Berichterstattung normativ motivierter KMU zu sozialer ... · Berichterstattung normativ motivierter KMU zu sozialer Nachhaltigkeit Ein Vergleich mit der Berichterstattungspraxis

Berichterstattung normativ motivierter KMU

zu sozialer Nachhaltigkeit

Ein Vergleich mit der Berichterstattungspraxis der DAX-30-

Unternehmen

Diplomarbeit I

zur Erlangung des Grades eines Diplom-Ökonomen

Universität Kassel

Fachbereich Wirtschaftswissenschaften

vorgelegt von

Michael Günther

aus Kassel

bei

Dr. Michael Walther

und

Prof. Dr. Michael S. Aßländer

Kassel, 17. März 2008

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1

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis.............................................................................................................. 1

Abbildungsverzeichnis........ .............................................................................................. 3

Tabellenverzeichnis........................................................................................................... 4

1. Einleitung..................................................................................................................... 5

1.1 Bedeutung des Themas................................................................................................. 5

1.2 Gliederung und Aufbau der Arbeit............................................................................... 6

2. Nachhaltigkeit und Nachhaltigkeitsberichterstattung............................................. 8

2.1 Das Leitbild Nachhaltigkeit ....................................................................................... 8

2.2 Nachhaltige Unternehmensführung .......................................................................... 9

2.3 Corporate Social Responsibility (CSR) – Eine mögliche

Abgrenzung zur allgemeinen nachhaltigen Unternehmensführung....................... 11

2.4 Stakeholdermanagement............................................................................................ 18

2.4.1 Strategisch motiviertes Stakeholdermanagement ................................................... 19

2.4.2 Kritisch-normativ motiviertes Stakeholdermanagement ....................................... 21

2.5 Nachhaltigkeitsberichterstattung .............................................................................. 23

2.5.1 Vom Umweltbericht zum Nachhaltigkeitsbericht – Eine Entwicklung.................. 23

2.5.2 Mögliche Gründe für eine nachhaltig orientierte Berichterstattung ...................... 26

2.5.3 Standardisierungsmöglichkeiten und

Verhaltenskodizes in der Nachhaltigkeitsberichterstattung .................................... 28

2.5.4 Gute Berichterstattung - Nutzen für die Unternehmensstrategie? .......................... 31

3 Definition KMU und DAX 30-Unternehmen ........................................................... 34

3.1 KMU und eine Definition für diese Arbeit................................................................... 34

3.2 Was sind DAX30 Unternehmen? ................................................................................. 36

4 Zwischen Shareholder-Value und gesellschaftlicher Verantwortung –

Stand der sozialen Nachhaltigkeitsdiskussion in KMU.......................................... 38

5 Handeln KMU als gute Bürger?

Eine Analyse ausgewählter Nachhaltigkeitsberichte................................................41

5.1 Methodisches Vorgehen................................................................................................ 41

5.1.1 Die Auswahl geeigneter Berichte............................................................................ 41

5.1.2 Die Analyse der Nachhaltigkeitsberichte................................................................ 43

5.2 Soziale Nachhaltigkeitsberichterstattung ausgewählter KMU.................................... 45

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2

5.2.1 Grundlegendes zu den Berichten............................................................................. 46

5.2.2 Interne Stakeholder - Interessen der Mitarbeiter..................................................... 47

5.2.3 Interessen externer Stakeholder............................................................................... 51

5.2.3.1 Soziale Verantwortung im Umfeld.......................................................................... 52

5.2.3.2 Soziale Aspekte der Produkte und Dienstleistungen...............................................55

6 Berichtspraxis der DAX-30-Unternehmen –

Auf Basis bekannter Rankings................................................................................. 57

6.1 Hauptinteressengruppen und Zielgruppenorientierung........................................... 58

6.2 Verschiedene Rankings und Ratings....................................................................... 58

6.3 Soziale Schwerpunkte in den

Nachhaltigkeitsberichten der DAX-30-Unternehmen............................................. 60

6.3.1 Grundlegendes zu den Berichten............................................................................ 60

6.3.2 Die soziale Dimension in den Berichten ................................................................ 61

7 Vergleich der Ergebnisse........................................................................................... 65

7.1 Grundlegendes zu den Berichten............................................................................. 65

7.2 Die soziale Dimension in den Berichten................................................................. 67

7.3 Zusammenfassung der Ergebnisse im Vergleich und ein Fazit............................... 68

8 Alles CR oder doch nur PR?...................................................................................... 71

Literaturverzeichnis.............................................................................................................73

Abkürzungsverzeichnis........................................................................................................82

Anhang................................................................................................................................ 83

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3

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2.3-1: Carrolls Verantwortungspyramide

von 1979 (aktualisiert 1996).............................................................3

Abbildung 2.3-2: Gesamteinordnung von CSR

in das Leitbild einer nachhaltigen Entwicklung................................7

Abbildung 2.5-1: Grobe Entwicklungsgeschichte der

Nachhaltigkeitsberichterstattung......................................................26

Abbildung 3.1-1: Schwellenwerte für KMU................................................................ 35

Abbildung 3.1-2: Schwellenwerte KMU und Mittelstand............................................ 36

Abbildung 3.2-1: Struktur der Standards für Auswahlindizes......................................37

Abbildung 3.2-2: Börsen-Zugangsmöglichkeiten und Transparenzstandards..............83

Abbildung 5.1-1: Bewertungsskala für die KMU-Nachhaltigkeitsberichte................. 45

Abbildung 5.1-2: IÖW-Kriterien und Bewertungsskala zur Beurteilung von

Nachhaltigkeitsberichten 2005/2007................................................ 85

Abbildung 7.2-1: Erweiterung der Bewertungsskala

Verbindung KMU und DAX-30-Unternehmen................................67

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4

Tabellenverzeichnis

Tabelle 3.2-1: Die aktuellen DAX-30-Unternehmen...............................................84

Tabelle 5.1-1: Arten der ermittelten Berichte.......................................................... 42

Tabelle 5.1-2: Ausgewählte Nachhaltigkeitsberichte.............................................. 43

Tabelle 5.2-1: Interessen der Mitarbeiter.................................................................50

Tabelle 5.2-2: Interessen

externer Stakeholder im regionalen und lokalen Umfeld.................54

Tabelle 5.2-3: Soziale Aspekte der Produkte und Dienstleistungen........................57

Tabelle 7.2-2: Überblick über die Bewertung der DAX-30-Unternehmen

durch das IÖW und Verbindung mit der Bewertung

der betrachteten KMU...................................................................... 90

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5

1 Einleitung

1.1 Bedeutung des Themas

Die ökologische Verantwortung für Natur und Umwelt ist seit der verstärkten Diskussion

um den Klimawandel und Co. in aller Munde. Es galt bis weit in die 80er Jahre hinein als

unumstritten, dass zukunftsfähige Unternehmen nur auf die ökologischen Auswirkungen

ihres Handelns zu achten hätten.1 Seit geraumer Zeit wächst aber auch wieder das Interesse

der kritischen Öffentlichkeit an einem moralischen Verhalten von Managern und einer

unternehmerischen Verantwortungsübernahme2 für gesellschaftliche Belange3. Nicht zu-

letzt sind es die Skandale von Großunternehmen, die dazu führen, dass Kunden, NGOs4

und die Öffentlichkeit wieder mehr Interesse an den „Machenschaften“ der Unternehmen

entwickeln. Besonders die großen Global Player gelten häufig als rein ökonomisch geleitet

und strategisch ausgerichtet. Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) dagegen erwecken

den Eindruck, wenn sie gesellschaftliche Verantwortung übernehmen, normativ motiviert

zu sein.5 Normativ bedeutet in diesem Zusammenhang, die Entscheidungsträger in den

KMU machen so etwas aus innerer Überzeugung heraus, aus Wohlwollen der Gesellschaft

gegenüber - ohne ökonomische Folgegedanken, sie könnten mit solchen Tätigkeiten kurz-

fristige Gewinne realisieren. In diesem Rahmen tritt auch seit 2001 die Thematik um die

Corporate Social Responsibility mehr in das Blickfeld von Unternehmen.6

Die Kombination aus ökonomischem Denken, ökologischem Handeln und sozial geleiteter

Ausrichtung des Unternehmens wird heute meist mit dem Begriff der Nachhaltigkeit in

Verbindung gebracht. Es besteht weitgehend Einigkeit darüber, dass ein Diskurs über

Nachhaltigkeit in Unternehmen nur zu einer nachhaltigen Entwicklung führen und somit

zu einem kontinuierlichen Lernprozess werden kann, wenn ein Dialog mit den gesell-

schaftlichen Gruppen organisiert wird.7 Ein solcher Dialog kann mit Hilfe von Nachhaltig-

keitsberichten vorangetrieben werden, da Unternehmen Informationen über ihre ökonomi-

sche, ökologische und soziale Leistung bereitstellen. Dabei ist es allerdings häufig schwie-

1 Vgl. Schneidewind 2002, S. 22 ff. 2 Siehe zum Begriff „Verantwortung“ Aßländer 2006a, S.23 ff. 3 VW bezahlt „Lustreisen“ seiner Manager, die Deutsche Bank und Henkel bauen trotz hoher Gewinne

Arbeitsplätze ab, Siemens verursacht einen Korruptionsskandal, Post-Vorstand Zumwinkel scheint Steuern zu hinterziehen, die Telekom schafft es trotz hoher Gewinne nicht, kundenfreundlich zu handeln etc. etc.

4 Nicht-Regierungs-Organisationen 5 Vgl. Europäische Kommission 2001 6 Vgl. Europäische Kommission 2001 7 Vgl. Wild 2002, S. 38

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6

rig zwischen Berichten zu unterscheiden, die rein für Public Relation (PR)-Zwecke ver-

fasst werden, und Berichten, die tatsächlich vor dem oben skizzierten Hintergrund entste-

hen. Lässt sich so was überhaupt noch unterscheiden? Können Stakeholder an den Nach-

haltigkeitsberichten erkennen, ob ein Unternehmen normativ, also aus reiner (philanthropi-

scher) Überzeugung handelt, oder ist es gar nicht möglich, strategisch ausgerichtete, mehr

an ökonomischen Sachzusammenhängen interessierte Unternehmen an ihrer Berichterstat-

tung zu erkennen? Merkt man einen Unterschied?

Diesen Fragen werde ich versuchen, in der vorliegenden Arbeit nachzugehen. Dabei un-

terstelle ich, dass die KMU, die für diese Arbeit ausgewählt werden, aus reiner Überzeu-

gung (normativ) handeln. Dem entgegen stehen die DAX-30-Unternehmen, die strategisch

ausgerichtet sind und auf dieser Basis ihre Nachhaltigkeitsberichte verfassen.

Einleitend sei noch ein Interview mit dem Personalchef Hr. Vorscherau der BASF AG aus

dem Managermagazin genannt, welches etwas verdeutlicht, nämlich wie schwer es ist,

reine Strategie von einer normativen Ausrichtung zu unterscheiden; vor allem: Ist es wirk-

lich reine Strategie?

„Es gehe darum, ‚die Menschen mitzunehmen’ in einer Ökonomie, die sich ‚im Zeitalter

der Globalisierung rasend beschleunigt’ habe. Das sei heute ‚eine zentrale Aufgabe’ des

Managements (...) ‚Wenn Unternehmen unserer Größe den Kontakt zu den Menschen – zu

unseren Mitarbeitern, zur Gesellschaft insgesamt – verlieren, dann bekommen wir irgend-

wann auch massive wirtschaftliche Probleme.’ Dann (...) wären auch der soziale und we-

nig später auch der politische Friede in Gefahr, die Weltwirtschaft bedroht.“8

1.2 Gliederung und Aufbau der Arbeit

In einem ersten Teil dieser Arbeit ist es sinnvoll, auf die Begriffssystematik des Nachhal-

tigkeitskonzepts einzugehen. Ich werde im Kapitel 2.1 das Leitbild Nachhaltigkeit näher

erläutern, aus dem die heutige Diskussion ableitbar ist. Das auf der Makro-Ebene angesie-

delte, also die gesamte Gesellschaft betreffende Leitbild, wird anschließend im Kapitel 2.2

auf die Ebene der Unternehmen reduziert. Hier geht es anders als in Kapitel 2.1 nicht um

die Nachhaltigkeitsleistung der Gesellschaft, sondern um die ausschließliche Leistung der

Mikro-Ebene, d.h. welchen Beitrag leisten Unternehmen zum gesamtgesellschaftlichen

Nachhaltigkeitsleitbild. Auf der Ebene der Unternehmen angekommen, werde ich das

8 Kröher 2007, S. 78

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7

Konzept der Corporate Social Responsibility (CSR) näher erläutern. CSR spielt eine große

Rolle bei der Betrachtung sozialer und ökologischer Belange der Gesellschaft. Im Rahmen

der Forderung nach gesellschaftlicher Verantwortungsübernahme werde ich versuchen eine

Abgrenzung zur allgemeinen Strategie der nachhaltigen Unternehmensführung zu schaf-

fen, die an die Erklärungsversuche von Loew et. al (2004) anschließen wird (Kap. 2.3).

Unternehmen müssen in extremen Situationen vielen Anspruchsgruppen Rechenschaft

ablegen (Kunden, NGOs etc.) oder in einen kritischen Dialog mit ihnen eintreten. Häufig

stellt sich dabei die Frage, welches die „wahren“ bzw. „legitimen“ Stakeholder sind, die

überhaupt Ansprüche an das Unternehmen stellen dürfen. In diesem Zusammenhang steht

auch oft die Frage, für wen Unternehmen überhaupt Verantwortung übernehmen sollen. In

Kapitel 2.4 werde ich die Theorien von Freeman und Peter Ulrich zum Thema Stakehol-

dermanagement erläutern. Auf der Grundlage der Stakeholdertheorien aus Kapitel 2.4 kann

die Bedeutung des kritischen Dialogs besser nachvollzogen werden, den ich in Form der

Nachhaltigkeitsberichterstattung vorstellen werde. Entwicklung, Gründe, Standards und

Nutzen sind die theoretischen Eckpunkte des Kapitels 2.5, welches auf das Kapitel 5, die

Analyse der Nachhaltigkeitsberichte der ausgewählten (normativ motivierten) KMU, hin-

führen soll. Ebenfalls hinführend sind Kapitel 3, die Erläuterung der Begriffe KMU und

DAX-30-Unternehmen, und Kapitel 4, welches einen generellen Überblick über die soziale

Nachhaltigkeitsleistung von KMU geben soll (auf Basis empirischer Studien). Inhaltlich

wird die Analyse der Nachhaltigkeitsberichte in einen internen Bereich und einen externen

Bereich der Unternehmen aufgeteilt. Gemäß den Kriterien des Rankings des IÖW (Institut

für ökologische Wirtschaftsforschung) werden intern die Mitarbeiter (Kap. 5.2.2) und ex-

tern die sozialen Leistungen im direkten Umfeld (Kap. 5.2.3.1) sowie die soziale Verant-

wortung für Produkte und Dienstleistungen (Kap. 5.2.3.2) des Unternehmens gesehen. Be-

vor der Vergleich der Berichte mit denen der DAX-30-Unternehmen in Kapitel 7 erfolgt

und die oben aufgeworfenen Fragen beantwortet werden können, muss erst einmal die Be-

richterstattungspraxis der DAX-30-Unternehmen skizziert werden (Kap. 6). In Kapitel 7

wird anhand der analysierten und skizzierten Inhalte der Nachhaltigkeitsberichte ein Ver-

gleich durchgeführt, der die grundlegenden Unterschiede zwischen den Berichten der

KMU und denen der DAX-30-Unternehmen enthält und weiter spezifisch auf die sozialen

Inhalte eingeht. Den Schluss (Kap. 8) bilden die abschließende Stellungnahme und die

kritische Betrachtung von Großunternehmen im Vergleich zu den KMU: Alles CR oder

doch nur PR?

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8

2 Nachhaltigkeit und Nachhaltigkeitsberichterstattung

2.1 Das Leitbild Nachhaltigkeit

Gestiegener Holzbedarf und professionelle Landwirtschaft führten im 18. Jahrhundert

erstmals dazu, dass der Begriff „Nachhaltigkeit“ im Kontext der damaligen Forstwirtschaft

gesehen wurde. Vielfach wird die Abhandlung des sächsischen Oberberghauptmanns von

Carlowitz9 im Jahre 1713 als erste Erwähnung des Nachhaltigkeitsbegriffs genannt.

Aus Gründen knapper werdender Holzressourcen verstand man unter nachhaltiger Forst-

wirtschaft eine „Bewirtschaftungsweise (…), die auf einen möglichst hohen, gleichzeitig

aber dauerhaften Holzertrag der Wälder abzielte.“10 Pro Jahr durfte nicht mehr Holz ge-

schlagen werden als nachwuchs. Als ressourcenökonomisches Prinzip galt diese Bewirt-

schaftungsweise fortan als Vorbild für spätere Nachhaltigkeitsüberlegungen11.

Einige Zeit später wurden als erstmalige „systematische Abhandlung über die

Grenzen des Wachstums in einer endlichen Welt“12 die Arbeiten von Robert Malthus ge-

nannt. Malthus diagnostizierte damals ein Missverhältnis zwischen Ressourcenangebot und

Bevölkerungszahl in England. Er befürchtete Hungersnöte bei steigender Bevölkerungs-

zahl. Hungersnöte blieben aber weitgehend aus, was hauptsächlich auf einen wissenschaft-

lichen und technischen Fortschritt zurückzuführen war, welcher die Produktion von Nah-

rungsmitteln für eine steigende Bevölkerungszahl möglich machte. Die von Malthus prog-

nostizierten Hungersnöte galten als nicht eingetreten und überwunden. Die mögliche Be-

lastung der Welt schien unbegrenzt.13

Erst die Konfrontation der Industrieländer mit Umweltkatastrophen in den 50er und

60er Jahren ließ die bereits bekannte Diskussion um die Grenzen unserer Welt wieder auf-

blühen. Der Bericht des Club of Rome „Die Grenzen des Wachstums“ in den 70er Jahren

bewirkte eine neue intensivere Diskussion über die Lebensstile, die Endlichkeiten von Res-

sourcen und das Wirtschaftswachstum.14 „(…) unsere Erde ist nicht unendlich. Je mehr

sich die menschliche Aktivität den Grenzen der irdischen Kapazität nähert, um so sichtba-

rer und unlösbarer werden die Schwierigkeiten.“15

9 Die Abhandlung wurde unter dem Namen „Sylvicultura Oeconomica“ bekannt. 10 Grunwald / Kopfmüller 2006, S. 14 11 z.B. der Fischerei 12 Vgl. Grunwald / Kopfmüller 2006, S. 15 13 Vgl. Grunwald / Kopfmüller 2006, S. 14 ff. 14 Vgl. Burschel et. al. 2004, S.18 f. 15 Meadows 1972, S. 74

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9

Die Sichtweisen veränderten sich mit der Veröffentlichung weitere Berichte16. Jetzt stan-

den die Verarbeitung und die Aufnahmekapazität von Schadstoffen durch das Ökosystem,

die Klimaveränderungen und die damit verbundenen Folgewirkungen für ökologische wie

sozioökonomische Systeme im Vordergrund.17

Heute gilt das Nachhaltigkeitsverständnis der Brundtland-Kommission (1987) als

weltweit anerkannte Grundposition, aus der geeignete Nachhaltigkeitsstrategien abgeleitet

werden können.18

„Sustainable development is development that meets the needs of the present without

compromising the ability of future generations to meet their own needs.“19

Mit der Einbeziehung von Bedürfnissen heutiger und zukünftiger Generationen ist die zu-

meist ökologische Sichtweise durch eine ethische Sichtweise ergänzt worden.20

Hier werden nun ökonomische, ökologische und soziale Entwicklungen als Einheit gese-

hen, „die eine umweltgerechte Koordination der ökonomischen Prozesse ebenso ein-

schließt, wie entsprechende soziale Angleichprozesse zwischen einzelnen Gesellschafts-

gruppen und Volkswirtschaften.“ 21

Heute gilt der Brundtland-Bericht als Wegbereiter für die meisten von da an folgenden

Konferenzen und Studien. Zu nennen sind u.a. die Konferenz von Rio de Janeiro und die

Agenda 21 im Jahr 1992, die Vertragstaatenkonferenz der Klimarahmenkonferenz in Kyo-

to 1997 sowie der Weltgipfel für Nachhaltige Entwicklung in Johannesburg 2002.22

2.2 Nachhaltige Unternehmensführung

Nach der allgemeinen Prägung des Nachhaltigkeitsbegriffs durch die Brundtland-

Kommission 1987 und der Rio-Konferenz 1992 manifestierte sich der Begriff in Politik

und Wissenschaft. Grundlegend wird unter einer nachhaltigen Entwicklung die Integration

der ökonomischen, ökologischen und sozialen Dimension23 verstanden.24

16 u.a. Brandt-Report (1980); Palme-Report (1983); Brundtland-Bericht (1987) 17 Vgl. Burschel et. al. 2004, S. 19 f. 18 Vgl. Grunwald / Kopfmüller 2006, S. 20 f. 19 WCED 1987, S. 43 20 Vgl. Grunwald / Kopfmüller 2006, S. 21 21 Burschel et. al. 2004, S. 20 22 Siehe hierzu ausführlich Burschel et. al. 2004, S. 38 ff. 23 Ökonomische Dimension: Ziel ist der Erhalt des ökonomischen Kapitalstocks.

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10

Die Grunddefinition von Nachhaltigkeit bezieht sich auf die allgemeine Gesell-

schaft und ihre Nachhaltigkeitsentwicklung. Das Unternehmen an sich wird in dieser Defi-

nition noch nicht zur „nachhaltigen Wirtschaftsweise“ aufgefordert.

Heute ist es unumstritten, dass alle gesellschaftlichen Akteure einen Beitrag zur gesamtge-

sellschaftlichen Nachhaltigkeit leisten müssen, also auch das Unternehmen selbst. Beson-

ders Großunternehmen verschreiben sich mittlerweile dem Nachhaltigkeitsgrundsatz25.

Anders als ursprünglich vorgesehen wird die ökonomische, ökologische und soziale Nach-

haltigkeitsdimension nun auch auf Unternehmensebene diskutiert.26 An dieser Stelle wird

deutlich, dass die unternehmerische Nachhaltigkeit an zwei Referenzpunkten ausgerichtet

werden kann: zum einen an den auf Unternehmensebene entstehenden Nachhaltigkeitswir-

kungen und andererseits an den Nachhaltigkeitszielen der Gesellschaft.27

Umstritten ist allerdings die angemessene Gewichtung der drei Nachhaltigkeitsdi-

mensionen. Weiterhin wird die Berücksichtigung von Bedürfnissen zukünftiger Generatio-

nen als schwierig empfunden.28 Das Drei-Säulen-Modell beherrscht auf Unternehmens-

ebene die Diskussion. Die Forderung nach einer gleichrangigen Betrachtung der drei Säu-

len29 führt zu Schwierigkeiten, da zwischen den Säulen unvermeidbar Zielkonflikte entste-

hen. Weiterhin sind Präferenzen unterschiedlicher Akteure für eine der genannten Dimen-

sionen (Säulen) zu beobachten, was zu einer unterschiedlichen Gewichtung führen kann.30

„Eine Diskussion über Nachhaltigkeit muss solche Interpretationsunterschiede thematisie-

Ökologische Dimension: Ziel ist der Erhalt des ökologischen Systems als anthropogene Lebens-grundlage. Es dient zudem als Aufnahmemedium für Emissionen und gilt als Quelle natürlicher Ressourcen (Quellen und Senken des Ökosystems). Soziale Dimension: Ziel ist der Erhalt des „sozialen Kapitals“. Was soziales Kapital bedeutet, ist vage formuliert. In wie weit Handlungen in den Bereichen der Ökonomie und der Ökologie das so-ziale Gefüge einer Gesellschaft verändern, steht als Frage über dieser Dimension. Oft werden Fra-gen nach den Normen einer Gesellschaft tangiert. Vgl. ausführlich Burschel et. al. 2004, S. 23.

24 Vgl. Weber 2007, S. 42 25 Von der Annahme abgesehen, dass dies oft aus Gründen der Verschaffung von Wettbewerbsvortei-

len dient. Oft ist eine Unterscheidung anzutreffen, in der das durch die Brundtland-Kommission ge-prägte (gesellschaftliche) Nachhaltigkeitsleitbild eher „normativer Natur“ sei und das Nachhaltig-keitsleitbild auf Unternehmensebene (Mikro-Sicht) eher strategisch bzw. das auf die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen ausgerichtete Instrument sei. Vgl. z.B. Wühle 2007, S. 5

26 Vgl. Loew et. al. 2004, S. 68 ff. 27 Vgl. Dyllick 2003, S. 236 f. 28 Vgl. Hansen / Schrader 2005, S. 376 29 hier gleichbedeutend der drei Nachhaltigkeitsdimensionen 30 Als ursprüngliche Möglichkeit der Operationalisierbarkeit des Nachhaltigkeitsleitbildes in Unter-

nehmen wird die Idee der „Triple-Bottom-Line“ (Wertschöpfung bei Kapitalerhalt) gesehen. Die Sichtweise, dass Unternehmen multifunktionale Wertschöpfungseinheiten sind, war hier vorherr-schend. Das Konzept der Triple-Bottom-Line setzt voraus, dass die ökonomische Nachhaltigkeit gewährleistet ist. Unternehmen sind nur dann in der Lage einen Beitrag zur nachhaltigen Entwick-lung zu leisten, wenn ihr wirtschaftliches Überleben zu jeder Zeit gesichert ist. So die Grundidee. Vgl. ausführlich Loew et. al. 2004, S. 66 f.

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11

ren.“31 Eine letztendliche international anerkannte Definition der Nachhaltigkeitskonzep-

tion auf dieser einzelwirtschaftlichen Ebene existiert bis heute noch nicht.

Loew et. al. (2004) sprechen von nachhaltiger Unternehmensführung und verstehen darun-

ter eine „Unternehmensführung, die darauf ausgerichtet ist, die Beiträge zu den sozialen,

ökologischen und ökonomischen Nachhaltigkeitsherausforderungen zu optimieren.“32

Vor diesem Hintergrund der nachhaltigen Unternehmensführung und der angesprochenen

Referenzpunkte, an denen sich eine Nachhaltigkeitskonzeption auf Unternehmensebene

orientieren bzw. ausrichten kann, rückt auch die Einbeziehung kritischer Stakeholder in

das Blickfeld der Unternehmen. Das wird klar, wenn man sich verdeutlicht, dass eine Aus-

richtung an dem gesellschaftlichen Nachhaltigkeitsleitbild nur möglich erscheint, wenn das

Unternehmen erfahren kann, was die „dringlichsten“ Themen der Gesellschaft sind. Es ist

also nötig mit den Stakeholdern33 (Anspruchsgruppen) in einen Dialog einzutreten, um

Belange und Handlungsmöglichkeiten für die Unternehmensebene abzuleiten.34

2.3 Corporate Social Responsibility (CSR) – Eine mögliche

Abgrenzung zur allgemeinen nachhaltigen Unternehmensführung

Die Geschichte um Corporate Social Responsibility (CSR) findet ihre Ursprünge in den

USA um 1950. In der EU spricht man erst seit Beginn des 21. Jahrhunderts intensiver über

CSR.35 Die Europäische Kommission definiert CSR in ihrem Grünbuch von 2001 zur so-

zialen Verantwortung von Unternehmen als „ein Konzept, das den Unternehmen als

Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihrer Un-

ternehmenstätigkeit und in ihre Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrie-

ren.“36

CSR wurde damals fälschlicherweise mit den Worten „soziale Verantwortung“ ins Deut-

sche übersetzt. Heute kommt man der originalen Definition, die noch keineswegs abge-

schlossen ist, näher, indem man von „gesellschaftlicher Verantwortung“ spricht. Diese

letztere Definition entspricht dem Prinzip CSR viel deutlicher, da nicht wie ursprünglich

übersetzt nur die soziale Dimension der Nachhaltigkeit näher beschrieben, sondern genau-

31 Walther 2004, S. 73 32 Loew et. al. 2004, S. 69; diese Definiton ist aus der anerkannten Definition des Nachhaltigkeitsleit-

bildes hergeleitet worden. 33 Zur Definition Stakeholder siehe Kapitel 2.4 34 Dyllick, S. 238 ff. und Ulrich 2007, S. 169 ff. 35 Loew et. al. 2004, S. 24 36 Europäische Kommission 2001, S. 5

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so stark die ökologische Dimension betrachtet wird. Die sozialen Belange wären sonst be-

grifflich überbewertet.37

Bevor ich die Abgrenzung von CSR zur allgemeinen nachhaltigen Unternehmens-

führung näher betrachte, möchte ich einige weiterführende Gedanken zur Grundlegung der

„gesellschaftlichen Verantwortung“ erläutern, denn ich bin der Auffassung, dass dadurch

eine Abgrenzung sachgerechter möglich ist.

Die wohl bekannteste diskutierte Systematisierung von CSR geht auf Carroll 1979 zu-

rück38. Carroll versuchte, die Ebenen einer gesellschaftlichen Verantwortung von Unter-

nehmen darzustellen. Bildlich ergibt sich eine Pyramide, welche heute auch als „Verant-

wortungspyramide“39 bekannt ist. Carroll unterscheidet vor dem Hintergrund der histori-

schen Entwicklungen vier Ebenen der gesellschaftlichen Verantwortung (Abb. 2.3-1):

1. Die ökonomische Verantwortung – „Sei wirtschaftlich“

Auf dieser Ebene wird die ökonomische Verantwortung von Unternehmen abgetragen.

„Unternehmen sind verantwortlich dafür, dass sie Waren und Dienstleistungen produ-

zieren, die von der Gesellschaft gewünscht werden (...)“40 und den Nutzen fördern.

Letztendlich wird ein profitables Wirtschaften gefordert zum Erhalt des Kapitalstocks.

2. Gesetzestreue – „Befolge Gesetze“

Gesetze spiegeln die Normen der Gesellschaft wider, daher beinhaltet diese Ebene be-

reits ein Minimum an ethischem Verhalten.41 Hier wird die Befolgung vorherrschender

Gesetze als gefordert betrachtet.

3. Die ethische Verantwortung – „Handle ethisch“

Ethische Verantwortung wird von den Unternehmen erwartet und Fehlverhalten wird

durch die Gesellschaft sanktioniert. Unternehmen sollen Verantwortung für ihr Tun

übernehmen.

4. Philanthropische Verantwortung – „Sei ein guter Bürger“

Schließlich wird von den Unternehmen eine philanthropische Verantwortung ge-

wünscht, die über die vorherigen Ebenen hinausgeht. Aktivitäten, die auf dieser Ebene

getätigt werden, sind ausschließlich freiwilliger Natur und steigern die Wohlfahrt der

Gesellschaft.42

37 Vgl. Loew et. al. 2004, S. 25 f. und vgl. Schaltegger/Müller 2008, S. 18 38 Hiß 2005, S. 36 39 Vgl. Kuhlen 2005, S. 8 40 Aßländer 2006, S. 18 41 Vgl. Jänicke et al. 2003, S. 162 42 Vgl. Hiß 2005, S. 36 ff.; Kuhlen 2005, S. 8 f.; Welzel 2008, S. 56 f. und Aßländer 2006, S. 18 f.

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Abbildung 2.3-1: Carrolls Verantwortungspyramide von 1979 (aktualisiert 1996). Quelle: in Anlehnung an

Loew et. al. 2004, S. 2143

Der Freiwilligkeitsgedanke in Carrols Pyramide spiegelt44 sich auch in der Definition der

Europäischen Kommission zu CSR wider und ist ein zentraler Punkt bei der Abgrenzung

von CSR zur allgemeinen nachhaltigen Unternehmensführung, wie sich noch herausstellen

wird. Die freiwillige Aktivität von Unternehmen über das eigentliche Geschäftsinteresse

hinaus wird heute häufig als Corporate Citizenship (CC) bezeichnet. CC im Sinne des „gu-

ten Bürgers“ bezieht sich in der Regel auf die sozialen Belange im regionalen Umfeld des

Unternehmens.45 CC umfasst u.a. die klassischen Bereiche des Gemeinschaftsengagements

wie Corporate Giving (Spenden), Sponsoring und/oder Corporate Volunteering46 (Freiwil-

ligenarbeit).47 Die definitorischen Probleme, die sich bei einer Gleichstellung von Unter-

nehmen mit dem Begriff des Bürgers ergeben können, seien an dieser Stelle nur erwähnt,

aber nicht weiter diskutiert.48 Carrol beschrieb Corporate Citizenship im Jahr 1998 mit

denselben Argumenten, die er schon in seiner Verantwortungspyramide 1979 zur CSR-

Definition entwickelte. Diese Darstellung trug zu einer weiteren „Abgrenzungsverwirrung“

bei.49 Vielmehr ist CSR als umfassender einzustufen. CSR betrachtet die grundsätzliche

43 Vgl. weiterführend Carroll 1991 44 Besonders auf der höchsten Stufe der Pyramide. 45 Vgl. Loew 2006, S. 1 46 Corporate Volunteering beinhaltet den Gedanken, Mitarbeitern die Gelegenheit zu geben, sich in

freiwilligen Arbeiten zu engagieren. Gemeint sind überwiegend ehrenamtliche und gemeinnützige Arbeiten, die in der Freizeit, aber auch in der Arbeitszeit verfolgt werden können. Vgl. hierzu Schrader 2003, S. 41-50

47 Vgl. Schrader 2003, S. 38 ff. und Ulrich 2007, S. 53 ff. 48 Vgl. zur Diskussion, ob Unternehmen als „Bürger“ gelten dürfen, Ulrich 2007, S. 33 ff.

Eine einheitliche Definition, was CC alles umfasst, gibt es noch nicht. Allerdings ist man sich einig darüber, dass CC nicht damit erfüllt ist, lediglich Sponsoring- und Spendenaktionen zu managen. Hierzu auch Habisch 2003.

49 Vgl. Welzel 2008, S. 67

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Verantwortung von Unternehmen gegenüber der Gesellschaft und macht keine Abgren-

zung zwischen Aktivitäten, die mit der Geschäftstätigkeit im unmittelbaren Zusammen-

hang stehen und denen, die dies nicht tun.50 Corporate Citizenship kann als Teil von CSR

angesehen werden, mit besonderem Bezug auf das direkte regionale Umfeld von Unter-

nehmen und mit einer zumeist starken ethisch-normativen Ausrichtung.51

Generell wird CSR (und auch CC) in der Literatur recht unterschiedlich verstanden.

Verschiedene Ansätze untersuchen die Motivation für eine aktive CSR aus Unternehmens-

sicht. So teilen Garriga und Melé (2004)52 CSR in vier Theorie-Gruppen ein, die Unter-

nehmen zur Verantwortungsübernahme veranlassen könnten, und betonen, dass alle Theo-

rien miteinander in Beziehung stehen und die Schlüsselbegriffe53 innerhalb der Theorien

beachtet werden müssen:

(1) Instrumentelle Theorien: Das Unternehmen versteht gesellschaftliche Aktionen ledig-

lich als Instrument, um ökonomische Ziele zu verfolgen.

(2) Politische Theorien: Das Unternehmen übt seine Macht mit Verantwortung aus und

übernimmt so politische Rechte und Pflichten.

(3) Integrative Theorien: Gesellschaftliche Bedürfnisse werden durch das Unternehmen in

die Strategie mit einbezogen. Der Beitrag zum gesamtgesellschaftlichen Wohlergehen

geht über die Geschäftsinteressen hinaus und wird in Bezug auf die Stakeholder als rat-

sam empfunden.

(4) Ethische Theorien: Das Unternehmen versucht, sich an der Verbesserung der Gesell-

schaft zu orientieren, indem es versucht, das Richtige zu tun. Die Verpflichtung zur

Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung ergibt sich aus moralischen Gründen her-

aus, da die Beziehung zwischen Unternehmen und Gesellschaft durch moralische

Normen geprägt ist.54

Als weiteren Ansatz entwickelte Frederick (1987 und 1998) drei weitere Modelle, um CSR

in seiner Konzeption zu erklären. Ergänzend zum schon vorgestellten CSR-Ansatz (CSR1)

führte er das Konzept der Corporate Social Responsiveness (CSR2) ein. Frederick sieht

zusätzlich zur gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen die Möglichkeit der

aktiven Mitgestaltung an ihrem gesellschaftlichen Umfeld. Genauer ist damit ein aktiver

50 Vgl. Loew 2006, S. 1 51 Vgl. ausführlich Loew et. al. 2004, S. 70 ff. 52 Vgl. Welzel 2008, S. 59 53 Als Schlüsselbegriffe definieren die Autoren „Gewinn, politische Performance, gesellschaftliche

Bedürfnisse und ethische Werte“. Welzel 2008, S. 59 54 Vgl. Welzel 2008, S. 59 und vgl. Aßländer 2006, S. 18

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Dialog bzw. ein aktives Zugehen auf die Stakeholder des Unternehmens zu verstehen, um

so die Probleme und Ereignisse der Gesellschaft quasi steuern zu können. Dieses Konzept

überschneidet sich stark mit dem bekannten Stakeholder-Ansatz55, den ich in dieser Arbeit

noch näher erläutern werde (s. Kapitel 2.3). Jedes Unternehmen steht im Austausch mit der

Umwelt und muss sich daher auf die einzelnen Beziehungen einlassen um zu bestehen. Die

Modelle Corporate Social Rectitude (CSR3) sowie Cosmos, Science and Religion (CSR4)

haben weder in der Theorie noch in der Praxis Verbreitung gefunden, daher sollen sie auch

hier nicht weiter erläutert werden.

Seit den 1970er Jahren ergänzt die Corporate Social Performance (CSP) die CSR und ist

auf der operativen Ebene im Unternehmen einzuordnen.56 Wie und mit welchen Methoden

die CSR-Praxis bewertet werden kann, steht bei der CSP als zentrale Frage im Vorder-

grund.57

Im deutschsprachigen Raum wurde Corporate Social Responsibilitiy wie oben dar-

gelegt erst spät thematisiert. Besonders die deutschsprachige Betriebswirtschaftslehre übt

sich noch in großer Zurückhaltung mit dem Thema. Hansen/Schrader sehen mögliche

Gründe in einem

„(...) ökonomischen Sachzwangdenken, im individualistischen Menschenbild, in vermuteter

praktischer Irrelevanz, in Angst vor Normativität, in der Angst vor erhöhtem Berufsrisiko

sowie in einer geringeren Durchlässigkeit zwischen Theorie und Praxis (...).“58

Generell lassen sich im Kontext der wirtschaftswissenschaftlichen Debatte um CSR zwei

extreme Standpunkte ausmachen. (1) Die finanzökonomische und die (2) unternehmens-

ethische Sichtweise. 59

(1) Hier stehen Gewinninteressen im Vordergrund der CSR-Aktivitäten. Die Vorausset-

zung für die Durchführung gesellschaftlicher Handlungen60 ist das Wissen um zukünf-

tige Gewinne durch diese Handlungen. Problematisch sind in diesem Zusammenhang

die Frage nach der zeitlichen Dimension (langfristig oder kurzfristig), die Messung des

„sicheren Gewinns“ sowie die Konkurrenz zu anderen Erfolg versprechenden Aktivitä-

55 Z.B. Freeman 1984 56 Während CSR1 eher auf der normativen und CSR2 durch seine eher systematische Ausrichtung (Ma-

nagementtools) auf der strategischen Ebene einzustufen sind. Vgl. Loew et. al. 2004, S. 22 f. 57 Vgl. Loew et. al. 2004, S. 22 f. und vgl. Welzel 2008, S. 63 ff. 58 Hansen / Schrader 2005, S. 388 59 Vgl. Hiß 2005, S. 94 - 105 60 Gesellschaftliche Handlungen werden hier gleichgesetzt mit Handlungen, die der Verantwortungs-

übernahme durch die Unternehmen in ihrem gesellschaftlichen Kontext dienen. Unter (1) sind diese als „geschäftsdienliche freiwillige Leistungen“ zu sehen. Vgl. Schaltegger/Müller 2008, S. 17 ff.

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ten zu sehen.61 „CSR für den Profit?“62 Demnach eine berechtigte Frage, die zumeist

in der betriebswirtschaftlichen Literatur mit „ja" beantwortet wird. Mitarbeitermotiva-

tion, Risikomanagement, Reputation, besserer Kapitalmarktzugang usw. werden vor-

nehmlich als Begründung für eine finanzökonomische CSR Sichtweise angeführt. Die

Liste möglicher „Win-Win-Situationen“63 kann durchaus noch weiter geführt werden,

doch ist hier zu beachten, dass die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung nicht

zwangsläufig zu einem Gewinn im ökonomischen Sinne führt. Vielmehr ist es fraglich,

„CSR lediglich als Ergebnis gewinnmaximierenden Handelns konstruieren zu wol-

len.“64

(2) Der zweite Standpunkt in der wirtschaftswissenschaftlichen CSR-Diskussion befasst

sich mit der unternehmensethischen65 Sichtweise von Unternehmen, welche Aktivitä-

ten zum Wohle der Gesellschaft durchführen. Fernab von ökonomischem Gewinnstre-

ben lassen sich manche CSR-Projekte, die teilweise mit dem Geschäft in Beziehung

stehen, nicht mehr sauber erklären.66 Unternehmensethik kann auf CSR bezogen für

Unternehmen Antworten bereitstellen, wie sie in Dilemma Situationen zu handeln ha-

ben und was CSR gesellschaftsbezogen bedeuten kann. Die genannten Dilemma Situa-

tionen können durch oder mit dem Gewinnprinzip entstehen.67 Unternehmensethik ist

somit „ein kleinster gemeinsamer Nenner der sehr unterschiedlichen normativen An-

sätze und Theorien (...).“68

Beide Standpunkte bieten einen unzureichenden Erklärungs- und Gestaltungswert für CSR.

Die Frage nach dem Verhältnis von CSR zur unternehmerischen Nachhaltigkeit sowie die

Verbindung der Positionen untereinander bleiben erklärungsbedürftig.69 Wenigstens die

Abgrenzung zur unternehmerischen Nachhaltigkeitskonzeption (Corporate Sustainability)

soll hier gelingen.

61 Vgl. Schaltegger/Müller 2008, S. 23. Schaltegger/ Müller (2008) meinen vermutlich mit anderen

gewinnbringenden Aktivitäten (Projekten) das Dilemma für Unternehmen zwischen mehreren mög-lichen CSR Aktivitäten wählen zu können, ohne den vermuteten Erfolg dieser Aktivitäten klar mes-sen bzw. abschätzen zu können.

62 Hiß 2005, S. 96 63 Eine Win-Win-Situation ist die Überschneidung der sozialen mit der ökonomischen Dimension im

Sinne des Schnittmengenmodells, vgl. zu Schnittmengen, Freimann 1996, S. 356-374 64 Schaltegger/Müller 2008, S. 23 65 Es sei darauf hingewiesen, dass die Diskussion um „Wirtschafts- und Unternehmensethik“ an dieser

Stelle nicht geführt werden kann. Dies würde schlichtweg zu weit führen und aus zeitlichen Grün-den den Rahmen des Möglichen verlassen. Vgl. dazu aber: Kreikebaum 1996; Homann 1991 und 1994, Steinmann/Löhr 1988; Ulrich 1977 und 2007.

66 Vgl. Schaltegger/Müller 2008, S. 24 67 Vgl. Hiß 2005, S. 105 68 Hiß 2005, S. 105 69 Vgl. Hiß 2005, S. 105 und Schaltegger/Müller 2008, S. 24

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Ich habe oben die CSR näher erläutert, indem ich an bekannte Modelle und ihre Er-

klärungsversuche angeknüpft habe. CSR kann demnach vereinfacht ausgedrückt als Buisi-

ness Case verstanden werden oder aus ethischen Prinzipien (moralischen Gründen, norma-

tiven Grundprinzipien) heraus erfolgen. CSR ist „freiwillig“70 und geht über das gesetzlich

geforderte „Tun“ hinaus.71 Damit ist der erste Unterschied zur allgemeinen unternehmeri-

schen Nachhaltigkeit erarbeitet, welche auch die grundsätzlichen (unfreiwilligen) gesetzli-

chen Bestimmungen beinhaltet und somit nicht den „Freiwilligenstatus“ wie die CSR auf-

weist. Unternehmen, die CSR-Strategien umsetzen, nutzen also einen Handlungsspielraum

zum Wohle der Gemeinschaft.72 Wie oben mehrfach erwähnt, ist der Rahmen von CSR auf

die sozialen und ökologischen Belange der Gesellschaft beschränkt. Die Wirtschaftlichkeit

der Unternehmung stellt dabei nur eine Randbedingung dar, die ökonomische Dimension

auf der gesamtgesellschaftlichen Ebene bleibt ebenfalls außen vor. Nachhaltige Unterneh-

mensführung basiert, wie das Leitbild auch, auf der ökonomischen, ökologischen und sozi-

alen Nachhaltigkeitsdimension. Aufgrund dieser inhaltlich übergeordneten Stellung ist

davon auszugehen, dass CSR ein Teil der nachhaltigen Unternehmensführung darstellt, wie

in Abb. 2.3-2 zu sehen ist.73

Abbildung 2.3-2: Gesamteinordnung von CSR in das Leitbild einer nachhaltigen Entwicklung.

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Loew 2006, S. 2 74

70 An dieser Stelle möchte ich freiwillig in Anführungsstriche setzen, da, wie später noch zu erklären

ist, die Einbeziehung kritischer Stakeholder dazu führt, dass die Freiwilligkeit gar nicht mehr so stark im Vordergrund stehen kann bzw. kritisch hinterfragt werden muss.

71 Vgl. Europäische Kommission 2001 72 Vgl. Hansen 2004, S. 62 73 Vgl. Loew et. al. 2004, S. 70 ff. 74 Was unter nachhaltiger Unternehmensführung und Corporate Citizenship zu verstehen ist, ist noch

nicht abschließend geklärt. Aufgrund der allgemein anerkannten Definition durch die Brundtland-Kommission zum Leitbild Nachhaltigkeit (international) und der Europäischen Kommission zu CSR (national) konnten diese Abgrenzungen durch Herleiten erfolgen.

Makro – Ebene (Leitbild / gesamtgesell-

schaftliche Ebene)

Mikro – Ebene (Unternehmen / einzel-wirtschaftliche Ebene)

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In dieser Arbeit gehe ich wie in der Einleitung schon angesprochen von einer unterneh-

mensethischen Motivation bzw. einer inneren Überzeugung aus, die die KMU dazu be-

wegt, Verantwortung in der Gesellschaft zu übernehmen. Dies kommt im Bezug auf CSR

dem in der wirtschaftswissenschaftlichen Diskussion angesprochenen Punkt (2) am nächs-

ten. Ich gehe davon aus, dass KMU bei der Berücksichtigung der sozialen Nachhaltigkeits-

dimension nicht den Buisiness Case als einziges Kriterium für die Übernahme gesellschaft-

licher Verantwortung annehmen, vielmehr geschieht dies aus ethischen Gründen oder ein-

facher ausgedrückt aus Gründen der Überzeugung, der Gesellschaft etwas Gutes zu tun. Ob

sich dies auch in der Berichterstattung von KMU über die soziale Nachhaltigkeit nieder-

schlägt und bemerkbar macht, wird sich zeigen.

Die Grundlagen der Nachhaltigkeitsberichterstattung und wie entscheidend diese für die

Beziehung zwischen einem Unternehmen und seinen Stakeholdern ist, werde ich in den

folgenden Kapiteln darstellen.

2.4 Stakeholdermanagement

Ausgehend von der Theorie, dass Unternehmen mit einer Vielzahl von Stakeholdern in

Beziehung stehen (sowohl extern als auch intern) und die Belange und Bedürfnisse der

Stakeholder kritisch betrachten müssen, um Handlungsmöglichkeiten auf Unternehmens-

ebene ableiten zu können, stellen sich häufig Fragen im Bezug auf das Management sol-

cher Belange und Bedürfnisse. Wer soll als kritischer Stakeholder gelten? Können alle

Interessen der Stakeholder berücksichtigt werden? Wie kann mit widersprüchlichen Inte-

ressen von Stakeholdergruppen umgegangen werden?75

„Die Einsicht, dass Unternehmen nicht in einem sozialen Vakuum agieren, sondern in

mannigfaltiger Weise in die Gesellschaft eingebunden sind, führte zwangsläufig zu einer

hohen Beliebtheit des Stakeholdermanagements.“76

In der Vergangenheit haben sich besonders zwei Denkansätze herauskristallisiert. Dabei

wird häufig das strategische und kritisch-normative Stakeholdermanagement unterschie-

den.

Ich möchte diese beiden Ansätze, die zum einen auf R. Edward Freeman und zum anderen

auf den St. Galler Wirtschaftsethiker Peter Ulrich zurückgehen, in ihrer Konzeption kurz

75 Vgl. Müller / Hübscher 2008, S. 143 ff. 76 Müller / Hübscher 2008, S. 143

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19

erläutern. Auf diese Weise kann die Bedeutung der Stakeholder für die Unternehmen bes-

ser verstanden werden.

2.4.1 Strategisch motiviertes Stakeholdermanagement

Als Begründer des Stakeholdermanagements wird Edward Freeman (1984) genannt.77

Stakeholder sind laut Freeman „those groups who can affect and are affected by a firm´s

objective“78 Im strategischen bzw. instrumentellen Ansatz des Stakeholdermanagements

sind nur die Anspruchsgruppen79 von Bedeutung, welche unabhängig von ihrer Verhand-

lungsmacht einen „legitimen Anspruch gegen das Unternehmen vorbringen können.“80

Durch die Bereitstellung materieller und immaterieller Ressourcen gewinnen die Stakehol-

der Einfluss auf Erfolg und Misserfolg des Unternehmens.81 Das Stakeholdermanagement

beruht demnach auf der Annahme, dass Unternehmen auf die Bereitstellung von Ressour-

cen und auf den Erhalt einer Legitimität („licence to operate“) angewiesen sind und so die

Leistungserstellung seitens der Unternehmung erst möglich wird. Aus dieser Position her-

aus, dass bestimmte Stakeholdergruppen über die für die Unternehmung elementaren mate-

riellen und immateriellen Ressourcen verfügen, ist es erforderlich die Ansprüche der Sta-

keholder zu identifizieren. Dabei ist zu beachten, dass das strategische Stakeholdermana-

gement nicht jeden Anspruch an das Unternehmen als gerechtfertigt ansieht, aber eine

Durchsetzung gegen bestimmte Interessen der Stakeholder möglicherweise zu hohen Kos-

ten führen kann.82

Um die relevanten Anspruchsgruppen des Unternehmens zu identifizieren, nennen

Freeman & Gilbert (1991) zwei Unternehmensstrategien:

(1) Die „Eingeschränkte Strategie der Interessenpriorität“

Nur für einen kleinen Teil von allen Stakeholdern muss sich das Management einsetz-

ten. Beispielsweise für die Kunden, die Mitarbeiter und die Aktionäre. Das sind die

Gruppen, die aktuell über eine Machtposition verfügen. „Es ist unsere Aufgabe als

Manager, diesen Gruppen zu dienen.“83

77 Vgl. Müller / Hübscher 2008, S. 145 ff. und vgl. Schuppisser 2002, S. 3 78 Freeman 1984, S. 46 zitiert nach Müller / Hübscher 2008, S. 145 79 Hier gleichbedeutend mit Stakeholdern 80 Müller / Hübscher 2008, S. 145 81 Dies können sein: Kapitalressourcen, Vertrauensressourcen (gesellschaftliche Akzeptanz, Arbeits-

klima etc.), Information und Know-how. Vgl. Figge / Schaltegger 1999, S. 5 82 Vgl. Müller / Hübscher 2008, S. 146 83 Freeman / Gilbert 1991, S. 105

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20

(2) Die „Uneingeschränkte Strategie der Interessengruppenpriorität“

Das Unternehmen hat die Aufgabe, sich um alle Stakeholdergruppen, die in irgendeiner

Weise Ansprüche an das Unternehmen haben, zu kümmern. Normalerweise geschieht

dies im Namen des öffentlichen Interesses. Diese Gruppen haben zwar nur eine poten-

zielle Macht, die sie aber vielleicht zu einem späteren Zeitpunkt gegen das Unterneh-

men ausüben könnten.84

Der Begriff des öffentlichen Interesses bleibt hier sehr allgemein und ungenau. Ebenfalls

bleibt bei diesen Strategien die Frage nach der Lösung von Konflikten zwischen den

Stakeholdergruppen ungeklärt. Es ist also nicht sinnvoll, sich nur auf eine dieser Strategien

festzulegen.85

Für Freeman (1984) spielten damals dialogorientierte Bausteine noch kaum eine

Rolle. Später wurde der Fokus stärker auf einen Diskurs mit den Stakeholdern gelegt. Man

erkannte, dass diese Dialogorientierung bei der Frage der Berücksichtigung von Stakehol-

deransprüchen hilfreich sein kann.86

Neben der konsequenten instrumentellen Sichtweise zum Stakeholder-Management korri-

gierte Freeman später diese Sichtweise und ergänzte sie zusätzlich um eine normative. Er

erkannte, dass die ausschließliche Betrachtung der Stakeholder mit Sanktionspotenzial zu

kurz gegriffen sei. Später rückte Freeman von diesem deontologischen Aspekt wieder ab.

Zwischenzeitlich bezog er sich mit seinen Mitarbeitern auf das allgemeine Konzept der

Moral, um später der deontologischen Sichtweise ganz den Rücken zu kehren und schließ-

lich am Ende nach seinen Ausflügen über Kant und Rawls wieder beim strategischen

Stakeholdermanagement zu landen.87

Neben einigen weiteren Ansätzen und Verfahren88, die sich mit der Analyse der

Stakeholder und ihrer Beziehung zum Unternehmen beschäftigen, lässt sich insgesamt

festhalten, dass die „Auswahl der Kriterien, nach denen die „Key-Stakeholder“ bestimmt

werden, eines der entscheidenden, wenn nicht gar das entscheidende Kriterium des strate-

gischen Stakeholdermanagements ist.“89

84 Vgl. Freeman / Gilbert 1991, S. 105 ff. 85 Vgl. Müller / Hübscher 2008, S. 147 und vgl. Freeman / Gilbert 1991, S. 107 f. 86 Vgl. Müller / Hübscher 2008, S. 147 87 Vgl. Müller / Hübscher 2008, S. 150 ff. und vgl. Freeman et. al. 2007 88 vgl. weiterführend Gröner / Zapf 1998; Pearce et. al. 1996 und Waxberger 1999 89 Müller / Hübscher 2008, S. 148

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21

2.4.2 Kritisch-normativ motiviertes Stakeholdermanagement

Anders als Freeman verorten die St. Galler Wirtschaftsethiker das Stakeholderkonzept

nicht im strategischen Management.90 Ulrich begreift Unternehmen als „multifunktionale

Wertschöpfungseinheiten“, die sozioökonomische Funktionen gegenüber verschiedenen

Stakeholdern (hier neben Kapitaleigentümern auch Arbeitnehmer, Kunden und Lieferan-

ten, lokale Gemeinden, Staat und allgemeine Öffentlichkeit) erfüllen. Das gesellschaftliche

Rollenverständis der Unternehmung ändert sich somit von der privaten Kapitalverwer-

tungsveranstaltung“ hin zu einer „quasi-öffentlichen Institution“.91

Der Hauptunterschied zwischen diskursethisch92 eingeholtem kritisch-normativen und dem

strategischen Stakeholdermanagement liegt darin, wer als Stakeholder gelten darf bzw.

welche Anspruchsgruppen für das Unternehmen als anerkannt zu betrachten sind.93

Im kritisch-normativen Konzept werden als Stakeholder „alle Gruppen bezeichnet, die

gegenüber der Unternehmung legitime Ansprüche haben, seien das spezielle Rechte aus

vertraglichen Vereinbarungen (…) oder allgemeine moralische Rechte der von unterneh-

merischen Handlungen oder Unterlassungen Betroffenen.“94

Ulrich erweitert somit die legitimen Ansprüche um eine aus moralischer Sichtweise be-

gründete Anspruchsgrundlage gegenüber den Unternehmen. Legitime Ansprüche resultie-

ren demnach nicht nur aus Vertragsbeziehungen oder Machtkonstellationen, sondern auch

aus den oben genannten moralischen Rechten95. In diesem Zusammenhang werden wie im

strategischen Stakeholdermanagement zwei Varianten, die (1) enge Variante und (2) die

umfassende Variante, unterschieden.

(1) Es gelten nur die als Stakeholder, die Vertragspartner sind und die, die direkt vom Un-

ternehmen und seinem Handeln betroffen sind. Aufgrund der Wahrung moralischer

Rechte kann es sein, dass bereits bei dieser Variante dem Unternehmen Pflichten über

den „normalen Arbeits- und Leistungsvertrag“ hinaus entstehen. So kann es sein, dass

in „uneigennütziger Weise Solidarität“ geübt werden sollte, falls diese Stakeholder

90 Vgl. Müller / Hübscher 2008, S. 149 91 Vgl. Ulrich 1998, S. 236 f. und Vgl. Ulrich 1977 92 Vgl. Maak / Ulrich 2007, S. 183 93 Vgl. Müller / Hübscher 2008, S. 149 94 Ulrich 1998, S. 239 95 Ulrich (1998) versteht unter den moralischen Rechten grundlegend die „Unantastbarkeit“ der Würde

und somit die moralische Gleichheit und Gleichberechtigung aller Menschen. Vgl. Ulrich 1998, S. 239

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22

„in eine Notlage geraten und existenziell auf das Wohlwollen der stärkeren Seite an-

gewiesen sind.“96

(2) In der umfassenden Variante des kritisch-normativen Konzepts sind alle mündigen

Personen als Stakeholder zu betrachten. Ihnen wird das Recht zuerkannt, das Tun der

Unternehmen aus moralischer Sicht kritisch anzusprechen. Eine abschließende Auf-

zählung der bedeutenden Stakeholder ist hier nicht mehr möglich97. Vielmehr wird die

Anzahl der Stakeholder mit der kritischen Öffentlichkeit gleichgesetzt, „die argumen-

tativ Ansprüche an die Unternehmen erhebt und eine diskursive Klärung der Ansprü-

che (…) fordert.“98

Nachdem ich die beiden Ansätze nach Freeman und Ulrich vorgestellt habe, lässt sich fest-

stellen, dass beide Ansätze aufgrund ihrer verschiedenartigen Fragestellungen nicht direkt

vergleichbar sind.99 Ulrich begrüßt grundsätzlich eine normative Sichtweise des Stakehol-

der-Ansatzes in der Managementlehre, kritisiert die „Ausflüge“ von Freeman aber den-

noch. Es ist „(…) zu kritisieren, dass die normativen Grundlagen dieses Ansatzes teilweise

noch zu wenig reflektiert werden und es daher häufig zu Konfusionen mit ökonomischen

Restmomenten kommt.“100

Für die Diskussion um CSR und damit auch für die gesellschaftliche Verantwortung

von Unternehmen bleibt im Zusammenhang mit den beiden Ansätzen des Stakeholderma-

nagements folgende Erkenntnis:

Müller & Hübscher (2008) ordnen das Stakeholdermanagement systematisch dem strategi-

schen Management zu. Im Rahmen des sehr weit gefassten CSR-Verständnisses, i.e. die

Forderung nach einer ethischen oder sogar einer philanthropischen Verantwortung101, ist

das Stakeholdermanagement eine geeignete Methode, gesellschaftliche Belange für die

Unternehmensebene abzuleiten, zu identifizieren und zu strukturieren.102 Die gesellschaft-

liche Verantwortung liegt zwischen Markt und Moral. Sie wird besonders durch die Wech-

selbeziehungen zwischen Gesellschaft und Unternehmen bestimmt.103 „Was dies aber für

das CSR und die Anwendung des Stakeholdermanagements konkret bedeutet, muss den

weiteren Forschungsarbeiten überlassen sein.“ 104

96 Ulrich 1998, S. 239 97 Vgl. Ulrich 1998, S. 239 f. 98 Müller / Hübscher 2008, S. 150 99 Vgl. Müller / Hübscher 2008, S. 150 100 Ulrich 1998, S 237 101 al la Carrol 102 Vgl. Müller / Hübscher 2008, S. 155 103 Vgl. Müller / Hübscher 2008, S. 155 f. 104 Müller / Hübscher 2008, S. 156

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2.5 Nachhaltigkeitsberichterstattung

2.5.1 Vom Umweltbericht zum Nachhaltigkeitsbericht – Eine Entwicklung

Die Kommunikation von Nachhaltigkeitsaspekten im Rahmen der Unternehmensberichter-

stattung rückt seit geraumer Zeit verstärkt in den Mittelpunkt. Insbesondere große Unter-

nehmen nutzen die Nachhaltigkeitsberichterstattung, um ihre Stakeholder über die ökono-

mische Situation hinaus auch über die soziale und ökologische Unternehmensperformance

zu informieren.105

Die Forderung nach ökologischer und sozialer Berichterstattung begann bereits in

den 70er Jahren, als eine wachsende Zahl der Bevölkerung Milton Friedmans Sichtweise

nicht weiter akzeptieren wollte. Unternehmen haben eben nicht die einzige soziale Ver-

pflichtung möglichst hohe Gewinne für ihre Anteilseigner zu erwirtschaften, sondern auch

eine gesellschaftliche Verantwortung wahrzunehmen.106 Der Publizitätszwang von Infor-

mationen über die wirtschaftliche Lage von Unternehmen107 galt bisher zum Schutze der

Anteilseigner.108

Mit der Sozialbilanz versuchte man in den frühen siebziger Jahren erstmals auch soziale

und ökologische Belange eines Unternehmens für die kritische Öffentlichkeit abzubilden,

um somit eine „Verbesserung der sozialen Akzeptanz der Unternehmen“109 zu errei-

chen110.

Als erstes Unternehmen veröffentlichte im Jahre 1973 die STAEG AG Essen eine Sozialbi-

lanz. Damals gliederte sich die Sozialbilanz in ein „Inneres Beziehungsfeld“, ähnlich den

heutigen internen Stakeholdern111, und in ein „Äußeres Beziehungsfeld“, ähnlich den heu-

tigen externen Stakeholdern112. BASF stellte wenig später (1975) eine weitere Variante der

Sozialbilanz vor. Gegliedert wurde die Bilanz in Mitarbeiter, Gesellschaft, Kapitalgeber

und Kunde. Auf dieser Grundlage versuchte man eine inhaltliche Standardisierung abzulei-

ten, die durch den Arbeitskreis „Sozialbilanz-Praxis“ im Jahr 1977 vorgesellt wurde. Aus

105 Vgl. Herzig / Schaltegger 2005, S. 577 106 Vgl. Freimann 1996, S. 438 ff. und Clausen / Fichter 1996, S. 38 f. 107 Damals besonders Aktiengesellschaften (AGs) 108 Vgl. Clausen / Fichter 1996, S. 33 109 Freimann 1996, S. 441 110 Gründe für ein erweitertes Informationsinteresse seitens der Stakeholder an sozialen Themen der

Wirtschaft, vermutet man in einem sinkenden Vertrauen in den Staat (fehlende Sanktionsmacht) und zugleich in der Wahrnehmung der Verknappung natürlicher Ressourcen. Das stark tayloristisch ge-prägte Produktionswesen führte bei steigendem Wirtschaftswachstum mehr und mehr zur Wahr-nehmung menschlicher (physischer) Grenzen am Arbeitsplatz. Vgl. Schulz / Burschel / Losen 2001, S. 35.

111 U.a. Mitarbeiter und Eigentümer. 112 U.a. Lieferanten, kritische Öffentlichkeit, Staat, natürliche Umwelt und Kunden.

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der Empfehlung geht hervor, dass eine Sozialbilanz regelmäßig dieselben drei Teile enthal-

ten sollte: den Sozialbericht, die Wertschöpfungsrechnung und die Sozialrechnung.113

Ende der 1970er Jahre verschwand die Sozialbilanz dann ganz aus der Berichterstattung

der Unternehmen. Clausen & Fichter (1996) vermuten eine zu enge Verknüpfung mit den

Daten der Finanzbuchhaltung, eine zu praxisfern geführte wissenschaftlichen Diskussion,

fehlende gesetzliche Regelungen und die Benutzung als Public-Relations-Instrument.114

Besonders an dem Erscheinungsbild ließ sich erkennen, dass Sozialbilanzen vielmehr ein

PR-Instrument als ein wirkliches Instrument für glaubwürdige Informationsbereitstellung

waren.115

Die Anfänge der Umweltberichterstattung liegen in den Jahren um 1990. Die stetig

steigenden negativen Effekte des Wirtschaftswachstums und steigende Zahlen der Um-

weltkatastrophen116 haben Unternehmen dazu bewogen, einem drohenden Legitimations-

entzug („licence to operate“) entgegenzuwirken, indem sie freiwillig oder auch durch ge-

setzliche Vorgaben umfangreich und wahrheitsgemäß über ihre umweltrelevanten Aktivi-

täten berichteten. Bereits 1998 veröffentlichten 250 Unternehmen einen Umweltbericht

und informierten so ihre Stakeholder über ökologische Auswirkungen seitens der Unter-

nehmung. Wesentlich zu einer steigenden Zahl der Veröffentlichungen hat das Umwelt-

managementsystem EMAS117 beigetragen. Die Zertifizierung nach EMAS setzt die Veröf-

fentlichung einer Umwelterklärung118 voraus.119

Ebenfalls konnte eine steigende Anzahl von Unternehmen beobachtet werden, die in ihren

Umwelt-, Finanz- oder Geschäftsberichten verstärkt über die Zusammenhänge von öko-

nomischem Output und ökologischem Input (Öko-Effizienz120) berichtet haben. Der World

Business Council for Sustainable Development hat wesentlich zur Etablierung der Um-

weltberichterstattung in der Unternehmenspraxis beigetragen.

Die analoge Betrachtung ökonomisch-sozialer Zusammenhänge in der Berichterstattung

(Sozio-Effizienz) zeigte allerdings geringe Verbreitung in der Praxis. Grund waren die

Probleme, die mit der Sozialbilanz in den Siebzigern einhergingen, und die schlechte

Messbarkeit von sozialen Belangen. Erst ab Mitte bis Ende der 1990er Jahre wurden wie-

der Berichte mit sozialen Inhalten veröffentlicht. Man wollte damit ein Gesamtbild im Sin-

113 Vgl. Clausen / Fichter 1996, S. 38 ff. 114 Vgl. Clausen / Fichter 1996, S. 43 f. 115 „Bunt bebilderte Hochglanzbroschüren“; vgl. Freimann 1996, S. 440 f. 116 Z.B. Bhopal und Tschernobyl, Störfälle bei der Hoechst AG etc. 117 Eco-Management und Audit Scheme 118 Ähnlich dem Umweltbericht, enthält spezifische inhaltliche Vorgaben durch EMAS 119 Vgl. Herzig / Schaltegger 2005, S. 579 f. 120 Vgl. zu Öko-Effizienz von Unternehmen: Stahlmann/Clausen 2000

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ne einer nachhaltigen Entwicklung abbilden und seine Stakeholder darüber informieren,

welchen Beitrag das Unternehmen zum Leitbild leistete.121

Unternehmen, die sich heute speziell auf die Umweltberichterstattung in Form eines Um-

weltberichts beschränken, sind wohl die wenigsten. Besonders bei Großunternehmen ist

die Tendenz weg von der reinen Umweltberichterstattung hin zu einer inhaltlich integrier-

ten Umwelt-, Sozial- und Finanzrechnungslegung zu beobachten.122 Dabei bedienen sich

die Unternehmen verschiedenartiger Formen der Berichterstattung, Herzig & Schaltegger

(2005) unterscheiden:

- Die Veröffentlichung spezifischer Nachhaltigkeitsberichte: Die Unternehmen be-

richten speziell über die ökonomische, ökologische und soziale Nachhaltigkeitsleis-

tung des Unternehmens. Beispielhaft kann der Shell Nachhaltigkeitsbericht123 aus

dem Jahre 1999 genannt werden. Er gehört zu den ersten dieser Art und enthält be-

reits die drei Nachhaltigkeitsdimensionen.

- Veröffentlichung erweiterter Geschäfts- und Finanzberichte: Teilweise berichten

Unternehmen über ihre Nachhaltigkeitsleistung innerhalb des Geschäftsberichts.

Andere informieren über nachhaltigkeitsbezogene Aspekte im Lagebericht, in der

Bilanz oder dem Jahresabschluss. Sofern die Angaben über nachhaltigkeitsbezoge-

ne Daten für die Darstellung der tatsächlichen Verhältnisse im Unternehmen von

Bedeutung sind, sind diese gem. §289 Abs. 1 HGB im Lagebericht darzustellen.124

- Veröffentlichung mehrerer separater Unternehmensberichte: Unternehmen entwi-

ckeln verschiedenartige Berichtstypen, die die Herausforderungen einer nachhalti-

gen Unternehmensentwicklung bearbeiten, anstelle eines ganzheitlichen Nachhal-

tigkeitsberichts. Zu diesen Berichten sind u.a. die CSR-Berichte und Corporate

Citizenship-Berichte zu zählen.125

„Insgesamt verläuft die Entwicklung der Nachhaltigkeitsberichterstattung in der Praxis

graduell und die Unternehmen bedienen sich unterschiedlicher Berichterstattungsfor-

121 Vgl. Herzig / Schaltegger 2005, S. 580 f. 122 Loew et. al. 2004, S. 75 ff. 123 Weiterführend: Shell „Triple-P-Report“, 1999 124 Vgl. Lange / Ahsen / Daldrup 2001, S. 21 ff. Seit 2006 sind große Kapitalgesellschaften dazu verpflichtet, über relevante ökologische und

soziale Themen im Lagebericht zu berichten. Vgl. Loew 2007, S. 4 f. 125 Vgl. Herzig / Schaltegger 2005, S. 581

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men.“126 Abbildung 2.5-1 gibt einen groben Überblick über die zeitliche Entwicklung der

Nachhaltigkeitsberichterstattung, welche oben skizziert wurde.

Abbildung 2.5-1: Grobe Entwicklungsgeschichte der Nachhaltigkeitsberichterstattung:

Quelle: Eigene Darstellung127

2.5.2 Mögliche Gründe für eine nachhaltig orientierte Berichterstattung

Warum erstellen und veröffentlichen Unternehmen Nachhaltigkeitsberichte? Nachhaltig-

keitsberichte vermitteln Vertrauen, ganz nach dem Motto: „Tue Gutes und rede dar-

über.“128 Doch liegt die Frage dann nicht viel näher, für wen Unternehmen Nachhaltig-

keitsberichte erstellen und veröffentlichen? Im Kapitel Stakeholdermanagement habe ich

bereits erläutert, dass Unternehmen einer Vielzahl von Stakeholdern gegenüberstehen. Ei-

ne reine Orientierung an Gewinnmaximierungsstrategien scheint hier zu kurz gegriffen.

Die Befriedigung der Shareholder und deren Interessen ist nicht (mehr) die einzige Maxi-

me, die ein Unternehmen erreichen muss.129 Wichtiger ist es allen möglichen Gruppen, die

Ansprüche an das Unternehmen stellen oder stellen könnten, die Möglichkeit zu geben,

sich über die ökonomischen, ökologischen und sozialen „Pfeiler“ im Unternehmen zu in-

formieren.

Der Shareholder-Value-Ansatz „ ist ein Konzept zur Bewertung von Unternehmen

aus der Perspektive der Eigentümer.“130 Der Value bestimmt den Wert des Eigenkapitals

am Markt und ist aus der dynamischen Investitionsrechnung abgeleitet. Die Befriedigung

der Anteilseigner (Shareholder) wird durch die Berechnung der sog. Free-Cash-Flows

sichergestellt. Das sind zukünftige Geldflüsse, die voraussichtlich den Anteilseignern zur

126 Herzig / Schaltegger 2005, S. 581 127 Vgl. ausführlich Clausen / Fichter 1996, S. 30 ff.; Loew et. al. 2004, S. 75 ff. und

Herzig / Schaltegger 2005, S. 577 ff. 128 black point 2007, Titelblatt 129 Hauth / Raupach 2001, S. 24 130 Figge / Schaltegger 1999, S. 6; weiterführend: Rappaport 1995

Nachhaltigkeits- berichterstattung

Umweltbericht- erstattung

Sozialbilanz

Weitere Entwicklungen in der Finanzberichterstattung

Vertiefte CSR Diskussion

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27

Verfügung stehen werden.131 Pauschal: Je höher die Free-Cash-Flows ausfallen, umso zu-

friedener sind die Shareholder. Bezogen auf die Berichterstattung nachhaltiger Themen ist

in der Geschäftswelt seit geraumer Zeit ein Wandel zu beobachten. Unternehmen, welche

sich bisher zum einzigen Ziel eine hohe Dividendenerzielung gesetzt haben, um ihre Sha-

reholder zu befriedigen, „gehen nun zu einer differenzierteren Politik über.“132

Unternehmen möchten so der Erkenntnis Rechnung tragen, dass die Einbeziehung weiterer

kritischer Stakeholder, besonders Kunden, Mitarbeiter und die kritische Öffentlichkeit,

entscheidend für einen langfristigen wirtschaftlichen Erfolg sein kann.133

Aus Sicht von Aktiengesellschaften und ihren Shareholdern kann eine Motivation für die

Nachhaltigkeitsberichterstattung aus dem Vorhaben heraus resultieren, in bestimmten

Nachhaltigkeitsindizes134 oder Aktienfonds gelistet zu werden. Börsenindizes mit Schwer-

punkten in der Nachhaltigkeitsthematik treten verstärkt in den Vordergrund und werden

somit auch und gerade deshalb für Großunternehmen wie den DAX-30 zu einem relevan-

ten Thema.135 Diese Unternehmen werden somit als nachhaltiges Investment attraktiv und

erhöhen damit die weitere Bereitschaft, in Nachhaltigkeitsprojekte zu investieren.136

Neben den Forderungen an die Unternehmen auf dem Finanzmarkt, ist es auch der

Kreis der kritischen externen Stakeholder, der an Bedeutung gewinnt. Neben den bekann-

ten Stakeholdern wie Kunden, Lieferanten und Kapitalgeber, rückt die kritische Öffent-

lichkeit immer mehr in das Blickfeld der Unternehmen. Diese Gruppe fordert verstärkt

Informationen ein und erwartet eine gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmen.

Für Aßländer (2006) sind es gerade die „Krisenbranchen“, die sich mit einem verstärkten

Stakeholderdialog137 auseinandersetzen sollten. Aufgrund eines harten Preiskampfes sind

Unternehmen bereit, in Billiglohnländer abzuwandern und ihre ökologischen und sozialen

Standards abzusenken.138 In der Folge ist der Staat bzw. die verschiedenen Gesetzgeber

131 Vgl. Figge / Schaltegger 1999, S. 6 f. 132 Hauth / Raupach 2001, S. 24 133 Vgl. Hauth / Raupach 2001, S. 24 134 U.a. der von Dow Jones Indexes, STOXX Limited und der SAM Group gegründete Dow Jones

Sustainability Index (DJSI) ist „(...) ein Ableger des weltbekannten Dow Jones Aktienindex. Er lis-tet Unternehmen auf, die in ihrer Branche zu den „nachhaltigsten“ gehören. Die Aktien dieser Un-ternehmen haben - in der Rückschau - mehr Wert dazugewonnen, als die der nicht so nachhaltig wirtschaftenden.“ Lexikon der Nachhaltigkeit 2008: http://www.nachhaltigkeit.info/artikel/wirtschaft_7/finanzierung_36/finanzen_und_nachhaltigkeit_749.htm (02.03.2008).

Ähnlich dem DJSI folgt die Indexfamilie FTSE4Good. Hier sind Unternehmen relevant, die durch ihr besonderes Sozialmanagement in der jeweiligen Branche auffallen. Vgl. Loebe / Severing 2004, S. 44 f.

135 Vgl. black point 2007, S. 3 136 Vgl. Loebe / Severing 2004, S. 43 f. 137 Z.B. mit umfangreicher Berichterstattung, Dialog mit NGOs, etc. 138 Vgl. Aßländer 2004, S. 19

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28

nicht mehr in der Lage, entsprechende Handlungseinschränkungen zeitgemäß entgegenzu-

setzen. Auf diese Weise können Reputationsverluste für das Unternehmen entstehen, die

zu handfesten Wettbewerbsverschlechterungen führen können. Solche Wettbewerbs-

nachteile äußern sich meist in Boykotten oder Protesten der Kunden.139 „Ziel der Nachhal-

tigkeitskommunikation ist daher häufig, die Unternehmensmarken vor Beschädigung durch

öffentliche Auseinandersetzungen zu bewahren.“140 Auf diese Weise wird eine konsequen-

te Kommunikation mit den Stakeholdern antizipativ zur „offensiven Risikokommunikati-

on“141 oder zum vorweggenommenen Krisenmanagement. Das „Management“142 von kri-

tischen Stakeholdern zu kritischen Themen ist daher der Fokus, auf den die Nachhaltig-

keitsberichterstattung ausgerichtet sein sollte.143

Abschließend zu den Gründen für eine Nachhaltigkeitsberichterstattung lässt sich ergän-

zen, dass neben den oben erwähnten „freiwilligen“ Beweggründen sicherlich auch mehr

oder weniger gesetzliche Vorgaben eine Rolle spielen können. Auf diese Weise wird auch

der Staat als Stakeholder für das Unternehmen interessant. Beispielhaft sei die Pflicht für

Großunternehmen genannt, ökologische und soziale Themen im Lagebericht zu erläu-

tern.144 Mehr die ökologische Dimension der Nachhaltigkeit betreffend, haben Unterneh-

men die Pflicht, bestimmten öffentlichen oder nicht-öffentlichen145 Adressaten umwelt-

schutzbezogene Informationen zur Verfügung zu stellen.146

2.5.3 Standardisierungsmöglichkeiten und Verhaltenskodizes in der Nachhal-

tigkeitsberichterstattung

Die Kombination der drei Nachhaltigkeitsdimensionen in einem Bericht stellt die größte

Herausforderung für Unternehmen dar. Loew & Clausen (2005) unterscheiden zwei „Hür-

den“ der Nachhaltigkeitskommunikation. Zum einen (1) soll die Kommunikation nach

außen konsistent sein, was mit dem Problem der verschiedenenartigen Kommunikations-

139 Ein oft verwandtes Beispiel stellt das Vorhaben der Firma Shell dar, die Öl-Plattform „Brent Spar“

in der Nordsee zu versenken. Shell musste schmerzlich feststellen, dass es die Stakeholder sind, die die Legitimität zum Wirtschaften erteilen. Shell hatte Umsatzeinbußen und einen enormen Image-verlust zu verkraften. Vgl. Maak / Ulrich 2007, S. 171

140 Mast / Fiedler 2005, S. 566 141 Mast / Fiedler 2005, S. 567 142 Maak /Ulrich (2007) warnt vor dem Versuch Stakeholder managen zu wollen. Er meint damit die

gezielte Beeinflussung zu Gunsten der Unternehmung. Vgl. Ulrich 2007, S. 176 143 Vgl. Mast / Fiedler 2005, S. 566 f. 144 Vgl. § 289 (3) HGB und Loew 2007, S. 4 f. 145 Öffentliche: u.a. Kontroll- und Genehmigungsbehörden, statistische Ämter.

Nicht-öffentliche: u.a. Mitarbeiter, Kunden, Geschädigte (i.V.m. Gesetzesgrundlage) 146 Vgl. Lange / Ahsen / Daldrup 2001, S. 52 ff.

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29

strategien und „Kommunikateure“ einhergeht. Zum anderen (2) ist der Mittelweg zwischen

Umfang der Kommunikation und gleichzeitig dem Inhalt aller wesentlichen Themen-

schwerpunkte zu suchen.147

Mittels Richtlinien, Leitfäden und Normen werden Orientierungshilfen für Unternehmen

geschaffen, die die Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten wesentlich erleichtern und

Glaubwürdigkeit schaffen sollen. Leitfäden entstehen aus Erfahrungen und bilden Hand-

lungsorientierungen ab. Richtlinien wiederum haben einen verbindlicheren Charakter und

werden meist durch Verbände und Ministerien herausgegeben. Normen stellen oft die

Grundlage für Zertifizierungen dar und beinhalten die Festlegung von Kernbereichen,

Kennzahlen und Indikatoren.148 Die Verwendung der Leitfäden oder die Orientierung an

möglichen Standards ist üblicherweise freiwillig. Dennoch sollten (gute) Nachhaltigkeits-

berichte so glaubwürdig und konsistent wie möglich gestaltet sein. An dieser Stelle möchte

ich ohne Anspruch auf Vollständigkeit kurz die m. E. relevantesten Verhaltenskodizes und

Standards nennen.

Mit seinem Aufruf an die großen multinationalen Unternehmen forderte UN-

Generalsekretär Kofi Annan 1999 zu mehr Menschlichkeit im Rahmen der fortschreiten-

den Globalisierung auf. Um dieser Forderung nachzukommen, sollten und sollen sich be-

sonders multinational agierende Unternehmen der Vereinbarung des Global Compact an-

schließen. Der Global Compact beinhaltet zehn Prinzipien zu Menschenrechten, Arbeit-

nehmerrechten, Umweltschutz und Korruption. Werden die Prinzipien durch das Unter-

nehmen anerkannt, muss es im Rahmen einer für den Global Compact erstellten Richtlinie

jährlich über seine Fortschritte bezüglich der Prinzipien berichten. Diese Berichterstattung

ist transparent und öffentlich zugänglich zu machen. Durch eine Partnerschaft mit der Glo-

bal Reporting Initiative (GRI)149 unterstützt auch der Global Compact von da an die

Verbreitung der GRI Guidelines (Leitfaden).150 Der Leitfaden der Global Reporting Initia-

tive ist der momentan bekannteste Kriterienkatalog zur Nachhaltigkeitsberichterstattung.

Vorwiegend von Wirtschaftsprüfern, Unternehmensvertretern und einigen wenigen Wis-

senschaftlern wurde die erste Version des Leitfadens im Jahr 1999 erstellt. Neben direkt

ökonomischen Aspekten berücksichtigt der Leitfaden auch die Umwelt- und Sozialleistung

der Unternehmung. Mit Hilfe der GRI soll ein standardisierter, allgemein anerkannter und

mit anderen vergleichbarer Nachhaltigkeitsbericht möglich sein. Berichte, die nach der

147 Vgl. Loew / Clausen 2005, S. 87 148 Vgl. Herzig / Schaltegger 2005, S. 583 149 Die GRI wurde 1997 gegründet: www.globalreporting.org (03.03.2008) 150 Vgl. Loew / Clausen 2005, S. 608 f.

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30

aktuellen Version (G3) der GRI erstellt wurden, enthalten für gewöhnlich neben einem

Unternehmensprofil Angaben zu ökonomischen, ökologischen und sozialen Leistungsindi-

katoren.151

Ergänzend zum GRI Leitfaden beabsichtigt auch der Assurance Standard (AA

1000) die Glaubwürdigkeit und Qualität der Nachhaltigkeitsberichte zu erhöhen. Darüber

hinaus versucht der AA1000-Standard mit der Einbeziehung aller Stakeholder das Ver-

ständnis für soziale und ethische Leistungen zu verbessern und unterstützt so einen fairen

Dialog.152

Der Social Accountabilility 8000 (SA 8000) ist ein CSR-Standard und wurde im

Jahr 1996 von der Menschenrechtsorganisation Social Accountability International ge-

gründet. Der SA 8000 dehnt die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen auf die

gesamte Versorgungskette (Supply Chain) aus. Teilnehmende Unternehmen werden einer

Überprüfung und ethischen Bewertung unterzogen. In diese Untersuchung werden alle

Hauptakteure der Unternehmung mit einbezogen: u.a. Mitarbeiter, Regierungen, Investo-

ren, Kunden und Lieferanten. Anhand eines Maßnahmenkatalogs153, der von teilnehmen-

den Unternehmen erstellt werden muss, kann eine Zertifizierung durch unabhängige Wirt-

schaftsprüfer erfolgen154. Somit kann der SA 8000 als ein „Arbeitsplatzstandard- und Veri-

fizierungssystem bezeichnet werden.“155

Aus der ISO-Reihe stammend, hat sich der Standard ISO 14001 bewährt. ISO

14001 normiert das Umweltmanagement in Unternehmen. Diese Norm dient der Verbesse-

rung der Umweltsituation und dient als Instrument, systematisch Umweltbelastungen zu

erfassen und Umweltrisiken für das Unternehmen zu bewerten.156 Der fehlende soziale

Bezug in der ISO-Norm wurde allerdings erkannt und soll spätestens im Jahr 2009 durch

den ISO 26000 ergänzt werden.157

Von der Europäischen Kommission wird eine bessere strategische Ausrichtung der

KMU in Bezug auf CSR gefordert.158 Aufgrund hoher Erwartungen der globalen Gesell-

schaft und der Tatsache, dass Unternehmen heute vielmehr als Akteure gesehen werden,

wird besonders auch von (global) agierenden KMU ein professionelles CSR-Management

151 Vgl. Loew / Clausen 2005, S. 609 f. und vgl. Abele 2007, S. 56 152 Kuhlen 2005, S. 70 f. und Loew / Clausen 2005, S. 609 153 Maßnahmen, die zur Kontrolle der sozialen Standards durchgeführt werden. 154 Vgl. Kuhlen 2005, S. 65 f. 155 Kuhlen 2005, S. 65 156 Vgl. Kuhlen 2005, S. 67 157 Vgl. imug 2007, ebenfalls als Umweltmanagementsystem bekannt: EMAS. 158 Wie in Kapitel 4 erläutert, ist eine mögliche Lösung eine Art Mentoring durch Großunternehmen.

Vgl. Europäische Kommission 2002a, S. 12 ff.

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31

bzw. das Management einer ganzheitlichen Nachhaltigkeitsstrategie verlangt.159 Die Grün-

dung von Netzwerken, Stiftungen oder Partnerschaften können dafür gut geeignet sein.

Exemplarisch möchte ich die m. E. auch für KMU relevantesten kurz erwähnen.

Public-Private-Partnerships (PPP) sind die wohl bekannteste Art, gemeinsam für die

Belange der Gesellschaft national und international einzutreten. Unter „gemeinsam“ wird

bei dieser Form der Partnerschaft die Zusammenführung der Fähigkeiten von Unternehmen

und öffentlichen Organisationen verstanden. Das Anbieten von öffentlichen Dienstleistun-

gen und Infrastrukturmaßnahmen kann so besser und effizienter erfolgen.160 Maak und

Ulrich, die PPP unter der Bezeichnung Cross-Sector-Partnership subsumieren, sehen den

Vorteil von PPP darin, „dass sich Problemsichten verändern und innovative Modelle imp-

lementiert werden können.“161

Weitere Initiativen, an denen sich besonders kleine und mittlere Unternehmen beteili-

gen können, ohne direkt überfordert zu sein162, sind der „Runde Tisch `Verhaltenskodi-

zes`“. Diese Initiative besteht aus Vertretern von Unternehmen, Ministerien, NGOs und

Gewerkschaften. Sie ist staatlich organisiert und setzt sich für die Sozialstandards in Ent-

wicklungsländern ein.

Das EU-India-CSR-Project ist ein internationales und interkulturelles Projekt, mit dem

Unternehmen, NGOs und Organisationen versuchen, ein CSR-Modell zu entwickeln, wel-

ches versucht, die unterschiedlichen kulturellen Ansichten, Besonderheiten und Geschäfts-

praktiken mit denen der westlichen industrialisierten Welt zu vereinen.163

Wie bereits erwähnt existieren heute weit mehr solcher Leitfäden, Normen und Stan-

dards. Es sollte demnach möglich sein, eine glaubwürdige und konsistente Nachhaltig-

keitsberichterstattung zu verfassen, die die wesentlichen Informationen enthält, ohne den

Leser zu überfordern.164

2.5.4 Gute Berichterstattung - Nutzen für die Unternehmensstrategie?

Fragen nach dem Nutzen für die Unternehmensstrategie, der sich aus der Übernahme ge-

sellschaftlicher Verantwortung und der Berichterstattung ergeben könnte, können nie ge-

nau beantwortet werden. Handfeste und langfristige Erfolgspotentiale sind nicht ad hoc zu

159 Vgl. Maak / Ulrich 2007, S. 141 ff. 160 Vgl. Maak / Ulrich 2007, S. 146 f. und vgl. Holzborn 2006, S. 85 f. 161 Maak / Ulrich 2007, S. 147 162 Vgl. zur Überforderung von KMU: Loew 2007, S. 2 163 Vgl. Holzborn 2006, S. 86 f. 164 Die Bewertung von Nachhaltigkeitsberichten erfolgt für gewöhnlich durch bestimmte Ranking-

Agenturen. Was das für Rankings sind, wird in Kapitel 6 dieser Arbeit noch näher erläutert.

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realisieren.165 Nutzenpotentiale, die sich aus einer guten Nachhaltigkeitsberichterstattung

für Unternehmen ergeben können, sind aber bereits bekannt. Was ist also gute Nachhaltig-

keitsberichterstattung?

Maak & Ulrich (2007) folgen dem CATALIST-Prinzip: Commitment, Authentizität,

Transparenz, Accountability, Lesefreundlichkeit, Inklusion, Streitbarkeit.166

Commitment: Unternehmen sollten regelmäßig bei der Erstellung ihrer Berichte

darauf achten, dass die Ernsthaftigkeit und Wichtigkeit des Stakeholderdialogs gewahrt

bleibt. Keinesfalls soll der Eindruck entstehen, der Bericht diene lediglich als „PR-

Vehikel“.

Authentizität: Zu einer guten Berichterstattung gehört keine „Schönfärberei“. Au-

thentisch werden Berichte erst dann, wenn sie auch über Fehler und Versäumnisse Aus-

kunft erteilen. Eine Aneinanderreihung von Fakten und Tabellen sind eher ein Anzeichen

für wenig bemühte Unternehmen.

Transparenz: Kritische Stakeholder möchten wissen, „wie im Unternehmen Ver-

antwortlichkeiten wahrgenommen werden, welche Stakeholder das Unternehmen als rele-

vant erachtet, welche Formen des Stakeholderdialogs es pflegt (...)“.167 Darüber hinaus

sollten Ziele und Vorsätze für darauf folgende Berichtsjahre erläutert werden. Denn Trans-

parenz ist besonders heute ein Kriterium guten Stakeholderdialogs.168

Accountability: Unternehmen im Wettbewerb müssen sich messen lassen. Die Veri-

fizierung durch externe Auditoren und die Verwendung von Leitfäden und Standards ma-

chen dies möglich.169

Lesefreundlichkeit und Inklusion: Unternehmen sollten ihre Informationen und

Daten verständlich präsentieren und nachvollziehbar gestalten; darüber hinaus sollte darauf

geachtet werden, dass sich keine Stakeholdergruppen von dem Dialog ausgeschlossen füh-

len. Dem kann mit spezifischen Einladungen entgegengewirkt werden, sofern noch keine

bestehen.

Streitbarkeit: Es trägt zur Authentizität der Berichterstattung bei, wenn ein Unter-

nehmen „(a) aktuelle Themenstellungen aufgreift und (b) in der thematischen Auseinan-

165 Wie schon mehrfach angesprochen ist die Forderung nach kurzfristigen Gewinnen im Rahmen der

Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung bzw. des CSR-Konzepts eher realitätsfern. 166 Vgl. Maak / Ulrich 2007, S. 195 ff. 167 Maak / Ulrich 2007, S. 197 168 Siehe Kapitel 2.5.2 169 Siehe hierzu Kapitel 2.5.3

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dersetzung neben der eigenen (...) Position auch andere Stimmen in den Dialog mit einbe-

zieht.“170

Welche Nutzenpotentiale verbergen sich zum Beispiel hinter einer konsequenten Anwen-

dung des CATALIST-Prinzips? Neben der Annahme, dass Nachhaltigkeitsberichte durch

erhöhte Transparenz das Vertrauen der Stakeholder in das Unternehmen verstärken und

dadurch der Bekanntheitsgrad des Unternehmens steigt, sind es noch weitere Nutzenpoten-

tiale, von denen profitiert werden könnte.

Die Berücksichtigung aller drei Dimensionen trägt dazu bei, dass ein „(...) Nachhaltig-

keitsbericht wie kein anderes Instrument (...)“171 das Gesamtbild des Unternehmens dar-

stellt. Ökonomische, ökologische und soziale Bereiche lassen sich in einen Gesamtzusam-

menhang bringen und machen so die Beiträge jeder Dimension mit Stärken und Schwä-

chen erkennbar. Durch die Bereitstellung einer integrierten Nachhaltigkeitsberichterstat-

tung für alle relevanten Stakeholder können die Wechselwirkungen zwischen den Dimen-

sionen172 besser erklärt und plausibel gemacht werden. Besseres Verständnis und Kom-

promissbereitschaft seitens der Stakeholder sollte die Folge sein.173

Ein weiterer Nutzen könnte aus der aktiven Bereitschaft zum Dialog resultieren, denn die

Integration der Anspruchsgruppen in den unternehmerischen Alltag ermöglicht eventuell,

(a) von gegenseitigen Wissens- und Informationsressourcen zu profitieren und Lösungsan-

sätze für etwaige Problematiken abzuleiten, und (b) können Ansprüche an das Unterneh-

men früher erkannt und umgesetzt werden. Bei Fehlentscheidungen kann sich das Unter-

nehmen auf den Dialog berufen und den Stakeholdern eine gewisse „Mitschuld“174 über-

tragen. Das Risiko von Boykott und Streik wird geringer. Nicht nur extern sondern auch

intern verfügt die Erstellung eines Nachhaltigkeitsberichts über Potential. Hier kann er als

internes Steuerungsinstrument genutzt werden, welches dazu dient die Nachhaltigkeitsleis-

tung des Unternehmens abzubilden. Der Bericht dient dabei als Informationsquelle für die

Mitarbeiter und soll sie motivieren, auf eventuelle Erfolge aufzubauen und sie zu intensi-

vieren. Möglicherweise entstehen so auch Wettbewerbsvorteile. Denn Unternehmen, die

Nachhaltigkeit nicht nur als leere „Worthülse“ verstehen und sich auf diesem Gebiet enga-

170 Maak / Ulrich 2007, S. 201 171 Hauth / Raupach 2001, S. 29 172 „Dirty-Hands“-Dilemma: Es ist oft nicht möglich eine Entscheidung zu treffen, die nicht irgendeine

Gruppe von Stakeholdern verletzt. Z.B. ist der Abbau von Arbeitsplätzen mit Kosteneinsparungen verbunden, tangiert aber negativ die Stakeholder „Mitarbeiter“. Vgl. Hauth / Raupach 2001, S. 30

173 Vgl. Hauth / Raupach 2001, S. 29 174 Gemeint sind vorwiegend Entscheidungen über soziale oder ökologische Belange, bei denen die

betroffenen Anspruchsgruppen ein deutliches Mitsprachrecht haben bzw. hatten.

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gieren, gelten „(...) in der Öffentlichkeit als die innovativen und langfristig erfolgreichen

Vorreiter (...).“175 Mit der Einführung des Dow Jones Sustainability Group Index (DJSGI)

wird diese Einschätzung bestätigt. Der DJSGI bewertet die Performance der führenden

nachhaltig wirtschaftenden Unternehmen. 176

Auch wenn das Potential vorhanden ist und die beschriebenen Vorteile durch eine

„gute“ Nachhaltigkeitsberichterstattung oder auch weiter durch eine gute Nachhaltigkeits-

kommunikation eintreten, bleiben dennoch Kritiker wie Severin (2005), der zwar die Mei-

nung teilt, Unternehmen brauchen Akzeptanz durch die Stakeholder, aber davon ausgeht,

dass einige Unternehmen mehr PR als wirkliche Dialogorientierung betreiben. Unterneh-

men befänden sich in der „Stakeholder-Falle“. Die Stakeholder gäben sich nicht ewig mit

einer Zuschauerfunktion zufrieden. Unternehmen sollten sich ernsthaft die Frage stellen,

ob sie bereit für einen „echten“ Dialog mit ihren Anspruchsgruppen sind und ob sie diese

auch an Unternehmensentscheidungen beteiligen wollen.177 Severin (2005) kommt zu dem

Schluss: es „(...) sind Zweifel angebracht, ob letztlich nicht doch wieder nur die eine An-

spruchsgruppe im Stakeholder-Dialog verbleibt. Und das wären die Shareholder.“178

Letztendlich ist es den kritischen Stakeholdern selbst überlassen, was sie für „bare

Münze“ nehmen. Die Unternehmen können ihre Berichterstattung nur durch geeignete

Mittel, wie den oben beschriebenen, verifizieren, um zu verdeutlichen, dass sie es ernst

meinen. Und das sollten sie, denn ein Unternehmen wird nur dann „(...) erfolgreich ope-

rieren können, wenn es dabei seiner sozialen Verantwortung und den Ansprüchen der un-

ternehmensexternen Stakeholder gerecht wird.“179

3 Definition KMU und DAX-30-Unternehmen

3.1 KMU und eine Definition für diese Arbeit

Der Begriff KMU steht für „kleine und mittlere Unternehmen“. Oft wird die Bezeichnung

Mittelstand oder mittelständisches Unternehmen synonym für KMU verwendet. Diese

synonyme Begriffsverwendung ist allerdings nur im deutschsprachigen Raum üblich und

ist in anderen Ländern so nicht vorzufinden. Dort begreift man in aller Regel die KMU als

„einen rein statistisch definierten Teil der Gesamtwirtschaft“180.

175 Hauth / Raupach 2001, S. 30 176 Vgl. Hauth / Raupach 2001, S. 30 f. 177 Vgl. Severin 2005, S. 69 f. 178 Severin 2005, S. 69 179 Aßländer 2006, S. 20 180 ifM Bonn 2002, S. 1

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Bis heute existiert keine starre Definition für den Begriff KMU und ab wann ein Unter-

nehmen zu denen der kleinen und mittleren zählt - es handelt sich dabei vielmehr um Kri-

terien, mit denen eine Orientierung und somit eine Kategorisierung der Unternehmen statt-

finden kann. Gebräuchlich ist die Einordnung nach quantitativen Kriterien wie Mitarbei-

terzahl, Umsatz, Bilanzsumme, Anlagevermögen, Gewinn oder Wertschöpfung.181

Seit dem 1.1.2005182 unterscheidet die Europäische Kommission die Mikro-(kleinst-), die

kleinen und die mittelgroßen Unternehmen und gibt für die Einordnung in diese Katego-

rien die quantitativen Merkmale Mitarbeiterzahl, Umsatz oder Bilanzsumme an183 (siehe

Abbildung 3.1-1). Neu definiert wurde die Kategorie Mikro (kleinst), in die Unternehmen

mit einer Mitarbeiterzahl von unter 10 und einer Bilanzsumme bis 2 Mio. EUR fallen.184

Unternehmen, die einer dieser Kategorien zuzuordnen wären und demnach als KMU gelten

würden, sind nur als solche zu bezeichnen, wenn sie nicht „zu 25% oder mehr im Besitz

eines oder mehrerer Unternehmen stehen, das nicht die EU-Definition erfüllt.“185

Abbildung 3.1-1:Schwellenwerte für KMU; Quelle: Europäische Kommission 2005, S. 6.

Eine Konkretisierung des in Deutschland üblichen Begriffs Mittelstand findet sich an die-

ser Stelle nicht.

Neben den quantitativen Kriterien existieren weitere qualitative, mit denen man u.a. ver-

sucht, die Heterogenität der Unternehmen stärker zu berücksichtigen.

Legt die Europäische Kommission die Unabhängigkeit der Unternehmen als einziges qua-

litatives Kriterium für KMU fest, geht das Institut für Mittelstandsforschung in Bonn (ifM)

mit seiner Definition für KMU und den Mittelstand darüber hinaus. Der Mittelstand wird

hier als umfassende statistische Größe gesehen, welche alle KMU mit beinhaltet.186 Mittel-

181 Vgl. ifM Bonn 2002, S. 2 182 Vor dem 1.1.2005 galt die Definition der Europäischen Kommission von 1996 183 Die Angabe dieser Kriterien ist weltweit üblich, vgl. ifM Bonn 2002, S. 2 184 Vgl. EU-Kommission 2006, S. 14 185 EU-Kommission 2003 zitiert nach Bmwi 2007, S. 9 186 ifM Bonn 2002, S. 1

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ständische Unternehmen sind für das ifM Bonn eine „Einheit von Eigentum und Lei-

tung“187, ohne weitere quantitative Kriterien ergänzend anzulegen.188 Allgemein spricht

man auch von der qualitativen bzw. der quantitativen Mittelstandsdefinition. Charakteris-

tisch für mittelständische Unternehmen ist das typische Familienunternehmen. Die Unter-

nehmen erfüllen teilweise nicht die quantitativen Kriterien für KMU, sind aber durch ihre

Einheit aus Führungsstil (Leitung) und Eigentum als mittelständische Unternehmen anzu-

sehen, sie erfüllen demnach das qualitative Kriterium.

Die Abbildung 3.1-2 zeigt in kurzer und knapper Form die Unterschiede zwischen der

KMU-Definition der Europäischen Kommission und der des ifM Bonn. Die Definition des

Mittelstands durch das ifM ist hier gesondert aufgeführt.

Für diese Arbeit wurden die KMU- und Mittelstandsdefinition etwas aufgeweicht. Eine

Orientierung findet mehr an den qualitativen Kriterien statt. 189

Abbildung 3.1-2: Schwellenwerte KMU und Mittelstand: Quelle: ifM Bonn 2007, S. 4

3.2 Was sind DAX-30-Unternehmen?

Da es sich bei diesem Thema um ein eigenes sehr umfangreiches Thema handelt, möchte

ich hier nur auf die Grundlagen der DAX-30 Unternehmen eingehen, die zum Verständnis

wichtig sind.

187 ifM 2002, S. 1 188 In der Regel werden die oben genannten quantitativen Kriterien für eine Annäherung genutzt;

Wolter und Hauser (2001) nennen in diesem Zusammenhang noch die „Einheit von Risiko und Lei-tung“, die Einheit von Leitung des Betriebes, Selbständigkeit der Entscheidung und Tragen von Verantwortung, sowie die Einheit von wirtschaftlicher Existenz des Inhabers und Existenz des Be-triebes.

189 Für die vorliegende Arbeit ist die qualitative Mittelstandsdefinition entscheidender, siehe Kapitel „Methodisches Vorgehen“.

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37

Als DAX bezeichnet man an der Deutschen Börse den „Deutschen Aktienindex“.190

Der DAX enthält die 30 größten und umsatzstärksten Unternehmen an der Frankfurter

Wertpapierbörse und misst seit 1988 „(...) die Performance der deutschen Bluechips191 und

ist damit Indikator für die Entwicklung der deutschen Volkswirtschaft (...)“.192 Diese Un-

ternehmen müssen im Prime Standard zugelassen sein. Voraussetzung für die Qualifizie-

rung im Prime Standard ist der General Standard. Für die Aufnahme in diese Standards

müssen die Unternehmen bestimmte Regeln erfüllen, die eine hohe Transparenz des Un-

ternehmens möglich machen.193 Diese sogenannten Transparenzkriterien der Deutschen

Börse sind freiwillig, d.h. ein Unternehmen kann sich diesen Kriterien unterwerfen, sofern

dies für das Unternehmen möglich ist.194 Die Börse nutzt so einen Gestaltungsspielraum

über die gesetzlichen Marktsegmente hinaus.

Abbildung 3.2-1: Struktur der Standards für Auswahlindizes: Quelle: Deutsche Börse 2007b, S. 7

In Abbildung 3.2-1 ist die Verflechtung der Standards mit den DAX- gelisteten Unterneh-

men dargestellt. Das „Fundament“ bzw. die Grundvoraussetzung für die Aufnahme in die

DAX-Indizes (Auswahlindizes) ist der General Standard; dort müssen die Mindestanforde-

rungen des Gesetzgebers erfüllt werden. Ein Jahresfinanzbericht muss nach Ende des ers-

ten Geschäftsjahres erstellt werden, es sind internationale Rechnungslegungsstandards195

zu erfüllen und es muss ein Halbjahresfinanzbericht publiziert werden.196

190 http://www.dai.de/internet/dai/dai-2-0.nsf/dai_anlegerinfo.htm (abgerufen am 28.01.2008) 191 Mit Bluechips sind die Aktien der Börse gemeint, die den höchsten Umsatz und die höchste Markt-

kapitalisierung aufweisen; vgl. http://www.dai.de/internet/dai/dai-2-0.nsf/dai_anlegerinfo.htm (abgerufen am 28.01.2008)

192 Deutsche Börse 2007a, S. 6 193 Vgl. Deutsche Börse 2007b, S. 7 194 Unternehmen, die an der Börse gelistet werden wollen, haben grundsätzlich zwei Zugangsmöglich-

keiten, (1) über die EU regulierten Märkte (EU-Regulated Markets) oder (2) über die Regulated Unofficial Markets (Open Markets). Siehe auch im Anhang Abbildung 3.2-2 und vgl. Deutsche Bör-se 2007a, S. 5

195 U.a. die Rechnungslegung nach IAS / IFRS, US-Gaap etc. 196 Für weitere Anforderungen siehe Deutsche Börse 2007a, S. 6 ff.

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Unternehmen, die im Prime Standard gelistet sind, müssen weitere über den General Stan-

dard hinausgehende Anforderungen erfüllen, zudem müssen Unternehmen im Prime Stan-

dard auf Deutsch und Englisch berichten. Die Möglichkeit im DAX gelistet zu werden ist

so erst möglich. Es soll erreicht werden, dass gerade gegenüber internationalen Investoren

eine Positionierung des Unternehmens erfolgt.

Die in der Abbildung 3.2-1 weiteren abgebildeten Auswahlindizes wie MDAX, SDAX und

TecDax sind branchen- oder größenspezifisch; so sind im TecDAX die größten und liqui-

desten Werte aus den Technologie-Branchen des Prime-Segments unterhalb vom DAX

gelistet.197

Wie bereits beschrieben sind für diese Arbeit die DAX-30 Unternehmen relevant, eine

Aufstellung der aktuellen gelisteten DAX-Unternehmen sind im Anhang in Abbildung 3.2-

3 abgebildet.

Zusammenfassend sind die Größe und der Umsatz der Hauptunterschied zwischen KMU

und DAX-30-Unternehmen. Durch die umfangreichen Transparenzkriterien lässt sich eine

größere Routine der DAX-Unternehmen vermuten. Es wird sich aber in den folgenden

Kapiteln zeigen, ob sich dadurch ein signifikanter Unterschied in der Berichterstattung

ergibt.

4 Zwischen Shareholder-Value und gesellschaftlicher Verant-

wortung – Stand der sozialen Nachhaltigkeitsdiskussion in

KMU

Das Wissen um Nachhaltigkeit ist nicht mehr nur ein Thema von Großunternehmen. Dass

die KMU oft schon im „stillen Kämmerlein“ soziales Engagement und Umweltschutzakti-

vitäten betreiben, ist hinlänglich bekannt. Allerdings ist die Berichterstattung der KMU

gerade über dieses Engagement häufig nicht vorhanden oder schlecht organisiert. Beson-

ders das Mitwirken in der Gemeinschaft wird häufig nicht als solches publiziert. Vielmehr

sehen einige KMU „derartige Praktiken schlicht gleichbedeutend mit verantwortungsvol-

lem Unternehmertum.“198

Im Vergleich zu den Großunternehmen, welche Berichterstattung betreiben, ist über die

Einstellungen und die Maßnahmen bezüglich CSR in KMU nur wenig bekannt, was einer-

seits an der größeren politischen und sozialen Bedeutung von Großunternehmen liegen

197 Vgl. Deutsche Börse 2007a, S. 5 ff. und Deutsche Börse 2007b, S. 7 ff. 198 Europäische Kommission 2002, S. 13

_________________________________________________________________________

39

könnte. Andererseits könnte der Grund bei der noch fehlenden Etablierung in der akademi-

schen Forschung liegen.199 Das zeigt mit aller Deutlichkeit, dass KMU noch weitgehend

von der spezifischen CSR-Diskussion ausgeblendet werden.200

Dennoch gaben die Hälfte der befragten KMU im Rahmen der 2001 ENSR Survey

on SMEs an, sich in unterschiedlichem Maße sozial in externen Bereichen zu engagieren.

Dabei wurde kein signifikanter Unterschied zwischen männlichen und weiblichen Eigen-

tümern der KMU festgestellt. Auch die Unterscheidung nach Branchen führt zu keinem

deutlichen Unterschied im Engagement. Differenziert man die KMU nach ihrer Größe, so

ergibt sich tendenziell ein etwas höheres Engagement bei den mittleren gegenüber den

kleinen und Kleinst-Unternehmen. Im Vergleich zu anderen europäischen kleinen und

mittleren Unternehmen liegen die deutschen KMU im Mittelfeld. Schlusslicht bei diesem

Vergleich der Engagementbereitschaft bilden die „meisten südeuropäischen Länder (Spa-

nien, Italien und Griechenland).“201 sowie Frankreich und das Vereinigte Königreich. Als

Hauptargumente für diesen länderspezifischen Unterschied nennt die Studie u.a. unter-

schiedliche kulturelle Traditionen der KMU in der Gesellschaft und differierende Erwar-

tungen durch die Öffentlichkeit.202 An dieser Stelle sei der Vollständigkeit halber darauf

hingewiesen, dass die ökologische Dimension in KMU eine geringere Rolle spielt. Die

Wichtigkeit von Umweltschutzmaßnahmen liegt nach Befragungen hinter der der sozialen

Maßnahmen, ist aber dennoch als wichtig eingestuft.203

Mitarbeiter stellen eine zentrale interne Ressource für Unternehmen dar.204 Daher

verwundert es kaum, dass sich die meisten KMU diesengegenüber verantwortlich fühlen.

Besonders zeigt sich dieses interne Engagement in Aktivitäten der Mitarbeitermotivation,

Erfolgsbeteiligungen, Förderung eines Ehrenamts oder auch den Bau eines firmeneigenen

Kindergartens.205 Weiterbildungen und Schulungen nehmen ebenfalls einen hohen Stel-

lenwert bei der Förderung der Mitarbeiter ein. Oft ist hier auch die Schnittstelle zum exter-

nen Engagement zu sehen, da die Nachwuchsförderung und die Informationsbereitstellung

über das Unternehmen ebenfalls eine wichtige Komponente im Human resources mana-

gement (HRM) darstellen.206

199 Vgl. Holzborn 2006, S.39 ff. 200 Vgl. Europäische Kommission 2002, S. 12 f. und Rat für Nachhaltige Entwicklung 2006, S. 14 f. 201 Europäische Kommission 2002a, S. 22 202 Vgl. Europäische Kommission 2002a, S. 20 ff. 203 Vgl. Ernst & Young 2007a, S. 9 und Bertelsmann Stiftung 2007, S. 30 204 Vgl. Holzborn 2006, S. 59; Ernst & Young 2007, S. 16 und Bertelsmann Stiftung 2007, S. 35 f. 205 Vgl. Bertelsmann Stiftung 2007, S. 20 206 Vgl. Bertelsmann Stiftung 2007, S. 19 f.

_________________________________________________________________________

40

Trotz der empirischen Ergebnisse einiger Studien verwundert die Verschlossenheit bezüg-

lich der Berichterstattung über diese Aktivitäten. Mögliche Gründe hierfür wurden oben

schon einmal angesprochen. Die Europäische Kommission (EU) sieht weiter einen Hinde-

rungsgrund in dem „Mangel an einer allgemein anerkannten Zertifizierung in diesem Be-

reich (...)“207. Gründe für überhaupt keine sozialen Aktivitäten könnten in einer mangeln-

den Sensibilisierung liegen oder einfach in Ressourcenknappheiten im Unternehmen un-

möglich erscheinen.208 Wühle sieht in Anlehnung an Schäfer et. al. einen Grund für fehlen-

des Engagement bzw. CSR-Aktivitäten in der oft nur lokal und national ausgerichteten

Geschäftstätigkeit von KMU. So entziehe sich das Unternehmen oft automatisch vieler

sozialer und ökologischer Risiken.209

Die Gesamtsituation des sozialen Engagements für die Gemeinschaft durch KMU ist nach

Sicht der Europäischen Kommission „lokal ausgerichtet, unsystematisch und nicht ver-

knüpft mit einer Unternehmensstrategie“210. Die Förderung des strategischen Gedankens in

Form von Praktiken als Instrumente des Risikomanagements wird nachdrücklich erwähnt.

So müsse die Zusammenarbeit mit Großunternehmen erleichtert werden und könne durch

Schulungen und Mentoring und andere Initiativen Unterstützung finden.211 Auf diese Wei-

se könne man eine professionellere Aktion der KMU erreichen.212

In der Studie der Bertelsmann-Stiftung zu Familienunternehmen im Jahr 2007 heißt es an-

ders: „Trotz hoher Vielfalt erscheinen die gesellschaftlichen Aktivitäten der Familienun-

ternehmen sehr zielgerichtet.“213 Ob mit einer strategischeren Ausrichtung des sozialen

Engagements den KMU tatsächlich geholfen ist, bleibt an dieser Stelle offen. Denn gerade

das Engagement, welches nicht zwangsläufig mit der Unternehmensstrategie und dem

Kerngeschäft in Verbindung gebracht werden kann, wirkt oft glaubwürdiger und wird

durch sensible Stakeholder214 wahrgenommen.215

Zusammenfassend lässt sich an dieser Stelle feststellen, dass KMU und mittelständische

Unternehmen (Familienunternehmen) sich durchaus aktiv in der Gesellschaft engagieren.

Kleine Unterschiede ergeben sich durch die Größe der Unternehmen und den Führungsstil

zwischen familiengeführten und fremd geführten Unternehmen. Die Umsetzung von kon-

207 Holzborn 2006, S. 41 208 Vgl. Holzborn 2006, S. 44 f. und Europäische Kommission 2002a, S. 13 209 Vgl. Wühle 2007, S. 2 210 Europäische Kommission 2002a, S. 13 211 Für weitere Verbesserungsvorschläge siehe Europäische Kommission 2002a, S. 12 f. 212 Vgl. Europäische Kommission 2002a, S. 12 ff. 213 Bertelsmann Stiftung 2007, S. 22 und Vgl. Bertelsmann Stiftung 2007, S. 21 ff. 214 Z.B. interessierte Kunden, NGOs oder die allgemeine Öffentlichkeit. Vgl. Kapitel 2.3 215 Vgl. hierzu auch Maak/Ulrich 2007, S. 4 und S. 57 ff.

_________________________________________________________________________

41

kreten Maßnahmen, die unter dem Leitbild der CSR laufen, ist nicht oder selten zu beo-

bachten. Vielmehr wird die CSR-Diskussion in KMU noch nicht ausgeprägt geführt.

Im folgenden Kapitel möchte ich ausgewählte KMU-Nachhaltigkeitsberichte vor-

stellen und versuchen, sie nach ihrem Inhalt hin zu untersuchen, um eine Schnittstelle für

einen Vergleich mit der Berichtspraxis der DAX-30-Unternehmen herzustellen. Ist dieser

Schritt getan, ist es möglich, nachdem ich die Berichtspraxis der DAX-30-Unternehmen

dargestellt habe, einen Vergleich durchzuführen.

5 Handeln KMU als gute Bürger? Eine Analyse ausgewählter

Nachhaltigkeitsberichte

5.1 Methodisches Vorgehen

5.1.1 Die Auswahl geeigneter Berichte

Im Vordergrund der Analyse stehen Nachhaltigkeitsberichte kleiner und mittlere Unter-

nehmen aus Deutschland, die der Definition dieser Arbeit entsprechen. Mittelständische

Unternehmen werden ebenfalls in die Betrachtung mit einbezogen, da sie gem. ifM (2002)

den qualitativen Anspruch erfüllen, der für diese Arbeit von Bedeutung ist. Auch Unter-

nehmen, die der Definition nach als Familienunternehmen gelten, sind mit inbegriffen,

sofern sie die Kriterien eines mittelständischen Unternehmens erfüllen.216

Nachdem ich die Definition für KMU erarbeitet habe, konnte eine systematische

Auswahl der geeigneten Unternehmen erfolgen. Im ersten Schritt wurden mittels Internet-

recherche217 jene Unternehmen ermittelt, welche eine Mitarbeiterzahl bis zu 3000 aufwie-

sen. Somit konnte eine breitere Auswahl garantiert werden, die es später erleichtern sollte

kleinere Unternehmen für die Analyse zu erfassen. Auch Unternehmen, die eventuell durch

eine besondere Unternehmensführung218 auffielen, wurden so berücksichtig, ohne dass

diese den quantitativen Kriterien eines KMU entsprechen mussten. An dieser Stelle wurde

noch keine Selektion nach Umweltberichten, Umwelterklärungen, Nachhaltigkeitsberich-

ten oder CSR-Berichten durchgeführt. Das Vorhandensein eines Berichts für die allgemei-

ne Öffentlichkeit reichte an dieser Stelle vollkommen aus. Auf diese Weise konnten im

216 Siehe Kapitel 3.1 217 Vorwiegend: www.corporate-register.com oder direkt über die Firmenhomepage 218 Gemeint sind Unternehmen, die den Charakter eines mittelständisch geführten Unternehmens auf-

weisen. Siehe auch Kapitel 3.1

_________________________________________________________________________

42

ersten Durchgang 78 (N=78) Berichte gesammelt werden. Jeweils der aktuellste verfügbare

Bericht wurde gezählt.

Im zweiten Schritt wurden diese Berichte ihrer Art nach unterschieden.

Art der Berichte Anzahl

CSR-Berichte 0 (0%)

Umwelterklärungen 10 (12,82%)

Nachhaltigkeitsberichte 32 (41,03%)

Umweltberichte219 36 (46,15%)

Tabelle 5.1-1: Arten der ermittelten Berichte; Quelle: Eigene Darstellung

Für diese Arbeit interessiert im engen Blick nur die soziale Dimension der Berichterstat-

tung, somit sind nur Berichte mit entsprechendem Inhalt von Bedeutung. Da naturgemäß

ein Umweltbericht bzw. eine Umwelterklärung als Schwerpunkt die ökologische Dimensi-

on hat, fallen diese Berichte aus der Betrachtung heraus.220 CSR-Berichte enthalten zwar

eine soziale Dimension, sind aber in der vorliegenden Auswahl nicht vertreten gewesen

(siehe Tabelle 5.1-1). Weil es acht Nachhaltigkeitsberichte gab, die keine geeignete soziale

Berichterstattung enthielten, wurden auch diese für die folgende Analyse nicht berücksich-

tigt. Der Analyserahmen beschränkte sich daher ab diesem Punkt nur noch auf 24 ausge-

wählte Nachhaltigkeitsberichte (30,76%).

Im letzten Schritt der Auswahl wurden einige wenige Nachhaltigkeitsberichte von

mir ausgewählt, um Ergebnisse für einen Vergleich mit den DAX-30-Unternehmen zu lie-

fern. Aus Zeitgründen kann in dieser Arbeit keine umfassende Analyse aller obigen KMU-

Nachhaltigkeitsberichte erfolgen, ich bin mir aber sicher, dass die ausgewählten Berichte

ein interessantes Ergebnis für diese Arbeit liefern.

Wie im Kapitel 3.1 bereits vorweggenommen, sind die qualitativen Kriterien ausschlagge-

bender als die quantitativen. Aus diesem Grund ergab sich für die maximale Mitarbeiter-

zahl eine Grenze bei bis zu 650 Mitarbeitern, der Jahresumsatz wurde bei allen betrachte-

ten Unternehmen nicht über 300 Mio. Euro geschätzt.221

Als qualitatives Kriterium wurden die „Einheit aus Eigentum und Leitung“ und die „Unab-

hängigkeit des Unternehmens“ herangezogen.

219 Enthält auch jene Berichte mit Umweltbezug, die nicht eindeutig zuzuordnen waren. 220 Siehe Kapitel 2.4 und Loew / Clausen 2005a, S. 6 221 Nicht alle Unternehmen haben Angaben zum Umsatz gemacht, dann wurde nur die Mitarbeiterzahl

berücksichtigt.

_________________________________________________________________________

43

Sieben Unternehmen und ihre Berichte wurden für diese Arbeit ausgewählt. Diese Unter-

nehmen erweckten den Eindruck, gesellschaftliche Verantwortung aus normativer Motiva-

tion heraus zu übernehmen. Dies entspricht den Anforderungen für diese Arbeit.

Im Einzelnen wurden ausgewählt:

Unternehmen Branche / Bereich Mitarbeiterzahl Ausrichtung

Memo AG Bürobedarf 81 International

Hess Natur Textilbranche 290 International

Schmalz GmbH Vakuumtechnologie ca. 300 International

Kirche Regens Wagner- Zell Kirchengemeinde (Schulungen/Wohnheime)

ca. 445 Regional

Weleda AG Kosmetik und Heilpflanzen 584 International

Wilkhahn Möbelproduktion ca. 600 International

Brita Produktion von Wasserfiltern ca. 650 International

Tabelle 5.1-2: Ausgewählte Nachhaltigkeitsberichte; Quelle: Eigene Darstellung

5.1.2 Die Analyse der Nachhaltigkeitsberichte

Die folgende Analyse der ausgewählten Nachhaltigkeitsberichte orientiert sich an bereits

bekannten Rankings. Bekannte Ranking-Agenturen222 wie das Institut für ökologische

Wirtschaftsförderung (IÖW) bewerten die Berichtspraxis der größten deutschen Unter-

nehmen.223 Auf diese Weise werden auch die DAX-30 Unternehmen berücksichtigt. Mit

der Orientierung an den Auswertungskriterien dieser Rankings ist ein Vergleich zwischen

KMU und DAX-30 erst möglich, da somit eine Analyse der KMU-Berichte an die selben

Kriterien geknüpft ist. Die Auswertungskriterien des Ranking sind demnach ein Instrument

für die Analyse. Ohne an dieser Stelle ein Ergebnis der Analyse vorwegzunehmen, ist es

hinlänglich bekannt, dass die Erwartung an die Berichtsleistung von KMU nicht so hoch

sein kann wie bei den DAX-30 Unternehmen.224 Folgende Kriterien wurden für die Aus-

wertung übernommen und abgefragt225:

222 U.a. IÖW, Scoris, Oekom research, DJSI (SAM-Group), Accountability Rating, Good Company-

Ranking, The Global Reporters. 223 Vgl. IÖW 2007, S. 3 224 Loew 2007, S. 2 225 In Anlehnung an das IÖW 2005 und 2007 - Eine genauere Betrachtung des Rankings des IÖW er-

folgt in Kapitel 6. Eine scharfe Übereinstimmung mit der Auswertungspraxis des IÖW 2007 kann aber nicht gewährleistet werden, da die Auswertung auf subjektiven Eindrücken beruht.

_________________________________________________________________________

44

A. Interessen der Mitarbeiter

a. Arbeitszeitmodelle

b. Entlohnung und Anreizsysteme

c. Aus- und Weiterbildung

d. Arbeitnehmerrechte und Beschäftigung

e. Vielfalt und Chancengleichheit

f. Gleichstellung von Mann und Frau

g. Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz

B. Soziale Verantwortung im Umfeld

a. Regionale Verantwortung als Arbeitgeber und Auftraggeber

b. Spenden und Sponsoring

c. Beitrag zur Politik und zum Ordnungsrahmen

d. Steuern und Subventionen

e. Antikorruption

C. Soziale Aspekte der Produkte und Dienstleistungen

a. Arbeitsbedingungen und Menschenrechte in der Supply Chain

b. Faire Geschäftsbeziehungen

c. Kundeninformationen und Verbraucherschutz

Auf eine Punktevergabe, wie dies bei Rankings üblich ist, wird hier bewusst verzichtet.

Der Kriterienkatalog dient zur Unterstützung für den späteren Vergleich und nicht für eine

Platzierung. Die Punktevergabe wird dahingehend aufgeweicht, dass unter einer „mangel-

haften Bewertung“ eine indirekte oder oberflächliche Berichterstattung bei den KMU zu

verstehen ist. Die „ausreichend gute Beschreibung“ wird mit der „vorbildlichen Beschrei-

bung“ zusammengefasst. Auf diese Weise wird ein Spielraum geschaffen, der für die Be-

wertung wichtig ist, denn eine genaue und trennscharfe Abgrenzung zwischen den einzel-

nen Punkten, wie es das IÖW unternimmt, ist für diese Arbeit zu aufwändig und würde zu

weit führen (s. Abbildung 5.1-1).

Im folgenden Kapitel werden die Ergebnisse der Analyse näher diskutiert, indem

die Inhalte mit sozialem Bezug der KMU-Nachhaltigkeitsberichte näher erläutert werden.

Eine genaue Kriterien- und Bewertungsskala des IÖW ist als Ergänzung im Anhang zu

finden.

_________________________________________________________________________

45

X = angesprochen; (X) = indirekt oder nur oberflächlich angesprochen; - = nicht erwähnt

Abbildung 5.1-1: Bewertungsskala für die KMU Nachhaltigkeitsberichte; Quelle: Eigene Darstellung, geän-

dert nach Loew/ Clausen 2005a, S. 6

5.2 Soziale Nachhaltigkeitsberichterstattung ausgewählter KMU

KMU übernehmen bereits soziale Verantwortung, das wurde in empirischen Studien mehr-

fach untersucht. Die erste Frage ist damit beantwortet, doch übernehmen KMU auch diese

Verantwortung aus ethischer Überzeugung heraus, so wie einleitend unterstellt und vor

allem: merkt man dies in der Berichterstattung? In diesem Kapitel sollen (1) die sozialen

Themenschwerpunkte der Nachhaltigkeitsberichte und (2) die Schnittstelle für den Ver-

gleich mit den DAX-30-Unternehmen erarbeitet werden.226

„Nachhaltigkeitsbericht“, „Umweltbericht“ und „Umwelterklärung“ - so oft zu

lesen, wenn man die Titelseite der KMU-Berichte betrachtet.227 Häufig wird eine Kombi-

nation aus erstem und zweitem gewählt, wie z.B. „Nachhaltigkeitsbericht & Umwelterklä-

rung 2006“ bei Schmalz.228 Eigennamen in dem Sinne, wie dies das Unternehmen Wilk-

hahn tut, sind seltener. „Mehrwerte“, so nennt Wilkhahn den aktuellen Nachhaltigkeitsbe-

richt und hebt sich auf diese Weise von den anderen Unternehmen ab. Bei Schmalz spricht

man von „Nachhaltigkeitsbericht“ und verweist im Untertitel auf die „Umwelterklärung

2006“. „Memo … Nachhaltig gut“ und „Nachhaltigkeits-Bericht 2007“ ist auf dem aktuel-

len Titelblatt der Memo AG zu lesen. Brita formuliert lediglich „Nachhaltigkeitsbericht

2007.“229

226 Die schon mehrfach aufgeworfene Frage nach der Motivation für ein soziales Engagement lässt sich

vermutlich in diesem Kapitel noch nicht abschließend klären, allerdings wird an dieser Stelle bereits auf den „Vergleich“ in einem der folgenden Kapitel verwiesen.

227 Siehe Tabelle 4.2-1 228 vgl. Schmalz 2006 229 Vgl. Wilkhahn 2004; Härle 1998; Memo 2007 und Brita 2007

X

(X)

-

Punkte des IÖW

_________________________________________________________________________

46

Aus subjektiver Sicht ist die Namensgebung für einen Bericht erstes Aushängschild. Oft

wird so eine erste Botschaft an den Leser vermittelt, die in Kombination mit einem Unterti-

tel durchaus inhaltliche Schwerpunkte setzen kann.230

Einige KMU beschränken sich auf die oben genannte wenig kreative Standardbezeichnung

„Nachhaltigkeitsbericht“. Auch wenn diese Standardbezeichnung überwiegend die Krite-

rien einer Überschrift erfüllt, so scheitert sie m. E. an der Forderung nach „Leseanreize

bieten“.231 Dabei fällt auf, dass die Bezeichnung „CSR-Bericht“ in dieser Betrachtung von

keinem Unternehmen verwendet wurde. Vermutlich liegt es an der noch wenig geführten

Diskussion um CSR in KMU.232

5.2.1 Grundlegendes zu den Berichten

Das Verständnis für eine Nachhaltige Entwicklung233 sollte grundsätzlich bei den betrach-

teten Unternehmen vorhanden sein. Wird im Titel des Berichts das Wort Nachhaltigkeit

verwandt, sollte sich dieses Verständnis im Bericht widerspiegeln. Dies kann durch die

systematische Abhandlung der drei Dimensionen in Kapiteln erfolgen oder aber auch im-

plizit in ausgewählten Themenkomplexen, eventuell mit Verweisen. Acht Berichte wiesen

keinerlei soziale Themeninhalte auf, obwohl diese mit Nachhaltigkeitsbericht beschrieben

wurden. Diese acht Berichte wurden für die Analyse, wie in Kapitel 4 beschrieben, nicht in

die engere Auswahl übernommen.

Unter den betrachteten Unternehmen haben alle sieben auf die drei Dimensionen Ökono-

mie, Ökologie und Soziales hingewiesen und diese zum Schwerpunkt für den jeweiligen

aktuellen Bericht erklärt. Die Darstellung erfolgt aber auf unterschiedliche Weise. Weleda

geht systematisch vor und betrachtet Perspektiven und Visionen im ersten Teil, dann fol-

gen Sozial- und Umweltmanagement. Später im Bericht erfolgt dann die Darstellung der

wirtschaftlichen Lage.234 Regens Wagner-Zell legt einen weiteren Schwerpunkt in der Or-

ganisationsbeschreibung und gliedert die soziale Dimension in „Mitarbeiter“, „Menschen

mit Behinderung“ und „gesellschaftliche Verantwortung“. Ökologie und Ökonomie wer-

den eindimensional ohne weitere Gliederung behandelt.235

230 Vgl. Schneider, W. / Esslinger, D. 1993, S. 15 ff. 231 Vgl. Schneider, W. / Esslinger, D. 1993, S. 13 f. 232 Vgl. Kapitel 4 dieser Arbeit 233 siehe Kapitel 2 dieser Arbeit 234 Vgl. Weleda 2006, S. 1 235 Vgl. Regens Wagner-Zell 2005

_________________________________________________________________________

47

Die Memo AG setzt Themenschwerpunkte, die mittels Kennzeichnung dem Leser anzei-

gen, ob die soziale, ökologische oder ökonomische Beziehung des Unternehmens tangiert

wird.

Alle Unternehmen machen mehr oder weniger Angaben zur Geschäftsleitung und

Firmengeschichte, drei Unternehmen sind familiengeführt, darunter Schmalz, Brita und

Wilkhahn. Überwiegend wird auf den ersten Seiten der Berichte eine kurze Einleitung und

Erläuterung zur Vorgehensweise gegeben. Der Umfang der Berichte variiert zwischen 13

Seiten (Schmalz) und 57 Seiten (Weleda). Vorwiegend besteht die Möglichkeit einen

Nachhaltigkeitsbericht in Form einer Print-Version anzufordern. Aber auch die Bereitstel-

lung des Berichts auf der firmeneigenen Homepage wird immer beliebter. Wilkhahn, Me-

mo, Schmalz und Weleda bieten beides an. Brita beschränkt sich auf die PDF Version und

bei Regens Wagner Zell wird eine Bestell-E-Mail benötigt. Hier sei noch mal darauf hin-

gewiesen, dass Hess Natur bei dieser Analyse eine Sonderposition einnimmt, da ein Nach-

haltigkeitsbericht in der Form, wie es üblich ist236, nicht vorliegt. Hess Natur verfügt über

eine umfangreiche Berichterstattung auf seiner Internet-Homepage237, so dass die Kriterien

auch hier angewendet werden können.

5.2.2 Interne Stakeholder - Interessen der Mitarbeiter

Engagement von Unternehmen konzentriert sich im internen Rahmen oft auf die Mitarbei-

ter. Aufgrund einer geringeren Mitarbeiterzahl in KMU ist die Anonymität der Mitarbeiter

im Unternehmen nicht so ausgeprägt. Das kann zu einer höheren Loyalität der Mitarbeiter

gegenüber dem Unternehmen führen und fördert den offenen und ehrlichen Dialog unter-

einander. Das Risiko eines sogenannten moral hazard kann durch die Schaffung eines Ver-

trauensverhältnisses für Arbeitgeber und Arbeitnehmer so gering wie möglich gehalten

werden.238

Unter dem Gesamtbild „Mensch“ sieht Hess Natur die Verantwortung für seine

Mitarbeiter. „Mit Herz und Seele Mitarbeiter“239, so erklärt das Unternehmen die interne

Zufriedenheit, die tagtäglich auch nach außen erlebbar sei. Weitere Schwerpunkte werden

in der Vereinbarkeit von Familie und Beruf gesehen. In diesem Zusammenhang werden

Arbeitszeitregelungen, Chancengleichheit für Mann und Frau und die Auditierung zum

236 in Print- oder Dateiformat 237 vgl. http://www.hess-natur.info 238 Vgl. Holzborn 2006, S. 60 und vgl. auch zum Thema Crane et. al. 2004 239 Hess Natur 2008: http://www.hess-natur.info/index.php?id=39 (10.02.2008).

_________________________________________________________________________

48

Vorzeigeunternehmen „Familie und Beruf“ genannt. Kosten für Weiterbildung und eine

Bezuschussung von Sport- und Gesundheitsangeboten werden, so Hess Natur, übernom-

men.240

Weleda informierte im Jahr 2002 sehr umfangreich und ganz dem Titel entsprechend sehr

„Transparent“. Im Bericht 2006 lässt sich dies leider nicht mehr beobachten. Warum Wele-

da seine Berichterstattung dahingehend verändert hat, kann von mir nur vermutet werden.

Zuerst fällt auf, dass es sich im Jahr 2006 um einen Jahresbericht handelt und die Bezeich-

nung Nachhaltigkeitsbericht & Umwelterklärung weggefallen ist. Weleda bietet seitdem

eine gesonderte Umwelterklärung an. Vermutlich wurden durch Struktur- und Organisati-

onsveränderungen beide Berichtsformen getrennt. Kostenpunkte könnten ebenso ein Grund

sein wie veränderte Wettbewerbssituationen. Dem kritischen Stakeholder wird es auffallen,

dass Weleda zwar viel schreibt, aber weniger in die Tiefe geht.

Wie eingangs erwähnt, nennt Weleda die Verantwortung für seine Mitarbeiter „So-

zialmanagement“. Authentisch wirkte im Jahre 2002 ein kritisches Gespräch zwischen der

Betriebsrätin Dr. Jasmin Peschke und dem Mitarbeiterverantwortlichen Uwe Urbschat. In

diesem Gespräch äußerten sich beide sowohl über eine gute Zusammenarbeit zwischen

Betriebsrat und Unternehmensführung als auch über die guten Mitarbeiterbedingungen und

Programme in der Unternehmenspraxis. So hieß es u.a.: „Viele soziale Probleme, die man

in anderen Unternehmen kennt, gibt es bei WELEDA nicht, weil der Mensch als Mensch

gesehen wird.“241 Diese Art des internen Dialogs findet man im aktuellen Bericht 2006

nicht mehr, allerdings wird an vielen Stellen auf die Wichtigkeit der Mitarbeiter explizit

hingewiesen. Der Dialog mit den Mitarbeitern scheint nach wie vor eine wichtige Kompo-

nente in der Philosophie zu sein. So äußerte ein Großteil der Mitarbeiter im Jahr 2006 bei

einer Befragung am Standort Deutschland seine Zufriedenheit mit der Weleda AG. Erfreu-

lich ist die offene Thematisierung einer Werksschließung in Brasilien.242 Weleda sprach

sich für die hohe soziale Verantwortung für diese Mitarbeiter aus, organisierte Workshops

und bot eine überdurchschnittliche Abfindung.243

Ebenfalls recht umfangreich in kurzen aber prägnanten Absätzen informiert

Schmalz im aktuellen Bericht über seine internen Stakeholder. Interessant ist bei Schmalz

die hauseigene Academy, in der auch Kurse angeboten werden, die nicht direkt mit einer

Unternehmensstrategie in Verbindung gebracht werden können. Allerdings bleibt an dieser

240 Vgl. Hess Natur 2008: http://www.hess-natur.info/index.php?id=39 (10.02.2008). 241 Weleda 2002, S. 42 242 Vgl Kapitel 2.4.2 in dieser Arbeit. Ulrich begreift diese Form der Stakeholderbetrachtung als Solida-

ritäts-Pflicht. Vgl. Ulrich 1998, S. 239 243 Vgl. Weleda 2006, S. 22

_________________________________________________________________________

49

Stelle offen, ob alle Kosten der Kurse durch die Schmalz GmbH übernommen werden.

Weiter wird die überdurchschnittlich hohe Ausbildungsquote (13%) angesprochen, die

wohl in der Region um Glatten selten ist. BA-Studenten wird die Möglichkeit geboten ein

Praktikum im Ausland zu absolvieren.244 Flexible Arbeitszeiten, Förderung von Frauen

und Gewinnbeteiligung mit Vermögensbildung sind weitere Schwerpunkte im Nachhaltig-

keitsbericht 2006.

Im Jahr 2004 wurde Schmalz unter die Top 100 der besten Arbeitgeber Europas gewählt

und erreichte bei einem durch das Magazin Capital durchgeführten Ranking den 7. Platz

unter den besten Arbeitgebern in Deutschland. Auf diese Weise kann eine Steigerung des

Vertrauens in die Berichterstattung und in das Unternehmen erfolgen. Trotz einer recht

umfangreichen und interessanten Berichterstattung werden die relevanten Themenbereiche

leider nur oberflächlich behandelt. Somit werden dem Leser keine tieferen Einblicke ge-

währt.245

Fazit aus den bisherigen Erkenntnissen (siehe Tabelle 5.2-1):

Generell hat sich das Bild bestätigt, welches bereits empirisch untersucht wurde. Die Mit-

arbeiter werden in allen hier betrachteten Unternehmen als wichtigste interne Stakeholder

angesehen. In einigen Berichten wird explizit an mehren Stellen auf die Zufriedenheit der

Mitarbeiter verwiesen.246 Die Berichterstattung über die Interessen der Mitarbeiter variiert

dennoch im Bezug auf einzelne Themen. Vermehrt ist zu beobachten, dass Angaben zwar

gemacht werden, aber oft die nötige Tiefe fehlt247. So machen fünf von sieben KMU (71 %

in der Unterkategorie) Angaben zu Arbeitszeitmodellen, aber nur Wilkhahn geht näher

darauf ein, indem es die Arbeitzeitmöglichkeiten seiner Mitarbeiter an einem Beispiel ex-

emplarisch erläutert.248 Überwiegend wird auch über Arbeitnehmerrechte und Beschäfti-

gung (71% in der Unterkategorie) berichtet, allerdings berichtet hier kein Unternehmen

tiefer, sondern spricht beiläufig bzw. oberflächlich über das Thema.

244 Offen bleibt hierbei, ob die Studenten extern oder schon im Unternehmen wie z.B. durch duale Stu-

diengänge im Unternehmen gebunden sind. 245 Vgl. Schmalz 2006, S. 10 f. 246 Siehe z.B. Brita 2007, Schmalz 2006 und Memo 2007 247 gem. IÖW Kriterien 2007 248 Vgl. Wilkhahn 2000, S. 10

_________________________________________________________________________

50

Unternehmen Themen- bereich

Hess Natur 2007/2008

Weleda 2006

Brita 2007

Regens Wagner-

Zell 2004

Memo AG

2007

Schmalz 2006

Wilkhahn 2000

Arbeitszeitmodelle

(X) Menüpunkt Mitarbeiter

--

(X) S. 16

ff.

(X) S. 12 ff.

-- (X) S. 10 f.

X S. 10 f.

Entlohnung- u. Anreiz-systeme

(X) Menüpunkt Verantwor-

tung

-- (X) S. 16

ff.

-- (X) S. 10

ff.

(X) S. 10 f.

(X) S. 10 f.

Aus- u. Weiterbildung

X Menüpunkt Verantwor-

tung

(X) S. 22

ff.

X S. 16

ff.

(X) S. 12 ff.

X S. 10

ff.

(X) S. 10 f.

X S. 10 f.

Arbeitnehmerrechte u. Beschäftigung


(X) S. 22

ff.

-- (X) S. 12 ff.

-- (X) S. 10 f.

(X) S. 10 f.

Vielfalt- u. Chancen-gleichheit249

-- (X) S. 22

ff.

X S. 16

ff.

(X) S. 12 ff.

X S. 10

ff.

(X) S. 10 f.

--

Gleichstellung von Mann und Frau

-- -- -- (X) S. 12 ff.

X S. 10

ff.

(X) S. 10 f.

--

Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz


-- (X) S. 16

ff.

(X) S. 12 ff.

X S. 10

ff.

(X) S. 10 f.

(X) S. 10 f.

Ø in dieser Kategorie:

Interessen der Mitarbei-ter

Aus der Tabelle ergeben sich: X = von 18,36 % der KMU werden alle Themen angesprochen

(X) = von 55,10 % der KMU werden die Themen nur indirekt oder ober-flächlich angesprochen

-- = von 26,53 % der KMU werden die Themen gar nicht angesprochen

X = angesprochen; (X) = indirekt oder nur oberflächlich angesprochen; -- = nicht erwähnt

Tabelle 5.2-1: Interessen der Mitarbeiter; Quelle: Eigene Darstellung

Ähnlich verhält sich dies beim Arbeits- und Gesundheitsschutz, hier spricht nur die Memo

AG das Thema vertiefter an. Unter der Überschrift „Gesunde und motivierte Mitarbei-

ter“250 werden in zwei Unterkategorien die „Gesundheitsförderung“ und die „Arbeitssi-

cherheit“ explizit erläutert. Jeweils Statistiken zu „meldepflichtigen Arbeitsunfällen“ und

„krankheitsbedingten Fehlzeitquoten“ werten die Inhalte auf.251

Positiv fällt die konsequente Berichterstattung zur Aus- und Weiterbildung auf. Alle ma-

chen Angaben hierzu, vier (57% in der Unterkategorie) Unternehmen vertiefen diesen

Themenkomplex und geben genaue Zahlen und Weiterbildungs- bzw. Kursmöglichkeiten

an. Vor dem Hintergrund des Antidiskriminierungsgesetzes von 2006252 ist die Gleichbe-

rechtigung von Mann und Frau stärker in den Kontext der Unternehmung gerückt. Nicht

249 Bezogen auf Religion, Sexuelle Orientierung, Staatsbürgerschaft, etc. 250 Memo 2007, S. 13 251 Vgl. Memo 2007, S. 13 252 Vgl. Allgemeines Gleichstellungsgesetz (AAG) vom 14. August 2006 (BGBI. I S. 1897)

_________________________________________________________________________

51

nur extern sondern auch intern sollte der Gleichberechtigungsgrundsatz gelten. Leider ist

bei den betrachteten KMU nicht viel darüber zu erfahren, nur drei KMU machen Angaben,

zwei davon oberflächlich. Die Angaben erschöpfen sich in „leeren“ Worthülsen oder in

„nichts sagenden“ Statistiken.253

Im Ergebnis ist die Memo AG besonders positiv aufgefallen. Umfang und Tiefe der Infor-

mationen waren angemessen. Im Vergleich zu seinem Nachhaltigkeitsbericht 2002 ent-

täuschte Weleda, da die Informationsdichte und auch -tiefe stark reduziert wurde. Umwelt-

und Sozialthemen wurden im aktuellen Bericht zusammengefasst und nicht wie 2002 ein-

zeln behandelt.254

5.2.3 Interessen externer Stakeholder

Zu den externen Stakeholdern eines Unternehmens zählen u.a. die (lokale) Gesellschaft,

Lieferanten, Kunden, Geschäftspartner, NGOs und die natürliche Umwelt.

Die wechselseitige Beziehung, die zwischen Unternehmen und Stakeholdern entsteht, ist

wie im Kapitel Stakeholdermanagement beschrieben von nicht zu unterschätzender Wich-

tigkeit. Zum einen ist das Unternehmen am Standort für die lokale Gemeinschaft von Be-

deutung, da es Arbeitsplätze schafft und somit zu Arbeitsentgelt verhilft, und zum anderen

zahlt das Unternehmen Steuern an die Kommune.

KMU benötigen qualifizierte Arbeitskräfte aus dem lokalen Umfeld und sind an einer gu-

ten Ausbildung interessiert. Hier ist auch die Schnittstelle zum internen Stakeholdermana-

gement zu sehen. Sponsoring, Spenden und die Finanzierung von gemeinschaftlichen Ein-

richtungen wie Kindergärten, Schulen und Krankenhäusern ist dabei die beliebteste Mög-

lichkeit sich zu engagieren (94%).255

Reputationsaufbau ist als weiteres Stichwort für die Bedeutung gesellschaftlichen Enga-

gements zu nennen. Spielt die Reputation aufgrund besserer Kommunikationswege, Globa-

lisierung, Mobilität von Kunden und Lieferanten eine immer größere Rolle bei Großunter-

nehmen, ist diese nicht unbedingt minder bedeutend für KMU. Reputationsgewinne sind

253 Auch heute ist die Ungleichbehandlung zwischen Mann und Frau allgegenwärtig. Besonders bei

Einkommen und Arbeitszeit zwischen Ost- und Westdeutschland sei dies noch zu beobachten. Be-ruhigend scheint da der Frauen-Data-Report 2006, den das Wirtschafts- und Sozialwissenschaftli-che Institut (WSI) der Hans-Böckler-Stiftung alle 5 Jahre herausgibt; dort heißt es „ (...) die ehema-lige Dominanz der Männer ist gebrochen.“ Zitat aus: ZEIT online 2006 in http://www.zeit.de/online/2006/01/gleichberechtigung (19.02.2008).

254 Vgl. Weleda 2002 und 2006. 255 Vgl. Holzborn 2006, S. 65 f. und Kuhlen 2005, S. 33

_________________________________________________________________________

52

auch für KMU entscheidend, da sie ebenfalls auf ein lebhaftes gesellschaftliches Umfeld

angewiesen sind.256

In diesem Unterkapitel möchte ich gerne auf Basis des Kriterienkatalogs zum Ran-

king 2007 des IÖW weiter der Frage nachgehen, welche Themen bei den ausgewählten

KMU-Nachhaltigkeitsberichten in Bezug auf die externe Dimension angesprochen werden.

5.2.3.1 Soziale Verantwortung im Umfeld

Angelehnt an die oberste Verantwortungsebene in der von Carroll erstellten Pyramide,

kann die Übernahme von Verantwortung im direkten lokalen Umfeld eines Unternehmens

mit dem Begriff des Corporate Citizenship beschrieben werden, sofern das Engagement

über die grundständigen Geschäftsinteressen hinausgeht, also philanthropischer Natur ist.

Betrachtet man die regionale Verantwortung als Arbeitgeber und Auftraggeber, kann man

dieser Theorie nicht ganz folgen, da hier interne und externe Bereiche des Unternehmens

verschmelzen und zudem eine Verknüpfung mit dem Geschäftinteresse zu sehen ist.257

Vielmehr ist dieser Bereich auf der Ebene der ethischen Verantwortung zu platzieren.

Abgesehen davon, dass die betreffenden Unternehmen wahrscheinlich wissen, welche Po-

sition sie als Arbeitgeber und Auftraggeber in ihrem lokalen Umfeld einnehmen, berichten

gerade mal drei von sieben KMU (42,9% in der Unterkategorie) über diesen Aspekt.

Nicht intensiv, aber deutlich umfangreicher als Memo und Hess Natur oder gar die anderen

vier Unternehmen, berichtet Wilkhahn über die (regionale) Verantwortung als Arbeitgeber

und Auftraggeber (siehe Tabelle 5.2-2). „Wilkhahn arbeitet heute mit mehr als 1.000 Lie-

feranten zusammen (...). Von diesen Lieferanten ist der weit überwiegende Anteil (93%) im

Inland angesiedelt, rund jeder Dritte in der Region.“258 Weiter spricht man von einem

stetig steigenden Einkaufsvolumen, das zur Schaffung neuer Beschäftigung bei Zulieferern

beiträgt und somit Arbeitsplätze sichert und entstehen lässt.259 Wilkhahn ist sich der Ver-

antwortung als Arbeitgeber bewusst und bezeichnet sich selbst als „guter Bürger“ in dieser

Region.

256 Vgl. Holzborn 2006, S. 67 f. 257 Zum einem ist die Verantwortung für die Arbeitnehmer intern, da sie als Mitarbeiter im Unterneh-

men eine Leistung erbringen, zum anderen ist ein externer Zusammenhang zu sehen, weil das Un-ternehmen eine soziale und auch finanzielle Sicherungsfunktion in der Region einnimmt. Ist z.B. ei-ne große Zahl von Mitarbeitern abhängig von einem Unternehmen in der Region, kann dies bei Ab-wanderung des Unternehmens zu enormen Strukturproblemen der Kommune, aber auch der vielen Arbeitnehmer führen. U.a. ist B.Braun in Melsungen zu nennen, ohne das eine solche Infrastruktur in dieser Region nicht möglich wäre.

258 Wilkhahn 2000, S. 12 259 Vgl. Wilkhahn 2000, S. 12

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53

Memo verweist lediglich auf die Kriterien, die für eine Aufnahme als Lieferant notwendig

sind. Werden diese Kriterien nicht vollständig erfüllt, bietet Memo dem potentiellen Liefe-

ranten Unterstützung an, die noch fehlenden Anforderungen umzusetzen.260 Generell ist

darin noch keine wirkliche Verantwortung zu sehen, doch nimmt sich Memo als Auftrag-

geber dem Problem des potentiellen Lieferanten an, obwohl eine schlichte „Absage“ mög-

lich wäre. Von diesem Gesichtspunkt aus kann dem Gedanken der Verantwortung als Auf-

traggeber schon gefolgt werden.

Unter dem Moto „Anpacken auf regionaler Ebene“261 versteht Hess Natur die Förderung

von „altem“ Hand- und Kunstwerk. Als lokaler Auftraggeber sieht Hess Natur die Mög-

lichkeit, dass solche Kleinserien-Manufakturen gegenüber dem industriell gefertigten

Handwerk bestehen können.262

Spenden und Sponsoring werden meist als klassisches Corporate Citizenship-

Konzept verstanden. Spenden- und Sponsoring-Aktivitäten für regionale bzw. lokale Ver-

eine, gemeinnützige Einrichtungen und gesellschaftliche Veranstaltungen sind dafür cha-

rakteristisch. Ursprünglich galt diese Form des gesellschaftlichen Engagements „als In-

strument gut nachbarschaftlicher Beziehungspflege.“263 Heute ist eine Umorientierung

dahingehend zu beobachten, dass Unternehmen nur noch jene Aktivitäten fördern, die mit

ihrem Unternehmensimage konform erscheinen.264 Dieser Trend ist mehr oder weniger

auch bei den hier betrachteten Unternehmen zu beobachten. Brita beschränkt sich z.B. auf

den Bereich der Wasserförderung und der Wasserbereitstellung in der „Dritten Welt“.265

Hess Natur setzt Spendenschwerpunkte in seinen eigenen Projekten, die ihrerseits thema-

tisch mit dem Textilwesen verbunden sind.266 Warum Regens Wagner-Zell lediglich auf

die Finanzierung des eigenen Hauses durch Spenden eingeht, liegt vermutlich an dem Cha-

rakter als Kirchengemeinde. Die Förderung von Projekten durch diese Spenden kann wie-

derum als indirekte Aktion betrachtet werden. Ansonsten wird durchweg das Thema Spen-

den und/oder Sponsoring angesprochen (85,7% in der Unterkategorie). Angenehm aufge-

fallen ist die aktive Beteiligung von Mitarbeitern an den hier beschriebenen Aktionen

(Corporate Volunteering).

260 Vgl. Memo 2007, S. 16 261 www.hess-natur.info/index.php?id=43 (21.02.2008) 262 Vgl. http://www.hess-natur.info/index.php?id=43 (21.02.2008) 263 Aßländer 2006, S. 19 264 So wird der Hersteller von Sportartikeln vorwiegend Sponsoring und Spenden für Sportfeste etc.

durchführen. Vgl. Aßländer 2006, S. 19 265 Vgl. Brita 2007, S. 20 ff. 266 Vgl. http://www.hess-natur.info/index.php?id=22 (21.02.2008)

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54



Weleda 2006

Brita 2007

Regens Wagner-

Zell 2004

Memo AG

2007

Schmalz 2006

Wilkhahn 2000

Regionale Verantwor-tung als Arbeitgeber und Auftraggeber

(X) Menüpunkt: Regionales

Engagement

-- -- -- (X) S. 16

-- X S. 12 und

16

Spenden und Sponsoring (X) Menüpunkt: Sponsoring

(X) S. 23

X S. 21

ff.

-- (X) S. 21

(X) S. 12

X S. 16 f.

Beitrag zur Politik und zum Ordnungsrahmen

X Menüpunkt:

Projekte

X S. 25

X S. 21

X S. 13 ff.

X S. 21; 35 ff.

X S. 12

X S. 16 f.

Steuern und Subventionen

-- -- -- -- -- -- --

Antikorruption -- -- -- -- -- -- --

Ø in dieser Kategorie:

Soziale Verantwortung im Umfeld





Tabelle 5.2-2: Interessen externer Stakeholder im regionalen und lokalen Umfeld;

Quelle: Eigene Darstellung

Im Bewertungskatalog des IÖW ist der Beitrag zur Politik und zum Ordnungsrahmen rela-

tiv weit gefasst. Das Engagement in Initiativen, Lobbyarbeit oder die Unterstützung bei der

Entwicklung von Gesetzen und Normen etc. sind darunter zu nennen.267 In dieser Katego-

rie haben alle Unternehmen Angaben gemacht. Diese Angaben reichen von Erläuterungen

zu (Förder-)Mitgliedschaften in verschiedenen Organisationen oder Verbänden268, über

Kooperationen mit Schulen, Universitäten und Arbeitslosenhilfen269, bis hin zu konkreten

Projekten und Initiativen270. Solches Engagement ist ebenfalls eine beliebte Weise von

Unternehmen, Verantwortung für die Gesellschaft zu übernehmen. Das entspricht dem

Konzept der CSR, ganz abgesehen, ob ökonomischer, ethischer oder philanthropischer

Natur.271 Angaben zu Subventionen und Steuern oder Erläuterungen von Antikorruptions-

maßnahmen sind in keinem Bericht der KMU zu finden. Es ist zu vermuten, dass die KMU

es nicht für relevant oder gar für nicht wichtig erachten, über Korruption in ihrer Supply

Chain oder über ihre erhaltenen Subventionen in der jeweiligen Region zu berichten.

267 Vgl. IÖW 2007, S. 13 268 U.a. B.A.U.M. e.V., UnternehmensGrün, BUND, UNICEF, Forest Stewardship Council (FSC), etc. 269 vgl. Weleda 2006, Wilkhahn 2000 und Schmalz 2006 270 Unterstützung für behinderte Menschen, Initiativen gegen Aids etc. 271 Verweis auf Kapitel 2.3

_________________________________________________________________________

55

5.2.3.2 Soziale Aspekte der Produkte und Dienstleistungen

Die genaue Betrachtung und eine kritische Analyse der eigenen Produktpalette sowie der

angebotenen Dienstleistungen sollten regelmäßig im Rahmen des sozialen Nachhaltig-

keitsgedanken stattfinden. Gedanken der kurzfristigen Gewinnmaximierung könnten dabei

hinderlich sein, da die Betrachtung über die Grenzen des Unternehmens hinausgehen soll-

te272. Lieferanten, (externe) Vorproduzenten und Verbraucher sind dabei besonders zu be-

achten. Nicht nur aus rechtlicher Sicht, wie aus der des Produkthaftungsgesetzes273, son-

dern auch aus politischer Sicht, ist es ratsam diese kritische Überprüfung seiner Produkte

u.a. durchzuführen. Der „Staat“ verliert durch den globalen Handel immer mehr an Ein-

fluss und Steuerungskapazität. Durch die grenzüberschreitenden Handlungen der internati-

onal ausgerichteten Unternehmen können Menschenrechte und Arbeitsbedingungen in

Ländern der dritten Welt zum Beispiel nicht abschließend überprüft und sanktioniert wer-

den. Auch wenn augenscheinlich menschenunwürdige Arbeitsbedingungen in Zulieferbe-

trieben vorherrschen, sind diese vielleicht in dem „betreffenden“ Land als „normal“ anzu-

sehen. Aus dem Verlust dieser Steuerungskapazitäten des Staates erwachsen neue Akteure,

meist die der NGOs.274 Allerdings fordern auch immer mehr Konsumenten ein Umdenken

der sog. Global Player. Sie sollen Verantwortung für die Menschen in Zulieferbetrieben

übernehmen, für würdige Arbeitsbedingungen sorgen und eine gerechte Entlohnung an-

streben. Die gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmen endet demnach nicht schon

an den Toren des Betriebsgeländes, sondern sie geht viel weiter.275

Dies muss auch für kleine und mittlere Unternehmen gelten, welche auf dem internationa-

len Markt tätig sind. Sechs der betrachteten Unternehmen haben Geschäftsbeziehungen im

Ausland. Besonders die Textilbranche wurde in junger Vergangenheit von minderer Quali-

tätsarbeit bei zugleich unmenschlichen Arbeitsbedingungen gekennzeichnet.276

272 Beispielsweise sollte auf Kosten sozialer Nachhaltigkeit nicht nur der günstigste und billigste Liefe-

rant gewählt werden. 273 Siehe ProdHaftG 1989, § 1 ff. 274 Vgl. Homann 2004, S. 4 f. 275 Vgl. Hansen 2004, S. 64 f. 276 Über 90% der in Deutschland verkauften Kleidung kommt aus dem Ausland. Meistens aus China,

Indonesien oder Osteuropa. Produziert wird dort, wo es am billigsten sei und die Gefahr einer Ge-werkschaftsbildung relativ gering. Vgl. hierzu u.a.: http://www.frauenrechte.de/tdf/index.php?option=com_content&task=category&sectionid=17&id=124&Itemid=116 (22.02.2008) und siehe auch http://www.humanrights.ch/home/upload/pdf/020618_ccc.pdf (22.02.2008).

_________________________________________________________________________

56

Gerade deshalb spricht sich Hess Natur, in Verbindung mit der international tätigen Fair

Wear Foundation277, für hohe ökologische Standards und für die Wahrung sozialer Ge-

rechtigkeiten aus. Unterstützt wird dieses Vorgehen durch die Zertifizierung nach IVN.278

Memo setzt u.a. auf die Zusammenarbeit mit der gepa279, um Faire Preise und soziale

Standards zu garantieren, was gerade bei Kaffee-, Tee- und Textilproduzenten ein häufiges

Problem darstellt. Weiter wird auf „vorbildliche Produktionsbedingungen“ geachtet. Von

einigen Lieferanten wird die Erlaubnis zum Tragen des SA 8000-Labels verlangt. Bei der

Auswahl von neuen Produkten ist das Fair Trade-Label ebenfalls ein wichtiger Orientie-

rungspunkt für Memo.280

Worüber Regens Wagner-Zell schweigt, berichtet Brita und Wilkhahn umso umfangrei-

cher. Wie bereits erwähnt ist die Produktverantwortung ein weiteres zentrales Thema bei

der Übernahme sozialer Verantwortung. Die Kundeninformation und der Verbraucher-

schutz sind dabei ein angemessenes Mittel, über diese Verantwortung zu informieren und

sie darzustellen. Brita informiert ausreichend in einem extra Kapitel. Es ist zu lesen: „Wir

verstehen es als unsere Aufgabe, in effizienten Prozessen qualitativ hochwertige Produkte

zu angemessenen Preisen an unsere Kunden zu liefern.“281 In dieser Aussage steckt die

Verantwortung für Qualität, Langlebigkeit und faire Geschäfte. Wilkhahn formuliert dar-

über hinaus: „Wir wollen Produkte schaffen, die weder beliebig noch gesucht oder gedan-

kenlos modisch sind; Produkte, die formal und funktional langfristig gültig bleiben und ein

Beitrag zur Kultur unserer Zeit sind.“282 Dies lässt vermuten, dass Wilkhahn die Unver-

wechselbarkeit und die Einzigartigkeit der eigenen Produkte gegenüber der industriellen

Massenfertigung hervorheben möchte. Abgegrenzt von den heute zu findenden No-Name-

Produkten.

An diesem Punkt lässt sich festhalten, dass bis auf Regens Wagner-Zell alle betrachteten

Unternehmen die Themen in dieser Kategorie angesprochen haben. Allerdings mit Ein-

schränkungen bei der Ausführlichkeit oder bei der klaren Darstellung. Positiv aufgefallen

sind die Memo AG und Hess Natur, die durchgängig Themen aufgegriffen haben, die si-

cherlich den Leser interessieren, aber auch die hier geforderten Kriterien erfüllen (s. Tabel-

le 5.2-3).

277 Vgl. http://www.is-com.org (22.02.2008) 278 Internationaler Verband der Naturtextilwirtschaft,

vgl. http://www.naturtextil.com/portal/rili_kurz_de,881,356.html (22.02.2008); vgl. Hess Natur 2008: http://www.hess-natur.info/index.php?id=38 (22.02.2008)

279 GEPA - The Fair Trade Company; http://www.gepa.de (22.02.2008) 280 Vgl. Memo 2007, S. 19 ff. 281 Brita 2007, S. 8 282 Wilkhahn 2000, S. 8

_________________________________________________________________________

57



Weleda 2006

Brita 2007

Regens Wagner-

Zell 2004

Memo AG

2007

Schmalz 2006

Wilkhahn 2000

Arbeitsbedingungen und Menschenrechte in der

Supply Chain

X Menüpunkt: Lieferanten

X S. 29

(X) S. 7

-- X S.

20 f.

-- (X) S. 7

Faire Geschäftsbezie-hungen

(X) Menüpunkt: Lieferanten

X 8; 16

ff.

(X) S. 4 ff.

--

X S. 16

ff.

(X) S. 12

X S. 12 f.

Kundeninformation und Verbraucherschutz

X Menüpunkt:

Kunden / Textile Kette

X S. 16

ff.

X S. 8 ff.

-- X 18 ff.

(X) S. 9

X S. 8 ff.

Ø in dieser Kategorie: Soziale Aspekte der

Produkte und Dienstleis-tungen





Tabelle 5.2-3: Soziale Aspekte der Produkte und Dienstleistungen; Quelle: Eigene Darstellung

6 Berichtspraxis der DAX-30-Unternehmen – Auf Basis be-

kannter Rankings

„Bayer engagiert sich im Kampf gegen Tuberkulose“, „BASF betreibt einen unterneh-

menseigenen Kindergarten“ und „die Volkswagen AG setzt verstärkt auf einen neuen Sta-

keholderdialog“283. Dies sind seit der verstärkten Diskussion um CSR und den lauter wer-

denden Stimmen, „Unternehmen sollen verstärkt Verantwortung für Ökologie und Soziales

übernehmen“, gängige Headliner in Zeitschriften, Rankings und Büchern mit Praxisbei-

spielen zu CSR.

„Alles nur Show? Alles nur wohlfeile Imagepflege eines im Übrigen eiskalten Konzerns?

Alles nur Kleinkram in einer Wirtschaftswelt, die zuvörderst hohen Renditen huldigt und

nicht hoher Moral?“284 Wird CSR als reiner „Business Case“ verstanden, so ist diese

Sichtweise unstrittig und legal; allerdings wird es kaum einen Konzern geben, der dies so

offen und „abgebrüht“ verlauten lässt.

In den folgenden Kapiteln möchte ich zuerst erläutern, welche Anspruchsgruppen die

Hauptinteressenten der Nachhaltigkeitsberichterstattung von DAX-30-Unternehmen sind

und wie die Unternehmen die Berichte daraufhin anbieten und publizieren. Im Weiteren

werde ich etwas zu den aktuellen Ranking-Verfahren schreiben, bevor ich dann die inhalt-

283 Vgl. hierzu Lenzen / Fengler 2007 und Kröher 2007, S. 78 284 Kröher 2007, S. 78

_________________________________________________________________________

58

lichen Schwerpunkte der DAX-30-Nachhaltigkeitsberichte, die durch die Rankings ermit-

telt wurden, erläutere.

6.1 Hauptinteressengruppen und Zielgruppenorientierung

Im Theorieteil dieser Arbeit habe ich bereits mehrfach die Stakeholder erwähnt. In Zeiten

steigenden Interesses seitens der allgemeinen Öffentlichkeit an den sozialen und ökologi-

schen Aktivitäten von Unternehmen, ist vermehrt die Publikation von Nachhaltigkeitsbe-

richten zu beobachten. Hauptinteressenten an den Nachhaltigkeitsberichten der DAX-30

Unternehmen sind nach wie vor die Investoren bzw. Anteilseigner (Shareholder), die auch

die Hauptzielgruppe darstellen. Die Steigerung der Attraktivität für Investoren steht bei der

Publizität im Vordergrund. Es sollen möglichst viele Investoren angesprochen werden, die

sich speziell für nachhaltig orientierte Unternehmen interessieren (nachhaltiges Invest-

ment). Das Listing in Indizes wie den Dow Jones Sustainability Index kann dabei vorteil-

haft sein.285 Als weitere Interessengruppen bzw. Zielgruppen werden NGOs und Verbrau-

cher genannt. Als nicht so relevant werden Industriekunden, Mitarbeiter und Behör-

den/Ämter empfunden. 286

Die Bereitstellung bestimmter Informationen für bestimmte Zielgruppen stellt eine gute

Methode dar, um Anspruchsgruppen gezielt in einen Dialog mit einzubeziehen. Einige

DAX-Unternehmen verweisen in ihren Berichten oder auf ihrer Homepage auf spezielle

Ansprechpartner. Meist wird zwischen Privat- und institutionellen Aktionären unterschie-

den oder darüber hinaus nach Kunden, Journalisten und potentiellen Bewerbern gefiltert.

Foren oder Chats sind aber noch selten. Die Möglichkeit der Stakeholder, sich ihre für sie

relevanten Themen auf der Homepage des Unternehmens selbst zusammenzustellen, wird

bei einigen Unternehmen noch diskutiert, aber bisher noch nicht befriedigend in die Reali-

tät umgesetzt.287

6.2 Verschiedene Rankings und Ratings

Um für die Stakeholder eine gewisse Transparenz und einen Überblick zu schaffen, gibt es

seit einigen Jahren bestimmte Ranking-Agenturen, die die Nachhaltigkeitsberichte be-

285 Vgl. http://www.nachhaltiges-investment.org (05.03.2008) und vgl. Loebe /Severing 2004, S. 43.

Auch wenn nicht alle 30 DAX Unternehmen einen Bericht veröffentlichen, sind es trotzdem 29, die in Indizes mit nachhaltigkeitsorientierter Ausrichtung gelistet sind. Vg. Black point 2007, S. 3

286 Vgl. Ahsen / Herzig / Pianowski 2006, S. 33 287 Vgl. Ahsen / Herzig / Pianowski 2006, S. 33

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59

stimmter Unternehmen, meistens der umsatzstärksten, unter die Lupe nehmen und nach

ihren Inhalten und Aussagekraft im Bezug auf eine nachhaltige Entwicklung hin bewerten.

Nicht zuletzt auch als Ergänzung zu den bestehenden Standardisierungsmöglichkeiten und

Nachhaltigkeitsindikatoren (GRI, SA 8000, etc.) gelten diese Rankings als gewisses

Druckmittel. Kein Unternehmen in solch einer Größenordnung sieht es gerne, wenn die

Platzierung in den bekanntesten Rankings negativ ausfällt.288 Mit der Veröffentlichung

eines Nachhaltigkeitsberichts gehen die Unternehmen eine gewisse Selbstbindung ein, in-

dem die abgedruckten Ziele und „Versprechungen“ nachprüfbar und transparent werden.289

Viele Agenturen verwenden dabei Kriterien, die sich ausschließlich an den Angaben in den

Berichten orientieren.

Das „Good Company Ranking“ des Manager Magazins geht einen Schritt weiter und be-

wertet die tatsächliche gesellschaftliche Verantwortung der 120 umsatzstärksten Unter-

nehmen. Dafür wird eigens ein Expertenteam aus Wissenschaft und Praxis gebildet.290

Ähnlich dem „Good Company Ranking“ versucht Scoris eine Bewertung der DAX-

30-Unternehmen. Scoris verwendet dabei nicht nur die Informationen, die durch das Un-

ternehmen selbst zur Verfügung gestellt werden, sondern auch jene, die durch Medienana-

lysen, Internet- und Datenbankrecherchen sowie Expertenmeinungen relevanter Stakehol-

der und der Forschung genutzt werden können.291 Die Münchner Rating-Agentur oekom

research beschäftigt sich seit 1993 mit nachhaltigen Investments. Sie hat sich zu einem der

führenden Unternehmen auf diesem Gebiet entwickelt und bietet Informationen zur sozia-

len und ökologischen Performance von Unternehmen, Branchen und Ländern an. Dabei

erfolgt eine Prüfung nach kontroversen Geschäftsfeldern und Geschäftspraktiken, die den

ethisch orientierten Investoren als Entscheidungserleichterung dienen soll.292

Das wohl populärste Ranking deutscher Unternehmen ist das des Instituts für öko-

logische Wirtschaftforschung (IÖW) und future e.V., an das auch die Auswertungskriterien

dieser Arbeit geknüpft sind. Das IÖW und future e.V. führten 2007 das sechste Ranking293

durch. Betrachtet wurden die 150 größten deutschen Unternehmen. Laut IÖW soll das

Ranking einen Orientierungsrahmen für diese Unternehmen schaffen und so einen Lern-

prozess in Gang setzen, der zu einer guten Nachhaltigkeitsberichterstattung beiträgt.294

288 Vor dem Hintergrund der Gefahr für Investoren uninteressant zu werden oder durch Boykott und

Streik einen erheblichen Imageverlust zu erleiden. 289 Vgl. IÖW 2007, S. 3 290 Vgl. Kröher 2007, S. 84 291 Vgl. Scoris 2005, S. 25 f. 292 Vgl. Loebe /Severing 2004, S. 45 f. 293 U.a. auch 1994, 1996, 1998, 2000 und 2005 294 Vgl. IÖW 2007, S. 3

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60

Betont wird, dass zu einer guten Berichterstattung auch die Erläuterung von Schwachpunk-

ten, nicht erreichten Zielen, sowie die daraus entstandenen Maßnahmen und das Darlegen

von Unternehmenspolitik und -strategie gehören. Die Transparenz einer guten Berichter-

stattung ermöglicht es der Öffentlichkeit, einen umfassenden Einblick in die Strategie und

Geschäftspraktiken zu erlangen. Das Ranking bezweckt, nach eigener Auffassung des

IÖW, die Möglichkeit eine Imagebroschüre von einem guten Nachhaltigkeitsbericht zu

unterscheiden.295 In diesem Zusammenhang erscheint es interessant, dass die Non-

Reporter, so nennt das IÖW die Unternehmen der 150 größten die keinerlei Berichterstat-

tung betreiben, explizit genannt werden. Aufgrund der Annahme, dass bei diesen Unter-

nehmen recht wenig Verständnis für Nachhaltigkeitsthemen vorhanden ist, sind diese auch

besonders negativ hervorzuheben. 296

6.3 Soziale Schwerpunkte in den Nachhaltigkeitsberichten der

DAX-30-Unternehmen

6.3.1 Grundlegendes zu den Berichten

Insgesamt berichten von den 150 durch das Ranking des IÖW betrachteten Unternehmen

58. Von diesen Unternehmen sind 22 DAX-Unternehmen. Acht DAX Unternehmen be-

richten nicht in Form eines Nachhaltigkeitsberichts, was aber nicht darauf schließen lässt,

dass keine Aktivitäten im Bereich Nachhaltigkeit (CSR) getätigt werden.297

In dem Ranking des IÖW sind demnach alle DAX-30-Unternehmen vertreten, die in Form

eines Nachhaltigkeitsberichts publizieren. Insgesamt ist die Anzahl der Non-Reporter ge-

sunken, die der allgemeinen Öffentlichkeit weder Print-Berichte noch ausreichende Infor-

mationen auf einer internetbasierten Homepage bereitstellen.298 Für die DAX-30-

Unternehmen bedeutet dies, dass circa 26 % (n=8) der Unternehmen (N=30) den Anforde-

rungen nach Transparenz und Nachhaltigkeitsleistung nicht nachkommen. Interessant ist

allerdings, dass alle berichtenden DAX-Unternehmen unter den Top 50 der Berichte zu

finden sind. Erstmals einen eigenständigen Bericht über die Nachhaltigkeitsleistung veröf-

fentlichten z.B. die E.ON AG, die Linde AG und die Commerzbank. Dabei ist ein allgemei-

ner Trend spürbar: Berichte werden anstelle einer Print-Version vermehrt online auf Inter-

295 Vgl. IÖW 2007, S. 3 296 Vgl. IÖW 2007, S. 4 297 Sechs der acht Non-Reporter berichten auf ihrer Homepage von CSR-Aktivitäten. Vgl. black point

2007, S. 4 298 Vgl. IÖW 2007, S. 21

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61

netseiten (Homepage) veröffentlicht oder es werden gezielt Linklisten in Print-Berichten

veröffentlicht, mit denen der Leser schnell und unkompliziert zu weiterführenden Daten

gelangen kann. Gut gelungen ist eine solche Verknüpfung der RWE AG und der Bayer AG.

Ebenfalls bietet es sich an, mit Verweisen im Bericht zu arbeiten, die es dem Leser ermög-

lichen direkt zu Informationen zu gelangen, so wie es auch E.ON und BMW praktizieren.

Online-Berichte werden u.a von der TUI AG, Volkswagen, Henkel und der E.ON AG ange-

boten. Solche Berichte können meist im PDF-Format heruntergeladen werden oder es exis-

tieren Kombinationen von Print-Bericht und internetbasierten Informationen.299

Was die Benennung der Berichte angeht, so ist sie „vielfältig, nicht trennscharf und

stimmt nicht immer mit der inhaltlichen Schwerpunktsetzung überein.“300 Einige Unter-

nehmen nennen ihren Bericht schlicht „Nachhaltigkeitsbericht“ oder „CSR-Bericht“. Dabei

behandeln die CSR Berichte häufig auch die ökologischen und sozialen Aspekte, wie auch

die Nachhaltigkeitsberichte. Die reine Umweltberichterstattung wurde damit fast völlig

verdrängt.301 Keines der 22 DAX Unternehmen berichtet ausschließlich über die ökologi-

sche Performance des Unternehmens. Die Veröffentlichung der Berichte erfolgt gewöhn-

lich im Ein- bis Zweijahresrhythmus, Pharma- und Chemieunternehmen stehen in einem

höheren Maße unter Beobachtung der Öffentlichkeit und berichten daher auch teilweise

jährlich.

Die Global Reporting Initiative302 hat sich zu einer der bekanntesten Leitlinien

entwickelt, an denen sich Unternehmen orientieren können. In der Praxis haben sich ver-

schiedene Formen herauskristallisiert. Zum einen gibt es Unternehmen, die angeben, sich

an den GRI-Leitlinien zu orientieren, ohne dies für die Leser transparent zu machen. An-

dere berichten in Übereinstimmung mit den GRI-Leitlinien. Übereinstimmend303 bedeutet,

die Unternehmen halten sich an klare Vorgaben seitens der GRI.

6.3.2 Die soziale Dimension in den Berichten

Um den Überblick etwas zu erleichtern und eine gezieltere Einordnung zu gewährleisten,

werde ich die hier betrachteten Unternehmen, wie im IÖW-Ranking auch, nach Branchen

abarbeiten und die wichtigsten Beobachtungen, bezogen auf die DAX-30-Unternehmen,

schildern.

299 Vgl. IÖW 2007, S. 8 f. 300 IÖW 2007, S. 10 301 IÖW 2007, S. 10 302 www.globalreporting.org (01.03.2008) 303 „in accordance to GRI“

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62

Energieversorger: Auf einer durchschnittlichen Seitenzahl von 80 Seiten pro Be-

richt publizieren die RWE AG und die E.ON AG über ihre gesellschaftliche Verantwortung

als Energieversorgungsunternehmen. Der RWE-Bericht „Unsere Verantwortung. Bericht

2005. Statusbericht 2006“304 weist eine übersichtliche und gut strukturierte Darstellung

mit Verknüpfungen zwischen Print-Bericht und Internet-Informationen auf. In der rundum

recht gelungenen Darstellungsweise wird ein Schwerpunkt auf aktuelle Kernthemen gelegt,

die u.a. Antikorruption und Chancengleichheit betreffen. Bei der Bewertung des IÖW er-

hielt die RWE AG in der Kategorie „Soziale Anforderungen“ 132 von maximal 200 mögli-

chen Punkten, was einer vorbildlichen Berichterstattung relativ nahe kommt. E.ON erreich-

te allerdings nur 102 Punkte.305

Chemie- und Pharmabranche: BASF berichtet über seine soziale Verantwortung

in der Gesellschaft positiv.306 Die Integration von Nachhaltigkeit wird hier auf allen Ebe-

nen des Unternehmens durchgeführt, somit bekennen sich die Geschäftsführung wie die

Mitarbeiter auch zu einer klaren Verantwortungsübernahme. Anschaulich werden die Un-

ternehmensziele und die Unternehmensleistungen dargestellt, die Verantwortungsüber-

nahme in der Supply Chain könnte aber überzeugender sein.307 Die Interessen der Mitar-

beiter, besonders die Bereiche „Aus- und Weiterbildung“ sowie „Arbeitssicherheit und

Gesundheitsschutz“ werden bei der BASF AG gut abgebildet. Mit Aussagen wie „Wir bie-

ten unseren Mitarbeitern vielfältige Chancen, damit sie ihr Potenzial voll entfalten (...)

können.“308 oder „Wir schützen und fördern die Gesundheit.“309 beförderte sich BASF in

die TOP 10 des IÖW Rankings.

Bei dem Thema „Entlohnung der Arbeitnehmer“ ist Bayer Best Practice. Unter der Über-

schrift „Unsere Verantwortung als ‚Good Corporate Citizen’“310 ist die Wertschöpfung im

regionalen Umfeld ein weiteres Thema, welches außer von Henkel von keinem weiteren

DAX Unternehmen in der Chemie- oder Pharmabranche behandelt wird. Soziale Mindest-

standards in der Lieferantenkette werden nur durch drei Unternehmen in Form von klaren

Beschaffungsrichtlinien und Lieferantenbeurteilungen, Projekten und Partnerschaften ab-

gebildet. Dazu gehören BASF, Bayer und Henkel. 311

304 RWE AG 2006, Titelblatt 305 Vgl. IÖW 2007, S. 28 und vgl. Loew / Clausen 2005a, S. 6 306 Insgesamt 140 von 200 möglichen Punkten 307 Vgl. IÖW 2007, S. 28 308 BASF 2006, S. 52 309 BASF 2006, S. 59 310 Bayer 2006, S. 58 311 Vgl. IÖW 2007, S. 63 ff.

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63

Elektro- und Technikbranche: Unter den Elektro- und Technikunternehmen soll-

ten sich besonders die Themen der Beschäftigungspolitik in ausländischen Fertigungsstät-

ten und Korruptionsbekämpfung finden lassen. Generell ergibt sich in dieser Branche ein

gutes Berichterstattungsverhalten über soziale Belange in der Lieferkette, der Region oder

Belange der Mitarbeiter. Leider veröffentlichen die betrachteten DAX Unternehmen kei-

nen eigenständigen Nachhaltigkeitsbericht, sondern beschränken sich auf die Informatio-

nen der eigenen Homepage im Internet, gemeint sind die Unternehmen Siemens und Con-

tinental.312

Handels- und Bekleidungsbranche: Mit der adidas AG und Metro AG berichten

zwei DAX-30 Unternehmen über ihre soziale Performance in dieser Branche. Ihre soziale

Verantwortung nehmen die Handelsunternehmen größtenteils wahr. Dabei werden beson-

ders Angaben über den Bereich „Arbeitsbedingungen in der Lieferkette“ gemacht und die

Problematik in Herkunftsländern erläutert. Die Einführung von Mindeststandards und die

damit verbundenen Auditierungs- und Kontrollsysteme sind geeignete Beispiele für die

Qualifizierung von Lieferanten.313 „Zur Bestimmung gemeinsamer Zukunftsziele und Fest-

legung von Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit führt das Unternehmen in regelmä-

ßigen Abständen Lieferantenkonferenzen durch (...)“.314

Maschinenbau-, Transport- und Logistikbranche: Einzig die Linde AG berichtet

näher über soziale Standards und Mitarbeiterverantwortung in ihrem Nachhaltigkeitsbe-

richt „Position beziehen. Standpunkte zur Nachhaltigkeit. Der Linde Corporate Responsi-

bility Report.“315 MAN formuliert zum Teil sehr weiche Anforderungen an die Lieferkette

bezüglich der Einhaltung von Menschrechten oder der Verbesserung der Arbeitsbedingun-

gen. Insgesamt wird die Berichterstattung den sozialen Anforderungen nicht gerecht.316

Von einem Unternehmen der Transport- und Logistikbranche können vor allem

Angaben zur Mitarbeiter- und Standortverantwortung (z.B. Flughäfen) erwartet werden.

Betrachtet wurden hier die TUI AG, die Deutsche Lufthansa AG und die Deutsche Post

World Net; „(...) auffällig ist der durchweg sehr gute Umgang mit dem Thema Diversity.

Die Unternehmen geben nicht nur ein klares Bekenntnis zu Vielfalt und Chancengleichheit

im Unternehmen ab“317, sondern zeigen eine Integration in der Unternehmenspolitik auf

312 Vgl. IÖW 2007, S. 67 ff.; Beachte: Continental wurde im Gesamtranking nicht weiter berücksich-

tigt, da ein bewertbarer Bericht fehlte. Siemens berichtet ausschließlich online, veröffentlicht aber Fortschrittsberichte gem. Global Compact.

313 Vgl. IÖW 2007, S. 77 ff. 314 Metro Group 2006, S. 40 315 Linde 2005, Titelblatt 316 Vgl. IÖW 2007, S. 80 ff. 317 IÖW 2007, S. 92

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64

und beschreiben Maßnahmen, die zur Zielerreichung beitragen sollen. Negativ fällt die

geringe Bezugnahme auf Arbeitszeitmodelle oder Mitbestimmung auf. Angaben zu Perso-

nalentwicklungen sind selten.318

Automobilbranche und Banken: In der Automobilbranche veröffentlichen die

BMW AG, die Daimler AG und der Volkswagen Konzern einen eigenen Nachhaltigkeitsbe-

richt. Die Berichterstattung über die Interessen der Mitarbeiter ist nicht bei allen umfas-

send und den Anforderungen entsprechend. Mit der Überschrift „Lebenslanges Lernen“319

beginnt BMW den Bericht über die Mitarbeiter im Unternehmen. Dabei gibt BMW einen

sehr guten Überblick über die Personalentwicklung. Weltweites Engagement im Bereich

Arbeits- und Gesundheitsschutz wird ebenso thematisiert wie die HIV-Problematik an ein-

zelnen Standorten. Bezüglich der Chancengleichheiten im Unternehmen gibt die Daimler

AG einen umfassenden Überblick. VW legt einen Schwerpunkt auf die Lieferantenbezie-

hungen und stellt sich aktiv selbstkritisch gegen das Problem der Korruption. Informatio-

nen zu Entlohnung und Arbeitszeit finden sich leider weniger und werden nicht so fundiert

dargestellt.320

Die Nachhaltigkeitsleistung der Banken und ihrer Bankprodukte „(...) ist eng ver-

knüpft mit zentralen sozialen bzw. sozio-ökonomischen und ökologischen Herausforderun-

gen wie Arbeitsplatz-, Existenz- bzw. Wohlstandssicherung, die Wahrung der Menschen-

rechte, den Erhalt von Ökosystemen usw.“321 Die Commerzbank AG, die Deutsche Bank

AG und die HypoVereinsbank veröffentlichen einen Nachhaltigkeitsbericht. Starken Bezug

auf soziale und ökologische Finanzdienstleistungen nimmt die HypoVereinsbank. Zentrale

Schwerpunkte sind hierbei Verstöße gegen Menschenrechte oder Arbeitsbedingungen bei

Kapitalanlagen.

Sehr umfangreich berichten alle Banken über Spenden- und Sponsoringaktivitäten, ver-

nachlässigen aber Informationen zu Steuern und Subventionen sowie Antikorruption.322

Einen gesamten und ausführlichen Überblick über die Ergebnisse der 150 umsatzstärksten

Unternehmen inklusive der berichtenden DAX-30-Unternehmen gibt der Endbericht des

IÖW 2007. Dort enthalten sind auch die Unternehmen, die ich hier nicht direkt vorgesellt

habe, u.a. die Deutsche Telekom AG und die Münchner Rück AG.323 Weitere interessante

318 Vgl. IÖW 2007, S. 91 ff. 319 BMW 2007/2008, S. 60 320 Vgl. IÖW 2007, S. 53 ff. 321 IÖW 2007, S. 57 322 Vgl. IÖW 2007, S. 56 ff. 323 Vgl IÖW 2007, S. 88 ff. und S. 95 ff.

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65

Ergebnisse zu den Sozial-Leistungen der DAX-30-Unternehmen liefert das Rating von

Scoris 2005.

7 Vergleich der Ergebnisse

7.1 Grundlegendes zu den Berichten

In den vorangegangenen Kapiteln habe ich mit den sozialen Anforderungen des IÖW-

Ranking an eine gute Nachhaltigkeitsberichterstattung (1) die sozialen Themenschwer-

punkte von Nachhaltigkeitsberichten der KMU herausgearbeitet. In Kapitel 6 habe ich

dann (2) anhand des Endberichts des IÖW 2007 zum Ranking die Berichtspraxis der DAX-

30 Unternehmen näher erläutert, um in diesem Kapitel den Vergleich (3) zwischen KMU

und DAX-30 Berichterstattung leisten zu können.

Erste Unterschiede ergeben sich bereits bei der Betrachtung des äußeren Erschei-

nungsbildes der Nachhaltigkeitsberichte. Sind die Berichte der KMU eher schlicht und

gediegen gestaltet, ohne anscheinend großen kreativen Aufwand betrieben zu haben, er-

scheinen die Berichte der DAX-30-Unternehmen weitaus ansprechender und meist auch

kreativ ausgereifter. Häufig erkennt man einen Zusammenhang zwischen Branche und

Äußerem. Wie aus der Pharmabranche zu erwarten, auf dem aktuellen Titelblatt des Be-

richts „Science For A Better Life“ 324 von Bayer, zwei freundlich schauende Personen, ein

Arzt und eine Ärztin. Bei den KMU verknüpft Brita das Tagesgeschäft „Wasser“ mit dem

Äußeren des Nachhaltigkeitsberichts.325 Insgesamt ist aber eine Tendenz zu Motiven, die

direkt oder indirekt mit der natürlichen Umwelt in Beziehung stehen, zu beobachten.

Schaut man sich die Titel der Berichte beider Unternehmensgruppen an und vergleicht sie,

fällt auf, dass die DAX Unternehmen sehr viel häufiger ihren Spielraum bei der Namens-

gebung ausreizen und „eigene“ Namen kreieren. Außerdem beinhaltet der Titel sehr viel

öfter die Begriffe „soziale Verantwortung“ oder „gesellschaftliche Verantwortung“.326

Problematisch ist die relativ freie Titelwahl dahingehend, dass die Inhalte, die aufgrund

eines Titels erwartet werden, nicht mit den tatsächlichen Inhalten übereinstimmen. Bei den

KMU-Berichten fehlt zwar die „kreative“ Ausgestaltung des Titels, dieser ist aber meistens

den Inhalten entsprechend.327

324 Bayer 2006, Titelblatt 325 Bläuliches Erscheinungsbild und eine Abbildung mit einer Hand, die einen Wassertropfen auffängt. 326 9 von 22 Berichten enthalten den Begriff „Verantwortung“ oder „sozial“. 327 Vgl. Kapitel 6.3.1 und Kapitel 5.2.1; CSR-Berichte werden auch bei den DAX-30 Unternehmen

nicht so genannt, es lässt aber vermuten, dass der Spielraum hier ausgenutzt wurde und die Diskus-sion um CSR sicher Einzug in diese Unternehmensgruppe gehalten hat

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66

Zusammenfassen lässt sich aber auch hier, dass Nachhaltigkeitsberichte regelmäßig die

drei Dimension der Nachhaltigkeit enthalten.

Weitere signifikante Unterschiede ergeben sich bei der Betrachtung des Umfangs der Be-

richte. Berichte der DAX-30-Unternehmen sind im Durchschnitt um die 80 Seiten328 lang.

Die Berichte der betrachteten KMU variieren zwischen 13 und 54 Seiten und liegen damit

weit unter dem Durchschnitt329 von Großunternehmen und erwecken eher den Anschein

eines kleinen Magazins.330 Die betrachteten KMU nutzen heute noch zum großen Teil ihre

Seiten, um über umweltrelevante Themen zu informieren. Es zeigt sich, dass bei KMU

eine breite Anzahl noch in der reinen Umweltberichterstattung verharrt und die Anforde-

rungen an die soziale Nachhaltigkeit vernachlässigt wird. In einigen Berichten gelten sie

mehr als Einschub oder Ergänzung und wirken nicht wie eine wirklich fundierte Berichter-

stattung.331 Ein Grund für die überwiegende Betrachtung der ökologischen Dimension

könnte die Kombination mit dem Umweltmanagementsystem EMAS sein, welches nach

der (freiwilligen!) Teilnahme eine Umwelterklärung mit bestimmten umweltrelevanten

Informationen verlangt, die für die Zertifizierung nach EMAS Pflicht sind.332 In der stei-

genden Debatte um Nachhaltigkeit und der dazu gehörenden drei Dimensionen wurde die

rein ökologische um die fehlende soziale und ökonomische Betrachtung ergänzt. Was den

DAX-Unternehmen leichter gefallen zu sein scheint als den KMU. Bei den DAX-30-

Unternehmen findet sich nur ein Unternehmen mit direktem Verweis auf die Umweltbe-

richterstattung. Bei der Münchner Rück spricht man vom „Umweltbericht 2005. Perspekti-

ven: Ideen von heute für die Welt von Morgen.“333

Bei der Zugänglichkeit der Berichte sind keine großen Differenzen zu bemerken. Sowohl

KMU als auch DAX-30-Unternehmen wählen häufig die Kombination aus Print-Bericht

und internetbasierten Informationen und stellen als Ergänzung einen Bericht im PDF-

Format zum Herunterladen bereit. Allgemein ist aber bei der Recherche um KMU-

Nachhaltigkeitsberichte eine weniger umfangreiche Internetperformance aufgefallen. Den

Bericht konnte man teilweise erst nach etlichen „Klicks“ herunterladen. Weiterführende

und umfangreiche Informationen, wie sie vorbildlich bei Hess Natur334 zur Verfügung ge-

sellt werden, sucht man bei Regens Wagner-Zell oder Schmalz vergeblich. Die DAX-30-

328 Vgl. IÖW 2007, S. 27 329 Ausgenommen sind Ausreißer. 330 Das bedeutet aber nicht, dass weniger Seiten negativ und viele Seiten generell positiver sein müssen. 331 Siehe hierzu „Nachhaltigkeitsbericht und Umwelterklärung 2006“ von Schmalz und „Nachhaltig-

keitsbericht mit integrierter Umwelterklärung 2005“ von Regens Wagner-Zell. 332 Vgl. weiterführend Lange / Ahsen / Daldrup 2001, S. 93 ff. 333 Münchner Rück 2005, Titelblatt 334 www.hess-natur.com (07.03.2008)

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67

Unternehmen verfügen dagegen meist über eine eigene Homepage zum Thema Nachhal-

tigkeit, die umfangreich informieren soll.

Zum Bereich Standardisierung durch geeignete Maßnahmen wie die GRI Leitsätze kann

beschrieben werden, dass sich einige Unternehmen der DAX-30 daran orientieren (Ver-

wendung eines GRI-Index) oder sie gem. „in accordance“ anwenden335, aber keines der

betrachteten KMU diese Möglichkeit in Anspruch nimmt. Vielmehr orientieren sich die

KMU überwiegend, wenn sie es denn tun, an weniger anspruchsvollen Standards.336

7.2 Die soziale Dimension in den Berichten

Um den Vergleich abbilden zu können, in welchem Maße KMU und DAX-30-

Unternehmen über ihre gesellschaftliche Verantwortung berichten, musste die Schnittstelle

zwischen meiner Bewertung der KMU-Berichte mit der Schnittstelle der Bewertung der

DAX-30-Unternehmen durch das IÖW kompatibel gemacht werden. Dies erfolgte durch

die Erweiterung der bereits bekannten Bewertungsskala (s. Abbildung 7.2-1):


Abbildung 7.2-1: Erweiterung der Bewertungsskala. Verbindung KMU und DAX-30-Unternehmen; Quelle:

Eigene Darstellung, geändert nach Loew/Clausen 2005, S. 7

Die durch das IÖW vergebenen Punkte für die Einhaltung der sozialen Anforderungen

bilden den Durchschnitt der Punkte, die in den Unterkategorien vergeben wurden.337 Diese

Punktevergabe wurde nun in einen Wertebereich aufgegliedert und der Bewertungsmetho-

de für die KMU zugeordnet. Einen Überblick über die Vorgehensweise bietet Tabelle 7.2-2

im Anhang.

335 Siehe Lexikon der Nachhaltigkeit, wer sich an den GRI-Leitsätzen orientiert:

http://www.nachhaltigkeit.info/artikel/dax30_unternehmen_1053.htm (08.03.2008) 336 Z.B. Runder Tisch „Verhaltenskodizes“, Public Private Partnership (PPP), UNIDO Business Part-

nership Programme, etc. Vgl. Holzborn 2006, S. 86 337 Vgl. Loew/Clausen 2005, S. 12 ff.

2,6 – 5,0 1,0 – 2,5 0 – 0,9

X

(X)

--

Wertebereich / Punktebereich

Punkte des IÖW

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68

Bei der Berichterstattung über die Interessen der Mitarbeiter hat sich bei den KMU

allgemein gezeigt, dass alle mehr oder weniger Angaben zu diesem Thema machen, auch

wenn diese Angaben häufig oberflächlich und ohne Tiefgang sind. Im Durchschnitt ma-

chen etwa 55% der betrachteten KMU Angaben zu ihren internen Stakeholdern, ca. 18%

machen sogar vorbildliche bis ausreichende und ca. 26% machen keinerlei Angaben. Etwa

50% der DAX-30-Unternehmen machen vorbildliche bis ausreichende Angaben über die

Verantwortung gegenüber ihren Mitarbeitern, ca. 45% machen oberflächliche Angaben.

Insgesamt ergibt sich somit ein Bild, in dem die Berichterstattung zu den Interessen der

Mitarbeiter deutlich höher von den DAX-Unternehmen wahrgenommen wird.

In der Kategorie „Soziale Anforderungen im Umfeld“ machen die DAX Unterneh-

men im Schnitt weitaus präzisere und umfangreichere Angaben. Um die 36% machen vor-

bildliche bis ausreichende Angaben, rund 60% berichten immerhin noch oberflächlich oder

indirekt über ihre soziale Verantwortung im Umfeld. Dagegen stehen ca. 54% der ausge-

wählten KMU-Berichte, in denen das Thema so gut wie überhaupt nicht angesprochen

wird. Ein Grund dafür kann die fehlende Berichterstattung zu Antikorruption sowie Steu-

ern und Subventionen sein.

Durch die teilweise weite Begriffsfassung im IÖW-Ranking zu den sozialen Aspek-

ten der Produkte und Dienstleistungen hat sich gezeigt, dass gute 52% der KMU vorbildli-

che bis ausreichende Angaben in dieser Kategorie machen. Rund 29% machen immer noch

oberflächliche und indirekte Angaben. Dem gegenüber stehen 27% der DAX-30-

Unternehmen, die vorbildliche bis ausreichende berichten, und 59%, die oberflächliche

Auskunft erteilen.

7.3 Zusammenfassung der Ergebnisse im Vergleich und ein Fazit

Aufgrund der durch mich durchgeführten Bewertung338 ergibt sich in der Gesamtheit eine

höhere Informationsdichte bei den DAX-30-Unternehmen gegenüber den KMU. Beide

Unternehmensgruppen haben aber noch Defizite in der Berichterstattung. Kategorien wie

die Interessen der Mitarbeiter werden unterschiedlich abgearbeitet. Arbeitzeitmodelle

sollten noch deutlicher und umfangreicher in beiden Unternehmensgruppen erläutert wer-

den, hier sind die Unternehmen noch sehr verschlossen. Ebenso bei den Anforderungen

an Arbeitnehmerrechte und Beschäftigung. Bei den DAX-30-Unternehmen hat sich die

338 Ich erhebe mit meiner KMU-Bewertung keinen Anspruch auf den „letzten Schluss“. Die Bewertung

der KMU wurde durch mich mit bestem Wissen und Sorgfalt durchgeführt und beruht teilweise da-mit auf subjektiven Einschätzungen, die nicht zu vermeiden waren.

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69

Thematik zur Vielfalt und Chancengleichheit deutlich verbessert, die betrachteten KMU

machen mäßige Angaben oder belassen es bei einem schlichten Hinweis auf Chancen-

gleichheit. Bei der Berichterstattung zur Gleichstellung von Mann und Frau machen die

DAX-30-Unternehmen generell einen Hinweis, gestalten diesen aber unterschiedlich aus

und kommen teilweise nicht über Statistiken hinaus. Die KMU machen kaum Angaben.

Häufig bleibt es bei der Berichterstattung über die Vereinbarkeit von Beruf und Familie.339

In der Kategorie „Soziale Verantwortung im Umfeld“ wurde im Ranking 2005 durch das

IÖW Antikorruption als eines der wichtigsten Themen der zukünftigen Unternehmenspo-

litik gewählt. Tatsächlich wird hier noch sehr wenig berichtet und angesichts momentaner

Unternehmensskandale, wie er z.B. durch die Siemens AG entstanden ist340, lässt dies stark

daran zweifeln, ob dieses Thema ernsthaft in Unternehmen diskutiert wird. Tatsächlich

berichtet von den sechs international agierenden KMU keines über Maßnahmen gegen

Korruption in der Supply Chain oder im eigenen Unternehmen. Einzig herausragend bei

den DAX-30 sind die RWE AG, VW und BMW, welche umfangreich und transparent über

ihre Korruptionsbekämpfung berichten.341

Informationen über Arbeitsbedingungen in der Supply Chain und faire Geschäftsbe-

ziehungen sind wichtige Anforderungen in der Kategorie „Soziale Aspekte der Produkte

und Dienstleistungen“, bleiben aber insgesamt noch eine Herausforderung für die Be-

richterstattung. Lediglich Bayer konnte das IÖW überzeugen. Generell fehlen in vielen

Berichten die Bekenntnis zur Einhaltung von Menschenrechten, die Erwähnung der Mit-

gliedschaft im Global Compact oder ein Code of Conduct342. Bei den KMU berichten Hess

Natur und Memo recht ausführlich über ihre Lieferanten, Geschäftsbeziehungen und Ar-

beitsbedingungen, allerdings gilt hier dasselbe wie bei den DAX-30-Unternehmen.343 Fast

vorbildlich berichten die DAX-30-Unternehmen über ihre Verantwortung gegenüber ihren

Produkten. Ähnlich ist es bei den KMU. Bis auf Regens Wagner-Zell berichten alle be-

trachteten KMU im Rahmen dieses Kriteriums.344

Aus diesem Vergleich geht hervor, dass sich die Berichte der KMU besonders in

ihrem Äußeren und im Umfang von den Berichten der DAX-30-Unternehmen unterschei-

den. Inhaltlich berichten die DAX-30-Unternehmen tendenziell mehr, gehen aber auch

339 Vgl. Kapitel 5.2.2 und vgl. IÖW 2007, S. 38 ff. 340 Vgl. Spiegel online 2008: Norwegischer Siemens-Maulwurf packt aus; 13.02.2008 in:

http://www.spiegel.de/wirtschaft/0,1518,534894,00.html (08.03.2008) 341 Vgl. Kapitel 5.2.3 und vgl. IÖW 2007, S. 43 f. 342 Verhaltenskodizes, Selbstverpflichtungen 343 Vgl. Kapitel 5.2.3 und vgl. IÖW 2007, S. 44 f. 344 Vgl. Kapitel 5.2.3 und vgl. IÖW 2007, S. 45 f.

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70

nicht immer in die Tiefe, so wie es das IÖW in seinem Ranking 2007 fordert. Alles in al-

lem lässt sich festhalten, dass die KMU-Berichterstattung noch in den „Kinderschuhen“ zu

stecken scheint und noch nicht die Professionalität aufweist wie die der DAX-30 Unter-

nehmen. Im Wesentlichen haben die Nachhaltigkeitsberichte der KMU dem CATALIST-

Prinzip von Maak & Ulrich nicht entsprochen. Zum Beispiel haben bis auf Wilkhahn345,

Memo und Hess Natur keine weiteren KMU Angaben zu Standardisierung oder Verhal-

tenskodizes gemacht346 und weiter mit Verweisen und/oder Linklisten gearbeitet.

Warum wirken Nachhaltigkeitsberichte von KMU regelmäßig so unausgereift? In Anleh-

nung an Hansen (2004) kann man zu möglichen Erklärungen kommen:

• Das Denken in ökonomischen Sachzwängen führt dazu, dass keine Kapazitäten und

Ressourcen für CSR-Konzepte, wie die Berichterstattung, freigegeben werden. Peter

Ulrich (2001) sprach schon von der Zwei-Welten-Konzeption der Betriebswirte, in der

er davon ausging, dass im Geschäftsleben ökonomisches Sachzwangdenken vor-

herrscht und Moral außerökonomisch und dem Privatleben zuzuordnen sei.347 Ergän-

zend sei hinzugefügt, dass KMU in der Regel über andere finanzielle Kapazitäten ver-

fügen, die die Schwelle zugunsten von CSR-Aktivitäten anders als bei Großunterneh-

men ansteigen lässt.348

• Fehlendes Know-how und wenig personelle Ressourcen könnten einen weiteren Grund

darstellen. Dazu ist auch fehlendes Fachpersonal zu zählen, denn die relativ geringe

Durchlässigkeit zwischen Theorie und Praxis erschwert die Verbindung von Theorie-

wissen mit der Unternehmenspraxis.349

• Weiter könnte es daran liegen, dass Mitarbeiter und Kunden bzw. Stakeholder im All-

gemeinen kein Interesse äußern und sich daher „Nachhaltigkeit“ für die KMU nicht

„rechnet“.350

• Die Standards, wie die GRI-Leitsätze, wirken zu umfangreich und zu schwer umsetz-

bar und finden deshalb noch wenig Verbreitung bei den KMU.351

345 Zur Unternehmenspolitik von Wilkhahn vgl. weiterführend Remmers 2006, S. 127 ff. 346 Vgl. Kapitel 5.2.3.2 347 Vgl. Hansen 2004, S. 67 348 Vgl. Gilde 2007, S. 16 349 Vgl. Hansen 2004, S. 69 und Vgl. Gilde 2007, S. 16 350 Vgl. Gilde 2007, S. 16 351 Vgl. zur Überforderung von KMU: Loew 2007, S. 2

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71

8 Alles CR oder doch nur PR?

Die Kernfrage dieser Arbeit lautet: Merkt man einen Unterschied in der Berichterstattung

normativ motivierter KMU im Vergleich zu der Berichterstattung der (strategisch/Business

Case orientierten) DAX-30 Unternehmen?

Spätestens seit dem Vorhaben von Shell, ihre ausgediente Ölplattform Brent Spar in

der Nordsee versenken zu wollen, besteht die Erkenntnis, dass es besonders die kritische

Öffentlichkeit ist, die legitime Ansprüche an die Unternehmen äußert. In dieser Arbeit ha-

be ich es bereits erwähnt352: Die kategorische Missachtung der Stakeholder, welche An-

sprüche mit Sanktionspotenzial an das Unternehmen hegen, führt früher oder später zu

einem Verlust der Legitimation (licence to operate). Nämlich dann, wenn die kritische Öf-

fentlichkeit inklusive der Kunden z.B. einen Boykott und Kaufstopp, wie es damals auch

Shell erfahren musste, durchführen.353 Es handelt sich also „(...) hierbei nicht um einen wie

auch immer gearteten Wertewandel innerhalb der Unternehmen. Vielmehr handelt es sich

um eine Reaktion auf äußere Ereignisse.“354 Das öffentliche Interesse an dem Tun der

(Groß-)Unternehmen wird immer stärker, nicht zuletzt aus den beschriebenen Skandalen,

sondern auch aus einer schwindenden Macht des nationalen Staates heraus. Stattdessen

treten international tätige NGOs eine bedeutende Rolle als legitimierte Stakeholder an,

indem sie mehr gesellschaftliche Verantwortung durch die Unternehmen einfordern.355

Der starke Druck, besonders auf Großunternehmen - weil diese in einem erhöhten Maße im

öffentlichen Interesse stehen -, verlangt den Unternehmen eine strategische Ausrichtung

ihres Handelns ab, die auf die Gesellschaft ausgerichtet ist.356 CSR wird u.a. aus Gründen

der Wahrung von Reputation betrieben357, um im Umkehrschluss den Erwartungen der

Öffentlichkeit zu entsprechen und die Legitimation zum Wirtschaften zu behalten. Ohne

den Druck durch die kritischen Stakeholder wäre wohl die Berichterstattung weniger inte-

ressant für Unternehmen, nur wenige würden Berichte veröffentlichen. Warum auch, wenn

es nur wenige interessiert? Das Betreiben einer Nachhaltigkeitskommunikation ist deshalb

eine Gesellschaftsstrategie, die strategisches Public Relation (PR) erfordert.358

Die wesentlichen Unterschiede zwischen vermeintlich normativ geprägten KMU

und strategisch ausgerichteten DAX-30-Unternehmen bestehen in der äußeren Erscheinung

352 Vgl. Kapitel 2.4 353 Vgl. Maak / Ulrich 2007, S. 171 f. 354 Aßländer 2006a, S. 26 355 Vgl. Aßländer 2006a, S. 26 f. und vgl. Homann 2004, S. 4 f. 356 Vgl. Weiß 2005, S. 593 ff. 357 Vgl. Kapitel 2.5.2 358 Vgl. Weiß 2005, S. 593 ff.

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72

ihrer Berichte. Inhaltlich schwanken die Unterschiede und sind nach Informationsdichte

und Fülle mehr den DAX-30 zuzuordnen.

Die KMU stehen (noch) nicht in einem so großen kritischen öffentlichen Interesse, sind

aber eventuell von regionalen Stakeholderansprüchen betroffen. Anders als eine strategi-

sche Ausrichtung und auf Reputation bedachte Berichterstattung der Großunternehmen,

merkt man die erwartete normative Ausrichtung, die bei den betrachteten KMU unterstellt

wird, eher nicht. Deshalb bleibt m. E. ein bitterer Nachgeschmack. Denn die Veröffentli-

chung trotz niedrigen Drucks kann ein Zeichen für eine ethische oder sogar philanthropi-

sche Ausrichtung der Verantwortungsübernahme darstellen359. Auch wenn dies in den Be-

richten, wie z.B. durch das CATALIST-Prinzip nicht zum Tragen kommt, so erhalten sich

die KMU in Mancher Augen gerade dadurch einen bestimmten glaubwürdigen Charme.360

Gerade in Anbetracht aktueller Ereignisse in der Wirtschaft (Anfang 2008), in der Nokia

Werksschließungen ankündigte, Henkel Stellen abbauen möchte und Hr. Zumwinkel (Post-

vorstand) Steuern veruntreut, ist es nicht verwunderlich, dass trotz strategischer PR die

Glaubwürdigkeit in die soziale Verantwortung von Großunternehmen schwindet und die

Moral wieder mehr in den Mittelpunkt des öffentlichen Interesses rückt und den Markt mit

seinen ökonomischen Zügen ein Stück weit verdrängt.361 Abschließend möchte ich sagen,

dass m. E. die Überzeugung zur gesellschaftlichen Verantwortungsübernahme zwar nicht

objektiv in den Nachhaltigkeitsberichten der betrachteten KMU ersichtlich, aber durchaus

subjektiv wahrnehmbar ist.

359 Betrachtet man nur mal den Bäcker von nebenan, der vllt. schon immer etwas für die Gemeinschaft

getan hat, aber es nie groß publik gemacht hat, weil es einfach schon immer so war oder es für ihn „normal“ ist – ohne Kenntnis von potenziellen Gewinnen zu haben, die ihm eventuell entstehen, wenn er mit seinen „Wohltaten“ für die Gemeinschaften Marketing betreibt.

360 Siehe hierzu nochmals Maak / Ulrich 2007, S. 57 ff. und S.175 ff. 361 Vgl. u.a. Kapitel 2.4

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Literaturverzeichnis

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Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz: vom 14. August 2006 (BGBl. I S. 1897), zuletzt

Artikel 9 Abs. 3 des Gesetzes vom 19. Juli 2002 (BGBl. I S. 2674)

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Corporate Identity; in UmweltWirtschaftsForum (UWF), 14. Jg., Heft 1, März

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/ Schmidt; M. (Hrsg.) (2006): Unternehmerische Verantwortung in Zeiten kulturel-

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(19.02.2008).

Abkürzungsverzeichnis

AA 1000 AccountAbility 1000

BDI Bundesverband der Deutschen Industrie

BMWA Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit

BMZ Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit

CC Corporate Citizenship

CSR Corporate Social Responsibility

DAX Deutscher Aktienindex

DIN Deutsches Institut für Normung

EMAS Environmental Management Audit System

EMS European Multi-Stakeholder-Forum

ENSR European Network for Economic and Social Research

EU Europäische Union

gem. gemäß

GRI Global Reporting Initiative

GstG Gleichstellungsgesetz

HGB Handelsgesetzbuch

HRM Human Ressources Management

i.d.R. in der Regel

i.e. mit anderen Worten

i.V.m. in Verbindung mit

IFM Institut für Mittelstandsforschung

ILO International Labour Organisation

IÖW Institut für ökologische Wirtschaftsforschung

ISO International Standard Organisation

KMU Kleine und mittlere Unternehmen

NGO Non-Governmental Organisation (Nicht-Regierungs Organisation)

_________________________________________________________________________

83

o.g. oben genannt(en)

OECD Organisation of Economic Co-operation and Development of Corporations

PPP Public Private Partnership

PR Public Relation

ProdHaftG Produkthaftungsgesetz

SA 8000 Social Accountabilitiy

SME small and medium-sized enterprise

TBL Triple Bottom Line

vllt. vielleicht

Anhang:

Börsen-Zugangsmöglichkeiten und Transparenzstandards

Abbildung 3.2-2: Börsen-Zugangsmöglichkeiten und Transparenzstandards:

Quelle: Deutsche Börse 2007a, S. 5

_________________________________________________________________________

84

Die aktuellen DAX-30-Unternehmen

adidas AG DE0005003404

Allianz SE DE0008404005

BASF SE DE0005151005

Bayer AG DE0005752000

BMW AG St DE0005190003

Commerzbank AG DE0008032004

Continental AG DE0005439004

Daimler AG DE0007100000

Deutsche Bank AG DE0005140008

Deutsche Börse AG DE0005810055

Deutsche Lufthansa AG DE0008232125

Deutsche Post AG DE0005552004

Deutsche Postbank AG DE0008001009

Deutsche Telekom AG DE0005557508

E.ON AG DE0007614406

Fresenius Medical Care AG & Co. KGaA St DE0005785802

Henkel KGaA Vz DE0006048432

Hypo Real Estate Holding AG DE0008027707

Infineon Technologies AG DE0006231004

Linde AG DE0006483001

MAN AG St DE0005937007

Merck KGaA DE0006599905

METRO AG St DE0007257503

Münchener Rück AG DE0008430026

RWE AG St DE0007037129

SAP AG DE0007164600

Siemens AG DE0007236101

ThyssenKrupp AG DE0007500001

TUI AG DE000TUAG000

Volkswagen AG St DE0007664005

Tabelle 3.2-1: Die aktuellen DAX-30-Unternehmen; Quelle: geändert nach: Deutsche Börse 2008, in:

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_________________________________________________________________________

85

IÖW-Kriterien und Bewertungsskala zur Beurteilung von

Nachhaltigkeitsberichten 2005/2007 362

362 Übernommen aus: IÖW 2007, S. 110 - 115

_________________________________________________________________________

86

_________________________________________________________________________

87

_________________________________________________________________________

88

_________________________________________________________________________

89

Abbildung 5.1-2: IÖW-Kriterien und Bewertungsskala zur Beurteilung von

Nachhaltigkeitsberichten 2005/2007; Quelle: IÖW 2007, S. 110 - 115

_________________________________________________________________________

90

Überblick über die Bewertung der DAX-30-Unternehmen durch das IÖW

und Verbindung mit der Bewertung der betrachteten KMU

Interessen der Mitarbeiter

Soziale An-forderungen im Umfeld

Soziale Aspekte der Produkte und Dienst-leistungen

Ø

RWE AG 3,3 � X 3,8 � X 3,0 � X 3,4 � X

BASF AG 3,0 � X 3,0 � X 4,3 � X 3,4 � X

Bayer AG 2,7 � X 3,0 � X 3,7 � X 3,1 � X

Volkswagen AG 2,7 � X 1,8 � (X) 2,7 � X 2,4 � (X)

BMW Group 2,1 � (X) 2,6 � X 1,3 � (X) 2,0 � (X)

Merck KGaA 2,7 � X 2,6 � X 1,7 � (X) 2,3 � (X)

Henkel KGaA 2,1 � (X) 3,4 � X 2,3 � (X) 2,6 � X

Adidas AG 1,6 � (X) 1,4 � (X) 2,3 � (X) 1,8 � (X)

Siemens 2,4 � (X) 1,6 � (X) 2,0 � (X) 2,0 � (X)

E.ON AG 2,7 � X 2,6 � X 2,3 � (X) 2,5 � (X)

TUI AG 1,9 � (X) 1,4 � (X) 2,0 � (X) 1,8 � (X)

Deutsche Lufthansa AG 2,4 � (X) 0,8 � (X) 0,3 � - 1,2 � (X)

Daimler AG 2,1 � (X) 1,8 � (X) 1,7 � (X) 1,9 � (X)

Deutsche Bank AG 3,0 � X 2,0 � (X) 3,0 � X 2,7 � X

Metro AG 1,9 � (X) 1,6 � (X) 3,0 � X 2,2 � (X)

Münchner Rück 0,6 � - 1,6 � (X) 1,7 � (X) 1,3 � (X)

ThyssenKrupp Steel AG 2,7 � X 3,4 � X 1,0 � (X) 2,4 � (X)

Deutsche Telekom AG 2,7 � X 1,4 � (X) 1,7 � (X) 1,9 � (X)

Linde AG 1,9 � (X) 1,8 � (X) 1,7 � (X) 1,8 � (X)

Deutsche Post W. N. 2,6 � X 1,2 � (X) 0,7 � - 1,5 � (X)

Commerzbank AG 2,7 � X 1,6 � (X) 2,0 � (X) 2,1 � (X)

MAN AG 1,6 � (X) 0,8 � - 0,7 � - 1,0 � (X)

Ø 2,3 �� (X) 2,0 �� (X) 2,0 �� (X)

Informationsdichte der berichtenden DAX-30 Unternehmen363

Informationsdichte der betrachteten KMU Interessen der Mitarbeiter

Soziale Anforderungen im Umfeld

Soziale Aspekte der Pro-dukte und Dienstleistungen

X = 18,3% X = 28,5% X = 52,3%

(X) = 55,1% (X) = 17,1% (X) = 28,5%

- = 26,5% - = 54,2% - = 19%

Tabelle 7.2-2: Überblick über die Bewertung der DAX-30-Unternehmen durch das IÖW und Verbindung mit der Bewertung der betrachteten KMU; eigene Darstellung

363 Beispielrechnung: 18* (X) von 22 Unternehmen = 45,4%

Interessen der Mitarbeiter

Soziale Anforderungen im Umfeld

Soziale Aspekte der Produk-te und Dienstleistungen

50%= X 36,3% = X 27,2%= X

45,4%= (X) 59% = (X) 59% = (X)

4,5% = - 4,5% = - 13,6% = -

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Berichterstattung normativ motivierter KMU zu sozialer ... · Berichterstattung normativ motivierter KMU zu sozialer Nachhaltigkeit Ein Vergleich mit der Berichterstattungspraxis