B 2520 Aus- und Weiterbildung für das Management im ......2 Management 5 Die Wurzeln des englischen Wortes „management“ liegen im Lateini- schen: manus = die Hand. Daher auch

Aus- und Weiterbildungfür das Management im Gesundheitswesen

Prof. Dr. Andreas J. W. Goldschmidt,Geschäftsführender Institutsleiter IHCI, Universität Trier;

Judith Krings, Referentin für Medizinische Informatik,Universität Trier

Inhaltsübersicht

Schlagwortübersicht

1MH-DRGs, GW 2003 (A. Goldschmidt/Krings)

B 2520

Rn.1 Einleitung/Untersuchung des

Weiterbildungsbedarfs für Mit-arbeiter im Gesundheitswesen 1–4

2 Management 5–173 Aus- und Weiterbildung 18–284 Qualität der Aus- und

Weiterbildung 29–345 Veränderungen in der deutschen

(Aus-)Bildungspolitik 35–386 Bachelor (FH), Master (FH)

oder Master (Uni) statt Diplom(FH) oder Diplom (Uni)? 39–52

6.1 Profil von Bachelor-Studien-gängen (BA) 39

6.2 Profile von Masterstudien-gängen (MA) 40

6.3 Akademische Mastergrade 416.4 Master of Business Admini-

stration (MBA) 426.5 Titelführung und Anerken-

nung der Gleichwertigkeit 43–456.6 Executive MBA als berufs-

bezogenes Weiterbildungs-programm 46–52

7 Management-Aus- undWeiterbildung im Gesund-heitswesenGrundlegendes Anforderungs-profil 53

Rn.8 Beispiel für ein Diplom als

Gesundheitswissenschaftler/in (FH)54–61

9 Beispiel eines „executiveMBA in Health CareManagement“ 62–76

9.1 Ziel 62–669.2 Zulassungsvoraussetzungen 679.3 Lehrveranstaltungsangebot 68–749.4 Erläuterung zu den Studien-

entgelten 759.5 Vergleichstabelle von Studien-

entgelten 7610 Abschließend notwendige

Fragen zu Rahmen- undRandbedingungen 77–81

10.1 Maßnahmen gegen denUnterrichtsausfall 78

10.2 Kontinuierliche kompetenteStudierendenbetreuung 79

10.3 Präsenzzeiten, Zeitabfolgefür die Unterrichtseinheiten 80

10.4 Finanzielle Rahmenbedin-gungen 81

LiteraturWeitere Quellen

Rn.Akkreditierung 29 f.Bologna Erklärung 35Bologna Erklärung, Umsetzung der 36ECTS-System 72 f.Fachkompetenz 9Managementkompetenz 12 f.

Rn.Progressives Change Management 3Soziale Kompetenz 14 f.Unternehmerisches Denken 2Weiterbildungsbedarf 1Wertschöpfung durch Weiterbildung 34

1 EinleitungUntersuchung des Weiterbildungsbedarfs für Mitarbeiter im Gesund-heitswesenLebenslanges Lernen, Managementausbildung im Gesundheitswesen –wer braucht das schon?

1 Eigene Untersuchungen haben gezeigt, dass es einen großen Bedarf aninterdisziplinärem Wissen und dessen praktischer Umsetzung für alleBerufsgruppen im Gesundheitswesen gibt, und zwar sowohl für diegrößte Gruppe, die Pflegekräfte, als auch für Ärzte und die sonstigenBerufsgruppen. Alleine im Jahr 2000 waren im stationären Bereichnach Angaben des Statistischen Bundesamtes für 16,5 Millionen statio-när behandelte Patienten in Deutschland 1.125.407 Mitarbeiter be-schäftigt, davon ca. 10 % bzw. 115.107 in Reha und Vorsorge (hierinnur 8.919 im ärztlichen Dienst). In den Krankenhäusern arbeiten da-von fast 43 % bzw. 482.923 in der Verwaltung und in den indirektenVersorgungsbereichen, etwa 37 % bzw. 414.478 arbeiten im Pflege-dienst und die verbleibenden mit ca. 10 % bzw. 112.899 im ärztlichenDienst. Während einerseits bereits ein großes akademisches Weiterbil-dungsangebot für Ärzte existiert, ist dies in vergleichbarem Umfangund im Verhältnis zur Anzahl der Mitarbeiter im Pflegebereich so nochnicht zu beobachten.

2 Die Gesetzesänderungen, die Entwicklung der Lohnnebenkosten, diehohen Beiträge für die gesetzliche Krankenversicherung, die hohe Ar-beitslosigkeit, technisch-medizinische Innovationen, neue medikamen-töse Therapieverfahren, die demographische Entwicklung der deut-schen Bevölkerung sowie die Inanspruchnahme von medizinischenLeistungen stehen in wechselseitiger Abhängigkeit. Die Einflussgrö-ßen ändern sich in ihrer Ausprägung und der damit in Zusammenhangstehende Wandel im deutschen Gesundheitswesen erfordert seitens al-ler verantwortlichen Krankenhaus-Manager ein flexibles, stets aktuel-les, zukunftorientiertes unternehmerisches Denken und Handeln, da-mit das einzelne Krankenhaus auch im Jahre 2020 noch am Kranken-hausmarkt existiert.

3 Das Unternehmen Krankenhaus ist als ein Unternehmen zu verstehen,welches sich zukünftig in einem fortwährenden proaktiven Restruktu-rierungs-/Innovationsprozess befinden wird („proaktiv“ bedeutet, sichin der Vorphase der eigentlichen Aktivität zu befinden). VergleichbareEntwicklungen sind in den meisten anderen Dienstleistungs-/Industrie-branchen zu beobachten. Betrachten Krankenhausmanager ihre Aufga-benstellung als reizvolle kompetitive Herausforderung, so wird es allen

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Aus- und Weiterbildung für dasManagement im GesundheitswesenB 2520

Beteiligten im Team gelingen, ihr Krankenhaus erfolgreich mit Hilfe ei-nes „progressiven Change Management“ fest im Krankenhausmarkt zupositionieren („progressives Change Management“ bedeutet hier einkontinuierlich bzw. stufenweise fortschreitendes und sich anpassendesManagement). Alle Krankenhaus-Mitarbeiter müssen die Notwendig-keit erkennen, dass sich das Unternehmen „Krankenhaus“ nur dann er-folgreich den neuen Markterfordernissen anpassen kann, wenn die Mit-arbeiter die hierfür erforderlichen proaktiven Innovationsmaßnahmeneinleiten und umsetzen. Dies ist nur möglich, wenn sie davon auch etwasverstehen. So müssen sie z. B. über die erforderliche Markt- und Patien-tennähe verfügen. Von besonderer Relevanz ist eine bereichsübergrei-fende kaufmännische und medizinische Planung und Analyse von Pro-blemen. Die bisher bewährten Denk- und Entscheidungsmuster müssenin Frage gestellt werden und ggf. gegen überarbeitete Handlungsweisenausgetauscht werden. Die Prozesse sind unter Prozessmanagement-Ge-sichtspunkten unter Berücksichtigung von „Skaleneffekten“ zu optimie-ren. Die Kostenstruktur der (nicht-)medizinischen Dienstleister (z. B.Labor, Radiologie, Logistik) ist dahingehend zu überprüfen, ob sich dasKrankenhaus für die „Make“- or „Buy“-Strategie im Rahmen der In-oder Outsourcing-Diskussion entscheidet.1

4Dies setzt sozusagen lebenslanges Lernen voraus. Dass dies auch nochSpaß machen kann, zeigen viele erfolgreiche Beispiele in der Weiter-bildung des heutigen Krankenhausmanagements! Exemplarisch wer-den gegen Ende des Kapitels ein geplanter berufsbegleitender Stu-diengang primär für Pflegekräfte zum/r Diplom-Gesundheitswissen-schaftler/in (FOM St. Elisabeth, Essen) und ein berufsbegleitender„MBA in Health Care Management“ der Universität Trier für FH- undUni-Absolventen vorgestellt. Der in Trier im Fachbereich IV über dasIHCI (Internationales HealthCare Management Institut) angeboteneMBA für Fachhochschul- und Universtitätsabsolventen erfolgt in ge-planter Kooperation mit der Universität Salzburg (SMBS, UniversitySalzburg Management Business School), der Universität Marburg(HCM, An-Institut Health Care Management e. V.) und dem InstitutUniversitaire International Luxembourg (IUIL).


Aus- und Weiterbildung für dasManagement im Gesundheitswesen B 2520

1 Goldschmidt/Riedel: Medizin-Controlling – Aufgaben und Ziele, Gedankenaus-tausch im Februar 2000.

2 Management5 Die Wurzeln des englischen Wortes „management“ liegen im Lateini-

schen: manus = die Hand. Daher auch die Ableitung daraus im Deut-schen: (an der Hand) führen, lenken oder leiten. Im Duden2 heißt esdazu:– Management, das (engl. management):

1. Leitung, Führung eines Großunternehmens o. Ä., die Planung,Grundsatzentscheidungen und Erteilung von Anweisungen um-fasst.

2. Führungskräfte in Großunternehmen o. Ä.: das mittlere, obereManagement; dem Management angehören.

– managen, (engl. to manage): handhaben; leiten: etwas geschickt ma-nagen.

6 Das Management sind also letztlich die Personen, die ein Unterneh-men als Ganzes, z. B. eine Gesundheitseinrichtung, leiten (oberes Ma-nagement) bzw. jene, die auch in Teilbereichen bzw. Abteilungen mitFührungsaufgaben betraut sind (mittleres Management). Dafür gibt eseine Reihe erlernbarer Techniken und Instrumente.

7 Die exakte Beschreibung dessen, was Management ist und was vomManagement verlangt wird, ist durch zahlreiche Lehrmeinungen,Trends und Moden geprägt und in entsprechend vielen Büchern, Auf-sätzen und der einschlägigen Presse beschrieben. Im Folgenden habeich mich daher für eine sehr pragmatische Erläuterung entschieden, diesozusagen auf dem wahren Leben basiert. Je professioneller Unterneh-men arbeiten, desto besser ist ihr Personalmanagement und ihre Füh-ungskräfteauswahl und deren kontinuierliche -bewertung. Für einesolche Beschreibung eignen sich vorzüglich sogenannte Stellenbewer-tungssysteme, z. B. nach Hay oder strata. Im folgenden Kapitel bezieheich mich in Zitaten und Bildern häufig auf das m. E. vorzügliche Stel-lenbewertungssystem von strata/PWC entsprechend einer Präsentati-on von Herrn Helge Benz vom 28. 4. 2003. Zunächst werden als die imManagement erwarteten wesentlichen Kompetenzen und Zuständig-keitsbereiche „Wissen und Können“, „Probleme erkennen und lösen“sowie „Verantworten und Beeinflussen“ definiert (s. Abb. 1).

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2 4. Auflage, Mannheim 2001, S. 1045.

8Abbildung 1: Die im Management erwarteten wesentlichen Kompeten-zen und Zuständigkeitsbereiche „Wissen und Können“, „Probleme er-kennen und lösen“ sowie „Verantworten und Beeinflussen“.Quelle: Benz H., strata + PWC, 28. 4. 2003, in: Präsentation in Grevenmacher (Luxem-burg) zum Thema „Stellenbewertung und Vergütungsvergleich“.

9Jede der im Management erwarteten wesentlichen Kompetenzen undZuständigkeiten aus den Bereichen „Wissen und Können“, „Problemeerkennen und lösen“, „Verantworten und Beeinflussen“ müssen ent-lang einer detaillierten Skala noch einmal ausführlich untergliedertund spezifiert werden. Bei der Fachkompetenz ist es noch relativ ein-fach, eine klare Struktur und entsprechende Vorgaben zu schaffen (s.Abb. 2).



10/11 Abbildung 2: Jede der im Management erwarteten wesentlichen Kom-petenzen und Zuständigkeiten aus den Bereichen „Wissen und Kön-nen“, „Probleme erkennen und lösen“, „Verantworten und Beeinflus-sen“ muss entlang einer detaillierten Skala noch einmal ausführlich un-tergliedert und spezifiert werden (hier beispielhaft nach strata).Quelle: Benz H., strata + PWC, 28. 4. 2003, in: Präsentation in Grevenmacher (Luxem-burg) zum Thema „Stellenbewertung und Vergütungsvergleich“.

12 Bei der Managementkompetenz haben wir es zunächst mit harten Fak-toren zu tun.

Verallgemeinert betrifft die Managementkompetenz die erforderli-chen Kenntnisse und Fähigkeiten zur bzw. für folgende Aufgaben:– Planung– Koordination– Integration– Disposition– Kontrolle

13 Die Anforderungen an die Management-Kompetenz steigen mit zu-nehmendem Umfang und zunehmender Komplexität des abzudecken-den Aufgabengebiets. Managementaufgaben können im operativenGeschäft und in strategischen bzw. planerischen oder gestalterischenQuerschnittsfunktionen wahrgenommen werden, wobei die „Strate-gie“ des Unternehmens in der Regel der obersten Managementebene

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vorbehalten bleibt. Umfang, Komplexität und Konfliktträchtigkeit derManagementaufgaben werden bestimmt durch die– Vielfalt der Teilaufgaben,– Änderungshäufigkeit von internen und externen Einflussgrößen,– aufgabenlogische organisatorische Vernetztheit (Schnittstellen)– und Entscheidungsinterdependenzen.

14Abbildung 3: Der sozialen Kompetenz kommt im Management eineganz besondere Bedeutung zu.Quelle: Benz H., strata + PWC, 28. 4. 2003, in: Präsentation in Grevenmacher (Luxem-burg) zum Thema „Stellenbewertung und Vergütungsvergleich“.

15Der sozialen Kompetenz kommt im Management eine besondere Rol-le zu (vgl. Abb. 3). Sie bezieht sich auf die erforderlichen Fähigkeitenzur Überzeugung und Motivation anderer Menschen (z. B. Kunden,Lieferanten, Kollegen, Mitarbeiter und Vorgesetzte). Sie hängt im We-sentlichen von der Intensität und dem Niveau der geforderten sach-lich-rationalen Argumentation ab, der Intensität und dem Niveau derdarüber hinaus geforderten emotionalen Kommunikation und Bezie-hungspflege, der Größe der zu führenden Organisationseinheiten undKomplexität der Kommunikationsstrukturen, der operativen, strategi-schen oder politischen Kommunikationsebene und den auf diesenEbenen zu überwindenden Konfliktpotenzialen. Zu berücksichtigen ist



auch die bei der Pflege und Gestaltung von mehr oder weniger an-spruchsvollen bzw. konfliktträchtigen Beziehungen zu internen oderexternen Geschäftspartnern erforderliche soziale Kompetenz.

16 Die Bereiche „Probleme erkennen und lösen“ sowie „Verantwortenund Beeinflussen“ sind wegen ihrer entscheidenden Relevanz „die“Bausteine der Weiterbildung im Rahmen eines MBA. Die Aufgabe ei-ner Führungskraft besteht – Kompetenz vorausgesetzt – in der Erwirt-schaftung positiver Ergebnisse unter Beachtung der unternehmensstra-tegischen Vorgaben und unter Nutzung der gegebenen monetären undpersonellen Ressourcen. Die Anforderungen zur Erfüllung dieser Auf-gabe sind vielfältig: Kommunikation, Visionsfähigkeit und deren Durch-setzung, Markt- und Konkurrenzbeobachtung sowie Problemlösung sindnur einige der Voraussetzungen neben den „klassischen“ Management-funktionen wie strategisches oder Projektmanagement. Breite Kenntnis-se der wirtschaftlichen Zusammenhänge und Funktionen (Personalwirt-schaft, Finanzwirtschaft, Rechnungswesen, Marketing, Produktion undLogistik, Mikro-/Makroökonomik) und elementarer Techniken (wiez. B. Statistik, Mathematik, Entscheidungstheorie, Management-Infor-mationssysteme) runden das Anforderungsprofil ab.

17 Die speziellen Anforderungen im Gesundheitssektor ergeben sich ausder angespannten Marktsituation. Die Ausgaben für das Gesundheits-wesen, insbesondere für den Krankenhausbereich, stehen immer mehrim Mittelpunkt der öffentlichen Diskussion. Die leeren Staatskassenüben einen zunehmend hohen Druck auf die Akteure im Gesundheits-wesen aus. Die Einführung von DRGs und der damit verbundeneZwang zur Kostenreduzierung verschärfen den Konkurrenzdruck derKrankenhäuser untereinander zusätzlich. Eine wirtschaftliche Erfül-lung ihrer Aufgaben ohne ein qualifiziertes Management ist nicht mehrrealisierbar, es genügt heutzutage nicht mehr, sich auf die reine Verwal-tung von Krankenhäusern zu beschränken. Vielfältige Anforderungenim strategischen und ökonomischen Bereich erfordern eine umfassen-de Aus- und vor allem auch kontinuierliche Weiterbildung der Mitar-beiter im mittleren und oberen Managementbereich.

3 Aus- und Weiterbildung18 Nach Schule, klassischer Berufsausbildung (max. bis Meister oder

Techniker) und grundständigem Studium an einer Fachhochschuleoder Universität, kann die Weiterbildung als vierte Säule des deut-schen Bildungssystems betrachtet werden (s. Abb. 4 und 5).

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19Abbildung 4: Die Weiterbildung als klassischer vierter Bildungssektorfür lebenslanges Lernen



20 Abbildung 5: Das Ausbildungssystem in der Bundesrepublik Deutsch-land (J. Krings)

21 Sie wird in aller Regel berufsbegleitend oder in Vollzeit, in einer Berufs-ausbildungseinrichtung, Berufsakademie, Volkshochschule, Fachhoch-schule oder Universität angeboten. Die hohen Anforderungen in einemsich ständig wandelnden Arbeitsumfeld erfordern ein lebenslanges Ler-nen. Politik und Wirtschaft, Arbeitgeber und Gewerkschaften streitensich hierzu jeweils im Verbund mit den Weiterbildungsorganisationenum die Meinungsführerschaft. Über die Finanzierung wird dabei heftiggestritten, da die öffentlichen Kassen leer sind. Daher wird zunehmenddie private Initiative, zumindest für die Weiterbildung, gefordert.

22 Unabdingbar und abhängig vom Wandel des Gesundheitswesens undseiner Arbeitswelt, stellt lebensbegleitende Qualifizierung gerade hiereine besondere Notwendigkeit dar. Um sich der Herausforderung„Wettbewerbsfähigkeit“ durch Veränderung der Prozess- und Arbeits-

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organisation und Hebung aller wirtschaftlichen und medizinisch-pflegerischen Potenziale stellen zu können, ist ein nach marktwirt-schaftlichen Kriterien professionell ausgebildetes und agierendes Ma-nagement und eine kontinuierliche Fort- und Weiterbildung aller Mit-arbeiter notwendig.

23Wenn in der Folge noch einiges über Qualität der Aus- und Weiterbil-dung gesprochen wird, sollte durchaus auch über den materiellen Nut-zen nachgedacht werden, der daraus persönlich erwächst. Ein Blick aufdie Stellenbewertung von Managementpositionen zeigt, dass es immernoch eine sehr große Rolle spielt, welcher Schul- und Bildungs- bzw.Hochschulabschluss erreicht und wo er erworben wurde, z. B. ob an ei-ner Fachhochschule (= nur A7 bis max. A10 der Bewertungsstufe nachstrata) oder an einer Universität (= Stufe A9 bis max. A12 nach strata)(s. Abb. 6).

24Abbildung 6: Bei der Stellenbewertung von Managementpositionenspielt es eine große Rolle, welcher Schul- und Bildungs- bzw. Hochschul-abschluss erreicht und wo er erworben wurde (z. B. ob an einer FH [=A7 bis max. A10] oder an einer Universität [= Stufe A8 bis max. A12nach strata]). Ein Universitätsabschluss lohnt sicher daher immer noch.Quelle: Benz H., strata + PWC, 28. 4. 2003. In: Präsentation in Grevenmacher (Luxem-burg) zum Thema „Stellenbwertung und Vergütungsvergleich“.

25Der Universitätsabschluss oder -Master wird, auch bei gleicher sonsti-ger Leistung – und entgegen dem im öffentlichen Dienst weit verbrei-teten Irrtum, dass in der Industrie diesbezüglich alles ganz anders sei –in aller Regel mit deutlichem Vorsprung mit einem besseren Einkom-



men belohnt. Universitäts-Diplome oder Universitäts-Master, ggf.Doktor- oder vielleicht sogar ein Professoren-Titel wirken sich direktauf den Geldbeutel der Betroffenen aus, da sie für Unternehmen einenwesentlichen Imagefaktor darstellen.

26 Die Informationsgesellschaft hat die heutige Arbeitswelt grundlegendverändert und schafft einen neuen Umgang mit der Zeit. Diese Ent-wicklung verfolgen Wissenschaftler in zahlreichen Langzeitstudien.Auf einer Tagung wurden die Merkmale des Informations- gegenüberdem tradierten Industriezeitalter einander gegenübergestellt und da-bei auch die Weiterbildung als ein wesentlicher notwendiger Bausteinder heutigen Gesellschaft identifiziert (s. Tab. 1).

27 Tabelle 1: Die Veränderungen der Lebens- und Arbeitsgewohnheiten inder Informationsgesellschaft gegenüber dem Industriezeitalter

Stichwort Industriezeitalter(idealisiert)

Kommunikationszeitalter(pointiert)

Der Weg über Schule, Aus-bildung od. Studium undBerufstätigkeit zur Rente

Klassische Ausbildungs-wege und Karrieren

„Patchwork“-Biografien(„die Projektarbeit wirdzur Norm“)

Die Einstellung zu Lebens-inhalt und Arbeit

Um die Arbeit gruppiertsich das Leben

Um das Leben gruppierensich die Jobs

Maßstäbe Effizienz, Produktivität undOptimierung

Flexibilität, Experimentier-freude und Weiterbildung

„Die“ Arbeit „Eine“ reguläre Arbeits-tätigkeit

Bereits 1,7 Mio. „Dop-pel-Jobber“

Die Zeit außerhalb derArbeit „Freizeit“

„Eigenzeit“; z. B. fürOnline-Shopping oder-Banking (aber auch Fort-und Weiterbildung)

Die „staatlich oder arbeits-vertraglich verbrieften Le-bensabschnittssegmente“

25–40-jährige Amts- bzw.Betriebszugehörigkeit

„Ende des Wohlfahrtsstaa-tes auf Basis lebenslangerLohnarbeit“

Chance für neue „Märkte“in der Bildung und Weiter-bildung

Klassischer oder zweiterBildungsweg

(Viele und immer neueWege) „Wir werden längeralt als jung sein“, Chancenfür „Flexisten“

(erstellt entsprechend Informationen aus dpa/OP: Neuer Umgang mit der Zeit, 16. 5.2003, S. 3: Zitate nach Prof. Dr. Peter Wippermann et al. anlässlich des 8. DeutschenTrendtags in Hamburg im Mai 2003, mit Modifikationen/Ergänzungen von Prof. Dr.A. Goldschmidt)

28 In diesem Beitrag wird das Hauptaugenmerk auf die (berufsbegleiten-de) Weiterbildung gelenkt, denn die Ausbildung für das Management

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setzt bereits gewisse Mindesterfahrungen im Berufsleben voraus undkann m. E. keinesfalls in den Primärsektoren der Schule, Ausbildungoder im Grundstudium auf fruchtbaren Boden fallen (auch wenn man-che Studenten glauben mögen, sie hätten bereits im ersten oder zwei-ten BWL-Semester „den Marschallstab im Tornister“). Der notwendi-ge Praxisbezug bzw. Erfahrungshintergrund ist auch einer der wesentli-chen Gründe, warum die Industrie insbesondere die exekutiven, alsoberufsbegleitenden Weiterbildungsmaßnahmen ihrer Mitarbeiter in al-ler Regel wesentlich höher einschätzt als die im Vollzeitstudium wahr-genommenen Weiterbildungsangebote.

4 Qualität der Aus- und Weiterbildung29Bei der Aus- und Weiterbildung ist auf die Qualität zu achten, und

zwar nicht nur hinsichtlich des formalen inhaltlichen Angebotes, desfachlichen Kataloges bzw. Curriculums. Daher ist häufig Vorsicht vorsog. (Pseudo-)„Gütesiegeln“ und „Zertifikaten“ geboten. Wichtig sindAkkreditierung bzw. internationale Anerkennung z. B. eines entspre-chenden Master of Business Administration (MBA) (s. Tab. 2). Durchdie Akkreditierung soll die Spreu vom Weizen getrennt werden undein Mindestmaß an Ausbildungsqualität und die Anerkennung im In-und/oder Ausland gewährleistet werden. Dabei handelt es sich also umeine Art Gütesiegel, früher nur für die Business Schools (diese habenin der Regel den Charakter von Fachhochschulen).

30Tabelle 2: Akkreditierungseinrichtungen für Bachelor- oder Master-Studiengänge bzw. Weiterbildungseinrichtungen (Beispiele) (eigene Re-cherche)

Institution Art# Region Bemerkung

AQAS*Agentur zur Qualifizie-rung durch Akkreditie-rung von Studiengängen

S NRW/RP

ACQUIN*Akkreditierungs-, Certifi-zierungs- und Qualitäts-sicherungsinstitut e. V.

S Bayern

ZEvA*Zentrale Evaluations-agentur der niedersächsi-schen Hochschulen

S Niedersachsen Von der Reg. Nieder-sachsen mit der Akkredi-tierung internationalerStudiengänge beauftragt



Institution Art# Region Bemerkung

FIBAAFoundation for Interna-tional Business Adminis-tration Accreditation

I DeutschsprachigerRaum (D, A, CH)

Re-Akkreditierungalle 4 Jahre

AMBAAssociation of MBAs

S Großbritannien

ABSAssociation of BusinessSchools

I Großbritannien

Chapître de Manage-ment de la CGE(Conférence des GrandesEcoles Françaises)

I Frankreich

ASFORAssociazione per la for-mazione alla direzioneaziendale

S Italien

AAEDEAsociación Española deRepresentantes de Escue-las de Dirección de Em-presas

I Spanien

EFMD(selbst keine Akkreditie-rungsinstanz!) EuropeanFoundation for Manage-ment Development(Gütesiegel EQUIS)

I Nicht deutsch-sprachiges Europa

Re-Akkreditierungalle 5 Jahre

AACSBAmerican Assembly ofCollegiate Schools ofBusiness (auch: TheAssociation to AdvanceCollegiate Schools ofBusiness; für den interna-tionalen Markt: Interna-tional Association forManagement Education)

S USA Re-Akkreditierungalle 10 Jahre

* regional, nicht fachgebunden# Akkreditierung von S = Studiengang bzw. I = Institutionen

31 Durch die Akkreditierung wird zumindest das angebotene MBA-Stu-dium und ggf. sogar die Ausbildungsinstitution bis in die Details evalu-iert. Bei einem positiven Votum genügt das Angebot daher in derRegel einer Vielzahl von Qualitätsanforderungen an eine moderne

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Management-Ausbildung: Im Wesentlichen geht es um „die am Mana-gement orientierte, fachliche Schwerpunktsetzung und gewisse zuge-hörige Mindestinhalte des Studienprogramms, eine angemessene Viel-falt des Curriculums sowie die Qualität des Lehrkörpers und den Pra-xisbezug der Ausbildung.“ Neben diesen Aspekten und den Kosten istnach der Internationalität der Weiterbildung zu fragen, z. B. nach Part-nerschaften mit anderen Universitäten und Institutionen, mit denenein MBA gemeinsam angeboten wird.

32In Europa und v. a. in Deutschland ist eine derartige Akkreditierungnoch relativ neu. In Deutschland erlaubt das Hochschulrahmengesetzerst seit 1998 die Einrichtung von Bachelor- und Masterstudiengängenwie den MBA. Auf Beschluss der Kultusministerkonferenz vom 3. De-zember 1998 wurde gleichzeitig der Akkreditierungsrat gebildet, derseinerseits mittlerweile mehrere Agenturen zur Akkreditierung vonBachelor- und Masterstudiengängen berechtigt hat. Im deutschsprachi-gen Raum ist z. B. seit März 2000 die FIBAA (Foundation for Interna-tional Business Administration Accreditation) berechtigt, Akkreditie-rungen von neuen Bachelor- und MBA-Programmen im deutschspra-chigen Raum (Deutschland, Österreich und Schweiz) zu vergeben. Zubeachten ist, dass bei weitem nicht alle Akkreditierungseinrichtungendurch die deutschen Kultusministerien anerkannt werden (deren Ge-nehmigung ist die Voraussetzung dafür).

33Die Qualität der Weiterbildung ist andererseits sowohl eine Leistungdes Lehrenden und der Institution, andererseits aber auch des Lernen-den selbst im Dialog mit der Wissensvermittlung (Tabelle 3). Einerseitssind praxiserfahrene Trainer erforderlich, also „Profs und Professio-nals“ mit entsprechenden Kompetenzen, andererseits Teilnehmer, wel-che die Weiterbildung wertschöpfend für sich selber einsetzen können.Nutznießer sind nicht zuletzt die Gesundheitseinrichtungen und sonsti-ge Unternehmen im Gesundheitswesen, die daher oft auch Freiräumeund gelegentlich sogar Finanzierungsmöglichkeiten für die Weiterbil-dung schaffen (i. d. R. aber nicht „kostenlos“).



34 Tabelle 3: Privatisierte bzw. persönliche und sozialisierte Wertschöp-fung durch Weiterbildung.

Meinungsführerschaft Politik und Wirtschaft (AG+Gewerksch.),jeweils im Verbund mit den Weiterbil-dungsorganisationen

Lebensbegleitende Qualifizierung(Problem der Finanzierbarkeit)

Unabdingbar und abhängig vom Wandelder Gesellschaft und seiner Arbeitswelt

Weiterbildungsqualität(„Dialog“ der Wissensvermitt-lung)(Akkreditierung)

– Eine persönlich und individuell zuerbringende Leistung des Lernendensowie des Lehrenden

– Cave: Fantasiebezeichnungen u.„Güte“siegel

Praxiserfahrene „Trainer“ – Mit einem Höchstmaß an Wissen,Verantwortung u. Flexibilität. – Vor-herige Definition des erwarteten„Kompetenzprofils“ der Teilnehmer

Teilnehmer (1. Nutznießer)(ideeller u. materieller Gewinn)Anmerkung:

– Weiterbildung wertschöpfendeinsetzen

– vorherige Definition des„Karriereprofils“.

– Beim MBA oft i. A. eines Unterneh-mens (2. Nutznießer),welches manchmal auch eine Finan-

zierung anbietet

Richter, Renate: Persönliche Wertschöpfung durch Weiterbildung. FR, Nr. 226, 28. 9.2002: S. A48 (Anmerkung A. Goldschmidt)

5 Veränderungen in der deutschen(Aus-)Bildungspolitik

Bologna-Erklärung35 Am 19. Juni 1999 erfolgte in Bologna die Unterzeichnung der gemein-

samen Erklärung „Der europäische Hochschulraum“ durch 29 Bil-dungsminister (darunter alle EU-Staaten). Die unterzeichnenden Staa-ten verpflichteten sich damit zur Einführung(a) eines Systems vergleichbarer Abschlüsse und eines Diplomzusat-

zes (Diploma Supplement)(b) eines Bildungssystems, das sich im Wesentlichen auf zwei Haupt-

zyklen stützt (undergraduate/graduate bzw. Bachelor/Master). Der

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erste Studienzyklus dauert mindestens 3 Jahre und bescheinigtnach erfolgreichem Abschluss eine für den EU-Arbeitsmarkt rele-vante Qualifikation. Für den zweiten Zyklus, der mit dem Masterund/oder der Promotion abschließen soll, ist der erfolgreiche Ab-schluss des ersten zwingende Voraussetzung

(c) eines Leistungspunktesystems (ähnlich dem European CreditTransfer System ECTS).

Die Verwirklichung dieser Aufgaben soll bis Ende 2010 erfolgt sein.

Umsetzung in Deutschland36Seit der Novellierung des Hochschulrahmengesetzes (HRG) vom 20.

August 1998 (zuletzt geändert durch Art. 1 des Gesetzes vom 8. August2002) können nun auch in Deutschland – zunächst probeweise, ggf.parallel zu den klassischen Diplomstudiengängen – die internationalbekannten und anerkannten Hochschulgrade Bachelor und Master(BA/MA) und somit MBA-Studiengänge als konsekutive Studien-gänge angeboten werden (s. dazu Vergleich in Abb. 7). Dieser Be-schluss zur Einführung gestufter Abschlüsse an deutschen (wissen-schaftlichen und Fach-)Hochschulen hat weitreichende studienrefor-merische Aktivitäten in Gang gesetzt. Laut Beschluss derHochschulrektorenkonferenz (HRK) vom 6. Juli 1998 soll auf dieseWeise „das Studienangebot flexibilisiert, die internationale Kompatibi-lität deutscher Studienabschlüsse verbessert und somit die Mobilitätder Studierenden und die Nachfrage ausländischer Studierender nachStudienplätzen in Deutschland erhöht werden“. Ein wesentlicher be-absichtigter Effekt ist auch die erwartete Steigerung der Berufsfähig-keit der Absolventen durch neuartige, am Arbeitsmarkt orientierteStudienangebote. Inhalte, Studienablauf und Prüfungsorganisationorientieren sich weitestmöglich an den Erfordernissen des Arbeits-marktes.



37 Abbildung 7: Bisherige Praxis – Vergleichbarkeit der AbschlüsseDiplom/BA/MA

38 Zunächst v. a. als Ergänzung zu den bestehenden traditionellen Di-plom-Studiengängen geplant, soll das System neuer, gestufter Studien-abschlüsse „das“ Studienmodell der Zukunft werden. Studien- und Prü-fungsordnungen dazu müssen durch die Landesregierungen genehmigtwerden; dies geschieht ggf. unter Vorbehalt, also noch vor der Beurtei-lung der Einhaltung von qualitativen und quantitativen Mindestanfor-derungen durch die Akkreditierungsinstanzen. Die Umstellung des ge-samten deutschen Studiensystems auf die neuen Abschlüsse wird mitt-lerweile vom Wissenschaftsrat angeregt (realistischerweise wird für eineÜbergangszeit ein Nebeneinander der Abschlussformen zu erwartensein). Dabei soll die Einführung von Modulen und Leistungspunktenu. a. den ungehinderten Transfer von Prüfungs- und Studienleistungengewährleisten. Grundsätzliche Voraussetzung für die Genehmigung ei-nes Bachelor- und/oder Master-Studiengangs sind deshalb der Nachweisder Modularisierung des Studiums, d. h. Aufteilung des Curriculums inklar definierte Module mit studienbegleitenden Prüfungen, sowie derAusstattung mit einem Leistungspunktsystem, bei dem für jedes erfolg-reich bewältigte Modul sog. „Credit points“ vergeben werden. In diesemZusammenhang bietet sich das sog. „European Credit Transfer System“(ECTS) an, das von verschiedenen europäischen Universitäten, auch un-ter Beteiligung einzelner deutscher Hochschulen, schon angewendetwird. Dabei sind die Inhalte der Module wechselseitig anerkannt undabgestimmt sowie die einheitliche Vergabe der Leistungspunkte zwi-schen den Hochschulen festgelegt, so dass deren Erwerb ortsunabhängigerfolgen kann und z. B. Auslandsaufenthalte den reibungslosen Studien-verlauf nicht unterbrechen oder verzögern.

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6 Bachelor (FH), Master (FH) oder Master (Uni)statt Diplom (FH) oder Diplom (Uni)?

6.1 Profil von Bachelor-Studiengängen (BA)39Beim Bachelor-Studiengang handelt es sich um ein grundständiges wis-

senschaftliches Studium mit berufsqualifizierendem Abschluss, früherder klassische Fachhochschulabschluss. Er konzentriert sich i. d. R. aufein wissenschaftliches Kernfach, soll dabei aber breit angelegt sein undnicht die dem Masterstudium vorbehaltene fachliche Vertiefung vor-wegnehmen. Die Berufsfähigkeit der Studenten wird durch die Ver-mittlung der wichtigen fachlichen Qualifikationen (solides Fachwissenund Methodenkompetenz, Nutzung moderner Informationstechnologien)sowie der notwendigen sozialen Kompetenzen (z. B. Kommunika-tions-/Teamfähigkeit, interkulturelle Kompetenz, Fremdsprachenkennt-nisse, Präsentations- und Moderationskompetenzen) gewährleistet.Die abschließende Bachelorarbeit weist die Fähigkeit der Absolven-tInnen zur Arbeit mit wissenschaftlichen Methoden aus.

6.2 Profil von Masterstudiengängen (MA)40Voraussetzung für das Masterstudium ist der erfolgreiche Abschluss

eines ersten berufsqualifizierenden Studienganges und ist sowohl in di-rektem Anschluss an ein Bachelorstudium als auch nach einer Phaseberuflicher Tätigkeit möglich. Die Masterarbeit ist Pflichtbestandteildes Studiums. – Für die Studierenden ist es wichtig, darauf zu achten,ob der Master-Abschluß auch überall anerkannt wird, z. B. ob der Mas-ter der FH oder Business School „xyz“ in England nicht lediglich alsBachelor anerkannt wird u. ä. m. Auf Hochschulebene wird daher auchdarüber diskutiert, ob die an Fachhochschulen erworbenen Master-Ti-tel wie beim Diplom mit dem Klammerzusatz (FH) versehen werdenmüssen.

6.3 Akademische Mastergrade41Die Zuordnung der Gradbestandteile „of Arts“ und „of Science“ be-

rücksichtigt die fachlichen Inhalte des jeweiligen Studiengangs. DerBestandteil „of Arts“ steht dabei für geistes-, gesellschafts- und kultur-wissenschaftlich ausgerichtete, der Bestandteil „of Science“ für die er-fahrungswissenschaftlich orientierten Fächergruppen (Natur-, Ingeni-eurwissenschaften, Mathematik etc.).



6.4 Master of Business Administration (MBA)Während es 1990 nur vier MBA-Programme in Deutschland gab, sindes Mitte 2003 schon 120 Institutionen in Deutschland mit mindestenseinem entsprechenden Angebot. Der „MBA an einer deutschen Fach-hochschule – kein gutes Image, aber auch keine Kosten. … Für denEinstieg bei großen Unternehmensberatungen oder für die Konzern-karriere reicht ein FH-MBA nicht.“3

42 Der Titel des Master of Business Administration (MBA) ist inDeutschland bisher nicht geschützt, vielmehr handelt es sich ursprüng-lich um einen ausländischen Grad (akademischer Bildungsabschlussder amerikanischen Business Schools (entspricht einer Fachhochschulefür Wirtschaftswissenschaften) ab 1900, der europäischen BusinessSchools seit 1958). Die rechtmäßige Führung des Titels in Deutschland(mit Hinweis auf die verleihende Institution) bedarf daher der Geneh-migung der Kultus- oder Wissenschaftsbehörde des (Wohnsitz-) Bun-deslandes des Trägers. Generell genehmigt sind dagegen die Titel, wel-che in den Mitgliedstaaten der Europäischen Union oder der Schweizan einer dort anerkannten Schule erworben wurden. Zur Zeit werdenvon der Kultusministerkonferenz bundesweit einheitliche Richtlinienfür die Genehmigung des MBA-Titels erarbeitet, und einige Bundes-länder haben mittlerweile die rechtlichen Rahmenbedingungen ge-schaffen für die Vergabe des MBA-Titels durch deutsche Hochschulen(z. B. Baden-Württemberg, Saarland).

6.5 Titelführung und Anerkennung der Gleichwertigkeit43 Bei in den USA erworbenen MBA-Graden ist für die Führung des Ti-

tels in Deutschland die AACSB-Akkreditierung erforderlich (Urteildes Oberverwaltungsgerichts Rheinland-Pfalz in Koblenz). MBA-Titel,die innerhalb der Europäischen Union an einer im jeweiligen Landstaatlich anerkannten Institution erworben wurden, gelten in Deutsch-land als generell genehmigt. Bei Kooperationen zwischen deutschenund ausländischen Schulen müssen beide Schulen die staatliche Aner-kennung (bzw. amerikanische Schulen die Akkreditierung derAACSB) haben, damit ein Titel nach Abschluss des Studiums inDeutschland geführt werden darf.

44 Die Genehmigung zur Titelführung impliziert aber nicht automatischdie Anerkennung der Gleichwertigkeit des im Ausland erworbenen

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3 Managermagazin 6/2003, S. 171.

MBA als ein einem deutschen Studienabschluss gleichwertiger Titel,welche jedoch Voraussetzung für die Promotion oder für bestimmteWeiterbildungen ist. Die Gleichwertigkeit setzt im Allgemeinen einmindestens sechssemestriges Universitäts- oder Fachhochschulstudiumvor dem MBA-Studium voraus.

45Trotz der Einführung des zweistufigen Bildungsmodells ist die ange-strebte internationale wechselseitige (Nicht-)Anerkennung der Hoch-schulabschlüsse wohl nicht ohne Weiteres erreichbar: So kommt es vor,dass das deutsche Diplom als erster Abschluss im Ausland manchmalnicht dem Master-Grad (dem es entspräche) gleichgesetzt, sondern nurals Bachelor-Abschluss anerkannt wird (daraus kann sich beispielswei-se für einen diplomierten deutschen Akademiker mit Promotions-wunsch in den USA die Notwendigkeit ergeben, dort vorab nochmalseinen Masterstudiengang besuchen zu müssen). Umgekehrt ist es fürausländische Bachelor-Absolventen schwierig, den reibungslosen Ein-stieg in einen deutschen Diplom-Studiengang zu finden. In den anglo-amerikanischen Ländern ist die Vergleichbarkeit der BA- oderMA-Abschlüsse weder zwischen den verschiedenen Ländern noch ineinem einzigen Land einheitlich. Ein Bachelor- oder Master-Abschlussin den USA allein gibt keine Auskunft über das Ausbildungsniveau desAbsolventen; dies ergibt sich erst in Verbindung mit der Informationüber Belegung und Studieninhalte (Diploma supplement) und demRanking der verleihenden Universität.

6.6 Executive MBA als berufsbezogenes Weiterbildungs-programm

46Für Akademiker entwickelt sich der Executive MBA (eMBA) immermehr zum Karriereschub (vgl. Abb. 8 u. 9). Die Absolventen sind invielen Unternehmen begehrt, haben sie doch einige der wichtigen Ma-nagereigenschaften bereits durch ihre Teilnahme an den Weiterbil-dungsprogrammen unter Beweis gestellt. Oftmals werden die eigenen„High-Potentials“ durch teilweise oder gänzliche Übernahme der z. T.nicht unerheblichen Studienentgelte gefördert.



47 Abbildung 8: Hauptmotive für ein MBA-StudiumQuelle: http://www.berufsstart.de/karrieretips/beitraege/mba-grafik.pdf, 15. 5. 2003,20:03 Uhr

48 Abbildung 9: Karrierefördernde ZusatzqualifikationenQuelle: http://www.berufsstart.de/karrieretips/beitraege/mba-grafik.pdf, 15. 5. 2003,20:03 Uhr

49 Es handelt sich um eine berufsbegleitende Weiterbildungsmaßnahme,die in unterschiedlichen Organisationsformen angeboten wird (vgl.Tab. 4 und Abb. 10). Bei Part-Time-Programmen findet der Unterricht

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an ein oder mehreren Abenden der Woche sowie am Wochenende ne-ben der normalen Berufstätigkeit statt, während sich bei modularenProgrammen intensive Lernphasen mit den Phasen der normalen Be-rufstätigkeit abwechseln.

50Tabelle 4: Organisationsformen für Weiterbildungsstudien, z. B. execu-tive MBA

Organisa-tionsform

ZeitlicheOrganisation

Dauer(Jahre)

Vorteile Nachteile

Part-Time-Programme

Abends plusWochenende

2–3 • Kein Arbeits-ausfall

• Möglichkeitder Teamar-beit

• Freizeitausfall

• Hohe Anfor-derung anBelastbarkeitund Durch-haltevermö-gen

ModulareProgramme

BlockweisePräsenzver-anstaltung imWechsel mitPhasen derBerufstätig-keit

2–3 • Hohe Ver-träglichkeitzw. Ausbil-dung undBeruf

• Möglichkeitder intensivenTeamarbeit

• Arbeitsausfall(ggf. Sonder-/unbezahlterUrlaub etc.)

• Hohe Lernbe-lastung wäh-rend der Prä-senzphasen

DistanceLearning-Programme

Fernstudium bis zu 5 • Hohe Flexibi-lität

• Kein Arbeits-ausfall

• GeringePraxis-orientierung

• Kein Aus-tausch mittelsTeamarbeit

• PermanenteEigenmotiva-tion

51eMBA-Angebote wenden sich hauptsächlich an Führungs- und Füh-rungsnachwuchskräfte der zweiten und dritten Ebene, die sich nach ei-nigen Jahren Berufspraxis für die Übernahme einer leitenden Manage-mentfunktion qualifizieren wollen. Die Auswahlverfahren berücksich-tigen deshalb neben den formalen Zulassungskriterien insbesonderedas bereits in der Praxis erfolgreich nachgewiesene Managementpo-tenzial der Bewerber.



52 Abbildung 10: Bevorzugte Organisationsformen der MBA-AusbildungQuelle: http://www.berufsstart.de/karrieretips/beitraege/mba-grafik.pdf, 15. 5. 2003,20:03 Uhr

7 Management-Aus- und Weiterbildungim Gesundheitswesen

Grundlegendes Anforderungsprofil53 Als grundlegendes Anforderungsprofil für ein weiterbildendes Studi-

um im Gesundheitswesen müssen folgende Bereiche genannt werden:Die wichtigsten berufsübergreifenden Kenntnisse betreffen die be-triebswirtschaftlichen Zusammenhänge im Krankenhaus, die Führungs-instrumente und -fähigkeiten den Mitarbeitern gegenüber und die zu-gehörige soziale Kompetenz im Umgang mit den eigenen Mitarbeitern,mit denen in den anderen Berufsgruppen der Gesundheitseinrichtun-gen, mit den Patienten sowie mit Vertretern der Krankenkassen, denniedergelassenen Vertragsärzten, den Industriepartnern und externenDienstleistern sowie allen anderen Partnern im Gesundheitswesen.Hinzu kommen die besonderen Herausforderungen im Gesundheits-wesen wie die medizinischen und administrativen Dokumentations-und Meldepflichten, Diagnosis Related Groups (= DRG-Fallpauscha-len), der Umgang mit den dazu notwendigen Informationstechnolo-gien und Anwendungssystemen, Patientenbehandlung unter Gesichts-punkten der evidenzbasierten Medizin (Basiswissen über klinischeStudien und die Folgerungen daraus), Disease Management, KlinischePfade (Clinical Pathways) in der künftig enger verzahnten bzw. inte-

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grierten ambulanten und klinischen Versorgung, Qualitätsmanagement-und Qualitätssicherungsmaßnahmen. Soweit es sich um Führungsaufga-ben (Management) in der Überlappung mit der Administration handelt,sollten auch kaufmännische bzw. betriebswirtschaftliche Grundlagenund Kenntnisse der Krankenhausfinanzierung vermittelt werden, au-ßerdem die wichtigsten Methoden zur ökonomischen bzw. Effizienzbe-wertung der kostspieligen Krankenhausinformationssysteme mit ihrenSubsystemen (KIS, RIS, PACS, Laborinformationssystem etc.) sowiedie der Pharmakoökonomie. Dazu gehört auch, die wichtigsten Ein-flussfaktoren und treibenden Kräfte im Gesundheitswesen kennen undeinschätzen zu lernen (Volkswirtschaft und Politik). Es wäre wün-schenswert, wenn auch die im stationären und ambulanten Bereich zu-nehmend wichtigeren und immer kostspieligeren forensischen Aspek-te gelehrt würden. Also nicht nur die Kenntnis über die wesentlichenGrundlagen der Sozialgesetzgebung und des Standesrechts, sondernauch Aspekte des Arzthaftungsrechts, der Streitvermeidung, der Pa-tientenrechte und des Anti-Korruptions-Gesetzes.

8 Beispiel für ein Diplom alsGesundheitswissenschaftler/in (FH)

54Am Studienzentrum der Fachhochschule für Oekonomie & Manage-ment gGmbH in Essen, Gesundheits- und Pflegewissenschaftliches In-stitut St. Elisabeth, ist ein Studiengang „Diplomierte/r Gesundheitswis-senschaftler/in (FH)“ geplant.

55Die Fachhochschule für Oekonomie & Management in Essen, im Fol-genden mit FOM abgekürzt, ist eine Initiative aus der Wirtschaft,namentlich der Vereine Essener Unternehmerverband, Einzelhandels-verband Ruhr, Wirtschaftsvereinigung Großhandel-Außenhandel-Dienstleistungen Ruhr-Gebiet sowie der Industrie- und Handelskam-mer für Essen, Mülheim und Oberhausen/Essen. Die FOM hat 6Standorte in Nordrhein-Westfalen (Düsseldorf, Duisburg, Gütersloh,Neuss, Leverkusen, Siegen) und vier weitere nahezu über die gesamteBundesrepublik verteilt (Berlin, Frankfurt/M., Hamburg, München).Diese dezentrale Orientierung eignet sich gut, um über den eigenenTellerrand hinaus zu blicken. Die FOM wurde bereits im Jahre 1990 ge-gründet und ist lt. eigenen Angaben die erste staatliche anerkannte pri-vatwirtschaftlich gegründete Fachhochschule Deutschlands. Die ein-gangs erwähnte Bedarfsanalyse konnte durch die Essener StiftungSt. Elisabeth zwischen 2000 und 2002 bestätigt werden. Die notwendi-ge Glaubwürdigkeit erhält die Untersuchung schon dadurch, dass die



Stiftung St. Elisabeth Betreiber eigener Krankenhäuser, Altenheimeund Sozialstationen ist sowie ein eigenes Bildungsinstitut, Haus Naza-reth des Elisabeth-Krankenhauses, in Essen beherbergt und über die-ses wohl auch eine enge Kooperation mit der Universität Witten-Her-decke besteht. Auf der Basis dieser Untersuchung zeigte sich, dass vieleim Gesundheitswesen tätige Fachkräfte insbesondere in bereits leiten-der oder lehrender Funktion großes Interesse an einer berufsbeglei-tenden Weiterbildung an einer anerkannten Hochschule haben. Daherergab sich im Jahr 2002, nach einem Zusammentreffen mit den Reprä-sentanten der Essener Stiftung St. Elisabeth, die Absicht der FOM,einen entsprechenden Fachhochschul-Studiengang zum bzw. zur Di-plom-Gesundheitswissenschaftler/in zu entwickeln.

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56Abbildung 11: Aufbau des Studienganges Diplom-Gesundheitswissen-schaftler/in (FH) an der FOM, EssenQuelle: Curriculum und Unterlagen zum geplanten Studiengang „Diplomierte/r Gesund-heitswissenschaftler/in (FH)“ am Studienzentrum der Fachhochschule für Oekonomie& Management gGmbH in Essen, hier: Gesundheits- und Pflegewissenschaftliches In-stitut St. Elisabeth.

56aDas geplante Curriculum für ein 7-semestriges Studium inkl. bzw. plusDiplomarbeit ist in ein Grund- und ein Hauptstudium gegliedert.



57 Das Grundstudium mit insgesamt 1.236 Stunden soll in vier Semesternerfolgen und umfasst die Fächer Betriebswirtschaftslehre (226 Std.),Volkswirtschaftslehre (52 Std.), Recht (132 Std.), Rechnungswesen(230 Std.), Gesundheits- und Pflegewissenschaft (176 Std.), Gesund-heitspolitik (124 Std.), Gesundheits- und Pflegeforschung (296 Std.).Nach dem Grundstudium kann man sich für die Fachrichtung Manage-ment mit 696 Stunden oder für die Fachrichtung Gesundheitspädago-gik mit dem Schwerpunkt Berufsbildung bzw. Patientenberatung mitgleichfalls 696 Stunden entscheiden.

58 Im Grundstudium sollen also alle wesentlichen Fächer gelehrt werden,die normalerweise in der Grundausbildung für die Gesundheitsberufevernachlässigt werden. Neben den Wirtschaftswissenschaften betrifftdies die Methodik der Gesundheits- und Pflegewissenschaften sowiePolitik und Forschung.

59 Das Hauptstudium soll innerhalb von drei Semestern mit 696 Stundenstattfinden. Der Schwerpunktbereich Management gliedert sich in dieFächer Gesundheits- und Pflegewissenschaft (Pflege- und Gesundheits-förderung + Pflege und Gesundheitswesen, 68 Std.), Management imGesundheitswesen (Entscheidungsfindung + Investitionen, 82 Std.),zwei spezielle Schwerpunktfächer Management (QM+BWL, 312 Std.und 4 Wahlpflichtfächer Management: Psychologie, Marketing, Projekt-management und Bilanzanalyse, 160 Std.). Die Fachrichtung Manage-ment soll insbesondere in den Bereichen Führungs- und Entscheidungs-methodik mit allen zugehörigen speziellen Trainings- und Lehrmetho-den sowie zum sozialkompetenten Umgang miteinander qualifizieren.

60 Der Schwerpunktbereich Gesundheitspädagogik gliedert sich in dieFächer Gesundheits- und Pflegewissenschaft (Pflege- und Pflegeförde-rung + Pflege- und Gesundheitswesen, 68 Std.), Management im Ge-sundheitswesen (Entscheidungsmethoden + Investitionen, 82 Std.),Schwerpunktfächer Pädagogik (Psychologie + Pädagogik, 312 Std.)und 4 Wahlpflichtfächer Pädagogik (Soziologie, Verwaltungsrecht,Projektmanagement und Marketing, 160 Std.). Die Fachrichtung Ge-sundheitspädagogik soll auf die besonderen Bedürfnisse der Lehre inden Gesundheits- und Pflegewissenschaften eingehen, wie sie im Rah-men von Hochschulabschlüssen für Lehrende nach den neuen Berufs-ausbildungsgesetzen vorgesehen sind. In der Krankenpflege sind hierdie besonderen Aspekte der Betreuung schwerstkranker Patienten zuHause, in der Klinik sowie in Alten- und Pflegeeinrichtungen zu be-rücksichtigen, hier insbesondere im Zusammenhang mit den zu erwar-tenden besonderen Anforderungen der integrierten Versorgung undden DRG-bedingten früheren Entlassungen aus den Akutkliniken.

28


61In beiden Schwerpunktbereichen Management und Gesundheitspäd-agogik kommen die Fächer Wissenschaftliches Arbeiten (16 Std.) undSchlüsselqualifikationen (Kommunikationstraining, Moderation, Rhe-torik und Präsentation, 48 Std.) hinzu, und 10 Std. für die Betreuungder Diplomarbeit. Während im Schwerpunktfach Management mit ins-gesamt 312 Stunden die Fächer Qualitätsmanagement und Betriebs-wirtschaft die entscheidende Rolle spielen (156+156), sind es imSchwerpunktfach Gesundheitspädagogik die Fächer Psychologie undPädagogik mit insgesamt 312 Stunden (156+156). Bei den Wahlpflicht-fächern mit insgesamt 160 Stunden werden als Besonderheit imSchwerpunktfach Management zur Hälfte die Fächer Psychologie undBilanzanalyse gelehrt (40+40) und als Besonderheit im Schwerpunkt-fach Gesundheitspädagogik die Fächer Soziologie und Verwaltungs-recht (40+40). Durch die Wahlfächer wird also sozusagen cross-overein wenig des jeweils anderen Schwerpunktfaches gelehrt und damiteine starke Einseitigkeit im gut verstandenen Sinne des „Studium Ge-nerale“ vermieden.

9 Beispiel eines „executive MBA in Health CareManagement“

9.1 Ziel62Executive MBA-Programme wenden sich im Sinne einer akademi-

schen Zusatzausbildung eher an Manager (auch künftige) mit mehr-jähriger Berufs- und Führungserfahrung. Ziel ist in der Regel der Er-werb einer Qualifikationsgrundlage für die Übernahme funktionsüber-greifender Managementaufgaben. Meistens wird dieser Programmtypin Teilzeitform (Abend- oder Wochenendveranstaltungen), als Modu-larprogramm (Fernstudium mit Präsenzphasen) oder als reines Fern-studium angeboten.

63Am Beispiel eines neuen, internationalen, berufsbegleitenden (= exe-cutive) Weiterbildungsstudiengangs „MBA in Health Care Manage-ment“ werden die Zielsetzung, die erforderliche Art, die Dauer, dieZulassungsvoraussetzungen, die angebrachten Unterrichtssprachen,die sinnvolle Teilnehmerzahl, das notwendige Lehrveranstaltungsange-bot und dessen Inhalte beleuchtet, sowie nicht zuletzt ein Vergleichvon Studienentgelten vorgestellt. Der seitens der Universität Trier imFachbereich IV über das IHCI (Internationales HealthCare Manage-ment Institut) angebotene MBA für Fachhochschul- und Universtitäts-absolventen erfolgt in geplanter Kooperation mit der Universität Salz-



burg (SMBS, University Salzburg Management Business School), derUniversität Marburg (HCM, An-Institut Health Care Managemente. V.) und dem Institut Universitaire International Luxembourg(IUIL). Als wichtiges Merkmal ist also zunächst festzuhalten, dass diegemeinsame Ausrichtung des Studienganges in enger Kooperation mitnationalen und internationalen Partnern erfolgt. Der internationaleCharakter des Studienganges wird durch international anerkannte Re-ferenten, Auswahl der Studieninhalte, der Veranstaltungsorte, einen in-ternationalen Teilnehmerkreis und durch englischsprachige Pflichtver-anstaltungen neben den ansonsten deutsch geführten Lehrveranstal-tungen unterstrichen.

64 Ziel des internationalen berufsbegleitenden bzw. executiven MBA inHealth Care Management des IHCI der Universität Trier ist es, als post-graduales Weiterbildungsangebot auf wissenschaftlicher Grundlage daserforderliche Wissen, die analytischen Fähigkeiten sowie die erforderli-chen sozialen Kompetenzen zu vermitteln, die für eine überdurch-schnittlich erfolgreiche Tätigkeit als Führungskraft im Gesundheitswe-sen erforderlich sind. Der Masterstudiengang „HealthCare Manage-ment“ leistet einen Beitrag zur Personal- und Organisationsentwicklungim Gesundheitssektor und hat das Ziel, die Management-Ausbildungfür Führungskräfte in Institutionen des öffentlichen und privaten Ge-sundheitswesens zu verbessern und angehende Top-Führungskräfte aufihre Rolle als Entscheidungsträger vorzubereiten.

65 Der Studiengang richtet sich an Hochschulabsolventinnen und Hoch-schulabsolventen im Bereich des Gesundheitswesens, die vor dem Hin-tergrund ihrer beruflichen Erfahrung von in der Regel zwei Jahren ihreQualifikation zur Führungskraft anstreben, aber auch an Mitarbeiterin verantwortungsvollen Positionen, die ihre Kompetenzen auf syste-matischer Grundlage erweitern und um neue Methoden und Ideen er-gänzen wollen.

66 Der internationale berufsbegleitende bzw. executive StudiengangMBA in Health Care Management dauert 2 Jahre und ist berufsbeglei-tend modular organisiert. Das Studienprogramm umfasst neben einemWahlpflichtfach e-Learning, das im Selbststudium zu erarbeiten ist, proSemester jeweils zwei zweiwöchige Präsenzblöcke an verschiedenenVeranstaltungsorten. Im vierten Semester findet nur eine Präsenzver-anstaltung statt, die zweite entfällt zugunsten der Erstellung der Mas-ter Thesis (inkl. Verteidigung), mit der das Studium nach zwei Jahren(vier Semestern) abschließt:

� Name des Studiengangs:MBA in HealthCare Management

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� Art des Studiums:Executive (Weiterbildungsstudium, berufsbegleitend)

� Studiendauer:2 Jahre/4 Semester (einschl. Prüfung u. Master Thesis), in 8Zwei-Wochenblöcken (= 4 pro Jahr bzw. 2 pro Semester)

9.2 Zulassungsvoraussetzungen67Zulassungsvoraussetzungen sind neben einem abgeschlossenen Hoch-

schulstudium mit Bezug zum Gesundheitswesen und englischenSprachkenntnissen vor allem der Nachweis einer mehrjährigen berufli-chen Tätigkeit in herausgehobener Funktion. Die Teilnehmerzahl proLehrgang ist auf ca. 25 im Durchschnitt ausgerichtet und auf maximal30 Studenten beschränkt.

� Zulassungsvoraussetzungen*:abgeschl. Studium (Staatsexamen oder Diplom) und mind. 2 J. imGesundheitswesen tätig

� Teilnehmer/innen:25 (max. 30)

* zu den Zulassungsvoraussetzungen: Wegen der Differenziertheit und Komplexitäthier noch ein Auszug aus der Studien- und Prüfungsordnung zu den Zulassungsvor-aussetzungen:

„Die erforderliche Vorbildung besitzen Studierende, die

1. ein Studium an einer Universität oder gleichgestellten Hochschule inDeutschland oder in der Europäischen Union, das für eine Tätigkeitin einer Einrichtung des Gesundheitswesens (s. Nummer 2) qualifi-ziert (z. B. ein Studium der Medizin, Pharmazie, Medizininforma-tik, Gesundheits- und Pflegewissenschaften, Wirtschaftswissen-schaften, Sozialwissenschaften), abgeschlossen haben oder nachFeststellung des Prüfungsausschusses über einen äquivalenten Stu-dienabschluss verfügen,

2. nach Abschluss des Studiums in der Regel mindestens zwei Jahre imGesundheitswesen beruflich tätig waren, z. B. in einem Kranken-haus, einer Alten- oder Pflegeeinrichtung, einer Reha-Klinik, eineranderen Gesundheitseinrichtung im stationären Bereich, einerfrei-gemeinnützigen oder kirchlichen Dachorganisation oder sons-tigen Träger- oder Managementgesellschaft von Gesundheitsein-richtungen, einem ambulanten Zentrum oder einer Netzwerkeinrichtung der integrierten Versorgung; angerechnet werden auchTätigkeiten bei Krankenkassen, einschlägigen Herstellern von



Medikal-/Pharma- und anderen Produkten bzw. von Heil- und Hilfs-mitteln, bei Dienstleisternn für Gesundheitseinrichtungen (z. B. fürmedizintechnisches Gerätemanagement oder Healthcare-Logistik),bei Spitzenverbänden auf Landes- oder Bundesebene (Ärztekam-mern, Medizinischen Diensten, Krankenhaus-gesellschaften, politi-schen Gesundheitsausschüssen, Kassenärztlichen Vereinigungen undvergleichbaren Institutionen).“

9.3 Lehrveranstaltungsangebot68 Das Lehrveranstaltungsangebot umfasst Vorlesungen mit Übungscha-

rakter (VÜ) und „Problem Based Learning/Independent Studies“(PBL/IS). Ziel der PBL/IS ist es, durch die eigenständige Arbeit anFallstudien die fachliche Kompetenz der Studierenden in den Wissens-erwerb mit einzubinden und gleichzeitig den Wissens- und Kompe-tenztransfer zu sichern. Die Unterrichtssprachen sind Deutsch (über-wiegend) und Englisch.

� Lehrveranstaltungsangebot:Vorlesungen mit Übungscharakter (VÜ) und „Problem Based Lear-ning/Independent Studies“ (PBL/IS):

– Eigenständige Arbeit an Fallstudien

� Unterrichtssprachen:Deutsch und Englisch (später auch Französisch in einem parallelenKursus)

69 Das Weiterbildungsstudium umfasst Pflichtveranstaltungen in den dreiFachgebieten Management, Rechtliche Grundlagen und Gesundheits-wesen sowie ein Wahlpflichtfach (e-Learning oder Telemedizin); sieheim Detail dazu auch Tabelle 5. Insgesamt sind 690 Unterrichtseinheitenvon jeweils 45 Minuten zu absolvieren (durchschnittlich etwa 45 Un-terrichtseinheiten pro Präsenzwoche), die 60 ECTS-Anrechnungs-punkten entsprechen (zu den ECTS-Punkten siehe auch die noch fol-genden Erläuterungen). Die Punkte werden auf die Pflichtfächer (Ma-nagement, Rechtliche Grundlagen, Gesundheitswesen) und dasWahlpflichtfach (e-Learning/Telemedizin) verteilt. Pro Semester ergibtsich eine Präsenzpflicht von etwa 4 Wochen, die sich auf 2 Blöcke vonjeweils 2 Wochen verteilen. Vorgesehen sind sieben bis acht etwa zwei-wöchige Präsenzblöcke plus voraussichtlich ein mindestens zehntägi-ger Abschlussblock für die endgültige schriftliche Fassung (final versi-on) und Abgabe der Master Thesis. Hinzu kommen vertiefende Stu-dien, die mittels internetbasierten Lernens (e-Learning) im Umfangvon 2 Semesterstunden vermittelt werden sollen. Das Studienentgelt

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beträgt für den kompletten Kurs 19.800 Euro (Stand Juli 2003 für denim Herbst 2004 beginnenden Studiengang); vergleiche dazu auch Ta-belle 5.

� Unterrichtsfächer und Thesis (Summe = 60 ECTS-Anrechnungs-punkte):1. Pflichtfach Management mit 24 ECTS-Anrechnungspunkten,

2. Pflichtfach Rechtliche Grundlagen mit 9 ECTS-Anrechnungs-punkten,

3. Pflichtfach Gesundheitswesen mit 17 ECTS-Anrechnungspunk-ten und

4. Wahlpflichtfach (e-learning od. Telemedizin) ohne ECTS-An-rechnungspunkte

5. Thesis und dessen Verteidigung (30+30 Min.) 10 ECTS-Anrech-nungspunkte (7+3)

� Studienentgelt:19.800 Euro (Kostendeckungsprinzip der Univ. Trier+Partner)

70Tabelle 5: Aufteilung der Pflichtfächer und des Wahlpflichtfaches(Summe = 690 Präsenz-UE; UE = Unterrichtseinheiten à 45 Minuten) inLehrveranstaltungen und Studieninhalte (s. a. den gesondert anzufor-dernden Modulplan).

I. Pflichtfach Management

Unterrichtseinheiten: 1 UE = 45 Min./10 UE = 1 TagGesamt = 315 UE1. Strategisches Management2. Operatives Management3. Leadership, Organisationsmanagement und Human Resource

Management4. Finanz- und Kostenmanagement5. Medizinische Informationsverarbeitung u. -steuerung, Medizin-

controlling6. Management Skills



II. Pflichtfach Rechtliche Grundlagen

Unterrichtseinheiten: 1 UE = 45Min./10 UE = 1 TagGesamt = 135 UE1. Zivilrecht2. Arbeits- und Dienstrecht4. Wirtschaftsrecht, Grundlagen des europäischen Wirtschafts5. Strafrecht

III. Pflichtfach GesundheitswesenUnterrichtseinheiten: 1 UE = 45 Min./10 UE = 1 TagGesamt = 240 UE1. Sozialwissenschaften im Gesundheitswesen – Medizinische

Psychologie und Soziologie2. Biostatistik & Epidemiologie3. Arbeits- und Umweltmedizin4. Public Health5. Rahmenbedingungen und Strukturen von Gesundheitseinrich-

tungen6. Systemvergleich im Gesundheitswesens

IV. Wahlpflichtfach e-Learning/Telemedizin

Das Studium des Wahlpflichtfaches erfolgt im Selbststudium; wähl-bar sind– e-Learning: Schwerpunktbildung aus den Fächern,– e-Learning: Management-Techniken,– e-Learning: Planspiele,– Telemedizin.

71 Dadurch, dass die institutionellen Voraussetzungen erfüllt sind und einguter Mix aus professionellen Lehrkräften bzw. Professoren und be-rufserfahrenen Praktikern („Professionals“) hergestellt wird, ist dasCurriculum geeignet, Fachkräften aus dem Gesundheitswesen die not-wendigen Qualifikationen im Bereich der Wirtschaftswissenschaften,des Rechts und des Managements zu vermitteln.

72 Zur Anrechnung der Prüfungsleistungen und prüfungsrelevanten Stu-dienleistungen wird das ECTS-System verwendet. Das europäischeSystem zur Anrechnung von Studienleistungen (European CreditTransfer System, abgekürzt ECTS) wurde von der Kommission der Eu-

34


ropäischen Gemeinschaft entwickelt. Es soll die akademische Aner-kennung von im europäischen Ausland erbrachten Studienleistungensichern. Wird die Gleichwertigkeit einer Leistung (Inhalt, Umfang undPrüfungsleistungen) nachgewiesen, so wird dies in Form von Bonus-punkten bzw. ECTS-Anrechnungspunkten (credit points) von der Hei-matuniversität anerkannt. Es gibt viele verschiedene Benotungssyste-me in Europa. Die ECTS grading scale liefert zusätzliche Informatio-nen über die erbrachten Leistungen und basiert primär auf demangelsächsischen System. Es ersetzt aber nicht die Benotung eines je-weiligen europäischen Landes. Die Hochschulen in Europa entschei-den jeweils selbst darüber, wie die ECTS grading scale auf das eigenenationale Benotungssystem anzuwenden ist.

73Das ECTS stellt also eine Methode dar, um Studienleistungen zu mes-sen, zu vergleichen und von einer zur anderen europäischen Lehrinsti-tution zu übertragen. Statt der an deutschen Hochschulen üblichenrein zeitlichen Erfassung in Semesterwochenstunden (SWS) werdendurch die Vergabe von ECTS-Punkten auch inhaltliche Aspekte undSchwierigkeitsgrade honoriert: Mit diesen Punkten wird der mit deneinzelnen Lehrveranstaltungen sowie den Prüfungs- und Studienleis-tungen verbundene Arbeitsaufwand dokumentiert (d. h. Anzahl Vor-tragsstunden, aber auch der Aufwand für Selbststudium, Praktika unddie Prüfungen inkl. Vor- und Nachbereitung). Pro Semester ergebensich jeweils 15 ECTS-Punkte bzw. bis zum erfolgreichen Abschluss ins-gesamt 60 ECTS-Punkte. Auf die letzte Blockveranstaltung im 4. Se-mester entfallen 5 ECTS-Punkte und auf die Master Thesis plus derenVerteidigung im 4. Semester zusammen 10 ECTS-Punkte.

74Das Ergebnis der prüfungsrelevanten Studienleistungen in den Modu-len der Pflichtfächer wird nach dem an der Universität Trier ange-wandten deutschen Noten-System benotet, und die Noten werdendann in ECTS-Grade wie folgt umgerechnet:

Deutsche Note ECTS-grade ECTS-Definition Grade Point average

1,0 bis 1,5

> 1,5 bis 2,0

> 2,0 bis 3,0

> 3,0 bis 3,5

> 3,5 bis 4,0

> 4,0

A

B

C

D

E

F/FX

excellent

very good

good

satisfactory

sufficient

fail

� 3,5

< 3,5 – 2,5

< 2,5 – 1,5

< 1,5 – 1,0

< 1,0

0



9.4 Erläuterung zu den Studienentgelten75 Ein abschließender Blick auf die aktuell erhobenen Studienentgelte

(Tabelle 6) zeigt, dass das persönliche Ziel „Weiterbildung und -quali-fikation“ nicht nur einen hohen persönlichen Einsatz (aufzuwendendeZeit, Durchhaltevermögen, personal skills etc.) erfordert, sondern auchmit einem nicht unerheblichen finanziellen Aufwand verbunden ist. Sobewegen sich im Rahmen der aufgeführten Beispiele die Kosten fürein Weiterbildungsangebot in Abhängigkeit von der gewählten Institu-tion und der Wertigkeit des Abschlusses beispielsweise zwischenknapp 10.000 und 60.000 Euro. Nicht immer bleiben die Kandidatenauf den Kosten alleine sitzen, oftmals werden die Studienentgelte teil-weise oder sogar zur Gänze bei entsprechender Wertschätzung durchdie Vorgesetzten durch den Arbeitgeber übernommen. In den über-wiegenden Fällen ist dieses Entgegenkommen verbunden mit der Ver-pflichtung des Kandidaten, für einen festgelegten Zeitraum (meist ca.3–5 Jahre) dem Unternehmen treu zu bleiben oder einer Rückzah-lungsverpflichtung über einen festgelegten Zeitraum. Das Unterneh-men sichert sich auf diese Weise wertvolle Mitarbeiter, während sichdie finanzielle Belastung für die AbsolventInnen in Grenzen hält. Beierfolgreicher und konsequenter Verfolgung der eigenen Karrierezielezahlt sich die Anstrengung in der überwiegenden Zahl der Fälle aberschon innerhalb kurzer Zeit wieder aus.

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9.5 Vergleichstabelle von Studienentgelten76Tabelle 6: Studienentgelt an ausgewählten, meist privaten deutschen

Business Schools (i. d. R. mit dem Status oder Charakter von Fachhoch-schulen für die Wirtschaft) und Universitäten.Anmerkung: Der in Trier (Fb IV/IHCI, Internationales HealthCare Management Insti-tut) angebotene executive MBA in Health Care Management (vgl. erstes Beispiel inZeile 2) erfolgt in geplanter Kooperation mit der Universität Salzburg (SMBS, Univer-sity Salzburg Management Busines School), der Universität Marburg (HCM, An-Insti-tut Health Care Management e. V.) und dem Institut Universitaire International Lu-xembourg (IUIL).



10 Abschließend notwendige Fragen zu Rahmen-und Randbedingungen

77 Wer seinen inhaltlich orientierten Weg in Richtung Diplom, Masteroder was auch immer nach Sichtung des riesigen Marktes an Weiterbil-dungsangeboten gefunden hat, der wird sich schließlich mit den Rah-men- und Randbedingungen beschäftigen müssen. Dabei kann leichtdas eine oder andere übersehen werden, was sich im Nachhinein rächt.Daher hier noch einige wichtige Hinweise dazu.

10.1 Maßnahmen gegen den Unterrichtsausfall78 Wie wird seitens der Ausbildungseinrichtung für entsprechenden Er-

satz gesorgt, falls ein/e Referent/in bzw. Dozent/in z. B. aus gesundheit-lichen Gründen ausfällt? Muss der/die Referent/in bzw. Dozent/in fürentsprechenden Ersatz sorgen oder gibt es ein entsprechendes Krisen-management mit weitgehender Ausfallgarantie seitens der Ausbil-dungseinrichtung? Wie, wann und durch wen bzw. mit wem kann even-tuell auf solche Weise verloren gegangener Stoff nachgeholt werden?

10.2 Kontinuierliche kompetente Studierendenbetreuung79 Berufsbegleitende Weiterbildungsstudien stellen eine hohe Belastung

für das persönliche soziale Umfeld dar, vor allem für Familie undFreunde. Außerdem erfordert das erneute „Drücken der Schulbank“für bereits langjährig Berufstätige eine beträchtliche Umstellung. Wäh-rend der Erfolg in den einen Fächern hoch motiviert, so demotiviertder Misserfolg in anderen Fächern. Eine permanente gute Betreuungder Studierenden ist deshalb unerlässlich.

10.3 Präsenzzeiten, Zeitabfolge für dieUnterrichtseinheiten

80 Die erforderliche Präsenzzeit ist ein wichtiges Auswahlkriterium. Obeine Weiterbildungsveranstaltung 4 Semester oder 7 Semester dauert,ist unter dem Gesichtspunkt der eben erwähnten Belastbarkeit vonBerufstätigen natürlich ein großer Unterschied. Viele Berufstätigeschätzen es, sich z. B. 4 Mal im Jahr 14 Tage am Stück, möglichst weitweg und ungestört vom eigenen beruflichen Umfeld, auf den Lehr- undTrainingsstoff konzentrieren zu können. Andere bevorzugen wöchent-liche Veranstaltungen z. B. von Freitagsnachmittag bis Sonntagsmittag

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im regionalen Umfeld. In beiden Fällen ist zu beachten, dass der Un-terrichtsstoff oft noch in Heimarbeit nachgearbeitet werden muss oderVorbereitungen für die nächste Veranstaltung erforderlich sind. Fürdie Diplomarbeit oder die Master-Thesis und deren Verteidigung sindin den letzten ein bis zwei Semestern besondere persönliche Zeitauf-wendungen z. B. für Rückfragen, die Literaturrecherche, das Schreibender Arbeit und ggf. ergänzende Präsenzveranstaltungen einzukalkulie-ren.

10.4 Finanzielle Rahmenbedingungen81Berufsbegleitende Weiterbildungsveranstaltungen sind in aller Regel

kostspieliger als solche, die in Vollzeit angeboten werden. WesentlicheGründe dafür sind, dass die Referenten/Dozenten die Lehre in derWeiterbildung nicht während ihrer offiziellen Dienstzeiten und – beiProfessoren – i. d. R. außerhalb ihres verpflichtenden Lehrdeputats zu-sätzlich und damit honorarpflichtig erbringen. Hinzu kommen oftsonstige Belastungen wie die Anmietung externer Schulungsräumeund Multimediatechnik, ggf. Catering u. ä. m. Daher empfiehlt sicheine Kalkulation an Hand des folgenden Fragenkatalogs:1. Wie hoch ist das Studienentgelt für die Weiterbildungsveranstal-

tung?2. Entspricht das Studienentgelt der angebotenen Qualität bzw. der

Kosten-Nutzen-Relation (Effizienz) unter den wesentlichen Ge-sichtspunkten: Universität vs. Fachhochschule vs. Berufsakademieetc., regional vs. national vs. international, Auswahlmix der The-men und der Referent(inn)en/Dozent(inn)en, Akkreditierungja/nein, Zusatzengebote etc.

3. Wie hoch ist das Studienentgelt für die Weiterbildungsveranstal-tung?

4. Kommen zusätzliche Prüfungsgebühren hinzu?5. Sind weitere Kosten für die Einschreibung oder sog. Sozialgebüh-

ren erforderlich?6. Ist der Gesamtbetrag des Studienentgelts vor Beginn der Weiter-

bildungsveranstaltung zwingend auf einmal fällig?7. Ist auch eine Zahlung in Teilbeträgen möglich (z. B. pro Semester,

mit oder ohne Aufschlag)?8. Zu beachten ist dabei die Regel, dass das volle Studienentgelt auch

bei Ratenzahlung entrichtet werden muss, und zwar auch dann,



wenn die Weiterbildungsveranstaltung – z. B. nach einem oderzwei Semestern – abgebrochen wurde.

9. Kann eine Weiterbildungsveranstaltung aus persönlichen Gründenund ggf. bis zu welcher maximalen Dauer unterbrochen werden?Und wird dann kein zusätzliches Entgelt erhoben?

10. Welches ist die letzte Kündigungsfrist vor dem Beginn der Weiter-bildungsveranstaltung?

11. Welche Stornogebühren sind bei Einhaltung der Kündigungsfristdennoch zu bezahlen?

12. Wie hoch sind die Stornogebühren, wenn die Kündigungsfrist ver-säumt wurde, die Weiterbildungsveranstaltung aber noch nicht be-gonnen hat (i. d. R. ist dann trotzdem das volle Entgelt zu zahlen)?

13. Gibt es die Möglichkeit zur Übertragung der eingezahlten Stu-dienentgelt auf eine Ersatzperson (was natürlich ohnehin nur ent-sprechend den erforderlichen Zulassungsvoraussetzungen und ggf.sonstigen Eignungsfeststellungsverfahren hinsichtlich der vorge-schlagenen Ersatzperson möglich sein kann)?

14. Welche zusätzlichen Kosten müssen für die regelmäßigen Fahrtenzur Ausbildungseinrichtung und für eventuelle Übernachtungeneingeplant werden?

15. Gibt es seitens der Ausbildungseinrichtungen kostengünstige Ver-einbarungen und in welcher Höhe für die anreisenden Studieren-den hinsichtlich Übernachtung und Verpflegung?

LiteraturBenz H., strata + PWC, 28. 4. 2003, in: Präsentation in Grevenmacher

(Luxemburg) zum Thema „Stellenbewertung und Vergütungsver-gleich“.

Henning, W.: Studienführer Wirtschaftswissenschaften, Würzburg,4. Auflage, 1999, S. 205.

Lloy Zöllner, M.: Studienführer Großbritannien/Nordirland. Cornelsen& Oxford, Berlin, 2000, S. 19.

Miller, E.: Guide to graduate business schools, New York, Edition 2001.Petersons, A division of Thomson Learning, Inc.: MBA Programms

2002, Petersons, Div. of Thomas Learning, Inc., Lawrenceville (NJ),Edition 2001.

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Richter, R.: Persönliche Wertschöpfung durch Weiterbildung. FR,Nr. 226, 28. 9. 2002, S. A48 (Anmerkung A. Goldschmidt).

Stephan, M.: Studieren nach dem Studium. Weiterführende Studien-gänge staatlicher Hochschulen und privater Anbieter, Köln, 4. Auf-lage, 2000, S. 32.

Weitere QuellenCurriculum und Unterlagen zum geplanten Studiengang „Diplomier-

te/r Gesundheitswissenschaftler/in (FH)“ am Studienzentrum derFachhochschule für Oekonomie & Management gGmbH in Essen,hier: Gesundheits- und Pflegewissenschaftliches Institut St. Elisa-beth. Stand: wie am 7. Mai 2003 von Herrn Hockauf überlassen.

EU-Infos unter http://europa.eu.int/comm/education/socrates/ects.html.managermagazin 4/02, S. 245–255, Quelle dort: Angaben der Hoch-

schulen, Stifterverband, eig. Recherchen.MBA-Grafik: http://www.berufsstart.de/karrieretips/beitraege/mba-

grafik.pdf, 15. 5. 2003, 20:03 Uhr.Prüfungs- und Studienordnung für den weiterbildenden Masterstu-

diengang „HealthCare Management“ an der Universität Trier. Vor-läufige Version 16 vom 9. 7. 2003, wie sie vom Rat des FachbereichsIV zur Weiterleitung an den Senat und das Ministerium einstimmigbefürwortet wurde.

Spiegel special Nr. 3/2002: „Lernen zum Erfolg – Was sich an Schulenund Universitäten ändern muss“, März 2002, S. 140–144: „Wa(h)reBildung“.



Markus Beck, Prof. Dr. Andreas J.W. Goldschmidt, AndreasGreulich (Hrsg.); u.a.

Management Handbuch DRGs

858 Seiten, Loseblattwerk im Ordner

118,00 € bei Fortsetzungsbezug

ISBN 3-87081-300-8Economica

Weitere Titel zum Thema:

Medizin- und GesundheitsrechtKrankenhaus

Das Handbuch begleitet den Prozess der Einführung der DRGs im Hinblick auf alle betroffenen Bereiche undstellt alle Themen die im Zusammenhang mit den DRGs anfallen, in einzelnen Beiträgen dar. Die Konzeptiondes Handbuchs stützt sich auf das erfolgreiche Konzept des Management Handbuchs Krankenhaus, ein Themamit einer Vielzahl von Beiträgen, von Autoren aus den verschiedenen Fachbereichen im Gesundheitswesen, zubehandeln. Die Loseblattform ermöglicht die Berücksichtigung aktueller Entwicklungen und das Einarbeiten vonÄnderungen, die beim Thema DRGs sicherlich zu erwarten sind.

Die Gliederung des Handbuchs erfolgt abweichend zum MHK nicht alphabetisch, sondern systematisch. Teil Astellt die Organisation des DRG Systems dar, Teil B begleitet die Umsetzung der DRGs im Krankenhauswährend Teil C Umsetzung und Auswirkungen der DRGs auf die verschiedenen Bereiche des Gesundheitswesensskizziert. Ein Anhang mit den wesentlichen Rechtsvorschriften und einer Auswahl an Verträgen derSelbstverwaltungspartner mit DRG-Bezug rundet das Loseblattwerk ab.

Die einzelnen Beiträge stammen von einer Vielzahl von Experten aus den unterschiedlichen Bereichen imGesundheitswesen, wie Krankenhausleitung-/controlling, Krankenhausgesellschaften, BMGS, Universitäten,Beratungsfirmen etc. Das ebenfalls interdisziplinär besetzte Herausgeberteam sichert die Qualität und denPraxisbezug der Beiträge.

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B 2520 Aus- und Weiterbildung für das Management im ......2 Management 5 Die Wurzeln des englischen Wortes „management“ liegen im Lateini- schen: manus = die Hand. Daher auch