Benchmark und Best-In-Class von Input-Management-Prozessen in Versicherungen | BITKOM ECM Forum auf der CeBIT 2013

CeBIT 2013, Hannover ECM-Forum „Shared Content“

Benchmark und Best-In-Class von Input-Management-Prozessen in

Versicherungen

Klaus Gettwart – MailConsult GmbH

07.03.2013, 12:00 Uhr

http://www.ecm-navigator.de/

Verband Organisations- und Informationssysteme e.V. voice of information

CeBIT 7.3.2013 MailConsult GmbH – Benchmark Input-Management in Versicherungen

1 Zielstellung 2 Benchmarkverfahren 3 Voraussetzungen 4 Modell der Informationslogistik 5 Projektbericht 6 Ergebnisse 7 Lessons Learned



Zielstellung

> Entwicklung eines praxisnahen Kennzahlenbenchmarks für das Input-Management

> Prozesse und Leistungen messbar abbilden und vergleichbar machen

> Indikatoren finden, die auf zu verbessernde Prozesse hinleiten



Optimierungsprozess durch Benchmarking

Kennzahlen-Benchmarking

Erfassung Ist-Situation (Mengen, Zeiten, Kosten)

Ermittlung Kennzahlen (KPIs) und Kostentreiber

Bewertung der Kennzahlen (KPIs) und Kostentreiber

Hinweise auf Handlungsbedarf

Prozess-Benchmarking

Prozessanalyse und Ermittlung der

Optimierungsmaßnahmen

Umsetzung der Maßnahmen

Optimierungs-

Prozess

<

>



Voraussetzungen

Grundvoraussetzungen für einen erfolgreichen Kennzahlen-Benchmark

> eindeutige Definitionen

> sinnvolle Messgrößen

> .. Messgrößen, die sich leicht erfassen lassen und im besten Fall bereits vorliegen

> Einbeziehung qualitativer Kenngrößen

Vergleichbarkeit

> mehrstufige Vorgehensweise

> nicht alle Prozesse müssen von allen Teilnehmern durchgeführt werden

> Interpretation einer ganzheitlichen Betrachtung mehrerer Kennzahlen

> Bewertung von Besonderheiten



Definition

Informationslogistik

sorgt dafür, dass…

> .. die richtigen Informationen (WAS)

> .. zur richtigen Zeit (WANN)

> .. beim richtigen Empfänger (WO)

> .. in der richtigen Form (WIE)

zur Verfügung stehen.

Bereiche der Informationslogistik

Die drei Bereiche der Informationslogistik sind:

> Input-Management: Zustellung von Dokumenten

> Geschäftsprozesse: Inhaltliche Bearbeitung von bereitgestellten Informationen (Dokumenten)

> Output-Management: Versand von Informationen



Ganzheitliches Modell der Informationslogistik

Physische Input

Kanäle

Elektro-nische Input

Kanäle

Physische Output Kanäle

Elektro-nische Output Kanäle

Input-Management

Geschäfts-

Prozesse

Output-Management

Prozesse der Informationslogistik

Unterstützungsprozesse

Qualitative Faktoren

© MailConsult GmbH



Ganzheitliches Modell der Informationslogistik

© MailConsult GmbH

Input-Management

Geschäfts-

Prozesse

Output-Management

Prozesse der Informationslogistik

Unterstützungsprozesse

Qualitative Faktoren

Poststelle

Digitali-sierungs

-Zentrum

Fachabteilungen:

• Rechnungswesen • Personalabteilung • Antrag - Vertrag –

Leistung • Kundenservice

• …

• Haus-druckerei

• Copy-Shop

• Zentra ler

Druck • Druck-

Zentrum

Prozessuale Sicht

> Analyse und Bewertung von Vorgängen

> Bearbeitung einer Police

> Versand eines Kundenschreibens

> Antwort auf eine Kundenanfrage

> Bearbeitung einer Rechnung

Organisatorische Sicht

> Analyse und Bewertung von Bereichen und Abteilungen auf Basis deren Tätigkeiten



Input-Management - Prozesse und Organisationseinheiten

Prozesse der Organisationseinheit - Poststelle

Prozesse der Organisationseinheit -Digitalisierungs-Zentrum

© MailConsult GmbH



Benchmark Digitalisierung - Aufbau

© MailConsult GmbH

AV Arbeits-

Vorbereitung

Hauptprozesse Digitalisierung

ZA Zwischenarchiv

SC Scannen

KIC Klassifizieren,

Indizieren, Clearing

Teilprozesse Digitalisierung

Entnehmen Trennen Originale Sortieren

Sortieren Einlagern Entsorgen

Einlegen Scannen Prüfen

Dok.-Typ eingeben

Daten korrigieren

Prozess-Parameter - Mengen - Zeiten - Kosten

Prozess-

kennzahlen Kostentreiber

Prozess-

komplexität Benchmark

› Welche Kennzahlen hat der Prozess ?

› Was sind die Kostentreiber ?

› Welche Komplexität besteht in den einzelnen Prozessen?

› In welchen Prozessen besteht Optimierungsbedarf ?

Auswertung – Bewertung - Vergleich

S Services

‒ Originale zustellen

‒ Originale kopieren

© MailConsult GmbH



Projektbericht Benchmark Digitalisierung

Der Benchmark Digitalisierung vergleicht die Leistungsfähigkeit des eigenen Unternehmens mit dem Markt. Die Prozesse werden nach folgenden Kriterien bewertet:

> Bearbeitungszeiten

> Prozesskosten

> Stückkosten

> Kostentreiber

> Prozess-Komplexitäten

Vorgehensweise Teilnehmer Zeitraum

> Definition der zu betrachtenden Prozesse

> Definition der Parameter

> Gemeinsame Erarbeitung von Erfassungsdaten, Kriterien, Bemessungsgrößen

> Schirmherr: Verband DVPT e.V.

> Versicherungen

> 15 Benchmarks

> Jahr 2011/12

> 5 Projekttreffen



Benchmark Digitalisierung - Realisierung

Umsetzung der Anforderungen: .. eindeutige Definitionen .. sinnvolle Messgrößen .. Messgrößen, die sich leicht erfassen lassen und im besten Fall bereits vorliegen .. Einbeziehung qualitativer Kennzahlen

Messgrößen und Definitionen:

> Sendung – Vorgang – Dokument – Blatt – Seite

Zeiten:

> Bearbeitungszeiten des Prozesses: Wie lange brauchen wie viele Mitarbeiter für den Prozess“

Qualitative Kennzahlen:

> Anzahl Dokumententypen

> Anteil manuelle Tätigkeiten

> Anteil Rüst- Ausfallzeiten

> Bruttokapazitäten der Scanner

> Servicelevel für Bearbeitung

> Anzahl Arbeitsplätze

> Anzahl Arbeitsschichten



Benchmark Digitalisierung - Ergebnisse

Im Folgenden wird ein Auszug aus den Ergebnissen des Benchmarks gezeigt. Die komplette Auswertung umfasst alle Parameter und Kennzahlen in allen Haupt- und Detailprozessen mit über 30 grafische Auswertungen. Alle Unternehmen sind eingeladen, an diesem herstellerunabhängigen Benchmark teilzunehmen.









Ergebnisse Benchmark Digitalisierung - Prozesskomplexität

0

50

100

150

200

250

300

350

Dokumententypen

Min

Max

Benchmark

0

20.000

40.000

60.000

80.000

100.000

120.000

Dokumente proDokumententyp

Min

Max

Benchmark




0

50

100

150

200

250

300

350

Blätter pro Scanstapel

Min

Max

Benchmark

0%

2%

4%

6%

8%

10%

Anteil Originalanforderungen

Min

Max

Benchmark




0

20

40

60

80

100

Zu Indizierende Felder proDokument

Min

Max

Benchmark

0

0,5

1

1,5

2

Lieferzeit der Dokumente inTagen

Min

Max

Benchmark



Ergebnisse Benchmark Digitalisierung - Prozessautomatisierung

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Anteil Dunkelverarbeitung

Min

Max

Benchmark

0%

Definition Dunkelverarbeitung

> Anteil der zu klassifizierenden und zu indizierenden Dokumente, die ohne weitere manuelle Eingaben an die Fachbereiche weitergegeben werden.



Ergebnisse Benchmark Digitalisierung - Bearbeitungszeiten

0

1

2

3

4

Gesamtbeitungszeit proDokument für alle Prozesse

[Min]

Min

Max

Benchmark

0

10

20

30

40

50

60

70

KIC-Bearbeitungszeit pro Feld[Sek]

Min

Max

Benchmark

0

50

100

150

200

Bearbeitungszeit pro Vorgangfür Scanvorbereitung [Sek]

Min

Max

Benchmark

0

5

10

15

20

25

Bearbeitungszeit Scannen proBlatt [Sek]

Min

Max

Benchmark



Ergebnisse Benchmark Digitalisierung - Kosten

>Die Scankosten liegen im Benchmark bei 4,6 ct pro Blatt

>Die KIC-Kosten liegen im Benchmark bei 56ct pro Dokument.

>Die KIC-Kosten liegen im Benchmark bei 18 ct pro indiziertem Feld.



Benchmark Digitalisierung - Lessons Learned

> Der vorliegende Kennzahlenbenchmark weist auf mögliche Schwächen in den Prozessen hin. Diese sind in Prozessanalysen weiter zu untersuchen.

> Kennzahlen (KPIs) sind immer im Kontext mehrerer KPIs zu sehen.

> Besonderheiten einzelner Unternehmen bedürfen der individuellen Kommentierung.

> Jedes Unternehmen hat in Teilprozessen individuellen Handlungs- und Optimierungsbedarf erkannt.



Benchmark Digitalisierung - Lessons Learned

> Die technischen Möglichkeiten, die automatisierte Dokumentenbearbeitung heute bieten, sind in der Praxis nur zum Teil angekommen. Es besteht noch erhebliches Optimierungspotential im Sinne von Innovationspotential.

> Die Prozessoptimierung im Verwaltungsbereich steht im Vergleich zur produzierenden Industrie noch im Anfangsstadium.

> Nach unserer Erfahrung sind Kostenoptimierungen von 15-20 % als vorsichtige Schätzung zu nennen.

> Die größten Hindernisse für optimale Prozesse sind die „Lehmschichten“ zwischen den Verantwortungsbereichen von Abteilungen.



Dipl.-Wi.-Ing.

KLAUS GETTWART [email protected]

MailConsult GmbH Frank-L.-Howley-Weg 26 14167 Berlin

T +49 30-886699-12

F +49 30-886699-13 M +49 170 9124199

I www.mailconsult.net

Facts and Figures:

> Herstellerunabhängiges Beratungsunternehmen seit 2000

> Branchenübergreifende Beratung zur Prozessoptimierung in der Post- und Informationslogistik

> Analyse und Benchmarking innerbetrieblicher Prozesse

> Umsetzungsunterstützung, Schulung, kontinuierliche Begleitung

> über 500 Beratungs- und Schulungsprojekte in allen Branchen in Deutschland und Österreich

Informationslogistik:

> Input-Management

> Geschäftsprozesse

> Outputmanagement

Weitere Informationen zum Benchmark Versicherungen unter: www.mailconsult.net/versicherungen

http://www.mailconsult.net/versicherungen

CeBIT 2013, Hannover ECM-Forum „Shared Content“

Vielen Dank für Ihr Interesse!

Weitere Informationen unter: www.ecm-navigator.de

und www.ecmtoday.de





http://www.ecmtoday.de/

Documents

Benchmark und Best-In-Class von Input-Management-Prozessen in Versicherungen | BITKOM ECM Forum auf der CeBIT 2013