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Beschäftigungsfähigkeit erhalten!Beschäftigungsfähigkeit erhalten!
zielgerichtet - effizient – nachhaltigzielgerichtet - effizient – nachhaltig
Dr. Carsten Stephan & Monique Faryn-Wewel
ÜberblickÜberblick
Demographische Entwicklung:
Bedeutung für das Unternehmen & Bedeutung aus Unternehmenssicht
Handlungsfelder für Unternehmen
Haus der Arbeitsfähigkeit
Maßnahmen frühzeitig planen:
Altersstrukturanalyse im Betrieb
Strategien für eine Personalentwicklung, die die Beschäftigungsfähigkeit erhält
Der demografische Wandel in ZahlenDer demografische Wandel in Zahlen
Konsequenz für UnternehmenKonsequenz für Unternehmen
Das Potential an Personen im erwerbsfähigen Alter verringert sich zukünftig weiter, während das Durchschnittsalter von der-zeit 40,5 Jahren auf 55 Jahre in 2050 steigen soll (stat. Bundesamt, 2004??)
Erwartete Aus-wirkungen des demografischen Wandels nach Betriebsgröße
Herausforderung für UnternehmenHerausforderung für Unternehmen
a) Unternehmen müssen ihr Augenmerk verstärkt auf ältere Mitarbeiter richten→ die Beschäftigungsquote Älterer erhöhen
b) Auslaufen der Altersteilzeit 2009: Falls Altersteilzeit im Unternehmen bis dato möglich
ist: Wie kann organisiert und sichergestellt werden, dass die Arbeit bis zum 65. (bzw. zukünftig bis zum 67. Lebensjahr) ermöglicht wird?
→ die Beschäftigungsfähigkeit langfristig erhalten
a) Einstellung Älterer - Situation in NRWa) Einstellung Älterer - Situation in NRW
Betriebe mit Einstellungen Älterer auf zuletzt besetzte Stellen
38%
56%
57%
65%
53%
80%
44%
1-9
10-19
20-49
50-99
100-249
mehr als 249
Insgesamt
in % aller Betriebe mitBewerbungen Älterer
Quelle: GIB Betriebsbefragung 2007, hochgerechnete Daten
b) Beschäftigungsfähigkeit erhalten
Herausforderungen Wie kann erreicht werden, dass zukünftig mehr Beschäftigte bis zum
65. bzw. 67. Lebensjahr arbeiten wollen und können?
Welche Anforderungen ergeben sich aus der längeren Arbeitszeit für die Gestaltung und Organisation von Arbeit, für das Gesundheitsmanagement, für die Weiterbildungsplanung, usw.?
Wie können „Alter(n)srisiken“, wie z.B. längere Erkrankungsphasen, zukünftig umfassend integriert werden?
Haus der Arbeitsfähigkeit von Ilmarinen auf Flip
Übung: Aufstellung
„„Beschäftigungsfähigkeit“Beschäftigungsfähigkeit“
Verschiedene Definitionen und Faktoren Konzept und Fragebogeninstrument zur Erfassung: Work-Ability-
Index von Ilmarinen (1980; 2002) Drei Komponenten , die sich bedingen und interagieren: A. Gesundheit: physische, psychische und soziale
Leistungsfähigkeit B. Ausbildung, Kompetenz und Wissen: ständiges Lernen und
Verbessern der Qualifikationen C. Die konkret zu leistende Arbeit: physische, psychische und
soziale Belastungen und Beanspruchungen Früher Indikator für vorzeitigen Erwerbsausstieg sowie Mortalität
(Quelle: Ilmarinen, J., Tempel, J. (2002): Arbeitsfähigkeit 2010 – Was können wir tun, damit Sie gesund bleiben?)
Diese Folie streichen bzw. am Flip
aufzeichnen
Förderung und Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit: Förderung und Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit: Handlungsfelder für UnternehmenHandlungsfelder für Unternehmen
Frühwarnsystem „Altersstrukturanalyse“Frühwarnsystem „Altersstrukturanalyse“
Bildliche Darstellung der Ist-Situation der Altersstruktur einer Belegschaft anhand weniger ausgewählter Betriebs- und Personaldaten
Differenzierter Überblick der Altersstruktur
Prognose für die Entwicklung der Altersstruktur durch Hochrechnung
Früherkennung von Handlungsbedarfen / Personalrisiken
Entwicklung konkreter Maßnahmen, die auf die Entwicklung der betrieblichen Altersstruktur unter den Wirkungen des demographischen Wandels
Frühwarnsystem „Altersstrukturanalyse“Frühwarnsystem „Altersstrukturanalyse“
Neben der Altersstruktur ist die Kompetenzstruktur von immenser Bedeutung
Unternehmen
Pool-JobsAngelernte Kräfte, Aushilfen etc.
Kern-JobsFachkräfte bzw. intern speziell qualifizierte Mitarbeiter
Top-JobsTechnische SpezialistenFührungskräfte
Ziele der Altersstrukturanalyse (ASA)Ziele der Altersstrukturanalyse (ASA)
Überprüfung derzeitiger Personalstrategien wird möglich
Umfassende Sicht auf die Mitarbeiter .
Handlungsbedarf wird sichtbar
schrittweise Optimierung der täglichen Personalarbeit
eine ausgewogene, zukunftsfähige Altersstruktur in der Belegschaft
HEUTE:
ZUKUNFT:
5 Schritte zur Analyse der Altersstruktur5 Schritte zur Analyse der Altersstruktur
Kontroll-
fragen
Sensibilisierung im Betrieb
Personalbestand und - struktur
Beschäftigungsfähigkeit
Auswirkungen auf die Personalarbeit
Personalmaßnahmen
Beispiel ASADemographie und ausgewählte personelle
Handlungsbedarfe
5 Schritte zur Analyse der Altersstruktur5 Schritte zur Analyse der Altersstruktur
-
Festlegung der Einheiten, die untersucht werden sollen (Abteilungen, Standorte etc.)
Betriebliche Planung der Beschäftigung (gewünscht, möglich, erforderlich)
Unternehmenskultur, Leitbild, etc.
Maßnahmeplanung: kurzfristig einsetzbar, mittelfristig wirksam, langfristig ausgerichtet
1. Sensibilisierung
2. Berechnung Anteilswerte, Altersdurchschnitt, Vergleich von Analyseeinheiten; visuelle Darstellung
3. Interpretation
4. Planung
4. Wandel
Altersstrukturen in Betrieben - Beispiele
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
jünger als 25 25-35 35-45 45-55 55 und älter
balanciert
jugendzentriert
komprimiert
alterszentriert
balanciert: wünschenswerter Altersmix jugendzentriert: New Economy Jahr 2000 komprimiert: westdeutsche Betriebe Jahr 2005 alterszentriert: Realität vieler Betriebe ab 2015
Jugendzentrierte AltersstrukturanalyseJugendzentrierte Altersstrukturanalyse
Situation 2008: Die Anteile der beiden jüngeren Altersgruppen (15-34)
übersteigen die 50%-Grenze.
Folgen 2018: Die junge Belegschaft altert, es kommt zu einer
Überrepräsentanz der Mittelalten. Der junge Personalbestand wird nicht aufzufüllen sein.
Auswege schon heute für morgen: Einplanung geeigneter betrieblicher Positionen
(Kundenbetreuung, Controlling, usw.). Unternehmenskultur orientiert sich am Generationendialog,
nicht nur an der Jugendkultur.
Diese Folie wird nicht gezeigt,
sondern bei Bedarf die Auswege
gemeinsam am Flip erarbeitet
Mittelalterzentrierte AltersstrukturanalyseMittelalterzentrierte Altersstrukturanalyse
Situation 2008: Der Anteil der 35- bis 54-Jährigen übersteigt die 50%-
Grenze.
Folgen 2018: Die mittelalte Belegschaft altert, es kommt zu einer Überre-
präsentanz der Alten, Junge und Mittelalte können nicht ausreichend aufgefüllt werden.
Auswege schon heute für morgen: Anpassung alternativer Rekrutierungsstrategien für Junge Unternehmenskultur orientiert sich an Aktivität und fördert
lebenslanges Lernen
Diese Folie wird nicht gezeigt,
sondern bei Bedarf die Auswege
gemeinsam am Flip erarbeitet
Alterszentrierte AltersstrukturanalyseAlterszentrierte Altersstrukturanalyse
Situation 2008: Der Anteil der 45- bis 65-Jährigen übersteigt die 50%-
Grenze
Folgen 2008: „aussterbendes“ Unternehmen durch Verrentung und
Rekrutierungsprobleme Kaum Wissenstransfer über betriebliches Know-How
Ausweg schon heute für morgen: Anpassung alternativer Rekrutierungsstrategien für Junge,
Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit Vorbeugung vor einer Seniorenkultur, die Junge abschreckt
Diese Folie wird nicht gezeigt,
sondern bei Bedarf die Auswege
gemeinsam am Flip erarbeitet
Herausforderung Gesundheitsmanagement
Instrumente (Auswahl I)Instrumente (Auswahl I)
- Betriebsbegehung und Befragung der Mitarbeiter: Analyse der Belastungsschwerpunkte, um konkrete Verbesserungsmaßnahmen abzuleiten
- Ergonomische Maßnahmen: Sonnenblenden, höhenverstellbare Arbeitstische, stoßdämpfende Schuheinlagen, Stehhilfen, Arbeitsstühle
- Mitarbeiterrundschreiben, Betriebsnewsletter
- Flexible und eigenverantwortliche Arbeitszeitgestaltung, z.B. Ampelkonto
- Rückkehrgespräche: Analyse der Ursachen, Diskussion möglicher Hilfestellungen, Vertrauensbildung
Instrumente (Auswahl II)Instrumente (Auswahl II)
- Mitarbeitergespräche: Feedback und Analyse der Stärkenprofile, um auf individuelle Fähigkeiten und Interessen eingehen zu können; Zielvereinbarungen
- Regelmäßige Teamgespräche
- Betriebsausflüge, Betriebssport: Gemeinsame Aktivitäten zur Stärkung des Wir-Gefühls
- Weiterbildung und Seminarangebote
- Zufriedenheitszirkel und Ideenmanagement: systematisches u. planmäßiges Vorschlagswesen, z.B. mit Prämierung der Vorschläge, die tatsächlich umgesetzt wurden, Prämie für die beste Idee des Jahres, etc.
Existiert gegenwärtig ein Fachkräftemangel in der Branche?
49%
47%
45%
42%
40%
38%
35%
33%
28%
25%
24%
22%
17%
3%
31%
Nachrichten u. Verkehr
Metall- und Elektroindustrie
Baugewerbe
Primärer Sektor u. Versorgung
Konsumgüterwirtschaft
Chemische u. Kunststoff-Industrie
Kredit- u. Versicherungswesen
Handel
Unternehmensnahe Dienstleistungen
Gastgewerbe
Sonstige personenbezogene Dienstl.
Holz-, Papier-, Verlagsgewerbe
Gesundheits- u. Sozialwesen
Öffentliche Dienstleistungen
Insgesamt
in % aller Betriebe
Quelle: GIB Betriebsbefragung 2007, hochgerechnete Daten
FachkräftemangelFachkräftemangel