Assessment-Center: Qualitätszirkel oder

Mainstream?

Erfahrungsbericht aus dem BVB

26./27. September 2012

Herbsttagung der Sekt 4 im dbv

Gießen

Steffen Wawra und Ralf Brugbauer

AC – Theorie, Praxis und Kritik

• Ursprung und Inhalt der Methode

• Einsatzmöglichkeiten

• Stärken und Schwachstellen

• Kritik

• Praxis in Bayern

• ….und Beantwortung der Eingangsfrage

Ursprung der Methode • AC gehen auf Tests der Reichswehr zurück, mit denen nach dem Ersten Weltkrieg

Offiziersanwärter einer umfassenden psychologischen Prüfung unterzogen worden

• 1920 gründete die Universität Berlin ein psychologisches Forschungszentrum im Auftrag des Reichswehrministeriums

• Johann Baptist Rieffert, Leiter der Reichswehrpsychologie (1883-1956) und Leiter des Instituts, entwickelte das AC-Verfahren

• Ansatz lag auf der ganzheitlichen Betrachtung des Kandidaten

• ab 1927 durfte kein Offizier der Reichswehr ernannt werden, der nicht zuvor erfolgreich das heerespsychologische Auswahlverfahren durchlaufen hatte

• Damals gab es erstmals „führerlose Gruppendiskussionen“. Ziel war es, die Auswahl von Offizieren von der sozialen Herkunft und dem Status der Teilnehmer zu lösen sowie die Persönlichkeit der Bewerber umfassender zu ergründen

• NS-Zeit: Verfahren eingestellt

• Nach dem Zweiten Weltkrieg: Aufschwung

Was ist ein AC?

• Methode zur Erfassung und Beurteilung einer großen Anzahl von persönlichen

Fähigkeiten (soft skills) in Bezug auf ein spezielles Anforderungsprofil

• es bildet also ein Verfahren ab, dass Verhaltensausprägungen beurteilbar macht

• diese Urteile beziehen sich auf die Eignung eines Kandidaten bezüglich der Erfüllung

definierter Kompetenzen

• die Kompetenzen werden durch standardisierte Tests erhoben und/oder von mehreren

Personen in unterschiedlichen Übungen beobachtet und bewertet.

Definition AC

• AC sind Gruppenprüfverfahren,

– in denen mehrere Kandidaten,

– von mehreren geschulten Beobachtern (Führungskräften gleicher oder höherer

Hierarchiestufen),

– in einer Vielzahl von Beurteilungssituationen (Übungen, Tests, Interviews u.a.)

– über einen längeren Zeitraum,

– im Hinblick auf wichtige Managementkriterien (z.B. soziale Kompetenz,

individuelle Teambereitschaft,Durchsetzungs- und Überzeugungsfähigkeit,

Durchsetzungsvermögen, Initiative, komplexes Denken, analytische und

emotionale Intelligenz)

– nach festgelegten Regeln beurteilt werden. (Sarges 2001)

Wofür einsetzbar?

• Assessment-Center werden überwiegend zur Personalauswahl eingesetzt

• basierend auf der Methode des Assessment-Centers gibt es auch ähnliche Verfahren für

die Personalentwicklung: die Potentialanalyse und das Orientierungs-Center

• Assessment Center: auch Diagnose- und Förderinstrument (Grenzen fließen!)

Welche Grundannahmen?

• Soft-Skills sind beobachtbar

• tatsächliches Verhalten kann sichtbar gemacht werden

• für den Berufserfolg relevante Kriterien können erhoben und “geprüft” werden

• eine Vielfalt von Anforderungen und Methoden können genutzt werden

• ermöglichen eine sofortige Auswahlentscheidung

• eine hohe Objektivität

• hohe Validitäten (Entscheidungssicherheit) können erreicht werden

• Siehe http://www.pe-solution.de/beurteilung/potenzial-analyse.html

Die Methode

• Assessment Center kombinieren verschiedene eignungsdiagnostische Verfahren mit

dem Ziel einer möglichst genauen Vorhersage zukünftiger beruflicher Leistungen

• wahlweise werden hierbei mehrere Personen (Gruppen-AC) oder lediglich eine Person

(Einzel-AC) diagnostiziert.

• Der Theorie nach müssen AC-Verfahren nach dem Prinzip der „Multimodalität“

aufgebaut sein

Multimodalität

• Simulationsaufgaben (Beobachtung des Verhaltens des Kandidaten in berufsrelevanten Bewährungssituationen)

• Testinstrumente, die der Messung grundlegender beruflicher Fähigkeiten dienen,

• Verfahren, die berufsrelevante Erfahrungen erfassen

Prognosekraft AC >>

• Kombination des Simulationsansatzes (z. B. Gruppenaufgaben oder

Rollenspiele) mit

• dem Eigenschaftsansatz (psychologische Persönlichkeits- und Leistungstests)

sowie mit

• dem biographischen Ansatz ( biographiebezogene Interviewbestandteile)

Validität >>

• Hardison & Sackett (2007): bezogen auf die berufliche Gesamtleistung liegt die durchschnittliche Validität von Assessment Centern deutlich unter den bisher angenommenen Werten

• gemessen an dem Aufwand, der mit und für ein AC betrieben wird, ein geradezu niederschmetterndes Ergebnis

• Görlich, Schuler, Becker & Diemand (2007): Ergebnisse mit der multimodaler Konzeption - fünfmal besser als ein Durchschnitts-AC

Vorauswahl!

• Gepaart mit validen und effizienten Vorauswahlmethoden (vgl. Mussel,

Frintrup, Pfeiffer & Schuler, 2007) lässt sich der Nutzen von AC´s weiter

steigern, weil nur noch Kandidaten eingeladen werden, bei denen sich das

persönliche zeitliche Investment wirklich lohnt: Mehr Zeit für wenigere aber

bessere Kandidaten lässt sich durch eine gute Vorselektion erreichen.

Schwachstelle Beurteilung

• Interviewer (Beobachter) differenzieren nicht hinreichend zwischen den verschiedenen

Dimensionen, sondern geben pro Proband eine eher globale Einschätzung ab, quasi als

Antwort auf die implizit vereinfachte Frage „Wie gut war der Proband in dieser

Übung?“

• Woran liegt das?

• auch erfahrenen Praktikern ist dieses hartnäckig-robuste Phänomen bekannt

• offen oder verdeckt herrschende Gütemaßstäbe für die entsprechenden Rollen:

„Schmidt-sucht-Schmidtchen“?

• weil wir das wissen: verschiedene Anforderungssituationen schaffen, Erfahrungswert:

ein Bewerber hinterläßt z. B. hinsichtlich seiner sozialen Kompetenz in verschiedenen

Situationen höchst unterschiedliche Eindrücke

Qualitätskriterien • Anforderungsorientierung: die Kompetenz- und Beobachtungsbereiche eindeutig festgelegt und geplant werden.

• Verhaltensorientierung: die Teilnehmer werden anhand ihres tatsächlichen Verhaltens bei der Bearbeitung von

spezifischen Assessment-Arbeitsaufträgen eingeschätzt.

• Prinzip der kontrollierten Subjektivität: um die hohe Aussagefähigkeit sicherzustellen, muss das Personal speziell

für die Beobachtung im Assessment geschult sein. Außerdem sollten mindestens zwei Beobachter das Assessment

betreuen.

• Simulationsprinzip: um vorhandene Fähigkeiten beobachten und Entwicklungspotenziale einschätzen zu können,

werden reale und typische Anforderungen aus der Arbeitswelt gezielt simuliert.

• Transparenzprinzip: Zur Gewährleistung der Transparenz sollten alle Beteiligten über Durchführung, Ziel und

Ablauf und anschließender Ergebnisnutzung umfassend informiert werden.

• Individualitätsprinzip: jede teilnehmende Person soll ganz individuell beobachtet und eingeschätzt werden. Dazu

sollte eine individuelle aussagekräftige Rückmeldung für jede/n Teilnehmende/n nach jedem durchgeführten

Assessment-Auftrag gehören.

• Systemprinzip: ein Assessment ist immer eingebunden in einen größeren Zusammenhang, wozu gehört, dass eine

Anschlusssicherung etc. gewährleistet sein sollte. Lernorientierung des Verfahrens selbst: Das Verfahren sollte immer

neuen Anforderungen und Zielgruppen angepasst werden und eine laufende Weiterentwicklung erfahren.

Stärken

• die zu beurteilenden Personen werden nicht nur in einer „linearen“ Situation (z. B. das

„klassische Bewerber-Interview“), sondern in mehreren Situationen

(Verhaltenssimulationen, Arbeitsproben) über einen längeren Zeitraum beobachtet und

bewertet.

• geschulte Beobachter können die Qualität der zwischenmenschlichen

Kommunikationsfähigkeiten und Führungsqualitäten erkennen, die sich nicht mit

gleicher Sicherheit aus Arbeitszeugnissen ableiten lassen.

• die juristische Absicherung der Personalentscheidung: Schutz vor Klagen

(Nichtbeachtung des Gleichheitsgrundsatzes z. B.)

• nachvollziehbare und überprüfbare Entscheidungskriterien

Schwächen

• häufig ist den Bewerbern nicht klar, nach welchen Beurteilungskriterien bei einem AC

überhaupt geschaut wird

• was ist mit Teamfähigkeit gemeint? Geht es um „Kämpfen“ oder um „ Kooperieren“,

um „Angepasstheit“ oder „Nonkonformität“?

• diese Unsicherheit stresst den Bewerber noch zusätzlich

Kritik an der Methode

• Kritisiert wird die starke Konzentration auf die Persönlichkeit des Teilnehmers: bislang

ist der Organisationspsychologie nicht der Nachweis gelungen, dass Menschen mit

bestimmten Eigenschaften besonders erfolgreich führen können!

• Um die Wirksamkeit von Assessment Centern, als Bewerber-Auswahlverfahren zu

überprüfen, muss man die spätere Karriereentwicklung erfolgreicher Teilnehmer

ansehen: hier gibt es keine signifikanten Unterschiede zwischen Teilnehmern von

einfachen Auswahlgesprächen und Assessment Centern (vgl.S&F

Persönlichkeitspsychologie Managementberatung GmbH, Stuttgart)

• Wirklich nach AC gefragt??? Oder setzen sich die „Besten“ immer durch?

AC in Bayern

Veranlassung: bisher: gemäß §5 der Zulassungs-, Ausbildungs- und Prüfungsordnung für den

höheren Bibliotheksdienst bei den wissenschaftl. Bibliotheken (ZAPOhBiblD):

Auswahl nach der wissenschaftl. Qualifikation der BewerberInnen und ihrer Eignung – Auswahlkriterium : Abschlusszeugnis plus Auswahlgespräch sowie „bedarfsgerechte Auswahl“ (in Bayern: zentrales Verfahren)

Inkrafttretens des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) Änderungsbedarf in der Zulassungs-, Ausbildungs-und Prüfungsordnung des damaligen höheren Bibliotheksdienstes (ZAPOhBiblD)

Kommission für Aus- und Fortbildung (KAF) im BVB: wünschenswerte weitere Änderungen wurden festgestellt, im Fokus standen

dabei die Auswahlmodalitäten für die Referendare des höheren Bibliotheksdienstes (heute 4. QE).

Empfehlungen KAF

Bedarf eines transparenteren Verfahrens zur Eignungsfeststellung. Dadurch: Sicherstellung besserer Vergleichbarkeit und Gleichbehandlung

angemessene Bewertung der Führungs- und Sozialkompetenz und der zunehmenden Bedeutung von Management- und Leitungsqualitäten sowie einer ausgeprägten Sozialkompetenz zu entsprechen

positive Erfahrungen aus den Auswahlgesprächen der dritten Qualifikationsebene, die seit dem Kurs gD 2007/2010 durchgeführt wurden. Wunsch, dieses Verfahren auch zum Kernstück des Auswahlverfahrens für die zukünftigen Führungskräfte im Bibliothekswesen avancieren zu lassen

DIN 33430 „Anforderungen an Verfahren und deren Einsatz bei berufsbezogenen Eignungsbeurteilungen“ : zugleich „Garant“ für Objektivität und Rechtssicherheit : Konzeptionell bot sich der Rekurs auf die bewährte DIN 33430 an.

Änderung der Ausbildungsordnung 2010

Gemäß Art. 22 Abs. 1 Satz 1 i. V. m. Abs. 8 LlbG kann das Vorliegen der

persönlichen Eignung für öffentliche Ämter, insbesondere soziale Kompetenz,

Kommunikationskompetenz sowie Organisationskompetenz Gegenstand

eines gesonderten wissenschaftlich fundierten Auswahlverfahrens insbesondere

eines Assessment-Centers oder eines strukturierten Interviews, sein. Im

Auswahlverfahren wird die Eignung dementsprechend im Rahmen eines

Assessment-Centers (AC) ermittelt

Auswahlverfahren nach §5 ZAPOhBiblD i.V.m. Art. 22 Abs. 8 Satz 2 LlbG:

die Auswahl […] erfolgt […] nach der wissenschaftlichen Qualifikation der

Bewerberinnen und Bewerber und ihrer Eignung für die Aufgaben der vierten

Qualifikationsebene mit Rücksicht auf den voraussichtlichen Bedarf an

wissenschaftlichen Bibliothekarinnen und Bibliothekaren bestimmter

Fachrichtungen..

Änderung in 2013 geplant: statt alleiniger Bezug auf Staatsprüfung: „für die

vierte Qualifikationsebene die Erste Staatsprüfung, die Erste Juristische

Prüfung, ein Diplom- oder Magisterabschluss oder eine vergleichbare

Qualifikation an einer Universität oder Kunsthochschule oder ein

Masterabschluss“

Vorgehen

Vorausgehend 2 Workshops (Wasserburg 2009 und

Freising 2010) für die Interviewer

Analyse der Anforderungen und Erstellung eines

Anforderungsprofil

Schulung der Interviewer zum Ablauf des AC

Wiener Potentialanalyse

Jährliches Treffen:

Evaluierung des Verfahrens (2011 und 2012)

Bewertungskriterien für AC

Persönliche Kompetenzen

ausgeprägtes ersönliche Kompetenzen

Leistungsbereitschaft

Interesse am Umgang mit Menschen

Engagement

Eigeninitiative

Entscheidungsbereitschaft und Zielorientierung

Verantwortungsbereitschaft

Analytische Fähigkeiten / Strategisches Denken

Kreativität und Innovationsgeist

Bereitschaft, Veränderungsprozesse verantwortlich

mitzugestalten

Belastbarkeit / Stressbewältigung

Bewertungskriterien für AC

Soziale Kompetenzen

ausgeprägtes Dienstleistungsbewusstsein, Kundenorientierung

Kontaktfähigkeit

Konfliktmanagement und Konfliktfähigkeit

Ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit / kommunikative

Kompetenz (u. a. Ausdrucksfähigkeit,

Argumentationsfähigkeit)

Kritikfähigkeit

Offenheit zur Vertrauensbildung

Geschlechtersensibilität

Bewertungskriterien für AC

Führungskompetenzen

kooperativer Führungsstil

Mitarbeitermotivation

Überzeugungskraft

Loyalität

Durchsetzungsvermögen

Teamfähigkeit

Transparentes Handeln

Kooperationsfähigkeit

Verhandlungsgeschick

Empathie / empathisches Handeln

Kosten-Nutzen-Bewusstsein / ökonomisches Denken

Bewertungskriterien für AC

Organisationskompetenzen

Aufgeschlossenheit für den Einsatz neuer Medien und

Technologien (beispielsweise in den Bereichen Digitale Medien

und Elektronisches Publizieren, E-Learning, Datenbanken und

Suchmaschinen)

Durchführung des AC

Bestandteile des Auswahlverfahrens:

A) Strukturiertes Interview

B) Gesprächsrunden / Gruppendiskussion

C) Rollenspielen

Alle Bestandteile entsprechen d. Qualitätskriterien und

standards der DIN 33430

Bis 2012: Potentialanalyse über Wiener Potentialanalyse (WPA),

Messung von verschiedenen Persönlichkeitsdimensionen, die

speziell auf das Anforderungsprofil für den Einstieg in der

vierten Qualifikationsebene abgestimmt waren

Bestandteil 1

A) Strukturiertes Interview

entwickelt unter Leitung eines Experten, der die

Qualitätsanforderungen an Auftragnehmer nach

DIN 33430 erfüllt (Lizenz A)

Strukturierung zieht sich durch alle Phasen des

Gesprächs (Planung, Durchführung, Auswertung).

Dadurch ist ein annähernd gleicher Ablauf des

Interviewprozesses für alle Bewerberinnen und

Bewerber gewährleistet

in einem Leitfaden mit festen Regeln ist die

gesamte Durchführung festgelegt

Bestandteil 1

A) Strukturiertes Interview – Ablauf

Interview in der Gruppe:

Biographischer Teil

(Lebensläufe liegen Interviewern vor)

Fallbeispiel

(je Kandidat ein Fall)

Bindungsteil

(Motivation der Bewerbung)

Bestandteil 2

B) Gesprächsrunden / Gruppendiskussion

Gruppen (3 Personen, ggf. 2 Personen)

bearbeiten vorgegebene Themen, die dann im

Plenum präsentiert und diskutiert werden.

Themen werden in der Interviewer-Schulung

ausgearbeitet erarbeitet.

Interviewer nehmen in den Gesprächsrunden eine

Beobachterinnen- bzw. Beobachterrolle ein und

beurteilen die Kandidatinnen und Kandidaten

anhand des Auswertungsbogens

Bestandteil 3

C) Rollenspiel

Bewerberinnen und Bewerber werden einzeln mit

einer vorgegebenen Situation aus dem beruflichen

Alltag konfrontiert, die in der direkten Interaktion

mit einer Schauspielerin bzw. einem Schauspieler

stattfindet.

Themen werden in der Interviewer-Schulung

ausgearbeitet erarbeitet.

Interviewer nehmen in den Rollenspielen eine

Beobachterrolle ein und beurteilen die

Kandidatinnen und Kandidaten anhand eines

Auswertungsbogens

Bewertung

Bewertung des Strukturierten Interviews, der Gesprächsrunden

und des Rollenspiel erfolgt nach einzelnen Abschnitten, jeweils

mit dem Ergebnis „geeignet / nicht geeignet“

nach Gesamtablauf: Auswertung der Einzelbewertungen durch

AC-Begleiter (MA der Bayerischen Bibliotheksakademie)

____

Voraussetzung: Interviewerinnen und Interviewer führen alle

Teile durch.

Bibliotheksleiter, die nicht als Interviewerinnen und Interviewer

geschult wurden, aber die Kandidatinnen und Kandidaten für ihr

Haus kennen lernen wollen, können als passive

Beobachterinnen und Beobachter der Gesprächsrunde

beisitzen.

Fragen bis hier??

• ….dann zu den geplanten Veränderungen, die bisher noch nicht

angesprochen wurden und zu den Problemen, die wir sehen

weiteres Vorgehen

• Auftrag an die KAF durch die UB-Direktorenkonferenz (2.4.2012)

– Überarbeitung des Leitfadens zu den Assessment Centern bis zum Ende der Vorlesungszeit mit

dem Ziel einer Straffung des Verfahrens

– Nach den Eindrücken von zwei AC-Durchgängen hat sich herausgestellt, dass das

Auswahlverfahren für die QE 4 in der bisherigen Form von vielen Beteiligten als insgesamt zu

aufwändig beurteilt wird. Ziel einer Überarbeitung des Leifadens (evtl. der ZAPOhBiblD)

muss es deshalb sein, das Auswahlverfahrens für die 4. QE zu verkürzen und zu vereinfachen.

– die höchstmögliche Validität des Verfahrens, Strukturiertheit, einschl. einer Verfahrensleitung

nach DIN 33430, soll erhalten bleiben.

Veränderungen im Einzelnen

• Wegfall der Wiener Potential Analyse (WPA): der Einsatz der WPA erforderte

zwingend jährlich mindestens eine halbtägige Schulung aller Interviewer zur korrekten

Anwendung der WPA. Hier erscheint der Aufwand im Verhältnis zum Nutzen nicht

angemessen, wird vorgeschlagen, zukünftig auf die WPA zu verzichten.

• es zeigte sich zwar, dass Tests als ergänzendes Verfahren die Prognose-Validität

erhöhen, sie ersetzen aber grundsätzlich nicht das strukturierte Interview, weil sie nicht

mit Situationen konfrontieren. Die ausgegliederte WPA führte außerdem dazu, dass die

kurzfristige Nachnominierung bei Ausfall eines Bewerbers enorm erschwert war

Veränderungen im Einzelnen

• Verzicht auf die Fallbeispiele im Strukturierten Interview (SI): Sofern Rollenspiele durchgeführt

werden, kann ohne deutlichen Erkenntnisverlust auf die Fallbeispiele im SI verzichtet werden. Ggf.

könnte umgekehrt auf die Rollenspiele verzichtet werden.

• In der Bewertung der Interviewer wird im SI dem biographischen Teil die größte Bedeutung

beigemessen. Hier werden die wichtigsten Eindrücke gesammelt, vor allem, ob ein Bewerber nicht

nur geeignete charakterliche (Soft Skills) sondern aufgrund seines Werdegangs und seiner Affinität

zum Bibliothekswesen auch persönliche Voraussetzungen mitbringt. Dieser Zeitanteil des SI wird

immer wieder knapp empfunden, ein Zeitgewinn durch den Wegfall der Fallbeispiele könnte dem

biographischen Teil zu Gute kommen.

• Generelle Abkürzung des Verfahrens: Das Verfahren sollte unbedingt abgekürzt werden, wenn

sich nach den ersten beiden Bestandteilen für alle drei Bewerber schon die Nichteignung ergeben hat

Veränderungen im Einzelnen • Die BibliotheksAkademie Bayern benötigt Unterstützung bei der fachlichen

Vorauswahl, die durch die Vielzahl neuer Studiengänge zunehmend komplexer geworden ist. Das Verfahren könnte dahingehend modifiziert werden, dass die Ausbildungsbibliotheken die Bewerbungsunterlagen einsehen und die fachliche Auswahl unterstützen können. Damit könnte die wissenschaftliche Qualifikation nachprüfbarer gesichert werden. Die Befangenheit der Interviewer könnte dadurch vermieden werden, in dem sie sich persönlich nicht an der Sondierung der Unterlagen beteiligen (sofern davon überhaupt eine Befangenheit abgeleitet werden kann…)

• derzeit ist die Anzahl der Interviewer nicht ausreichend; die Belastung für die derzeit ausgebildeten Interviewer ist zu hoch und die Terminvereinbarung erschwert.

• die Gewinnung von Naturwissenschaftlern war bisher nicht sehr erfolgreich. Einer der Gründe hierfür könnte sein, dass das Auswahlverfahren aus Sicht der Naturwissenschaftler zu weit vom Einstellungsdatum entfernt liegt.

Blick in die Werkstatt und die

Psyche

• Persönliche Erfahrungen

Assessment-Center: Qualitätszirkel mit

Hindernissen…

Danke für Ihre Aufmerksamkeit

Steffen Wawra und Ralf Brugbauer