Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5 ... · geplante Strategie «aufgetauchte» (ungeplante) Strategie realisierte Strategie nicht realisierte Strategie Abbildung

Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 1..........................................................................................................................................................................................

© Versus Verlag 2010

� Abbildung 1.1 Geplante und «aufgetauchte» Strategien (Mintzberg 1994, S. 24)

geplante Strategie

«aufgetauchte» (ungeplante)Strategie

realisierteStrategie

nicht realisierteStrategie

� Abbildung 1.2 Strategische Erfolgsdeterminanten

PositionierungWelche Leistung, wo, für wen und

Wettbewerbsvorteile

Erfolg(z.B. ROI)

Relative Wettbewerbsposition

Marktattraktivität

Umfang, Art, Qualität, Kosten und Verbindungder Tätigkeiten/Prozesse

Wettbewerbsstrategie

Top-, Durchschnitts-oder Low-Performer

Ressourcen/Fähigkeiten� personelle� materielle� immaterielle� organisationale

Strategische Faktoren� Standort und regionale Vernetzung� Größe und Auslastung� Synergien mit anderen SGE � Investitions-Timing� vertikale Integration

für welche Bedürfnisse?

� Leistung (Differenzierung)� Kosten

Aktivitäten



� Abbildung 1.3 Operative Effizienz: notwendig, aber nicht hinreichend (in Anlehnung an Porter 1997)

Operative Effizienz (= vergleichbare Tätigkeiten besser,

Wettbewerbsvorteildurch Einzigartigkeit

TQMBenchmarkingProzessmanagement

…

Gefahr bei einseitiger Ausrichtung

Entwicklung nachhaltiger Strategien

CRM (Customer Relationship Management)

schneller, günstiger ausführen)auf operative Effizienz:

wird vernachlässigt!

Formale/prozessuale Aspekte Inhaltliche Aspekte

� Eine Strategie weist umfassenden Charakter auf.

� Eine Strategie ist langfristig und auf Nachhaltigkeit ausgerichtet.

� Eine Strategie ist sowohl ein Plan (Weg-Ziel-Beschreibung) wie auch das Muster, das sich aus den tatsächlichen Entscheidungen und Handlungen ergibt.

� Eine Strategie stützt sich auf stark aggregierte Informationen.

� Eine Strategie basiert sowohl auf geplantem Handeln als auch auf Flexibilität, Kreativität und unterneh-merischem Lernen.

� Eine Strategie enthält rationale, motivie-rende und emotionale Elemente.

� Eine Strategie ist fundamental erfolgs-orientiert.

� Eine Strategie ist sowohl extern auf attraktive Tätigkeitsfelder (vor allem Produkte und Märkte) als auch intern auf Ressourcen, Aktivitäten und Fähig-keiten zur Erlangung von Wettbewerbs-vorteilen ausgerichtet.

� Eine Strategie zielt darauf ab, eine einzigartige Position im relevanten Wettbewerbsumfeld zu erreichen.

� Eine Strategie schließt sowohl Ziele als auch Maßnahmen und Mittel (Ressourcen) ein.

� Abbildung 1.4 Formale, prozessuale und inhaltliche Aspekte einer umfassenden Strategiedefinition (vgl. Rühli 1989, S. 16; Mintzberg 1994)



� Abbildung 1.5 Traditionelle Sicht der Unternehmensführung

zune

hmen

de B

edeu

tung

der

Ent

sche

ide

Entscheiden, Planen

Ausführen

StrategischeFührung

«Gesamtsicht»

OperativeFührung

«Teilprobleme»

TaktischeFührung

«Detailprobleme»

langfristig

mittelfristig

kurzfristig



Unternehmensführung

Strategisches Management= Führung der strategischen Aktivitäten

Operatives Management= Führung der operativen Aktivitäten

Strategische Aktivitäten Operative Aktivitäten

Entscheiden:� langfristige Ziele� kurz-/mittelfristige strategische Meilensteine� Geschäftsfelder, Positionierung, Wettbewerbsvorteile� Produkte, Dienstleistungen, Technologien� langfristige Marketingstrategien� Kapazitätsausweitung, Investitionsbudgets � usw.

Entscheiden:� kurzfristige Ziele� Produktionsmengen� Produktionsabläufe� Preise� Werbekampagnen� operative Budgets� usw.

Ausführen:� neue Technologien entwickeln/beschaffen� Produkte-, Dienstleistungsinnovationen� Kapazität ausweiten, Produktivität nachhaltig steigern� neue Fähigkeiten entwickeln� neue Märkte suchen, entwickeln, testen� Produkte lancieren� langfristige Personalentwicklung� usw.

Ausführen:� produzieren, werben, verkaufen� einkaufen, liefern� Service� Maschinen warten, reparieren � kurzfristige Kostensenkungsprogramme� Qualitätszirkel durchführen� Cash-Management� Personalgewinnung, -honorierung� usw.

Blickwinkel:� langfristig ⇒ nachhaltige Wirksamkeit� umfassend (Strategie und operative Effizienz)

Blickwinkel:� kurzfristig ⇒ finanzielle Resultate� fokussiert auf das Tagesgeschäft

Ziel des Strategischen Managements Ziel des operativen Managements

Erfolge ermöglichen(Erfolgspotenziale aufbauen und erhalten)

«Das Richtige tun»

Erfolge realisieren(Erfolgspotenziale ausschöpfen)

«Die Dinge richtig tun»

� Abbildung 1.6 Vergleich zwischen strategischer und operativer Führung (nach Ansoff 1991)



� Abbildung 1.7 Auswirkungen von strategischen und operativen Tätigkeiten auf den Cash-flow (nach Ansoff/McDonnell 1990)

Cash-flow

t

Strategische Tätigkeiten

Produktion, Marketing, Verkauf, usw.

Operative Tätigkeiten

planen entwickeln testen lancieren–

+

+

–

� Abbildung 1.8 Strategic Issue Management (vgl. Ansoff/McDonnell 1990)

Interne TrendsLeistungstrends

in der nächstenPlanungsperiode

behandeln

Umwelttrends

erwarteteAuswirkung?schwach

Dringlichkeit?weiterverfolgen

(keine unmittelbareAktion)

mittelmäßig

«Top Issue»-Projekt(zeitlich und finanziell

höchste Priorität)

gering

aus Listestreichen

«Fehlalarm»

stark

hoch



Stärke des Signals

Informations-inhalt

Überzeugung, dass Diskonti-nuität bevorsteht.

Quelle der Be-drohung/Chance identifiziert.

Merkmale der Be-drohung/Chance und Art der Wir-kung bekannt.

Reaktionsmög-lichkeiten (Aktio-nen, Programme) bekannt.

Konsequenzen der Reaktionen auf Ertragslage sind absehbar oder schon spürbar.

Beispiel: Entwicklung des Transistors

Gefühl, dass die Entwicklung in der Physik ein großes Potenzial für die Elektronikindus-trie darstellt.

Festkörper-Phy-sik als Quelle für Bedrohungen/Chancen er-kannt.

Erste Anwendun-gen entstehen dank der Erfindung des Transistors.

Einige aggres-sive Firmen in-vestieren in die neue Technolo-gie; Nachfrage nach Transistoren ist feststellbar.

Firmen mit neuer Technologie ma-chen Gewinne; jene, die immer noch Vakuum-röhren produzie-ren, machen Ver-luste.

ca. 1940 ca. 1945 1948 ca. 1950–1955 ab ca. 1955

� Abbildung 1.9 Verlauf eines schwachen Signals am Beispiel der Transistoren-Entwicklung (vgl. Ansoff/McDonnell 1990)

schwach stark



� Abbildung 1.10 Modell des Strategischen Managements

Strategiekontrolle(Kapitel 9)

Strategieumsetzung(Kapitel 8)

Leadership – Organisation – Systeme – KulturManagement des Wandels

Strategische Analyse(Kapitel 5)

Unternehmensanalyse(Kapitel 4)

Strategische Ausgangs-lage/Segmentierung

Vision/Leitbild(Kapitel 6)

Umweltanalyse(Kapitel 3)

Strategieentwicklung(Kapitel 7)

FeedbackFeedback

SGE-Strategien Unternehmensstrategie

(Kapitel 2)



Strategie-ebenen

Hauptverantwortliche Personen

Primäre Strategieinhalte und behandelte Themen

Gesamt-unternehmens-strategie

Geschäftsleiter (CEO), Kon-zernleitungs-, Direktions-mitglieder (Entscheidun-gen werden normalerweise vom Aufsichts- bzw. Ver-waltungsrat genehmigt)

� Unternehmenspolitik (Grundsätze zu Wachstum, Unabhängigkeit, Flexibilität, Risiko, Ethik, Humanisierung der Arbeit, Führung usw.)

� Auf welchen Märkten und mit welchen Produkten soll das Unter-nehmen tätig sein

� Portfoliomanagement (Diversifikation, Aufbau neuer Geschäfte, Desinvestitionen, Verstärkung bestehender Geschäfte)

� Prioritätensetzung für die Verteilung der Ressourcen (Personal, Finanzmittel, Anlagen usw.) auf die strategischen Geschäftsein-heiten (z.B. anhand der Portfolio-Analyse)

� Vertikale Integration, Globalisierung� Nutzung von Synergieeffekten zwischen den einzelnen Geschäfts-

einheiten (u.a. Ausbalancieren der Wachstums- und Finanzierungs-synergien)

� Bestimmung und Aufbau von Kernkompetenzen� Überprüfung, Revision, Genehmigung, Koordination der Geschäfts-

einheitsstrategien

Geschäfts-einheits-strategien

Leiter der Geschäftseinhei-ten, Divisionen bzw. Profit-center (Entscheidungen werden normalerweise von der Unternehmensleitung genehmigt)

� Auswahl der Produkt-Markt-Kombination, in denen die Geschäfts-einheit nachhaltige Wettbewerbsvorteile erzielen soll

� Bestimmung der dazu notwendigen Tätigkeiten, Fähigkeiten und Kenntnisse (strategische Erfolgspositionen)

� Umwelt- und Unternehmensanalyse� geschäftseinheitsspezifische Herausforderungen und Projekte� Überprüfung, Revision, Genehmigung, Koordination der Funktions-

strategien

Funktions-strategien

Funktionsleiter (Entschei-dungen werden normaler-weise vom Geschäftsein-heitsleiter genehmigt)

� Entwicklung von Aktionen und Maßnahmen zum Aufbau und Erhalt der funktionalen Fähigkeiten zur optimalen Unterstützung der Ge-schäftseinheitsstrategie

� Überprüfung, Revision, Genehmigung, Koordination der Bereichs- oder Abteilungsstrategien

Bereichs- bzw. Abteilungs-strategien

Bereichs- oder Abteilungs-leiter (z.B. Werbeleiter, Verkaufsstellenleiter, Werk-leiter, Produkt-Manager)

� Entwicklung von Aktionen und Maßnahmen zur optimalen Unter-stützung der Geschäftseinheits- und Funktionsstrategien

� Abbildung 1.11 Strategieebenen, Hauptverantwortliche und Strategieinhalte(vgl. Thompson/Strickland 1995, S. 38)



OrtWo?

VerantwortlichkeitEinflussrichtung

zentraltop-down

dezentralbottom-up

BeteiligteWer?

BeteiligungsgradPerspektivenmixFähigkeitsmix

elitärhomogenmonodisziplinär

breit gestreutheterogeninterdisziplinär

ZeitWann?

DauerAuslöserHorizont

kurzterminorientiertkurzfristig

langereignisorientiertlangfristig

MittelWomit?

RessourceneinsatzMethodeneinsatz

geringspärlich

hoch reichhaltig

VorgehenWie?

ArbeitsweiseDarstellungsweiseStrukturierungsgradKontext

analytischquantitativfeinrigid – formell

intuitivqualitativgroboffen – emergent

ZusammenarbeitWie?

KonfliktintensitätEntscheidungsformTransparenz

niedrigpatriarchischgering

hoch demokratischhoch

� Abbildung 1.12 Möglichkeiten zur Gestaltung des Strategieprozesses (vgl. Müller-Stewens/Lechner 2003, S. 58)



Nutzen/Funktionen/Leistungen (Kundenbedürfnis)

Verdampfen von Lösungsmitteln

Stickstoff- und Fett-stoffbestimmung …

VerfahrenMechanikElektronikGlasbearbeitung…

?xx

x

??

?

xx

AbnehmerStaatliche LaborsUniversitätenChemie-Industrie…

xxxx

xxxx

?x??

x gegenwärtige Tätigkeitsfelder? mögliche neue Tätigkeitsfelder

� Abbildung 2.1 Beispiel einer Aktivitätsfeldanalyse (Auszug)

Inland Ausland (Europa) Ausland (Rest)

Textil Bau Metall Textil Bau Metall Textil Bau Metall

Maschinen-typ A

mechanisch

elektrisch

elektronisch

Maschinen-typ B

mechanisch

elektrisch

elektronisch

Maschinen-typ C

mechanisch

elektrisch

elektronisch

� Abbildung 2.2 Produkt-Markt-Matrix eines Maschinenherstellers

MärkteProdukte

heutige Produkt-Markt-Kombinationen



Inland Ausland (Europa) Ausland (Rest)

Textil Bau Metall Textil Bau Metall Textil Bau Metall

Maschinen-typ A

mechanisch

elektrisch

elektronisch

Maschinen-typ B

mechanisch

elektrisch

elektronisch

Maschinen-typ C

mechanisch

elektrisch

elektronisch

� Abbildung 2.3 Geschäftsfeldabgrenzung nach der Inside-out-Methode

MärkteProdukte

SGF 1

SGF 2 SGF 3

SGF 4

SGF 5

SGF 7SGF 8

SGF 6

heutige Produkt-Markt-Kombinationen

� Abbildung 2.4 Abgrenzungs-Bezugsrahmen (Outside-in-Methode) für eine Laborgerätefirma

Bestimmen des Schmelzpunktes*

Kundenbedürfnis(Nutzen/Funktion/Leistung)

Technologien

AbnehmerStaatliche

LaborsUniversitäten

Nahrungsmittel-industrie*

Verdampfen von Lösungsmitteln

Stickstoff- und Fettstoffbestimmung

Glasbearbeitung

Mechanik

Elektronik*

* = mögliche neue Bereiche für unser Unternehmen

neues (mögliches) SGF 2

bisheriges SGF 1

Chemie-/Pharmaindustrie



� Abbildung 2.5 SGE-Struktur als Sekundärorganisation zur operativen Organisationsstruktur (in Anlehnung an Drexel 1987 und Hinterhuber 1989b)

SGE 2

SGESGE 1

Linienbereiche

SchweizDeutsch-

USA Asien

SGE 1

SGE 3

SGE als Planungs- oder Projekteinheiten� verschiedene Varianten sind möglich:

� die SGE wird von einem vollamtlichen SGE-Manager geführt (ähnlich wie Produktmanager)

� die SGE wird von einer Kommission (bestehend aus Mitgliedern der Linienbereiche) geführt

� die SGE wird als permanentes Projekt (bestehend aus freigestellten Mitgliedern der Linienbereiche) geführt

� Vorteil: Sicherstellung strategischer Aktivitäten bei KMU� Nachteil: Gefahr der Verantwortungsdiffusion oder der

fehlenden Durchsetzungskraft

SGE als zweite Dimension einer Matrixorganisation� vor allem für diversifizierte Unternehmen geeignet,

deren SGE viele Gemeinsamkeiten, Abhängigkeiten und Leistungsverflechtungen aufweisen

� je nach Fall Bildung von SGE nach Produktbereichen, Marktregionen, Kundengruppen/-branchen, Techno-logien usw.

� Vorteil: Berücksichtigung von Gemeinsamkeiten und Abhängigkeiten bei Strategieentwicklung

� Nachteil: Doppelunterstellungen der operativen Ein-heiten und dadurch Gefahr von Mehrdeutigkeiten und Konflikten

land

Unternehmensleitung

Unternehmensleitung

1. Dimension: z.B. Länder

2. D

imen

sion

: z.B

. Pro

dukt

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� Abbildung 2.6 Unterscheidung zwischen strategischen Geschäftsfeldern und strategischen Geschäftseinheiten (in Anlehnung an Ansoff/McDonnell 1990, S. 51; Link 1985, S. 614; Kuppel 1993, S. 46)

SGE

Umwelt

SGE SGE

Strategische Geschäftsfelder Strategische Geschäftseinheiten

SGF

SGFSGF

ein SGF ist� ein Teil der Umwelt � eine gedankliche Abgrenzung

ZweckHilfsmittel zur Planung wirksamer Strategien und Fähigkeiten

Abgrenzungskriterien� Kundenbedürfnis� Produkte, Verfahren, Technologie� Marktsegmente (Kundengruppen) und Marktregionen

eine SGE ist� ein Teil des Unternehmens� eine real-organisatorische Abgrenzung

ZweckFührungsinstrument zur Umsetzung der SGF-Strategien

Abgrenzungskriterien� Eigenständigkeit� Identifizierbare Konkurrenz� Führbarkeit� Ressourcennutzung

Unternehmensleitung

� Abbildung 2.7 SGE-Struktur mit Geschäftsbereichen als koordinierende Hierarchieebene

GeschäftsbereichA

SGE SGE SGE SGE

GeschäftsbereichB

SGE SGE SGE SGE

GeschäftsbereichC

SGE SGE SGE SGE

� diversifiziertes Unternehmen mit großer Anzahl SGE� SGE des gleichen Geschäftsbereichs haben wichtige

Gemeinsamkeiten/Abhängigkeiten� Leiter der Geschäftsbereiche koordinieren die SGE-Aktivitäten und

sind für optimale Ressourcennutzung verantwortlich� löst das Problem zu großer Leitungsspannen der Unternehmensleitung

Unternehmensleitung



� Abbildung 2.8 Segmentierung eines Maschinenherstellers (in Anlehnung an Gomez/Probst 1995, S. 135)

� genaue Bearbei-tung von Metall-, Graphit- und Kunststoffteilen

� Herstellung von Präzisions-geräten

� Herstellung von Kunststoffteilen

Kunden-bedürfnisse Produkte Technologien Absatzwege Kundengruppen

� Spezial-maschinen

� Standard-maschinen für Nischenmärkte

� Standard-maschinen für Volumenmärkte

� Werkzeugmaschi-nen für spanende Bearbeitung

� Universal-fräsmaschinen

� Bearbeitungs-zentren

� Werkzeugmaschi-nen für Präzi-sionsmetallteile

� Spritzguss-maschinen

� Schleifmaschinen� Erodiermaschinen

� eigene Verkaufs-gesellschaft

� Handelsvertre-tung als Wieder-verkäufer

� Handelsmittler

� eigene Verkaufs-abteilung im Werk

� Katalogverkauf mit Direktversand

� Verkauf ab Rampe

� Großunterneh-men

� mittlere, kleine Unternehmen

� Großserien-hersteller

� Mittel- und Klein-serienhersteller

� Werkzeug- und Formenbauer

� Kunststoffteile-Hersteller

Abgrenzung SGF1 «Fräsmaschinen»

Abgrenzung SGF2 «Präzisionsteile»

� Abbildung 3.1 Die Bedeutung der Stakeholder (nach Johnson/Scholes 1999, S. 216)

Ausmaß

hoch zufriedenstellen «key players»

gering minimal betreuen informieren

gering hoch

Ausmaß des Interesses am Unternehmen

der Macht



Faktoren Vergangenheit ZukunftWichtige Risiken und Chancen

Wirtschaftlicher Überblick Hohe Inflation, mäßige Arbeitslosigkeit und hohe Zinsen; weltweite Rezession

Mäßiger Aufschwung in den USA vorausgesagt;weiterhin hohe Arbeits-losigkeit erwartet

Rückstellungen für Ver-luste aus Kreditgewäh-rung nehmen zu

Wichtigste Marktsegmente� Ausländische Regierungen� Inländische internationale

Konzerne und Finanzinstitute

Liquiditätsprobleme des Auslands wegen poli-tischer und wirtschaft-licher Verhältnisse

Aufschwung in den USA sollte das Wirtschafts-wachstum im Ausland anregen

Unterstützung des Aus-lands durch den Interna-tionalen Währungsfonds

Privatkundengeschäft Steigerung des Markt-anteils im In- und Ausland

Wirtschaftsaufschwung fördert die Nachfrage nach finanziellen Dienstleis-tungen

Positive Reaktion des Publikums auf finanz-technologische Neue-rungen

Technologische Trends Computertechnologie steigerte die Effizienz bei repetitiven Verwaltungs-funktionen

Technologie wird sich auf Datenverarbeitung und Kommunikationswege konzentrieren

Geringere Kosten für Zweigstellennetze

Politische/soziale Faktoren Politischer Trend zur Lockerung von Vorschriften

Weiterhin aufmerksam bleiben für Gesetzesreform

Lobbying wird eine wich-tige Rolle spielen

Gesetzliche Faktoren Beschränkungen für das Angebot umfassender Finanzpakete an alle Marktsegmente

Völlige Freiheit von Vor-schriften nicht zu erwarten

Reaktion auf Wettbe-werbskräfte mit be-schränktem Freiraum bleibt wichtige Aufgabe

Personalangebot Zunehmend aggressiver Stil in Verbindung mit gutem Firmenimage ist attraktiv für kompetente Kräfte

Der Vorrat an talentierten Leuten wird weiter be-stehen, doch der Wett-bewerb wird sich ver-schärfen

Unser Image und globale Ausrichtung erfordern eine sehr vielseitige, hohe Qualifikation

� Abbildung 3.2 Umweltanalyse einer Großbank auf Konzernebene (Auszug aus Hax/Majluf 1991, S. 316ff.)



Wirtschaft

� Entwicklungstendenzen des Volkseinkommens in den relevanten Ländern

� Entwicklung des internationalen Handels� Güteraustausch� Wirtschaftsintegration� Protektionismus

� Entwicklungstendenzen der Zahlungsbilanzen und Wechselkurse

� Erwartete Inflation� Entwicklung der Kapitalmärkte� Entwicklung der Beschäftigung� Zu erwartende Investitionsneigung� Zu erwartende Konjunkturschwankungen

� Häufigkeit� Ausprägung

� Entwicklung der Wirtschaftssektoren

Technologie

� Produktionstechnologie� Entwicklungstendenzen in der

Verfahrenstechnologie� Innovationspotenzial� Automation/Prozesssteuerung/

Informationstechnologie/CIM/CAD� Substitutionstechnologien

� mögliche Innovationen� Kostenentwicklung

� Produktinnovation� Entwicklungstendenzen in der Produkttechnologie

– Hardware– Software

� Innovationspotenzial� Informatik und Telekommunikation

Ökologie

� Verfügbarkeit von Energie� Erdöl� Gas� Elektrizität� Kohle� andere Energiequellen

� Verfügbarkeit von Rohstoffen

� Strömungen im Umweltschutz� Umweltbewusstsein� Umweltbelastung� Umweltschutzgesetzgebung

� Recycling� Verfügbarkeit von Recyclingmaterial� Recyclingkosten

Demographische und sozialpsychologische Entwicklungstendenzen

� Bevölkerungsentwicklung� allgemein� Entwicklung wichtiger Bevölkerungsgruppen� Bevölkerungswanderungen

� Sozialpsychologische Strömungen� Einstellung zur Arbeit� Sparneigung

� Freizeitverhalten, Gesundheitsbewusstsein� Einstellung gegenüber der Wirtschaft� Einstellung gegenüber der Automation� Einstellung gegenüber Werkstoffen� Einstellung gegenüber Produkten� Unternehmerische Grundhaltungen

Politik und Recht

� Globalpolitische Entwicklungstendenzen� Ost-West� Nord-Süd� Gefahr lokaler oder internationaler Konflikte� Marktstellung der Rohstoffproduzenten

� Parteipolitische Entwicklung� Entwicklungstendenzen in der Wirtschaftspolitik� Entwicklungstendenzen in der Sozialgesetzgebung und

im Arbeitsrecht� Bedeutung und Einfluss der Gewerkschaften� Handlungsfreiheit der Unternehmen

� Abbildung 3.3 Checkliste zur Analyse des globalen Umfeldes (Pümpin 1992, S. 194f.)



� Abbildung 3.4 Modell des «Structure-Conduct-Performance-Paradigmas» (vgl. Scherer 1980)

Verhalten (Strategie)

Erfolg

Grundlegende Angebots- und Nachfragesituation

Branchenstruktur

� Abbildung 3.5 Renditeunterschiede zwischen und innerhalb Branchen (Jiang/Koller 2006, S. 60)

Pharmaceuticals, biotechnology

Household, personal products

Software, services

Media

Commercial services, supplies

Health care equipment, supplies

Semiconductors & equipment

Consumer services

Food, beverage, tobacco

Capital goods

Automobiles, components

Consumer durables, apparel

Technology hardware, equipment

Retailing

Food, staples retailing

Materials

Energy

Transportation

Telecommunications services

Utilities

Renditeunterschiede zwischenUnternehmen innerhalb einer Branchesind oft viel größer als zwischen Branchen.

50th percentile(median)

25thpercentile

75thpercentile

Median annual Return on Invested Capital (ROIC) 1963–2004 (%)

5 10 15 20 25 30 35 400



� Abbildung 3.6 Die fünf Wettbewerbskräfte (nach Porter 2008a, S. 35)

Potenzielle neueKonkurrenten

Wettbewerber inder Branche

Lieferanten Abnehmer

Ersatzprodukte

4. Verhandlungs-stärke derLieferanten

2. Bedrohung durch Ersatzprodukte oder -dienste

3. Verhandlungs-stärke derAbnehmer

1. Bedrohung durchneue Konkurrenten

5. Rivalität unterden bestehendenUnternehmen



Branchenanalyse: Zusammenfassung sehr unattraktiv

mäßig unattraktiv

neutral mäßig attraktiv

sehr attraktiv

1. Bedrohung durch neue Konkurrenten X

� … Kommentar zu den relevanten Faktoren� …

2. Bedrohung durch Ersatzprodukte X

� …� …

3. Verhandlungsmacht der Abnehmer X

� …� …

4. Verhandlungsmacht der Lieferanten X

� …� …

5. Rivalität unter bestehenden Konkurrenten X

� …� …

6. Verhandlungsstärke der Arbeitnehmer X

� …� …

7. Staatliche Maßnahmen X

� …� …

Gesamtbeurteilung:…

� Abbildung 3.7 Arbeitsblatt zur Branchenstrukturanalyse



� Abbildung 3.8 Strategische Gruppen in der Automobilbranche in drei Gruppen zusammengefasst (vgl. Hill/Jones 1992, S. 83)

Anzahl bediente Marktsegmente(Breite der Produktlinie)

wenige viele

Prei

s, L

eist

ung

hoch

tief

JaguarMercedes

BMW

Hyundai«Osteuro-

päer»

FordGeneral Motors

ChryslerNissanToyotaHonda

VW

� Abbildung 3.9 Phasen im Branchenlebenszyklus (vgl. Hax/Majluf 1991, S. 206ff.)

Umsatz

Cash-flow

Gewinn

Entstehung ReifeWachstum Alter

0

� rapides Wachstum� technologische

Neuerungen� intensive Bemühun-

gen um Abnehmer� fragmentierte,

wechselnde Marktanteile

� schnelles Wachstum� Abnehmer, Markt-

anteile und Technologie sind besser bekannt

� Eintritt schwieriger

� Stabilität bezüglich der Abnehmer, Technologie und Marktanteile

� Wettbewerb kann jedoch intensiv sein

� Konkurrenzdruck steigt� Gewinnspannen werden

enger

� abnehmende Nachfrage� sinkende Konkurrentenzahl� Verengung der Produktlinie



� Abbildung 3.10 Wettbewerbskräfte in der Musikindustrie 1998

Lieferantenmacht(Urheber)

Musiker müssen Regelnder Majors akzeptieren

Abnehmermacht(Konsumenten)

einzige Möglichkeit,Lieblingsmusik zu hören,ist über CDs der Majors

BrancheninterneRivalität (Majors)

Kampf um die bestenStars, dank Wachstum(Wechsel auf CDs) je-

doch stabile hohe Preise

Bedrohung durchNeueintritte

hohe Eintrittsbarrieren:Aufbau neuer Künstler

erfordert viel Know-how, Investitionen und

Beziehungen

(keine andere Vertriebs-alternative)

Bedrohung durchErsatzprodukte

Konzertbesuche alsAlternative;

Kopieren von Kassettenmühsam und nur mit

Qualitätsverlust

+

+

+

++ ++

Musikindustrie 1998:sehr attraktiv für Majors



� Abbildung 3.11 Wettbewerbskräfte in der Musikindustrie 2010

Lieferantenmacht(Urheber)

Internet-Direktvertriebvon Musikern über

Abnehmermacht(Konsumenten)

Nutzung der Vielfaltdes Onlineangebots,Musikpiraterie, sin-

BrancheninterneRivalität (Majors)intensiver (Preis-)

Wettbewerb aufgrundabnehmender CD-Ver-

käufe und zunehmender

Bedrohung durchNeueintritte

Onlinedienste, virtuelleLabels, Internetradio,private Homepages

eigene Homepage oderZusammenarbeit mit

Bedrohung durchErsatzprodukte

Substitution des reinenCD-Geschäfts durch

Multimedia; Konzerte alswichtige Einnahme-quelle für Musiker

Onlinediensten Konkurrenz durchunabhängige Labels

kende Wertschätzungder Musik; iTunes

kontrolliert ca. 70%der Musik-Downloads

Musikindustrie 2010:unattraktiv für Majors



� Abbildung 3.12 Elemente einer Konkurrentenanalyse (nach Porter 2008a, S. 88)

Was den Konkurrenten motiviert: Wie sich der Konkurrent verhältund verhalten kann:

1. Ziele für die Zukunft 3. Gegenwärtige Strategie

4. FähigkeitenSowohl Stärken alsauch Schwächen

2. AnnahmenÜber sich selbst und

über die Branche

Auf allen Managementebenenund für verschiedene Gebiete

Wie der Konkurrent zur Zeit denWettbewerb führt

Reaktionsprofil des Konkurrenten� Ist der Konkurrent mit seiner gegenwärtigen

Situation zufrieden?� Welche voraussichtlichen Schritte oder

strategischen Veränderungen wird der Konkurrent vornehmen?

� Wo ist der Konkurrent verwundbar?� Was wird die größte und wirkungsvollste Reaktion

des Konkurrenten hervorrufen?



Konkurrent A

Konkurrent B

Konkurrent …

Erkennbare Strategie� Produktpolitik� Preispolitik� Marktstrategie� wichtige Investitionen� Konzernstrategie� Wachstumsziele� Rentabilitätsziele

Umsatz/Trend� insgesamt� pro Produktgruppe

Marktanteil/Trend� insgesamt� pro Produktgruppe

Gewinnsituation

Kostenstruktur

Finanzkraft

Fähigkeiten in den relevanten Bereichen� Produkte� Produktion� Kapazitäten� F&E� Absatz, Verkauf� Technischer Service� Marketing� Personal� Finanzen� Führung� Organisation� Planungssysteme� Informatik� Zugang zu Ressourcen

Hauptstärken

Hauptschwächen

� Abbildung 3.13 Checkliste zur Konkurrentenanalyse (vgl. Kreikebaum 1989, Michel 1986, Thompson/Strickland 1995)

Wettbewerber

Kriterien



Branche Bisherige Erfolgsfaktoren Neue/zusätzliche Erfolgsfaktoren

Automobil � PS-Leistung/Geschwindigkeit� Technik/Sicherheit

� Design� sparsamer Benzinverbrauch

Fotokopierer � Geschwindigkeit� Qualität

� Preis, Größe� Stromverbrauch

Stahl � Qualität � Preis� Lieferzeit

Kaffeemaschinen � Qualität� Geschmack

� Design� Funktionalität

Uhren � Genauigkeit� Funktionalität

� Image� Design

Computer � Speicherkapazität� Geschwindigkeit

� Benutzerfreundlichkeit� Gewicht/Größe� Preis

� Abbildung 3.14 Veränderung der Erfolgsfaktoren in verschiedenen Branchen



� Abbildung 3.15 Umweltanalyse im Überblick

Wirtschaft

Demographie

Ökologie

Politik und Recht

Gesellschaft

Technologie

Globales Umfeld

Globales Umfeld

Branche

Konkurrenten

Erfolgsfaktoren

Branche

Konkurrenten

Wettbewerbskräfte Strategische Gruppen

Branchenentwicklung

?

Erfolgsfaktoren

Mit welchen Entwicklungen (Chancen, Gefahren) ist in Zukunft zu rechnen?

� WettbewerbskräfteWelche Branchentriebkräfte bestehen?

� Strategische GruppenWelche strategischen Faktoren erklären brancheninterne Rentabilitäts-unterschiede und welche Unternehmen mit ähnlichen Strategien können wir in strategischen Gruppen zusammenfassen?

� BranchenentwicklungWelche Entwicklungskräfte deuten auf eine strukturelle Veränderung der Branche hin?

Welches sind die Ziele, Annahmen, Strategien, Stärken und Schwächen der wichtigsten Konkurrenten und mit welchen (Re-)Aktionen ist zu rechnen?

Welche Faktoren sind für den Erfolg unabdingbar?



� Abbildung 3.16 Trade-off-Beziehung zwischen Manövrierfähigkeit und Gewissheit über Umwelt-entwicklung

Stärke und Häufigkeit derSignale (Gewissheit überUmweltentwicklung)

Zeit

Manövrierfähigkeit des Unternehmens (Handlungsspielraum)

Prozessphase Operative Frühaufklärung Strategische Frühaufklärung

Input� Charakteristika der

Information� strukturiert� eher quantitativ� eher wertfrei

(z.B. Auftragseingang)

� unstrukturiert� eher qualitativ� eher wertebeladen, politisierend

(z.B. neuer gesellschaftlicher Trend)

� Fähigkeiten der Beteiligten

� eher analytisch� eher beweisend� eher erfahrungsgeleitet

� eher ganzheitlich� eher überzeugend� eher kreativ

Verarbeitung� Durchführung � eher delegierbar

� eher in einer institutionalisierten Form � eher standardisiert

(z.B. monatliche Kennzahlen)

� nicht delegierbar (Nutzer sind Betreiber; Information ist interpretationsbedürftig)

� eher in informellen Arenen

� Instrumente � Kausalanalysen � Umgang mit Diskontinuitäten

Output � signifikante Abweichungen von Soll-werten oder Toleranzgrenzen

� «Misfits» (Unverträglichkeit zwischen Entwicklungen)

� «Drittvariable», d.h. Diskontinuitäten, welche eine kontinuierliche Entwicklung stören

� «schwache Signale»

Wirkung� Reflexivität des Systems

(Selbstkorrektur)� Überprüfung der Gesetzmäßigkeit � Überprüfung der Beobachtungsquellen

und -prozeduren

� Konsequenzen � Auslösung von Reaktionsprozeduren � Tiefenanalyse; Monitoring� organisatorisches Lernen

� Schnittstellen � Suche nach Erklärungen aus Erkennt-nissen der strategischen Frühaufklä-rung

� Suche nach Auswirkungen auf die operative Frühaufklärung

� Abbildung 3.17 Unterschiede zwischen einer operativen und strategischen Frühaufklärung (nach Krystek/Müller-Stewens 1993, S. 12)



� Abbildung 3.18 Modell zur Darstellung von Szenarien (Reibnitz 1987, S. 30)

A1

A

Gegenwart Zukunft

Zeit

Extremszenario

Trendszenario

Extremszenario

Störereignis(z.B. Ölkrise)

Entscheidungspunkt(Einsetzen von Maßnahmen)

durch das Störereignisveränderte Entwicklungslinie



1. Problem definieren und strukturieren

Was ist Gegenstand der Untersuchung? Welches sind die wichtigsten zukunftsbezogenen Problembereiche? Untersuchungsfeld definieren und eingrenzen. Zeithorizont für die Szenarien festlegen (Faustregel: Zeitdauer, die ein Unternehmen für die Entwicklung geeigneter Strategien braucht, plus Zeitpuffer von ca. fünf bis sieben Jahren).

2. Schlüsselfaktoren auflisten Welche Faktoren wirken direkt auf das Untersuchungsfeld ein und wie sind sie miteinander vernetzt? (Beim Szenario «Auto der Zukunft» könnte man zum Beispiel folgende Faktoren auflisten: Mobilitätsbedarf, Qualitäts- und Komfortansprüche, Sicherheitsansprüche sowie Image des Autos.)

3. Triebkräfte der Schlüsselfaktoren auflisten

Welche Umwelttrends (Triebkräfte) beeinflussen die Entwicklung der Schlüsselfaktoren (vgl. 2. Schritt)? Welche Trends sind vorherbestimmt, welche sind unsicher?

4. Schlüsselfaktoren und Triebkräfte nach Wichtigkeit und Unsicherheit einordnen

Welche zwei bis drei Trends sind besonders wichtig und unsicher? (Sie bilden die Szenariovariablen. Die Szenarien werden sich aufgrund der verschiedenen Werte dieser Szenariovariablen unterscheiden.)

5. Zukunftsprojektionen für die einzel-nen Szenariovariablen erstellen

Wie könnten sich die einzelnen Szenariovariablen in Zukunft entwickeln (pessimistische, optimistische und wahrscheinliche Werte)?

6. Szenariovariablen zu konsistenten Szenarien bündeln

Welche Zukunftsprojektionen können logisch und widerspruchsfrei kombiniert werden? Welche schließen sich gegenseitig aus?

7. Hauptszenarien auswählen und interpretieren

Welche zwei oder drei Hauptszenarien zeigen das mögliche Spektrum zukünftiger Realitäten auf? Die Szenarien werden als Zukunftsbilder (z.B. in Form einer Kurzgeschichte) ausformuliert.

8. Auswirkungen (Chancen und Gefahren) für unser Unternehmen ableiten

Wie wirken sich unsere Entscheidungen in den verschiedenen Szenarien aus?

9. Konsequenzen von möglichen Störereignissen abschätzen

Wie könnten (positive und negative) Störereignisse die Entwicklung beein-flussen? Wie stabil sind unsere Szenarien gegenüber den Störereignissen? Welche Präventivmaßnahmen oder Reaktionen sind vorzubereiten?

10. Maßnahmen und Planungen konzipieren

Welche Maßnahmen sind zu planen? Welche Frühwarn-Indikatoren sind zu definieren und zu beobachten, um frühzeitig auf Störereignisse reagieren zu können?(Dieser Schritt ist streng genommen nicht mehr Teil der Szenariotechnik.)

� Abbildung 3.19 Arbeitsschritte zur Entwicklung eines Szenarios (vgl. Geschka/Hammer 1990; Schwartz 1991; Reibnitz 1987; Porter 2008a)



� Abbildung 4.1 4-Ebenen-Modell der Ursachen und Wirkungen von Wettbewerbsvorteilen

Fähigkeiten� Know-how in Funktionen� Prozess-Know-how� Organisation, Kultur,

� ManagementWas können wir?

SEP, Kernkompetenzen Was zeichnet uns aus?

Tätigkeiten (Wertkette)� was machen wir wie?� zu welchen Kosten?� was machen wir anders?� was machen wir nicht?

Wettbewerbsvorteile: Nutzen für…

Kunden: das Unternehmen: weitere Anspruchsgruppen:

Strategische Faktoren� Positionierung� Standort/

� Größe/Auslastung/Timing� Synergien mit anderen SGE� vertikale Integration, usw.

Ebene

4. Ressourcen und4. Fähigkeiten

3. Tätigkeiten

2. Nutzen (Wett-4. bewerbsvorteile)

1. Finanzen und

regionale Vernetzung

Führung

Ressourcen

�

personell

�

materiell

Was haben wir?

�

immateriell

�

Leistungsvorteile (Differenzierung)

�

Kostenvorteile � gesellschaftliche Vorteile

�

soziale und ökologische Vorteile

Preis (Zahlungsbereitschaft)

××××

Menge – Kosten = Erfolg

4. Rentabilität

Materielle Ressourcen

�

finanzielle Ressourcen (z.B. Kapitalausstattung)

�

physische Ressourcen (z.B. Infrastruktur, Rohmaterialien, Maschinen, Grundstücke)

�

IT-basierte Ressourcen (z.B. Software, Hardware, Netze)

Immateri-elleRessourcen

�

Humankapital (Ausbildungsstand, Berufserfahrung, Expertenwissen, Problemlösungskompetenz, Motivation, Vertrauen, Kreativität der Mitarbeitenden und des Managements)

�

rechtliche Ressourcen (Patente, Lizenzen, Marken, Verträge)

�

Informationen (über Kunden, Markt, Technologieentwicklung usw.)

�

Reputation, Akzeptanz

�

Beziehungen (zu Kunden, Partnern, Netzwerken usw.)

�

Managementsysteme (Kommunikations-, Planungs-, HR-Systeme)

�

Produktions- und Logistiksysteme

�

Abbildung 4.2 Materielle und immaterielle Ressourcen

Aus: Lombriser/Abplanalp:

Strategisches Management,

5. Auflage 2010

31

..........................................................................................................................................................................................


Bereich Produkte und Dienstleistungen

�

Fähigkeit, Kundenbedürfnisse rascher und besser als die Konkurrenz zu erkennen, um damit die Sortimente beziehungsweise Produkte und Dienstleistungen schneller den Marktbedürfnissen anpassen zu können.

Beispiel:

Amazon

�

Fähigkeit, eine hervorragende Kundenberatung und einen überlegenen Kunden-service zu bieten.

Beispiel:

Bank Wegelin & Co.

�

Fähigkeit, einen bestimmten Werkstoff in der Herstellung und der Anwendung besser zu kennen und zu beherrschen.

Beispiel:

Franke (Edelstahl)

Bereich Markt

�

Fähigkeit, einen bestimmten Markt beziehungsweise eine bestimmte Abnehmer-gruppe gezielter und wirkungsvoller als die Konkurrenz zu bearbeiten.

Beispiel:

Geberit (Sanitärtechnik)

�

Fähigkeit, in einem Markt ein überlegenes Image (z.B. Qualität) aufzubauen und zu halten.

Beispiel:

IBM

Bereich Unternehmens-funktionen

�

Fähigkeit, bestimmte Distributionskanäle am besten zu erschließen und zu besetzen.

Beispiel:

Direktvertrieb von Hilti

�

Fähigkeit, durch laufende Innovationen schneller als die Konkurrenz neue, über-legene Produkte auf den Markt zu bringen.

Beispiel:

Apple

�

Fähigkeit, überlegene Beschaffungsquellen zu erschließen und zu sichern.

Beispiel:

Otto’s (Beschaffung aus Liquidationsbeständen)

�

Fähigkeit, effizienter und kostengünstiger als die Konkurrenz zu produzieren.

Beispiel:

Toyota

�

Fähigkeit, die bestqualifizierten Mitarbeiter zu rekrutieren und zu behalten.

Beispiel:

McKinsey & Co.

�

Abbildung 4.3 Beispiele strategischer Erfolgspositionen (vgl. Pümpin/Geilinger 1988, S. 14)

�

Abbildung 4.4 Bausteine einer Kernkompetenz

Kernkompetenz

organisationalefunktionale Fähigkeiten

Technologien, Anlagen

Beziehungen(zu Universitäten,Behörden,Allianzpartnern, …)

Lizenzen/Patente

Geschäftsprozesse(Auftragsabwicklung, Innovationen,Errichtung neuer Filialen, …)

Wissen/Erfahrung(Branchenkenntnisse,Konkurrenz- undKundeninformationen, …)

Kultur

Standorte

Mitarbeiter(spezifische Fähigkeitenvon Einzelpersonen,Engagement, Motivation, …)

Marke/Image

…………



5. Auflage 2010

32

..........................................................................................................................................................................................


� Abbildung 4.5 Die Kernkompetenz von Braun (modifiziert nach Livis/Rams 1997, S. 122)

Bausteine(Ressourcen/Fähigkeiten)

Kernkompetenz

Kundennutzen

Braun-Gerätehelfen Menschen,

auf angenehme Weisezu leben

Design (= SEP)� Konzeption� Kompetenz Mitarbeitende

Technik (= SEP)� Kompetenz Mitarbeitende� Organisation� Prozesse

Qualität (= SEP)� Standards� Systeme

Kommunikation (= SEP)� Information� Aufbau Image

Entwicklung, Herstel-lung und Vermarktung von Qualitätsproduk-ten mit innovativer Technik und funktions-orientiertem Design

� einfache Handhabung� Haltbarkeit� Ästhetik� Umweltfreundlichkeit



5. Auflage 2010

33

..........................................................................................................................................................................................


�

Abbildung 4.6 Standardfähigkeiten/-ressourcen vs. SEP vs. Kernkompetenzen (leicht modifiziert nachDeutsch et al. 1997, S. 24)

Kernkompetenzen

unerschlossene FähigkeitenStandardfähigkeiten/-ressourcen

einzigartige Fähigkeiten (SEP)hoch

niedrig

gering hoch

SEP

SEP

SEP Wettbewerbs-vorteile

nachhaltige

Wettbewerbs-vorteile

z.B. Siemens: Fax-Technologie mangels Marktfähigkeiten nicht ausgeschöpft

? ?

??

z.B. Braun: Kernkompetenz «funk-tionales Design» als Kombination aus Technik, Design, Qualität und Kommunikation

erfolgsrelevante

strategische Erfolgspositionen (SEP) in einem SGE (z.B. Vertriebskonzept, Beratung)

z.B. einzelne Ressourcen wie Fähigkeiten der Mitarbeitenden, Lizenzen oder Standardfähigkeiten bezüglich Qualität, Kundenservice

(relativer Kundennutzen

Verteidigungs- undAusbaufähigkeit

oder Kostenvorteil)

Wettbewerbsvorteil



5. Auflage 2010

34

..........................................................................................................................................................................................


Marketing

�

Marktleistung

�

Sortiment– Breite des Sortiments– Tiefe des Sortiments– Bedürfniskonformität des Sortiments

�

Qualität– Qualität der Hardware-Leistungen (Dauerhaftigkeit,

Konstanz der Leistung, Fehlerraten, Zuverlässigkeit, Individualität usw.)

– Qualität der Software-Leistungen (Nebenleistungen, Anwendungsberatung, Garantieleistungen, Liefer-service, individuelle Betreuung der Kunden usw.)

– Qualitätsimage

�

Preis

�

Allgemeine Preislage

�

Rabatte, Angebote usw.

�

Zahlungskonditionen

�

Marktbearbeitung

�

Verkauf

�

Verkaufsförderung

�

Werbung

�

Öffentlichkeitsarbeit

�

Markenpolitik

�

Image (eventuell differenziert nach Produktgruppen)

�

Distribution

�

Inländische Absatzorganisation

�

Exportorganisation

�

Lagerbewirtschaftung und Lagerwesen

�

Lieferbereitschaft

�

Transportwesen

Produktion

�

Produktionsprogramm

�

Vertikale Integration

�

Produktionstechnologie

�

Zweckmäßigkeit der Anlagen

�

Modernität der Anlagen

�

Automationsgrad

�

Produktionskapazitäten

�

Produktivität

�

Produktionskosten

�

Einkauf und Versorgungssicherheit

Forschung und Entwicklung

�

Forschungsaktivitäten und -investitionen

�

Entwicklungsaktivitäten und -investitionen

�

Leistungsfähigkeit der Forschung

�

Leistungsfähigkeit der Entwicklung

�

Verfahrensentwicklung� Produktentwicklung� Softwareentwicklung

� Forschungs- und Entwicklungs-Know-how� Patente und Lizenzen

Finanzen� Kapitalvolumen und Kapitalstruktur� Stille Reserven� Finanzierungspotenzial� Working Capital� Liquidität� Kapitalumschlag

� Gesamtkapitalumschlag� Lagerumschlag� Debitorenumschlag

� Investitionsintensität

Personal� Qualitative Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden� Arbeitseinsatz� Salärpolitik/Sozialleistungen� Betriebsklima� Teamgeist/Unité de Doctrine� Unternehmenskultur

Führung und Organisation� Stand der Planung� Geschwindigkeit der Entscheide� Kontrolle� Qualität und Leistungsfähigkeit der Führungskräfte� Zweckmäßigkeit der Organisationsstruktur/organisatorische

Friktionen� Innerbetriebliche Kommunikation� Innerbetriebliche Information

� Rechnungswesen� Marktinformation

Innovationsfähigkeit� Einführung neuer Marktleistungen� Erschließung neuer Märkte� Erschließung neuer Absatzkanäle

Know-how in Bezug auf� Kooperation� Beteiligungen� Akquisitionen� Restrukturierungen

Synergiepotenziale� Marketing, Produktion, Technologie usw.

Weitere Faktoren� Standort� Realisierung ökologischer Anliegen� Beziehungen zu öffentlichen Stellen (Lobbying)

� Abbildung 4.7 Checkliste zur Fähigkeitsanalyse (leicht modifiziert nach Pümpin/Geilinger 1988, S. 58f.)



Kriterien

Bewertung im Vergleich zur Hauptkonkurrenz

Begründungviel schlechter gleich viel besser

Marketing � Sortiment� Qualität� …

××

Produktion � Produktivität� Anlagen� …

××

F&E � Know-how� Patente� …

××

Finanzen � Liquidität� Stille Reserven� …

××

Personal � Altersstruktur� Qualifikation� …

××

Führung/Organisation

� Informationssystem� Management-

kompetenz� …

××

Innovations-fähigkeit

� Erschließung neuer Märkte

� …×

Know-how � Strategische Allianzen� …

×

Synergien � Produktion� …

×

� Abbildung 4.8 Arbeitsblatt zur Ressourcen- oder Fähigkeitsanalyse



� Abbildung 4.9 Modell einer Wertkette nach Porter (2002, S. 86)

UnternehmensinfrastrukturGeschäftsführung, Planung, Finanzen, Rechtsfragen,

Eingangs-logistik

Operationen Marketingund Vertrieb

Ausgangs-logistik

Kundendienst

Empfang, Lagerung und Distribution von Betriebs- mitteln für

Maschinelle Bearbeitung, Montage,Verpackung, Instand- haltung der

Sammlung, Lagerung und physische Distribution

Werbung, Verkaufs-förderung,Außendienst, Angebote, Wahl und

Installierung, Reparaturen, Ausbildung, Ersatzteilliefe-

Primäre Aktivitäten

Gewinnspanne

Gewin

nspa

nne

Ausrüstung,Betrieb der

Pflege der Vertriebs-

des Produktes rung, Produkt-anpassung

wege, Preis-

das Produkt

Anlagenfestsetzung

Kontakte zu Behörden, Qualitätskontrollen usw.

Unt

erst

ütze

nde

Akt

ivitä

ten

PersonalwirtschaftPersonalgewinnung, -beurteilung, -honorierung, -entwicklung usw.

TechnologieentwicklungProdukte- und Verfahrenstechnologie, Know-how, Arbeitsabläufe, Telekommunikation, Büroautomation usw.

Beschaffung

Anlagegütern, Verpflegung, Beratung usw.Einkauf von Rohstoffen, Hilfs- und Betriebsstoffen,



� Abbildung 4.10 Wertkette eines Kopiergeräteherstellers (Porter 2002, S. 152)

Gewinnspanne

Gew

inns

pann

e

Unternehmensinfrastruktur

Beschaffung

Eingangs- Operationen Ausgangs-Marketing und Vertrieb

Kundendienst logistik logistik

Personalwirtschaft

ReparaturdienstErsatzteillieferung

Auftrags-abwicklungVersand

WerbungVerkaufs-förderungAußendienst

Teiletransport, Komponenten-fertigung,Montage,Feinabstimmung und Erprobung, Instandhaltung, Betrieb der Anlagen

Material-eingangEingangs-prüfungTeilebereit-stellung

EinstellungAusbildung

EinstellungAusbildung

Einstellung

Ersatzteile Reisen und Verpflegung

Leistungen von Werbe-agenturen, Hilfs-/Betriebs-stoffe, Reisen und Verpflegung

Computerdienst-leistungen, Transportdienst-leistungen

Material, Energie, elektrische/elektronische Teile, andere Teile, Hilfs-/Betriebsstoffe

Bedienungs-anleitungen und

Marktforschung, Verkaufsunter-stützung und technische Literatur

Entwicklung des Informations-systems

Komponenten-, Montageband-und Maschinen-auslegung, Prüfverfahren, Energie-management

Auslegung des auto-matischen Systems

Technologieentwicklung

Kundendienst

Ausbildung



� Abbildung 4.11 Wertkette Billigauto am Beispiel Dacia Logan (Dudenhöffer 2008, S. 80)

Vielfalt eineVariante

JiTLager

hoch-wertigesDesign einfach

Hand-

High-Budget-

Werbung

Kost

en

Eingang/Logistik Material Montage

Marketing/Vertrieb

Produkt-

Engineeringentwicklung

arbeit

hoch-wertigesAutohaus

After-Sales-

Service

LowBudget

einfachesAutohauseinfachesPersonal

Hand-arbeit

Fabrik-automa-tisierung

Fabrik-automa-tisierung

Kosten-vorteil

Billig-Standard-auto auto

qualifi-ziertes

Personal

Konventioneller 8000-Dollar-Kleinwagen

Billigauto 4000 Dollar

(Dacia Logan)

Konventioneller 8000-Dollar-

Kleinwagen (in $)

Billigauto 4000 Dollar

(Dacia Logan) (in $)

Zulieferer 50% 50% 4 000 2 000

Kapital (Zins, Abschreibungen) 10% 5% 800 200

Löhne und Gehälter 15% 25% 1 200 1 000

Logistik 10% 5% 800 200

F&E 3% 3% 240 120

Vertrieb/Verwaltung 11% 9% 880 360

Gewinn/ROS 1% 3% 80 120

Total 100% 100% 8 000 4 000

� Abbildung 4.12 Strategische Kostenanalyse Billigauto (geschätzt, Dudenhöffer 2008)



� Abbildung 4.13 Beispiel für Wertketten im qualitativen Wettbewerbsvergleich (Esser 1994, S. 141)

Ent-wicklung Marketing Vertrieb Logistik Service

Objekt-bearbei-tung

Ent-wicklung Marketing Vertrieb Logistik Service

Wir legen sehr großesGewicht daraufWir legen großesGewicht daraufWir tun etwas

Wir tun das Nötigste

Man legt sehr großesGewicht daraufMan legt großesGewicht darauf

Man tut etwas

Man tut das Nötigste

Die eigene Wertkette

Die Wertkette eines Wettbewerbers

Objekt-bearbei-tung

� Abbildung 4.14 Wettbewerbsvorteile und -nachteile anhand der Wertkurve (in Anlehnung an Kim/Mauborgne 2005)

Kaufkriterien (Wettbewerbsfaktoren):Kundennutzen bezüglich Produkt, Service, Anwendung, Logistik/Auslieferung

hoch

niedrig

RelativeLeistungs-

Preis* Produkt- Kunden- Liefer- Ökologie

Eigenes

Konkurrent B

* hoch = hoher Preis

stufe

qualität dienst

Unternehmen

Konkurrent A

geschwindigkeit



Kaufkriterien der Abnehmer*

Primäraktivitäten Unterstützende Aktivitäten

EL O AL MV KD B TE PW UI

1. Produktqualität + +

2. Kundendienst + +

3. Lieferzeit ++

4. Preis + ++ + +

5. Ökologie ++ +

6. …

* Kriterien in der Reihenfolge der WichtigkeitLegende:EL = Eingangslogistik, O = Operationen, AL = Ausgangslogistik, MV = Marketing und Vertrieb, KD = Kundendienst,B = Beschaffung, TE = Technologische Entwicklung, PW = Personalwirtschaft, UI = Unternehmensinfrastruktur

++ starke Unterstützung des Kaufkriteriums (durch zeitliche, finanzielle und personelle Ressourcen)+ mittlere Unterstützung des Kaufkriteriums

� Abbildung 4.15 Abstimmung der Wertkette mit den Kaufkriterien der Abnehmer (in Anlehnung an Porter 2008a und Esser 1994)



schwach stark

1 2 3 4 5

Kundenorientierung Ausrichtung auf Kundenbedürfnisse, Kundenservice/-pflege/-beziehungen, …Bemerkung:

Mitarbeiterorientierung Wertschätzung, Vertrauen, Teamwork, Partizipation, transparentes Personalmanagement, …Bemerkung:

Leistungs- und Resultatsorientierung

klare und herausfordernde Zielsetzungen, Identifikation der Mitarbeitenden mit Zielen, Einsatzbereitschaft, Leistungshonorierung, …Bemerkung:

Kostenorientierung Kostenbewusstsein, Sparmentalität, …Bemerkung:

Innovationsorientierung Förderung von innovativem und unternehmerischem Verhalten, Risikobereitschaft, Tolerieren von Expe-rimenten/Fehlern, Existenz kreativer Champions, …Bemerkung:

Flexibilitätsorientierung Lern-/Veränderungsbereitschaft, Offenheit für Neues, dezentrale/schlagkräftige Einheiten, …Bemerkung:

Zeitorientierung Management of Speed, Reduktion von Durchlaufzeiten als Selbstverständlichkeit, …Bemerkung:

Technologieorientierung Stellenwert der Technologie, technologischer Stand von Anlagen, Produkten, Verfahren, …Bemerkung:

Unité de Doctrine Identifikation mit dem Unternehmen, Loyalität, Ge-meinschaftsgeist, konstruktives Konfliktverhalten, …Bemerkung:

… …Bemerkung:

� Abbildung 4.16 Checkliste zur Analyse der Unternehmenskultur(nach Pümpin 1992, S. 99f.; Pümpin et al. 1985, S. 42f.)

Kriterien

Ausprägung



A-Kunden B-Kunden C-Kunden

� Anzahl Kunden� Umsatz (Mio. Fr.)� Umsatz in % des Gesamtumsatzes� Deckungsbeitrag bzw. Gewinn in % des Totals� ø Umsatz/Kunde� ø Nutzung des Kundenpotenzials� Anzahl Bestellungen/Aufträge� ø Fakturabetrag in Fr.� ø Aufwand für Auftragsabwicklung pro Auftrag in Fr. � Anteil Stammkunden� Anteil Einmal- oder Gelegenheitskunden

501

28%30%

20 000,–40%300

3 300,–350,–90%10%

1200,5415%35%

4 500,–70%850

635,–280,–90%10%

2 0002

57%35%

1 000,–20%

10 000200,–190,–80%20%

� Abbildung 4.17 Beispiel einer Analyse der Kundenstruktur (Pipp 1990, S. 24)

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100Anteil am Gesamtumsatz (in Prozent)



Inputs(Rohstoffe,

Maschinen-/Bauteile)

Produktion Logistik (Lagerung,

Verpackung, Transport)

Konsum und Entsorgung

Infrastruktur (Bauten, Anlagen)

Ressourcen-schutz

Stoffe � ✗

Energie � �

Wasser � ✗

Boden

Luft

…

Emissions-begrenzung

Feste Abfälle � ✗

Wasserbelastung �

Luftver-schmutzung � �

Bodenbelastung

Landschafts-zerstörung

Strahlen

…

Risiko-begrenzung

Unfälle �

Störfälle

Gesundheits-schäden �

Umweltschäden

…

� aktuelle negative Auswirkungen � potenzielle negative Auswirkungen ✗ ökologische Profilierungsmöglichkeiten

� Abbildung 4.18 Analyse der ökologischen Auswirkungen (in Anlehnung an Dyllick 1990 und Pipp 1990)

Umwelt-schutzbereich

Unternehmens-bereich



Derzeitige Kompetenzen (Stärken)

1. Stark diversifiziert; kompetentes Personal weltweit vorhanden.2. Globales Kommunikationsnetz, das die wichtigsten Zweigstellen in 96 Ländern

miteinander verbindet.3. Fähigkeit, mühelos Kapital zu beschaffen.4. Technologische Verpflichtung.5. Fähigkeit und Bereitschaft, Risiken einzugehen.6. …

Fehlende (aber erforderliche) Kompetenzen (Schwächen)

1. Ungenügendes Verständnis der Kostendynamik der Branche.2. Mangelnde Fähigkeit, den Zweigstellenbetrieb außerhalb des Staates New York

zu führen.3. Beschränkter Zugang zu den wichtigsten Märkten.4. Unzureichende Einschränkung der unproduktiven Zeit für organisatorische und

administrative Funktionen.5. …

� Abbildung 4.19 Unternehmensanalyse einer Großbank auf Konzernebene (leicht modifiziert nach Hax/Majluf 1991, S. 323)

Unternehmen Kernkompetenzen

Samsung � Design (Integration von Funktionalität und Ästhetik)

Sony � Miniaturisierung

Honda � Antriebstechnik

Canon � Feinoptik� Präzisionsmechanik� Elektronische Bildverarbeitung

Philips � Optische Speichermedien

� Abbildung 4.20 Beispiele von Kernkompetenzen (vgl. Prahalad/Hamel 1991; Ramge 2005)



� Abbildung 4.21 Kernkompetenzbaum von Canon (modifiziert nach Prahalad/Hamel 1991, S. 68)

SGEDrucker

KernproduktKopiereinheit

KernproduktKamera

KernkompetenzMikroelektronik

KernkompetenzFeinoptik

KernkompetenzFeinmechanik

EndprodukteNor

mal

kopi

erer

Tasc

henf

otok

opie

rer

Farb

kopi

erer

Lase

rkop

iere

r

Farb

lase

rkop

iere

r

Endprodukte

Endprodukte

KernproduktKamera

SGEKopierer

SGEVideo



Verflechtungsquelle Mögliche Formen gemeinsamer Durchführung

Beschaffung� gekaufte Inputs � Beschaffung

Technologie� Produkttechnologie� Prozesstechnologie� Technologie bei anderen Wertaktivitäten� Produkt, das in ein anderes eingebunden ist� Schnittstelle zwischen Produkten

� Technologieentwicklung� Schnittstellen entwerfen

Infrastruktur� Bedarf an Unternehmensinfrastruktur� Kapital

� Kapitalbeschaffung (Finanzierung)� Nutzung der Barmittel� Rechnungswesen� Rechtsabteilung� Kontakte zu staatlichen Stellen� Personaleinstellung und -ausbildung� andere Infrastrukturaktivitäten

Produktion� Standort der Rohstoffe� Fertigungsverfahren� Montageverfahren� Methoden zur Güteprüfung/Qualitätskontrolle� Bedarf an Hilfsanlagen

� Eingangslogistik� Komponentenfertigung� Montageanlagen� Anlagen zur Güteprüfung/Qualitätskontrolle� indirekte Aktivitäten im Betrieb� Betriebsinfrastruktur

Markt� Abnehmer� Vertriebskanäle� geografischer Markt

� Markenname� kombinierter Produktabsatz� gekoppelter oder kombinierter Verkauf� konzerninterne Subventionierung von Komplementärprodukten� Marketingabteilung� Außendienst� Kundendienst/Reparaturnetz� System der Auftragsabwicklung� physisches Verteilungssystem� Finanzierungsorganisation für Abnehmer oder Verteiler

� Abbildung 4.22 Formen der Verflechtung zwischen Geschäftseinheiten (Porter 2002)



Art Vorteile Nachteile

Internes Benchmarking(… innerhalb eines Unternehmens)

� Datenerfassung relativ einfach� gute Ergebnisse für diversifizierte,

«herausragende» Unternehmen

� begrenzter Blickwinkel� interne Vorurteile

Wettbewerberorientiertes Benchmarking(… mit Mitbewerbern)

� geschäftsrelevante Informationen� Produkte/Prozesse vergleichbar� relativ hohe Akzeptanz� eindeutige Positionierung im Wett-

bewerb

� schwierige Datenerfassung� Gefahr branchenorientierter «Kopien»

Funktionales Benchmarking(… mit Branchenexternen)

� relativ hohes Potenzial zum Finden in-novativer Lösungen

� Vergrößerung des Ideenspektrums

� relativ schwierige Transformation von «Anderem» in ein betriebliches Umfeld

� mangelnde Vergleichbarkeit (aufgrund großer struktureller oder strategischer Unterschiede)

� zeitaufwändige Analyse

� Abbildung 4.23 Arten von Benchmarking (Pieske 1994a, S. 20)



� Abbildung 5.1 Effekt der kumulierten Produktionsverdoppelung auf die Stückkosten bei drei unter-schiedlichen Erfahrungskurven

8642

20

40

60

80

100

Stückkosten (Fr. pro Stück)

Kumuliertes Produktionsvolumen

10% Kostenreduktion

20% Kostenreduktion

30% Kostenreduktion

100

90

80

70

81

64

49

72,9

51,2

34,3

(in Mio. Stück)0



� Abbildung 5.2 Nachfrage-, Technologie- und Produktlebenszyklen (Ansoff/McDonnell 1990, S. 52)

T1

T2

E

W1

W2

RN

E = EntstehungW1 = beschleunigtes WachstumW2 = verlangsamtes WachstumR = ReifeN = Niedergang

Nachfrage-lebenszyklus

Technologie-lebenszyklen (T1, T2)

Umsatz

Zeit

T1


Technologie-lebenszyklus (T1)

Umsatz

ZeitP1

P2

P3 P4

Produktlebenszyklen (P1 – P4)



� Abbildung 5.3 Nachfragelebenszyklus und Erfolgsfaktoren (Ansoff/McDonnell 1990, S. 54)


Umsatz

Zeit

E

W1

W2

N

Erfolgs-

nationale Strategien

faktoren� Innovation� Timing

� Differenzierte Produkte/Märkte

� Antizipation neuer Bedürfnisse

� Innovation� «Artificial obsolescence»� Marktsegmentierung

internationale Strategien

R

Wiederbelebung

� Undifferen-zierte Produkte zum tiefsten Preis

E = EntstehungW1 = beschleunigtes WachstumW2 = verlangsamtes WachstumR = ReifeN = Niedergang

� Abbildung 5.4 Das S-Kurven-Konzept in der Technologiesubstitution (Osterloh 1994, S. 48)

Grenze alter Technologie

Grenze neuer Technologie

Leistungsfähigkeit der Technologie(Nutzen/Kosten)

Kumulierter F&E-Aufwand

noch ausschöpfbaretechnische Potenziale

heutiger Stand



� Abbildung 5.5 Entwicklung von Tintenstrahldrucker

Year1984 19921988 1996

0

4

8

12

16

20

24

LaserJet Leistung

InkJet Leistung

Low-End-Bedarf

High-End-Bedarf

Leistung(Anzahl Seiten pro Minute)

Hauptchancen Begründung

Zukünftige gesetzliche Beschränkung von Lösungsmitteln

Hohe Kaufkraftsteigerungen in den Absatzmärkten X und Y

…

Wir haben (im Gegensatz zur Konkurrenz) schon viele Erfahrungen mit Alternativ-stoffen gesammelt.

Wir besitzen schon starke Absatzorgani-sationen in den Märkten X und Y.

…

Hauptgefahren Begründung

Rasante Entwicklung in der Elektronik

Politische Unruhen im Land Z

Entwicklung eines neuen Ersatzproduk-tes durch einen Branchenaußenseiter

…

Unsere eigenen Produkte sind bedroht, da wir keine Erfahrung mit der neuen Technologie haben.

Wir erzielen einen großen Umsatzanteil im Land Z.

Unser Hauptumsatzträger könnte dadurch gefährdet sein, da unsere Umstellungs-kosten auf das Ersatzprodukt sehr hoch sind.

…

� Abbildung 5.6 Chancen-Gefahren-Analyse (in Anlehnung an Pümpin 1992, S. 105; Pümpin/Geilinger 1988, S. 24)



1. StrategischeLeistungs-indikatoren(der letztenfünf Jahre)

� Umsatz� Gewinn� Cash-flow� Marktanteil� Rentabilität� …

Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5_____ _____ _____ _____ __________ _____ _____ _____ __________ _____ _____ _____ __________ _____ _____ _____ __________ _____ _____ _____ __________ _____ _____ _____ _____

2. Umwelt-entwicklungen

Hauptchancen:� …� …Hauptgefahren:� …� …

Begründung:� …� …Begründung:� …� …

3. Unternehmens-fähigkeiten

Hauptstärken:� …� …Hauptschwächen:� …� …

Bemerkung:� …� …Bemerkung:� …� …

4. Position gegenüber Branchenkräften

� neue Konkurrenten� Ersatzprodukte� Abnehmer� Lieferanten� Rivalität der Etablierten� evolutionäre Prozesse

schwach stark:____:____:____:____::____:____:____:____::____:____:____:____::____:____:____:____::____:____:____:____::____:____:____:____:

Bemerkung:

5. Wettbewerbs-stellung Erfolgsfaktoren:

� …� …� …� …� …

Hauptkonkurrenten:Wir A B__* __* __*__ __ ____ __ ____ __ ____ __ __

Bemerkung:

* (++ großer Vorteil, + Vorteil, 0 durchschnittlich, – Nachteil, – – großer Nachteil)

6. Schlussfolgerungen a)Schlüsselerkenntnisse:� Wie gut ist unsere bisherige Strategie (Leistungstrend)? Wie wirksam ist sie in Zukunft?� Wie sehen unsere Fähigkeiten im Vergleich zum Wettbewerb in Zukunft aus?� Wo liegen noch ungenügend genutzte Stärken/Fähigkeiten, wo besondere Schwächen?� Welche Kompetenzen könnten wir auf andere SGE übertragen?� Welche Chancen bzw. Gefahren muss die neue Strategie wahrnehmen bzw. abwenden?

b)Dringende Maßnahmen: Begründung:� … � …� … � …

� Abbildung 5.7 Zusammenfassung der Informationsanalyse (SGE-Ebene)



Stärken (+++/++/+) Schwächen (– – –/– –/–)

+++ Kompetenz Fertigungssysteme – – – finanzieller Engpass

++ moderner Werkzeugbau – – Anlagenbürde

+ gute Qualitätssicherung – – Position Drehmaschinen

+ gutes Image – aufwändige Organisation

+ engagierte Führungskräfte – Führungswechsel

Chancen (+++/++/+) Gefahren (– – –/– –/–)

+++ Marktpotenzial Fertigungssysteme – – – Absturz Drehautomaten (mangelnde Nachfrage)

++ Einsparungsmöglichkeiten bei Infrastruktur – – – Finanzen (Liquidität)

++ frei werdende Mittel bei Verwertung – – Kostenstruktur (überdimensioniert!)

+ neues engagiertes Führungsteam – Abhängigkeit von Lieferanten (Werkzeugbau)

+ Kooperation mit XY – Nachfolge/Übergang

+ Werkzeugbau als zweites Bein (Stabilisierung) – Generalunternehmer-Risiken

� Abbildung 5.8 Einfache SWOT-Matrix für einen Werkzeugbauer (vgl. Lombriser/Abplanalp/Wernigk 2007)

Opportunities (Chancen)

1. Steigerung des persönlichen Ein-kommens um 12% p.a. im Südpazifik

2. Weltweit zunehmendes Gesundheits-bewusstsein

3. Handelsabkommen mit China4. …

Threats (Gefahren)

1. Zunahme der gesetzlichen Beschränkungen im EU-Raum

2. Neue ausländische Konkurrenz3. Erodierende Margen im Food-Bereich4. …

Strengths (Stärken)

1. Starke Cashposition2. Forschung und

Entwicklung3. Mitarbeitermotivation4. …

SO-Strategien

a)Entwicklung neuer Gesundheits-produkte (S2/S3/O2)

b)Kauf eines Nahrungsmittelherstellers in Hongkong mit starker Stellung in China (S1/O3)

ST-Strategien

a)Drastische Erhöhung der Werbeausgaben (S1/T2)

b)Neue, innovative Produkte im traditionellen Food-Bereich entwickeln (S2/S3/T3)

Weaknesses (Schwächen)

1. Hohe Personalkosten2. Schwaches Marketing im

Südpazifik3. Kapazitätsauslastung in

Südeuropa nur bei 65%4. …

WO-Strategien

a)Eingehen eines Joint Ventures mit einem japanischen Unternehmen(W2/O1)

b)Produktionsverlagerung nach China (W1/O2/O3)

WT-Strategien

a)Unrentable Operationen in Südeuropa schließen (W3/T1)

b)Diversifikation in Nonfood-Bereich (W1/T3)

� Abbildung 5.9 Erweiterte SWOT-Matrix eines Nahrungsmittelherstellers (Auszug)

Unternehmensfaktoren

Umweltfaktoren



� Abbildung 5.10 Beispiel einer BCG-Matrix für einen Getränkekonzern

Relativer Marktanteil(Kapitalfreisetzung)

gering hoch

gerin

g ho

ch

Fragezeichen

Cash-KuhArmer Hund

bescheidener positiver odernegativer Cash-flow

großer negativer Cash-flow

großer positiver Cash-flowbescheidener positiveroder negativer Cash-flow

Stern

Mar

ktw

achs

tum

in %

(Kap

italb

edar

f)

Lagerbier

Light-BierSüßgetränke

Mineralwasser Vitamin-Fruchtsäfte

??

Feld Rentabilität Normstrategie Erforderliche Investitionen

Netto-Cash-flow

Sterne hoch Investitionsstrategie:Position halten oder ausbauen; Wettbewerbs-vorteile verstärken

hoch etwa Null oder leicht negativ

Cash-Kühe hoch Abschöpfungsstrategie:Position halten/festigen; nur notwendige Investitionen (z.B. zur Rationalisierung) tätigen

gering sehr positiv

Frage-zeichen

null oder negativ

gering oder negativ

Offensivstrategie:große Investitionen (finanziert durch Cash-Kühe); Patente, Lizenzen kaufen

oder

Defensivstrategie:wenn keine Erfolgsaussichten bestehen oder keine Mittel vorhanden sind

sehr hoch

liquidieren

sehr negativ

positiv

Arme Hunde

gering oder negativ

Desinvestitionsstrategie:abschöpfen (minimale Investitionen; halten, solange noch positive Deckungsbeiträge erzielt werden); auf attraktive Nische zurückziehen; verkaufen oder liquidieren

liquidieren positiv

� Abbildung 5.11 Implikationen der BCG-Matrix für die strategische Positionierung (vgl. Hax/Majluf 1991, S. 160; Hinterhuber 1989a, S. 127ff.)



� Abbildung 5.12 Ideale und unerwünschte Geschäftsentwicklungen (Hax/Majluf 1991, S. 161)

Relativer Marktanteil(Kapitalfreisetzung)

gering hoch

gerin

g ho

ch

Fragezeichen

Cash-KuhArmer Hund

Stern

Mar

ktw

achs

tum

srat

e in

%(K

apita

lbed

arf)

?

?

X

X

$

$

ideale Abfolgeunerwünschte Abfolge



1. Marktwachstum und Marktgröße

2. Marktqualität � Rentabilität der Branche (Deckungsbeitrag, Umsatzrendite, Kapitalumschlag)� Stellung im Marktlebenszyklus� Spielraum für die Preispolitik� Technologisches Niveau und Innovationspotenzial� Schutzfähigkeit des technischen Know-how� Investitionsintensität� Wettbewerbsverhalten der etablierten Unternehmen� Anzahl und Struktur potenzieller Abnehmer� Verhandlungsstärke und Kaufverhalten der Abnehmer� Eintrittsbarrieren für neue Anbieter (Bedrohung durch neue Konkurrenten)� Anforderungen an Distribution und Service� Variabilität der Wettbewerbsbedingungen� Bedrohung durch Substitutionsprodukte� Wettbewerbsklima� u.a.m.

3. Energie- und Rohstoffversorgung

� Störungsanfälligkeit in der Versorgung von Energie und Rohstoffen� Beeinträchtigung der Wirtschaftlichkeit der Produktionsprozesse durch Erhöhung

der Energie- und Rohstoffpreise� Existenz von alternativen Rohstoffen und Energieträgern� Verhandlungsstärke und Verhalten der Lieferanten� u.a.m.

4. Umweltsituation � Konjunkturabhängigkeit� Verhandlungsstärke und Verhalten der Arbeitnehmer und ihrer Organisationen� Inflationsauswirkungen� Abhängigkeit von der Gesetzgebung� Abhängigkeit von der öffentlichen Einstellung� Handelshemmnisse� Abhängigkeit von den Spielregeln des Marktes� Risiko staatlicher Eingriffe� Umweltschutzmaßnahmen� u.a.m.

� Abbildung 5.13 Faktoren der Marktattraktivität (Hinterhuber 1989a, S. 114)



1. Relative Marktposition � Marktanteil und seine Entwicklung � Größe und Finanzkraft des Unternehmens� Wachstumsrate des Unternehmens� Rentabilität (Deckungsbeitrag, Umsatzrendite und Kapitalumschlag)� Risiko (Grad der Etabliertheit im Markt)� Marketingpotenzial (Image des Unternehmens und daraus resultierende

Abnehmerbeziehungen, Preisvorteile aufgrund Qualität, Lieferzeiten, Service, Technik, Sortimentsbreite usw.)

� Vertriebsorganisation� Ausmaß der Differenzierung oder der Kostenführerschaft� Abschirmungsfähigkeit des Unternehmens gegenüber dem Wirken der

Wettbewerbskräfte� u.a.m.

2. RelativesProduktionspotenzial (in Bezug auf die erreichte oder geplante Marktposition)

A. Prozesswirtschaftlichkeit� Kostenvorteile aufgrund der Modernität der Produktionsprozesse, der Kapazitäts-

ausnutzung, Produktionsbedingungen, Größe der Produktionseinheiten usw.� Innovationsfähigkeit und technisches Know-how des Unternehmens� Lizenzbeziehungen, Patente, Schutzrechte usw.� Anpassungsfähigkeit der Anlagen an wechselnde Marktbedingungen� u.a.m.

B. Hardware� Erhaltung der Marktanteile mit den gegenwärtigen oder im Bau befindlichen

Kapazitäten� Standortvorteile� Steigerungspotenzial der Produktivität� Umweltfreundlichkeit der Produktionsprozesse� Lieferbedingungen, Kundendienst� u.a.m.

C. Energie- und Rohstoffversorgung� Erhaltung der gegenwärtigen Marktanteile unter den voraussichtlichen

Versorgungsbedingungen� Kostensituation der Energie- und Rohstoffversorgung� Eingangslogistik� u.a.m.

3. Relatives Forschungs- und Entwicklungs-potenzial

� Stand der orientierten Grundlagenforschung, angewandten Forschung, experimentellen Entwicklung und anwendungstechnischen Entwicklung im Vergleich zur Marktposition des Unternehmens

� Innovationspotenzial und Innovationskontinuität� u.a.m.

4. Relative Qualifikation der Führungskräfte und Mitarbeitenden

� Professionalität und Urteilsfähigkeit, Einsatz und Kultur der Führungskräfte� Innovationsklima� Qualität der Führungssysteme� Gewinnkapazität des Unternehmens, Synergien� u.a.m.

Relativ = im Vergleich zum stärksten Konkurrenzunternehmen

� Abbildung 5.14 Faktoren der Wettbewerbsstärke (Hinterhuber 1989a, S. 117)



� Abbildung 5.15 Beispiel eines Profils für die Darstellung der Wettbewerbsstärke (Auszug)

0gering

Marktanteil Seit drei Jahren stark abnehmendMarketingpotenzial Gutes Image und starkes MarketingRentabilität Tief wegen hoher PersonalkostenKostenvorteile Suboptimale GrößeInnovationsfähigkeit Hochqualifiziertes F&E-PersonalF&E-Potenzial Hohes technisches Know-howFührungsqualität DurchschnittlichInnovationsklima Veränderungsbereitschaft vorhanden

Bemerkung:

mittel hoch16 33 50 67 83 100 Punkte

Erfolgsfaktoren:

Attraktivitätsdimension Gewicht BeurteilungGewichtetePunktzahl

WachstumMarktvolumenRentabilität der BrancheVerhandlungsstärke der AbnehmerEintrittsbarrierenWettbewerbsklimaBedrohung durch ErsatzprodukteVerhandlungsstärke der LieferantenKonjunkturabhängigkeitHandelshemmnisse

Marktattraktivität

0,200,200,150,050,050,050,050,050,100,10

1,00

67505033675050506767

1310 8 2 3 3 3 3 7 7

59

� Abbildung 5.16 Gewichtete quantitative Beurteilung der Marktattraktivität



� Abbildung 5.17 Positionierung in der McKinsey-Matrix

gering

gerin

g

33

100

67

33

mitt

elho

ch

100670 mittel hochWettbewerbsstärke

Mar

ktat

trak

tivitä

t

0

� Abbildung 5.18 Grundschema der McKinsey-Matrix (Hinterhuber 1989a, S. 109)

gering

gerin

g

Investitions- und WachstumsstrategienSelektive StrategienAbschöpfungs- oder Desinvestitionsstrategien

Wertschöpfung

Verb

rauc

h an

Res

sour

cen

Zone der

Mittelfrei-

setzung

Zone derMittel-

bindung

Mar

ktat

trak

tivitä

t

Wettbewerbsstärke

mittel hoch

mitt

elho

ch



Zone Strategien, taktische Aktionen und ihre Auswirkungen

Kapitalbindung Investitions- und Wachstumsstrategien

Wettbewerbsvorteile sichern oder verstärken; Schwachstellen be-seitigen; Konkurrenzunternehmen davon abhalten, in diese Markt-segmente einzudringen. Die Geschäfte in dieser Zone tragen zum zukünftigen Gewinn und Wachstum bei und erfordern hohe Investi-tionen, welche die selbsterarbeiteten Mittel in Form von Deckungs-beiträgen beträchtlich übersteigen; der Cash-flow ist kurzfristig negativ (z.B. aufgrund einer Kapazitätserweiterung), langfristig posi-tiv (wenn das Marktwachstum zurückgeht).

Kapital-freisetzung

Abschöpfungs- und Desinvestitionsstrategien

Rationalisierungsreserven und Synergieeffekte in Produktion und Vertrieb ausnutzen, ohne wesentliche Investitionen zu tätigen; ab-stoßen, wenn auch nach diesen Maßnahmen oder nach einer auf ein attraktives Marktsegment ausgerichteten Produktdifferenzierung kein positiver Cash-flow erzielt wird (Achtung: negativer Cash-flow kann auch konjunkturell bedingt sein). Bei positiven Cash-flows ver-suchen, diese ohne zusätzlichen Ressourceneinsatz zu maximieren. Die Geschäfte in dieser Zone enthalten keine hohen zukünftigen Gewinnchancen; sie können aber zum gegenwärtigen Gewinn des Unternehmens beitragen.

SelektionDrei Strategie-varianten sind möglich:

1. Offensivstrategie Geschäfte mit hoher Marktattraktivität und geringen Wettbewerbs-vorteilen erfordern hohe Aufbauinvestitionen; sie tragen zum zukünf-tigen Wachstum des Unternehmens bei; der Cash-flow ist kurz-/mittelfristig stark negativ, langfristig positiv. Kann das Unternehmen gegenüber den wichtigsten Konkurrenten (z.B. durch Erhöhung des relativen Marktanteils, Senkung der Stückkosten, stärkere Differen-zierung usw.) keine Wettbewerbsvorteile aufbauen, ist es zweck-mäßiger, das Geschäft aufzugeben.

2. Defensivstrategie Bei Geschäften mit geringer Marktattraktivität aber hoher Wettbe-werbsstärke muss das Unternehmen (z.B. durch Kostensenkungs-programme, Produktdifferenzierung, besseren Kundendienst, preis-politische Maßnahmen) versuchen, die relativen Wettbewerbs-vorteile zu halten und Konkurrenzunternehmen vom Eintritt in dieses Marktsegment abzuhalten, um dadurch den Cash-flow zu maximie-ren; der Cash-flow ist kurz-/mittelfristig stark positiv; diese Geschäfte tragen zum gegenwärtigen Gewinn bei und erfordern nur Erhaltungs-investitionen.

3. Übergangsstrategie Bei Geschäften mit mittlerer Marktattraktivität und mittlerer Wettbe-werbsstärke (diese Situation ist auf Märkten mit einer Vielzahl von Anbietern typisch) muss das Unternehmen versuchen, durch Konso-lidierung des bestehenden Leistungsprogramms (keine Neuentwick-lungen, nur Erhaltungsinvestitionen, Umstrukturierung usw.), Expan-sion mit einem neuen Leistungsprogramm (Export, Joint Ventures, Verdrängungswettbewerb usw.) oder Verteidigung der gegenwär-tigen Position (Kundenbereinigung, regionale Konzentration, gezielt gewinnorientierte Auslands- bzw. Großaufträge) den Cash-flow zu maximieren.

� Abbildung 5.19 Normstrategien aus der McKinsey-Matrix (Hinterhuber 1989a, S. 132ff.)



� Abbildung 5.20 Strategische Schlussfolgerungen aus der McKinsey-Matrix nach A.T. Kearny (Hax/Majluf 1991, S. 181 und 199)

Selektives Wachstum

� Marktführer-Poten-zial durch Segmen-tierung beurteilen

� Schwächen identifizieren

� Stärken aufbauen

Investition und Wachstum� Wachsen� Vorherrschaft

anstreben� Investitionen

maximieren

Abschöpfen/Liquidieren� Spezialisieren� Nischen suchen� Marktaustritt

erwägen

Selektion

� Wachstumsseg-mente identifizieren

� Spezialisieren� Selektiv investieren

Selektives Wachstum

� Wachstumsseg-mente identifizieren

� Stark investieren� Ansonsten Position

halten

Abschöpfen/Liquidieren� Zeit des Markt-

austritts festlegen oder veräußern

Abschöpfen/Liquidieren� Produktlinien

straffen� Investitionen

minimieren� Veräußerung

vorbereiten

Selektion

� Gesamtposition halten

� Cash-flow anstre-ben

� Investieren, um Position zu halten

gerin

g

Mar

ktat

trak

tivitä

t

mitt

elho

ch

gering

Wettbewerbsstärke

mittel hoch

Selektion

� Spezialisieren� Nischen suchen� Akquisition erwägen



� Abbildung 5.21 Die Anwendung der Portfolio-Analyse auf verschiedenen Ebenen


Umw

eltfa

ktor

en

z.B. Produkt, Modell, Kundengruppe

Portfolio-Analyseauf Marktsegment-,Produktgruppen- oderLänderebene

Umw

eltfa

ktor

en

Umw

eltfa

ktor

en

SGE

z.B. Marktsegment, Produktgruppe, Land

Portfolio-Analyseauf Konzernebene

Portfolio-Analyseauf SGE-Ebene





Unternehmensphilosophie = strategische Mission + Grundwerte

Strategische Mission (übergeord-neter Zweck)

Die elementaren Existenzgründe eines Unternehmens, die über reines Gewinnstreben hinausgehen – ein ständiger Leitstern am Horizont; nicht zu verwechseln mit konkreten, detaillierten Unterneh-menszielen oder Geschäftsstrategien. Die Mission weist auf den Nutzen hin, den das Unternehmen für die verschiedenen Anspruchsgruppen stiftet.

Beispiele:� Merck: «Wir bemühen uns um die Bewahrung und Verbesserung des menschlichen Lebens.»� Walt Disney: «Wir setzen unsere Phantasie ein, um Millionen von Menschen glücklich zu machen.»

Grundwerte Die tragenden und dauerhaften Grundsätze des Unternehmens – eine kleine Anzahl allgemeiner Handlungsleitlinien, die nicht mit den spezifischen kulturellen oder operativen Praktiken verwech-selt und auch nicht aus Gewinnstreben oder aus kurzfristiger Opportunität aufs Spiel gesetzt werden sollten.

Beispiele: � 3M: «Achtung vor Eigeninitiative»� Nordstrom: «Der Dienst am Kunden hat absoluten Vorrang.»

� Abbildung 6.1 Unternehmensphilosophie (Collins/Porras 2003, S. 110ff.)

Einerseits Andererseits

� strategische Mission, jenseits reiner Gewinnorientierung� relativ stabile Unternehmensphilosophie� Bewahrung des Kerns� klare Vision und Ausrichtung� riskante, hochfliegende Ziele� Auswahl von Führungskräften, die die Unternehmens-

philosophie befolgen� strategische Kontrolle� straffe Kultur (mit ausgeprägter «Unité de Doctrine»)� langfristige Investitionen� philosophisch, visionär, futuristisch

� Konvergenz mit der Unternehmensphilosophie

� pragmatisches Gewinnstreben � nachhaltiger Wandel und kräftige Dynamik� kühne, bindende und risikoorientierte Maßnahmen� Nutzung zufälliger Chancen und Experimentierfreude� schrittweise, evolutionäre Weiterentwicklung� Auswahl von Führungskräften, die Veränderungen

bewirken� operative Autonomie� Veränderungs- und Anpassungsfähigkeit� kurzfristige Gewinne� hervorragende operative Leistungsfähigkeit, «tages-

aktuelles Geschäft»� Anpassung an die Umwelt

� Abbildung 6.2 Gelöste Paradoxien durch ganzheitliche Unternehmensvisionen (Collins/Porras 2003, S. 70)



� Abbildung 6.3 Drei-Phasen-Modell eines Leitbildworkshops (modifiziert nach Hilb 2008)

Umwelt-analyse

Unternehmens-analyse

Stakeholder-Analyse

Analyse derWertvorstellungen

Bereichs-Leitbilder

Funktions-Leitbilder

Mitwelt KundenEigentümer Mitarbeiter

SGE 1

Abteilung A

Abteilung B

Abteilung C

Führungs-/organisations-

orientierteLeitsätze

ressourcen-orientierteLeitsätze

marktleistungs-orientierteLeitsätze

Phase I:Gemeinsame Analyseder Ausgangslage

Phase II:Gemeinsamer Entwurfdes Unternehmensleitbildes

Phase III:Ableitung von Funktions-oder Bereichsleitbildern

Unternehmenim Dienste der

� Führung und Kooperation� Kommunikation� Innovation� Ethik� Ökologie

� Personal� Finanzen� Anlagen� Material� Information� Energie

� F&E� Produktion� Marketing

SGE 2

Abteilung A

Abteilung B

Abteilung C



Faktoren Ausprägung

Gewinnausschüttung so wenig wie möglich

stabil, bescheiden

gering, nach Ergebnis

angemessen, nach Ergebnis

hoch, nach Ergebnis

Reinvestition des Gewinns

null geringer Gewinnanteil

mittlerer Gewinnanteil

hoher Gewinn-anteil

so viel wie möglich

Risikoneigung höchste Sicherheit

gering mittel hoch sehr hoch

Umsatzwachstum stabil bleiben klein mittel groß maximal

Marktleistungs-qualität

keine Bedeutung

gering mittel hoch maximal

Geografische Reichweite

lokal regional national international global

Eigentums-verhältnisse

Einzelbesitz Familienbesitz kleiner Eigen-tümerkreis

Publikums-gesellschaft

Mitarbeiter-beteiligung

Innovationsneigung sehr gering gering mittel hoch sehr hoch

Verhältnis zum Staat Abwehrhaltung politische Abstinenz

politische Neutralität

politische Aktivität

maximale Unterstützung

Berücksichtigung gesellschaftlicher Ziele

keine nur wenn im Eigeninteresse

wenn Opfer gering

wenn mit eigener Über-zeugung über-einstimmend

generell so weit als möglich

Berücksichtigung von Mitarbeiterzielen

keine nur soweit leis-tungsfördernd

auch wenn mit Opfern verbunden

maximal

Führungsstil autoritär beschränkt kooperativ

weitgehend kooperativ demokratisch

� Abbildung 6.4 Beispiel eines Wertvorstellungsprofils (nach Ulrich 1987, S. 51ff.)

� Abbildung 6.5 Schema der überlappenden Arbeitsgruppen (Hilb 2008)

Konzernleitbild

SGE-Leitbilder

Abteilungsleitbilder



Inhaltliche Aspekte � unternehmensspezifisch und umfassend (nicht nur auf Teilbereiche bezogen) formulierte Ziele und Grundsätze

� langfristige Orientierung (mindestens fünf Jahre) � hochgesteckte aber realistische Ziele und Verhaltensnormen� Herz und Verstand ansprechend� konsistente, sich nicht widersprechende Aussagen� wahre Aussagen, welche die ernsthaften Absichten der obersten Führungskräfte

widerspiegeln� allgemeingültige Handlungsanweisungen (in vielen Führungssituationen anwendbar)� Beschränkung auf das Wesentliche� keine vagen Formulierungen oder Leerformeln

Gestalterische Aspekte � klare Grundsätze (keine Missverständnisse)� Formulierung des Textes in Gegenwartsform («wir sind …») statt in Zukunftsform

(«wir wollen …»)� keine negativen Formulierungen� «So einfach wie möglich, aber nicht einfacher!»� Verdeutlichung des Geschriebenen durch kreative, bildliche Darstellungen

Prozessuale Aspekte � partizipative Entwicklung in einem Workshop mit dem ganzen Führungsteam� Grundaussagen im Konsens entwickeln� KISS+S (Keep it simple, systematic and stimulating)

Situative Aspekte � Anpassung an die situativen Bedingungen der einzelnen Organisationseinheiten, -bereiche und -funktionen

� Abbildung 6.6 Anforderungen an ein Leitbild (vgl. Hilb 2008, S. 30f.; Ulrich 1987, S. 29f.; zur Bonsen 2000, S. 65)



Vision � richtungsweisendes Gedankenmodell für die zukünftige Unternehmensentwicklung� setzt sich zusammen aus der strategischen Mission, den Grundwerten und der

strategischen Intention

synonym verwendete Begriffe: Mission, Leitbild, Credo

Strategische Mission � grundlegende Existenzgründe des Unternehmens� angestrebte Nutzenstiftung für die Anspruchsgruppen

synonym verwendete Begriffe: Leitbild, Credo

Grundwerte � tragende und dauerhafte Grundsätze des Unternehmens� allgemeine Handlungsleitlinien

synonym verwendete Begriffe: Unternehmensgrundsätze, Unternehmensphilosophie, Unternehmenspolitik, Wertvorstellungen, Unternehmensnormen, Leitlinien

Unternehmensphilosophie � setzt sich zusammen aus der strategischen Mission und den Grundwerten

synonym verwendete Begriffe: Wertvorstellungen, Unternehmensnormen

Strategische Intention � hochgesteckte, herausfordernde, stimulierende Ziele

synonym verwendeter Begriff: Mission

Leitbild � schriftliche Verankerung der Vision («Wer sind wir? Was machen wir? Wozu machen wir es? Wie machen wir es?»)

� das Leitbild ist ein vielseitiges Führungsinstrument; es dient u.a. als Grundlage für die strategische Planung, den Zielsetzungsprozess auf allen Ebenen, das Mitarbeiter-gespräch, die Personalentwicklung, die Öffentlichkeitsarbeit usw. (Probst 1989)

synonym verwendete Begriffe: Unternehmensverfassung, Vision, Credo, Mission State-ment, Unternehmenspolitik

Unternehmenspolitik � Gesamtheit der Grundsätze und «Entscheide, die das Verhalten des Unternehmens nach außen und nach innen langfristig bestimmen» (Thommen 2002, S. 283)

� «innere Einstellung des Unternehmers und/oder der obersten Führungskräfte zu sämtlichen unternehmerischen Tätigkeiten» (Hinterhuber 1989a, S. 55)

� wird in sogenannten Teilpolitiken (z.B. leistungswirtschaftliche, finanzwirtschaft-liche und soziale Teilpolitik) unterteilt und konkretisiert (Ulrich 1987); ein abgeleitetes Funktions- bzw. Bereichsleitbild kann einer solchen Teilpolitik gleichgesetzt werden

synonym verwendete Begriffe: Unternehmensverfassung, Unternehmensphilosophie, Leitbild

� Abbildung 6.7 Verschiedene Begriffe im Überblick



� Abbildung 6.8 Vision und Leitbild als Leitplanke unternehmerischer Aktivitäten (in Anlehnung an Gausemeier et al. 1995, S. 48)

Leitbild:Beschreibung

der Vision

Bild unseresUnternehmens

in Zukunft

Vision:

Leitplanken für unternehmerische Aktivitäten

Strategische ZieleProdukt-Markt-Ziele,

organisatorische Ziele

Strategienumgesetzt in Maßnahmenund Aktionsprogrammen

UnserUnternehmen

heute



Strategieentwicklung auf SGE-Ebene

Welches sind die strategierelevanten Themen?Abschnitt 7.1.1: Inhaltliche Gestaltung der Wettbewerbsstrategie (SGE-Strategie)Abschnitt 7.1.2: DualstrategienAbschnitt 7.1.3: Grundsätze bei der Entwicklung von WettbewerbsstrategienAbschnitt 7.1.4: Fazit: Komponenten einer nachhaltigen Strategie

Instrumente/Konzepte: generische Strategien nach Porter, Wertkette, Wertkurve

Wie läuft der Prozess der Strategieentwicklung ab?Abschnitt 7.1.5: Vorgehen bei der SGE-StrategieentwicklungAbschnitt 7.1.6: Prozessuale Aspekte

Instrumente/Konzepte: Nutzwertanalyse, Ansoff-Matrix

Wie dokumentieren wir das Resultat der Strategieentwicklung?Abschnitt 7.1.7: Dokumentation der SGE-Strategie

Instrumente/Konzepte: Grundstrategie nach Pümpin, Wertkette/Aktivitätensystem

� Abbildung 7.1 Übersicht SGE-Strategieentwicklung

� Abbildung 7.2 Die vier generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter (2002)

Wettbewerbsvorteil

Wettbewerbsfeld

Kosten-führerschaft Differenzierung

Kostenfokus

branchenweit

segmentspezifisch*

(bez. Abnehmergruppe,Produktprogramm und/odergeografischer Ausrichtung)

niedrige Kosten Differenzierung

Differenzierungs-fokus

*



Erforderliche Fähigkeiten und Mittel

� hohe Investitionen und Zugang zu Kapital� Verfahrensinnovation und -verbesserung� Produkte, die im Hinblick auf einfache Herstellung entworfen sind� kostengünstiges Vertriebssystem

Organisatorische Anforderungen

� intensive Kostenkontrolle� häufige detaillierte Kontrollberichte� klar gegliederte Organisation und Verantwortlichkeiten� Anreizsystem, das auf der strikten Erfüllung quantitativer Ziele beruht

Risiken � Kostenführerschaft geht verloren (Nachahmung durch Konkurrenten; technologische Veränderungen; andere Grundlagen der Kostenführerschaft verschwinden)

� die beinahe paritätische Differenzierung geht verloren (Kostenvorteil wird durch Differenzierungsnachteil zunichte gemacht)

� auf Kostenfokus ausgerichtete Unternehmen erzielen in ihren Segmenten einen noch größeren Kostenvorsprung

Typische Fehler � ausschließliche Beachtung der Fertigungskosten (Kosten für Beschaffung, Marke-ting, Verkauf, Kundendienst, Technologieentwicklung, Infrastruktur usw. werden vernachlässigt)

� Kosten indirekter oder kleinerer Aktivitäten werden übersehen� mangelnde Nutzung von Verknüpfungen� notwendige Produkt- oder Marktänderungen werden nicht erkannt

� Abbildung 7.3 Voraussetzungen und Risiken der Kostenführerschaft (vgl. Porter 2002)



� Abbildung 7.4 Mögliche Differenzierungsquellen in der Wertkette (Porter 2002)

Minimale Beschä-digung oder Qua-litätsverlust bei der Handhabung von Inputs;zeitliche Abstim-mung der Lieferan-ten auf den Ferti-gungsablauf

Gute Personal-ausbildung

Gute Materialhand-habungs- und -sortierverfahren;unternehmens-eigene Ausrüstung zur Qualitäts-sicherung

Höchst zuverlässi-ger Transport der Zulieferungen

Stabile Personal-politik; Programme zur Verbesserung des Arbeitslebens;Programme zur Ein-stellung der besten Wissenschaftler und Ingenieure

Einmalige Produkt-attribute; schnelle Modelleinführung; einmalige Ferti-gungsverfahren oder -maschinen; Automatische Prüf-verfahren

Rohstoffe bester Qualität;Komponenten bester Qualität

Genaue Einhaltung der Spezifikatio-nen;ansprechendes Erscheinungsbild des Produktes;Anpassung an Spezifikations-änderungen;wenig Mängel;kurze Fertigungs-zeiten

Einmalige Fahr-zeugeinsatz-planung;Software;Spezialfahrzeuge oder Container

Lager mit guten Standorten; mini-male Beschä-digung bei Trans-portunternehmen

Schnelle und pünktliche Liefe-rung;genaue und schnelle Auftrags-abwicklung;minimale Beschä-digungen bei der Handhabung

Verkaufsanreize, um die besten Ver-käufer zu halten; Einstellung besser qualifizierten Ver-kaufs- und Kunden-dienstpersonals

Anwendungs-technische Hilfe; gute Mediafor-schung;schnelle Preisan-gebote für Son-deranfertigungen

Platzierung in den begehrtesten Wer-beträgern;Produktplatzierung und -image

Hoher Werbeauf-wand und -qualität; hohe Reichweite und Qualität des Außendienstes;persönliche Be-ziehungen zu Vertriebskanälen und Käufern;gute Fachliteratur und andere Ver-kaufshilfen;umfassende Ver-kaufsförderung;umfassende Kreditvergabe an Abnehmer oder Vertriebskanäle

Intensive Schulung von Kunden-dienst-technikern

Fortschrittliche Kundendienst-methoden

Ersatzteile bester Qualität

Schnelle Installie-rung;beste Kunden-dienstqualität;vollständige Ersatz-teillager; hohe Reichweite des Kunden-dienstes; intensive Abneh-merschulung

Gewinnspanne

Gew

inns

pann

e

Leistungsstarkes ManagementinformationssystemDas Unternehmensimage fördernde BetriebseinrichtungenUnterstützung des Verkaufs durch die GeschäftsführungUnternehmensinfrastruktur

Beschaffung

Eingangslogistik Operationen Ausgangslogistik Marketing Kundendienst

Personalwirtschaft

Technologieentwicklung

und Vertrieb



Erforderliche Fähigkeiten und Mittel

� Gute Marketingfähigkeiten� Produkt-Engineering� Kreativität� Stärken in der Grundlagenforschung� Gutes Image bezüglich Qualität und Technologie � Lange Branchentradition oder einmalige Kombination von Fähigkeiten, die aus

anderen Branchen stammen� Enge Kooperation mit Beschaffungs- und Vertriebskanälen

Organisatorische Anforderungen

� Gute Koordination der Tätigkeiten in den Bereichen F&E, Produktentwicklung und Marketing

� Subjektive Bewertungen und Anreize anstelle von quantitativen Kriterien� Annehmlichkeiten, um hochqualifizierte Arbeitskräfte, Wissenschafter oder kreative

Menschen anzuziehen

Risiken � Differenzierung geht verloren (Nachahmung durch Konkurrenten; Grundlagen der Differenzierung verlieren bei den Abnehmern an Bedeutung)

� Die beinahe paritätische Kostenposition geht verloren� Auf Differenzierungsfokus ausgerichtete Unternehmen erzielen in ihren Segmenten

noch stärkere Differenzierung

Typische Fehler � Konzentration auf das Produkt statt auf die ganze Wertkette� Die Differenzierung bietet keinen echten Mehrwert für den Abnehmer� Die Differenzierung wird nicht ausreichend signalisiert oder vom Abnehmer nicht

wahrgenommen� Unnötige Differenzierung (z.B. liegt Produktqualität oder Kundendienst über den

Abnehmerbedürfnissen)� Zu hohe Preisprämie� Zu hohe oder intransparente Differenzierungskosten

� Abbildung 7.5 Voraussetzungen und Risiken der Differenzierung (vgl. Porter 2002)



Branchenweite Strategie Segmentspezifische Strategie

Merkmale � Abdeckung eines breiten Leistungsangebotes, das unterschiedliche Bedürfnisse verschie-dener Abnehmergruppe in mehreren Regionen abdeckt

� Sortimentsbreite und uneingeschränkte Verfüg-barkeit dienen als Anreiz für den Kundenkontakt

� Konzentration auf einzelne Leistungsangebote (Produkte/Dienstleistungen, Kundengruppen, geografische Märkte)

� herausragende Kompetenz beim gewählten Segment dient als Anreiz für den Kundenkontakt

Vorteile � Economies of Scope durch Nutzung von Imagevorteilen sowie segmentübergreifenden Ressourcen, Anlagen, Vertriebswegen usw.

� segmentübergreifender Know-how-Transfer � Mengeneffekte durch die Bedienung mehrerer

Segmente (v.a. wichtig bei umfassender Kos-tenführerschaft)

� ein umfassendes Leistungsangebot entspricht dem Trend zu vielfältigen Kundenbedürfnissen und zur Aufsplitterung der Massenmärkte

� Risikostreuung: neue Segmente ersetzen solche, die vom Markt verschwinden

� Konzentration der Kräfte auf das entsprechende Segment

� unnötige Aktivitäten und Investitionen, die für andere Segmente erforderlich sind, fallen weg; dafür lohnen sich spezielle Aktivitäten, die für einen branchenweiten Anbieter zu teuer sind

� geringere Koordinations- und Kompromiss-kosten

� höhere Flexibilität gegenüber Veränderungen der Kundenbedürfnisse

� Schutz vor (größeren) Konkurrenten, wenn das abgedeckte Segment aufgrund der fehlenden Größe uninteressant ist

Risiken � Leistungen fokussierter Konkurrenten sind besser (dank auf Kundenwünsche zugeschnitte-ner Leistung) oder günstiger (Wegfall unnötiger Aktivitäten)

� Verzettelung der Ressourcen (teure Erschlie-ßung ständig neuer Kundensegmente bei gleichzeitiger Vernachlässigung bisheriger Segmente)

� fehlende Anpassung an spezielle Kunden-wünsche (v.a. bei «one-size-fits-all»-Strategien)

� fehlende Economies of Scale & Scope (im Vergleich zu branchenweiten Konkurrenten)

� Abhängigkeit von einem Segment (v.a. bei veränderten Marktbedingungen oder Kunden-wünschen)

� bei ambitiöser Wachstumsstrategie: Verwäs-serung der bisherigen Vorteile

� Abbildung 7.6 Merkmale, Vorteile und Risiken branchenweiter und segmentspezifischer Strategien (vgl. Bercovitz/Mitchell 2007, Besanko et al. 2007, Sorenson et al. 2006, Porter 2002 undBleicher 1992)



Innovationsstrategie (First-Mover-Strategie) Imitationsstrategie (Follower-Strategie)

Als erster …� die kostengünstigste Produktgestaltung oder Herstel-

lungsmethode einführen� ein einmaliges Produkt lancieren, das den Kunden

einen zusätzlichen Nutzen bringt� ein neues Geschäftsmodell (z.B. Internet-gestützt)

aufbauen

Aus den Erfahrungen des Innovators lernen und …� durch Nachahmung die Kosten des Produkts senken

bzw. F&E-Kosten vermeiden� das Produkt oder das Distributionssystem besser an die

Kundenbedürfnisse anpassen

Vorteile:� technologische Führerschaft: Image; Schutz des

vorhandenen Know-hows durch Patente; Setzen des Standards (z.B. MS-Betriebssystem)

� Kosteneinsparungen durch Erfahrungs- oder Mengen-vorteile

� Besetzung von knappen Ressourcen (z.B. günstige Produktionsstandorte, Vertriebskanäle; Sendekonzes-sionen)

� Besetzen von Differenzierungs-Nischen� Kundenbindung (Umstellungskosten; Markenloyalität)� Etablierungsvorteil: beim Vergleich von Produkten

wählen Kunden das bekannte Produkt des Pioniers� Netzwerkeffekte: Kunden wählen das Produkt, das

ihnen den besten Zugang zu anderen Kunden/Anwen-dern verschafft

Vorteile:� Ausnutzen von Freerider-Effekten: Follower kann von

(teuren) Erfahrungen und Vorleistungen des Pioniers profitieren (z.B. beim Aufbau von Lieferantenbeziehun-gen, Vertriebskanälen oder der Marktakzeptanz)

� weniger technologische oder marktbezogene Un-sicherheiten

� geringeres Risiko bei Technologiesprüngen� Ausnutzen der Verletzbarkeit des Pioniers bei tech-

nologischen oder marktbezogenen Veränderungen (v.a. wenn dieser mit der älteren Technologie identifi-ziert wird oder mit seinen Investitionen an die überholte Technologie gebunden ist)

� Abbildung 7.7 Merkmale und Vorteile von Innovations- bzw. Imitationsstrategien (vgl. Markides/Geroski 2005, Porter 2002; zu Knyphausen 1995)

� Abbildung 7.8 Abnehmerwert, Preis und Kosten bei verschiedenen Strategien

Abnehmerwert

Adurchschnittlicher

Wettbewerber

Berfolgreicher Differenzierer

Cerfolgreicher Kostenführer

Derfolgreiche

Dual-Strategie

Preis

Kosten

E«stuck-in-the-

100

200

200

200 50

middle»-Position



Strategie Typische Merkmale Erfolg*

Hybride Strategie (branchenweit)

� günstige Kostenstruktur kombiniert mit hoher Differenzierung� beruht üblicherweise auf Marktdominanz� vor allem in reifen Branchen zu finden

ROI = 37,8%

Hybride Strategie (segmentspezifisch)

� günstige Kostenstruktur kombiniert mit hoher Differenzierung� vor allem in Wachstumsbranchen anzutreffen

ROI = 31,6%

Differenzierung (branchenweit)

� Einzigartigkeit erlaubt Preisprämie, die auch in schwierigen Zeiten noch angemessene Erträge ermöglicht

� Differenzierung basiert meist auf hoher Produktqualität und auf Innovation

ROI = 32,9%

Differenzierung (segmentspezifisch)

� Einzigartigkeit ist mit einem tiefen Marktanteil verbunden� sehr hohe Produktinnovationsrate� erhebliche F&E- und Marketingaufwendungen

ROI = 17,0%

Kostenführerschaft (branchenweit)

� typisch für Produktionsunternehmen, die auf Economies of Scale angewiesen sind

� notwendig bei «Commodity-Produkten» (z.B. Aluminium, Stahl, Expresslieferungen), wo man vom Marktpreis abhängig ist

ROI = 30,2%

Kostenführerschaft (segmentspezifisch)

� Kostenführerschaft basiert meist auf einem Produkt von geringerer Qualität

� tiefe Produktinnovationsrate� hohe Kapitalintensität

ROI = 23,7%

«Zwischen-den-Stühlen»-Strategie

� weder günstige Kostenstruktur noch klare Differenzierung noch klare Fokussierung

� oft Unternehmen in der Reifephase des Lebenszyklus oder in der Phase des Niedergangs, die von der Konkurrenz überflügelt wurden

� vor allem in sehr wettbewerbsintensiven Branchen

ROI = 17,8%

* Durchschnittliche Rentabilität der untersuchten Gruppe. Untersucht wurden insgesamt 715 Geschäftseinheiten aus unterschiedlichen Branchen.

� Abbildung 7.9 Wettbewerbsstrategien und SGE-Erfolg (Resultate der Studie von Miller/Dess 1993)



Herkömmlicher Möbelanbieter (Differenzierungsstrategie)

Ikea (Kostenführerstrategie)

Rohmaterial je nach Material: geringe bis hohe Kosten geringe Kosten

Herstellung kleine Mengen: hohe Kosten große Mengen: geringe Kosten

Montage arbeitsintensiv: hohe Kosten durch Kunden: keine Kosten

Transport mehr Luft als Material: hohe Kosten kompakt zerlegt: geringe Kosten

Showroom zentrale Lage: hohe Kosten außerhalb: geringe Kosten

Lieferzeit kleines Lager: lang großes Lager: kurz

Anlieferung mehr Luft als Material: hohe Kosten Abholung durch Kunde: keine Kosten

� Abbildung 7.10 Wertaktivitäten bei unterschiedlichen Wettbewerbsstrategien (Esser 1994, S. 137)

� Abbildung 7.11 Differenzierungs-Kosten-Matrix bei «Outpacing»-Strategien (modifiziert nach Gilbert/Strebel 1987, S. 32)

Prod

ukt (

hohe

r ane

rkan

nter

Pro

dukt

wer

t)

Herstellung (niedrige Herstellungskosten)

Verbesserung der

Schaffungeines

Typische Route des Erstanbieters

Typische Route des Zweitanbieters

«Überholphase»

Produkt-differenzierung(Wiederbelebung)

«Absetz-Wettbewerbs-

Legende:

(z.B. IBM in der PC-Branche Anfang 1980er Jahre)

(z.B. japanische Unternehmen in den 1970er und 1980er Jahren)

Herstellungs-verfahren phase»

ziel

Standards



� Abbildung 7.12 Komponenten einer nachhaltigen Strategie (nach Porter 1997)

Klare strategische Positionierung� welche Produkte/Leistungen?� für welche Kunden mit welchen Bedürfnissen?� welchen Zugang zum Kunden (geografische

Märkte, Standorte, Vertriebskanäle)?

Konsistentes Aktivitätensystem= Abstimmung aller Tätigkeiten/

Fähigkeiten:→auf strategische Positionierung→mit anderen Tätigkeiten→mit Tätigkeiten der Lieferanten,

Kunden

Trade-off-Entscheidungenklare Leistungsabwägung → Vermeidung von Imageverwässerung, widersprüchlichen Fähigkeiten/Kulturen, Konfusion der Mitarbeiter

«Die Essenz der Strategie besteht in der Wahl dessen, was nicht zu tun ist!»

nachhaltige Strategie



� Abbildung 7.13 Systematische Vernetzung der Tätigkeiten bei Ikea (Porter 1997, S. 49)

Warenkatalogemit Erläuterungen,informative Aus-

zeichnungen

Abtransportder Ware durch

die Kunden selbst

EingeschränkterKundendienst

Leichtzu transportieren

und zu Hauseaufzustellen

Möbel-konstruktion

nach Baukasten-system

NiedrigeHerstellkosten

Auswahl durch die Kunden selbst

Zu Bausätzenabgepackt

Große Auswahlan leicht

herstellbarenModellen

Selbstmontagedurch die Kunden

Eigene Möbel-entwürfe,

maßgeblich sind nurdie Herstellkosten

ErhöhteWahrscheinlich-

keit weitererEinkäufe

WenigVerkaufspersonal

Niederlassungenim Stadtgürtel mitreichlich Parkplatz

Ausstellungs-räume für großenKundenandrang

ReichhaltigesWarenlager vor Ort

Bezug vonDauerlieferanten

GanzjährigeBevorratung

Die meistenArtikel vorrätig

MehrImpulskäufe

Hauptmerkmale der Strategie

abgestimmteTätigkeiten

stellungen und Kenn-



� Abbildung 7.14 Wertkurve Zara im Vergleich zu traditioneller Modekette

Nutzenkriterien (Wettbewerbsfaktoren)

sehr hoch

sehr niedrig

RelativeLeistungs-

Preis Mode-gehalt

Sortiments-breite

Laden-atmo-

Aktualität

Zara

Lage Preis-nach-

stufe

sphäre schläge

Traditionelle

(z.B. H&M)Modekette

Gegenwärtige Produkte Neue Produkte

Geg

enw

ärtig

e M

ärkt

e

MarktdurchdringungAusschöpfen des Marktes (Umsatz steigern) mit dem Ziel, bei Kunden erhöhte Kaufraten zu erreichen, Kunden der Konkurrenz abzuwerben und/oder Neu-kunden zu gewinnen. Ansätze: � Intensivierung der Marktbearbeitung� Relaunches� Imitationen («Me-too»-Produkte)� Kosten- und Preissenkung� Unbundling (Elemente separat anbieten)� Segmentierung

ProduktentwicklungVerbesserung des bisherigen Leistungsangebots für gegenwärtige Märkte. Ansätze:� Entwicklung neuer bzw. besserer Produkt-

eigenschaften für bestehende Produkte� Entwicklung von Varianten eines Produktes� Entwicklung von neuen Produkten� zusätzliche Leistungen (z.B. Beratung, Service,

Systemlösungen)

Neu

e M

ärkt

e

MarktentwicklungSuche nach neuen Märkten, die man mit dem gegen-wärtigen Leistungsangebot bedienen kann. Ansätze:� geografische Ausweitung� Erschließung neuer Abnehmergruppen bzw.

Käuferschichten� neue Vertriebskanäle� neue Verwendungszwecke

DiversifikationBearbeitung eines neuen Marktes außerhalb des gegenwärtigen Tätigkeitsfeldes. Ansätze:� horizontal (Synergien mit bisherigen Tätigkeiten)� lateral (Aufnahme völlig neuer Geschäftstätig-

keiten)� vertikale Integration (in vor- oder nachgelagerte

Wertschöpfungsstufen)

� Abbildung 7.15 Strategievarianten in der Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff (1965)



Kriterien Strategie A Strategie B Strategie C

G E G × E E G × E E G × E1. Übereinstimmung mit Vision2. Kapitalrentabilität (< 5% = 1, 6–10% = 2,

11–15% = 3, 16–20% = 4, > 20% = 5)3. Attraktivität der Nutzenpotenziale4. Ausnutzen vorhandener Stärken/Fähigkeiten5. Schutz vor den fünf Wettbewerbskräften6. Timing7. Risiken: überschaubar? Erfolgswahrscheinlichkeit?8. Unterstützung durch Unternehmenskultur

55

545334

54

342324

2520

151610

96

16

43

353143

2015

152015

31212

32

353355

1510

152015

91520

G = Gewicht E = Erfüllungsgrad Gesamtnutzwert 117 112 119

� Abbildung 7.16 Beispiel einer Nutzwertanalyse bei der Strategiebewertung

A) Leitidee/Positionierung Vision des Unternehmens über die zukünftige Ausrichtung.Positionierung (Kosten- und Differenzierungsvorteile; Wettbewerbsfelder/Segmente).

B) Nutzenpotenziale Kernaussagen über die Konstellationen, die das Unternehmen zur Erzielung einer gesunden Wertschöpfung zu erschließen gedenkt.Darstellung der Mechanismen, die zu einer zukunftssichernden Wertschöpfung führen sollen.

C) Strategische Erfolgspositionen

Vom Unternehmen zur erfolgreichen Strategieumsetzung aufzubauende oder weiterzu-entwickelnde Fähigkeiten.

D) Multiplikation Darstellung der Prozesse, Systeme und Fähigkeiten, die zur Erzielung von Erfahrungs-kurveneffekten, Kostendegressionen, Zeitgewinnen usw. bewusst multipliziert werden sollen.

E) Leistungs-Markt-Prioritäten

Nach Prioritäten geordnete Leistungsprogramme/Zielmärkte (Kundengruppen und Regionen) des Unternehmens.

F) Funktionale Grundsätze/Aktivitäten

Sich aus Leitidee, Nutzenpotenzialen, Multiplikation, SEP und Leistungs-Markt-Priori-täten ergebende Konsequenzen für die Ausgestaltung der Wertkette/Aktivitäten und der funktionalen Strategien.

G) Zeitbezogenes Vor-gehen/Maßnahmen

Festlegung zeitbezogener Aspekte (Timing) der sich aus der Strategie ergebenden Hauptaktivitäten.

� Abbildung 7.17 Aufbau eines Strategiedokuments nach Pümpin (1992, S. 120)



A) Leitidee/Positionierung

Wir sind umsatzmäßig und technologisch weltweit die Nr. 1 in der Entwicklung und Produktion von Hochleistungsmaschinen zur Herstellung von konservierenden Verpackungen für die Nahrungsmittelindustrie. Die Verbindung technologischer und kostenmäßiger Wettbewerbsvorteile verschafft uns langfristig eine einzigartige Wettbewerbsposition.

B) Nutzenpotenziale � Marktpotenzial: Wir wollen die weltweite Nachfrage nach qualitativ hochstehenden Ma-schinen zur Herstellung von konservierenden Verpackungen für die Nahrungsmittelindustrie intensiver ausschöpfen. Insbesondere streben wir eine stärkere Nutzung des Marktpoten-zials in Südamerika und Südostasien an.

� Kooperationspotenzial: Wir wollen die sich zur Zeit bietenden Möglichkeiten zur Zusammen-arbeit mit ausländischen Partnern nutzen, um das Marktpotenzial optimal und zeitgerecht auszuschöpfen.

� Innovationspotenzial: Wir wollen die neuen Möglichkeiten in der thermischen Verpackungs-technologie konsequent ausnutzen.

C) Strategische Erfolgspositionen

Zur Erschließung der anvisierten Nutzenpotenziale müssen wir insbesondere folgende SEP aufbauen bzw. weiterentwickeln:� Innovation: Wir heben uns von der Konkurrenz ab durch die Entwicklung innovativer, kun-

denspezifischer Produkte. Diese Fähigkeit stützen wir ab auf bereichsübergreifende Innova-tionsprojekte und eine starke Zusammenarbeit mit Kunden und Lieferanten bei der Entwick-lung neuer Lösungstechnologien.

� Weltweite Marktpräsenz: Wir heben uns von der Konkurrenz ab durch eine höhere Verfüg-barkeit, kundennahe Beratung/Betreuung und individuelle Problemlösung. Wir stützen diese Fähigkeit ab auf ein computergestütztes Marktinformationssystem und eine kundennahe Verkaufs- und Serviceorganisation.

� Produktions-Know-how: unsere bewährten Produktionssysteme verschaffen und langfris-tige Kostenvorteile gegenüber unserer weltweiten Konkurrenz.

� Fähigkeit, durch Kooperationen unsere Aktivitäten geografisch auszuweiten.

D) Multiplikation Zur Erzielung von Umsatz-, Kosten- und Zeitvorteilen streben wir folgende Multiplikationen an:� Wir wollen die in Europa bewährten Produktionssysteme auch in Südamerika und Südost-

asien übernehmen.� Wir wollen unsere Kooperationsfähigkeiten multiplizieren, indem wir mit ausländischen

Partnern Joint Ventures und andere strategische Allianzen eingehen.� Wir wollen die bisher in der konservierenden Verpackungstechnologie angewandten Inno-

vationsprozesse auch auf andere Organisationsprozesse übertragen.

E) Leistungs-Markt-Prioritäten

1. Leistungsprogramm� neu aufbauen: Maschinen Typ A, …� fördern (Marktanteil gewinnen): Maschinen Typ B, …� halten (Marktanteil sichern): Maschinen Typ C, …� abbauen (Marktanteil preisgeben): Maschinen Typ Z, …

2. Geografische Ausdehnung� neu aufbauen: 1. Argentinien, Chile, Brasilien; 2. Thailand, Singapur, Korea, Taiwan,

Malaysia; 3. China, Indonesien, Philippinen� fördern: Japan, Osteuropa� halten: Westeuropa

3. Marktsegmente� fördern: Fast Food, …� halten: Segment B, …� usw.

� Abbildung 7.18 Beispiel einer dokumentierten SGE-Strategie für einen Maschinenhersteller (Auszug)



F) Funktionale Grundsätze/Aktivitäten

1. Marketing� Marktleistungsgestaltung (Produkte, Dienstleistungen, Kundenbedürfnisse):

� Wir bieten ein marktgerechtes Sortiment von individuell gestaltbaren, ausbaufähigenVerpackungsanlagen mit höchster Verfügbarkeit für den Kunden.

� Mit einem starken Kundendienst stellen wir eine hohe Kundenbindung sicher.� Unsere Produkte zeichnen sich aus durch …

� Preispolitik: � Aufgrund unserer klaren Differenzierung gegenüber der Konkurrenz betreiben wir

grundsätzlich eine Hochpreispolitik (diese ist nach oben begrenzt, um keine Konkurren-ten großzuziehen). Um Marktanteile in den neu anvisierten Märkten zu gewinnen, sindwir bereit, eine flexible Preispolitik anzuwenden.

� Verkauf: � Der Verkauf erfolgt über einen professionellen Außendienst.

� Kommunikation: � Wir konzentrieren unsere Werbung auf …

� Distribution: � Wir vertreiben unsere Produkte ausschließlich über den eigenen Außendienst.

2. Innovation, Forschung und Entwicklung� Wir entwickeln und konstruieren alle strategisch wichtigen Bauteile im Hause.� Die Entwicklung neuartiger Kundenlösungen erfolgt immer bereichsübergreifend und

durch starke Zusammenarbeit mit Kunden und Lieferanten.� Wir verfolgen die neuesten Entwicklungen in der thermischen Technologie sehr aufmerk-

sam und prüfen erfolgversprechende Anwendungen.3. Produktion

� Oberstes Prinzip der Fertigung ist die Ausführungsqualität.� Zweites Prinzip ist eine möglichst wirtschaftliche Fertigung.� Wir produzieren alle strategisch wichtigen Bereiche im eigenen Unternehmen.

4. Führung und Organisation� Die vier Maschinentypen A, B, C und D führen wir als Profitcenter.� Wir führen nach dem Prinzip der Delegation und Dezentralisation. Funktionen werden nur

dann zentral ausgeübt, wenn dies aus Effektivitäts- bzw. Effizienzgründen angebracht ist.� Wir betreiben eine offene, innovationsfördernde und unbürokratische interne Kommunika-

tionspolitik.5. Personal

� Unsere Strategie können wir nur mit hochqualifizierten Mitarbeitern (v.a. im Bereich Tech-nik und Marketing) realisieren. Die dazu notwendige Personalentwicklung stellen wirsicher durch …

� Unsere Mitarbeiter werden nach dem Leistungsprinzip honoriert. Die Beurteilung der Leis-tungen muss auf die oben definierten SEP ausgerichtet sein.

6. Kooperationen, Beteiligungen7. Informatik8. Wichtige Verknüpfungen zwischen den Funktionen/Abteilungen (inkl. grafische Darstellung

der Wertkette oder des Aktivitätensystems)9. Wichtige Verknüpfungen mit Kunden und Lieferanten10.Gewinn, Kosten, Finanzierung

G) ZeitbezogenesVorgehen/Maßnahmen

Ausbau des Außendienstes in Südamerika bis …Entwicklung eines auf der Wettbewerbsstrategie basierenden Marketingkonzepts bis …Einführung des neuen Maschinentyps D bis … in der Schweiz und in Deutschland.Joint Venture in China bis … geregelt.Einführung eines neuen Honorierungs- und Belohnungssystems bis …

� Abbildung 7.18 Beispiel einer dokumentierten SGE-Strategie für einen Maschinenhersteller (Auszug) (Forts.)



Externe Nutzenpotenziale

Beschaffungspotenzial Möglichkeiten zur Nutzung von Veränderungen auf den Beschaffungsmärkten und/oder zur Realisierung innovativer Beschaffungskonzepte/-systeme

Externes Humanpotenzial Möglichkeiten zur Rekrutierung von bisher ungenutzten Arbeitskräften (z.B. durch innovatives, flexibles Personalmanagement)

Finanzpotenzial Möglichkeiten zur günstigen Unternehmensfinanzierung

Imagepotenzial Vorteile aus einem hohen Bekanntheits- und Prestigegrad der Produkte/Marken bzw. des Unternehmens

Informatikpotenzial Möglichkeiten zum Einsatz moderner Informatik- und Kommunikationstechnologie

Kooperationspotenzial Möglichkeiten zur Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen (z.B. mittels Joint Ventures, strategischer Allianzen)

Marktpotenzial Aufnahmefähigkeit der nationalen und internationalen Absatzmärkte bzw. Absatzmarkt-segmente

Ökologiepotenzial Möglichkeiten zur Nutzung des gestiegenen Umweltbewusstseins

Regulierungspotenzial Möglichkeiten zur Einflussnahme auf die Gesetzgebung oder die Ausschöpfung von (neuen) Gesetzen

Technologiepotenzial Möglichkeiten zum Einsatz neuer Technologien

Übernahme- und Restruk-turierungspotenzial

Möglichkeiten zur Akquisition und Restrukturierung anderer Unternehmen

Interne Nutzenpotenziale

Bilanzpotenzial Möglichkeiten zur Erhöhung des Gewinns, des Free Cash-flows oder der Börsen-kapitalisierung durch eine Neugestaltung der Unternehmensaktiva und -passiva(z.B. mittels Auflösung stiller Reserven, steuersparender Transaktionen)

Immobilienpotenzial Möglichkeiten zur gesteigerten Wertschöpfung aus dem Eigentum von Grundstücken und Gebäuden (z.B. mittels Verkauf, Neuvermietung)

Internes Humanpotenzial Möglichkeiten zur Nutzung bisher nur unzureichend aktivierter Leistungsressourcen bei den Mitarbeitenden (z.B. mittels neuer Anreize/Belohnungen oder flexiblem Personal-management)

Know-how Potenzial Möglichkeiten zur internen Ausschöpfung oder externen Verwertung (z.B. über Lizenzvergabe) von konkurrenzüberlegenem Wissen und Können

Kostensenkungspotenzial Möglichkeiten für Kosteneinsparungen (z.B. mittels Rationalisierung, Entbürokratisierung)

Organisatorisches Potenzial

Möglichkeiten zur Leistungssteigerung durch die Neugestaltung innerbetrieblicher Pro-zesse und Strukturen (z.B. mittels Bildung von Holding- und Zeltstrukturen, Ausgliederung von Unternehmenseinheiten, Reengineering)

Standortpotenzial Vorteile aus dem Besitz von Verkaufspunkten in attraktiven Lagen, Möglichkeiten zur Verlegung von Produktionsstätten an attraktivere Standorte

Synergiepotenzial Möglichkeiten zur SGE-übergreifenden gemeinsamen Nutzung von Ressourcen

� Abbildung 7.19 Typologie der Nutzenpotenziale nach Pümpin (1992, S. 20ff.)



Prozesse� Produkte/Dienstleistungen� Produktionsprozesse� Verkaufsprozesse� Werbeprozesse� F&E-Prozesse (z.B. Aufträge für Dritte)� Innovationsprozesse� Finanzierungsprozesse� Motivationsprozesse (z.B. Anreize)� Akquisitionsprozesse� Restrukturierungsprozesse� Beschaffungsprozesse� Planungsprozesse

Systeme� Frontsysteme� Absatzorganisationen� Verteilzentren� Produktionsstätten� Agenturen� Planungssysteme� Informationssysteme

Image/Goodwill/Marken� Produktmarken� Firmennamen� Personennamen� Corporate Design

Know-how/Fähigkeiten� Marketingfähigkeiten� F&E-Fähigkeiten� Logistikfähigkeiten� Finanzmarkt-Know-how

� Abbildung 7.20 Mögliche Multiplikationsobjekte (vgl. Pümpin 1989, S. 115ff.)



� Abbildung 7.21 Unternehmensstrategie und SGE-Strategien

Unternehmensstrategie� Vision� Unternehmens-Portfolio� Synergien*� Kernkompetenzen**� Grundsätze bezüglich

� Internationalisierung� vertikaler Integration� Diversifikation� strategischer Allianzen� usw.

Strategie SGE 1� Leitidee/Positionierung � Nutzenpotenziale

� Multiplikation

� SEP:

� Leistungs-Markt-

� Funktionale Grundsätze:

� Informatik � Produktion

� Marketing � …

� Zeitbezogenes Vorgehen

**Kern-

*Synergien

� SEP 5 � SEP 4

Strategie SGE 2

� Leitidee/Positionierung � Nutzenpotenziale

� Multiplikation

� SEP:




� Marketing � … � Zeitbezogenes Vorgehen

� SEP 5 � SEP 4

Strategie SGE 3

� Leitidee/Positionierung � Nutzenpotenziale

� Multiplikation

� SEP:




� Marketing � … � Zeitbezogenes Vorgehen

� SEP 5 � SEP 4

kompetenzen

Prioritäten Prioritäten Prioritäten

� SEP 2 � SEP 3 � SEP 1



5. Auflage 2010

86

..........................................................................................................................................................................................


Stärkung des Kerngeschäfts

�

operative Verbesserung

�

Optimierung der Wettbewerbsstrategien

�

bessere Ausnutzung potenzieller Synergien zwischen SGE

�

Übernahmen, Fusionen, Allianzen zur Stärkung der Position gegenüber den Wettbewerbskräften

Desinvestition

�

Rückzug aus unrentablen, unattraktiven und unpassenden Geschäften

Ausbau des Kerngeschäfts

�

neue Produkte, Kundensegmente, Vertriebskanäle

�

internationale Expansion

�

Vorwärts-/Rückwärtsintegration

Diversifikation

�

verwandt/um Kernkompetenzen

�

nichtverwandt/lateral

�

Abbildung 7.22 Alternative Wertsteigerungsstrategien (in Anlehnung an Hax/Majluf 1991, S. 259)

Instrumente:� interne Entwicklung� Akquisition� Fusion� strategische Allianz

Stil Anwendung Vorteile Nachteile

FinanzielleKontrolle

�

Verantwortung für SGE-Strategie liegt bei der SGE-Leitung

�

keine inhaltliche Prüfung durch die Zentrale

�

Zentrale prüft und kontrolliert lediglich kurzfristige Budgets

�

geeignet für stark diversifizierte Unternehmen

�

starker Anreiz für kurzfristige Ergebnisverbesserung

�

strenge Erfolgskontrolle anhand klarer Leistungs-standards

�

an schlechten Strategien wird nicht lange festgehalten

�

Anreiz für langfristig orientierte Strategien fehlt (anfällig gegen-über «geduldigeren» Konkurren-ten)

�

übertriebene Risikoscheu

�

Geschäftsexpansion praktisch nur durch Akquisition möglich

�

ungenutzte Synergien

Strategi-sche Planung

�

starke Beteiligung der Zentrale an der Planung der SGE-Strate-gien; überlässt die Entwicklung konkreter Maßnahmen jedoch den SGE-Leitern

�

geeignet für langfristig orien-tierte, integrierte Strategien eines in wenigen Kerngeschäften tätigen Unternehmens

�

Förderung der Kommunika-tion zwischen Zentrale und SGE-Leitern

�

flexible, langfristige Leis-tungsziele (kein kurzfristiger Erfolgszwang)

�

integrierte Strategien (Ausnutzung von Synergien)

�

ambitiöse Strategien

�

Motivationsprobleme bei SGE-Leitern (zu viele Manager haben das Sagen; abgelehnte Pläne)

�

Konzernleitung kann überfordert werden

�

braucht mehr Zeit

�

fehlendes Engagement der SGE-Leiter

�

verhindert dringende Strategie-entscheide

Strategi-sche Kontrolle

�

Verantwortung für SGE-Strategie liegt beim SGE-Leiter

�

Zentrale überprüft die Strategien bezüglich formeller Gestaltung, Logik und Ausgewogenheit von kurz- und langfristigen Projekten

�

Zentrale kontrolliert operative (finanzielle)

und

strategische Ziele

�

vereint die Vorteile der anderen zwei Stile

�

Unterstützung durch Zentrale fördert strategisches Denken

�

erhöhte Motivation der SGE-Leiter

�

ermöglicht Kontrolle eines stark diversifizierten Unter-nehmens

�

erfordert hohe Flexibilität von SGE-Leitern (Widersprüchlich-keiten zwischen kurz- und lang-fristigen Zielen kann zu Unklar-heiten und Konflikten führen)

�

schwierige Balance zwischen zentraler Kontrolle und dezent-raler Strategieformulierung

�

Abbildung 7.23 Alternative Stile zur Gestaltung der Unternehmensstrategie nach Goold/Campbell (1987)



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..........................................................................................................................................................................................


�

Abbildung 7.24 Möglichkeiten zum Wachstum aus dem Kern (Zook 2004)

Neue geografischeMärkte

Neue

Neue

Neue Stufen in derWertschöpfungskette

Neue

Neue

Vorwärtsintegration

Rückwärtsintegration

Verwertung vonKernkompetenzen

Ganz neue Marktbedürfnisse

Neue Ersatz-

Neue Geschäfts-

Neue Produktgenerationen/Produktweiterentwicklungen

Support/Dienstleistungen

Produktergänzungen/EchteNeue

Kaum oder gar nicht

Aufsplittung gegen-wärtiger Segmente

Indirekt

Direkt

Internet

Globale Expansion

Einzelne Länder/Regionen

Komplementärprodukte erschlossene Segmente

produkte

modelle

Vetriebskanäle Geschäftsfelder

Kundensegmente Produkte

im Markt

Segmente Innovationen

Form Beschreibung

Kauf- und Lieferverträge

�

Vereinbarung über bestimmte Liefer- oder Abnahmemengen

�

meist kurzfristig angelegt

�

geringer Kapital- und Managementbedarf

�

geeignet, wenn aufgrund instabiler Rahmenbedingungen die Flexibilität gewahrt werden soll

Unterverträge (Sub-Contracting)

�

vertragliche, längerfristige Zusammenarbeit, meist in Form einer Auftragsverein-barung zur Herstellung von Vor- und Zwischenprodukten (Auslagerung bestimmter Wertschöpfungsaktivitäten)

�

ermöglicht Zugriff auf die Produktionskapazität ausländischer Partner

Lizenzverträge

�

Recht zur Nutzung bewährter Vertriebs- oder Marketingkonzepte (Franchising), Leistungen, Technologien usw. für eine bestimmte Dauer

�

relativ niedrige Austrittsbarrieren für Lizenznehmer und somit besteht die Gefahr, Know-how zu verlieren

Kapitalbeteiligung(Direktinvestition)

�

Beteiligungen jeder Art sind möglich

�

je höher der Kapitalanteil, desto größer ist der Handlungs- und Entscheidungs-spielraum, aber auch der Managementbedarf

�

Die Verlagerung von Produktions- und Vertriebsstätten verbessert die Nähe zum Markt und zu den Kunden, spart Lohn- und Transportkosten und schützt teilweise vor Währungsrisiken

�

Abbildung 7.25 Verschiedene Bindungsformen bei der Internationalisierung (vgl. Kotler/Bliemel 1995, S. 631ff.)



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Globale Strategien Multilokale Strategien

Vorteile

�

verbesserte Effizienz bei F&E durch welt-weite Vernetzung

�

Economies of Scale in Produktion, Marketing usw.

�

erhöhte Nachfragemacht

�

Zeitvorteile im Kampf gegen Nachahmungen und im Umgang mit verkürzten Produktlebenszyklen

�

harmonisierter Marktauftritt

�

weltweite Verfügbarkeit des Leistungs-angebotes

�

Flexibilität bei der Standortwahl

�

auf die lokalen Bedürfnisse zugeschnittene Produkte

�

ermöglicht maximale Produktdifferenzierung

� geringere Koordinationskosten� höhere Autonomie und Anpassungsfähigkeit

der Ländergesellschaften� geringere Transportkosten� Umgehung von Handelsbarrieren� Risikostreuung� weniger Probleme mit Transferpreisen

zwischen verschiedenen Standorten

Bedingungen � relativ gleichartige Nachfrage� F&E-Kosten sind hoch im Vergleich zu den

Gesamtkosten � Konkurrenz ist weltweit tätig� Produktion erfordert hohes Know-how� kurze Vermarktungszeiten des Leistungs-

programmes (Schutz vor Nachahmung)� globale Beschaffung reduziert den Anteil der

Materialkosten

� länderspezifische Auflagen (z.B. technische Normen, Vorschriften über «local-content»)

� Import- oder Exportbeschränkungen� hoher Transportkostenanteil� großes nationales Marktvolumen� Anpassungen an nationale Infrastrukturen� länderspezifisch große Unterschiede im Kauf-

verhalten, im Vertriebssystem und in der Kon-kurrenzsituation

� hohe Serviceintensität (z.B. Wartung, Training)

� Abbildung 7.26 Vorteile und Bedingungen globaler und multilokaler Strategien (vgl. Hill/Jones 1992; Prahalad/Doz 1987; Wüthrich/Winter 1994, S. 307)



Adaption Aggregation Arbitrage

Beispiele Aufbau von Länder-einheiten mit komplett auf lokale Besonder-heiten zugeschnitte-nen Leistungen

Aufbau einer globalen Wert-kette, in der die wichtigsten Aktivitäten in regionalen oder gar globalen Zentren zusam-mengefasst werden

Durchführung unterschied-licher Tätigkeiten in verschie-denen Ländern, z.B. Call Center in Indien, Fabriken in China, Verkaufsläden in Europa

WettbewerbsvorteilWelchen Nutzen wollen wir mit der Strategie erzielen?

Erzielung lokaler Rele-vanz durch nationalen Fokus

Erzielung von Economies of Scale & Scope durch interna-tionale Standardisierung bzw. Zentralisierung

Erzielung absoluter Kosten- und Differenzierungsvorteile durch internationale Spezialisierung

KonfigurationWo sollen die Standorte sein?

hauptsächlich in Ländern, die sich vom Stammland nicht zu stark unterscheiden, um negative Effekte auf-grund kultureller, administrativer, geografischer oder ökonomischer Distanz zu limitieren

in möglichst divergierenden Ländern, um maximale kom-parative Vorteile auszunützen

KoordinationWie sollen wir die internatio-nalen Tätigkeiten organisie-ren bzw. verbinden?

über Länder; vor allem um lokale Präsenz zu erzielen

über Geschäfte, Produkte, Regionen oder Kunden; v.a. zur Erzielung länderübergrei-fender Economies of Scale

über Funktionen; v.a. zur Gestal-tung einer integrierten (und teil-weise sogar SGE-übergreifen-den) Wertkette

KontrolleWelche Gefahren müssen wir beachten?

zu hohe Variation oder Komplexität

übertriebene Standardisie-rung mit starkem Fokus auf Größe

abnehmende Unterschiede zwi-schen den Ländern (schwin-dende komparative Vorteile)

VerhindererWen sollen wir intern im Auge behalten?

starke Länderchefs starke SGE-, Regions- oder Key-Account-Manager

starke Funktionsleiter

Sinnvolle KombinationenBeispiele

� Abbildung 7.27 Adaption-Aggregation-Arbitrage-Framework der Globalisierung (vgl. Ghemawat 2007, S. 4)

P&G Tata Consulting Services

IBM



Vorteile Nachteile

� Kosteneinsparungen in der zusammengefassten Pro-duktion (z.B. reduzierte Transport- und Lagerkosten, weniger Arbeitsschritte), im Einkauf und Verkauf (z.B. geringerer Aufwand für Vertreterstäbe, Werbung, Marktforschung) und in der Informationsbeschaffung

� räumliche Nähe der integrierten Einheiten erleichtert Koordination und Kontrolle

� exakt auf die Bedürfnisse der nachgelagerten Stufe abgestimmte Leistungen

� verbesserte Fähigkeit zur Differenzierung (die wert-steigernden Tätigkeiten sind unter Kontrolle des eigenen Unternehmens)

� Anschluss an wichtige Technologien� besserer Zugang zu Vertriebskanälen und Markt-

informationen (z.B. Informationen über technologische Veränderungen)

� stabilere Geschäftsbeziehungen und reduzierte Abhängigkeit von der Willkür und Macht vor- und nachgelagerter Stufen

� höhere Beschaffungs- bzw. Absatzsicherheit� erhöhte Eintrittsbarrieren für Konkurrenten

� erhöhte Komplexität� höhere Kapitalinvestitionen und -kosten� höhere Anfälligkeit gegenüber Veränderungen in der

Nachfrage� Vorwärts- bzw. Rückwärtsintegration kann aufgrund

von Eintrittsbarrieren sehr teuer sein� Mobilitäts- und Austrittsbarrieren können die

strategische Flexibilität senken (z.B. beim Wechsel von Technologien oder Lieferanten)

� erschwerter Zugang zu Forschung und Know-how von Kunden oder Lieferanten (da diese gleichzeitig auch Konkurrenten sind)

� Über- oder Unterkapazität bei den integrierten Einhei-ten kann das Unternehmen dazu zwingen, an seine Konkurrenten zu verkaufen oder von ihnen zu beziehen

� verminderter Leistungsanreiz (fehlender Konkurrenz-druck)

� Gefahr, dass die Führungsstruktur und -kultur des Kerngeschäfts wahllos auf die integrierten Geschäfts-einheiten übertragen werden, auch wenn sie dafür nicht geeignet sind

� Abbildung 7.28 Vor- und Nachteile der vertikalen Integration (vgl. Hill/Jones 1992; Porter 2002; Thompson/Strickland 2003)

Bestehende Märkte Neue Märkte

BestehendeKernkompetenzen

Lücken füllenWelche Chancen bestehen, durch bessere Nutzung unserer Kernkompetenzen die Position auf den bisherigen Märkten zu verbessern?

Beispiel: Bei General Electric nutzen die beiden Bereiche «Stromerzeugung» und «Flugzeug-motoren» gemeinsam die Kompetenzen zur Herstellung großer Turbinen

Weiße FleckenWelche neuen Produkte oder Dienstleistungen können wir anbieten, indem wir unsere Kern-kompetenzen in kreativer Weise neu einsetzen oder anders kombinieren?

Beispiel: Kompetenzen aus der Herstellung von Kassettenrekordern und Kopfhörern waren ent-scheidend bei der Entwicklung des Sony Walk-mans

Neue Kernkompetenzen

Herausragende PositionWelche neuen Kernkompetenzen müssen wir aufbauen, um unsere Position in den bisherigen Märkten zu schützen oder auszubauen?

Beispiele: Aufbau der Beratungskompetenz bei IBM; Entwicklung von Kompetenzen in der digitalen Bildverarbeitung bei Canon

Mega-ChancenWelche neuen Kernkompetenzen müssen wir aufbauen, um auf Zukunftsmärkten erfolgreich zu sein?

Beispiel: Aufbau der japanischen Luftfahrtindus-trie durch Allianzen mit westlichen Flugzeug-herstellern, die über Kompetenzen im Bau von Flugzeugen, Satelliten und Raketen verfügten

� Abbildung 7.29 Strategische Möglichkeiten in der Kompetenz-Produkt-Matrix nach Hamel/Prahalad (1994, S. 341ff.)



Weg Vorteile Nachteile

Interne Entwicklung

� Nutzung vorhandener Stärken (Innovationsfähigkeit, Image, gemeinsame Kunden, Vertriebsnetz)

� Motivation und Erhaltung von Unternehmertalenten

� weiter Weg zum Break-even� entgangene Gewinne infolge verzögertem Markteintritt� fehlende Vertrautheit kann zu kostspieligen Irrtümern führen� höheres Risiko� problematisch bei hohen Eintrittsbarrieren

Akquisition � schneller Markteintritt� Überwindung hoher Eintrittsbarrieren� Zugang zu neuen Technologien

und Mitarbeitenden mit speziellem Know-how

� hohe finanzielle Verpflichtung� schwierige Kandidaten-Beurteilung� Integrationskosten (Strukturen, Systeme, Kultur usw.)� fehlende Vertrautheit kann zu Integrationsproblemen führen� Risiko des Know-how-Verlusts beim Weggang von Mitarbei-

tenden

� Abbildung 7.30 Interne Entwicklung versus Akquisition (vgl. Müller-Stewens/Lechner 2003; Gomez/Ganz 1992; Pearce/Robinson 1994)

Möglichkeiten/Vorteile Probleme/Nachteile

� Skalenerträge (Economies of Scale)� direkter Zugang zu neuen Technologien, Produkten und

Märkten� gegenseitige Ergänzung durch jeweilige Stärken� verbesserte Kapazitätsauslastung � Aufteilung der F&E-Ausgaben� Verkürzung der Entwicklungszeiten� schnellere Verbreitung eigener Technologien� Stärkung der Marktmacht� Risikostreuung; begrenzter Kapitaleinsatz� Teilnahme an Großprojekten � Überwindung politischer, rechtlicher und kultureller

Eintrittsbarrieren in Auslandsmärkten� Zugang zu Marktkenntnissen eines ausländischen

Partners

� hohes Konfliktpotenzial bei großen strukturellen, politischen, kulturellen und führungsmäßigen Unterschieden

� unterschiedliche Ziele� erhöhter Steuerungsaufwand� Verlust von Know-how an Partner� Offenlegung von Geschäftsgeheimnissen� Unklare Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten

(v.a. bei 50:50 Joint Ventures)� Verunsicherung bei Führungskräften/Mitarbeitenden� Gewinne müssen geteilt werden� kulturelle Unterschiede, «Grabenkämpfe»� Gewinner-Verlierer-Verhältnis� Sprachbarrieren

� Abbildung 7.31 Vor- und Nachteile strategischer Allianzen (vgl. z.B. Ackermann 1994; Bronder/Pritzl 1991; Hirn/Krogh 1992)



Phase Aktivitäten Beispiele

Strategischer Entscheid

� Identifikation des strategischen Problems

� Alternative Handlungsformen: Alleingang oder strategische Allianz

� Ziel der strategischen Allianz klar festlegen

� Globalisierung, Marktöffnung, Verkürzung der Produkt-lebenszyklen, Technologieentwicklung

� Transaktionskosten als Entscheidungskriterium: Anbahnungs-, Vereinbarungs-, Anpassungs-, Koordinations- und Kontrollkosten

� Zeit-/Größen-/Technologievorteile, Risikominimierung, Marktzutritt

Konfiguration derstrategischen Allianz

� Richtung der strategischen Allianz

� Auswahl der Wertaktivitäten oder Kooperationsschwerpunkte

� Bestimmung der Verflechtungs-intensität

� horizontale/vertikale Kooperation, internationale Expansion

� operative/logistische Prozesse, Marketing, Produkte/Dienstleistungen

� Zeithorizont, Ressourceneinsatz, Arbeitsteilung, Formalisierungsgrad

Partnerwahl � Beurteilung der grundsätzlichen Übereinstimmung

� Beurteilung der strategischen Übereinstimmung

� Beurteilung der kulturellen Über-einstimmung

� Geeignete Situation? Synergiepotenzial? Balancierte Machtposition?

� Übereinstimmung der strategischen Zielsetzung? Har-monie der Business-Pläne? Gleicher Planungshorizont?

� Kompatibilität der Unternehmens- und Länderkultur? Zu erwartende Widerstände?

Management der strategischen Allianzen

� Vertragsverhandlungen

� Festlegung des Managements

� Adaption und Überprüfung

� Festlegung der Verhandlungsziele, Bestimmen eines geeigneten formalen Rechts-, Vertrags- und Koordina-tionsgefüges

� Festlegung der Aufgaben, Kompetenzen, Strukturen und Prozesse

� Anpassung bestehender Strukturen, proaktives Krisen-management

� Abbildung 7.32 Phasenweiser Aufbau einer strategischen Allianz (leicht modifiziert nach Bronder/Pritzl 1991, S. 46f.)



� Abbildung 7.33 Synergieeffekte der Swiss-Übernahme durch Lufthansa

18

1491

111

17 29

173

2005 2006

tatsächlich erzielte Netto-Synergieeffekte

Ertragssynergien

Kostensynergien

Integrationskosten

bei der Übernahme (2005)

Beträge in Mio. €

12

130

15

erwartete Netto-Synergieeffekte



� Abbildung 8.1 Strategieumsetzung im Überblick

Instrumente der Strategieumsetzung (Abschnitt 8.2)� Zielsetzungssystem/Balanced Scorecard � Aktionsprogramme und strategische Budgets � operative Planung

geplante/beabsichtigte realisierte

neueneue

operative

neue

neue SEP, KernkompetenzenWettbewerbsvorteile

Change Management

(Abschnitt 8.4)

� Kommunikation

(aus Strategieentwicklung)

Strategie

operative Maßnahmen

(Abschnitt 8.1.2)

strategische Initiativen

(Abschnitt 8.1.1)

unterstützende (oder behindernde)

organisationale Faktoren

(Abschnitt 8.3)

OrganisationProdukte

Exzellenz

Märkte

Strategie

Zielebene Ziele

Vision

«Wir sind in Europa der führende Anbieter in Bezug auf Qualität und Service»

SEP (SGE-Ebene)

«innovative Produktionsverfahren»

«motivierte Mitarbeitende»

«Service-Know-how»

Beispiele Leistungsmaß-stäbe (Abteilungsebene)

Eingang von Vorschlägen der Mitarbeitenden

Abwesenheitsrate Anzahl Reklamationen

Individuelle Ziele (Ebene Mitarbeitende)

erfolgreicher Abschluss eines CAD-Kurses

max. 3 Absenzen max. 3 Reklamationen pro Quartal

�

Abbildung 8.2 Zielhierarchie einer strategischen Geschäftseinheit



5. Auflage 2010

95

..........................................................................................................................................................................................


�

Abbildung 8.3 Vision und Strategie umsetzen – vier Perspektiven (nach Kaplan/Norton 2000, S. 76)

Visionund

Strategie

Kunden

Wie sollen wir gegenüber unseren Kun-den auftreten, um unsere Vision zu ver-wirklichen?

Strate-gisches Ziel

Mess-größe

Vor-gaben

Maß-nahmen

Geschäftsprozesse

Welche Geschäfts-prozesse müssen wir beherrschen, um unsere Kunden zu befriedigen?

Strate-gisches Ziel

Mess-größe

Vor-gaben

Maß-nahmen

Mitarbeitende, Systeme, Infrastruktur

Wie können wir unser Verände-rungs- und Wachs-tumspotenzial fördern, um unsere Vision zu verwirk-lichen?

Strate-gisches Ziel

Mess-größe

Vor-gaben

Maß-nahmen

Finanzen

Wie sollen wir gegenüber unseren Kapital-gebern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben?

Strate-gisches Ziel

Mess-größe

Vor-gaben

Maß-nahmen



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�

Abbildung 8.4 Beispiel einer Strategy Map (Kaplan/Norton 2008, S. 8)

Strategisches Thema

Finanzen

Kunden

Prozesse

Mitarbeitende(Lernen und

Vision:

Produktivität steigern

Qualität und Effizienz im

Umsätze in bestehenden

Wertvolle Kunden- Produktinnovationen

Wachstum)

Segmenten/Märkten steigernUmsätze mit neuen Produktenund Dienstleistungen erzielen

Kapitalrendite steigern

beschleunigenbeziehungen aufbauenoperativen Geschäft steigern

Qualität, Kosten, Flexibilitätder operativen Prozesse

verbessern

Führungsrolle bei Qualitätund Zuverlässigkeit

übernehmen

Effizienz und Effektivität derLieferkette erhöhen

Wertvolle Dienstleistungen,Fachwissen und

Betreuung bieten

Vertriebskanäle, Angeboteund Märkte erweitern

Tragfähige Kunden-beziehungen

aufbauen/pflegen

Innovative, leistungsstarkeProdukte/Lösungen anbieten

Überragende Leistungenbei Technik und

Produktentwicklung

Künftige Marktchancenerkennen

Eine Hochleistungskultur schaffen

Strategische Kenntnisseund Fähigkeiten

erwerben/ausbauen

Leadership undUnternehmertum fördern

Kontinuierliches Lernenund Wissenstransfer

ermöglichen

Strategisches Ziel

bis 2015 Branchenführer werden



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�

Abbildung 8.5 Balanced Scorecard (in Anlehnung an Kaplan/Norton 2008, S. 95)

Strategisches Thema

Finanzen

Kunden

Prozesse

Mitarbeitende(Lernen und

Produktinnovationen

Wachstum)

Umsätze mit neuen Produktenund Dienstleistungen erzielen

beschleunigen

Innovative, leistungsstarkeProdukte/Lösungen anbieten

Überragende Leistungenbei Technik und

Produktentwicklung

Künftige Marktchancenerkennen

Eine Hochleistungskulturschaffen

Strategische Kenntnisseund Fähigkeiten

erwerben/ausbauen

Strategisches Ziel

aus der Strategy Map

Initiativen/MaßnahmenMessgrößen Zielwert

� Anteil neuer Produkte � an den Einnahmen

� 30%

� Kundenbindung

� Anteil an � Kundenausgaben

� Produkt- � einführungszeit

� Erste am Markt

� Fachwissen

� Mitarbeiterbindung

� 80%

� 40%

� 9 Monate

� 75%

� 100%

� 95%

� CRM-Programm

� Gewinnbeteiligung

� Neugestaltung des � Entwicklungszyklus

� jährliche � Messeteilnahme

� Kompetenzstärkung � neues Einstellungs- � programm � Schulungen � Bezüge



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.

–UmsatzerlösAufwand für die Absatzleistung

15 0008 000

=–

Bruttoertragsonstiger operativer Aufwand

7 0004 500

=–

Jahresabschluss I (operativer Gewinn)Aufwand für strategische Projekte(gemäß strategischem Budget)

2 5002 000

= Jahresabschluss II (Nettogewinn) 500

�

Abbildung 8.6 Aufschlüsselung des Budgets nach operativen und strategischen Tätigkeiten (vgl. Kaplan/Norton 2009, S. 140ff.; Hax/Majluf 1991, S. 100ff.; Stonich 1981)

�

Abbildung 8.7 7S+P-Schema von McKinsey (in Anlehnung an Peters/Waterman 1983, S. 32)

Struktur

Systeme

Führungs-stil (Style)

Mitarbeitende(Staff)

Fähigkeiten(Skills)

Strategie

Kultur(SharedValues)

Prozesse

hard factors

soft factors



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�

Abbildung 8.8 Funktionale Struktur

Unternehmensleitung

ProduktionMarketing und Verkauf Finanzen Personal

�

Abbildung 8.9 Divisions-Struktur

Funktion b

Funktion a

Unternehmensleitung

Division 1(Produkt 1)



Funktion c

Funktion b

Funktion a

Funktion c

Funktion b

Funktion a

Funktion c

�

Abbildung 8.10 Matrix-Struktur

ProduktionVerkauf undMarketing Finanzen Personal

Projekt 1

Projekt 2

Projekt 3



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�

Abbildung 8.11 Beispiele von Kernprozessen (vgl. Thommen 2002, S. 209)

Lieferanten

MarketingF&E Produktion Vertrieb Logistik

Kernprozess «Produktentwicklung»

Kunden

Kernprozess «Personalentwicklung»

Service

Kernprozess «Auftragsabwicklung»

Wertkette (Funktionen/Abteilungen)

Kernprozess …

�

Abbildung 8.12 Beispiel einer Prozesslandkarte (Scherer 1995, S. 28)

Offerte/Vertrag

Kunden-engineering

Materialbewirtschaftung

ProduktionAuslieferung/Wartung

Kunde



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� Abbildung 8.13 Beurteilungsschema für die Einschätzung des Kulturrisikos von Aktionsprogrammen (Hax/Majluf 1991, S. 128)

Übereinstimmung der Aktionenmit der Kultur

hoch mittel gering

hoch

mittel

gering

Bedeutung für

unvertretbares Risiko

tragbares Risiko

vernachlässigbares Risiko

die Strategie

Kontinuierliche Veränderungen Strategische Veränderungen

� Kontinuität� Evolution� Inkrementale Veränderung

(Veränderungen in kleinen Schritten)

� Diskontinuität� Revolution� Transformationale Veränderung

(fundamentale Veränderungen)

� Abbildung 8.14 Kontinuierliche und strategische Veränderungen



Rationale Strategien «Bombenwurf-» bzw. Machtstrategien

Entwicklungs- bzw. Evolutionsstrategien

Ansatz und Merkmale

� Problem wird an Fachexperten abgeschoben

� Experten (Kommissionen, Berater) analysieren Problem und erarbeiten Lösungsvor-schläge

� rationalistisches Menschen-bild: «Mitarbeitende sind mit Logik für Veränderungen zu gewinnen»

� Veränderung durch Einfluss-nahme oder Zwang der Unter-nehmensleitung

� Veränderungsvorhaben wer-den meist bis zur Implementie-rung geheimgehalten

� Macht/Druck ersetzt Konsens-bildung (Konfliktvermeidung durch Ausschluss des mittle-ren und unteren Manage-ments)

� i. d. R. revolutionäre Quanten-sprünge oder Turnarounds

� Betroffene beteiligen sich ak-tiv am Prozess und bestimmen den Inhalt der Veränderung selbst (Selbstdiagnose und -regulierung)

� evtl. methodische Unterstüt-zung durch Experten (Hilfe zur Selbsthilfe)

� i.d.R. evolutionäre, inkremen-tale Verbesserungen

Vorteile � logische, schlüssige Kon-zeptionen und Lösungen in großem Umfang

� Lösungen «aus einem Guss», ohne Rücksicht auf gewach-sene Funktionen und verdiente Personen

� rasche Lösungen� Vermeidung von Betriebs-

blindheit

� klare Richtung wird vor-gegeben

� Integration und Koordination auf ein gemeinsames Ziel hin

� Zeitvorteil bei Krisensituation (keine zeitaufwändige Konsensprozesse oder Überzeugungsversuche)

� radikale Änderungen möglich

� Einbringen der Fachkenntnisse der Mitarbeitenden

� aktive Involvierung aller Betroffenen erhöht Motivation und Akzeptanz (Betroffene sind Beteiligte)

� Entwicklung der Lösungs-fähigkeit bei den Betroffenen

� dauerhafter Lernprozess für alle Beteiligten

� kleine Veränderungen wirken natürlich und erzeugen keine Widerstände

Nachteile � Schwierigkeit der Betroffenen, die Lösungen nachzuvollzie-hen und zu integrieren (feh-lende situative Anpassung)

� neue Denkweise und innere Haltung wird nicht gefördert

� Lösungen müssen «verkauft» werden, was oft zu Kompro-missen führt

� Identifikation mit der Lösung fehlt; Schwierigkeiten in der Umsetzung führen zur Verwer-fung der Lösung

� Akzeptanzprobleme und Widerstände bei übergange-nen Mitarbeitenden

� mobilisiert oft Gegenmacht, was zu politischem Aus-handeln, Streichungen und Abänderungen führt

� erzeugt Abhängigkeit statt Autonomie

� großer Sanktions- und Kontrollaufwand

� häufiges Nachbessern ist not-wendig

� hohe Unsicherheit und Instabi-lität während der Umsetzung

� keine klare Richtung vor-gegeben

� mangelnde Übereinstimmung mit Unternehmensstrategie

� Doppelspurigkeiten� mangelnder Lerntransfer zu

anderen Einheiten� ständige Unruhe durch

«Herumexperimentieren»� keine Abkehr von veralteten

Strukturen/Prozessen� bei hoher Umweltdynamik zu

langsam

� Abbildung 8.15 Strategien der Veränderung im Überblick (vgl. Osterloh/Frost 2006 und 1996, S. 206; Baumgartner et al. 1995, S. 76ff.)



Schlüssel-personen

No Commitment

Let It Happen

Help It Happen

Make It Happen

1. X O

2. X O

3. X O

4. X O

5. XO

X = momentanes Commitment der Schlüsselperson(en)O = notwendiges Commitment der Schlüsselperson(en)

� Abbildung 8.16 Darstellung von notwendigem und vorhandenem Commitment für den Wandel (vgl. Beckhard/Harris 1987)



� Abbildung 8.17 Grafische Darstellung einer Kräftefeldanalyse (vgl. Lombriser 1994, S. 178)

Bed

eutu

ng fü

r wir

ksam

e Ve

ränd

erun

g

hoch

gering

Einstellung zur Veränderung

starker Widerstand

Leiter Produktion

Kultur

Technologie

Unternehmensleiter

Leiter Marketing

Leiter F&EStruktur

Fähigkeiten

Mitarbeitende

Verwaltungsrat XY(= ehemaliger Leiter

Produktion)

Faktor X

Faktor YFaktor ZManager A

Manager B

Mitarbeitende

Bereiche mit höchster Priorität

Größe des Kreises = Stärke der Position der Person(en)

Größe des Quadrats = notwendige Zeit/Ressourcen/Energie,

mittlere Einflussmöglichkeit starke Einflussmöglichkeit

Legende:

neutral aktive Unterstützung

um Faktor (System, Struktur, Fähigkeit usw.) zu ändern

im Verkauf

in Produktion

Infor-mations-basis



verbal (Reden) non-verbal (Verhalten)

aktiv (Angriff) Widerspruch:GegenargumentationVorwürfeDrohungenPolemiksturer Formalismus

Aufregung:UnruheStreitIntrigenGerüchteCliquenbildung

passiv (Flucht) Ausweichen:SchweigenBagatellisierenBlödelnins Lächerliche ziehenUnwichtiges debattieren

Lustlosigkeit:UnaufmerksamkeitMüdigkeitFernbleibeninnere EmigrationKrankheit

� Abbildung 8.18 Allgemeine Symptome für Widerstand (Doppler/Lauterburg 2008, 1994, S. 205)



Operative Kontrolle Strategische Kontrolle

Hauptkriterium kurzfristiger Erfolg strategische ErfolgspotenzialeKonzentration auf Budgets, Jahres-/Monats-/Wochen-/

Tagespläne, klar definierte Standards, Toleranzgrenzen usw.

SEP; strategische Ziele/Benchmarks, Projekte und Maßnahmenpläne

Zeithorizont Vergangenheit Vergangenheit und ZukunftInformationsart vorwiegend quantitativ, wohlstrukturiert vorwiegend qualitativ, schlecht strukturiertInformationsquelle vorwiegend intern intern und externInformationsvolumen groß klein, dafür vielfältiger und aggregierterKontrollrhythmus regelmäßig permanent; teilweise auf bestimmte

Ereignisse ausgerichtetAnalyse präzise, formell unpräzise, oft informell/flexibelZiel «Regeln» innerhalb vorgegebener Grenzen

durch Feststellen von Abweichungen«Lenken» in eine gewünschte Richtung durch Ankündigen von potenziellen Fehl-entwicklungen

Resultat Korrektur von negativen Abweichungen Hinterfragung der Ziele und Annahmen; Strategieanpassung (positive Abweichun-gen im Sinne von Chancen sind dabei eben-falls wichtig);Hinweise zur Verbesserung der Strategie-umsetzung

� Abbildung 9.1 Operative versus strategische Kontrolle

Projektkontrolle

Projektbezeichnung: W-MAG 10 SGE: WZM Kontrolldatum: 1.7.

Maßnahme verantwortlich Termin Priorität Status Bemerkungen

1 Sortiment FS neu formulieren Schön/Kopf 31.5. 1 erl.

2 Marketingkonzept WZM erarbeiten Schön 30.6. 1 in Arbeit 31.7.!

3 Vertretungen informieren Schön 31.3. 2 Verzug! sofort nachholen

4 Verwertung Einrichtungen Kraft 30.6. 2 erl. keine Interessenten

Budgetkontrolle

Position (Einzelmaßnahmen, strategische Stoßrichtungen)

Budget (1000)

Einsatz bisher(1000)

Prognose(1000)

Status Bemerkungen

1 F&E-Programm WZM 300 40 350 + wegen Tests

2 Kooperationskonzept DM 100 60 100 ok Berater

� Abbildung 9.2 Beispiel einer Durchführungskontrolle (Auszug) (vgl. Lombriser/Abplanalp/Wernigk 2007, S. 133ff.



� Abbildung 9.3 Modell der Strategiekontrolle (in Anlehnung an Probst/Büchel 1994, S. 113, und Pümpin/Geilinger 1988, S. 56)

1. Änderung der Prämissen/Annahmen2. suboptimale oder falsche Strategie3. zu hohe/tiefe strategische Zielsetzungen

4. falscher oder ungenügender Ressourceneinsatz5. zu ehrgeizige Projektziele6. mangelnde Effizienz/Ausführung/Motivation7. unerwartete Widerstände

Neuformulierung/Anpassung derZiele und Strategien

Früherkennung

� interne Entwicklungen� externe Entwicklungen

Überprüfen der Prämissen der Strategie

� Umfeld� Branche, Absatzmarkt� Konkurrenz

Überprüfen derWirksamkeit der Strategie

� Ziele/Nutzen erreicht� richtige SEP/

Wettbewerbsvorteile� strategische Alternativen

Fortschrittskontrolleder Strategieumsetzung

� Fortschritt der Maßnahmen und Projekte

� richtige Initiativen/Maßnahmen

� Erreichen der Meilensteine

Erarbeitung der Ursachen der festgestellten oder potenziellen Abweichungen

Ursachenbereiche:

� Sofortmaßnahmen� Maßnahmen- und Projektpläne



� Abbildung 9.4 Strategische Kontrolle unterstützt alle drei Lernarten (nach Argyris/Schön 1978 und Gomez/Probst 1995)

Lernpotenzial,Wissen Handlungen

Ziele,Annahmen

Korrektur:Sofortmaßnahmen,Projektplanung,Interventionen

Korrektur:Ziele, Leitlinien,Strategien ändern

Erkenntnisse aus den Vorgängen über Anpassungs-und Veränderungslernen thematisieren und ausnutzen,um allgemeine Lernfähigkeit zu verbessern

Anpassungslernen

Veränderungslernen

Prozesslernen (Lernen zu lernen)

Operative KontrolleStrategische Kontrolle

Ergebnis



Anhang

Fallstudien

Fallstudie 2: Der Schweizer Buchhandel im Jahr 2003: Zurbuch AG, Zürich

� Abbildung 1 Bezugswege und Akteure im Schweizer Buchhandel

Verlage

Zwischenhandel:� Verlagsauslieferung� Barsortiment(z.B. Schweizer Buchzentrum)

Andere Verkaufsstellen (z.B. Warenhäuser, Kioske)

Einzelbuchhandel(Sortimentsbuchhandel,

z.B. Zurbuch AG)

Endkunde (Leser)



Buchhandlung Umsatz 2001 (in Mio. Fr.)

1 Orell Füssli, Zürich 89,1

2 Thalia Schweiz, Basel (Jäggi)/Bern (Stauffacher) 84,8

3 Ex Libris, Dietikon 45,5**

4 Lüthy, Solothurn* 27,4

5 Rösslitor, St. Gallen* 14,5

6 Meissner, Aarau 11,4

7 Freihofer, Zürich 11,0

8 Buch Shopping, Hägendorf 8,3

9 Bider + Tanner, Basel 7,5

10 Stocker Buchhaus, Luzern* 6,4

* Zusammenschluss zur Buchhaus-Gruppe1

** geschätzt

� Abbildung 2 Die größten Buchhandlungen 2001 in der Schweiz (Quelle: Handelszeitung, 6. November 2002, S. 9)

1 Diese Kooperation wurde im Dezember 2002 wieder aufgelöst. Rösslitor hat seine Stocker-Anteile anLüthy verkauft.



Kleinbuchhandlungen mittlere Buchhandlungen Großbuchhandlungen

Anzahl Mitarbeiter 1–2 MA 3–10 MA > 10 MA

Umsatz bis 1 Mio. Fr. 1–4 Mio. Fr. > 4 Mio. Fr.

Eigenfinanzierungsgrad 40,3% (Median Gesamtbranche)

Kundenstruktur 82,6% Einzelkunden8,6% Bibliotheken

4,5% Schulen

63,9% Einzelkunden16,1% Bibliotheken

15,9% Schulen

81,2% Einzelkunden9,2% Bibliotheken

7,7% Schulen

ø Lagerumschlag1 5,2 x 7,4 x 8,8 x

ø Overhead-Anteil2 4,6% der Gesamtkosten 11,7% der Gesamtkosten 22,4% der Gesamtkosten

ø Bruttomarge 30,7% 32,6% 34,4%

ø Gesamtkapitalrendite ca. 4,7% ca. 0,2% ca. 5,9%

ø Umsatzrendite3 ca. 1,7% ca. 0,5% ca. 1,8%

ø Cash-flow-Marge ca. 2,9% ca. 1,8% ca. 3,8%

ø Pro-Kopf-Umsatz Median Gesamtbranche: 285 600 Fr. pro Mitarbeitenden (Gesamtbelegschaft); 400 900 Fr. pro Verkaufsmitarbeitenden

Weitere Resultate der Untersuchung:� 55,6% der untersuchten Betriebe erzielten zwischen 1998 und 2000 mindestens einmal Verluste� folgende Faktoren korrelieren positiv mit der Rentabilität: Liquidität, Arbeitsproduktivität (Umsatz pro 1000 Fr. Per-

sonalkosten), Anteil des Internetverkaufs am Gesamtumsatz, Eigenfinanzierungsgrad� ø Kosten in Prozent der Bruttomarge (Gesamtbranche): Personal 64%, Miete 14%, Werbung/Marketing 5%, EDV 2%,

Abschreibungen 4%, übriger Aufwand 8%, Gewinn 3%� die Dienstleistungskompetenz (Mix aus Kundenzufriedenheit, Mitarbeitenden-Qualifikation, Bewertung durch ano-

nyme Testkäufer und Beurteilung des Verkaufslokals) steigt mit der Betriebsgröße; sie ist zudem bei spezialisierten Buchhandlungen signifikant höher als bei Anbietern mit einem allgemeinen Sortiment

� es bestehen keine signifikanten Rentabilitätsunterschiede nach Sortimentsausrichtung (allgemeines Sortiment vs. spezialisiertes Sortiment vs. breites Sortiment mit Schwerpunktbildung)

� der Umsatz pro VerkäuferIn ist bei Spezialbuchhandlungen größer als bei Anbietern mit allgemeinem Sortiment, die höheren Löhne der höher qualifizierten Buchhändler nivellieren jedoch wieder diesen Vorteil

� die Flächenproduktivität (Umsatz pro m2 Geschäfts- und Verkaufsfläche) steigt signifikant mit der Zunahme des Umsatzes

� die Arbeitsproduktivität (Umsatz pro Mitarbeiter; Umsatz pro 1000 Fr. Personalkosten) nimmt mit zunehmender Betriebsgröße zu

� die wichtigsten Umsatzträger: Sach- und Fachbücher4 (ca. 45%), Belletristik (13%), Kinder- und Jugendliteratur (10%). Die audiovisuellen Medien (CD, Software, DVD, Hörbücher, Video) verzeichnen einen signifikanten Wachs-tumstrend, jedoch auf bisher niedrigem Niveau (3%).

� Abbildung 3 Betriebsvergleich Buchhandel Schweiz 1998–2000(Quellen: IGW-Universität St. Gallen 2001, Pleitner et al. 2002)

1 = Umsatz/Lagerbestand zu Einkaufspreisen2 besteht vorwiegend aus Arbeitskräften für Administration3 Aufgrund der geringen Kapitalintensität des Buchhandels im Verhältnis zur Umsatzhöhe (ca. 75% des

Kapitals wird ins Umlaufsvermögen investiert) ist die Umsatzrendite das beste vergleichbare Rendite-maß.

4 Dazu gehören u.a.: Lebenshilfe, Reisen, Geschichte, Kultur & Kunst, EDV, Wirtschaft, Medizin & Ge-sundheit.



Bilanz (in 1000 Fr.) Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 51

Flüssige MittelDebitorenLagerAktive AbgrenzungenTotal UmlaufvermögenEinrichtungen, MobiliarInformatik HW, SWFinanzanlagevermögenTotal AnlagevermögenTotal Aktiven

33751

58733

1 008398

87127612

1 620

32048

60269

1 039380

66130576

1 615

28053

59053

976402

70130602

1 578

28558

57544

962405

70132607

1 569

28258

57050

960410

60140610

1 570

KreditorenDarlehenPassive AbgrenzungenRückstellungenTotal FremdkapitalAktienkapitalReserven, GewinnvortragTotal EigenkapitalTotal Passiven

391366

5664

877560183743

1 620

380350

7070

870560185745

1 615

375349

8319

826560192752

1 578

355351

8023

809560200760

1 569

370349

6933

821560189749

1 570

Erfolgsrechnung (in 1000 Fr.)

VerkaufsumsatzWarenaufwandBruttogewinnPersonalaufwandMietaufwandBüro- und VerwaltungsaufwandMarketing- und WerbeaufwandInformatikaufwand, InternetZinsaufwandDiverser AufwandSteueraufwandCash-flowAbschreibungenReingewinn

5 7023 8191 8831 254

199887834161751

1466581

5 3583 5901 7681 191

199887830151218

1376473

5 0583 4021 6561 134

20187802615

617905040

4 7793 2201 5591 074

20187702615

613675017

4 4553 0391 4161 005

20379591915

69

2148

–27

Bruttomarge in %Cash-flow-Marge in %Rendite Gesamtkapital in %Rendite Umsatz in %Eigenfinanzierungsgrad in %Anlageintensität in %Anlagedeckungsgrad 1 in %Personalkosten in % v. UmsatzPersonalbestand

33,022,565,991,42

45,8637,78

121,4121,99

20

33,002,565,451,36

46,1335,67

129,3422,23

19

32,741,783,490,79

47,6638,15

124,9222,42

18

32,621,402,040,36

48,4438,69

125,2122,47

17

31,780,47

–0,76–0,6147,7138,85

122,7922,56

16

� Abbildung 4 Entwicklung der Zurbuch AG in den letzten fünf Jahren

1 Jahr 1 = vor fünf Jahren, Jahr 5 = letztes Jahr



Fallstudie 4: Lantal Textiles AG

Lantal Group

Rohner Textil AGSchweiz

Lantal TextilesSchweiz

Lantal Textiles Inc.USA

Büro GlattbruggSchweiz

Büro ToulouseFrankreich

Büro SeattleUSA

Urs Baumann:Präsident des

Dr. Urs Rickenbacher:CEO, Delegierter des

Thomas Burst:Leiter Brand und Roland Dietschi:

Leiter TechnikPeter Kämpfer:Leiter Märkte

Andreas Ofner:Leiter Finanzen und IT

Heiko Nüssel:Leiter EngineeringDesign

Verwaltungsrates

Verwaltungsrates



Vision

Strategische

Führung und

Struktur Kultur

Kommunikation

Ziele

Konsolidierte Finanzzahlen

in Tausend CHF 2004 2005 2006 2007 2008

FlugzeugBahn und BusKreuzfahrtContract/ResidentialPneumatische SystemeÜbrigesNettoumsatzMitarbeitende per 31.12. ohne LehrlingeLehrlinge (nur Schweiz)Umsatz pro MitarbeitendenInvestitionenExport aus der Schweiz in %

67 49716 373

74611 660

01 435

97 711375

12271

3 29090

74 94318 244

6469 242

401 832

104 947396

12270

1 83192

77 40419 542

3738 032

5851

106 207412

14257

2 76694

89 58918 150

1826 553

145857

115 476422

14274

3 67895

86 48018 887

1535 5611 0571 927

114 065446

14240

2 44795



Fallstudie 5: Bang & Olufsen

Gruppe (in DKK) 2008/09 2007/08 2006/07 2005/06 2004/05

Gewinn und VerlustNettoumsatz (Mio.)Davon Auslandmärkte in %Operativer Gewinn/VerlustFinanzanlagen (financial items, net)Ergebnis vor SteuernJahresergebnis

2 79091

–496–30

–523–383

4 09288

195–30154112

4 37685

530–16524373

4 22582

439–7

431296

3 78482

3727

380265

BilanzAktiven Ende Jahr (Mio.)AktienkapitalEigenkapital Ende JahrCash-flowAus operativer TätigkeitAus Finanzinvestitionen� davon in langfristige Sachanlagen� davon in immaterielle Vermögenswerte� davon in BeteiligungenKapitalbeschaffung

2 664362

1 520192113

–339–111–212

–27418

2 817121

1 484–104

332–254–190–125

––181

2 962121

1 682–346

521–378–158–210

––488

2 915125

1 742–229

395–379–185–171

––246

2 784124

1 715259740

–233–123–125

––248

KennzahlenEBITDARentabilität (EBIT) in %Liquidität (Current Ratio)

–208–181,9

4835

1,9

78912

1,9

67010

2,4

61610

2,5

Jahr 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Mitarbeitende 2 776 2 871 2 636 2 339 2 331 2 422 2 520 2 579 2 051



Fallstudie 6: Starbucks Coffee

� Anzahl Filialen 1987–2009

10 000

9 000

8 000

7 000

6 000

5 000

4 000

3 000

2 000

1 000

01987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005

12 33 55 84 116

165

273 425 612 10

15 1412 18

86 2498

3501

4709

6193

7225

8569

2007 2009

11 000

12 000

13 000

14 000

15 000

16 000

17 000

12

440

15

011

16

680

16

635

10

241



5. Auflage 2010

117

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�

Firmeneigene und lizenzierte Filialen (2008)

Anzahl Filialen12 000

10 000

8 000

6 000

4 000

2 000

0USA international

4329

7238 3134

1979

lizenzierte Filialen

firmeneigene Filialen



5. Auflage 2010

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Wir möchten Menschen Tasse für Tasse und in jeder Umgebung inspirieren und för-dern. Nach diesen Prinzipien setzen wir dieses Ziel täglich in die Tat um:

�

Unser Kaffee

Qualität steht im Mittelpunkt. Wir kümmern uns um den nachhaltigen Anbau und ge-rechten Handel der feinsten Kaffeebohnen, rösten sie mit größter Sorgfalt und ver-bessern die Lebensbedingungen der Menschen, die den Kaffee anbauen. All das istuns sehr wichtig und wir werden daran stets weiter arbeiten.

�

Unsere Partner

Wir Mitarbeiter heißen Partner, weil es nicht nur ein Job ist – es ist unsere Leiden-schaft. Gemeinsam begrüßen wir Vielfalt, um ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in demwir alle so sein können wie wir sind. Wir behandeln einander stets mit Respekt undWürde. Wir verpflichten uns gegenseitig, diesem hohen Standard zu entsprechen.

�

Unsere Gäste

Auch wenn wir viel zu tun haben, gehen wir auf unsere Gäste ein, lachen mit ihnenund verschönern ihren Tag, selbst wenn es sich nur um wenige Augenblicke han-delt. Natürlich geht es zunächst um das Versprechen, ein Getränk perfekt zuzuberei-ten. Doch unsere Arbeit reicht weit darüber hinaus. Es geht im Wesentlichen umzwischenmenschliche Beziehungen.

�

Unsere Coffee Houses

Wenn unsere Gäste sich zugehörig fühlen, werden unsere Coffee Houses zu einemHafen, einer Zuflucht vor den Alltagssorgen, einem Ort, an dem man sich mit Freun-den trifft. Es geht um Genuss in der Hektik des Alltags – manchmal langsam ausge-kostet, manchmal schneller genossen. Aber stets voller Menschlichkeit.

�

Unser Umfeld

Jedes Coffee House ist Teil einer Gemeinschaft. Und wir nehmen unsere Verantwor-tung ernst, gute Nachbarn zu sein. Wo wir tätig sind, möchten wir gerne Willkom-men geheißen werden. Wir können positive Veränderungen bewirken: unsere Part-ner, Gäste und die Gemeinschaft zusammenbringen. Unsere Verantwortung – undunser Potenzial, Gutes zu tun – ist aber noch größer. Die Welt erwartet von Star-bucks neue Standards. Wir werden als Vorreiter vorangehen.

�

Unsere Aktionäre

Wir wissen: Wenn wir unser Versprechen in jedem dieser Bereiche erfüllen, erzie-len wir den Erfolg, von dem auch unsere Aktionäre profitieren. Wir sind dafür verant-wortlich, in all diesen Bereichen richtig vorzugehen. Sodass Starbucks und alleMenschen, die am Unternehmen beteiligt sind, anhaltenden Erfolg haben.



5. Auflage 2010

119

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�

Erlösanteile der verschiedenen Geschäftszweige (2008)

412

84

Eigene FilialenLizenzenGastronomie

�

Umsatzanteile (2008)

4

20

76

USAInternationalGlobale Produkte



5. Auflage 2010

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Nettoertrag (in Mio. $) 2008 2007

Firmeneigene Filialen 8 771,9 7 998,3

Spezialitäten:

�

Lizenzen

�

Gastronomie und übrige1 171,6

439,51 026,3

386,9

Total Spezialitäten 1 611,1 1 413,2

Total Nettoertrag 10 383,0 9 411,5

Verkaufskosten inkl. MietenOperative Kosten FilialenÜbrige operative KostenAbschreibungen/AmortisationenAdministrationKosten für Restrukturierung

4 645,33 745,1

330,1549,3456,0266,9

3 999,13 215,9

294,2467,2489,2

–

Total BetriebsaufwandEquity Konsolidierung

9 992,7113,6

8 465,6108,0

Operatives Einkommen 503,9 1 053,9

Nettozinsen und andere Einnahmen 9,0 40,4

Gewinn vor Zinsen und Steuern (EBIT)Steuern

459,5144,0

1 056,3383,7

Nettogewinn 315,5 672,6

Detailverkäufe nach Produktgruppen

2008 2007 2006 2005

GetränkeEsswarenKaffeemaschinen und andere GeräteKaffeebohnen

76%17%

4%3%

75%17%

5%3%

77%15%

5%3%

77%15%

4%4%

Total

100% 100% 100% 100%

Betriebsergebnisse (in Mio. $)

Nettoeinkommen 2008 2007 2006 2005 2004 2003

Verkäufe in eigenen Filialen 8 772 7 998 6 583 5 392 4 457 3 450

Spezialitäten:

�

Lizenzen

�

Gastronomie1 172

4401 026

387861343

673304

566271

410216

Total Spezialitäten 1 611 1 413 1 204 977 837 626

Total Nettoeinkommen 10 383 9 411 7 787 6 369 5 294 4 076

Nettogewinn 315 673 564 494 389 265



5. Auflage 2010

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Bilanz (in Mio. $)

2008 2007 2006

UmlaufvermögenLangfristige InvestitionenStammkapitalGebäude und EinrichtungenÜbrige AktivenImmaterielle AnlagewerteGoodwill

1 748,071,4

302,62 956,4

261,166,6

266,5

1 696,521,0

258,92 890,4

219,442,1

215,6

1 529,85,8

219,12 287,9

186,938,0

161,4

Total Aktiven 5 672,6 5 343,9 4 428,9

Passiven:

Kurzfristige VerbindlichkeitenLangfristige Verbindlichkeiten

2 189,7992,0

2 155,6904,2

1 935,6264,8

Total VerbindlichkeitenAktienkapital

3 181,72 490,9

3 059,82 284,1

2 199,42 228,5

Total Passiven 5 672,6 5 343,9 4 428,9



5. Auflage 2010

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Fallstudie 7: Billig-Airlines in Europa

Year ended Mar 31, 2002 Mar 31, 2003 % Increase

Passengers 11,09 m 15,74 m +42%

Revenue

€

624,1 m

€

842,5 m +35%

Profit after tax

€

150,4 m

€

239,4 m +59%

Basic EPS (Euro Cents) 20,64 31,71 +54%

�

Abbildung 1 Ryanair Jahresergebnis 31. März 2003 (www.ryanair.com)

Variable Kosten einer konventionellen Fluglinie (total = 100% der variablen Kosten)

Boden-dienste

17%

Crew

15%

Treib-stoff

13%

Flughafen-gebühr

12%

Wartung

11%

Verpflegung, Zeitungen

8%

Werbungund

Marketing

8%

Luftraumüber-wachung

7%

Vertriebs-kosten

6%

Sonstiges

3%

Einsparungen bei Billig-Airlines bis zu …

↑

70%

↑

74%

↑

0%

↑

70%

↑

60%

↑

130%*

↑

64%

↑

0%

↑

80%

↑

25%

*statt Kosten: Zusatzeinnahmen durch Verkauf an Bord

Kosten pro angebotenem Sitzplatz Kilometer:

Große Liniengesellschaft im internationalen Verkehr Große Liniengesellschaft im Inlandverkehr Große Ferienfluggesellschaften in Europa

16,8 Rp.11,2 Rp.10,8 Rp.

EasyJetRyanair

9,9 Rp.6,3 Rp.

�

Abbildung 2 Kosteneinsparungen bei Billig-Airlines (vgl. Binggeli/Pompeo 2002, S. 90, Machatschke2003, S. 120)



5. Auflage 2010

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«Verwaltungsrat und Management der Swiss haben die Absicht, den Regionalteil derSwiss auszugliedern und unter dem Namen ‹Swiss Express› als eigenständige Tochter-firma aufzubauen. Ziel ist eine schlanke Organisation mit Kosten, die 20% unter den-jenigen von heute liegen. Swiss Express soll ab Winterflugplan 2003 für die SwissNischenflüge und Zubringerflüge ausführen. Swiss selber bleibt eine Premium-Airline,muss aber mit flexiblen Preisen der verschiedenartigen Konkurrenz Paroli bieten. Dasgilt vor allem für den Europa-Verkehr. Auch hält die Swiss an ihrer aktuellen Strategiefest: Sie betreibt in Zürich einen interkontinentalen Hub, von Genf und Basel aus wer-den die wichtigsten europäischen Destinationen bedient. Lugano und Bern bleiben ansSwiss-Netz angeschlossen.… Swiss hat das Ziel, eine Premium-Airline zu sein, weil nur das zu unserem Land undseinem Image passt. Aber auf innereuropäischen Strecken, auf denen wir starke Kon-kurrenz von den so genannten Low Cost Carriers (Billig-Airlines) haben, müssen wirden Konkurrenzkampf mit anderen Mitteln führen. Deshalb brauchen wir eine flexibleStrategie, die es uns erlaubt, auf diesen Routen mit niedrigeren Tarifen um lokale Kun-den zu werben.»

� Abbildung 3 Fakten zur Swiss (NZZ, 5. Mai 2003)

1985

1989

1991

1995

1997

2000

2001

2002

2003

Start der Ryanair mit einer fünfzehnsitzigen Propellermaschine auf der Strecke Waterford (Südirland)–London Gatwick.

Transport von 600 000 Passagieren. Verlust ca. 20 Mio. Euro seit der Gründung.

Ein neues Management übernimmt das Kommando und richtet die Gesellschaft nach den gleichen Prinzipien wie das große Vorbild Southwest Airlines aus. Seither ist die irische Airline rentabel und wächst kontinuierlich.

Ryanair ist mit 2,25 Mio. Passagieren die größte Fluggesellschaft Irlands.

Die europäische Luftfahrt-Deregulierung ermöglicht eine Ausweitung auf Kontinentaleuropa.

Eröffnung des ersten Stützpunkts auf dem Kontinent im belgischen Charleroi bei Brüssel.

10 Mio. Passagiere befördert. Bestellung von 50 neuen Boeing 737 (Verdreifachung der Flotte).

Hahn (100 km südlich von Frankfurt) wird zweiter kontinentaleuropäischer Stützpunkt mit Verbindungen nach Oslo, Mailand, Pisa, Pescara, Glasgow, London, Bournemouth, Shannon, Montpellier und Perpignan. Seit diesem Jahr fliegt Ryanair auch von Lübeck und Friedrichshafen nach London (Preise ab ca. 60 Euro).

Im Februar 2003 Bestellung von weiteren 100 neuen Boeing 737 im Wert von ca. 6 Mrd. Dollar (mit hohen Rabat-ten). Im Frühjahr 2003 Übernahme der verlustreichen Buzz von der holländischen KLM. Über 80 Routen in 13 europäischen Ländern mit den Zentren in Stansted (London), Charleroi (Brüssel), Hahn (Frankfurt), Shannon (Dublin) und Prestwick (Glasgow), Mailand (Bergamo) und Stockholm.

� Abbildung 4 Entwicklung von Ryanair (vgl. u.a. www.ryanair.com; Business Week, 14. Mai 2001, S. 38ff.)



1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

Gründung durch Stelios Haji-Ioannou und Aufnahme der Routen von Luton/London nach Glasgow und Edinburgh mit zwei geleasten B737-200.

Kauf der ersten B737 (im vollen Besitz von EasyJet). Erweiterung der Routen innerhalb Großbritanniens. Erste Flüge nach Kontinentaleuropa (Amsterdam).

Bestellung von 12 neuen B737-300 (Lieferung bis 2000).

Erste Onlineverkäufe via EasyJet.com. Bestellung von 15 weiteren neuen B737-700 (Lieferung Oktober 2000). Erstes Geschäftsjahr, in dem ein Gewinn (2,3 Mio. Pfund) erzielt wird.

Ausbau von Liverpool und Genf zu EasyJet-Basen. Bereits mehr als 1 Mio. Tickets werden online verkauft. Wahl zur «Best Low Cost Airline» durch die Leser des Business Traveller Magazines.

Bestellung weiterer 17 neuer B737-700. Frühbuchungen (zwei Monate im Voraus) werden nur noch online ent-gegengenommen. Mehr als 3 Mio. Tickets werden online verkauft.

Mit neuen Routen nach Barcelona, Belfast, Edinburgh und Nizza avanciert Amsterdam zur vierten EasyJet-Base. Onlineverkauf steigt auf 10 Mio. Tickets. Ausbau der Flüge ab Paris/Charles de Gaulle und London/Gatwick.

Bestellung von 120 Airbus A319 (Lieferung bis 2007). Übernahme von Go, der bisherigen Billigtochter von BA und damit Vergrößerung der Flotte von 36 auf 60 Flugzeuge. EasyJet avanciert zur (umsatzmäßigen) Nr. 1 im europäi-schen Billigsegment. Die Verkaufskanäle von Go und EasyJet werden kurz danach zusammengelegt (ab März 2003 laufen alle Flüge unter dem EasyJet-Brand). Im November tritt Stelios als Chairman planmäßig zurück.

Über 105 Routen mit 38 europäischen Zielflughäfen mit den Zentren in Luton, Liverpool, Amsterdam und Genf.

� Abbildung 5 Entwicklung von EasyJet (vgl. u.a. www.easyJet.com)



Lufthansa Passage-Gruppe (Abschluss 31.12.)Umsatz (in Mio. €)Operatives Ergebnis (in Mio. €)EBIT1 Gesamtkonzern (in Mio. €)

ø Anzahl Mitarbeiter (Passage-Gruppe) Passagiere Sitzladefaktor

200210 461

4781 089

34 02143,9 Mio.

73,9%

200110 633

32177

33 98345,7 Mio.

71,5%

British Airways (Abschluss 31.3.)Umsatz (in Mio. €)Operatives Ergebnis (in Mio. €)EBIT (in Mio. €)

Anzahl Mitarbeiter (per 31.12.) Passagiere Sitzladefaktor

200311 145

486428

57 01438,0 Mio.

71,9%

200213 618

–144–180

61 46040,0 Mio.

70,4%

Ryanair (Abschluss 31.3.)Umsatz (in Mio. €)Operatives Ergebnis (in Mio. €)EBIT (in Mio. €)

ø Anzahl Mitarbeiter Passagiere Sitzladefaktor

2003843163263

1 74615,7 Mio.

84,9%

2002624114163

1 51911,1 Mio.

81,0%

EasyJet (Abschluss 31.9.)Umsatz (in Mio. €)Operatives Ergebnis (in Mio. €)EBIT (in Mio. €)

ø Anzahl Mitarbeiter Passagiere Sitzladefaktor

2002884111128

2 04511,4 Mio.

84,8%

2001581

6268

1 5997,1 Mio.

83,0%

1 Gewinn vor Zinsen und Steuern

� Abbildung 6 Finanzielle Daten und Kennzahlen



Airline Ranking % Flights on time

Ryanair 1 91

SAS 2 88

Lufthansa 3 84

British Airways 4 79

Air France 5 78

Easyjet 6 76

Alitalia 7 65

Airline Ranking Baggage Lost Per1000 Passengers

Ryanair 1 0,74

SAS 2 11,16

Lufthansa 3 13,64

Austrian 4 15,18

British Airways 5 16,16

Alitalia 6 18,60

Air France 7 20,56

EasyJet Not Published

� Abbildung 7 Customer Service Statistics for June 2003 (Quelle: www.ryanair.com [13. Juli 2003])



Fallstudie 8: CRH Baumaterial Gruppe

� Niederlassungen pro Produktbereich (Stand 2007)

57%

18%

13%

9% 2% 1%

MaterialDistributionBetonBauteileZiegelZement

25

20

15

10

5

01999 2001 2003 2005 2007

Umsatz (in Mrd. Euro)

2,5

2,0

1,5

1,0

0,5

01999 2001 2003 2005 2007

Akquisitionen (in Mrd. Euro)



2

1,6

1,21,0

0,4

01999 2001 2003 2005 2007

Gewinn vor Steuern (in Mrd. Euro)

1,8

1,4

0,80,6

0,2

EuropeAmericas AmericasProductsMaterials Distribution

Europe EuropeProductsMaterials

AmericasDistribution

AmericasEurope

Group FunctionsFinance, Development, Human Resources, Environment, Health & Safety

Chief Executive

Material Produkte Distribution Total

EuropaAmerika (Nord und Süd)

14 58323 521

19 29820 538

10 3813 712

44 26247 771

Total 38 104 39 836 14 093 92 033



Fallstudie 9: LEGO im Jahr 2003

8400820080007800760074007200700068006600

2000 2001 2002 2003 2004

7880

7641

8297 8278

7294

Mitarbeitende

6-Jahres-Übersicht (in Mio. DKK)

1998 1999 2000 2001 2002 2003

ErgebnisrechnungNettoumsatzErgebnis vor Zinsen und SteuernErgebnis vor SteuernJahresergebnis

11 426(172)(282)(194)

10 670708516273

9 467(989)

(1 190)(916)

9 608700532433

7 680830626428

8 433(1 484)(1 432)(1 072)

BilanzSumme der VermögenswerteEigenkapital

11 2505 841

12 9336 856

12 2806 283

13 6836 803

12 1446 952

9 6465 249

KapitalflüsseAus betrieblicher TätigkeitInvestitionen bei SachanlagenKapitalflüsse des Jahres

113(1 398)

(854)

419(942)

84

(142)(1 156)(1 375)

874(1 453)

771

1 989(1 253)

(289)

884(673)

(16)

Finanzielle Eckwerte in %UmsatzrentabilitätVerzinsung EKAnteil EK

(2,2)(3,4)51,9

7,24,3

53,0

(10,4)(13,9)

51,2

6,66,6

49,7

7,36,2

57,2

(17,6)(17,6)

54,4



Fallstudie 10: Impress Spiegel AG

Anzahl Klein-

druckereien

Anzahl mittelgroße Druckereien

Anzahl Gestalter,Grafiker

Anzahl Werbe-

agenturen

Anzahl Copy-shops

Primär Region: Gäu, Olten, Oensingen

11 4 16 16 4

Unterer Kantonsteil: Solothurn, angren-zender Aargau

9 2 13 14 2

Qualität Innovation Imagepflege Preispolitik

Gut 7 3 4 3

Mittel 3 4 5 4

Mangelhaft 5 8 6 8

Impress Qualität Innovation Imagepflege Preispolitik

Gut x x

Mittel x x

Mangelhaft

Finanzielle Kennzahlen

Jahr 2005 2004 2003 2002 2001

Total Nettoerlös (in TFr.)Total Warenaufwand/Fremdleistung

1 347278

1 372334

1 309314

1 353339

1 434396

Bruttoerfolg 1Total Personalkosten

1 068565

1 038538

995599

1 014600

1 038552

Bruttoerfolg 2Total allg. Betriebsaufwand

504267

500297

397310

413284

486288

EBITDALeasing

237140

203135

87125

129157

19875

EBIT 1Abschreibungen

9741

6854

–3855

–2868

12371

EBIT 2Neutrales

56–1

14–2

–93–1

–96–1

520

Betriebserfolg 54 12 –93 –97 52



Fallstudie 11: Comazo Ltd. Russland

� Abbildung 1 Wertschöpfungsstufen bei Comazo

Ausrüstung ZuschneidereiStrickerei

Comazo GmbH & Co KG DeutschlandEinkauf Garn

+ Zubehör

Ungarn,

Polen

Näherei B

Comazo Kunde APrivate

Einzel-

Marke

Com

azo

GmbH

& C

o KG

, Deu

tsch

land

: Qua

lität

ssic

heru

ng u

nd V

ersa

nd

Weitere

Label

Kunde BPrivateLabel

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handelunter

Comazo

Nähereien

Rumänien,

Ungarn

Näherei APolen

Kroatien …

Strickerei8%

Ausrüstung22%

Zuschneiderei12%

Nähen + Verpacken46%

Vertrieb + Versand12%

Wertschöpfung



5. Auflage 2010

132

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Ungarn Polen Russland China

Lohn einer Näherin

300

€

200

€

75

€

40

€

Sozialnebenkosten

44% 50% 42% 20%

Energiekosten Frischwasser pro m

3

Abwasser pro m

3

Strom pro kWhGas pro m

3

0,75

€

0,75

€

0,06

€

0,09

€

0,40

€

0,50

€

0,05

€

0,07

€

0,11

€

0,14

€

0,03

€

0,03

€

0,15 €0,00 €0,03 €0,07 €

Gewinnsteuer 28% 35% 25% ?

Rechtssicherheit ja ja nein (teilweise) nein

Zollsätze für Import von Lizenzware 0–12% 5–20% 5–20% 10–40%

Bürokratische Hindernisse gering gering hoch sehr hoch

Entfernung/Transportkosten gering gering hoch sehr hoch

Inlandsmarkt Bevölkerung in Mio.Kaufkraft (Index: Deutschland = 100)

1472

4265

14040

101025

Akzeptanz europäischer Produkte (Größen, Mode-bewusstsein, Farben) auf dem Binnenmarkt

ja ja ja nein (Größen!)

Kulturelle Barrieren gering gering durchschnittlich sehr hoch

Risiko gering gering hoch(Politik, Recht)

hoch(Politik, Recht,

Kultur)

� Abbildung 2 Standortvergleich

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Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5 ... · geplante Strategie «aufgetauchte» (ungeplante) Strategie realisierte Strategie nicht realisierte Strategie Abbildung