avesco Transparent 20

Das Magazin für Vermögen, Sinn und Glück

Thema der Ausgabe: Familienbetriebe

Sinnstiftendes

TöchTer An Die MAchTSeite 8

Zeitläufte

SchMAckhAFTe TrADiTionen!Seite 10

Die strategische Sicht

Der GS&P FonDS FAMily BuSineSS Seite 4

TransparenTDezember/2013

© Jag_cz / Fotolia.de


Der GS&P FAMily BuSineSS FonDS

Seite 4

Leben

FAMilienunTernehMen hehl

Seite 5

Seite 6

avesco Aktuell

Wie Wir unS Bei AVeSco uM nAchhAlTiGkeiT BeMühen

Seite 8

Wissen

QuerDenker unD neuerFinDer GeSuchT

Seite 9

Sinnstiftendes

TöchTer An Die MAchT

Seite 10

Vorwort

lieBe leSer

Seite 3

Zeitläufte

SchMAckhAFTe TrADiTionen!

Seite 11Persönlichkeit

Die FirMA koMMT iMMer ZuerST

Seite 12Gesellschaft

Wie GehT eS Der WerTen FAMilie?

avesco Intern Seite 15

Kolumne

FAMilienBAnDe MiT TrADiTion

Seite 14

AuF unD DAVon

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Der erste Anstoß für das Thema kam aus der Statistik. Dort war zu erfahren, dass 95% aller deutschen Un-ternehmen Familienbetriebe sind. Das Wort Familie faszinierte uns. Einerseits, weil es für Geborgenheit und Nachhaltigkeit steht, andererseits, weil es an Streitigkeiten und Eifersüchteleien unter dem Tannen-baum erinnert. Ökonomisch ist die Familie zum deut-schen Fixstern im Abschwung geworden, weil sie die Mechanismen des Marktes seismografisch in der eige-nen Börse spürt und früh reagiert.

Im Gespräch erklärt Professor Wallau vom Institut für Mittelstandsforschung (IfM) wie es Familienun-ternehmen 2013 geht. Martin Wuppermann plau-dert darüber, wie sich die Wuppermann AG vor den Begehrlichkeiten einzelner Familienmitglieder schützt und wir setzen uns damit auseinander, warum nur jede zehnte Tochter das eigene Familienunternehmen übernimmt. Wolfgang Zinn berichtet, wie sein Fonds „Family Business“ mit soliden Geschäftsstrategien von börsennotierten Familienunternehmen, Performance für unsere Kunden generiert.

Ich wünsche Ihnen unterhaltsame und neue Ein-blicke in Familiengeschichten aus erster Hand und bedanke mich beim avesco-Team, dass mit viel Herz-blut wieder eine gelungene Ausgabe der avesco Trans-parent geschaffen hat.

Ihnen liebe Leser und Leserinnen wünschen Volk-mar Liebig, das avesco-Team und ich ein Glück erfülltes Weihnachten und einen entspannten Jahresausklang. Bleiben Sie uns gewogen.

Vorwort

Liebe Leser

Oliver N. Hagedorn (CEO avesco)

© avesco

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Wolfgang Zinn, Geschäftsführer bei GS&P Grossbötzl, Schmitz & Partner, erinnert sich an einen Kunden seiner mehrheitlich unternehmerisch geprägten Mandanten, der inmitten einer schwierigen Marktsituation seinen Daumen fest aufs Geld hielt und erklärte, dass er nicht länger bereit sei, für kurzfristig orientierte und stark risikoaffine Manager Geld auszugeben. Diese würden zwar dicke Gehälter, Macht und Autos einstreichen, müssten aber kein direktes finanzielles Risiko tragen. Lieber wollte er in seinesgleichen investieren. Er wollte in ein langfristig und nachhaltig ausgerichtetes Unter-nehmen investieren, dessen Management mit dem ei-genen Geldbeutel unmittelbar an der Unternehmens-entwicklung beteiligt ist und schon aus diesem Grund eine eher defensive und solide Geschäftsstrategie wählt.

Von Geburt an im ThemaNach diesem Gespräch begannen Zinn und seine Kol-legen Familienunternehmen zu durchleuchten und stellten fest, dass zukünftige angestellte Manager und zukünftige Familienunternehmer zwar nebeneinander die Unibank drücken, aber mit völlig unterschiedlichen Herangehensweisen. Während die künftigen Manager theoretische Strategien mühsam lernten, war der Fa-milienunternehmernachwuchs bereits lange in den Geschäftsprozessen integriert, hatte guten Zugang zu Mitarbeitern und war sozial, wie unternehmerisch hoch motiviert, dass eigene Vermögen über Generati-onen hinweg erfolgreich und krisensicher zu gestalten.

ein Aktienfonds mit herzNach gründlichen Recherchen beschloss GS&P 2003 den GS&P Fonds Family Business aufzulegen, ein Ak-tienfonds, der ausschließlich in europäische börsen-notierte Familienunternehmen investiert und seit Auflage vor zehn Jahren erfolgreich jedes Jahr ca. 10% p.a. Rendite erzielt. Damit ein Unternehmen ins Portfolio aufgenommen werden kann, muss die Fami-lie mindestens 30% am Grundkapital des Unterneh-mens halten, damit sie sich maßgeblich und aktiv in die Unternehmens- und Geschäftspolitik einbringen kann. Denn nur so können Entscheidungen getroffen werden, die die Belange der Familie berücksichtigen. Außerdem sind Familienunternehmen, aufgrund einer im Durchschnitt höheren Eigenkapitalquote als die von Konzernen, unabhängiger von Banken, wodurch sie geschäftspolitisch flexibler sind. Beim GS&P Akti-enscreening wird ebenfalls darauf geachtet, ob eine geeignete Nachfolgeplanung strategisch vorberei-tet wird und ob sich eventuell Familienstreitigkeiten anbahnen, die einen Wertverlust des Unternehmens bedeuten könnten.

Verlässlichkeit ist vor allem eine deutsche Tugend„Interessant“, sagt Zinn, „ist die Tatsache, dass die höchste Konzentration von börsennotierten Familien-unternehmen in Deutschland und in der Schweiz zu finden ist.“ Dabei sind viele deutsche Unternehmen bereits über 80 Jahre alt, was für ihren Erfolg spricht. Sie werden bereits in der dritten bis vierten Generation

Der GS&P FonDS FAMily BuSineSS

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S&P, W

olfgang Zinn

Der VermögensVerwalter wolfgang Zinn im gespräch

© S. H

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en an Sommerabenden zur Entlastung der Kühlanlage herunterzufahren, leisten bereits einen Beitrag dafür, dass weniger Energie verbraucht wird.

avesco Weihnachtsaktion 2013In diesem Jahr haben sich die Mitarbeiter von avesco dafür ausgesprochen, eine Aktion zu organisieren, um hilfsbedürftigen Menschen in der Weihnachtszeit eine Freude zu bereiten.

Unter dem Motto „Weihnachten für alle“ wurde in Kooperation mit der Albert Schweitzer Stiftung - Wohnen & Betreuen eine gemeinsame Backaktion mit Jung und Alt ins Leben gerufen. Zusammen mit zwei Berliner Grundschulklassen und den Bewohnern des Seniorenheims, backten alle gemeinsam Plätzchen und rückten so mit guter Laune in der Adventszeit ein Stückchen näher zusammen.

um langfristig einen Mehrwert für unsere Kunden, Mitarbeiter und die Gesellschaft schaffen zu können, ist die Art und Weise, wie wir unser Geschäft betreiben, ebenso wichtig, wie die Frage nach der Größe unseres wirtschaftlichen Erfolgs.

Im Januar stellten alle Mitarbeiter im Rahmen des avesco Jahresauftaktprogramms JAPA Unterneh-mensziele auf, die Bestandteil der variablen Vergütung sind. Neben den ökonomischen Zielen, wurden erst-mals auch nachhaltige Ziele in die Bemessungsgrund-lage aufgenommen.

Think before you printDie avesco Mitarbeiter beschlossen zum Beispiel, die Anzahl der täglichen Papierausdrucke langfristig zu mindern. Vor jedem Ausdruck wird jetzt bewusst da-rüber nachgedacht, ob dieser nicht auch vermieden werden kann. Des Weiteren hat sich avesco dazu ver-pflichtet, Energie zu sparen. Sukzessive wurden eigene Ideen der Mitarbeiter umgesetzt. Kleinigkeiten wie die Monitore in den Pausen abzuschalten, einen Standby-Modus beim Computer einzurichten oder die Jalousi-

Christiane Meyer-Ricks(Freie Journalistin)[email protected]

Steffen Kurth(Wertpapiercontrolling)[email protected]

avesco Aktuell

Wie Wir uns bei avesco um nachhaltigkeit bemühen

geführt. Und während es kaum Familienunternehmen in den vulnerablen Branchen wie Banken oder Roh-stoffen gibt, sind sie häufig in soliden Branchen wie Maschinenbau, Konsum oder im Dienstleistungsbe-reich tätig.

ein guter Dienst an der Volkswirtschaft„Das Beste aber ist“, zitiert Zinn seine Kunden, „dass von jeder Investition in Familienunternehmen auch die Volkswirtschaft profitiert. Denn während bei den

30 DAX Unternehmen nur 4% der deutschen Bevölke-rung arbeiten, beschäftigen unsere Familienbetriebe, die 95% aller deutschen Unternehmen ausmachen, fast 70% aller deutschen Arbeitnehmer. Da weiß man wo sein Geld bleibt.“

© Joujou / pixelio.de

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Wissen

der Familie auf das Unternehmen übertragen wird, andererseits das materielle Schicksal der Familie an die Existenz des Unternehmens gebunden ist.*

Familienunternehmen liegen im kampf um junge Akademiker vorneJunge Akademiker sind ein knappes Gut und alle Un-ternehmen sind darauf angewiesen, sie für sich zu ge-winnen und an sich zu binden. Dabei verschärft die demografische Entwicklung noch zusätzlich den Kampf um die besten Mitarbeiter.

Ob Familienunternehmen für junge Akademiker attraktiv sind, hängt nicht nur vom Unternehmen, sondern auch von der Wahrnehmung und Einstel-lung der Arbeitnehmer ab. Die Leistungsorientierung entwickelte sich beispielsweise von der in früheren Generationen vorherrschenden Disziplin und Pflicht-erfüllung zu einer Leistungsbereitschaft, die auch mit Freude bzw. Spaß verbunden sein soll. Die Führung im Unternehmen war früher von Vorgaben, Anweisungen und Kontrolle geprägt. Inzwischen hat sich die Mitar-beiterführung liberalisiert und ist heute von Delegati-

Wussten Sie, dass 150 Profifußball-Mannschaften, u.a. die deutsche Nationalelf, von der Sportbekleidungs-firma Jako AG eingekleidet werden? Oder, dass im höchsten Gebäude der Welt, dem Burj Khalifa in Dubai, die Türschließtechnik von DORMA installiert ist? Dass nahezu alle großen Haushaltsgerätehersteller auf die Technologie von AWECO vertrauen?

Hinter diesen Namen stecken mittelständische Un-ternehmen, die für deutsche Exporterfolge stehen, der breiten Öffentlichkeit aber nahezu unbekannt sind. Es sind die „Hidden Champions", von denen laut einer Simon* Untersuchung 66,3% Familienunternehmen sind.

Die Familie macht den unterschiedFamilienunternehmen unterscheiden sich von an-deren Unternehmensformen dadurch, dass eine Familie Eigentum in Form einer Kapitalmehrheit am Unternehmen besitzt und folgerichtig maßgebliche Handlungsmacht über das Unternehmen hat. Diese enge Beziehung zwischen einer Familie und ihrem Un-ternehmen bewirkt, dass einerseits das Wertesystem

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inerva Studio / fotolia.de

Wie attraktiv sind Familienunternehmen Für junge akademiker?

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Wissen

on und Selbstverantwortung gekennzeichnet. Die Ver-einbarkeit von Beruf und Familie hat für Arbeitnehmer, im Gegensatz zu früher, eine höhere Priorität, ebenso wie das Bedürfnis nach Anerkennung und Selbstver-wirklichung.

Familienbetrieben ist der Wandel in der Personal-strategie gelungen. Das Fazit verschiedener empiri-scher Studien* bestätigt, dass Familienunternehmen in Bezug auf Karrierechancen bei 85% der jungen Akademiker deutlich besser abschneiden als Nicht-Familienunternehmen. Insgesamt bewerten die Jungakademiker das familiäre Arbeitsklima und das eigenverantwortliche Arbeiten mit 95% besser als bei Nicht-Familienunternehmen. Beim Faktor Work-Life-Balance liegen die Familienbetriebe mit 75% ebenfalls deutlich vor allen anderen Unternehmensformen.

Stärken und Schwächen von Familienunter- nehmenDie positiven Merkmale von Familienunternehmen wie flache Hierarchien, kurze Kommunikations- und Entscheidungswege und der persönlichere Umgang miteinander, unterstützen die Affinität zu Familienun-ternehmen, die junge Akademiker bereits entwickelt haben.

Schon vor 30 Jahren hat u.a. Peter Davis folgen-de positive Aspekte von Familienunternehmen he-rausgearbeitet: Familienunternehmen lassen mehr Menschlichkeit am Arbeitsplatz zu und nehmen die individuellen Bedürfnisse einzelner Mitarbeiter besser wahr. Dagegen sind Nicht-Familienunternehmen im Umgang bürokratischer und formeller. Familienunter-nehmen haben außerdem einen langfristigen, häufig auf Generationen ausgelegten Planungshorizont mit der Maxime, dass sich erfolgreiches Wirtschaften lang-fristig bzw. nachhaltig auszahlen soll. Die Geschäfts-führung von Nicht-Familienunternehmen wird häufig anhand kurzfristiger Ziele in ihrer Leistungsfähigkeit gemessen und ist daher eher geneigt, auf die Errei-chung kurzfristiger Ziele zu achten.

Neben Stärken haben Familienunternehmen aller-dings auch Schwächen, die sich für junge Akademiker auch als Risiken darstellen.

Als negative Potenziale, die in einem Familien-unternehmen vorherrschen können, werden laut Davis Streitigkeiten zwischen den Familienmitgliedern, Distanzierung von externen Managern zur Unterneh-merfamilie, Abschirmung der Unternehmerfamilie zu

Nicht-Familienmitgliedern und Triangulierung (Drei-ecks-Beziehungen) genannt.

Laut einer Befragung von Auxilion* und Alpha-Zir-kel* sehen junge Akademiker neben den genannten Konflikten innerhalb der Familie auch niedrigere Ver-gütung, geringere Internationalität und Standortnach-teile als problematisch an.

Was können Familienunternehmen tun, um im Wettbewerb um die besten Mitarbeiter zu bestehen?Zum einen sollten Familienunternehmen anhand der SWOT-Analyse – SWOT steht für Strenghts (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Risiken) – ihren Status Quo ermitteln und ein unverwechselbares Profil, nicht nur für Kunden, sondern auch für zu akquirierende Mitarbeiter, ent-wickeln. Dazu gehören auch die eigenen Stärken und Schwächen fortlaufend mit den veränderten Anfor-derungen der jungen Akademiker abzugleichen und anzugleichen, um attraktiv zu bleiben.

klappern gehört zum handwerkBeim Werben um den Nachwuchs sollten Familien-unternehmen dann auch ihre Zurückhaltung aufge-ben und wie die Handwerker im Mittelalter mit einer Klapper aus Holz Lärm machen, um ihre Fähigkeiten anzupreisen. Übertragen auf die heutige Zeit sollten Familienunternehmen ihre vorhandenen Stärken wie flache Hierarchien und dezentrale Strukturen besser kommunizieren, um bei jungen Akademikern attrakti-ver wahrgenommen zu werden.

*Alle Quellen zu den Statistiken und alle Hintergrund-informationen zu diesem Artikel finden Sie auf der Website www.avesco.de

Kristin Hartmann(Buchhaltung/Controlling/Personal)[email protected]

Malve Liebig(Werkstudentin)[email protected]

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Sinnstiftendes

TöchTer An Die MAchT

Nur jedes zehNte uNterNehmeN wird voN eiNer tochter überNommeN

obwohl Frauen inzwischen im Top-Management angekommen sind, ist es bei Familienunternehmen immer noch eine Überraschung, wenn der Vater nach jahrelanger Geschäftstätigkeit bekannt gibt, dass sei-ne Tochter Nachfolgerin des elterlichen Unternehmens werden soll. Bis in die sechziger Jahre galt die Unter-nehmensführung grundsätzlich als Männerdomäne.

Vom Patriachat zur FrauenpowerEine Studie des Bundesfamilienministeriums unter-suchte die Gründe, warum Erbinnen scheitern oder Er-folg haben. Aus der Studie ging hervor, dass es in Fami-lienunternehmen nach wie vor starke patriarchalische Strukturen gibt und viele Frauen sich dabei in die Rolle der „Fürsorglichen“ zwängen lassen. Dadurch wird ihre Stellung im Betrieb laut Studie diffus.

Inzwischen sind aber bei einigen Großunterneh-men wie Trumpf, dem weltgrößten Werkzeugmaschi-nenhersteller, der Modemarke Strenesse oder Lencke Wischhusen von der Verpackungsfirma W-Pack Kunst-stoffe, die Töchter an der Macht. Warum entscheidet sich laut der Studie des Bundesfamilienministeriums immerhin jeder zehnte Unternehmer dafür, seine Toch-ter in den Chefsessel zu setzen? Sie vertrauen der Kom-petenz der Tochter, ihrem feinen Gespür für Menschen. Eventuell befürchteten sie Vater-Sohn-Rivalitäten, denen sie mit der Übergabe an die Tochter aus dem Weg gehen. Heute ist es Töchtern wie Söhnen glei-chermaßen möglich, sich beruflich zu qualifizieren, um die Leitungsposition zu ergattern. Das war nicht

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lexandra H. / pixelio.de

immer selbstverständlich.

Geschlossen wegen fehlender nachfolgeHeute stehen Mädchen ihren Brüdern in Sachen Quali-fikation in nichts nach. Da scheint es unvorstellbar, dass erfolgreiche Familienunternehmen schließen, weil die Nachfolge nicht geregelt ist. In ca. 70.000 deutschen Familienunternehmen steht jährlich ein Generati-onswechsel an. Dabei hoffen 90% der Familienunter-nehmen auf eine Weitergabe innerhalb der eigenen Familie. Leider kommt es in weniger als der Hälfte der Fälle dazu, da Nachfolger fehlen. Mit über 80 Jahren entschied sich zum Beispiel Puppenhersteller Käthe Kruse für die Übergabe des Unternehmens an einen Fremd-Eigentümer, da sich kein Nachfolger innerhalb der Familie fand. Dabei sind Familienunternehmen von zentraler volkswirtschaftlicher Bedeutung. Eigentü-mergeführte Unternehmen, in denen wenigstens einer der Eigentümer die Leitung innehat, machen 90% des Unternehmensbestandes aus.

hurra, es ist ein Junge Schon mit der Zeugung ihres Kindes hoffen Unterneh-mer-Eltern auf einen potenziellen Nachfolger ihres Unternehmens. In Familienunternehmen, in denen die Regel gilt, dass der erstgeborene Sohn die Geschäftslei-tung übernimmt und das Erbe an ihn übergeht, haben Töchter kaum die Chance, an eine ähnliche Position wie die des Bruders zu gelangen. Bei der Primogenitur heißt es, immer hübsch der Reihe nach: Ältester Sohn

© CFalk / pixelio.de

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Sinnstiftendes

vor ältester Tochter, jeder erwachsene Sohn vor ältes-ter Tochter, entfernte(re) männliche Verwandte vor äl-tester Tochter usw. Es sei denn, die Eltern bekommen keinen Sohn, der Sohn erkrankt ernsthaft, ein Vater-Sohn-Konflikt belastet das Unternehmen oder ein pas-sender Schwiegersohn ist nicht in Sicht. Dennoch sind Töchter nicht ganz unverzichtbar. Nur sind ihnen meist untergeordnete Positionen zugedacht.

Der Weg ist das ZielIn fast jedem dritten Unternehmen mit einem Umsatz von 10 bis 50 Millionen Euro steht eine Frau an der Führungsspitze. Oft sind sie auf Umwegen dorthin ge-langt. Sie gründeten zuvor ihr eigenes Unternehmen,

Die Geschichte der Familie der Hohenzollern ist eine Erfolgsgeschichte. Sie brachte Könige und deutsche Kaiser hervor und ihre Geschichte ist gleichzeitig die des Aufstiegs Preußens bis zum Deutschen Kaiserreich und des tiefen Falls nach dem Revolutionsjahr 1918. Was ist das Erfolgsgeheimnis dieser Familie und ihrer Unternehmungen? Liegt es darin, dass die modernen Nachkommen sich einer jahrhundertealten Tradition verpflichtet fühlen? Zum Beispiel dem noch von Kai-ser Wilhelm erlassenen Familiengesetz, das regelt wer Thronfolger – zu Neudeutsch Chef – wird. Es regelt auch, dass der männliche Erstgeborene nur dann erbt, wenn er eine ebenbürtige Prinzessin heiratet. Wäre das Hausgesetz abgeschafft worden, hätte Prinzessin Felicitas die Familiengeschäfte übernehmen können, oder auch Friedrich Wilhelm Prinz von Preußen, der außer Standes geheiratet hat. Heute ruhen alle Hoff-nungen auf dem derzeitigen Familienchef des Hauses

Prinz Georg Friedrich von Preußen. Dieser hat seine Prinzessin bereits gefunden und ist seit Anfang des Jahres Vater von Zwillingssöhnen. Auch Familientradi-tionen müssen auf den Prüfstand, doch sollten wir uns bewusst sein, was „Familienbetriebe“ für unser Land geleistet haben und nach wie vor täglich leisten. Das zeigt sich unter anderem an Oskar Prinz von Preußen, der in 400-jähriger Tradition als Herrenmeister den Jo-hanniterorden repräsentiert und so heute, jenseits von preußischen militärischen Großmachtsfantasien, für christliche Nächstenliebe steht.

Ein wunderbares Beispiel für das, was deutsche Fa-milienbetriebe wirklich ausmacht.

Elke Kerkhoff(Aufsichtsrat avesco)[email protected]

Andrea Franke(Assistentin der Geschäftsleitung)[email protected]

FAMilienBAnDe...

Kolumne

...mit tradition

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lexandra H. / pixelio.de

wählten aus Rebellion gegen die Familie eine andere Berufsrichtung oder fingen im Familienunternehmen ganz unten an, um von der Pieke auf zu lernen. Oben angelangt, gilt es sich zu beweisen und einen eigenen Führungsstil zu entwickeln und ein gutes Beispiel für die nächste Tochtergeneration zu sein.

Am Ende bleibt dennoch die Frage: An wen vererbt die Tochter das Unternehmen?

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SchMAckhAFTe TrADiTionen!

Zeitläufte

„Als meine Tochter mir auf die Frage hin, welches ihre Lieblingskekse sind, eine Wikana Packung hinhält, er-innere ich mich daran, wie ich selber vor dreißig Jah-ren diese Kekse geliebt habe“, bloggt Konsumtesterin Romy. Auch Vera schwärmt im Hipsterfoodblog von den echten Wikana Butterkeksen „ohne viel Tamtam“.

Vom konsumregal zum hipstermarktDass ein ehemaliges DDR-Unternehmen den Sprung in den Hipsterfoodblog schafft, macht neugierig auf die Kräfte, die das Unternehmen treiben. Schon 1906 wurde am Standort Wittenberg unter dem Namen „Kant Chocoladenfabrik AG“ Süßes hergestellt. Die DDR baute die Fabrik zur zweitgrößten Keksfabrik auf. Doch nach der Wende brach der Umsatz ein und wäre es nach der Treuhand gegangen, wäre das insolvente Unternehmen seinerzeit abgewickelt worden.

Der retter der „Arbeits-Plätzchen"Wolfgang Fischer, heutiger Seniorchef des Unterneh-mens, aber glaubte an Wikana. Er nahm einen Kredit auf und wagte 1997 einen Neustart. Fischer richtete die Produktion nach ökologischen und nachhaltigen Kriterien aus und produzierte nach dem Rezept „alte Rezepturen“, innovative Produkte wie das Lutherbrodt, den Kakaokeks Othello oder den knusprigen Hansa-Keks.

ein verantwortungsvoller Blick auf die nächste GenerationInzwischen führt Wolfgang Fischers Tochter, Yvonne Böhm, die Wikana Keks- und Nahrungsmittel GmbH. Seit Yvonne Böhm die Geschäfte von ihrem Vater über-

nommen hat, beteiligt sich Wikana an dem Projekt NeLE, das „Demografieorientierte Nachwuchsentwick-lung und Laufbahnplanung in Unternehmen der Er-nährungswirtschaft Sachsen-Anhalts“ unterstützt. Ziel des Projekts ist die Verbesserung von Auftreten und Teamarbeit der Nachwuchsführungskräfte, sowie die Professionalisierung des Konfliktmanagements, wofür feste Kommunikationspläne erstellt und Problemlö-sungsstrategien erarbeitet wurden. „Ein besonderer Gewinn lag in der Erkenntnis, dass Veränderungen als Prozesse zu betrachten sind“, kommentierte Frau Böhm.

eine Familie im Dienste des konsumentenKunden vertrauen der bekannten Marke – dem guten Namen –, die Qualität garantiert. Viele Wikana-Kunden fühlen sich mit dem Unternehmen verbunden, da sie die Keksspezialitäten wie die Othello Kekse oder die Wikinger Doppelkekse bereits seit ihrer Kindheit ken-nen. Trotzdem können sich Familienunternehmen nicht auf dem „Traditionsbonus“ ausruhen, sondern müssen ihre wirtschaftliche Entwicklung durch Inno-vationen vorantreiben. Um den Wünschen anspruchs-voller Kunden gerecht zu werden, arbeitet Wikana an der Entwicklung neuer Gebäcksorten und hat sich zu-dem das Know-how für die Herstellung ökologischer Kekse erarbeitet und gezielt ausgebaut.

nachhaltige Zukunft des Familienunternehmens WikanaFür Familienunternehmer, die auch nachfolgenden Ge-nerationen ein wirtschaftlich starkes, zukunftsfähiges Unternehmen hinterlassen wollen, ist langfristige Pla-

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ikana Keks und Nahrungsm

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Yvonne Böhm und W

olfgang Fischer

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artin Wupperm

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DDR-KeKs ist heute DeR staR im Netz

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Zeitläufte

aT: Sie arbeiten auch als Finanzvorstand der Gravis AG. Wo ist der unterschied zum Familienbetrieb?MW: Familienbetrieb bedeutet, dass die Willensbildung in der Firma von der Unternehmerfamilie geprägt wird. Die Wuppermann Gruppe wird vom Vorstand und den Geschäftsführern der einzelnen Unternehmen sehr professionell geführt. Finanzplanung, Strategie oder Personalentwicklung sind langfristig ausgelegt. Bei dem von mir mit geführten Unternehmen GRAVIS gab es bis zum Verkauf im vergangenen Jahr wesentlich weniger Beteiligte, die Wege waren kürzer, es wurde intuitiver und schneller entschieden. Aber auch die Branche und die Größe der Investitionen bringt es mit

ein Gespräch mit Martin Wuppermann, Aufsichtsrat der Wuppermann AG, Leverkusen und Vorstand der Sellutions AG (vormals GRAVIS AG), Berlin.

aT: Wer ist die Wuppermann AG? MW: Mein Urgroßvater hat 1872 in Düsseldorf eine Schmiede und später in Leverkusen ein Walzwerk ge-kauft. Das war bis 1983 das Kerngeschäft der Wupper-manns, dann wurde das Walzwerk an Krupp verkauft und die anderen Aktivitäten zur heutigen Wupper-mann AG zusammengefasst. Heute sind die Kernakti-vitäten das Verzinken von Bandstahl sowie die Herstel-lung von Rohr- und Blechprodukten.

nung sowie umsichtiges Handeln Pflicht. Bei Wikana ist die Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie bereits Teil der Unternehmensphilosophie. Das Unternehmen leistet u.a. freiwillige Beiträge zum Umweltschutz, zur Verbesserung des Bodenschutzes und zur Ener-gieeinsparung. Zusätzlich fördert Wikana ethisches Wirtschaften, indem es Produkte aus fair gehandelten Rohstoffen herstellt, wodurch die Zahlung gerechter Produktpreise gewährt wird.

harmonie im Geschmack und auch in der FamilieDamit Familienunternehmen auch in Zukunft beste-hen können, müssen sie ihre Fähigkeiten unter Beweis stellen und zeigen, dass sie den wandelnden Anforde-rungen des Marktes gewachsen sind. Sie sollten mehr

mediale Präsenz zeigen, ihre besonderen Eigenschaf-ten und Werte stärker kommunizieren und die „Har-monie der Familie“ wahren, sagt Frau Böhm. Ein Blick in die lebendige Netz-Berichterstattung über Wikana zeigt, dass es dem Unternehmen damit ernst ist.

Petra Köhler(Private Banking)[email protected]

Persönlichkeit

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artin Wupperm

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Valerie Karbjinski(Marketing)[email protected]

Die FirMA......kommt immer zuerstMArTin WuPPerMAnn

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uppermann AG

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Persönlichkeit

sich, dass bei der Wuppermann AG Entscheidungen zu treffen sind, die 10 und 15 Jahre in die Zukunft wirken.

aT: Welcher Job ist attraktiver?MW: Wenn ich nicht nur über mein eigenes Vermögen verfüge, treffe ich Entscheidungen natürlich anders, als wenn ich die Interessen anderer Beteiligter berück-sichtigen muss. Beides hat seine Reize.

aT: Wie wird eine Familie zum Familienbetrieb?MW: Bei der Wuppermann AG beschäftigen wir uns seit ca. 10 Jahren intensiv damit, wie die Entwicklung von Unternehmen und Gesellschafterfamilie in vernünfti-ger Art und Weise parallel betrieben werden kann. Der Aktionärskreis besteht aktuell aus ca. 75 Familienmit-gliedern der vierten, fünften und sechsten Generation, Tendenz steigend. Diese wachsende Familie muss dem Unternehmen gegenüber handlungsfähig sein und bleiben. Deshalb haben wir uns als Aktionäre eine Fa-milienverfassung mit klaren Vorgaben gegeben.

aT: Gravis wurde verkauft. Wäre das für die eigene Firma eine option?MW: Ich wünsche mir, dass wir als Unternehmerfamilie die gedankliche Offenheit haben, Unternehmensteile

auch in Frage zu stellen. Dabei ist die Perspektive nicht primär: Ich suche einen Käufer, sondern ich habe das Wohl und die nachhaltige, gesunde Entwicklung der Firma und der Familie im Auge und bin bereit, mich weiter zu entwickeln.

aT: langfristigkeit ist Programm?MW: Die Wuppermann AG als Familienunternehmen ist auf Langfristigkeit und Nachhaltigkeit ausgelegt. Das hat verschiedene Dimensionen. Zum Beispiel der Umgang mit Mitarbeitern: Jede Aufsichtsratssitzung und jede Hauptversammlung beginnt mit einem Blick auf die Entwicklung der Arbeitssicherheit im Unter-nehmen, gemessen in Unfällen und Beinahe-Unfällen im Verhältnis zur geleisteten Arbeitszeit. Das ist ein In-dikator dafür, wie das Unternehmen mit seinen Mitar-beitern umgeht.

Das Interview in voller Länge lesen Sie auf der Home-page www.avesco.de

Gesellschaft

EinE UmfragE dEs ifm Bonn

Wie GehT eS Der WerTen FAMilie?

© pdesign / fotolia.de

Prof. Dr. Frank Wallau und sein Kollege Christoph Lamsfuß vom Institut für Mittelstandsforschung Bonn fragten deutsche Familienunternehmen nach ihrer

Stimmung für 2013. „Das erfreuliche Ergebnis ist, den Familienunternehmen mit einem Jahresumsatz von über 50 Mio. Euro geht es derzeit gut“, sagt Prof. Wal-

Tom Meinung (Marketing) [email protected]

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Gesellschaft

lau. „Und zwar, weil die Finanz- und Wirtschaftskrise 2008/2009 zwar heftig gewesen ist, aber nur von kur-zer Dauer. So sind die Umsätze und Exporte in diesen Jahren zum Teil heftig eingebrochen, aber die meisten Familienunternehmen verfügten über eine sehr hohe Eigenkapitalausstattung, die ihnen half die Krise zu überstehen“, erklärt Wallau.

Hinzu kam, dass die Unternehmer während der Krise auch das staatliche Instrument der Kurzarbeit klug nutzten. Sie bildeten ihre Mitarbeiter weiter und mit Ende der Krise stand den Unternehmen eine hoch motivierte und auf dem neusten fachlichen Stand ge-bildete Belegschaft zur Verfügung, mit der die Unter-nehmen überproportional am Aufschwung der Jahre 2010 und 2011 partizipieren konnten.

Mit dem Mythos des zaudernden Familienunter-nehmers räumt Wallau in diesem Zusammenhang auf. Auch Familienunternehmen haben während des Ab-schwungs ihre Belegschaft trotz des Kurzarbeitergelds reduziert. Inzwischen arbeiten bei Familienunterneh-men wieder deutlich mehr Menschen als vor der Krise.

kein Business, sondern lebenszweck„Die Familiengesellschafter haben und werden wahr-scheinlich auch zukünftig einen großen Teil ihrer Gewinne im Unternehmen belassen und treiben so Innovationen voran“, zitiert Wallau die Unternehmer. „Nirgendwo wird so viel an neuen Produkten und Dienstleistungen geforscht wie in Familienbetrie-ben heute“, sagt Wallau optimistisch. Dabei stellt die hohe Eigenkapitalquote von rund 35% sicher, dass die Forschung auch in wechselhaften Zeiten substan-tiell vorangetrieben werden kann und Zulieferer nicht einfach fallen gelassen werden. Die Familienbetriebe sehen sich nach wie vor in der Verantwortung für ihren Standort und die Menschen in der Region.

Die Sorgen der FamilienunternehmenLaut Wallau fühlen sich derzeit die deutschen Famili-enbetriebe durch die Euro-Staatsschulden bedroht. Immerhin gehen rund 60% der deutschen Exporte in andere EU-Staaten. Und wenn in diesen Absatzländern Krise herrscht, wird die Nachfrage nach deutschen Produkten und Dienstleistungen geringer. Eher wer-den die alten Maschinen noch mal repariert, als neue bestellt. So bremst die schlechte Konjunktur der Euro-staaten in den vergangenen Monaten die Familienun-ternehmen in Deutschland.

„Auch ist die Welt schneller geworden“, sagt Wallau und erklärt, „dass wegen der Preisunsicherheiten bei seltenen Erden, Öl oder Energie die Familienunterneh-men ihre Pläne immer wieder kurzfristig prüfen müs-sen.“

Der Arbeitsmarkt ist der Schlüsselmarkt für unsere Wirtschaft„Hohe Flexibilität und die Erschließung neuer Märkte, das sind die Herkulesaufgaben vor denen die Unter-nehmen heute stehen“, sagt Wallau. In der Regel pro-duzieren die Familienunternehmen in Deutschland und erschließen über Service- und Vertriebsstätten die ausländischen Märkte. So schafft der Export Arbeits-plätze in Deutschland.

Handlungsbedarf erkennt Wallau nach seiner Um-frage beim Umgang der Betriebe mit dem Fachkräfte-mangel und meint, „wer in ländlichen Regionen produ-ziert, muss sich etwas einfallen lassen. Statt über die Qualität der Lehrlinge zu jammern, sollten Unterneh-men lieber aktiv die Auszubildenden unterstützen, z.B. über Nachhilfekurse von erfahrenen Senioren aus dem Betrieb am Wochenende.“

Familienbetriebe gründen„Rund eine halbe Million Menschen gründen jedes Jahr neue Unternehmen. Wer weiß, ob daraus nicht auch einmal große Familienunternehmen werden“, sagt Wallau.

Christiane Meyer-Ricks(Freie Journalistin) [email protected]

ProF. FrAnk WAllAu

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Leben

Zwischen dunkelgrünen nadelgehölz und liebens-werter Schwarzwaldlandschaft gelegen, nähert man sich fernab der Autobahn und des nächsten Flugha-fens, dem modernen Gebäudekomplex der ARBURG GmbH + Co KG. Das 1923 in Loßburg gegründete Familienunternehmen beschäftigt in der nunmehr dritten Unternehmergeneration weltweit 2.300 Mitar-beiter, davon rund 1.750 Mitarbeiter im Stammwerk im Schwarzwald. Der deutsche Maschinenbauer ARBURG gehört international zu den führenden Herstellern von Spritzgießmaschinen für die Kunststoffverarbeitung. Produziert wird ausschließlich in Loßburg.

innovation aus TraditionNoch vor einigen Jahren kaum beachtet, galten Fa-milienunternehmen wie ARBURG lange Zeit als eher langweilig, altbacken und irgendwie überholt. Doch in Zeiten der Krise tauchen Familienideale wie Ver-lässlichkeit, Langfristigkeit, Durchhaltevermögen, Wertschätzung und Verantwortungsbereitschaft wie verborgene Schätze aus einer vergessenen Zeit wieder auf. Ein Erfolgsgeheimnis von ARBURG ist die praxis-nahe Entwicklung. Nah am Kunden und an dessen Problemen werden immer neue und innovative Ma-schinenkonzepte unter Einsatz modernster Techno-logien realisiert. Der Aufstieg der Firma verläuft auch parallel zur Entwicklung von Loßburg – Arbeitsplät-ze, Infrastruktur, Tourismus, zufriedene Bürger – das Engagement der Unternehmerfamilie Hehl war und ist Antrieb der Gemeinde.

kurzarbeit und Abbau von Arbeitszeitkonten gegen die kriseIm Schwarzwald begegnete man den Krisenjahren 2008/09 mit Bedacht und durch frühzeitig eingeleite-te Maßnahmen ohne Entlassungen. Über Kurzarbeit

FAMilien- unTernehMen hehl

und den Abbau von Arbeitszeitkonten wurden alle Mitarbeiter gehalten und Investitionspläne nachhal-tig vorangetrieben. So schaut man heute zuversicht-licher und geschlossen in eine gemeinsame Zukunft. „22 Jahre im Unternehmen und keinen Tag bereut“, so lautet der Kommentar eines langjährigen Mitarbeiters.

Bewahren ist eine erfolgsstrategie„Viele Familienunternehmen haben die jüngste Wirtschaftskrise relativ gut überstanden“, erklärt Leonie Maria Fittko, Doktorandin am Wittener Institut für Familienunternehmen (WIFU). Die Gründe hierfür werden vor allem in langfristig angelegten Strategi-en gesehen. Verantwortungsvolles Handeln im Sinne einer Einheit von Eigentum und Verantwortung zeich-net Familienunternehmen laut WIFU aus.

Das erbe als herzensangelegenheitEs sind genau diese gelebten und von den Verantwort-lichen vorgelebten Werte, die Familienunternehmen so besonders machen. Am Beispiel ARBURG zeigt sich, wie stark Familienunternehmen aufgrund ihrer historisch-en Wurzeln und aufgrund ihres starken Willens sind. Ihr Ziel ist es laut WIFU, das Unternehmen gut aufge-stellt an die nächste Generation übergeben zu können. „Erfolgreiche Familienunternehmer sind ebenso wenig vor Problemen und Herausforderungen gefeit wie an-dere Unternehmen, aber die Art und Weise wie sie ihr Erbe an sich veränderte Rahmenbedingungen anpas-sen, steht immer in erster Linie im Dienste ihrer Mitar-beiter und Kunden“, so Leonie Maria Fittko.

ExportschlagEr aus dEm schwarzwald

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Doreen Breiter(Marketing)[email protected]

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avesco Intern

nächster stopp: AustrAlien

eine Veränderung sollte her. Neu und vor allem außerhalb meiner Komfortzone sollte sie sein. Dieser Wunsch reifte schon lange in mir und nachdem ich während meines Studiums endlich genügend Kapital für Visum, Flug und unvorhergesehene Geschehnisse zusammengespart hatte, ging es auf – zu einem Work and Travel Aufenthalt nach Australien und zum größ-ten Abenteuer meines Lebens.

how is it going, mate?Nach zwei Wochen Sydney, eine der schönsten Metropolen der Erde, machte ich mich auf, um Land und Bewohner abseits der Touristenströme zu erkun-den. Die Auswahl der passenden Route gestaltete sich schwierig, weil sich mir unendlich viele interessante Optionen auftaten. Hinsichtlich der Arbeit entschied ich mich neue Wege auszuprobieren. Obwohl ich auf-grund meines Studiums im Bereich Finanzdienstleis-tung hätte arbeiten können, wollte ich lieber die Gele-genheit nutzen, um mich in einem vollkommen neuen Tätigkeitsfeld zu engagieren: Dem Organic Farming, oder zu Deutsch, der Bio-Landwirtschaft. Meine Ent-scheidung beruhte auf mehreren Faktoren. Einerseits wollte ich der medialen Dauerpräsenz im Büroalltag entfliehen, andererseits bekam ich so die Gelegenheit direkt bei den Familien auf deren Farmen zu wohnen und so das Alltagsleben typischer Australier kennen und lieben zu lernen.

Für Familienbetriebe „Down under“ ganz normal! Besonders beeindruckte mich die Zusammenarbeit mehrerer Generationen auf den Höfen, bei denen

von Groß bis Klein alle für das Wohl der Firma und der Ökologie eintraten. Hier bekam ich die Gelegenheit zu einer nachhaltigen Tätigkeit, um der Natur auch einmal etwas zurückgeben zu können. Mein Weg verschlug mich auf die verschiedensten Farmen quer verteilt über Australien, bei denen ich eine Vielzahl unterschiedlicher Aufgaben übernahm. Mit Hilfe ei-nes Schäferhundes hütete ich Schafe und schor ihnen das Fell. Ich trieb Herden von Rindern von Feld zu Feld, um so eine ausreichende Futtermenge für die Tiere zu gewährleisten. Anderenorts erntete ich Knoblauch ohne maschinellen Einsatz und lernte von den Fami-lien, wie dieser anschließend zu verschiedenen Ölen und Saucen verarbeitet wird.

nachhaltig beeindruckend!Am meisten bewegten mich die australische Gast-freundschaft und deren nachhaltige Arbeitsweise. Umso mehr freut es mich jetzt, dass ich bei avesco die Möglichkeit habe, an einem Nachhaltigkeitsfonds zu arbeiten und so auch einen kleinen Teil dazu beitragen kann, unseren ökologischen Fußabdruck so klein wie möglich zu halten.

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