sind bereits zu günstigen Preisen verfügbar, so gibt es für KMU bspw. von Microsoft bereits Angebote zwischen 400,00 EUR und 2.000,00 EUR. Ein individuell angepasstes CRM-System mit tiefergehenden Analyse-Möglichkeiten und Einbindung in die Unterneh-menssoftware kostet dagegen bei der Softwareentwicklung von SAP um 15.000,00 EUR für Lizenzen und Schulung.

Tabelle 4: Monatliche Nutzungsgebühren für Cloud-CRM-Lösungen

Anbieter

Ein Nutzer

10 Nutzer

Salesforce

70,00 – 270,00 EUR

700,00 - 7.000,00 EUR

CAS PIA136

19,90,00 EUR

199,00 EUR

Sugar Professional 137

40,00 – 100,00 EUR

400,00 – 1.000,00 EUR

Zoho CRM 138

Ca. 30,00 EUR ( Speicher)

125,00 EUR

Highrise 139

25,00 EUR

41,00 EUR

131 Vgl. Heng, S. / Neitzel, N. (2012): S. 9-10 (letzter Zugriff: 14.08.2012). 132 Die Studie wurde vom CIO Magazine, einer US-Zeitschrift für Chief Information Officer, durchgeführt. 133 Vgl. CIO (2012): S. 1 ff. (letzter Zugriff: 19.08.2012). 134 Vgl. Vossen, G. (2011): S. 1322. 135 Vgl. Metzger, C. / Reitz, T. / Villar, J. (2011): S. 27 ff. 136 s. CRM-Anbieter CAS PIA (www.cas-pia.de/preise.html) (letzter Zugriff: 24.11.2012). 137 s. CRM-Anbieter: SUGARCRM (www.sugarcrm.com); (letzter Zugriff: 24.11.2012). Kosten je nach

Version und Leistungsumfang; hier wurde ein mittleres, für KMU geeignetes Serviceniveau gewählt. 138 s. CRM-Anbieter Zoho (www.zoho.com/crm/zohocrm-pricing.html), (letzter Zugriff: 24.11.2012). 139 s. CRM-Anbieter Highrise, (http://highrisehq.com/signup), (letzter Zugriff: 24.11.2012).


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Gerade in wirtschaftlichen Krisen oder zumindest wechselhaften Zeiten nutzt eine wachsende Zahl von KMU internetbasierte CRM-Anwendungen, da die Kosten hier möglichst gering und flexibel gehalten werden können. Ein führender Anbieter von CRM mit modularem Aufbau für Marketing, Vertrieb und After-Sales-Service ist Salesforce.140 Ein KMU typischer Größe mit 10 Nutzerlizenzen und mit bis zu 50 Mitar-beitern kann hier schon ab 200,00 EUR bis 650,00 EUR monatlich Online-CRM-Unterstützung einschließlich Cloud-Speicherplatz mieten.141

Die Preisdifferenzen weisen auf deutliche Unterschiede im Serviceniveau hin, z.B. in der Anpassbarkeit auf die Kundenwünsche und hinsichtlich der Analysetools. Während Salesforce im Leistungsumfang zumindest für die Bedürfnisse von KMU mit den festin-stallierten Softwareangeboten von Oracle oder SAP konkurrieren kann, bieten Zoho oder Highrise nur einfachere Funktionen an, für die ein Mehr an Nutzern kaum erhöhte Komplexität sondern eher ein Plus an Speicherplatz darstellt. Salesforce dagegen zählt für seine Premium-Version Großunternehmen wie die Allianz, KLM oder General Electric Capital zu seinen Kunden. Eine Summe von 7.000,00 EUR monatlich für den Einsatz eines CRM-Systems mit 10 Nutzern ist für die meisten KMU jedoch illusorisch und auch der mögliche Leistungsumfang wäre überdimensioniert.

Die Kosten eines CRM – Systems hängen also stark vom Leistungsumfang und der Implementierbarkeit in bereits vorhandene Systeme wie z.B. ERP ab. Hinzu kommen die Kosten zur Einführung des CRM, hier insbesondere der notwendigen Hard- und Software.

Hierbei ergibt sich ungefähr folgende Kostenverteilung:

• 30 % Kauf von Softwarelizenzen, bei internetbasierten Lösungen keine Kauf-kosten, sondern die Mietgebühr

• 30 % Hardware

• 10 % Systemimplementierung

• 15 % Schulung

• 5 % Wartung und Datenpflege

• 10 % Beratung

Die Kosten der CRM-Einführung sind bei weitem nicht mit dem Erwerb der Softwareli-zenz und ggf. entsprechender Hardware – Laptops oder Tablet-PCs als neue Eingabe-geräte – abgedeckt. Ohne die Einpassung des CRM-Systems und ohne Akzeptanz und Schulung der Mitarbeiter werden jedoch die Datenqualität - und damit der Gesamter-folg - in Frage gestellt. Wenn aus Unwissenheit oder fehlverstandener Sparsamkeit auf Training, Beratung und ggf. auch Projekt- und Veränderungsmanagement verzichtet

140 Vgl. o. V. (o. J. a): o. S., (letzter Zugriff: 23.11.2012). 141 Vgl. o. V. (o. J. a): o. S. ( letzter Zugriff: 23.11.2012). Inwieweit die internetbasierten CRM-Tools

Schutz gegen Datenverlust oder externe Angriffe bieten, kann hier nicht weiter nachgegangen wer-den.


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wird, kann die Implementierung eines CRM an diesen „weichen“ Faktoren scheitern. Gerade für kleinere Unternehmen stellt sich deshalb nicht allein die Frage der grund-sätzlichen Vorteile des Kundenbeziehungsmanagements und des Einsatzes von CRM-Software, sondern ob das CRM-System nicht zu komplex und überhaupt mit vertretba-rem Aufwand adaptierbar ist. Für KMU ist es essentiell, mit geringen, genau eingesetz-ten Mitteln den maximal erzielbaren Erfolg erreichen zu können. Dieser Punkt muss vorab strategisch entsprechend präzise formuliert worden sein.

Die Einführung des CRM-Systems ist anfänglich mit größerem Aufwand verbunden. Deshalb muss eine hohe Bereitschaft bestehen, die neuen Anwendungen und Prozes-se zu erlernen. Zur Motivierung insbesondere der Außendienstler ist es wichtig, auf die anfänglichen Hürden hinzuweisen, jedoch die späteren Vorteile und Effizienzgewinne gerade für das Vertriebsmanagement zu verdeutlichen.142

Aus Praxissicht wird die Komplexität der Außendienstarbeit durch das CRM erhöht, und von den Vertriebsmitarbeitern auch als Nachteil empfunden. Dies liegt auch daran, dass Daten meist nicht sofort, sondern erst im Nachgang eingetragen werden, was komplizierter ist und durch die Eingabevorgaben der Software einen erhöhten Aufwand bedeutet.143

Diese Schwierigkeiten verdeutlichen die Notwendigkeit des flankierenden Einsatzes von Change Management. Sultze sieht es als besonders wichtig an, dass die Mitarbei-ter für das CRM geschult werden. Zum Start der CRM-Einführung sollten die grundle-genden Mitarbeitertrainings bereits abgeschlossen sein, sie sollten dann nach einem Jahr und in der Folge alle 24 Monate wiederholt werden, um eine möglichst gute An-wendung des CRM zu gewährleisten (wohl in Hinblick auf Softwareaktualisierungen).144

In der täglichen Praxis sei dagegen kein zusätzlicher Zeitaufwand für das CRM einzu-rechnen. Voraussetzungen hierfür seien ein funktionierendes und von den Mitarbeitern akzeptiertes CRM-System.145 Dies erklärt sich dadurch, dass zwar Angaben für die CRM-IT gemacht werden müssten, aber im Gegenzug alle CRM-gestützten Prozesse nicht mehr manuell aufbereitet werden müssten, was die Effizienz insgesamt deutlich steigern sollte.

Die monetären Kosten der Einführung eines CRM teilen sich in drei Blöcke: Die direk-ten Kosten einer CRM Software seien dabei nur ein Drittel der tatsächlichen Gesamt-kosten.146 Diese seien die sichtbaren Kosten, die von dem Unternehmen zumeist vor-dergründig betrachtet würden. Gemeint seien die Anschaffungskosten der Software, die Schulungskosten sowie die Leistungen von IT- und Unternehmensberatungen. Ein weiteres Drittel seien die internen Kosten, die anfangs durch den erhöhten Zeitaufwand bei der Einführung des CRM und durch etwaige Change Management-Prozesse ent- 142 Vgl. Siems, F. (2011):. Anhang Nr. 1.1, Experteninterview vom 16.02.2011, S. XVII. 143 Vgl. Sultze, W. (2011): Anhang Nr. 1.4, Experteninterview vom 16.02.2011, S. XL. 144 Vgl. Sultze, W. (2011): Anhang Nr. 1.4, Experteninterview vom 16.02.2011, S. XL. 145 Vgl. Sultze, W. (2011): Anhang Nr. 1.4, Experteninterview vom 16.02.2011, S. XL. 146 Vgl. Sander, G. (2011:) Anhang Nr. 1.3, Experteninterview vom 16.02.2011, S. XXIV.


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stehen würden.147 Das letzte Drittel der Kosten seien die Kosten, die durch die Not-wendigkeit der Anpassung und Weiterentwicklung des CRM entstünden.

Viele Unternehmen betrachten nur die Anschaffungskosten, nicht aber die Folgekos-ten. Treten diese dann auf, so der CRM-Experte, werde das CRM unnötig kritisiert, es werde an falscher Stelle gespart oder einige Prozesse würden nicht vollständig imple-mentiert. Dadurch würden dann oftmals die gesteckten Ziele nicht erreicht. Dies werde dann dem CRM angelastet und nicht den eigenen Versäumnissen.148 Um auch deshalb das richtige Verhältnis zwischen Nutzen und Kosten zu finden, soll der Anschaffungs- und Verwaltungsaufwand in einem gesunden Verhältnis zur Betriebsgröße des An-wenders und zur Anzahl seiner Kunden stehen.149 Gerade für kleinere Unternehmen ist es wichtig, eine passgenaue Software-Lösung mit den CRM-Mindestfunktionen zu er-halten - wobei die mobile Anwendbarkeit bereits als Standard betrachtet wird.150

3.5 Vor- und Nachteile der Einführung von CRM

In der Deutsche Bank Research-Studie zum elektronischen Geschäftsverkehr in der EU kritisiert Autorin Stobbe, dass westeuropäische Unternehmen E-Business-Anwendungen nicht ausreichend nutzen. Ihren Ergebnissen zufolge nutze der Großteil nur einfach Anwendungen, die keine Anpassung der Geschäftsprozesse erforderten. Sie konstatiert: „Die überwiegende Zahl der europäischen Unternehmen vergibt Pro-duktivitätschancen, die aus vernetzten Anwendungen in Verbindung mit organisatori-schen Anpassungen resultieren können. Komplexere interne Informations- und Kom-munikationstechnologie-basierte Prozesse werden nur von 20-25 % aller Unternehmen eingesetzt. Auch die Vernetzung mit externen Partnern ist für die meisten Unterneh-men derzeit noch Zukunftsmusik.“151 Dabei sei der Rückstand von KMU besonders ausgeprägt. Dies treffe nicht zuletzt auf CRM zu. Keine 50 % der Großunternehmen und nur um die 20 % der KMU in Westeuropa setzten CRM-Systeme ein. Deutschland sei hier mit einer Quote von gut 50 % bereits Vorreiter.152 Kollaborative Systeme wür-den sogar nur von unter 15 % der Unternehmen eingesetzt.153

Westeuropäische Unternehmen setzen also zu wenig154 auf E-Business und KMU hin-ken besonders auffällig hinterher. Auf die Frage nach den Hindernissen bei KMU ge-ben fast 60 % der Unternehmen an, zu klein für eine sinnvolle IT-Anwendung zu sein -

147 Vgl. Sultze, W. (2011): Anhang Nr. 1.4, Experteninterview vom 16.02.2011, S. XL. 148 Sander, G. (2011): Anhang Nr. 1.3, Experteninterview vom 16.02.2011, S. XXVII. 149 Kötter, G. (2011): Anhang Nr. 1.2, Experteninterview vom 16.02.2011, S. XXII. 150 Vgl. Leitner, A. v. (o.J.): (letzter Zugriff: 23.11.2011). 151 Stobbe, A. (2009): S. 7, (letzter Zugriff: 23.11.2012). 152 Stobbe, A. (2009): S. 7, (letzter Zugriff: 23.11.2012). Ein interessanter Nebenaspekt ist, dass die

wirtschaftsschwachen Euro-Krisenstaaten Griechenland, Spanien, Italien und Portugal hier die Schlusslaterne tragen.

153 Stobbe, A. (2009): S. 7 f., (letzter Zugriff: 23.11.2012). 154 Im Vergleich insbesondere zu den USA, die stärker auf E-Business setzen und auch größere relative

wie absolute Produktivitätsgewinne erzielen. Vgl. Bloom, N. / Sadun, R. / Reenen, J. van (2007): S. 12. Dies können die Autoren nur für Branchen nachweisen, die IT stark nutzen. Zitiert nach Stobbe, A. (2009), S. 7, (letzter Zugriff: 23.11.2012).


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darunter 54 % der Kleinunternehmen und 75 % der Kleinstunternehmen. Gut 30 % halten die Technik für zu kompliziert und zu teuer, noch über 20 % haben Sicherheits-bedenken oder finden keinen geeigneten Dienstleister und fast 20 % halten die IT-Systeme für nicht kompatibel.155 Ein offensichtlicher Grund für die fehlende IT-Kompetenz dürfte darin bestehen, dass nur 15 % der Kleinunternehmen IT-Spezialisten beschäftigen. In diesem Fall müsste dann das Management diese Aufga-ben übernehmen.156

Ohne Frage stellt der Verzicht auf E-Business im Allgemeinen und CRM im Speziellen nicht immer ein Manko dar. Ein Handwerksbetrieb etwa braucht ein elektronisches Be-stell- oder Rechnungswesen, wird jedoch gut ohne komplexe IT-Struktur auskommen. Es kommt also darauf an, ob ein CRM eingesetzt werden kann, um Wettbewerbsvortei-le zu erzielen. Dies ist offenbar der Fall, wenn das KMU als Zulieferer in die Supply Chain von Großunternehmen eingebunden ist. So gibt es eine deutliche statistische Korrelation zwischen der E-Business-Nutzung von Großunternehmen und KMU.157 Es kann also vermutet werden, dass Großunternehmen bei der Modernisierung ihrer IT-Strukturen ihre Zulieferer unter Druck setzen werden, mitzuziehen, so dass sich die Lücke in Hinblick auf die IT-Ausstattung zwischen Großunternehmen und KMU auf die Dauer verringern wird.158

Offenbar hängt die Nutzung von E-Business stark von der Branche, ihrer organisatori-schen Reife und der herrschenden Wettbewerbsintensität ab.159 Vor allem in den global höchst wettbewerbsfähigen Wirtschaftszweigen der deutschen Industrie sind produkti-vitätssteigernde IT-Anwendungen stark verbreitet. Das gilt vor allem für den Fahrzeug-bau und mit Abstand für die Chemieindustrie, den Maschinenbau und die kunststoffve-rarbeitenden Gewerbe. Die Stärken dieser Branchen liegen in der internen Vernetzung der Systeme für die Auftragsverarbeitung mit Abrechnungs- und Zahlungssystemen oder Produktions- und Logistiksystemen. In mittleren und großen Unternehmen werden diese Systeme zu 90-100 % der Betriebe eingesetzt. Darüber hinaus nutzen 40-60 % der Unternehmen das Internet für die Beschaffung. Für KMU wie die RDF GmbH, die stark von Großunternehmen abhängig ist, erscheint es deshalb sinnvoll, ERP und CRM-Systeme eng miteinander zu verzahnen.160 Diese These wird durch die RDF GmbH voll bestätigt, Großkunden wie Siemens, Bombardier, Alstom, Deutsche Bahn und ÖBB (Österreichische Bundesbahnen) stellen höchste Ansprüche bezüglich Quali-tätsanforderungen, Liefertreue, Flexibilität, Datenaustausch und Kooperation bei der Teileentwicklung. Diesen – zudem von Kunde zu Kunde variierenden – Spezifikationen präzise zu entsprechen, kann ohne ERP und CRM-Systeme kaum mehr geleistet wer-den.

155 Vgl. Stobbe, A. (2009): S. 9, (letzter Zugriff: 23.11.2012). 156 Vgl. Stobbe, A. (2009): S. 9, (letzter Zugriff: 23.11.2012). 157 Vgl. Stobbe, A. (2009): S. 9-10, (letzter Zugriff: 23.11.2012). 158 Vgl. Stobbe, A. (2009): S. 10, (letzter Zugriff: 23.11.2012). 159 Vgl. Stobbe, A. (2009): S. 10, (letzter Zugriff: 23.11.2012). 160 Vgl. Stobbe, A. (2009): S. 9-11, (letzter Zugriff: 23.11.2012).


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Als vorökonomische Potentiale können deshalb vor allem die verstärkte Kundenbin-dung und die Stabilisierung der Geschäftsbeziehungen genannt werden. In Schlüssel-industrien wie den genannten – Fahrzeugbau, Maschinenbau, Chemie und Kunststoff-verarbeitende Industrie – haben die Großkonzerne hochgradig vernetzte Wertschöp-fungsketten aufgebaut, aus denen sie bis zu 70 % ihrer Teile von ihren Zulieferern be-ziehen. Das setzt voraus, dass diese in den Produktionsprozess ihres Großkunden eingetaktet sind und stets auf dessen Qualitätsniveau agieren können. Außerdem wer-den die Zulieferer nicht nur in die Produktion, sondern sehr viel früher in die For-schungs- und Entwicklungsprozesse eingebunden, um ihr Know-how einzuspeisen. Im Zuge der engen, kreativen Zusammenarbeit wird das Vertrauen kontinuierlich gestärkt und selbst im Falle von Fehlern werden diese eher toleriert.161 Dadurch entsteht eine so hohe wechselseitige Abhängigkeit, dass ein Absprung des Industriekonzerns zu-nehmend unwahrscheinlich wird. Studien zufolge zählen diese Sicherungseffekte zu den wichtigsten Vorteilen von CRM.162

Ein weiterer Vorteil eines CRM-Systems liegt in der bis zu 50prozentigen Zeiteinspa-rung bei der Verwaltung von Kundendaten und Vertriebsaktivitäten. Durch die Steue-rungselemente aus dem CRM-System wird das Vertriebsmanagement erleichtert, so kann z.B. die durchschnittliche Anzahl der Kontakte pro Kunde und Kundengruppe erhöht werden. Allein durch die besser organisierten Kundenkontakte ist es möglich, Kunden intensiver und auch individueller zu pflegen. Aus der resultierenden größeren Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität können eine höhere Wiederbestellquote und Kundenloyalität generiert werden.163

Zudem können Beschwerden – sogleich mit den richtigen Ansprechpartnern – schnel-ler und zielgerichteter bearbeitet werden. Dadurch bewirkt das CRM ein quantitativ wie qualitativ verbessertes Kundenfeedback mit positiver Wirkung auf die Produktentwick-lung, Fertigung und Produktpolitik.

Weitere, nicht monetäre Vorteile sind die Vereinheitlichung der Vertriebsprozesse so-wie die Aggregierung der kundenorientierten Unternehmensdaten.164

161 Vgl. Diller, H. (2011): S. 250–254. 162 Vgl. Diller, H. (2011): S. 263. 163 Vgl. Brendel, M. (2003): S. 130 ff.; Widmayer, F. (2007): S. 186 ff. 164 Vgl. Sultze, W. (2011): Anhang Nr. 1.4, Experteninterview vom 16.02.2011, S. XXXIX.


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Hinzu kommen Kostensenkungspotentiale durch effizientere Workflows:

• bei der Informationssuche durch Rundum-Sicht der Kundenakte

• bei Prozesskosten durch unternehmensweiten Zugriff und externen Zugriff über In-ternet-Portale

• bei der Korrespondenz durch intelligentes Dokumentenmanagement

• bei der Organisation durch individuelle Business Cockpits

• im Vertrieb durch zentrale Daten und konsequent genutzte Verkaufschancen

• durch die Steuerung und das Controlling von Vertriebs- und Kundenprojekten

• im Marketing durch professionelle Filterfunktionen und Kampagnenmanage-ment.165

Abschließend sind als wichtigste Resultate einer erfolgreichen Kundenbindung eine erhöhte Kundenzufriedenheit, Kundenempfehlungen sowie als ökonomische Größen Umsatzwachstum durch Kundenpenetration, insbesondere Up- und Cross Selling so-wie Kostensenkungen zu nennen.166 Alle Aktivitäten des CRM dienen dabei letztlich der Steigerung der Kundenprofitabilität und damit dem nachhaltigen ökonomischen Erfolg des Unternehmens.167 Hinzu kommt, dass positive Erfahrungen bei der Gewin-nung von Kunden und zusätzliche Aufträge auch intern die Akzeptanz von CRM-Systemen stark steigern.168

Die positiven Effekte der durch CRM gestärkten Kundenbindung können wie folgt zu-sammengefasst werden:

• Kundenanalyse, -segmentierung und –targeting • Kenntnis der Kundenanforderungen und Produktspezifikationen • Kenntnis der Kommunikationsbedürfnisse • Erhöhung der Kundenzufriedenheit • Verbessertes Beschwerdemanagement. Dadurch weitere Erhöhung der Kunden-

zufriedenheit und Impulse für kontinuierliche Verbesserungsprozesse • Aufbau und Stabilisierung von Kundenbeziehungen • Stärkung der Kundenbindung • Erkennung der Kundenwerte und –lebenszyklen • Cross- und Up Selling • Ausbau der besonders profitablen Kundenbeziehungen durch Key Account Mana-

gement.169

165 Zipser, A. (2010): S. 4 166 Vgl. Diller, H. (2011): S. 256 ff. 167 Vgl. Leußer, W. / Hippner, H. / Wilde, K. D. (2011a): S. 22 ff. 168 Sander, G. (2011): Anhang Nr. 1.3, Experteninterview vom 16.02.2011, S. XXVII. 169 Vgl. Bruhn, M. (2012): S. 303 f.; Weis, H. C. (2010): S. 198.


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Die aufgezeigten Stärken von CRM können jedoch auch negative Seiten haben oder gar in ihr Gegenteil umschlagen. So erhöht sich durch die verstärkte Kundenbindung auch die Abhängigkeit von nur wenigen oder einem Abnehmer. Industrielle Großkun-den, die über eine hohe Nachfragemacht verfügen, untersagen nicht selten Geschäfts-beziehungen zur Konkurrenz.170 Sind die Kunden stark konjunkturabhängig oder in einer späten Phase ihres Lebenszyklus, kann sich das für ihre Zulieferer existenzbed-rohend auswirken. Dieser Effekt ist seit 2007 nicht zuletzt in der Automobilbranche zu beobachten.

KMU, die wie die RDF GmbH in dem Fallbeispiel solchen Gefahren ausgesetzt sind, sollten deshalb ein aktives Portfoliomanagement betreiben. Diesem Gedanken könnten jedoch auch Kunden folgen, die sich ebenfalls in ihrer Flexibilität eingeschränkt sehen und die CRM-Aktivitäten mit Reaktanz beantworten könnten. Auch die positiven Effek-te, die sich aus Weiterempfehlungen ergeben, können sich in noch stärkerer Form ne-gativ auswirken, wenn ein Schlüsselkunde nachhaltig enttäuscht wird.171 Nicht zu ver-gessen ist dabei, dass daraus ein Drohpotential entstehen kann, was die Abhängigkeit von Großkunden dann weiter steigert. Einen Überblick über mögliche positive wie ne-gative Effekte der Kundenbindung durch CRM gibt Tabelle 5:

Der wahrscheinlich größte Nachteil von CRM-Systemen besteht in der hohen Gefahr des Scheiterns bei ihrer Implementierung. Die Messbarkeit des Erfolgs eines CRM-Systems ist damit ein wichtiges Kriterium, dessen Indikatoren sich im Wesentlichen aus der strategischen Planung ableiten lassen. Vor dem Start der CRM-Einführung sollten die strategischen Kennzahlen (Key−Performance−Indikatoren) festgelegt wer-den. Dies erfordert ein entsprechendes Controlling, das aufgrund von Soll−Ist−Werten (konsolidiert aus CRM, ERP und anderen Systemen) die Wirkungen des CRM transpa-rent und im Zeitlauf vergleichbar darstellt. Hierfür eignen sich "State of the Art"−Technologien innerhalb des analytischen CRM oder andere Business Intelligence Werkzeuge.172

Im Rahmen der Umsetzung eines CRM-Projektes soll über die Zielsetzung und das mit allen Abteilungen ausgearbeitete Pflichtenheft das Gesamtziel erreicht werden. Die Implementierung soll in kleine, überschaubare Schritte aufgeteilt werden. Für die Pla-nung zur Einführung eines CRM-Systems ist mit zwei Jahren zu rechnen.173 Die Zerle-gung in mehrere kleine Schritte verringert die Gefahr des Scheiterns und lässt Projekt-änderungen im überschaubaren Rahmen zu.

170 Vgl. Diller, H. (2011): S. 255. 171 Vgl. Diller, H. (2011): S. 259 f. 172 Pöschl, N. (2010): S. 1-2, (letzter Zugriff: 24.11.2012). 173 Vgl. Winkelmann, P. (2008): S. 310.


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Tabelle 5: Positive und negative Effekte durch CRM

Mehr Sicherheit

Mehr Wachstum

Mehr Gewinn / höhere

Rentabilität + • Mehr Stabilität der

Geschäftsbeziehungen - Habitualisierung - Immunisierung - Toleranz

• Mehr Feedback - Beschwerdebereit-

schaft - Auskunftsbereit-

schaft - Bereitschaft zur - Kooperation

• Mehr Aktionsspielraum • Mehr Vertrauen

• Bessere Kunden- penetration - Beschaffungs-

konzentration - Kaufhäufigkeit - Kaufintensität - Cross Buying

• Mehr Kunden-empfehlungen - Adressenver-

mittlung - Referenzbereitschaft - Mund-zu-Mund-

Werbung - Kundenvermittlung

• Kosteneinsparungen - Besserer ROI

(Amortisation von Akquisitionskosten)

- Opportunitätskosten der Kundengewin-nung

- Geringere Kunden-bearbeitungskosten

- Effizientere Analyse-, Verkaufs- und Or-derprozesse

- Geringere Streuver-luste (auch Kam-pagnenmanagement)

• Erlössteigerungen - Geringere

Preiselastizität - Cross Selling-

Erlöse - Up Selling-

Erlöse - • Inflexibilität durch

starkes Commitment • Trägheit • Reaktanzgefahr beim

Kunden

• Einseitige Kunden-struktur - Abhängigkeit vom

Lebenszyklus des Kunden

- Konjunkturanfällig-keit

- Erpressbarkeit • Negative Mund-zu-

Mund-Werbung

• Bindungskosten - Zurechenbare Kos-

ten - Zurechenbare Er-

lösminderungen

Quelle: Diller, H. (2011): S. 251.

Als Anhaltspunkte zur erfolgreichen Umsetzung können folgende Punkte identifiziert werden:

• Top Management Commitment: Die Unterstützung der Unternehmensführung für das CRM-Projekt ist eine zwin-gende Voraussetzung, sie besitzt eine Vorbildfunktion, gibt die CRM-Vision vor und ist für die Realisierung verantwortlich.

• Projektzielsetzung: Für den Erfolg und die Messbarkeit ist eine transparente Projektzielsetzung unab-dingbar.


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• Einheitliches Begriffsverständnis: Verwendung einer einheitlichen Ausdrucksweise im Zusammenhang mit dem CRM-Projekt, um die Kommunikation zwischen den Experten und Mitarbeitern verschiedener Unternehmensfunktionen sowie unterschiedlicher Management-ebenen zu vereinfachen.

• Mitarbeiterakzeptanz: Einbeziehung der Mitarbeiter aller betroffenen Unternehmensebenen in das CRM-Projekt, um die Akzeptanz zu erhöhen.

• Datenqualität und Verfügbarkeit: Voraussetzung für eine gute Datenqualität ist die Sammlung und strukturierte Auf-bereitung aller relevanten Kundendaten, ebenso besitzen alle betroffenen Mitarbei-ter Zugriff auf diese Kundendaten.

• Synchronisation und Koordination von Einzelaktivitäten: Die unternehmensweite und abteilungsübergreifende Koordinierung der Einzelak-tivitäten zur Verbesserung der Kundenbeziehungen ist ein unerlässlicher Faktor eines erfolgreichen CRM-Projektes.174

Werden die Erfolgsfaktoren in ihr Gegenteil verkehrt, ergeben sich auch die wesentli-chen Risiken bei der CRM-Einführung. Die Angaben zur Quote gescheiterter CRM-Prozesse sind uneinheitlich. Stokburger und Pufahl beziffern die Anzahl der gescheiter-ten Projekte zwischen 50 % bis 75 %.

Zu den Hauptgründen zählen sie eine unzureichende strategische Planung und Ziel-setzung. Hinzu kommt, dass einzelne Fachbereiche, nicht zuletzt die IT-Abteilung, die Übernahme eines CRM-Systems unilateral anstoßen.175 So wird angegeben, dass un-gefähr 80 % der CRM-Projekte nach ihrer Einführung weder die Anforderungen der Vertriebsmitarbeiter noch die des Gesamtunternehmens erfüllen.176 In 60% der Fälle kommt es aufgrund einer zu eingeschränkten Sichtweise auf die Software und Informa-tionstechnologie zu einer kritischen Bewertung des CRM.177 Als ein weiteres Problem wird häufig genannt, dass das CRM-System eine Veränderungs- und eine Lernbereit-schaft auch von Mitarbeitern fordert, die mit Neuerungen und Ambiguität nicht zurecht-kommen. Vor allem scheitern CRM-Projekte den Studien zufolge, wenn ihnen die Un-terstützung des Top Management fehlt.

Bei der Studie von Duscha und Hudetz aus dem Jahr 2007 gaben dagegen 70 % der 232 befragten KMU an, überwiegend positive Erfahrungen gemacht zu haben und die meisten der mit dem CRM angestrebten Ziele zu erreichen. Hier stand bei einer deutli-chen Mehrheit die Geschäftsführung hinter dem CRM – in rund 75 % wurde das CRM

174 Vgl. Wolf, E. E. (2007): S. 122 f. 175 Vgl. Stokburger, G. / Pufahl, M. (2002): S. 35. 176 Vgl. Stengl, B. / Sommer, R. / Ematinger, R. (2001): o. S. (letzter Zugriff: 23.11.2012). 177 Vgl. Homburg, C. / Schäfer, H. / Schneider, J. (2010): S. 238 f.


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von dieser intensiv genutzt.178 Dies könnte eine Erklärung für das - abweichend - posi-tive Ergebnis zur CRM-Implementierung darstellen. Allerdings besteht hier die für quantitative Untersuchungen typische Gefahr, dass vor allem Unternehmen geantwor-tet haben, die CRM entweder stark befürworten oder eben ablehnen – das Ergebnis mithin verzerrt ist. Zugleich kritisieren Duscha und Hudetz, dass nur ein geringer Teil der KMU Kundenbeziehungsmanagement ganzheitlich umsetzt.179 Das CRM vieler KMU sei nur rudimentär und erlaube nur eine punktuelle Steuerung von Marketing und Vertrieb.180 Insgesamt gehen auch sie davon aus, dass gut die Hälfe der CRM-Projekte als Misserfolge klassifiziert werden müssen, da es an der Zielbestimmtheit, der Kun-denorientierung und der organisatorische Umsetzung mangele.181

Die Anzahl der gescheiterten CRM-Projekte ist auch der Capgemini-Studie zufolge überraschend hoch. Die genannten Gründe hierfür sind vielfältig. Die erfolgreiche Ein-führung eines Kundenbeziehungsmanagements ist also nicht eine Frage der Software und Technologie. Für CRM werden zwar komplexe Systeme von Software und Tech-nologie eingesetzt, entscheidend ist jedoch der Faktor Mensch. Capgemini zufolge sind eine unzulängliche strategische Zielsetzung, Planung und Vorbereitung, fehlende Konkretisierung, mangelnde Verknüpfung der Unternehmensebenen, mangelnde Un-terstützung durch die Führungskräfte bis hin zum Vorstand, unzureichende Kommuni-kation zwischen Prozess- und IT-Seite und mangelndes Engagement sowie Know-how der Mitarbeiter die Hauptgründe für den ausbleibenden Erfolg.182

Klargestellt werden muss auch, dass mit dem Einsatz von CRM allein noch kein Wett-bewerbsvorteil entsteht.183 Eine unverwechselbare strategische Positionierung kann nur durch die richtige Verbindung zwischen Strategie, CRM und Unternehmensorgani-sation erreicht werden:184 „Firms do not simply plug in computers or telecommunicati-ons equipment and achieve service quality or efficiency gains. Instead they go through a process of organizational redesign and make substantial changes to their product and service mix.“185

Stobbe fragt deshalb, von welchen Faktoren es abhängt, ob sich Unternehmen im Wettbewerb mit Hilfe von IT differenzieren können. Unternehmen seien ständig gefor-dert, „ihr Geschäftsmodell zu überprüfen und IT-basierte Prozessinnovationen vorzu-nehmen.“186 Verschiedene Studien zum E-Business allgemein zeigen, dass der statis-tisch messbare Effekt von IT auf die Produktivität eines Unternehmens deutlich variiert. Verantwortlich dafür seien vor allem die Rahmenbedingungen innerhalb der Unter-nehmen: „Unternehmen erzielen höhere Produktivitätsgewinne, wenn sie den IT- 178 Vgl. Duscha, A. (2007): S. 10, (letzter Zugriff: 10.08.2012). 179 Vgl. Duscha, A. (2007): S. 10, (letzter Zugriff: 10.08.2012). 180 Vgl. Duscha, A. (2007): S. 10, (letzter Zugriff: 10.08.2012). 181 Vgl. Duscha, A. (2007): S. 10, (letzter Zugriff: 10.08.2012). 182 Vgl. Capgemini (2008): S. 7, (letzter Zugriff: 23.11.2012). 183 Vgl. Carr, N. G. (2003): S. 17, (letzter Zugriff: 10.08.2012). 184 Vgl. Stobbe, A. (2009): S. 9 ff., (letzter Zugriff: 23.11.2012). 185 Bresnahan, T. F. / Brynjolfsson, E. / Hitt, L. M. (2002): S. 340 f. 186 Stobbe, A. (2009): S. 3, (letzter Zugriff: 23.11.2012).


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Einsatz mit gezielten organisatorischen Veränderungen verbinden. Der Produktivitäts-gewinn hängt vom Grad der Dezentralisierung eines Unternehmens und von der Quali-tät des Management ab.“187

Diese Aussagen gelten zunächst für E-Business-Anwendungen allgemein. CRM-Systeme sind jedoch eingeschlossen, so dass davon ausgegangen werden kann, dass die Ergebnisse auch hier gelten. Bemerkenswert ist darüber hinaus eine Studie von Brynjolfsson und Hitt aus dem Jahre 2003, in der festgestellt wird, „dass der annualisierte Produktivitätsfortschritt, der über den IT-Einsatz erzielt wird, nach fünf bis sieben Jahren fünfmal höher ist als ein Jahr nach der IT-Investition.“188 Die Ergebnisse der Studien deuten darauf hin, so Stobbe, dass sich Produktivitätseffekte erst mit einer gewissen Zeitverzögerung einstellen. Für dieses Phänomen seien vermutlich umfang-reiche und zeitintensive Investitionen in komplementäre Inputgüter, insbesondere An-passungen der betrieblichen Organisationsstruktur, verantwortlich.189 Wer in ein CRM-System investiert, sollte also Geduld mitbringen, wird dafür aber bei entsprechend sorgfältiger Arbeit später umso reicher belohnt werden.

Das Zwischenfazit lautet deshalb: Die Auswahl und Einführung eines CRM-Systems ist Aufgabe der Unternehmensleitung. Vorausgehen muss eine klare und transparente strategische Planung. Diese soll das CRM-System selbst und die organisatorische Ausrichtung des gesamten Unternehmens umfassen. Immerhin ist die Implementierung von CRM Ausdruck einer stärkeren Kundenorientierung, die sich bis hin zur Organisa-tionskultur im Unternehmen niederschlagen muss. Erst wenn alle thematisierten Krite-rien berücksichtigt werden, ist eine nachhaltige und signifikante Verbesserung der Wettbewerbsposition zu erzielen.

Alle Abteilungen und Mitarbeiter, die durch das CRM berührt werden, müssen auch an dessen Umsetzung beteiligt werden. Um zugunsten von Transparenz und Mitarbeiter-motivation alle Mitarbeiter möglichst frühzeitig einzubinden, empfiehlt sich die Beglei-tung des Einführungsprozesses durch ein Change Management-Projekt an. Auch kann die Anpassung des Anreizsystems an die CRM-Ziele unterstützend wirken. Nur durch eine solche sorgfältig und langfristig geplante, schrittweise Vorgehensweise kann die zusätzliche Komplexität, die CRM zunächst für KMU bedeutet, aufgefangen werden.

187 Stobbe, A. (2009): S. 3, (letzter Zugriff: 23.11.2012); Reenen, J., van / Sadun, R. (2006): S. 55-60. 188 Stobbe, A. (2009): S. 3, (letzter Zugriff: 23.11.2012).; Brynjolfsson, E. / Hitt, L. M. (2003): S. 793 ff.

Ähnlich Bloom, N., Sadun, R. / Reenen, J. van (2007): S. 19. Außerdem heißt es dort, dass die Auto-ren bei der Untersuchung von Firmenübernahmen durch US-amerikanische Konzerne feststellen, dass Produktivitätsgewinne durch den vermehrten Einsatz von IT erst 2-3 Jahre nach der Übernahme zu beobachten sind.

189 Stobbe, A. (2009): S. 3, (letzter Zugriff: 23.11.2012).


48

4 Einsatz von CRM - KMU und Großunternehmen im Vergleich

4.1 Unterschiede zwischen Großunternehmen und KMU

In der Organisation sowie in der Führungs- und Unternehmenskultur ergeben sich deutliche Unterschiede zwischen KMU und Großunternehmen. In diesem Kapitel wer-den diese – in den folgenden Tabellen prototypisch dargestellten - Gegensätze veran-schaulicht.

Tabelle 6: Unterschiede zwischen KMU und Großunternehmen

KMU

Großunternehmen

Führung durch Eigentümer/Unternehmer

Führung durch Manager Geringere betriebswirtschaftliche Kenntnis-

se Fundierte Unternehmensführungskenntnis-

se Patriarchalische Führung

Führung nach Management-by-Prinzipien

Kaum Gruppenentscheidungen Häufig Gruppenentscheidungen

Durch Funktionshäufung überlastet; wenn Arbeitsteilung, dann personenbezogen

Hochgradige sachbezogene Arbeitsteilung

Unmittelbare Teilnahme am Betriebsge-schehen

Ferne zum Betriebsgeschehen

Auf den Unternehmer ausgerichtetes Einliniensystem von ihm selbst oder mit

Hilfe weniger Führungspersonen bis in die Einzelheiten überschaubar

Personenabhängig an den sachlichen Ge-gebenheiten orientierte komplexe Organi-

sationsstruktur

Kaum Abteilungsbildung Umfangreiche Abteilungsbildung

Starke persönliche Bindung Geringe persönliche Bindung

Delegation in beschränktem Umfang Delegation in vielen Bereichen

Weisungen und Kontrolle im direkten per-sonenbezogenen Kontakt

Formalisierte unpersönliche Weisungs– und Kontrollbeziehungen

Hohe Flexibilität Geringe Flexibilität

Begrenzte Planung Umfangreiche Planung

Kurze, direkte Kommunikationswege Vorgeschriebene, häufig lange, intranspa-rente Kommunikationswege

Kaum Bürokratie, geringe Formalisierung Bürokratisch, hohe Formalisierung


49

Quelle: in Anlehnung an: Altmann, G. (2003): S. 14; Pleitner, H. (1995): S. 931.

Bezüglich der Finanzierung und Eigentümerstruktur haben KMU in der Regel den Vor-teil, längerfristig und unabhängig von zu kurzfristig gedachtem Shareholder-Value-Handeln planen zu können. Als Nachteil könnte betrachtet werden, dass es zwar eine breite Zahl unterschiedlicher Programme zur Förderung des Mittelstandes gibt, diese aber als zu komplex und zu ineffektiv angesehen würden.

Auf dem Feld der Forschung und Entwicklung liegen ressourcenbedingt die Vorteile bei den Großunternehmen. Allerdings punkten kleine Unternehmen mit ihrer Flexibilität und – zumindest in Sektoren mit geringeren gesetzlichen Hürden – mit kurzen Zeiten zwischen Innovation und Markteinführung.

Tabelle 7: Unterschiede bei Forschung & Entwicklung

KMU

Großunternehmen

Fast ausschließlich bedarfsorientierte Pro-dukt- und Verfahrensentwicklung, kaum

Grundlagenforschung

Produkt- und Verfahrensentwicklung in engem Zusammenhang mit Grundlagenforschung

Relativ kurzer Zeitraum zwischen Erfindung und wirtschaftlicher Nutzung

Relativ langer Zeitraum zwischen Erfindung und wirtschaftlicher Nutzung

Quelle: in Anlehnung an Altmann, G. (2003): S. 14; Pleitner (1995): S. 931.

Großunternehmen – gerade in der Konsumgüterindustrie - unterliegen der Gefahr, durch ihr Bemühen um kostensparende Standardisierung ihre Kundenkenntnis zu ver-lieren. Verstärkt wird der Effekt durch den mehrstufigen Einsatz von Absatzmittlern. Hier sind kleinere Unternehmen oft im Vorteil.190 Demzufolge führten die Großunter-nehmen CRM-Software ein, da sie allein aufgrund ihrer Organisationsgröße und Kun-denentfernung den korrektiven Einfluss direkten Kundenkontakts nicht mehr spüren

190 Vgl. Siems, F. (2011): Anhang Nr. 1.1, Experteninterview vom 16.02.2011, S. X.

Hohe Mitarbeiteridentifikation Niedrigere Mitarbeiteridentifikation

Hohes Fachwissen des Unternehmers Hohes Fachwissen der Spezialabteilungen

Geringe finanzielle Ressourcen, dadurch hohes Risiko bei Fehlentscheidungen

Größere finanzielle Ressourcen, dadurch geringeres Risiko bei Fehlentscheidungen

Personalknappheit Größere Personalressourcen

Geringes Projekt-Know-How Großes Projekt-Know-how (z.B. durch Stabsabteilungen, Inhouse-Consulting etc.)


50

konnten. So werde CRM als „Krückstock“ benutzt, um den Nachteil der fehlenden Kun-dennähe wieder auszugleichen.191

Fälschlicherweise, so Siems, denke „man“ inzwischen in Hinblick auf CRM, dies sei typisch für Großunternehmen.192 Ein Nachteil für KMU sei dagegen, dass diesen oft die Größe fehle, um eine mit Großunternehmen vergleichbar breite Produktpalette anzu-bieten oder dass es ihnen an Budget mangele, um ihre Produkte den wachsenden Kundenbedürfnissen anpassen zu können. Das bedeute, dass KMU immer wieder Kunden aufgeben müssen, wenn sich deren Bedürfnisse weiterentwickeln und nicht mehr befriedigt werden können. KMU fehle es hier somit häufig an Reserven und Res-sourcen, um ein sprunghaftes und zugleich gesundes Wachstum zu realisieren, was sie in die Lage versetzt, zunehmend komplexe Kundenanforderungen zu erfüllen.193

Ein weiterer Gesichtspunkt ist, dass Großunternehmen in der Regel einer dezidierten und ausformulierten strategischen Planung folgen, einschließlich eines detaillierten Controllings. Durch die Arbeitsteilung, Systematik und Spezialisierung in Großunter-nehmen hätten diese Effizienzvorteile. KMU könnten die dafür notwendigen Ressour-cen in der Regel nicht vorhalten und seien deshalb zu einem pragmatischeren und schlankeren Vorgehen gezwungen.

In der Praxis führe das dazu, bezogen auf die Einführung von CRM-Systemen, dass bei KMU keine ausführliche Analyse erfolge, sondern zunächst die Software installiert werde. Hierbei würden die wesentlichen Funktionen aufgezeigt, um so möglichst schnell Akzeptanz zu erhalten. Mit der Einführung der Software würden dann die ent-sprechenden CRM-Maßnahmen abgefragt und in einem Zug in das sich damit aufbau-ende System eingefügt. Das, so Sander, sei prototypisch das bevorzugte Vorgehen bei KMU.194 Das Motto sei in diesem Zusammenhang „Ärmel hoch krempeln, los geht‘s.“195

Als Nachteil bei KMU komme hinzu, so Kötter, dass KMU häufig über keine zeitgemä-ße Hard- und Software verfügten, die für ein modernes CRM-Programm notwendig wäre. Der Anschaffungs-, Schulungs- und Verwaltungsaufwand werde von Inhabern dann zuweilen als zu hoch betrachtet.196 Dies ist kurzsichtig, da die Modernisierung der IT in diesen Fällen ohnehin angebracht wäre und höchstens anteilig den CRM-Kosten hinzugerechnet werden dürfte.

Nach Sultze werde in Großunternehmen mehr differenziert. Außerdem werde dort in der Regel funktionsübergreifend – was vor allem für das Marketing gelte - viel mehr aus den Daten herausgelesen.197

191 Vgl. Siems, F. (2011): Anhang Nr. 1.1, Experteninterview vom 16.02.2011, S. X. 192 Vgl. Siems, F. (2011): Anhang Nr. 1.1, Experteninterview vom 16.02.2011, S. X. 193 Vgl. Siems, F. (2011): Anhang Nr. 1.1, Experteninterview vom 16.02.2011, S. XIII f. 194 Vgl. Sander, G. (2011): Anhang Nr. 1.3, Experteninterview vom 16.02.2011, S. XXVII. 195 Sander, G. (2011): Anhang Nr. 1.3, Experteninterview vom 16.02.2011, S. XXVII. 196 Vgl. Kötter, G. (2011): Anhang Nr. 1.2, Experteninterview vom 16.02.2011, S. XXII. 197 Vgl. Sultze, W. (2011): Anhang Nr. 1.4, Experteninterview vom 16.02.2011, S. XXXVII.


51

Laut Sander seien Großunternehmen stärker darauf bedacht, die Integration des CRM konsequent zu vollziehen und auch – anfänglich - zusätzlichen Aufwand dafür in Kauf zu nehmen. Bei KMU sei es öfter so, dass die „Augen größer“ seien als der „Appetit“. D.h., die KMU wollten zu viel auf einmal und hätten zu große Erwartungen an die An-schaffung einer CRM-Software. Wenn sie dann aber feststellten, welcher Folgeauf-wand entstehe, zögen sich viele Unternehmen zurück und generierten dadurch Brüche in ihren IT-Systemen.198

Zwar sei die Einbindung des CRM in die IT wichtig, allerdings dürfe, wie immer wieder betont werde, das Kundenbeziehungsmanagement nicht als IT-Aufgabe verstanden werden. Siems hält die dennoch anzutreffende starke IT-Orientierung beim Einsatz von CRM-Systemen für einen Fehler. „Bei KMU sollte CRM Chefsache sein. Bei Großun-ternehmen wird es dafür eigene Stellen geben, die idealtypisch nicht der IT unterge-ordnet sind, sondern gleichgestellt.“199

Sultze berichtet, dass die Lösungen zur Eingliederung der CRM-Software in die Unter-nehmens-IT in der Praxis sehr unterschiedlich sein würden, da KMU oft über Insellö-sungen und insgesamt eine geringere IT-Ausstattung verfügten. Die Integration in das bestehende IT-System sei daher eine der größten Barrieren, da es zudem noch kos-ten- und zeitintensiv sei.200 Hinzu komme laut Sander, dass es vielen KMU nicht be-wusst sei, bspw. welche Personalkosten ihnen durch die Pflege des CRM entstünden. Die CRM-Aufgaben erhielte hier häufig ein bestehender Mitarbeiter, und zwar als Zu-satzaufgabe, ohne dass der Mehraufwand berücksichtigt würde, eine effektive Kosten-rechnung finde dabei nicht statt.201

Für KMU sollten CRM-Systeme deshalb so einfach wie möglich konstruiert sein, so Sander weiter. Dies läge nicht zuletzt an der geringeren Spezialisierung der Mitarbeiter von KMU. Diese hätten zumeist mehrere Aufgaben und Funktionen und könnten somit oft nur oberflächlich arbeiten, insbesondere bei Zeitmangel. Dieser sei allerdings häufig anzutreffen, wenn das CRM als zusätzliches zu den bestehenden Systemen komme und als neue Software erst noch gelernt werden müsse. In Großunternehmen seien Mitarbeiter dagegen speziell zur CRM-Pflege und Analyse abgestellt und hätten so größere Expertenkenntnisse.202

198 Sander, G. (2011): Anhang Nr. 1.3, Experteninterview vom 16.02.2011, S. XXVII. 199 Siems, F. (2011): Anhang Nr. 1.1, Experteninterview vom 16.02.2011, S. XIX. 200 Vgl. Sultze, W. (2011): Anhang Nr. 1.4, Experteninterview vom 16.02.2011, S. XLII. 201 Vgl. Sander, W. (2011): Anhang Nr. 1.3, Experteninterview vom 16.02.2011, S. XXX II. 202 Vgl. Sander, G. (2011): Anhang Nr. 1.3, Experteninterview vom 16.02.2011, S. XXXIII f.


52

4.2 Großunternehmen und CRM

Die große Aufgabe eines CRM sei es, Siems zufolge, die Unternehmen dazu zu befä-higen, einen lebenslangen Dialog mit dem Kunden aufzubauen.203 Dies gelte für Groß-unternehmen und auch für KMU.

Da die genaue Kenntnis der Kunden und eine möglichst enge, nachhaltige Beziehung zum Kunden von so großer betriebswirtschaftlicher Bedeutung ist, verfügen die Groß-unternehmen praktisch durchgehend über CRM-Systeme, die in ihre Unternehmens-software eingebettet sind. Marktführer für CRM-Systeme mit der Zielgruppe Großun-ternehmen sind deshalb auch die großen Firmensoftware-Hersteller.

Dem CRM-Barometer von Capgemini zufolge, hält knapp ein Drittel der Großunter-nehmen den Einsatz von SAP-CRM grundsätzlich für geeignet, bzw. ein Drittel nutzt dieses bereits. Oracle CRM hingegen wird von 18 % der Teilnehmer genannt, und wird bereits von 26 % eingesetzt, wie in Abbildung 6 dargestellt:204

Quelle: Capgemini (2009): S. 12, (letzter Zugriff: 23.11.2012).

Abbildung 6: Einsatz von CRM-Software bei Großunternehmen

Bezüglich der Zufriedenheit von Managern in Großunternehmen, die mit CRM-Software Erfahrung haben, erhält man mit Hilfe der Studie von der Unternehmensbera-tung „Sapient“ des Jahres 2002 nähere Informationen. Aus dieser Studie geht hervor, 203 Vgl. Siems, F. (2011): Anhang Nr. 1.1, Experteninterview vom 16.02.2011, XIII. 204 Vgl. Capgemini (2009): S.12, (letzter Zugriff: 23.11.2012).

Welche CRM-Unternehmenssoftware wird in Ihrem Unternehmen eingesetzt bzw. würden Sie für neue CRM-Projekte einsetzen?

Basis: Alle Befragten (n=60) – Prozentangaben

81

4

3

7

7

26

33

8

11

32

18

21

18

25

19

92

85

65

75

72

56

43

Andere

RightNow CRM

Salesforce.com

SAP CRM On Demand

Oracle CRM on Demand

Mircosoft Dynamics CRM

Oracle Siebel

SAP CRM

Bereits eingesetzt Vorstellbar Nicht relevant


53

dass viele CRM-Projekte bei Großunternehmen nicht erfolgreich gestaltet werden, da es oft an einer Analyse der Kundenbedürfnisse seitens der Hersteller mangelt.205

4.3 KMU und CRM

Die Philosophie des CRM ist, Kunden individuell zu bedienen und eine langfristige Kundenbeziehung herzustellen. Dieser Grundgedanke des Kundenbeziehungsmana-gements, so Siems, gehe eigentlich auf KMU zurück und sei eben nicht typisch für Großunternehmen, die aufgrund ihrer Größe, ihrer Marktmacht und erst recht bei Verkäufermärkten keine enge Kundenbindung benötigten.206

Als weitere, besondere Anforderungen gelten: • CRM-Lösungen sollten einfach aufgebaut sein und Komplexität meiden. • Aufwändige CRM-Software werde nicht immer gebraucht, Datenbanken für

Kleinstunternehmen oder Unternehmen mit geringer Kundenzahl ließen sich auch mit Standardsoftware führen.207

Da die Einführung eines CRM-Systems eine ganzheitliche, umfassende Aufgabe ist, sollte diese als Change Management-Projekt aufgefasst und organisiert werden (s. Abb. 7).

Wichtig ist die Integration der bereits vorhandenen Daten und die Einbindung des CRM in die bestehenden Prozesse und Kommunikationsstrukturen. Die Mitarbeiter müssen hierfür intensiv geschult und zur tatsächlichen Verwendung des CRM motiviert werden. Ebenfalls bedeutend für den Erfolg ist es, ein Controlling aufzubauen, ob und wie das CRM eingesetzt wird und wo Verbesserungen vorgenommen werden können.

Die Sammlung und Pflege von CRM-Daten obliegt nicht allein dem Vertrieb, sondern ist eine Aufgabe aller Betriebsteile. Hierbei ist es unerlässlich, durchgehend auf eine hohe Datenqualität zu achten (Vollständigkeit und Validität). Ein solches wissenschaft-liches Vorgehen hat zahlreiche, handfeste praktische Vorteile:

• zuverlässige Analysen durch Data Mining • Verbesserung des Corporate Image • höhere Kundenzufriedenheit • weniger Retouren bei Mailings • weniger doppelte Mailings • schnellere Bezahlung und niedrigere Debitorenrisiken • schnellere Identifikation von Kunden im Bestand und • kürzere Telefonate. • Verlässliche Kundendaten sind der Schmierstoff des Unternehmens. Ein Mitar-

beiter, der Kundendaten nachlässig behandelt, beeinflusst negativ die Effizienz

205 Vgl. Bruhn, M. (2003): S. 547. 206 Vgl. Siems, F. (2011): Anhang Nr. 1.1, Experteninterview vom 16.02.2011, S. X. 207 Vgl. Siems, F. (2011): Anhang Nr. 1.1, Experteninterview vom 16.02.2011, S. XI.


54

anderer Abläufe - und das kostet Geld und führt zu Irritationen unter den Kolle-gen.

• Der Kundenbestand bildet das Fundament des Unternehmens, seine Qualität ist die Voraussetzung für den Erfolg.208

Quelle: nach Loyalty Partner (2006): S. 24 f.

Abbildung 7: CRM-Umsetzung bei KMU

Für KMU, die wie die RDF GmbH hauptsächlich von einigen wenigen Industriekunden abhängig sind, gilt dies in besonderem Maße. Aufgrund dieser engen Beziehungen und der hohen Kundenabhängigkeit ist eine möglichst effiziente und effektive Kundenbe-treuung essentiell.209

4.4 Anforderungen an KMU zur Implementierung von CRM-Systemen

Damit CRM erfolgreich eingeführt und darüber hinaus auch dauerhaft erfolgreich sein kann, ist eine der wichtigeren Anforderungen, die an KMU gestellt werden, Mitarbeiter zu haben, die sich auf eine neue Managementsicht, und damit auf den Kunden indivi-duell einlassen können. Nur so können CRM-Projekte in ihrer Gesamtheit positive Ef-fekte für KMU bringen. Dabei kann die emotionale Bereitschaft zur kommunikativen 208 Vgl. Capgemini (2009): passim, (letzter Zugriff: 23.11.2012). 209 Vgl. Kappler, A. (2007): S. 1.

CRM in KMU

notwendigCRM Umsetzung

• Zentrale Datenerhaltung empfehlenswert (Excel, Outlook, Open Source CRM,etc.)

1

Kundenbasis

• Eigene Abteilung für Prozessmanagement evtl. nicht notwendig • Starker Fokus auf Kommunikation, eher generalistisch.

2 Prozess-management

Change- management

• Incentivierung und Training 3

4 Qualitäts- management

• Automatisierung und Standardisierung wo möglich (Brief- Templates, Reminderfunktion, etc.)

• Change Management-Budget einplanen • Generationswechsel bei Besetzung von Vakanzen • Einsatz von “CRM-“ wo möglich

Fazit


55

Zusammenarbeit als wesentlich in diesen Zusammenhang mit anderen Kollegen ange-sehen werden.210

Diese Bereitschaft sollte auch seitens der Geschäftsführung vorhanden sein, um hier die Mitarbeiter auch zusätzlich zu motivieren. Um bei Mitarbeitern latente Widerstände gegenüber CRM abzubauen, ist eine größtmögliche Transparenz bereits ab Einführung des CRM bei KMU zu empfehlen, da viele Befürchtungen der Mitarbeiter hinsichtlich eines Mehraufwandes oftmals unbegründet sind.211

Ein Unternehmen müsse verstehen, so Sander, dass CRM keine Software sei, welche einem auf einmal alle kundenbezogenen Probleme erledige. Zunächst solle von allen Köpfen verstanden werden, dass eine kundenorientierte Organisation des Gesamtun-ternehmens notwendig sei.212

Bei der Einführung eines CRM in KMU ist davon auszugehen, dass dieses nicht von speziell dafür qualifizierten und eingesetzten Mitarbeitern betreut wird, sondern als Zusatzaufgabe hinzukommt. Zwar bringt ein richtig implementiertes CRM Effizienzvor-teile auch für jeden einzelnen Mitarbeiter, bis es jedoch so weit ist, muss jedoch jeder, der mit dem CRM arbeitet, in das Erlernen der neuen Anforderungen investieren.

Jede Veränderung und jede signifikante Änderung von Arbeitsabläufen führt aber ge-rade bei dienstalten Mitarbeitern häufig zu einer ablehnenden Haltung. Das ist die Er-fahrung vieler Veränderungsprojekte, unabhängig von CRM oder Software-Einführungen. KMU können sich aufgrund ihrer niedrigeren Mitarbeiterzahl aber noch weniger als Großunternehmen leisten, auf die Leistungsbereitschaft (altgedienter) Mit-arbeiter zu verzichten. Eben so wenig macht es Sinn, bestimmte Mitarbeiter von der Anwendung des CRM-Systems auszunehmen.

Weiterhin ist es wichtig, dass KMU einen CRM-Dienstleister haben, welcher das KMU verstehe. Und drittens brauchten KMU ein Softwaresystem, welches es dem Unter-nehmen möglich macht, die Absatzziele des Unternehmens langfristig zu unterstützen. Das bedeute für KMU, dass das CRM-System ein modulares System sein solle, wel-ches es ermöglicht, klein anzufangen und das CRM dann Stück für Stück weiter zu entwickeln. Vor allem, wenn das Unternehmen innovativ auf Marktveränderungen rea-gieren kann, sollte das System modular aufgebaut sein, so dass die Möglichkeit zur Weiterentwicklung bestehe.213

Die besonderen Anforderungen an ein KMU-taugliches CRM und die wichtigsten Be-dingungen für das Gelingen seien nach Siems: „Das CRM muss akzeptiert werden, dabei haben gerade die KMUs einen extremen kulturellen Einfluss, weil die Unterneh-men klein sind. Bei den Mitarbeitern darf das CRM kein Misstrauen erwecken. Wenn die Mitarbeiter den Eindruck haben, sie werden dadurch kontrolliert, weil der Ge-

210 Vgl. Helmke, S. / Uebel, M. F. / Dangelmaier, W. (2008): S. 28 f. 211 Vgl. Helmke, S. / Brinker, D. / Wessoly, H. (2001): S. 312 f. 212 Vgl. Sander, G. (2011): Anhang Nr. 1.3, Experteninterview vom 16.02.2011, S. XXVI. 213 Vgl. Sander, G. (2011): Anhang Nr. 1.3, Experteninterview vom 16.02.2011, S. XXVI.


56

schäftsführer von denen Reports über Kundenbesuche oder Ähnliches fordert, dann kann das sehr schnell die Stimmung kaputt machen. Das ist eine ganz große Heraus-forderung an den Geschäftsführer, dass so zu implementieren, dass es da keine Miss-trauensstruktur ergibt, das ist ein kulturelles Problem welches über die Geschäftsfüh-rung gelöst werden muss. Hier kann man keine Taskmanager einsetzen, sondern das muss der Geschäftsführer selbst machen. Das ist Chefsache. Das muss von oben kommen und von allen getragen werden, sonst geht das schief. Das muss gerade auch der Vertriebler, der direkten Kundenkontakt hat, umsetzen. Der muss daran glauben, der muss das wollen. sonst funktioniert das nicht.“ 214

Weitere Anforderungen kommen nach Siems sehr auf die Zielsetzung des Unterneh-mens an. Das Management von Kundenbeziehungen hätte im Verlauf eines Kundenlebenszyklusses verschiedene Teilaufgaben. Die Kunden-Akquise zähle ge-nauso dazu, wie das Aufrechterhalten einer Kundenbeziehung. Manchmal gehöre auch das Verabschieden aus einer Kundenbeziehung oder auch das Reaktivieren einer Kundenbeziehung dazu. Und je nach Unternehmen, je nach Branche seien andere Schwerpunktsetzungen vorzunehmen. Es gäbe Branchen, da sei es wichtig, mit dem Kunden im Dialog zu bleiben. Und es gebe Branchen, da gebe es häufige Einmalkon-takte, so dass die Akquise sehr wichtig sei.

Je nachdem, wo die Schwerpunkte liegen würden, seien andere Aspekte wichtig. Also gäbe es Branchen, wo die Langfristigkeit, die Dauerhaftigkeit der Kundenbeziehungen zentral sei. In vielen Fällen seien die Empathie sowie die Fähigkeit zum Perspektiven-wechsel bei der Erstkundengewinnung und dem Aufbau von Vertrauen zentral. Nach Siems Auffassung müsse ein gutes CRM alle Phasen der Kundenbeziehung umfassen, und dann je nach Branche und je nach Unternehmen verschiedene Anpassungen zu-lassen.215 Da verschiedene Betriebssoftware-Produkte von der Kostenrechnung, Buch-haltung bis zur Logistik auch in KMU immer weiter verbreitet ist, wird zudem die Integ-rationsfähigkeit eines CRM-Systems in die bestehenden EDV-Systeme zu einer we-sentlichen Anforderung.216

Für sehr kleine Unternehmen oder Unternehmen mit nur geringer Kundenzahl kann sich auch eine Excel- oder Access-Datenbank zum CRM-Tool eignen. Der Komplexi-tätsgrad der Software steigt dabei mit dem Komplexitätsgrad des Unternehmens.

Ein wichtiges weiteres Detailmerkmal ist eine gute Adressverwaltung, die es ermög-licht, zusätzlich zu der Verwaltung der Adressen auch eine Anreicherung und eine Dublettenprüfung vorzunehmen. Damit ist z. B. gemeint, dass mit der Postleitzahl auch der Ort, die Vororte und der postalische Aufbau so angegeben werden, dass gleich ein regionaler Überblick möglich wird. Besonders wichtig ist auch die Groupware-Komponente, mit der die Zusammenarbeit im Außendienst und zwischen den einzel-

214 Vgl. Siems, F. (2011): Anhang Nr. 1.1, Experteninterview vom 16.02.2011, S. XIV. 215 Vgl. Siems, F. (2011): Anhang Nr. 1.1, Experteninterview vom 16.02.2011, S. XII. 216 Vgl. Sander, G. (2011): Anhang Nr. 1.3, Experteninterview vom 16.02.2011, S. XXXIII f.


57

nen Abteilungen unterstützt werden kann.217 Schließlich stellt der durchgehende, abtei-lungsübergreifende Informationsfluss den Kern der kundenorientieren Unternehmens-führung dar.218

Für die strategische wie operative Ebene ist ferner die Kennzahlenbildung wichtig, um ein wirksames Controlling zu gewährleisten.219 Hier bietet das CRM gleich zwei weitere Vorteile: wichtige Daten und Kennzahlen werden überhaupt erstmals erhoben, in vielen KMU ist ein solches Berichtswesen bestenfalls rudimentär vorhanden. Und nun können diese genutzt werden, um eine Effizienz- und Effektivitätsmessung überhaupt erst ein-zuführen.220 Die grundlegenden Kennzahlen hierfür werden vom CRM automatisch ausgegeben und können zur einfachen Unternehmenssteuerung bspw. als Dashboard dargestellt werden.

Wichtigstes Instrument des strategischen CRM ist mit zwei Dritteln der Unternehmen die Effektivitätsmessung in Vertrieb, Marketing und Service. Dann folgen die Profitabili-tätsmessung der Kunden, Data-Mining und die Bestimmung des Kundenwerts (s. Abb. 8).221

217 Vgl. Sander, G. (2011): Anhang Nr. 1.3, Experteninterview vom 16.02.2011, S. XXXIII. 218 Vgl. Sultze, W. (2011): Anhang Nr. 1.4, Experteninterview vom 16.02.2011, S. XXXV. 219 Vgl. Sultze, W. (2011): Anhang Nr. 1.4, Experteninterview vom 16.02.2011, S. XXXVII. 220 Vgl. Siems, F. (2011): Anhang Nr. 1.1, Experteninterview vom 16.02.2011, S. X und XVII; Sander, W.

(2011): Anhang Nr. 1.3, Experteninterview vom 16.02.2011, S. XXVI ff. 221 Vgl. Capgemini (2009): S. 12, (letzter Zugriff : 23.11.2012).


58

Quelle: Capgemini (2009): S. 12, (letzter Zugriff: 23.11.2012).

Abbildung 8: Nutzung der Instrumente des strategischen CRM

Weitere Ziele und Anforderungen an CRM-Systeme sind:

• Zentrale Adressverwaltung für die Erfassung aller Kunden-, Lieferanten-und Partnerkontakte

• Einheitliche, durchgängige und konsistente Kundeninformationsbasis • Einfaches Korrespondenz-Management mit Serienbriefen, (Serien-)Faxversand

und E-Mail • Besuchsplanung und Berichte • Effektive Terminplanung, Aufgabenmanagement und Urlaubsplanung • Zielgruppengenaue, mehrstufige Marketingkampagnen mit Nachverfolgung und

Ergebniskontrolle • Erhöhung der Kundenzufriedenheit • Mobile Daten für den Außendienst.222

222 Vgl. Zipser, A. (2010): S. 5 - 6.

Tools des strategischen CRM

Welche Analyse-Tools werden technologisch unterstützt und aktiv genutzt, um sich in der gegenwärtigen Situation einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen?

¹ Frequenzmessungen

Basis: Alle Befragten (n=104) – Prozentangaben

1

14

39

43

49

67

Andere¹

Kein Einsatz analytischer Tools

Kundenwertbestimmung (z.B Umsatzanalyse,

Kundenlebenszyklusrechnung, etc.)

Data Mining (Mustererkennung z.B. neuer Cross-/ Up-selling Potenziale)

Profitabilitätsmessung (Kunde/Produkte)

Effektivitätsmessung (Marketing/Vertrieb/Service)


59

4.5 Anforderungen an CRM für KMU

Wie bereits verdeutlicht wurde, ist es nicht für jedes Unternehmen sinnvoll, ein CRM mit maximaler Funktionalität zu implementieren. Deshalb sind Leitfragen zu entwickeln, welche Optionen verwirklicht werden sollen. Um ein CRM optimal auf die Bedürfnisse eines KMU abzustimmen, könnten diese so lauten:

• Welche Maßnahmen steigern die Kundenorientierung am wirkungsvollsten? • Welche Analysen und Maßnahmen sind für die Mitarbeiter möglichst leicht

durchführbar und motivieren diese zum Einsatz des CRM? • Wie einfach sind die dezentral angelegten Vertriebsdaten integrierbar? • Welche Elemente sind notwendig zur Erhöhung der Kundenbindung? • Welche Kunden sind besonders wertvoll? • Wie kann der Erfolg des CRM messbar gemacht werden? • Wie können die Kundendaten zu Marketingzwecken (Produktentwicklung, Pro-

duktmanagement, Werbung) verwendet werden? • Welche Up- und Cross-Selling-Potenziale können durch Data-Mining identifi-

ziert werden?223

Die große Bandbreite der CRM-Funktionen wird in Abbildung 15 aufgezeigt. Diese sol-len dem Unternehmen ermöglichen, neue Umsatzträger zu identifizieren und diese systematisch zu erschließen, Folgeprozesse automatisch anzustoßen und Abläufe zu überwachen. Durch die zentrale Speicherung aller Kundeninformationen sollen Kun-denwünsche früh erkannt und schnell umsetzbar werden. Außerdem sollen Geschäfts-partner individuell betreut werden, um die Kundenzufriedenheit und –loyalität zu erhö-hen. Eine Senkung der indirekten Kosten könnte dadurch erreicht werden, da alle in der Organisation dieselbe Software bedienen können. Auf diese Weise lassen sich erhebliche Kommunikationskosten einsparen.

223 Vgl. Hippner, H. / Rühl, D. / Wilde, K.-D. (2010a): S. 13 ff., (letzter Zugriff: 23.11.2012).


60

Tabelle 8: Modul-Optionen von CRM-Systemen


61

Quelle: PiSA sales GmbH (2009): S. 16 ff.


62

4.6 Anpassungsbedarfe des CRM

Um die oben erläuterten Ziele erreichen und die Prozesse überhaupt abbilden zu kön-nen, muss ein CRM-System über einen gewissen Satz an Basisfunktionalitäten verfü-gen. Darüber hinaus muss ein CRM-System weitere Funktionalitäten speziell für die kunststoffverarbeitende Industrie besitzen. Für die erläuterten Zielsetzungen ist eine Einbeziehung diverser Daten innerhalb des Unternehmens unumgänglich. Dement-sprechend müssen Informationen, welche man aus den Bereichen Vertrieb, Marketing, Service, Produktentwicklung, Produktion, Logistik und eventuell E-Commerce sowie aus dem Contact-Center erhält, zusammengeführt werden. Auch die Verbindung des CRM-Systems mit bestehenden Produktions-, Warenwirtschafts-, Buchhaltungs- oder sonstigen Softwarelösungen ist deshalb erforderlich, eine Kundendatenbank mit vali-den und verlässlichen Daten zu erhalten. Aus diesen Anforderungen lassen sich drei Aufgabenstellungen für CRM-Systeme verallgemeinern:224

• Informationstransfer aller Kundenkontaktpunkte • Einbindung aller Kommunikationskanäle zum Kunden • Vereinheitlichung der Software und Möglichkeit zu übergreifenden Datenanaly-

sen

Dieser Anspruch an Software-Systeme für KMU unterscheidet sich deshalb von Groß-unternehmen, da hier bei den kleineren Unternehmen die Wahrscheinlichkeit fragmen-tarischer und nur behelfsmäßiger Softwarelösungen groß ist. Häufig werden für wichti-ge Kundenprozesse überhaupt keine IT-Lösungen und damit keine verwertbaren Daten vorliegen. Diese Lücken müssen mit Software-Modulen geschlossen werden können, die zu der CRM-Software passen. Diese Situation ist in dieser Form bei Großunter-nehmen nicht anzutreffen, da hier i.d.R. bereits für alle relevanten Bereiche Software-lösungen vorliegen, oft aus einer Hand.225

4.7 Change Management zur Einführung von CRM

Bei der Umsetzung des Kundenbeziehungsmanagements ergeben sich neue Anforde-rungen an Unternehmen, welche mit tiefgreifenden Veränderungen der Organisation verbunden sind. Wird ein CRM eingeführt, so wird während dieses Prozesses ein be-gleitendes Change Management notwendig, um ein gezieltes und erfolgreiches Vorge-hen zu gewährleisten.226 Dieses definiert, welche Veränderungen auf welche Weise durchgeführt werden müssen, um diese dauerhaft in der Organisationskultur zu veran-kern.227

224 Vgl. Bruhn, M. / Homburg, C. (2005): S. 463-500. 225 Vgl. Sander, G. (2011): Anhang Nr. 1.3, Experteninterview vom 16.02.2011, S. XXV. Dazu auch

Siems, F. (2011): Anhang Nr. 1.1, Experteninterview vom 16.02.2011, S. XIX. 226 Vgl. Holland, H. ( 2004): S. 26 ff. 227 Vgl. Stolzenberg, K. / Heberle, K. (2009): S. 3; Gattermeyer, W. / Al-Ani, A. (2001): S. 7.


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Das CRM sollte so gestaltet werden, dass nicht nur das Unternehmen, sondern jeder einzelne beteiligte Mitarbeiter bei seiner täglichen Arbeit die Effizienz- und Effektivi-tätsgewinne erleben kann. Es muss den Mitarbeitern ferner klar werden, dass es nicht Ziel des Controllings ist, ihre Arbeitsweise zu überwachen, sondern die Steuerung und kontinuierliche Verbesserung des Unternehmens zu ermöglichen.228 Nicht zuletzt geht es darum, zu verdeutlichen, dass ein Unternehmen im umkämpften Wettbewerb ohne CRM kontinuierlich an Boden verlieren und letztlich in seiner Existenz bedroht sein wird. Es ist essentiell, das CRM nicht nur als prozessuale Neuerung, sondern als Fort-entwicklung der kundenorientierten Unternehmensphilosophie zu vermitteln.229 Nur mit einem entsprechenden Gefühl der Dringlichkeit ist es möglich, die Mitarbeiter zu tiefer-gehen Veränderungen zu motivieren.230 Unterstützend ist zu erwägen, die Mitarbeiter anhand ermittelter Kennzahlen im Rahmen des CRM finanziell am Unternehmenserfolg zu beteiligen.

Der erste Schritt zur Auswahl und Einführung eines CRM-Systems ist dabei die Analy-se der eigenen Wertschöpfungsprozesse. Dann muss die Überprüfung der Unterneh-mensvision und der strategischen Planung folgen, um das Unternehmen tatsächlich kundenorientiert auszurichten.231 Wenn sich die Philosophie der Kundenorientierung nicht in der Unternehmenskultur widerspiegelt, wird nicht mit dem nötigen Engagement der Mitarbeiter zu rechnen sein. Deshalb ist eine Prüfung erforderlich, ob die Unter-nehmenskultur bereits für das Ziel der Kundenorientierung taugt. Ergeben sich hier Schwächen und Lücken, ist begleitend zur Einführung des CRM-Systems – ggf. auch vorgeschaltet – ein Maßnahmenpaket zur Organisations- und Personalentwicklung notwendig.

Da in KMU selten eigene Kompetenzen zum Projekt- und Change Management vorlie-gen, ist es ratsam, hierfür externe Hilfe zu suchen. Um eine CRM-Implementierung aus einem Guss zu erreichen, wäre es nicht von Nachteil, wenn der CRM-Dienstleister zu-gleich über die erforderlichen Kompetenzen in der Organisations- und Personalent-wicklung verfügt oder diese über sein Beratungsnetzwerk beisteuern kann.

Sicherlich kann der Veränderungsprozess auch von einem internen Projektteam ge-steuert werden, wenn die entsprechenden Fähigkeiten im Unternehmen vorhanden sind. Ob das CRM-System nun von einem internen oder externen Projekt-Team einge-führt wird, ist letztlich unerheblich, solange es gelingt, eine kritische Masse von Befür-wortern der Neuerungen in allen relevanten Funktionsbereichen zu gewinnen und mit ihrer Unterstützung schnell erste Erfolge zu erzielen.232

228 Vgl. Kotter, J. P. (1998): S. 27 ff.; Kraus, G. / Becker-Kolle, C. / Fischer, T. (2006): S. 138 f. 229 Vgl. Kotter, J. P. (1998): S. 56; Kraus, G. / Becker-Kolle, C. / Fischer, T. (2006): S. 129. 230 Vgl. Kotter, J. P. (1998): S. 55. 231 Vgl. Rapp, R. (2001): S. 105 f. 232 Vgl. Doppler, K. / Lauterburg, C. (2008): S. 102, 133 f.; Kotter, J. P. (1998): S. 14 ff., S. 76 ff.


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5 Fazit: CRM als Schlüssel zum nachhaltigen Erfolg von KMU

Das Thema Kundenbeziehungsmanagement wird komplex durch die Verbindung der Dimensionen der kundenorientierten Unternehmensstrategie, der Notwendigkeit von Organisations- und Personalentwicklung zur Implementierung von CRM-Systemen und der Wahl der geeigneten CRM-Software. Keine dieser Perspektiven darf vernachlässigt werden.

Wie gezeigt, ist es ein häufig anzutreffendes Missverständnis, CRM auf den IT-Aspekt zu reduzieren. Aufgrund der vielschichtigen und sich dynamisch entwickelnden Markt-anforderungen ist es unabdingbar, die Unternehmensaktivitäten strategisch zu planen, möglichst nah am Kunden zu sein und die dort gewonnenen Daten optimal in jede Funktion der Wertkette einzuspeisen. All diese drei Anforderungen bedient CRM. Den-noch verzichten gerade KMU noch häufig auf dessen Einsatz.233

Gerade die Krisenjahre seit 2008 haben in vielen Industriezweigen zu einem schwieri-gen Neugeschäft geführt. In einer solchen Situation Neukunden akquirieren zu müs-sen, bedeutet einen besonders großen Aufwand. Deshalb haben funktionierende CRM-Systeme gerade in diesem Zeitraum ihren Nutzen bewiesen, da sie nicht nur die Ak-quise unterstützen, sondern auch über die höhere Vertriebseffizienz helfen, Kosten zu sparen. Unternehmen, die gut durch die Krise gekommen sind, haben danach beson-ders gute Marktchancen. Sie profitieren von Kostensenkungen und den auch durch schlechte Zeiten gehaltenen guten Kundenbeziehungen. Mithilfe eines CRM-Systems können gerade diese gut geführten Unternehmen bei anziehender Konjunktur von dem Zuwachs an Neubestellungen ihrer bestehenden Kunden profitieren.234

Der Nutzen eines CRM-Systems liegt nicht zuletzt in den hervorragenden Kundenbe-ziehungen, die einst die „berühmte Tante Emma“ auszeichnete: Individualität, Wohlbe-finden sowie Bedürfnisorientierung. Die so gesteigerte Kundenzufriedenheit, das haben verschiedene Untersuchungen gezeigt, erhöht die Loyalität der Kunden und verbessert in der Konsequenz Umsätze, Ertragskraft und Wert des Unternehmens. 235

Um das CRM optimal zu implementieren, müssen alle Unternehmensbereiche auf des-sen strategische Ziele, Philosophie und Anforderungen ausgerichtet werden. Dies be-trifft nicht nur die Organisation und die Prozesse, sondern auch die Unternehmenskul-tur und die Arbeitsweise der Mitarbeiter. Ein CRM kann zudem nur so effizient sein, wie die Mitarbeiter die notwendigen - zunächst eventuell sogar zusätzlichen - Arbeitsschrit-te in ihre übrigen Aufgaben integrieren können.

Das Thema CRM ist auf den ersten Blick von IT und Software geprägt, auch da dies der wichtigste Aspekt für kommerzielle Anbieter ist. Die einseitige Sichtweise auf CRM als Softwaretool behindert aber dessen ganzheitliche Umsetzung. Ein CRM-System ist

233 Vgl. Schwetz, W. (2008): o. S. (letzter Zugriff: 13.05.2012). 234 Vgl. o. V. (2010): o. S., (letzter Zugriff: 23.11.2012). 235 Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (2009): S. 4 ff.


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immer nur Werkzeug, entscheidend sind die Unternehmenskultur und Mitarbeiterak-zeptanz.

Es ist somit von großer Bedeutung, die Mitarbeiter rechtzeitig von den Vorteilen des CRM für das Unternehmen und für jeden Einzelnen zu überzeugen. Wenn CRM-Systeme scheitern, dann scheitern sie zumeist an der Akzeptanz der Mitarbeiter. Die Verbindung zwischen den Seiten CRM-Software und Mitarbeiterakzeptanz liegt in der Datenqualität, denn diese ist essentiell für die Wirksamkeit und Funktionsfähigkeit ei-nes CRM.236 Deshalb ist es wichtig, die technische Seite des CRM mit der Entwicklung der Organisation und der Mitarbeiter zu verknüpfen. Die frühe und intensive Einbin-dung der Mitarbeiter in das CRM-Projekt wird somit als essentielle Maßnahme einge-stuft. Geschieht dies nicht, sind die CRM-Systeme in der Regel nicht erfolgreich.237

Nicht außer Acht gelassen werden darf die fortlaufende Schulung der Mitarbeiter – und deren Folgekosten. Die permanente Qualifizierung der Mitarbeiter wird aber ohnehin – auch ohne CRM – als wichtig angesehen, so dass die Kosten hier nicht als außer-planmäßig oder unangemessen angesehen werden. Das Risiko, dass das CRM auf-grund zu geringer Investitionen scheitert, ist zu groß, um an der falschen Stelle zu spa-ren.

Allerdings führt auch ein Kundenbeziehungsmanagement nach dem Motto „viel hilft viel“ in die Irre. KMU können deshalb Kundenbeziehungsmanagement schrittweise und mit Hilfe entsprechender Modularisierung einführen. Basisfunktionen, die das Funktio-nieren und den Aufbau einer aussagefähigen Datenbasis sowie schnelle, motivierende Anfangserfolge sicherstellen, sollen im Vordergrund stehen.238

Durch Intensivierung der zwischenmenschlichen Kontakte im B2C-Bereich wie gegen-über Buying Centern bei Industriegütern können Kaufentscheidungen gezielt beein-flusst werden, da trotz – oder gerade wegen - der ansonsten schnelllebigen Ge-schäftswelt – Emotionen, Einstellungen und individuelle Präferenzen eine große Rolle spielen. Im internationalen Management kommt die Komplexität der interkulturellen Kommunikation hinzu. Daher wird es weiterhin von großer Bedeutung sein, seinen Ge-sprächs- und Verhandlungspartner richtig einzuschätzen, die Beziehungen zu ihm zu pflegen und die gegenseitige Kenntnis zu erhöhen.

Bei allen offenbarten Vorteilen von CRM liegt die Schwierigkeit der Implementierung vor allem darin, dass die drei zentralen Perspektiven – Strategie, Organisationskultur wie Mitarbeiterakzeptanz und CRM-Software – balanciert beachtet werden müssen. Der Einsatz der auf das Unternehmen zugeschnittenen Software und deren Akzeptanz sowie Beherrschung durch die Mitarbeiter bilden die Grundlage für ein funktionierendes CRM. Diese sollen schließlich das Verhalten von Kunden umgehend erfassen, struktu-rieren und analysieren. Die CRM-Software ermöglicht einen möglichst effizienten, di-

236 Pöschl, N. (2010): S. 1-2, (letzter Zugriff: 24.11.2012). 237 Vgl. Kehl, R. E. / Rudolph, B. J. (2001): S. 260 ff. 238 Vgl. Kehl, R. E. / Rudolph, B. J. (2001): S. 264 ff.


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rekten und personalisierten Kontakt zum Kunden. Dies verringert die Vertriebskosten und erhöht die Qualität der gesamten Marketingprozesse. Zusammengefasst liegt die Aufgabe des CRM im Aufdecken neuer Markt- und Kundenpotentiale und der Etablie-rung nachhaltiger Kundenbeziehungen.239

Zu der CRM-Philosophie gehört auch, das Streben nach Kundenorientierung und Leis-tungsverbesserung nie als abgeschlossenen Prozess zu betrachten. Vielmehr soll das CRM – und damit das gesamte Unternehmen – stetig weiterentwickelt werden. Gerade in der Integration der Kundenprozesse liegt noch Potential, das vor allem in Hochlohn-standorten wie Deutschland zu heben ist. Standardisierbare Produkte und Dienstleis-tungen können an kostengünstigere Orte ausgelagert werden, aber alle Prozesse, die nur beim und mit dem Kunden zusammen durchzuführen sind, stärken die Kundenbin-dung, haben i.d.R. höhere Erträge zur Folge und verheißen dadurch einen nachhaltig hohen Unternehmenswert. Als sicher vorausgesetzt werden kann, dass der Aufbau und die Aufrechterhaltung guter Kundenbeziehungen, eine hohe Kundenloyalität und teils sogar eine Einbindung des Kunden in Innovationsprozesse von großer Bedeutung sind. Und das gilt unisono für Großunternehmen wie KMU.

239 Vgl. Wolf, E. (2007): S. 11 ff.


VII

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Experteninterviewprotokolle

Anhang 1.1: Experteninterview: Herrn Prof. Dr. Florian Siems

Anhang 1.2: Experteninterview: Herrn Georg Kötter

Anhang 1.3: Experteninterview: Herrn Guido Sander

Anhang 1.4: Experteninterview: Herrn Wolfram Sultze


VIII

Anhang 1: Experteninterviewprotokolle

1. Wissenschaftliche Expertise zum Thema CRM in KMU:

Prof. Dr. Florian Siems Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere B2B-Marketing RWTH Aachen Templergraben 64 52056 Aachen

2. KMU der kunststoffverarbeitenden Industrie - ohne CRM

Georg Kötter BÜFA Composites GmbH & Co. KG Hohe Looge 2-8 26180 Rastede

3. Kommerzielle Anbieter von CRM-Systemen:

Guido Sander Sander CRM Software Inhaber, Beratung und Vertrieb Oppenweher Straße 14-16 D-49419 Wagenfeld

4. KMU der kunststoffverarbeitenden Industrie - mit CRM:

Wolfram Sultze Gaugler & Lutz OHG Habsburger Straße 12

D-73432 Aalen-Ebnat


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Anhang 1.1

Experteninterview

am 02.02.2011 mit Herrn Prof. Dr. Florian Siems

Wissenschaftliche Expertise zu Marketing, CRM und KMU

Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere B2B Marketing

RWTH Aachen

1. Bitte beschreiben Sie Ihr Aufgabengebiet und welche Position Sie innehaben.

Ich bin Juniorprofessor an der RWTH Aachen seit zweieinhalb Jahren. Mein For-schungsschwerpunkt ist ausgerichtet auf Business to Business Marketing. Offiziell tituliert, der Landtitel heißt „Bringing technologies to market“, also gedacht für die Ingenieure, um den Link zwischen Betriebswirtschaft und Ingenieurswissenschaften darzustellen. Mein eigentlicher Forschungsschwerpunkt ist seit vielen Jahren das Relationship-Marketing bzw. Relationship-Management.

2. Was sind aus Ihrer Sicht Ihre relevanten Erfahrungen zum Forschungsgegen-stand Vertrieb, CRM und Anwendung von CRM in KMU?

Ich habe dazu eine eigene Theorie, die Sie dann auch hier nachlesen können, wel-ches hoffentlich bald publiziert wird. Ich glaube, CRM für KMU wird unterschätzt. Man denkt bei CRM immer an Großunternehmen. Und da liegt ein Missverständnis vor, dass CRM immer auf reine Softwarelösungen, komplexe Softwarelösungen re-duziert wird, und das ist falsch.

CRM, oder Relationship-Management ist zunächst einmal eine Philosophie, ein Grundgedanke – und jetzt kommt der Witz – der eigentlich von KMU stammt, nach meinem Verständnis. KMU und Industriegüterhersteller sind diejenigen, die zu-nächst CRM betrieben haben. Nach meinem Verständnis sogar ohne Softwarelö-sungen.

Ich erzähle Ihnen ein ganz kleines Beispiel: Als ich ein kleiner Junge war, ich bin in München groß geworden, einem Vorort von München, wo am Ende der Straße, wo wir gewohnt haben, ein kleiner Kiosk war. Dieser Kiosk hatte Kaugummis, Eis und Bier usw., ein ganz kleines Geschäft nun mal. Wenn ich dann als Kind hingegangen bin und mein erstes Taschengeld ausgegeben habe, dann begrüßte mich die Ver-käuferin (welche mich kannte, weil ich dort sehr oft war) mit „Servus Florian“ – so heiße ich – und hielt mir schon die Packung Gummibärchen hin, weil ich schon da-mals gerne Gummibärchen gegessen habe und dies bis zum heutigen Tag gern mache. Und mein Bruder, zwei Jahre jünger als ich, hat nie gerne Gummibärchen gegessen, sondern Schokolade. Wenn er ebenfalls zu diesem Kiosk ging, sah die Verkäuferin ihn und hatte bereits die Packung Schokolade in der Hand, weil sie ihn


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ebenfalls kannte. Als ich älter wurde, habe ich irgendwann mal angefangen, zu rau-chen. Dann sah sie mich wieder und hatte schon das Päckchen Marlboro in der Hand. Das ist CRM. Sie kannte ihre Kunden mit Namen. Sie hat ihre Kunden mit Namen angesprochen und hatte für jeden Kunden das passende Produkt bereitge-halten.

Wenn ich heute bei REWE einkaufen gehe, bei Real einkaufen gehe, bei Penny einkaufen gehe, hält mir niemand mehr die Produkte hin, die ich brauche, weil man mich nicht mehr kennt. Das heißt, ein Großunternehmen, und gerade die Konsum-güterindustrie, hat verlernt ihre Kunden zu kennen. Bei kleinen Unternehmen ist dies nicht der Fall. Ich habe gesehen, dass Sie zum Beispiel die Bahn als Kunden haben und bin mir sicher, dass Sie da jemanden persönlich kennen und der kennt Sie. Ganz anders als im Konsumgüterbereich: Wenn Sie im Mediamarkt einkaufen ge-hen, kennt Sie der Verkäufer noch? Nein. Aber Ihr Kunde und Ihr Ansprechpartner bei der Bahn, der kennt Sie. Es ist wichtig und auch die Philosophie des CRM, den Kunden individuell nach seinen Vorstellungen anzusprechen und idealtypisch eine langfristige Kundenbeziehung aufrechtzuerhalten. Diese Theorie stammt von KMU und technisch orientierten Unternehmen und eben nicht aus dem Konsumgüterbe-reich.

Die Praxis denkt immer, CRM bedeutet, wieder irgendeine neue Kundenkarte von einem Großkonzern zu machen. Das ist es jedoch nicht. Wenn Sie mich fragen, ha-ben die Großunternehmen die Softwarelösungen als Krücke, als Hilfsmittel, um das wiederherzustellen, was sie durch das Wachstum verlernt haben. Eigentlich wollen sie zurück zu dem kleinen „Tante Emma Laden“, der den Kunden persönlich kennt. Und wenn die Großunternehmen CRM-Software einführen, dann ist das der Krück-stock, um das zu realisieren, was KMU schon längst hatten.

Fälschlicherweise denkt man bei CRM immer, das gilt nur für Großunternehmen. Ich hatte einen langen Streit mit Kollegen in der Schweiz, die Studien machen zum Thema CRM und immer nur große und teilweise noch mittlere Unternehmen befra-gen aber keine kleinen, weil man immer sagt, dass eine Software sich in einem sol-chen Unternehmen nicht lohnen würde. Es geht auch nicht um Software. Software ist ein Tool. Zum Beispiel für ein KMU kann auch eine Excel-Datenbank oder eine Exzess-Datenbank ein hervorragendes CRM-Tool sein. Der Komplexitätsgrad der Software steigt mit dem Komplexitätsgrad des Unternehmens. Aber der größte Feh-ler der Praxis ist, zu sagen, wir wollen CRM machen und man kauft sich eine Soft-ware, das ist es nicht. Das ist eine Philosophie hier oben [Anm.: Siems zeigt zum Kopf]. Ich bin natürlich nicht objektiv, weil ich aus dem Marketing komme und nicht aus der IT-Branche. CRM ist keine IT-Lösung. Ich weiß, es war eine sehr lange Antwort. Also ja, CRM ist für KMU geeignet, es stammt sogar von diesen Unter-nehmen.


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3. Haben Sie Erfahrungen bei der Planung und / oder Einführung eines CRM?

Wenn ja, welche?

Ich habe einer sehr kleinen Schweizer Bank mal helfen dürfen, ein bestimmtes Tool einzuführen. Aber ich darf weder sagen, welche Bank noch welches Tool.

4. Haben Sie Erfahrungen mit einem implementierten CRM?

a. Wenn ja, wie würden Sie das CRM bewerten?

Das hat sehr gut funktioniert und ich glaube die Kunst ist eben, die Komplexität der Lösung, der Komplexität oder auch der Nicht-Komplexität der Aufgabenstellung an-zupassen. Dort ging es darum, eine sehr einfache Lösung zu finden. Und das haben wir gemacht. Ich glaube, es wird sehr oft versucht, etwas künstlich komplex zu ma-chen, was gar nicht komplex ist.

b. Hat das CRM zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit beigetragen?

Ja, definitiv. Dies wurde interessanterweise bis zum heutigen Tage beibehalten. Es gibt zwar diese Geschichten über fehlgeschlagene CRM-Implementierungen, jedoch wurde dieses System immer weiterentwickelt und bis zum heutigen Tage verbes-sert. Es ist undenkbar, CRM wieder abzuschaffen. Es ist ein sehr erfolgreiches Sys-tem.

c. Wie bewerten Sie die direkten Kosten des CRM?

In diesem Beispiel waren sie sehr gering, da wir nicht den Fehler gemacht haben, mit Kanonen auf Spatzen zu schießen. Wir haben die Kosten sehr gering gehalten und die Lösung war sehr einfach, es war keine komplexe Lösung. Unsere Lösung war billig, und darum war sie effizient. Das Risiko war da, dass man es zu komplex löst und dass dann eine Lösung gefunden wird, die aber nicht mehr effizient ist.

d. Wie bewerten Sie den administrativen und personellen Aufwand des CRM?

Ich glaube grundsätzlich man kann den administrativen Aufwand sehr klein halten und trotzdem effizient sein. Bei KMU muss man ihn sehr klein halten, um effizient zu sein. Im Worst Case, wie gesagt, kann es auch eine Excel Datenbank und eine Mit-arbeiterschulung sein, die sich auf Excel beschränkt. Es muss keine eigene Soft-ware sein, die aktualisiert werden muss, die angepasst werden muss usw. Im schlimmsten Fall, ein Karteikasten mit Karteikarten und einem Kugelschreiber, die der Geschäftsführer (in dem Fall: Sie) selbst bedient. Eine solche Arbeit ist auch „Chefsache“. Das wäre der kleinste Fall mit niedrigsten Kosten. Die Kosten-Nutzen-Relation ist daher immer als wichtig anzusehen.


XII

e. Hat das CRM zum Unternehmenserfolg beigetragen?

Das CRM hat definitiv zum Unternehmenserfolg beigetragen.

5. Haben Sie Erfahrungen in Großunternehmen?

Wenn ja, haben Sie Erfahrungen im Vertrieb oder Marketing von Großunter-nehmen?

Ja, vor allem im Bereich Marketing. Mein größter Fehler im CRM war, dass dort CRM meistens als Softwarelösung gesehen wurde. Ich habe, als ich noch im Con-sulting war, viele Anfragen bekommen. „Herr Siems können Sie uns helfen? Wir möchte CRM einführen, welche Software ist die beste?“. Und dann sollte ich das passende CRM-System anbieten. Dies ist jedoch falsch. Der Ansatz ist schon falsch.

6. Haben Sie Erfahrungen in KMU?

Wenn ja, haben Sie Erfahrungen im Vertrieb oder Marketing?

Ich habe sowohl im Vertrieb, aber auch im Marketing Erfahrungen sammeln können.

7. Was sind aus Ihrer Sicht die Anforderungen an ein funktionierendes CRM?

Es kommt sehr auf die Zielsetzung eines Unternehmens an. Ich versuche, es Ihnen zu erklären: Das Management von Kundenbeziehungen hat zum Beispiel im Verlauf eines Kundenlebenszyklusses verschiedene Teilaufgaben.

Die Kunden-Akquise zählt genauso dazu, wie das Aufrechterhalten einer Kunden-beziehung. Manchmal gehört auch das Verabschieden aus einer Kundenbeziehung oder auch das Reaktivieren einer Kundenbeziehung dazu. Und je nach Unterneh-men, je nach Branche sind die Schwerpunktsetzungen andere. Es gibt Branchen, da ist es sehr wichtig, mit dem Kunden im Dialog zu bleiben. Es gibt Branchen, da ist die Akquise sehr wichtig und es gibt Branchen, da ist die Rückgewinnung sehr wich-tig, weil der Kunde quasi jedes Mal weg ist, und immer wieder neu reaktiviert wer-den muss. Und je nachdem, wo die Schwerpunkte liegen, sind andere Aspekte wichtig.

Also es kann Branchen geben, wo die Langfristigkeit, die Dauerhaftigkeit der Kun-denbeziehungen zentral ist. Es kann Branchen geben, wo die Empathie, die Fähig-keit zum Perspektivenwechsel bei der Erstkundengewinnung zentral ist, der Aufbau von Vertrauen zentral ist. Und es kann Branchen geben, wo die Rückgewinnung, die Kundenwiedergewinnung zentral ist. Und nach meinem Verständnis muss ein gutes CRM alle Phasen der Kundenbeziehung umfassen, und dann je nach Branche und je nach Unternehmen Schwerpunkte haben. Es gibt Branchen, da ist der Anfang unwichtiger als das Ende und umgekehrt gar keine Frage.


XIII

8. Sehen Sie Unterschiede zwischen KMU und Großunternehmen in Bezug auf die Einführung und den Einsatz von CRM?

Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Bei Großunternehmen ist eine Aufgabe aus Marketing-sicht, einen lebenslangen Dialog mit dem Kunden aufzubauen. Die Automobil-Industrie, ein Konzern wie beispielsweise BMW, sollte das Ziel haben, seine Ziel-gruppe zu identifizieren und in jungen Jahren zu akquirieren. Idealtypisch hierfür wä-re meine Tochter, die jetzt ein Jahr alt ist. Sie sollte schon die Marke BMW kennen. Und idealtypisch sollte das Kind mit achtzehn sich einen 1er-BMW kaufen, mit fünf-undzwanzig einen 3er, mit fünfunddreißig einen 5er, mit fünfzig einen 7er und mit sechzig einen Z4 oder was auch immer. Das Kind sollte ein Leben lang mit ver-schiedenen Produkten mein Kunde bleiben.

Das kann man durch Serviceangebote lösen, durch Wartungsintervalle, durch eine Produktpalette, die dem Lebenszyklus des Kunden folgt. Ein KMU kann das oft nicht, weil ein KMU oft gar nicht die Größe hat, so eine breite Produktpalette anzu-bieten. Das heißt, bei einem KMU kann immer wieder der Fall auftreten, dass ein KMU sich von einem Kunden verabschieden muss, weil die Bedürfnisse des Kun-den nicht mehr zum Angebot des KMU passen. Und aus Effizienzgründen kann man es nicht jedem Kunden mit seinen Leistungen recht machen. Darum ist es gerade für KMU sehr oft entscheidend, wie man sich vom Kunden verabschiedet. Ich per-sönlich habe eine Theorie, dass es sehr wichtig ist, wie man als KMU in Netzwerken agiert. Es ist wichtig, dass man sich die Bälle zuspielt als Unternehmer, dass man sagt, „Ich kann das im Moment nicht machen, aber ich kenne jemanden, zu dem Sie gehen können“. BMW würde nie sagen: „Ach, Sie wollen ein geländegängiges Fahr-zeug, gehen Sie zu Mercedes!“. Aber ein Kleinunternehmer muss oder sollte ein Netzwerk haben, um sich das gegenseitig zuzuspielen. Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Als ich Berater war im Marketingbereich, hatte ich einen Kollegen im HR-Bereich. Der hat in HR (Resources) eine Professur gehabt und Beratung gemacht. Ich hatte einen Auftrag, die Kundenzufriedenheit bei einem gewissen Kunden zu messen. Wir haben das gemacht, die Messungen liefen einen Monat lang und dann war das Pro-jekt fertig. Der Kunde sagte zu mir: „Herr Siems, das hat super geklappt. Können Sie unsere Mitarbeiterzufriedenheit auch noch messen?“ Daraufhin habe ich gesagt: „Nein, denn ich bin auf Kundenzufriedenheit spezialisiert, ich mache das nicht. Aber ich kenne da jemanden, rufen Sie den an.“ Ich habe seine Visitenkarte immer dabei gehabt. Und er hat dann in diesem Unternehmen die Mitarbeiterzufriedenheit analy-siert. Gleichzeitig hat er am Ende seinen Kunden gesagt: „Ach ja, für die Kundenzu-friedenheit rufen Sie bitte wieder Herrn Siems an.“ So funktioniert das. Da ist man in einem agierenden Netzwerk. Ein starkes Großunternehmen hätte gesagt: „Super, mache ich ein neues Geschäftsfeld auf.“ Das kann ich als Einzelunternehmer mit wenigen Mitarbeitern nicht.

a. Wenn nein, warum sehen Sie keine Unterschiede?

./.


XIV

b. Wenn ja, welche?

./.

9. Gibt es aus Ihrer Sicht besondere Anforderungen an ein KMU-taugliches CRM? Wenn ja, welche?

Es muss effizient sein. D.h. es darf nicht zu viel kosten und es muss implementierbar sein. D.h. eben, je nach Größe des Unternehmens muss es eine einfache oder einfachere Lösung sein. Und aus meiner Sicht ist das Allerwichtigs-te, dass es akzeptiert werden muss. Und gerade in KMU haben wir natürlich einen extremem kulturellen Einfluss, weil das Unternehmen eben klein ist und es kein Misstrauen bei den Mitarbeitern erwecken darf. Wenn die den Eindruck haben, sie werden von Ihnen kontrolliert, weil Sie von denen Reports fordern über Kundenbe-suche oder Ähnliches, dann kann das sehr schnell die Stimmung kaputt machen. Ein Mitarbeiter bei BMW oder bei Siemens ist daran gewöhnt, dass er Reporting machen muss. Es ist somit eine ganz große Herausforderung an den Geschäfts-führer, seine Wünsche so zu implementieren, dass sich keine Misstrauensstruktur ergibt. Dass es dann nicht den Eindruck gibt: „Wir haben hier überall unsere Überwachungskameras.“ Ein kulturelles Problem nebenbei bemerkt. Dieses Prob-lem muss über die Geschäftsführung gelöst werden. Hierbei kann man keine Taskmanager einsetzen, sondern muss es selbst machen. Das ist Chefsache. Das muss von oben kommen und von allen getragen werden, sonst geht das schief. Das muss gerade auch der Vertriebler, der direkten Kundenkontakt hat, umsetzen. Der muss daran glauben, der muss das wollen, sonst funktioniert das nicht. Die beste Software hilft nichts, wenn der Mensch sagt: „Ich möchte das nicht.“

10. Gibt es aus Ihrer Sicht besondere Voraussetzungen bei KMU für die Einfüh-rung eines CRM? Wenn ja, welche?

Ganz klar. Es muss effizient sein, es muss akzeptiert werden. Das ist das Ent-scheidende.

11. Haben Sie positive oder negative Erfahrungen mit CRM in Großunternehmen

gemacht?

a. Wenn ja, welche positiven?

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b. Wenn ja, welche negativen?

Gleichsetzungen mit Softwarelösungen und damit verbunden: Das Scheitern von Projekten, weil die Software nicht akzeptiert, nicht verstanden oder nicht genutzt wird. Es scheitert an irgendwelchen Tools, die niemand wollte, niemand verstan-den hat oder niemand akzeptiert hat.


XV

12. Haben Sie positive oder negative Erfahrungen mit CRM in KMU gemacht?


Vorher beantwortet


./.

13. Wenn Sie Frage 12 mit Ja beantwortet haben, können Sie zu folgenden Fra-gen Stellung nehmen:

a. Ist der Erfolg des CRM überhaupt messbar zu machen?

Wenn ja, wie?

Der Erfolg ist messbar, aber nicht in Geldeinheiten. Also, ich glaube, es ist sehr schwer, dies zu identifizieren. Er ist messbar im Sinne von Zielen, die man sich setzt. Ein Ziel könnte zum Beispiel sein, dass man die Anzahl der Kontaktanfragen erhöhen möchte oder Ähnliches. Hilfsmittel, vorökonomische Zielgrößen sind bei-spielsweise messbar. Ökonomische Größen wie Umsatz oder Absatz sind nicht zu errechnen.

b. Welche Zeiteinsparungen lassen sich realisieren?

Je nach Branche würde ich Zeiteinsparungen bis zu 100% sagen. Je nach Bran-che können es auch nur 1% oder 2% sein. Es kann aber auch wesentlich effizien-ter sein.

c. Welche Kosteneinsparungen lassen sich realisieren?

Vorher beantwortet

d. Wurde das Vertriebsmanagement durch das CRM erleichtert?

Mittelfristig und langfristig ja, kurzfristig nein. Kurzfristig wurde es zunächst einmal komplizierter.

e. Konnten Sie eine Verbesserung der Kundenbeziehungen auf das CRM zu-rückführen?

Ja, definitiv ja.


XVI

f. Konnten Sie eine Erhöhung der Kunden-Loyalität auf das CRM zurückfüh-ren?

Definitiv ja.

g. Konnten Sie eine Erhöhung der Wiederbestellquote auf das CRM zurück-führen?

Auch ja.

h. Konnten Sie eine erhöhte Ausschöpfung des Einkaufspotentials feststel-len?

Auch ja.

i. Konnten Sie einen Beitrag des CRM zu Ihrem Beschwerdemanagement feststellen?

Das haben wir damals nicht gemessen, aber ich denke ja. Ich denke schon.

j. Konnten Sie einen Beitrag des CRM zu Ihrer Produktpolitik, Ihrer Ange-botsgestaltung feststellen?

Das auf jeden Fall. Das war eines der Ziele, dass man eine Modifizierung macht bzw. bei neuer Produktplanung konkret auf die Kundenwünsche eingeht.

k. Konnten Sie einen Beitrag des CRM zu Ihrem Innovationsmanagement feststellen?

Im Sinne von neuer Produktplanung ja, im Sinne von neuen Technologien nein, aber es wäre denkbar. In dem Bereich, wo ich gearbeitet habe, war dies nicht der Fall. Grundsätzlich wäre es denkbar, dass auch jemand eine technische Innovati-onsidee für den Kunden hat. Ich habe es selber zwar nicht erlebt, aber ich halte es für möglich.

l. Wann beginnt ein CRM aus Ihrer Sicht wahrnehmbare positive Wirkung zu erzielen?

Das kommt darauf an, wie gut man es eingeführt hat und wie komplex das CRM ist. Ich glaube, dass es immer eine schwierige Anfangsphase geben wird. Je bes-ser es eingeführt wird, je mehr man die Mitarbeiter im Boot hat, die es durchsetzen müssen, desto kürzer ist diese unschöne Phase. Diese Phase kann 10 min dau-ern, aber auch 10 Tage.


XVII

m. Welche nicht monetären Vorteile sehen Sie beim CRM?

Nicht monetäre Ziele sind die Verbesserung der Kundenzufriedenheit und die Lo-yalität der Kunden. Ein besserer Ausschöpfungsgrad liegt bei Kunden, nicht nur in Bezug auf Geld, sondern auch auf Zusatzleistungen, die ich noch anbieten kann oder Teilleistungen, die ich anbieten kann.

n. Stellt das CRM einen übergeordneten und standardisierten Prozess dar, mit dem alle Kundenmanagementaktivitäten gesteuert werden?

Idealtypisch ja, in der Praxis nicht immer.

o. Wie weit hat das CRM positiv zur Unternehmensführung und –steuerung beigetragen?

In meinen Beispiel sehr positiv, weil durch die Einführung und durch die kulturellen Aspekte erst einmal diskutiert werden musste. Dies war sehr gut. „Wer sind unsere Kunden? Wer ist unser ABC-Kunde? Wie geht man mit denen um?“ Schon die Im-plementierung selbst war wertvoll, selbst wenn wir danach nicht implementiert hät-ten, aber die Schulungsmaßnahmen der Mitarbeiter und die Diskussion hatte ei-nen positiven Effekt. Der Weg ist das Ziel, und das bringt einen schon ein Stück weiter. Überhaupt zu fragen, ob es den Kunden C gibt, ist wertvoll. Denn welcher Vertriebsmitarbeiter sagt: „Hey welche C-Kunden habe ich?“ Das macht keiner.

p. Wurde ein wichtiger Aspekt der positiven Wirkungen des CRM überse-hen?

Ich würde sagen, die Kultur und das Grundverständnis des einzelnen Mitarbeiters wurden ausgelassen. Nicht das Grundverständnis des Chefs ist wichtig, sondern das der einzelnen Mitarbeiter und deren Umgang mit Kunden. Das ist eine Kultur-frage, das ist ein philosophische Frage, dass jene Mitarbeiter, die sehr stark tech-nisch geprägt sind, die nie von Marketing und BWL gehört haben, gerade diese ein Grundverständnis vom Kunden vermittelt bekommen. Das ist extrem wichtig. Ge-nauso wie Weiterempfehlungen für Cross Selling usw. Dass die Mitarbeiter im Haus eine neue Denkweise entwickeln. CRM ist eine große Chance, das ganze Unternehmen hin zur richtigen Kundenorientierung zu bewegen.

q. Die direkten Einführungskosten eines CRM sind bei der Investitionsent-scheidung bekannt. Sind Ihnen zu diesem Zeitpunkt auch die indirekten Kosten und der erwartete ROI bekannt?

Nein, das ist schwer zu prognostizieren.

Wie viel später erwarten Sie den ROI?

Kann man nicht schätzen.


XVIII

r. Welcher zusätzliche Zeitaufwand ist für Mitarbeiterschulungen aufzuwen-den?

Ich glaube, dieser Aufwand wird unterschätzt. Das ist mit das Wichtigste und es kommt darauf an, wie komplex das System ist. Bei einer Karteikastenlösung sind es zwei Tage. Bei einer komplexen Software jedoch sind es zwei Wochen.

s. Wie viel zusätzlicher Zeitaufwand ist für den täglichen Einsatz des CRM aufzuwenden?

Ich glaube, es ist bis max. 30 % zusätzlicher Zeitaufwand aufzuwenden. Dieser wird jedoch wieder durch effizientes Arbeiten kompensiert, d. h., dass selbst die Planung Zeit kostet, aber anderer Stelle Zeit spart. Ein Beispiel: Wenn Sie Ihre Kunden klassifizieren und für ein Gespräch mit einem bestimmten Kunden Zeit einplanen und einen C-Kunden mit einem kürzeren Zeitbudget versehen, so spart Ihnen diese Planung Zeit ein. Wenn Sie es nicht planen und sich denken: „Ach komm, er ist nett, mit dem rede ich länger.“ dann verlieren Sie wieder Zeit. Die Summe sollte positiv sein.

t. Wurde die Komplexität der Arbeit für Sie und Ihre Mitarbeiter durch das CRM erhöht? Wenn ja, haben Sie das als Nachteil empfunden?

Ja, wurde am Anfang bei der Implementierung als Nachteil empfunden.

u. Welche direkten Kosten (Kauf / Abschreibungen, Lizenzgebühren, Aktua-lisierungen etc.) sind mit dem CRM verbunden?

Das sind die Schulungskosten der Mitarbeiter, die Beratungskosten usw.

v. Wann werden die aus Ihrer Sicht wichtigsten negativen Effekte des CRM spürbar?

Diese werden sehr direkt spürbar. Noch vor der Einführung merken Sie dies bei den Mitarbeitern. Diese sagen, dass sie das nicht wollen. Diese Reaktion merken Sie schon, wenn Sie das ankündigen. Sie brauchen das noch nicht einmal einge-führt zu haben.

14. Welche eventuellen weiteren Kosten sind mit dem CRM verbunden?

Kann ich jetzt nicht beurteilen.

Wurde ein negativer oder kostentreibender Aspekt von CRM übersehen?

Nein.


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15. Ist eine Um-Organisation von KMU zur Einführung von CRM Systemen not-wendig?

Nein

a. Wenn ja, wie?

./.

b. Wenn ja, sehen Sie Maßnahmen der Organisationsentwicklung und Chan-ge Management als erforderlich an?

./.

16. Wie erfolgt die Einordnung des CRM in die vorhandene IT?

a. Gibt es hierbei Unterschiede zwischen Großunternehmen und KMU?

Ich halte es für einen Fehler, CRM nur der IT unterzuordnen. Bei KMU sollte es Chefsache sein. Bei Großunternehmen wird es dafür eigene Stellen geben, die idealtypisch nicht der IT untergeordnet sind, sondern gleichgestellt.

b. Ist die Integrationsfähigkeit eines CRM-Systems in die bestehenden EDV-Systeme eine Hürde und damit eine Hauptanforderung?

Rein auf die technische Lösung ja, aber für mich ist die technische Lösung zweit-rangig.

17. Ist eine Anpassung von CRM-Systemen an besondere Anforderungen von KMU notwendig?

Ja, Definitiv ja.

a. Wenn ja, sehen Sie die besonderen Anforderungen darin, dass das CRM weniger komplex sein sollte?

Ja genau, weniger komplex und einfachere Lösungen. Es muss nicht immer eine Software Lösung sein.

b. Wenn ja, sehen Sie die besonderen Anforderungen darin, dass wesentli-che Elemente des CRM anders gestaltet sein sollten? Und wenn ja, wel-che?

Die Ausbildung der Software muss eine andere sein. Im Worst Case ein Word-Dokument und keine Datenbank. Auch ein Word-Dokument kann eine Datenbank sein.


XX

c. Kann eine modulare Anpassung von CRM-Systemen an die Bedürfnisse von KMU wesentlichen Nutzen stiften?

Definitiv ja.

Und wenn ja, welche Komponenten sind aus Ihrer Sicht wichtig?

Es kommt wieder auf die Branche an. Bei technischen Leistungen ist es wichtig, dem Vertriebsmitarbeiter Hilfestellung zu effizienter Kundenbearbeitung und zu ef-fizienten Kundendialogen zu geben. Das ist das Entscheidende.

18. Gibt es aus Ihrer Sicht besondere Voraussetzungen bei KMU der kunststoff-verarbeitenden Industrie in Bezug auf Einführung und Einsatz von CRM? Und wenn ja, welche?

Ohne jetzt Experte in Kunststoffverarbeitender Industrie zu sein, glaube ich, dass der Vertrieb über den Erfolg entscheiden wird.

19. Können aus Ihrer Sicht gerade in der kunststoffverarbeitenden Industrie be-sondere Wettbewerbsvorteile durch CRM erzielt werden?

Und wenn ja, welche?

Die hohe Relevanz des Vertriebs und durch die hohe Relevanz des persönlichen Kundenkontakts kann der Kundenkontakt effizienter werden.

20. Gibt es aus Ihrer Sicht wesentliche Aspekte, die bisher nicht oder nur unzu-reichend angesprochen wurden?

Ich glaube bei allen Aspekten, die Sie nennen, muss man sehr stark differenzie-ren. Wie klein ist das „K“ von KMU wirklich. Ist das ein „Ein-Mann-Unternehmen“? Wie hoch sind die Umsätze? Es hängt sehr davon ab. Also die Differenzierung hier finde ich sehr wichtig. Sonst ist alles drin.


XXI

Anhang 1.2

Experteninterview

am 14.02.2011 mit

Herrn Georg Kötter

KMU der kunststoffverarbeitenden Industrie ohne Einsatz von CRM

Aufgabengebiet: Marketing und Vertrieb bei der

BÜFA Composites GmbH & Co. KG


Mein Name ist Georg Kötter, ich bin in den Abteilungen Marketing und Vertrieb als Bezirksleiter (im Außendienst) bei der Firma BÜFA Composites GmbH tätig.

Meine Aufgaben sind Akquise und Betreuung von Kunden, Beratung, Vorstellung neuer Produkte, Marktbeobachtung, Angebotserstellung, aktive Begleitung des For-derungsmanagements, Erstellen von Arbeitsaufträgen für die Anwendungstechnik, Erfassung von Reklamationsberichten usw.


Unser Programm umfasst lediglich ein Adress- und Korrespondenzmodul. Somit haben wir keine Erfahrungen mit einem „echten“ CRM-Programm.

3. Haben Sie Erfahrungen bei der Planung und / oder Einführung eines CRM?

Wenn ja, welche?

Nein, leider konnte ich bisher keine Erfahrungen bezüglich der Planung eines CRM-Systems sammeln.


Ebenfalls habe ich auch bei der Implementierung eines CRM-Systems keine Erfah-rungen.

5. Haben Sie Erfahrungen in Großunternehmen? Wenn ja, haben Sie Erfahrungen im Vertrieb oder Marketing von Großunter-nehmen?


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Ich war über zehn Jahre im Außendienst für zwei internationale Konzerne tätig. Jetzt bin ich in einem Tochterunternehmen einer internationalen Handelsgesellschaft tä-tig, welches ein Joint Venture eines Großunternehmens mit einem mittelständischen Unternehmen ist.

In keinem Unternehmen, bzw. in den Verkaufsabteilungen, in denen ich tätig war/bin, wurde/wird ein reguläres CRM-System verwendet.

6. Haben Sie Erfahrungen in KMU? Wenn ja, haben Sie Erfahrungen im Vertrieb oder Marketing?

Ich war ca. 3,5 Jahre in einem KMU in leitender Position tätig. Dem Unternehmens-inhaber galt Software als ein „notwendiges Übel, das nur Zeit und Geld kostet“.


Aufgrund der mangelnden Erfahrung kann ich hier keine Aussage machen.

8. Sehen Sie Unterschiede zwischen KMU und Großunternehmen in Bezug auf die Einführung und den Einsatz von CRM?

Aus denselben Gründen, die ich auch bei der vorherigen Frage erwähnt habe, kann ich auch hier leider keine Aussagen machen.

9. Gibt es aus Ihrer Sicht besondere Voraussetzungen bei KMU für die Einfüh-rung eines CRM?

Wenn ja, welche?

Meines Erachtens sollten Anschaffungs- und Verwaltungsaufwand im Verhältnis zur Betriebsgröße des Anwenders und zur Anzahl der Kunden des Anwenders passend sein.

10. Die erfolgt die Einordnung des CRM in die vorhandene IT? Gibt es hierbei Unterschiede zwischen Großunternehmen und KMU?

KMU haben häufig keine zeitgemäße Hard- und Software, die für ein modernes CRM-Programm notwendig wären. Der Anschaffungs-, Schulungs- und Verwal-tungsaufwand wird somit von Unternehmensinhabern zuweilen als zu hoch be-trachtet.


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Anhang 1.3

Experteninterview

am 16.02.2011 mit

Herrn Guido Sander

Kommerzieller Anbieter von CRM-Systemen

Aufgabengebiet: Inhaber, Beratung und Vertrieb bei Firma:

Sander CRM Software


Mein Name ist Guido Sander, ich bin Inhaber der „Sander CRM-Software“. Als In-haber wird das Unternehmen von einem Einzelunternehmer geführt. Gleichzeitig habe ich die Position des Vertriebsmitarbeiters und des Projektleiters bzw. bin ich projektverantwortlich. Es sind also drei Rollen, die ich hier besetze.


Seit über 10 Jahren haben wir Erfahrung damit gemacht, CRM-Software auf den Markt zu bringen und diese Software bei kleinen, mittleren und bei maximalen mit-telständischen Unternehmen zu implementieren. Die relevanten Erfahrungen an dieser Stelle sind die, dass es auch heute noch, obwohl das Thema sehr alt ist und man sich eigentlich seit 20 Jahren Gedanken zum Thema CRM gemacht hat, es immer noch bei vielen Menschen nicht angekommen ist, bei vielen Unternehmen nicht angekommen ist und wir dadurch enorme Schwierigkeiten haben. Es ist unse-re Aufgabe, jemandem, der sich noch nicht selbst dazu entschlossen hat, sich mit dem Thema zu beschäftigen, für uns zu gewinnen oder ihm hier zu zeigen, dass mögliche Potenziale existieren, die er nicht sieht. Schwierig dabei ist das Erschlie-ßen neuer Kontakte, die nicht mit diesem Thema beschäftigt waren.

3. Haben Sie Erfahrungen bei der Planung und / oder Einführung eines CRM? Wenn ja, welche?

Grundsätzlich ja. Ich habe in den letzten Jahren mehrere hundert verschiedenartige große Projekte geleitet. Projekte bei denen es nur um die Datenübernahme in das CRM-System ging oder aber auch Projekte, bei denen in einem mittelständischen Unternehmen eine CRM-Lösung implementiert werden sollte. Es gab auch Work-shops, die vorab gemacht wurden, um herauszufinden, was der Kunde überhaupt will. „Welche Zielsetzung hat der Kunde?“ Wir haben somit Erfahrung in der Daten-übernahme, bei Implementierungsthemen bezüglich Schulungsinhalten wie z. B. Af-tersales Support, also alles wobei der Kunde im laufenden Betrieb mit der Software


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arbeitet. Wir bieten die komplette Bandbreite professioneller IT-Systeme an. Der Kunde nutzt letztendlich das, was wir ihm zur Verfügung stellen und das, was er aus unserer Gesamtleistung gerne haben möchte.


a. Wenn ja, wie würden Sie das CRM bewerten?

b. Eher positiv oder eher negativ?

Klar haben wir Erfahrung mit der Implementierung von CRM. Wir unterstellen in die-sem Bereich, dass das CRM eine reine Softwarelösung ist und nicht eine Unter-nehmensphilosophie. Das ist der falsche Ansatz eigentlich. Grundsätzlich auf unse-rer Seite als Anbieter ist dies oft positiv. Wenn ich aber ein bisschen tiefer gehe und in die Kundenstruktur schaue, muss ich sagen, dass der Mehrwert nicht besonders oft erreicht wird. Die Unternehmen haben eine gewisse Vorstellung, was sie errei-chen wollen. Sie können teilweise nicht sauber kommunizieren und meinen so, durch eine Softwarelösung all diese Probleme lösen zu können. Wir leisten dann unsere positive Unterstützung, aber letztendlich kann ein solches Unternehmen durch CRM nicht die vorhandenen Probleme lösen, da es das Unternehmen doch nicht so strukturiert halten möchte, wie es die CRM-Lösung auch fordert.

c. Hat das CRM zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit beigetragen?

Ich würde mal behaupten, bei einigen „Ja“. Bei vielen „Nein“. Ich würde aus meiner Sicht und meiner Erfahrung behaupten, dass 80 % der Unternehmen, mit denen wir es zu tun haben, diese Steigerungen nicht erreichen. Zwar meinen viele Unterneh-men, dass sie ihre Wettbewerbsfähigkeit gesteigert hätten, aber meiner Meinung nach erreichen dies wirklich nur ca. 20 %. Also wir haben hier eine sehr hohe Dun-kelziffer der Unternehmen, die sich hier was vormachen meiner persönlichen Mei-nung nach.

d. Wie bewerten Sie die direkten Kosten des CRM?

Die direkten Kosten sind, wenn man es genau nimmt, ein Drittel der echten Kosten, die entstehen. Diese sind die sichtbaren Kosten. Im Prinzip sind es die Leistungen der Dienstleister, die in Form von Tagessätzen, Stundensätzen, Reisekosten usw. entstehen. Letztendlich die Kosten, wo das Unternehmen die Rechnung bekommt. Ein weiteres Drittel sind die internen Kosten, die bereitgestellt werden müssen, weil es Umsatzausfälle gibt. Das letzte Drittel der Kosten sind wiederum die verstärkten Kosten, die sich im Bereich der Weiterentwicklung konzentrieren. Die meisten Un-ternehmen schauen sich nur den ersten Teil an, betrachten nicht den zweiten und dritten Teil und tun sich in Bezug auf die vorherige Frage schwer. Dadurch erreichen sie die Ziele oftmals nicht.


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e. Wie bewerten Sie den administrativen und personellen Aufwand des CRM?

Man muss hier schon trennen. Das Administrative ist überschaubar. Wenn zum Bei-spiel ein Poweruser im Unternehmen ausgebildet ist, der nicht kundenorientiert ist, sondern stark vertriebsplastisch ist, dann ist das jemand, der mit wenigen Stunden im Monat klar kommt und letztendlich Sachen abbilden kann. Der personelle Auf-wand, gerade in der Startphase ist schon da. Deswegen soll rechtzeitig überlegt werden, wie man das entsprechend strukturiert bzw. wie man das aufteilt.

f. Hat das CRM zum Unternehmenserfolg beigetragen?

Hier muss ich mindestens das dazu sagen, was ich auch schon bei Frage c) ge-nannt habe. Hier ist meine persönliche Meinung, dass hier auch viele Unternehmen meinen, dass CRM zum Unternehmenserfolg beigetragen hat, zumal das dazu führt, dass Unternehmenserfolg von jedem anders definiert wird. Wenn es dazu führt, dass man zukünftig strukturierter mit seinen Kunden umgeht und sich dabei mehr um die werthaltigen kümmert als um die nicht so werthaltigen, dann ist die Frage f) häufiger zu erreichen als die Frage g).

5. Haben Sie Erfahrungen in Großunternehmen? Wenn ja, haben Sie Erfahrungen im Vertrieb oder Marketing von Großunter-nehmen?

Wir haben in der Vergangenheit häufig mit Großunternehmen gearbeitet. Ein Exemplar ist die Firma „xxx“, die im Bereich der Postzustellung aktiv sind. Da sollten wir in einer bestimmten Abteilung CRM einsetzen. Alles andere spielte dabei keine Rolle. Falls möglich, sollte es nur ein Prozess sein. In diesem Beispiel war der Inte-ressentenprozess wichtig, d. h. „Wie komme ich von einem Interessenten zum Kun-den?“. In dem Moment jedoch, wo es sich um einen Kunden handelt, wechselt er in andere interne Systeme. Wenn wir in Großunternehmen unterwegs sind, dann set-zen wir wirklich nur ein Thema und nicht das ganzheitliche CRM-System. Man kann sagen „Wir haben da jetzt Vertrieb, Marketing, Service und andere Gedanken“. Das haben wir aber dort nicht. Da kommen meistens Systeme von Microsoft, Oracle und anderer Anbieter deutlich stärker vor als CAS-Systeme.

6. Haben Sie Erfahrungen in KMU? Wenn ja, haben Sie Erfahrungen im Vertrieb oder Marketing?

Als Anbieter sind unsere Hauptkunden klassische KMU, d. h. Unternehmen von 1 bis 250 Plätzen, aber eher 1 bis 50. Hier muss man sagen, dass wer 50 Mitarbeiter im Vertrieb und Marketing einsetzt, im Prinzip ein gehobener Mittelständler ist, wel-cher 100-200 Mitarbeiter in der Produktion oder Sonstiges hat.


Die Anforderungen an ein funktionierendes CRM sind:


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1. Ein Unternehmen muss verstehen, dass CRM keine Software ist, welche einem auf einmal alle Probleme vom Tisch fegt. Zunächst sollte von allen Köpfen verstan-den werden, dass man sich grundsätzlich kundenorientiert aufstellen möchte, dass man mehr Zeit und Kosten sparen und organisatorische Maßnahmen rund um den Kunden machen möchte, um ihn besser in den Griff zu bekommen. Das würde ich sagen ist eine der Anforderungen, dass das Ganze nachher funktioniert und dass sich in den Köpfen der Mitarbeiter Dinge entwickeln müssen, dass sie verstehen, was sie da tun. 2. Was auch wichtig ist, dass ich einen Dienstleister habe, der mich versteht. Einer, der nicht sozusagen, wenn ich ein KMU betrachte, in Konzernen unterwegs ist und die Bedürfnisse und Ängste der KMU und der Mitarbeiter nicht versteht. 3. Ich brauche ein Softwaresystem, welches es dem Unternehmen möglich macht, das Ziel des Unternehmens langfristig zu unterstützen. D. h., dass das CRM-System ein modulares System ist, welches es den Kunden ermöglicht, klein anzufangen und Stück für Stück das Unternehmen weiterzuentwickeln, was auch immer das Ziel des Unternehmens ist. Denn wenn ein Unternehmen relativ konservativ unterwegs ist und nur geringe Wachstumsquoten erwartet, muss man nicht ganz so modular sein. Wenn aber das Unternehmen innovativ mit Marktveränderung umgehen kann, sollte das System modular aufgebaut sein, so dass das Unternehmen in der Lage sein sollte, sich weiterzuentwickeln. Ich erkläre Ihnen warum: Noch in diesem Moment, wo das Unternehmen auf einem Softwaresystem die Daten abbildet, hat das Unter-nehmen eine gewisse Gefangenheit. Das sagt ja keiner, dass Sie das haben wer-den, denn Sie würden dann gar nicht wechseln. Denn der Aufwand, im weiteren Verlauf eine Fehlentscheidung zu beheben/ändern, ist deutlich größer, als wenn man sagt, dass man in den nächsten 5 bis 10 Jahren damit arbeiten wird und da-nach die Software ändert, wenn sie den Lebenszyklus erreicht und wenn das Unter-nehmen den Mut hat, auch mal wieder Veränderungen vorzunehmen.

8. Sehen Sie Unterschiede zwischen KMU und Großunternehmen in Bezug auf

die Einführung und den Einsatz von CRM? a. Wenn nein, warum sehen Sie keine Unterschiede? ./. b. Wenn ja, welche?

Ja ganz klar. Der ganz große Unterschied ist, dass Großunternehmen deutlich stra-tegischer, deutlich stärker mit Vokabular und mit allem Möglichen anders vorgehen als das in KMU der Fall ist. Analytischer und systematischer Einsatz beim Großun-ternehmen ist in der Regel durch Projektverantwortliche geprägt. Beim KMU ist dies deutlich pragmatischer: „Wir müssen erst einmal einen Analyseworkshop machen. Wir müssen ihre Prozesse aufnehmen. Wir müssen ihre Organisationbeschreibung vornehmen. Wie sieht es mit Qualitätshandbüchern oder Ähnlichem aus?“ Hierbei sagen die KMU, dass sie das erst einmal nicht haben und zweitens das nicht mehr wollen. Das ist so wie in der Fernsehwerbung mit den 018/15-Fähnchen. Man bleibt im Prinzip bei dem was man hat, weil alles andere viel zu kompliziert ist. Also ist


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dies ein deutlich pragmatischer Ansatz. Wenn wir das analytischer machen müssen, weil wir dort Sachen bearbeiten müssen, dann gehen wir so vor: Wir kommen erst einmal dort hin und installieren die Software. Während wir zeigen, wie die Software funktioniert, erarbeiten wir die vorher genannten Aktionen nebenbei. Das wollen die KMU hören, also Ärmel hochkrempeln, los geht’s.

9. Gibt es aus Ihrer Sicht besondere Anforderungen an ein KMU-taugliches CRM? Und wenn ja, welche?

Im Prinzip habe ich hier das in den Vorfragen schon beantwortet.

10. Gibt es aus Ihrer Sicht besondere Voraussetzungen bei KMU für die Einfüh-rung eines CRM?

Ja, auch hier würde ich sagen, dass ich in vorherigen Fragen Inhalte gebracht ha-be.

11. Haben Sie positive oder negative Erfahrungen mit CRM in KMU gemacht?


Positiv ist, wenn wirklich das Unternehmen, die Mitarbeiter oder der Geschäftsfüh-rer, je nachdem wer sich damit beschäftigt, erkennen was für tolle Chancen, was für einen tollen Mehrwert das CRM System bietet. Das ist immer wieder eine gute Erfahrung, wenn das Unternehmen sich durch das CRM innerbetrieblich gegen-über den Anforderungen des Marktes besser fühlt oder einige Aufträge mehr rein-holt als sonst. Das sind die wichtigen positiven Erfahrungen. b. Wenn ja, welche negativen?

Die negative Erfahrung ist, dass einige Unternehmen nach einem halben Jahr die Software abmurksen, weil sie durch die Investition der einmaligen Installation der Software meinen, dass das Thema gegessen sei. Sie wollen keine weiteren Inves-titionen mehr tätigen oder wollen es nicht einsehen, dann nicht den Erfolg haben. Nach einem halben Jahr wechseln sie wieder die Software oder aber murksen das Ding dann ab und sehen es als gescheiterte Investition an. Das ist auch nicht ganz unüblich und passiert auch meistens in den ganz kleinen KMU. Wenn man KMU betrachtet, wo das definitiv schief geht, dann sind das KMU, die nicht so viel inves-tiert haben. KMU, die z.B. 50.000,00 EUR in eine Software investieren, überlegen drei viermal bis sie das System für gescheitert erklären. Hingegen KMU, die 500,00 EUR investiert haben, überlegen in der Beziehung ganz anders. KMU mit 1 bis 3 Mitarbeitern sind von dieser negativen Erfahrung, die wir machen, häufiger dabei als die KMU, wo die Investition deutlich höher gewesen ist.

12. Haben Sie positive oder negative Erfahrungen mit CRM in Großunternehmen gemacht? a. Wenn ja, welche positiven?


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Positive habe ich eher weniger, da bin ich eher negativ geprägt.


Die negative Erfahrung ist, dass in Großunternehmen vieles von oben herab diri-giert wird. So nach dem Motto: „Ihr müsst jetzt das machen!“ Dadurch leben die Mitarbeiter das letztendlich nicht, weil die Geschäftsleitung nicht hinter dem Thema steht, sondern nur dirigiert und selbst nicht das System lebt. Andererseits gab es auch schöne Projekte für uns. Ein ganz tolles Projekt war das bei der Firma XXX, die eine CRM-Software anwendet, welche mittlerweile fünf Jahre alt ist. Wir haben diese bisher zehnmal installiert. Dafür ist dann Geld da, aber wenn es darum geht, die Software weiterzuentwickeln, die Mitarbeiter zu schulen oder die Organisation weiter zu bringen, da gibt es noch nicht mal beispielsweise 3,80 EUR für.

13. Wenn Sie Frage 12 mit Ja beantwortet haben, können Sie zu folgenden Fra-

gen Stellung nehmen: a. Ist der Erfolg des CRM überhaupt messbar? Wenn ja, wie?

Grundsätzlich ist der Erfolg des CRM immer messbar. Zu den Erfolgen zählt beispielsweise die Zeitersparnis pro Vorgang am Tag. Dies kann ein messbares Ergebnis sein. Weiterhin ist auch die Umsatzsteigerung pro Monat oder Jahr messbar. Alles das, was Zeit und Kosten reduziert, sind messba-re Ergebnisse. Aber auch andere Themen gehören dazu wie z.B., dass ich in ei-nem Monat statt mit 20 Kunden, mit 25 Kunden aktiv sprechen konnte. Also der Gewinn, der den KMU möglichweise zur Verfügung steht. Dadurch, dass die Mit-arbeiter effizienter und mehr Zeit letztendlich zu Verfügung haben, tritt eine Kos-tenersparnis auf. Diese kann man einerseits aktiv einsetzen oder in mehr Kunden-kontakte investieren, die dann zur Umsatzsteigerung beitragen oder die Kunden-zufriedenheit steigern. Es gibt ja viele Ansätze. Es liegt an den Unternehmen, fest-zulegen, welche Zielrichtung sie messen möchten. b. Welche Zeiteinsparungen lassen sich realisieren? Man sagt heute, dass es ohne Weiteres möglich sei, eine halbe Stunde am Tag durch ein CRM System einzusparen. Wenn man das hochrechnet, sind das 10 Stunden im Monat oder 120 Stunden im Jahr. Die halbe Stunde ist allein durch das Verkürzen der Suchzeiten realistisch. Der Mitarbeiter muss nicht mehr die Informa-tionen A, B, C suchen und nachher die Information dem Kunden geben, sondern während er mit dem Kunden spricht, kann er ihm die Informationen geben. Weiter-hin müssen die Mitarbeiter nicht immer einen Kollegen anrufen und dann zurückru-fen. Sie können somit alles in einem Vorgang machen. Die Kompetenz der Mitar-beiter und die Zufriedenheit des Kunden, dass er die Information schnell erhält, sind auch mit dieser Zeitersparnis realisierbar. c. Welche Kosteneinsparungen lassen sich realisieren? Das muss man intern berechnen. Der interne Verrechnungssatz mal 20 Tage mal


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0,5 Stunden, so würde man hier das Ganze betrachten. Näheres können Sie auch aus der Tabelle entnehmen, welche ich Ihnen nachher zur Verfügung stelle. d. Wurde das Vertriebsmanagement durch das CRM erleichtert? Grundsätzlich wird mit CRM jedes Vertriebsmanagement erleichtert. Wenn die Vertriebsleitung es versteht, worum es dort geht, ist man besser in der Lage, ins Management einzugreifen. Zudem kann man Mitarbeiter besser entwickeln und gezielt Kunden weiterentwickeln und aussortieren. Weiterhin lässt sich feststellen, wo es keinen Sinn mehr macht, weiterzumachen. Also wie gesagt: „Grundsätzlich ja.“ e. Konnten Sie eine Verbesserung der Kundenbeziehungen auf das CRM zu-rückführen? Ja, aber beim technischen CRM nicht. Denn wenn die Mitarbeiter ans Telefon ge-hen und sagen „Rufen Sie doch morgen noch mal an.“ dann nutzt das CRM in der Verbesserung der Kundenbeziehung gar nichts. Also es ist wichtig, dass die Mitar-beiter es auch im Kopf umsetzen, dass nicht das CRM, sondern vielmehr die Art und Weise, wie man mit den Kunden umgeht, wichtig ist. Erst dann kann man eine Verbesserung erreichen. f. Konnten Sie eine Erhöhung der Kunden-Loyalität auf das CRM zurückfüh-ren? Ja das ist möglich, z. B., wenn der Kunde direkt bei der ersten Dame am Telefon die Auskunft erhält, die er nicht dort erwartet. g. Konnten Sie eine Erhöhung der Wiederbestellquote auf das CRM zurück-führen? Im Prinzip ja. h. Konnten Sie eine erhöhte Ausschöpfung des Einkaufspotentials feststel-len? Nicht zwingend. Es ist eher ein Randthema. i. Konnten Sie einen Beitrag des CRM zu Ihrem Beschwerdemanagement feststellen? Mit einem CRM-System habe ich die Möglichkeit, viel schneller zu sehen, wenn eine Unzufriedenheit da ist. Ich kann frühzeitig reagieren und kann viel schneller dadurch den Kunden Antworten geben. j. Konnten Sie einen Beitrag des CRM zu Ihrer Produktpolitik, Ihrer Ange-botsgestaltung feststellen? Ich kann hier nur von uns sprechen. Ich glaube es schon, dass in dem Moment, wenn man strukturiert vorgeht, auch viel mehr Gedanken dazu gemacht werden, welche Angebotsposition dort eine Rolle spielt. Wie man sozusagen durch die Kundenorientierung Texte verfasst. Ich würde sagen, dass das CRM-System Ein-


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fluss auf die Produktpolitik hat, weil die Sichtweise Stück für Stück in Richtung Kunde geht und dabei die Sichtwinkel auf die Produkte ändert. Also „Wie muss unser Produkt sein damit der Kunde es auch kauft?“ k. Konnten Sie einen Beitrag des CRM zu Ihrem Innovationsmanagement feststellen? Ja das geht auch aus der Frage „j“ heraus. l. Wann beginnt ein CRM aus Ihrer Sicht wahrnehmbare positive Wirkung zu erzielen? Es sollte ab dem ersten Tag eine positive Wirkung erzielen. Das ist sicherlich eine Herausforderung für uns Dienstleister, dass der Kunde von Anfang an Mehrwerte hat. Mehrwerte können erreicht werden, indem man die Lösung so anpasst, dass der Mitarbeiter sich nicht an der Lösung orientieren muss, sondern die Lösung sich an den Bedürfnissen des Mitarbeiters orientiert. Man muss sich auf die Mitarbeiter konzentrieren, damit man die passende Lösung anbieten kann. m. Welche nicht monetären Vorteile sehen Sie beim CRM? Der Mitarbeiter ist zufriedener, weil er seine Arbeit besser und effizienter machen kann und dem Kunden frühzeitig Information geben kann, wo es früher aufgrund fehlender Technik zum Stressfaktor wurde. Der Mitarbeiter ist auch zufriedener, weil er sich aktiv und frühzeitig um die Dinge kümmern kann und nicht passiv das machen muss, was der Kunde dann am Telefon wünscht. n. Stellt das CRM einen übergeordneten und standardisierten Prozess dar, mit dem alle Kundenmanagementaktivitäten gesteuert werden? Das sollte so sein. Wichtig ist, dass die KMU sich Gedanken machen sollten, was Kundenmanagement bei ihnen im Unternehmen bedeuten soll, wie das prozess-technisch aussehen soll, ob Prozesse überhaupt eine Rolle spielen usw. Diese vielen Prozesse können über den Begriff CRM gestellt werden. Daher würde ich sagen, dass CRM als Philosophie auf jeden Fall einen übergeordneten und standardisierten Prozess darstellt. So sollte es auf jeden Fall verstanden werden. o. Wie weit hat das CRM positiv zur Unternehmensführung und –steuerung beigetragen? Hier würde ich sagen, dass ich in den vorherigen Fragen Inhalte hierzu gebracht habe. p. Wurde ein wichtiger Aspekt der positiven Wirkungen des CRM überse-hen? Nein, ich glaube, ich habe sehr viel gesprochen und zu allen Bereichen Stellung genommen.


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q. Die direkten Einführungskosten eines CRM sind bei der Investitionsent-scheidung bekannt. Sind Ihnen zu diesem Zeitpunkt auch die indirekten Kos-ten und der erwartete ROI bekannt?

Den Unternehmen ist das oft nicht bekannt. Den typischen KMU ist nicht bewusst, dass sie indirekte Kosten haben, weil sie es unter dem Aspekt sehen, dass der Mitarbeiter sowieso da ist und ob er etwas tut oder nicht ist eigentlich egal, da er das Geld gegen Zeit umgewechselt hat und demnach ist es nicht entscheidend.


Der ROI ist eher ein Thema für Großunternehmen.

r. Welcher zusätzliche Zeitaufwand ist für Mitarbeiterschulungen aufzuwen-

den? Das ist ein permanenter Prozess. Ein guter Unternehmer, gerade in KMU, sollte immer einen hohen Anteil der Zeit in Mitarbeiterweiterentwicklung stecken. In der Realität ist das sehr selten der Fall. Zusätzlicher Zeitaufwand ist ganz klar nötig. Dieser sollte in kleinen Schritten stattfinden. In ein bis zwei Stunden die Woche sollte man es kontinuierlich weiterentwickeln und das Ganze bis zu 2 Jahre. Diese Vorgehensweise hat mehr Durchschlagskraft, als wenn man einen Dienstleister beschäftigt, der einige Tage eine Schulung macht. Denn danach verpufft das Gan-ze und es kümmert sich keiner mehr darum, weil die Führung dann meint, alles ge-tan zu haben.

s. Wie viel zusätzlicher Zeitaufwand ist für den täglichen Einsatz des CRM auf-zuwenden? Wenn das ganze System erst einmal steht, dann ist gar kein Zeitaufwand mehr nö-tig, weil, wie ich schon vorher erwähnt habe, durch das CRM jeden Tag bis zu ei-ner halben Stunde einsparen kann. Also in der Einführungsphase ja, aber danach nicht mehr.

t. Wurde die Komplexität der Arbeit für Sie und Ihre Mitarbeiter durch das CRM erhöht? Wenn ja, haben Sie das als Nachteil empfunden? Die meisten Vertriebsleute in KMU empfinden das als komplex und auch als Nach-teil. Deren Begründung hierfür ist, dass sie mehr beim Kunden sein sollten anstatt Daten zu verwalten und fragen somit nach einem halben Tag Innendienst pro Wo-che mehr. Das ist aber eher eine Ablehnungshaltung, weil man den Verände-rungsprozess nicht möchte und Angst vor Neuem hat. Deren Meinung nach, sind sie für das Verkaufen da und nicht, um eine Software zu bedienen. Das ist jedoch eine subjektive Meinung zur Abwehr. In der Realität, behaupte ich, amortisiert sich das, wie in den vorherigen Fragen schon erläutert. Die Komplexität wird gesteigert, wenn man plötzlich mehr macht als man vorher getan hat. Das ist aber einem an-deren Thema geschuldet, aber nicht der CRM.


XXXII

u. Welche direkten Kosten (Kauf / Abschreibungen, Lizenzgebühren, Aktuali-sierungen etc.) sind mit dem CRM verbunden? Die direkten Kosten sind: Investition in Software, Lizenzgebühren und die der Dienstleistung. In der Dienstleistung teilen sich die Kosten einmal in ein Drittel in Lizenzen, ein Drittel für die Inbetriebnahme und das letzte Drittel für die Weiterbe-treuung mit Aktualisierungshaltung, die notwendig ist, um Veränderungen wie z.B. der Einfluss der Sozialmedia und letztendlich der Profit daraus. Also wenn wir 1.500,00 EUR Gesamtkosten pro Arbeitsplatz haben, dann teilen wir diese in je-weils 500,00 EUR pro Vorhaben.

v. Wann werden die aus Ihrer Sicht wichtigsten negativen Effekte des CRM spürbar? Wenn seitens der Geschäftsleitung oder Projektverantwortlichen nicht rechtzeitig die Mitarbeiter mit einbezogen werden, um Multiplikatoren innerhalb des Betriebes zu finden, die positiv die Lösung reinbringen, entsteht ganz klar ein negativer Ef-fekt. Dieser entsteht bei schlechter Vorbereitung und bei schlechter Integration der Mitarbeiter.

14. Ist eine Um-Organisation von KMU zur Einführung von CRM Systemen not-

wendig? a. Wenn ja, wie? Grundsätzlich sollte das gemacht werden, wenn man den bestmöglichen Nutzen aus CRM rausholen möchte. Zuerst sollte das passende Produkt gefunden werden und dann die Umstrukturierung erfolgen. b. Wenn ja, sehen Sie Maßnahmen der Organisationsentwicklung und Chan-ge Management als erforderlich an? Ja, wie Frage 14. a)

15. Wie erfolgt die Einordnung des CRM in die vorhandene IT?

CRM-Systeme sollten ein integraler Bestandteil werden, wie die Spinne im Netz, kann man sagen. Viele Systeme sollen dort andocken können. Wenn ich CRM ganzheitlich betrachte, dann ist das die Ausgangslage für verschiedene andere Systeme. Deswegen brauche ich dort gute Systeme, die mir eine Anbindung er-möglichen. Grundsätzlich wird das CRM sehr tief in die IT integriert. Es sollte des-wegen nicht als Insel sondern als Gesamtbestandteil der Lösung betrachtet wer-den.

a. Gibt es hierbei Unterschiede zwischen Großunternehmen und KMU? Unterschiede gibt es hier ganz klar. Das Großunternehmen kann hier viel mehr Wert darauf legen, die Integration wirklich nachzuvollziehen und auch die Aufwen-dungen dafür in Kauf zu nehmen. Bei KMU ist es öfter so, dass die Augen größer sind als der Appetit. Die KMU möchten an dieser Stelle ganz viel auf einmal. Wenn


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sie feststellen, was für ein Kostenaufwand entsteht, ziehen sich ganz viele Unter-nehmer zurück und haben somit auch ihre entsprechenden Systembrüche. b. Ist die Integrationsfähigkeit eines CRM-Systems in die bestehenden EDV-Systeme eine Hürde und damit eine Hauptanforderung? Die Tendenz der letzten zwei Jahre wird zu einer Hauptanforderung. In der Ver-gangenheit hat man über Themen der Integration gesprochen, aber nicht zwin-gend, Mittlerweile wird das zur Hauptanforderung und dieser Prozess wird weiter voranschreiten, da bin ich mir ganz sicher, auch bei KMU. Wir haben diesen Punkt bei KMU noch nicht erreicht, aber bald.

16. Ist eine Anpassung von CRM-Systemen an besondere Anforderungen von

KMU notwendig? Grundsätzlich muss man sagen, dass das nicht unbedingt immer mit KMU zu tun hat. Man sollte das so einfach wie möglich gestalten.

a. Wenn ja, sehen Sie die besonderen Anforderungen darin, dass das CRM weniger komplex sein sollte? Es ist wichtig, dass die Lösung so einfach wie möglich ist. D.h., Reduzierung, Re-duzierung, Reduzierung bei den einfachsten und wenigen Prozessen oder Abläu-fen, welche der Mitarbeiter leisten muss, ist hier das A und O. Komplexität ist völlig out. Zwar wollen die Entscheider sehen, dass das System die Möglichkeit hat. Man soll aber die Möglichkeiten ausblenden, um Stück für Stück voranzukommen. b. Wenn ja, sehen Sie die besonderen Anforderungen darin, dass wesentli-che Elemente des CRM anders gestaltet sein sollten? Und wenn ja, welche? Das ist ähnlich wie bei der Komplexität. Es gilt hier auch, so einfach wie möglich. Hier haben KMU deutliche Schwerpunkte gegenüber Großunternehmen. Ein Mit-arbeiter bei KMU ist in Personalunion in verschiedenen Rollen unterwegs und ist somit in vielen Bereichen sehr oberflächlich unterwegs, weil er einfach nicht die Zeit zur Verfügung hat. Hingegen ein Mitarbeiter in Großunternehmen ist nur für einen speziellen Bereich zuständig und hat somit den maximalen Tiefgang bei sei-nen Aufgaben, die er auch darstellen möchte. c. Kann eine modulare Anpassung von CRM-Systemen an die Bedürfnisse von KMU wesentlichen Nutzen stiften? Ja Wenn ja, welche Komponenten sind aus Ihrer Sicht wichtig? Wichtig ist, dass ich eine gute Adressverwaltung habe, die einem ermöglicht, zu-sätzlich zur Verwaltung der Adressen auch eine Anreicherung und eine Dublettenprüfung vorzunehmen. Mit Anreicherung ist z.B. gemeint, dass, wenn ich eine Postleitzahl eingebe, nicht nur der Ort kommt, sondern auch die Vororte und der postalische Aufbau so kommen, wie ich sie benötige usw. Besonders wichtig ist auch die Groupware-Komponente, um die Zusammenarbeit zu stärken und dass die Mitarbeiter integriert werden. Denn erst in Groupware macht die Teamar-


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beit richtig Spaß, wenn die Arbeit sich auf den Kunden bezieht. Zusätzlich kommt es drauf an, wie das Unternehmen aufgestellt ist. Eher projektlastig oder vertriebslastig.

17. Gibt es aus Ihrer Sicht besondere Voraussetzungen bei KMU der kunststoff-

verarbeitenden Industrie in Bezug auf Einführung und Einsatz von CRM? Wenn ja, welche? Viele der Punkte wurden bisher viel gesagt. Aber auch ein Unternehmen wie Ihres sollte das CRM-Thema so einfach wie möglich gestalten und wenig auf Komplexi-tät setzen, um die Mitarbeiter mit einzubeziehen. Das bisher Gesagte über KMU gilt auch für kunststoffverarbeitende Unternehmen.

18. Können aus Ihrer Sicht gerade in der kunststoffverarbeitenden Industrie be-

sondere Wettbewerbsvorteile durch CRM erzielt werden? Wenn ja, welche? Grundsätzlich ja. Diese haben wir bisher auch schon angesprochen.

19. Gibt es aus Ihrer Sicht wesentliche Aspekte, die bisher nicht oder nur unzu-

reichend angesprochen wurden? Ich müsste jetzt länger überlegen, ob ich was vergessen habe. Ich glaube aber nicht.


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Anhang 1.4

Experteninterview

am 18.02.2011 mit

Herrn Wolfram Sultze

KMU der kunststoffverarbeitenden Industrie

Verwender eines CRM-Systems

Aufgabengebiet: Vertrieb Firma:

Gaugler & Lutz OHG


Ich heiße Wolfram Sultze und arbeite bei der Firma Gaugler und Lutz OHG. Dort bin ich im technischen Verkauf von Industrieprodukten im Außendienst tätig.


Wichtig meines Erachtens ist, der Datenfluss von Kundeninformationen vom Au-ßendienst in den Innendienst und umgekehrt; ebenso, welche wichtigen Daten er-hoben werden sollten.

3. Haben Sie Erfahrungen bei der Planung und / oder Einführung eines CRM? Und wenn ja, welche? Was Planungen angeht, hatte ich bisher Erfahrung gesammelt bei einer Erstellung eines Ablaufplans zur Implementierung eines CRM-Systems sowie bei einer Ferti-gung der Inhalte für ein CRM-System.

4. Haben Sie Erfahrungen mit einem implementierten CRM? Ich habe durchaus in den letzten drei Jahren, wo ich mit einem CRM-System von SAP arbeite, einige Erfahrungen sammeln können.

a. Wenn ja, wie würden Sie das CRM bewerten? Das CRM-System ist ein äußerst wichtiges und gutes Hilfsmittel, jedoch besteht immer die Gefahr, dass es ohne Disziplin, Datenaustausch und Inhalte nutzlos wird und die Vorteile eines solchen Systems schwinden.


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b. Hat das CRM zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit beigetragen? Das CRM-System, welches wir verwenden, hat in unserem Unternehmen auf jeden Fall zu einer Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit beigetragen.

c. Wie bewerten Sie die direkten Kosten des CRM?

Wie auch schon vorhin erwähnt, ist ein wichtiger Punkt des Erfolges eines CRM-Systems die Disziplin und der damit verbundene Aufwand. Firmen suchen oft zu lange und zu kostenintensiv nach dem perfekten System, obwohl das System an sich nicht ausschlaggebend für den Erfolg ist.

d. Wie bewerten Sie den administrativen und personellen Aufwand des CRM? Auch hier gilt, dass bei einer konsequenten Pflege des CRM-Systems die Kosten und der Aufwand planbar sind, so dass man vorher abwägen kann, ob dieser per-sonelle Aufwand zu viel ist oder nicht.

e. Hat das CRM zum Unternehmenserfolg beigetragen? Ja, das CRM-System hat in unserem Unternehmen zu einem gewissen Unterneh-menserfolg beigetragen, jedoch in geringerem Maß als gewünscht. Der Grund hier-für ist die Vielschichtigkeit der Anforderungen.

5. Haben Sie Erfahrungen in Großunternehmen? Ich habe bisher in Unternehmen mit bis zu 200 Mitarbeitern meine Erfahrungen sammeln können. Und wenn ja, haben Sie Erfahrungen im Vertrieb oder Marke-ting von Großunternehmen? Ja, auch hier wieder in Unternehmen mit bis zu 200 Mitarbeitern.

6. Haben Sie Erfahrungen in KMU?

Obwohl ich in Großunternehmen tätig war, habe ich aber auch viele Erfahrungen in KMU sammeln können. Wenn ja, haben Sie Erfahrungen im Vertrieb oder Marketing? Ich habe sowohl im Vertrieb als auch im Marketing viele Erfahrungen sammeln kön-nen. Aktuell bin ich im Verkauf und Vor- / Nachberatung / Offene Marketingarbeit tä-tig.


Aus meiner Sicht ist eine adäquate Implementierung sehr wichtig. Dementspre-chend sind passende Abläufe, passende Daten und passende Adaption in unter Umständen sehr verschiedenen Betriebsbereichen bedeutungsvoll bei einem CRM-System. Weiterhin ist eine kontrollierbare Dateneingabe und wenn möglich eine Vereinheitlichung der Dateneingabe von hoher Relevanz.


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8. Sehen Sie Unterschiede zwischen KMU und Großunternehmen in Bezug auf die Einführung und den Einsatz von CRM? a. Wenn nein, warum sehen Sie keine Unterschiede? ./. b. Wenn ja, welche? Ja, in großen Unternehmen muss mehr differenziert werden. Außerdem wird dort in der Regel viel mehr aus den Daten generiert. Ein Beispiel sind Daten für das Marke-ting, die dort erheblich intensiver analysiert werden.

9. Gibt es aus Ihrer Sicht besondere Anforderungen an ein KMU-taugliches CRM? Und wenn ja, welche? Ja, die einfache Gewinnung von Kennzahlen sollte immer im Vordergrund stehen. Außerdem sind die Planung des KMU und dessen Marketing zu unterstützen.

10. Gibt es aus Ihrer Sicht besondere Voraussetzungen bei KMU für die Einfüh-rung eines CRM? Ich bin der Meinung, dass es besondere Voraussetzungen bei KMU gibt, um ein CRM-System einzuführen. Wenn ja, welche? Die Abstimmung des Vertretungswesens ist da von besonderer Bedeutung.

11. Haben Sie positive oder negative Erfahrungen mit CRM in Großunternehmen

gemacht? Mit dem CRM System konnte ich sowohl positive als auch negative Erfahrungen sammeln. a. Wenn ja, welche positiven? Zu den positiven Aspekten eines CRM-Systems gehören die Auswertungen, wel-che ordnungsgemäß angezeigt werden, ohne eine besondere Aufforderung dafür zu geben. b. Wenn ja, welche negativen? Nicht wunschgemäß waren nach meiner Erfahrung die erhobenen Daten, welche nicht zum Anforderungsprofil passten oder aber unvollständig dargestellt gewesen sind.

12. Haben Sie positive oder negative Erfahrungen mit CRM in KMU gemacht? a. Wenn ja, welche positiven? In KMU war es sehr hilfreich, das ein schneller Zugriff auf hinreichend definierte In-formationen möglich war, so dass man viel Zeit im Arbeitsalltag einsparen konnte. b. Wenn ja, welche negativen? Bezüglich der negativen Aspekte eines CRM-Systems in KMU gilt nach meiner Er-fahrung das Gleiche wie bei den vorhin genannten negativen Erfahrungen in ei-nem Großunternehmen.


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13. Wenn Sie Frage 12 mit Ja beantwortet haben, können Sie zu folgenden Fra-gen Stellung nehmen: a. Ist der Erfolg des CRM überhaupt messbar? Wenn ja, wie? Der Erfolg eines CRM-Systems ist in der Hinsicht messbar, dass es zum einen subjektiv und zum anderen objektiv gemessen werden kann. Mit subjektiv meine ich die Motivation, an der man den jeweiligen Erfolg ablesen kann. Weiterhin lässt sich eine objektive Einschätzung bspw. durch die Steuerung von Kundenkontakten messen. b. Welche Zeiteinsparungen lassen sich realisieren? Ich würde sagen, dass sich wirklich ca. 50 % zu normaler Organisation ohne CRM (Zeitraum: drei Jahre) Zeiteinsparungen realisieren lassen. c. Welche Kosteneinsparungen lassen sich realisieren? Auch hier, in einem Zeitraum von 3 Jahren, lassen sich ungefähr 35 % zu normaler Organisation ohne CRM Kosten einsparen. d. Wurde das Vertriebsmanagement durch das CRM erleichtert? Ja, durch Steuerungselemente aus dem CRM, z.B. durchschnittliche Anzahl der Kontakte pro Kunde und Kundengruppe wird hier das Vertriebsmanagement er-leichtert. e. Konnten Sie eine Verbesserung der Kundenbeziehungen auf das CRM zu-rückführen? Ja, absolut. Allein durch die besser organisierten Kundenkontakte war es möglich, Kunden deutlich besser und auch individuell zu pflegen, um so die Kundenbezie-hungen zu verbessern. f. Konnten Sie eine Erhöhung der Kunden-Loyalität auf das CRM zurückfüh-ren? Wenn man die vorherige Frage, also ob die Kundenbeziehungen verbessert wur-den oder nicht, mit „Ja“ beantworten konnte, was bei mir der Fall war, so ist diese Frage bezüglich der Kundenloyalität auch mit „Ja“ zu beantworten. g. Konnten Sie eine Erhöhung der Wiederbestellquote auf das CRM zurück-führen? Ja, auch hier gilt sinngemäß der vorherigen Fragen, dass dieser Fall aufgrund der größeren Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität eingetroffen ist. h. Konnten Sie eine erhöhte Ausschöpfung des Einkaufspotentials feststel-len? Eher nein, hier ist der Bezug zum CRM eher gering.


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i. Konnten Sie einen Beitrag des CRM zu Ihrem Beschwerdemanagement feststellen? Ja, hier konnte eine schnellere Bearbeitung der Beschwerden mit den richtigen Ansprechpartnern vollzogen werden. j. Konnten Sie einen Beitrag des CRM zu Ihrer Produktpolitik, Ihrer Ange-botsgestaltung feststellen? Ich würde sagen, dass das CRM zwar zur Produktpolitik durch eine größere Zahl von erfassten Kundenrückmeldungen einen positiven Effekt erzielen, bei der An-gebotsgestaltung jedoch keinen Effekt erzielen konnte. k. Konnten Sie einen Beitrag des CRM zu Ihrem Innovationsmanagement feststellen? Hier würde ich sinngemäß die gleiche Antwort geben, wie zu Ihrer vorherigen Fra-ge. l. Wann beginnt ein CRM aus Ihrer Sicht wahrnehmbare positive Wirkung zu erzielen? Wenn es konsequent und diszipliniert angewendet wird. Dann ab eben diesem Zeitpunkt beginnt es meines Erachtens nach, einen positiven Effekt zu erzielen. m. Welche nicht monetären Vorteile sehen Sie beim CRM? Zu den nicht monetären Vorteilen würde ich die Vereinheitlichung und eine höhere Informationsdichte dazu zählen. n. Stellt das CRM einen übergeordneten und standardisierten Prozess dar, mit dem alle Kundenmanagementaktivitäten gesteuert werden? Ja, wenn es keine neben dem CRM stehenden Informationsinseln gibt, so stellt das CRM ein sehr wichtiges Tool zum Kundenmanagement dar. o. Wie weit hat das CRM positiv zur Unternehmensführung und Unterneh-menssteuerung beigetragen? Das CRM-System hat in dem Sinne einiges zur Effektivsteuerung der Ablauf- und Aufbau-Organisation beigetragen. p. Wurde ein wichtiger Aspekt der positiven Wirkungen des CRM überse-hen? Nein, meiner Meinung nach wurde keine positive Wirkung des CRM übersehen. q. Die direkten Einführungskosten eines CRM sind bei der Investitionsent-scheidung bekannt. Sind Ihnen zu diesem Zeitpunkt auch die indirekten Kos-ten und der erwartete ROI bekannt? Die tatsächlichen Einführungskosten sind bei komplexen Unternehmen schwer ab-sehbar, so dass ich hier keine weiteren Informationen bezüglich der Kosten geben kann.


XL


Den ROI erwarte ich persönlich nach der Ursprungsplanung plus einem Jahr.

r. Welcher zusätzliche Zeitaufwand ist für Mitarbeiterschulungen aufzuwen-den? Bezüglich der Mitarbeiterschulungen sehe ich als ordnungsgemäßen Zeitaufwand 24 Monate für 1 Jahr und nach Kick-off. s. Wie viel zusätzlicher Zeitaufwand ist für den täglichen Einsatz des CRM aufzuwenden? In meinen Augen gar keiner. Bei funktionierenden CRM-Systemen ist gesamtheit-lich eher weniger Zeitaufwand tagtäglich damit verbunden. t. Wurde die Komplexität der Arbeit für Sie und Ihre Mitarbeiter durch das CRM erhöht? Wenn ja, haben Sie das als Nachteil empfunden? Ja, diese Tatsache, dass die Arbeit noch komplexer wurde, habe ich insbesondere wegen der meist späten Anpassung der Daten erleben müssen. u. Welche direkten Kosten (Kauf / Abschreibungen, Lizenzgebühren, Aktua-lisierungen etc.) sind mit dem CRM verbunden? Zu den direkten Kosten würde ich noch die Schulungskosten, Serverkosten sowie die IT-Anpassung mit einbeziehen. v. Wann werden die aus Ihrer Sicht wichtigsten negativen Effekte des CRM spürbar? Dies lässt sich nach meinem Befinden genau dann spüren, wenn das System un-vollständig geführt wird. w. Welche eventuellen weiteren Kosten sind mit dem CRM verbunden? Wur-de ein negativer oder kostentreibender Aspekt von CRM übersehen? Eventuelle weitere Kosten entstehen gewiss bei Wiederholungsschulungskosten und aufgrund der Unterschätzung der Umstellungszeit.

14. Ist eine Um-Organisation von KMU zur Einführung von CRM-Systemen not-wendig? a. Wenn ja, wie? Eine Um-Organisation ist unbedingt notwendig. Dazu müsste eine breitere Streu-ung der Mitarbeiter und Vertretungen erfolgen. b. Wenn ja, sehen Sie Maßnahmen der Organisationsentwicklung und Chan-ge Management als erforderlich an? Ja, hierzu gilt im Prinzip das, was ich zur vorherigen Frage bereits gesagt habe.


XLI

15. Wie erfolgt die Einordnung des CRM in die vorhandene IT? Die Einordnung erfolgt mittels eines integrierten Moduls.

a. Gibt es hierbei Unterschiede zwischen Großunternehmen und KMU? Unterschiede gibt es durchaus häufig, da KMU oft über geringere IT-Möglichkeiten verfügen. b. Ist die Integrationsfähigkeit eines CRM-Systems in die bestehenden EDV-Systeme eine Hürde und damit eine Hauptanforderung? Ja, eindeutig. Die Integration in das bestehende EDV-System ist wirklich mit eine der schwierigsten Barrieren, da es zudem noch kosten- und zeitintensiv ist.

16. Ist eine Anpassung von CRM-Systemen an besondere Anforderungen von

KMU notwendig? Ja, unzweifelhaft ist eine gezielte und geringere Auswahl von Tools wichtig, um das CRM-System schlank und anwenderfreundlich zu halten.

a. Wenn ja, sehen Sie die besonderen Anforderungen darin, dass das CRM weniger komplex sein sollte? Ja, nach meinem Befinden sollte das CRM-System nicht schwer zugänglich sein und weniger komplex. Dies ist jedoch von der Branche abhängig. b. Wenn ja, sehen Sie die besonderen Anforderungen darin, dass wesentli-che Elemente des CRM anders gestaltet sein sollten? Da kann man meines Erachtens keine allgemein gültigen Aussagen treffen. c. Kann eine modulare Anpassung von CRM-Systemen an die Bedürfnisse von KMU wesentlichen Nutzen stiften? Wenn ja, welche Komponenten sind aus Ihrer Sicht wichtig? Einen wesentlichen Nutzen würde eine solche Anpassung definitiv bei KMU ha-ben. Alle Komponenten sind meiner Meinung nach wichtig, welche zum effektiven Auftragsablauf beitragen und Daten nutzbar machen.

17. Gibt es aus Ihrer Sicht besondere Voraussetzungen bei KMU der kunststoff-

verarbeitenden Industrie in Bezug auf Einführung und Einsatz von CRM? Nein, höchstens bezüglich der Vielschichtigkeit kann es bei der kunststoffverarbei-tenden Industrie eventuelle Unterschiede geben.

18. Können aus Ihrer Sicht gerade in der kunststoffverarbeitenden Industrie be-

sondere Wettbewerbsvorteile durch CRM erzielt werden? Ja, auf alle Fälle sind auch in dieser Industrie viele Vorteile aus der Verwendung eines CRM-Systems zu ziehen.


XLII

Wenn ja, welche? Durch Differenzierung der Daten in Bezug auf die Branche, Fertigungsart, Roh-stoffart und der allgemeinen Vielschichtigkeit ist es hier möglich, einen Vorteil ge-genüber Unternehmen ohne CRM zu erzielen.

19. Gibt es aus Ihrer Sicht wesentliche Aspekte, die bisher nicht oder nur unzu-reichend angesprochen wurden? Nein, meines Erachtens wurde kein wichtiger Aspekt ausgelassen.


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Folgende Bände sind bereits erschienen Band 1: Essen 2005, ISSN 1865-5610 Ergebnisse und Effekte des Modellprojektes „Fit machen fürs Rating...“ Hermeier, Burghard / Frère, Eric / Heuermann, Marina Band 2: Essen 2006, ISSN 1865-5610 Ergebnisse der ersten bundesweiten FOM-Marktstudie „Industrie-Dienstleistungen“ Hermeier, Burghard / Platzköster, Charlotte Band 3: Essen 2006, ISSN 1865-5610 Die Stärkung des traditionellen 3-stufigen Vertriebswegs im Sanitärmarkt durch den Einsatz neuer Medien Kern, Uwe / Pankow, Michael Band 4: Essen 2006, ISSN 1865-5610 Die unternehmensinterne Wertschöpfungskette bei Dienstleistungen am Beispiel der TV-Programmveranstalter Kürble, Peter Band 5: Essen 2007, ISSN 1865-5610 Begriff und Konzept Berufswertigkeit Klumpp, Matthias Band 6: Essen 2007, ISSN 1865-5610 Efficient Consumer Response (ECR) in der Logistikpraxis des Handels Klumpp, Matthias / Jasper, Anke Band 7: Essen 2007, ISSN 1865-5610 Kooperationsanforderungen im Supply Chain Management (SCM) Klumpp, Matthias / Koppers, Laura Band 8: Essen 2008, ISSN 1865-5610 Das deutsche System der Berufsbildung im europäischen und internationalen Qualifikationsrahmen Klumpp, Matthias Band 9: Essen 2008, ISSN 1865-5610 Homo oeconomicus im Hörsaal – Die Rationalität studentischer Nebengespräche in Lehrveranstaltungen Göke, Michael Band 10: Essen 2008, ISSN 1865-5610 Internationaler Vergleich und Forschungsthesen zu Studienformen in Deutschland Klumpp, Matthias / Rybnikova, Irma


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Band 11: Essen 2008, ISSN 1865-5610 Eine ökonomische Analyse einer Ausweitung des Arbeitnehmer-Entsendegesetzes Kratzsch, Uwe Band 12: Essen 2009, ISSN 1865-5610 Organisationsentwicklung – Lernprozesse im Unternehmen durch Mitarbeiterbefragungen Friedrich, Klaus Band 13: Essen 2009, ISSN 1865-5610 Die Outsourcing/Offshoring Option aus der Perspektive der Neuen Institutionenökonomie Chaudhuri, Arun Band 14: Essen 2009, ISSN 1865-5610 Der Bologna-Prozess Hintergründe – Zielsetzung – Anforderungen Seng, Anja / Fleddermann, Nicole / Klumpp, Matthias Band 15: Essen 2009, ISSN 1865-5610 Qualitätssteigerung bei gleichzeitigen Einsparungen – Widerspruch oder Zukunft in der hausärztlichen Versorgung? Jäschke, Thomas Band 16: Essen 2010, ISSN 1865-5610 Beiträge zur Gesundheitsökonomie Schütte, Michael Band 17: Essen 2010, ISSN 1865-5610 Die Einführung eines Mindestlohns in Deutschland – Eine Makroökonomische Analyse Introduction of a Minimum Wage in Germany – A Macroeconomic Analysis Bode, Olaf H. / Brimmen, Frank / Redeker, Ute Band 18: Essen 2011, ISSN 1865-5610 Wirtschaftsethik – Einflussfaktoren ethischen Verhaltens in Unternehmen Nietsch, Cornelia / Weiffenbach, Hermann Band 19: Essen 2011, ISSN 1865-5610 Ausgewählte steuerliche Einflussfaktoren der Unternehmensbewertung Frère, Eric / Schyra Andreas Band 20: Essen 2011, ISSN 1865-5610 Das Direktionsrecht des Arbeitgebers – Einsatzmöglichkeiten und Grenzen Schulenburg, Nils / Jesgarzewski, Tim

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Band 21: Essen 2011, ISSN 1865-5610 Interaktive Hochschuldidaktik als Erfolgsfaktor im Studium für Berufstätige – Herausforderung und kompetenzorientierte Umsetzung Fichtner-Rosada, Sabine Band 22: Essen 2011, ISSN 1865-5610 Needs of the Internet Industry Kern, Uwe / Negri, Michael, Whyte, Ligia Band 23: Essen 2011, ISSN 1865-5610 Management in ambulanten Sektor des Gesundheitswesens Schütte, Michael Band 24: Essen 2011, ISSN 1865-5610 Intuition, Risikowahrnehmung und Investmententscheidungen – Behaviorale Einflussfaktoren auf das Risikoverhalten privater Anleger Holtfort, Thomas Band 25: Essen 2012, ISSN 1865-5610 Die Mindestliquiditätsquote – Konkrete Auswirkungen auf den Wertpapier-Eigenbestand der Sparkassen Heinemann, Stefan / Hüsgen, Thomas / Seemann, Volker Band 26: Essen 2012, ISSN 1865-5610 Rating und Risikomanagement – Chancen und Risiken der Architektur des Ratingprozesses für die Validität der Ratingergebnis-se Hose, Christian / Lübke, Karsten / Nolte, Thomas / Obermeier, Thomas Band 27: Essen 2012, ISSN 1865-5610 Illustrating the distortive impact of cognitive biases on knowledge generation, focusing on un-conscious availability-induced distortions and SMEs Serfas, Sebastian

Dr. Leif Erik Wollenweber

Leif Erik Wollenweber studierte Sozialwissenschaften an den Universitäten Bielefeld und Duisburg und promovierte 2003 am Duisburger Fachbereich Wirtschaftswissenschaften zum Dr. sc. pol. Nach seiner akademischen Ausbildung war er in verschiedenen leitenden Funktionen in der Wirtschafts- förderung und bei Industrie- und Handelskammern tätig.

Seit 2009 ist er freiberuflich Unternehmensberater, Trainer und kam bereits durch seine Lehraufträge zur FOM. Von 2010 bis 2012 war er zusätzlich Hochschullehrer und Regionaler Studienleiter der Hessischen Berufsakademie. Zum Wintersemester 2012/13 wechselte er zur FOM als Hochschullehrer für Organisation und Führung.

Die 1993 von Verbänden der Wirtschaft gegründete staatlich

anerkannte gemeinnützige FOM Hochschule verfügt über 26

Studienorte in Deutschland. Als praxisorientierte Hochschule

für Berufstätige fördert die FOM den Wissenstransfer zwischen

Hochschule und Unternehmen. Dabei sind alle Studiengänge

der FOM auf die Bedürfnisse von Berufstätigen und Auszu-

bildenden zugeschnitten.

Die hohe Akzeptanz der FOM zeigt sich nicht nur in der engen

Zusammenarbeit mit staatlichen Hochschulen, sondern auch

in zahlreichen Kooperationen mit regionalen mittelständischen

Betrieben sowie mit internationalen Großkonzernen.

FOM-Absolventen verfügen über solide Fachkompetenzen

wie auch über herausragende soziale Kompetenzen und sind

daher von der Wirtschaft sehr begehrt.

Weitere Informationen finden Sie unter fom.de