4
BERATEN I UMSETZEN & TRAINIEREN I DURCHFÜHREN 360° Einkaufs-Assessment Vom Einkauf wird in Zukunft mehr als nur Kosteneinsparungen erwartet Die Wertbeiträge des Einkaufs werden ohne Gegensteuer kleiner Während langer Zeit konnte der Einkauf einen signifikanten Beitrag an die erfolgreiche Unternehmensent- wicklung leisten. Doch der Einkauf ist lange kein Selbstläufer mehr. Trotz grossen Optimierungsanstrengun- gen nahmen die Wertbeiträge des Einkaufs in den letzten Jahren in vielen Unternehmen tendenziell ab. Die Potenziale über die traditionellen Optimierungswege sind weitgehend ausgereizt. Gleichzeitig steigen die Erwartungen an den Einkauf, dass nicht nur Kostensenkungen, sondern auch nachhaltige Beiträge zur Siche- rung der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu liefern sind. Die Projekterfahrung zeigt, dass strategische Einkaufsaufgaben aufgrund des ressourcenintensiven Tages- geschäftes häufig vernachlässigt werden. Um den hohen Anforderungen an den Einkauf gerecht zu werden, reicht es jedoch nicht, sich auf die operativen Einkaufsaktivitäten zu beschränken. Die strategische Orientie- rung des Einkaufs muss weiter vorangetrieben werden. Dazu muss der Einkauf die «Hoheit» über alle Ein- kaufsvorgänge im Unternehmen erhalten, um nicht nur den direkten Einkauf, sondern auch den indirekten Einkauf sowie den Einkauf von Investitionen adressieren zu können. 210 145 125 20 Direct production material (OPEX) Direct other material and services (OPEX) Indirect material and services (OPEX) Investments (CAPEX) Procurement Value in mill. CHF (42%) (29%) (25%) (4%) Total: 500 mill. CHF 10.2 3.5 3.0 0.0 4.1 1.5 1.3 2.2 0.7 16.5 5.7 4.3 Procurement employee's resources allocation in FTEs Operativ Taktisch Strategisch (62%) (22%) (16%) (0%) Total: 26.5 FTE ©Zellweger Management Consultants AG

BERATEN I UMSETZEN & TRAINIEREN I DURCHFÜHREN 360° … · 2017. 4. 28. · BERATEN I UMSETZEN & TRAINIEREN I DURCHFÜHREN 360° Einkaufs-Assessment Vom Einkauf wird in Zukunft mehr

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B E R A T E N I U M S E T Z E N & T R A I N I E R E N I D U R C H F Ü H R E N

360° Einkaufs-Assessment

Vom Einkauf wird in Zukunft mehr als nur Kosteneinsparungen erwartetDie Wertbeiträge des Einkaufs werden ohne Gegensteuer kleinerWährend langer Zeit konnte der Einkauf einen signifikanten Beitrag an die erfolgreiche Unternehmensent-wicklung leisten. Doch der Einkauf ist lange kein Selbstläufer mehr. Trotz grossen Optimierungsanstrengun-gen nahmen die Wertbeiträge des Einkaufs in den letzten Jahren in vielen Unternehmen tendenziell ab. Die Potenziale über die traditionellen Optimierungswege sind weitgehend ausgereizt. Gleichzeitig steigen die Erwartungen an den Einkauf, dass nicht nur Kostensenkungen, sondern auch nachhaltige Beiträge zur Siche-rung der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu liefern sind.

Die Projekterfahrung zeigt, dass strategische Einkaufsaufgaben aufgrund des ressourcenintensiven Tages-geschäftes häufig vernachlässigt werden. Um den hohen Anforderungen an den Einkauf gerecht zu werden, reicht es jedoch nicht, sich auf die operativen Einkaufsaktivitäten zu beschränken. Die strategische Orientie-rung des Einkaufs muss weiter vorangetrieben werden. Dazu muss der Einkauf die «Hoheit» über alle Ein-kaufsvorgänge im Unternehmen erhalten, um nicht nur den direkten Einkauf, sondern auch den indirekten Einkauf sowie den Einkauf von Investitionen adressieren zu können.

210

145

125

20

Direct productionmaterial (OPEX)

Direct other materialand services (OPEX)

Indirect materialand services (OPEX)

Investments (CAPEX)

Procurement Value in mill. CHF

(42%)

(29%)

(25%)

(4%)

Total:

500 mill. CHF

10.2

3.5

3.0

0.0

4.1

1.5

1.3

2.2

0.7

16.5

5.7

4.3

Procurement employee's resources allocation in FTEs

Operativ Taktisch Strategisch

(62%)

(22%)

(16%)

(0%)

Total:

26.5 FTE

©Zellweger Management Consultants AG

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Führende Unternehmen verfolgen «Pro-curement Excellence»

Trotzdem sind die Potenziale im Einkauf noch grossDiese Potenziale sind jedoch nicht nur in der Erfolgs- bzw. GUV-Rechnung auf der Kostenseite, sondern auch in der Bilanz zu suchen. Führende Unternehmen haben dies erkannt und adressieren konsequent die Poten-ziale.

«Procurement Excellence» leistet einen Beitrag an eine höhere UnternehmensrentabilitätUm die Potenziale zu heben, ist eine konsequente Ausrichtung des Einkaufs auf «Procurement Excellence» erforderlich. Dadurch schafft das Unternehmen die erforderlichen Freiheitsgrade um Leistung, Kosten, Kapi-talbindung sowie Nachhaltigkeit auch in Zukunft nachhaltig zu verbessern.

Forderungen

Lagerbestand

KurzfristigeVerbindlichkeiten

Kosten

Umsatz

Fixkosten

Business Unit 2

Business Unit 1

Investiertes Kapital

Gewinn

Liquide Mittel

Hohe Leistungsfähigkeit und Innovationskraft der Lieferanten-basis

Bestandssenkung

Steuern und Zinsen

Abschreibungen

Einkaufsvolumen: Ausgaben minimieren, Kosten reduzieren

Interne «Beschaffungskosten» reduzieren

Verkürzen «Cash-to-Cash Cycle»

Netto-umlaufvermögen

Anlage-vermögen

Abschreibungen auf Einkaufs-material reduzieren

Make or Buy-Strategie, OEE maximieren, Investitionsbedarf minimieren, professionelle Beschaffung von Investitionen

Beitrag zu Steuer- und Finanz-optimierung

Variable Kosten

+

-

-

-

+

+

-

+

+

+

+

+

÷

+

+

Beitrag zur Cashflow-Optimie-rung

ROCE, RONA

©Zellweger Management Consultants AG

• Einheitliche, integrierte Prozesse• Integrale IT-Unterstützung der Prozesse• Automatisierung des Tagesgeschäftes

• Ressourcen auf Kernaufgaben fokussiert

• Einkäufer als Unternehmer im Unternehmen

• Einkauf als Karrierepfad

• Einkauf als zentral geführter Vorstandsbereich

• Zentralisierung strategischer, taktischer Aufgaben

• Fokussierung auf die Kern-aufgaben

• Einkaufsstrategie zur wert-orientierten Unternehmens-entwicklung

• Ausrichtung auf die gesamte Wertschöpfungskette

• Gelebte Collaborative-Strategien

• Maximale Informations-transparenz

• Realtime-Verfügbarkeit aller Informationen

• Digitalisierung des Einkaufs

©Zellweger Management Consultants AG

Leistung

KostenKapital

Nachhaltigkeit

«Procurement Excellence»

• Optimierung, Verpackung, Entsorgung

• Reduktion Materialverlust

• Hohe Versor-gungssicherheit

• Hohe Liefer-qualität

• Hohe Innovations-fähigkeit

• Kosten-reduktion

• Prozesskosten-optimierung

• «Working Cap-ital»-Reduktion

• Verkürzen «Cash Conversion Time»

• MoB-Strategie für Investitionen

• Nachhaltige Logistik

• Kostenvariabi-lisierung

Page 3: BERATEN I UMSETZEN & TRAINIEREN I DURCHFÜHREN 360° … · 2017. 4. 28. · BERATEN I UMSETZEN & TRAINIEREN I DURCHFÜHREN 360° Einkaufs-Assessment Vom Einkauf wird in Zukunft mehr

Der Einkauf ist ein wichtiger Rentabili-tätstreiber im Unternehmen

Ein strukturiertes 360° Assessment liefert die Basis für nachhaltige WertbeiträgeMit einem umfassenden 360° Einkaufs-Assessment wird auf Basis des ZMC «Procurement Excellence»-Mo-delles die Grundlage für die erfolgreiche Ausrichtung, Entwicklung und Transformation des Einkaufs gelegt. Mit einem Reifegradmodell (fünf Dimensionen, 30 Bereiche, 150 Kriterien) sowie Benchmarks liefert diese in kurzer Zeit eine umfassende Beurteilung des Einkaufs mit validierten Potenzialen, definiertem Handlungs-bedarf und einer realistischen Transformations-Roadmap (Umsetzungsplan).

Die realisierbare Verbesserung der Unternehmensrentabilität ist substanziellMit der konsequenten Ausrichtung an «Procurement Excellence» lassen sich substanzielle Verbesserungen in der Bilanz sowie Erfolgsrechnung realisieren.

Templates für Fact Base-Aufbereitung

«Procurement Analyser» für Fact Base Analyse

Fragebogen, Scorecards, Interviews und Workshops

Hebel-Rechner und Terminplan

Managementbericht mit Handlungsempfehlung 1. Scoping und

Initiierung

2. Fact Base-Aufbereitung

3. Quantitative Analyse und

Benchmarking

4. Einkaufs-Assessment

5. Potenziale, Hauptstoss-richtungen,

Umsetzungsplan

6. Schlussbericht und Präsentation

Initiierung des Assessments

© ZELLWEGER Management Consultants AGO_Amann Girrbach Quick Assessment Einkauf_140321_TZ_AD 23

0

10'000

20'000

30'000

40'000

50'000

60'000

70'000

80'000

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1 501 1'001 1'501 2'001 2'501 3'001 3'501 4'001 4'501 5'001 5'501 6'001 6'501 7'001 7'501

EKV

(TC

HF)

Anzahl Teile

Teile-Struktur nach EKV

2398 (31%)

996 (13%)

85%

95 %

A B C

Teile EKV < 1’000 CHF

2’450 Teile (31%)

8’001

C-Teile: 5’460

Total Teile: 7’858Quelle: Amann Girrbach-Factbase

66%

Top 300

66'377

10'319

1'4191'3821'3491'143 665 605 5833'516

0

500

1'000

1'500

2'000

2'500

3'000

3'500

4'000

4'500

5'000

5'500

6'000

6'500

7'000

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10'000

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40'000

50'000

60'000

70'000

CH DE US HU CZ NL A CA MALÜbrige

Anza

hl (L

iefe

rant

en /

Artik

el)

EKV

(TC

HF)

EKV nach Land

EKV Anzahl Lieferanten Anzahl Artikel

76%

16%

3%2% 2% 1%

Aufteilung nach Region

CH WE CEE USA Asia ÜbrigeLegende: Legende:

13'207

8'551

6'1155'644

5'106 4'791 4'556 4'4093'641 3'601

2'570 2'222 2'152 1'846 1'753 1'647 1'514 1'207 1'128 1'063

0102030405060708090100110120130140150160170180190200210220

0

2'000

4'000

6'000

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troni

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Anza

hl L

iefe

rant

en

EKV

(TC

HF)

EKV nach Warengruppen (Top 20, Anzahl Lieferanten)

EKV Anzahl LieferantenLegende:

123

4

5

6

7

8

9

101112

1314

1516 17

181920

21 222324

25 2627 282930 31 32

33 34 3536 37 383940

414243

444546

474849 50

515253 540.0

10.0

0.0 10.0

Bes

chaf

fung

svol

umen

Beschaffungsrisiko und -komplexität

Beschaffungsportfolio

Schlüsselprodukte Strategische Produkte

Standardprodukte Engpassprodukte

NR Warengruppe1 Elektronik Bestückung*2 Mechanik Dreh-/Frästeile*

3 Fertigprodukte Hamilton Reno*

4 Antriebstechnik Elektronik

5 Fertigungsprodukte Elektronik

6 Mechanik Blechbearbeitung7 Handelsware Allgemein8 Kunststoff Spritzguss9 Antriebstechnik Mechanik10 Sondergüter Consumables11 Nicht zugeteilt

12 Handelsware Elektronik/ Elektrotechnik

13 Elektronik Kabelkonfektionierung

14 Fertigprodukte Pneumatik

15 Fertigprodukte Hamilton Storage

16 Verpackungen Allgemein17 Elektronik Netzteile18 Elektronik Rechnersysteme19 Mechanik Rohmaterialien

20 Mechanik Schweiss-konstruktionen

21 Mechanik Oberflächen-veredelung

22 Kunststoff Frontpanels23 Mechanik Gussbearbeitung24 Elektronik Ventilatoren25 Kunststoff Elastomere26 Elektronik Allgemein27 Kunststoff Schäumen28 Elektronik Scanner

NR Warengruppe29 Elektronik Displays30 Kunststoff Tiefziehen31 Glasbearbeitung Allgemein32 Sondergüter Chemikalien

33 Betriebsmaterial Drucksachen

34 Kunststoff Plexiglas

35 Mechanik Keramik-bearbeitung

36 Handelsware Federtechnik37 Elektronik Leiterplatten38 Fertigprodukte Pumpen39 Sondergüter Lizenzen40 Sondergüter Edelmetalle41 Mechanik Stanzen

42 Betriebsmaterial Büromaterial

43 Handelsware Folien

44 Fertigprodukte Kompressoren

45 Fertigprodukte Hamilton Medical

46 Fertigprodukte Messgeräte

47 Betriebsmaterial Reini-gungsmittel

48 Betriebsmaterial Marketing49 Betriebsmaterial allgemein50 Handelsware Sterilisieren

51 Sondergüter Montage-arbeiten

52 Mechanik Laserschweissen53 Mechanik Wasserstrahlen54 Betriebsmaterial Gase

55 BetriebsmaterialWerkzeuge

* = Nicht lineare Darstellung

© ZELLWEGER Management Consultants AG

Die Hauptstossrichtungen werden in abgegrenzte Arbeitspakete/Umsetzungsprojekte heruntergebrochen

«Blindleistung» in R&D, MFD, EK, Q

Optimieren der operativen Geschäftsprozesse in R&D, MFD, EK, Q: Eliminieren von Verschwendung Verankern von Lean-Management-Prinzipien

Einkaufsorganisation und -prozesse

Definieren der erforderlichen Rollen in der Einkaufs-organisation Definieren und Verankern der zukünftigen Einkaufs-

organisation und -prozesse Vereinheitlichen bestehender bzw. Aufbauen fehlender

Standards, Methoden, Verfahren, Tools Definieren und Etablieren des Einkaufs-Controlling

Warengruppen-Management

Warengruppenstruktur bereinigen WG-Strategien/-Ziele mit Stellhebel-Ansatz definieren: Pilotwarengruppen Restliche Umsetzung der Warengruppenstrategien: Pilotwarengruppen Restliche

Operative Verbesserungen Transformation Einkauf Einkaufs-Optimierung

Stammdaten-Management

Definieren der Stammdatenverantwortung Verbessern der Stammdatenqualität

S&OP-Planung

Definieren und Verankern des Soll-Prozesses für die S&OP-Planung: Sales Forecast bis Beschaffungsbedarf Definieren und Verankern von Regeln für die Planung: SLAs Planungsqualität Optimieren der Bewirtschaftung (ABC/XYZ)

Funktionsübergreifende ZusammenarbeitR&D, MFD, EK, Q

Definieren der Grundsätze zur funktionsübergreifenden Zusammenarbeit Verankern, Leben der Grundsätze Review der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit

Mitarbeiterentwicklung Einkauf und angrenzende Funktionen

Durchführen GAP-Analyse anhand SOLL-/IST-Profile Ableiten von Qualifizierungsmassnahmen Durchführen von Qualifizierungsmassnahmen

(spezifisches Training) Rekrutierung der vakanten Rollen/Profile

Lieferanten-Management

Aufbauen Lieferanten-Management, -bewertung Vertragliche Regelungen (QSV etc.) Durchführen Lieferantenentwicklungsprojekte

SCM/Logistik

Verankern SCM-Verantwortung Optimieren Inbound Supply Chain/Logistik Weiteres Ausrollen von VMI, Kanban etc.

Spezifikationsanalyse

Durchführen von fokussierten «Wert- bzw. Spezifika-tionsanalyse»-Projekten mit Lieferanten: Kostentreiber, Zeitentreiber Qualitätsblocker

Effizienz,Ressourcen

Effektivität, Effizienz

Leistung, Kosten, Bestände, NUV

Weitere Sofortmassnahmen

Liefer- und Zahlungskonditionen Einkaufswährung Etc.

Entwicklungs-Roadmap Vorgaben und Prioritäten für den Einkauf aus der Entwicklungs-Roadmap ableiten

Operations-Strategie Vorgaben Make or Buy-Strategie für Fertigung, Vormontage, Montage Aufbau interne Prototypen-Fertigung (flexible Werkstatt) in RO?

Mit operativen Verbesserungen werden die «Blindleistung» reduziert und die Ressourcen fokussiert

2012 2013 2014 2015

Aktivität O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D

A.) Vorbereitung1. Planung Transformation Projektdefinition, Projektorganisation, Terminplan Genehmigung Kick-off

2. Entwicklungs-Roadmap: Ableiten von Themen und Prioritäten für den Einkauf

3. Operations-Strategie: Rahmenbedingungen Make or Buy-Strategie für

Fertigung sowie Vormontage/Montage

B.) Operative Verbesserungen1. Blindleistung R&D, MFD, EK, Q: Definieren, Aufsetzen Verbesserungsprozess Initiieren Verbesserungen Prio 1 Umsetzung, Fortschritts-Reviews

2. Stammdaten-Management: Definieren und Verankern Stammdaten-

Verantwortung Bereinigen der Einkaufsstammdaten

3. S&OP-Planung: Detail-Review des Planungsprozesses Definieren SOLL-Prozess inkl. SLAs Regeln Verankern SOLL-Prozess Review und Finetuning Optimieren Bewirtschaftung

Permanente Verbesserung

KW 43-1201.11.12

Wenn die Voraussetzungen geschaffen und die Einsparun-gen realisiert werden, ist der Business Case attraktiv

Business Case 2013/2014 Aufbau 2-3 strat. EK: 300-400 TCHF

Trainingsprogramm: 100-150 TCHF

Projektrealisierung: 600-700 TCHF

Reserve: 100-150 TCHF

Kosten Aufbau, Realisierung: 1‘100-1‘400 TCHF

Reduktion Blindleistung ca. 3-4 FTE: 240-320 TCHF

Nettokosten Aufbau, Realisierung: 760-1‘080 TCHF

Nettokosten Aufbau, Realisierung (gerundet): 800-1‘100 TCHF

0

2

4

6

8

10

12

14

16

2012 2013 2014 2015 Total

Eins

paru

ngen

(Mio

. CHF

)

Einsparungen

5

2

43

7

4

10

15

Legende: Maximale Einsparungen Minimale Einsparungen

Anmerkung: Annahme EKV 2013 ca. 100 Mio. CHF, ohne Intercompany Einkaufsvolumen

Die Potenzialrechnung mit dem ZMC-Hebelrechner ergibt ein Einsparungspotenzial von ca. 14% p.a.

O_Amann Girrbach Quick Assessment Einkauf_140321_TZ_AD

©Zellweger Management Consultants AG

360°Einkaufs-

Assessment

0

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Ist Optimiert

Mio

. CH

F

Einkauf (CAPEX)

0

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Ist Optimiert

Mio

. CH

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Lagerbestand

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40

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Ist Optimiert

Mio

. CH

F

Kurzfr. Verbindlichkeiten

0

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40

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70

80

Ist Optimiert

Mio

. CH

F

Effekt auf EBIT

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Ist Optimiert

%

Effekt auf ROCE

0

10

20

30

40

50

60

70

Ist Optimiert

Mio

. CH

F

Effekt auf Op. Cashflow

Direct Other

Direct Other

Indirect Material Indirect

Material

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400

500

Ist Optimiert

Mio

. CH

F

Einkauf (OPEX)-6.5%

-10%

-4%

-6%Direct

Prod.Direct

Prod.

-10% +45%

-16% +10% +185%

+45%

©Zellweger Management Consultants AG

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Mit ZMC zu «Procurement Excellence» und verbesserter Rentabilität

Wir führen Sie zu «Procurement Excellence» und entwickeln Ihren Einkauf weiterZellweger Management Consultants (ZMC) bietet umfassende Beratungs-, Umsetzungs- & Trainings- sowie Durchführungsleistungen im Kompetenzfeld Einkauf.

Namhafte Kunden vertrauen uns Internationale Unternehmen wählen uns als Partner, um «Procurement Excellence» zu erreichen.

Nachhaltige Resultate und ein attraktiver Payback Sie setzen auf ein erfahrenes Team. Unser Fokus auf «Business Excellence» und unsere ausgewiesene Um-setzungsstärke garantieren Ihnen nachhaltige Resultate und eine rasche Amortisation der Projektkosten.

Einkauf• 360° Einkaufs-Assessment • Einkaufstransformation• Einkaufsstrategien und -konzepte• Warengruppenmanagement, Warengruppenstrategien• Cross-funktionale Zusammenarbeit• Beschaffungsmarktforschung• Global Sourcing, Best Country Sourcing• Lieferantenmanagement, Supplier Relationship Management• Ausschreibungen, Ausschreibungsprozesse• Einkaufsorganisation, -prozesse, -controlling• Beschaffungs-, Inboundlogistik• Readiness-Check e-Procurement• Evaluation und Einführung von IT-Applikationen zur Unterstützung der

Einkaufsprozesse (e-Procurement etc.)

Industrie• Stückfertigung• Prozessfertigung• Technische Dienstleister• Technischer Handel

Schnell drehende Konsumgüter• Hersteller• Einzel- & Grosshandel• Logistik & Transport