Betriebliches Gesundheitsmanagement bei Leipziger … · 2.3.1 Definition und Ziele ... (Kohärenzgefühl) ist eine globale Orientierung, die ausdrückt, in welchem Ausmaß eine Person

Freie wissenschaftliche Arbeit

zur Erlangung

des Grades eines Masters in Sozialmanagement

an der Alice Salomon Hochschule Berlin

(Masterarbeit)

Betriebliches Gesundheitsmanagement bei Leipziger Kita-

Trägern.

Eine Untersuchung zur aktuellen Umsetzung

eingereicht bei

Erstleser: Herr Prof. Dr. Hans-Dieter Bamberg

Zweitleser: Frau M.A. Gloria Pirjol

von: Katrin Palme

Brandvorwerkstr. 51

04275 Leipzig

Matr.-Nr.: 08132044

Leipzig, den 26.02.2014

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung........................................................................................................................1

2 Betriebliches Gesundheitsmanagement.........................................................................2

2.1.1 Biomedizinisches Modell.................................................................................3

2.1.2 Salutogenetisches Modell................................................................................3

2.1.3 Bio-psycho-soziales Modell.............................................................................4

2.2 Gesundheitsförderung.............................................................................................5

2.2.1 Entwicklung der Gesundheitsförderung...........................................................5

2.2.2 Gesundheitsförderung und die WHO...............................................................5

2.2.3 Gesundheitsförderung am Setting Arbeitsplatz................................................7

2.3 Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) .....................................................8

2.3.1 Definition und Ziele..........................................................................................8

2.3.2 Gründe für die Notwendigkeit von BGM...........................................................9

2.3.3 Standards des BGM......................................................................................12

2.3.4 Diagnosemethoden........................................................................................14

2.3.4.1 Mitarbeiterbefragung..............................................................................14

2.3.4.2 Gefährdungsbeurteilungen.....................................................................15

2.3.4.3 Arbeitsbewältigungsindex.......................................................................16

2.3.4.4 Arbeitsunfähigkeitsanalyse.....................................................................17

2.3.4.5 Gesundheitszirkel...................................................................................18

2.3.5 Konzepte betrieblicher Gesundheitsförderung...............................................18

2.3.5.1 Gesundheitsförderung auf der Verhaltensebene....................................19

2.3.5.2 Gesundheitsfördernd auf der Verhältnisebene.......................................20

2.3.5.3 Gesundheitsförderung auf Unternehmensebene....................................21

2.3.6 Evaluation......................................................................................................22

2.3.7 Rolle des Managements................................................................................24

2.3.8 Rechtliche Grundlagen..................................................................................26

2.3.9 Finanzierung..................................................................................................28

3 Kindertagesstätten in Sachsen ....................................................................................30

3.1 Gesetzliche Grundlagen........................................................................................30

3.1.1 Exkurs Betreuungsschlüssel..........................................................................31

3.2 Personalsituation...................................................................................................35

3.2.1 Altersstruktur..................................................................................................35

3.2.2 Krankenstatistik.............................................................................................37

3.2.3 Fachkräftemangel..........................................................................................40

3.3 Arbeitsaufgaben eines Erziehers...........................................................................41

3.4 Belastungsfaktoren ..............................................................................................44

3.5 Ressourcen...........................................................................................................48

3.6 Handlungsfelder in der Kindertagesstätte..............................................................49

3.6.1 Lärm..............................................................................................................49

3.6.2 Rückengerechtes Arbeiten.............................................................................51

3.6.3 Infektionsschutz.............................................................................................52

3.6.4 Psychische Belastungen................................................................................53

4 Betriebliches Gesundheitsmanagement in Kindertagesstätten.....................................55

4.1 Standards zur Einführung von BGM......................................................................56

4.2 Diagnosemethoden in der Kindertagesstätte.........................................................58

4.3 Umsetzung betrieblichen Gesundheitsmanagements – Maßnahmen in

Kindertagesstätten.......................................................................................................60

4.3.1 Verhaltensprävention.....................................................................................60

4.3.2 Verhältnisbezogene Maßnahmen..................................................................61

4.3.3 Gesundheitsförderung auf Unternehmensebene...........................................65

4.4 Evaluation, Rolle des Managements, rechtliche Grundlagen und Finanzierung....66

5 Untersuchung zum aktuellen Stand der Umsetzung eines strukturierten Betrieblichen

Gesundheitsmanagements bei Leipziger Kita-Trägern.....................................................67

5.1 Methodische Vorgehensweise...............................................................................67

5.2 Ergebnisse der Erhebung......................................................................................69

6 Zusammenfassung.......................................................................................................79

7 Literaturverzeichnis.......................................................................................................82

8 Erklärung......................................................................................................................91

9 Tabellarischer Lebenslauf.............................................................................................92

10 Anhang.......................................................................................................................93

Abkürzungsverzeichnis

AOK Allgemeine Ortskrankenkasse

BASA II Bewertung von Arbeitsbedingungen - Screening für Arbeitsplatzinhaber

BEM Betriebliches Eingliederungsmanagement

BGM Betriebliches Gesundheitsmanagement

BGW Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege

BKK Betriebskrankenkasse

BzgA Bundeszentrale für gesundheitliche Aufklärung

GEW Gewerkschaft Erziehung und Wissenschaft

GUV Unfallverhütungsvorschriften

Kita Kindertagesstätte

LJHA Landesjugendhilfeausschuss

PDCA-Zyklus Plan-Do-Check-Act-Zyklus aus dem Qualitätsmanagement

ROI Return of investment, Kosten-Nutzen-Verhältnisse

WAI Work-Ability Index, Arbeitsbewältigungsindex

WHO Weltgesundheitsorganisation

WidO Wissenschaftliches Institut der AOK

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Alterspyramiden der Jahre 1950, 2011, 2030 und 2060...............................10

Abbildung 2: Lernzyklus BGM...........................................................................................13

Abbildung 3: Kohärenzgefühl............................................................................................21

Abbildung 4: Der Personalschlüssel in Kindertageseinrichtungen....................................34

Abbildung 5: Personalschlüssel und Fachkraft-Kind-Relation auf der Grundlage der

rechtlich vorgegebenen Betreuungsrelationen in den einzelnen Ländern

unter der Annahme eines Anteils von 25% für Urlaub, Krankheit, Fortbildung

sowie für mittelbare pädagogische Arbeit.....................................................35

Abbildung 6: Pädagogisch tätige Personen in Kindertageseinrichtungen am 01.03.2012

nach Altersgruppen......................................................................................38

Abbildung 7: pädagogisch tätigen Personen in Kindertageseinrichtungen in Leipzig 1994,

2002, und 2012 nach Altersgruppen und Trägerschaft................................39

Abbildung 8: Probleme mit Bezug auf Schwierigkeiten bei der Lebensbewältigung, AU-

Tage je 1.000 AOK-Mitglieder nach häufigsten Berufsgruppen 2011 ..........41

Abbildung 9: Die 10 häufigsten Beschwerden bei Erzieherpersonal im Altkreis Torgau-

Oschatz (2005-2009)...................................................................................42

Abbildung 10: Anzahl der benötigten und ausgebildeten Erzieher/innen in Sachsen........43

Abbildung 11: Beurteilungspegel am Arbeitsplatz von Erzieher/innen...............................53

Abbildung 12: Belastungsempfinden im direkten Kontakt mit den Kindern.......................57

Abbildung 13: Verteilung der in Leipzig betriebenen Kitas nach Trägern..........................72

1 Einleitung

Der demographische Wandel ist ein Thema, dass in Deutschland heiß diskutiert wird. Es

ist eindeutig, dass die Gesellschaft altert und neue Wege gefunden werden müssen, um

mit sich verändernden Bedingungen umzugehen. Überlegungen zur Änderung des

Renteneintrittsalters, Möglichkeiten zur Förderung der Familien, insbesondere durch die

Schaffung eines flächendeckenden Betreuungsangebotes für Kinder unter 3 Jahren, und

viele andere Ideen werden besprochen und teilweise umgesetzt.

Aber nicht nur die Politik muss in diesem Zusammenhang neue Wege gehen. Auch

Unternehmen müssen einen Weg finden, wie sie eine alternde Belegschaft möglichst

langfristig aktiv und gesund erhalten können, damit ihnen die qualifizierten Fachkräfte bis

zur Rente erhalten bleiben.

Aber nicht nur die Alterung der Gesellschaft stellt Unternehmen in allen Branchen vor

neue Aufgaben. Auch dem vieldiskutierten und inzwischen in immer mehr

Wirtschaftsbereichen auftretendem Fachkräftemangel kommt in diesem Zusammenhang

eine wesentliche Bedeutung zu. Einerseits gilt es, die bestehenden Mitarbeiter zu halten

und zu motivieren, andererseits wird es von immer größerer Bedeutung als Arbeitgeber

konkurrenzfähig zu bleiben und mit geeigneten Maßnahmen und Angeboten Bewerber für

sich zu gewinnen und Beschäftigte an sich zu binden.

Zusätzlich hat sich ein Wandel der Krankheitsursachen der Beschäftigten vollzogen. Eine

deutliche Zunahme von psychischen Erkrankungen ist in Deutschland zu verzeichnen.

Dies weist darauf hin, dass der rein medizinische Arbeitsschutz nicht mehr ausreicht,

sondern es müssen Möglichkeiten gefunden werden, die psychische Gesundheit der

Bevölkerung auch durch Maßnahmen der Arbeitgeber zu erhalten und gegebenenfalls zu

verbessern.

Dieser Herausforderungen müssen sich Arbeitgeber in den unterschiedlichen Branchen

stellen. Eine Möglichkeit dafür bietet das Betriebliche Gesundheitsmanagement. Es stellt

eine Möglichkeit dar, mittels geeigneter Managementmethoden einen positiven Einfluss

auf die Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter zu erreichen, um damit den

oben beschriebenen Veränderungen der Gesellschaft zu begegnen.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, auf der Basis einer empirischen Erhebung die

Möglichkeiten, Chancen aber auch Grenzen der systematischen Umsetzung eines

Betrieblichen Gesundheitsmanagements im Angebotssegment der Bildung, Erziehung

und Betreuung von Kindern in Kindertagesstätten in Leipzig zu untersuchen.

1

Im ersten Kapitel erfolgt eine Darstellung der theoretischen Grundlagen Betrieblichen

Gesundheitsmanagements. Gründe, Möglichkeiten der Umsetzung und weitere

theoretische Überlegungen sollen in diesem Rahmen dargestellt werden.

Das anschließende Kapitel befasst sich mit dem Arbeitsbereich der Kindertagesstätten in

Sachsen. Da Kindertageseinrichtungen einige Besonderheiten aufweisen, die im Rahmen

von BGM Beachtung finden müssen, wird an dieser Stelle auf die spezifischen

Gegebenheiten eingegangen.

Kapitel drei beschäftigt sich mit der Verknüpfung von Betrieblichem

Gesundheitsmanagement und Kindertageseinrichtungen. Möglichkeiten und Grenzen

Implementierung sollen an dieser Stelle dargestellt werden.

Kapitel vier umfasst die empirische Untersuchung, die in ausgewählten Leipziger

Kindertagesstätten durchgeführt wurde. Es soll überprüft werden, ob sich die

theoretischen Überlegungen in der Praxis bestätigen und welche Möglichkeiten und

Grenzen Träger für die Umsetzung von BGM sehen.

Im Anhang findet sich, neben dem eingesetzten Fragebogen und einem Leitfaden zur

Implementierung von BGM, ein Forschungsdesign, das sich mit den unbeantworteten

Fragen beschäftigt, die sich Laufe der Arbeit für die Verfasserin ergeben haben und einer

weiteren Untersuchung bedürfen.

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher

und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten

gleichwohl für beiderlei Geschlecht.

2 Betriebliches Gesundheitsmanagement

Definition GesundheitMenschen definieren Gesundheit für sich selbst sehr unterschiedlich. Aufgrund ihrer

Erfahrungen, persönlichen Bilder und Einstellungen ist der Begriff oft unterschiedlich

besetzt. Gesundheit wird oftmals als das Fehlen von Krankheit verstanden (Naidoo, Wills,

2010, S. 86) Diese Vorstellung von Gesundheit ist allerdings zu kurz gefasst.

Inzwischen definiert die Weltgesundheitsorganisation (WHO) Gesundheit

folgendermaßen: „Gesundheit ist der Zustand des vollständigen körperlichen,

psychischen und sozialen Wohlbefindens und nicht nur das Freisein bei Krankheit und

Gebrechen. …Gesundheit wird von Menschen in ihrer alltäglichen Umwelt geschaffen:

dort wo sie spielen, lernen und arbeiten und lieben. … Die Art und Weise, wie eine

2

Gesellschaft die Arbeit, die Arbeitsbedingungen und die Freizeit organisiert, sollte eine

Quelle der Gesundheit und nicht der Krankheit sein. (…)“ (in Schneider, 2011, S. 28).

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Gesundheit ganzheitlich zu betrachten ist.

Persönliche psychische, physische und emotionale Faktoren beeinflussen das

Gesundheitsempfinden. Weiterhin sind auch Umweltfaktoren für das Empfinden von

Gesundheit relevant. Äußere Einflüsse spielen für die eigene Gesundheitswahrnehmung

eine nicht zu verachtende Rolle.

Die drei bekanntesten Gesundheitsmodelle sollen nun im Folgenden erläutert werden. Sie

erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sollen aber als Grundlage für die weitere

Arbeit ausreichen.

2.1.1 Biomedizinisches Modell

Das biomedizinische Modell kann als Grundlage für die klassische Medizin gesehen

werden. Krankheiten werden aufgrund biologischer Faktoren, wie Blutwerten und

ähnlichem diagnostiziert. Die Krankheitsursache liegt im Individuum, es wird nur dem

Befund Beachtung geschenkt, aber außer Acht gelassen, wie es dem Menschen als

Ganzes wirklich geht. „Gesundheit wird als Abwesenheit von Krankheit definiert.“

(Schneider, 2011, S. 29) Bestimmte äußere Risikofaktoren verursachen die Krankheit.

Dementsprechend sollen diese negativen Einflüsse abgeschafft werden. Dieses Modell

kann als Grundlage für den klassischen Arbeitsschutz angesehen werden, wobei

belastende Faktoren durch präventive Maßnahmen ausgeschaltet werden, bevor sie dem

Mitarbeiter schaden können. Zusätzlich gehören in den Bereich der Gesundheitsförderung

die Aufklärung und vor allem die Belehrung. (vgl. ebd. S. 29-30) Auch Impfungen und

medikamentöse Behandlungen zählen zum Bereich des biomedizinischen Modells.

Dieses Modell soll hier nicht weiter erläutert werden, da es für die Weiterentwicklung

Betrieblichen Gesundheitsmanagements zu kurz greift und den Menschen an sich mit

seinen Bedürfnissen, Einstellungen, Gefühlen und Zielen außer Acht lässt und keine

ganzheitliche Sicht von Gesundheit zulässt.

2.1.2 Salutogenetisches Modell

Das salutogenetische Modell wurde von Aaron Antonovsky entwickelt. Er geht von einem

Gesundheits-Krankheits-Kontinuum aus, in dem wir uns bewegen. Er stellt sich nicht die

Frage, was den Menschen krank macht, sondern er fragt danach, was ihn gesund erhält

und macht. Seiner Meinung nach ist der Mensch weder krank noch gesund, sondern trägt

immer Anteile von beiden Polen in sich. Sein Gesundheitsmodell erklärt vor allem, wie das

Individuum Stress gut bewältigen kann und welche Grundvoraussetzungen dafür

notwendig sind.

3

„Das (…) (Kohärenzgefühl) ist eine globale Orientierung, die ausdrückt, in welchem

Ausmaß eine Person ein durchdringendes, andauerndes und dennoch dynamisches

Gefühl des Vertrauens darauf hat, daß

1. die Stimuli, die sich im Verlauf des Lebens aus der inneren und äußeren

Umgebung ergeben, strukturiert, vorhersehbar und erklärbar sind;

2. die Ressourcen zur Verfügung stehen, um den Anforderungen, die diese Stimuli

stellen, zu begegnen;

3. diese Anforderungen Herausforderungen sind, die Anstrengung und Engagement

lohnen.“ (Antonovsky, 1997, S.36, Hervorhebung im Original)

Diese drei Faktoren, Verstehbarkeit, Machbarkeit und Sinnhaftigkeit, lassen sich im

alltäglichen Arbeitserleben gut überprüfen und anwenden. Aus diesem Grund ist dieses

erweiterte Verständnis von Gesundheit im Bereich der Betrieblichen Gesundheitspolitik

anwendbar. Stresssituationen können auf Grundlage der Bewertungskriterien analysiert

und Veränderungsprozesse in Gang gebracht werden. Auch das Führungsverhalten

leitender Angestellter kann unter diesen Aspekten betrachtet und auf seine Wirksamkeit

untersucht werden.

2.1.3 Bio-psycho-soziales Modell

Wie der Name des Modells zeigt, werden bei diesem Modell drei verschiedene Aspekte

betrachtet. Krankheit und Gesundheit erschließen sich aus drei Ebenen, der biologischen,

der psychischen und der sozialen Ebene. Krankheitssymptome, die auf der biologischen

Ebene auftreten, müssen ihre Ursache nicht unbedingt nur auf dieser Ebene haben. Auch

psychische und soziale Faktoren können für die Erscheinung ausschlaggebend sein.

Genauso wie die Ursachenforschung auf allen drei Ebenen stattfinden sollte, muss auch

die Therapie und Prävention auf allen drei Ebenen Berücksichtigung finden. Dieses

Modell ist wesentlich komplexer als beispielsweise das biomedizinische Modell und stellt

größere Herausforderungen an die Herangehensweise. Die Berücksichtigung aller drei

Ebenen kann aber auch zu größerem Erfolg in der Bekämpfung von

Krankheitserscheinungen führen.

Eine Weiterentwicklung dieses Modells ist das systemische Modell, oder auch

systemisches Anforderungs- und Ressourcenmodell. Diese Betrachtungsweise sieht

immer Umwelt und Individuum im Zusammenhang. Anforderungen an Menschen können

extern und intern gestellt sein. Das Modell fragt nun nach, wie mit diesen Anforderungen

umgegangen wird. Die Ressourcen, die ein Mensch hat, intern und extern, helfen ihm

dabei, den Anforderungen gerecht zu werden. Nicht nur die internen und externen

Anforderungen lassen den Mensch gesund bleiben, sondern es ist abhängig davon, auf

4

welche internen und externen Ressourcen zurückgegriffen werden kann. Situationen oder

auch Personen können je nach Lage als externe Ressource oder Anforderung verstanden

werden. Stress wird bei diesem Modell nicht nur als negativ betrachtet, sondern kann

auch, wenn die richtigen internen und externen Ressourcen vorhanden sind, als positiv

und anregend erlebt werden. (vgl. Goldgruber, 2012, S.12-13)

Diese Sichtweisen sind für das Betriebliche Gesundheitsmanagement nicht außer Acht zu

lassen. Körperliche gesundheitliche Beschwerden können dahingehend überprüft werden,

ob sie eventuell auch andere Ursachen haben. Eine alleinige Behandlung eines

schmerzenden Rückens durch Physiotherapie oder Medikamente bedeutet nicht

zwingend, dass die Krankheitssymptome nachlassen. Andere mögliche Faktoren sollten

mit in Betracht gezogen werden.

2.2 Gesundheitsförderung

2.2.1 Entwicklung der Gesundheitsförderung

Im 19. Jahrhundert sind die Anfänge der öffentlichen Gesundheitspflege (Public Health)

zu verzeichnen. Grund dafür war die Industrialisierung, die häufig zu Krankheitsepidemien

in den großen Industriestädten führte. Dadurch wurden sanitäre Reformen notwendig.

Gesundheitserziehung und erste Ideen zur gesundheitlichen Aufklärung waren die Folge.

Im 20. Jahrhundert gab es einen Wandel der Betrachtungsweise weg von den

Krankheiten zu den Verhaltens- und Lebensweisen der Menschen. Hier spielen Begriffe

wie „Zivilisationskrankheiten“ und „Risikofaktoren“ eine große Rolle. Wenn Risikofaktoren

erkannt wurden, sollte eine Veränderung der Menschen in ihrem Verhalten das Risiko

senken, zu erkranken. Die Betrachtungsweise war allein darauf gerichtet, dass nur das

eigene Verhalten zu Krankheit oder Gesundheit führt. In diesem Zusammenhang wurde

gesundheitliche Aufklärung stark gefördert. So wurde 1954 der „Bundesausschuss für

gesundheitliche Volksbelehrung“ gegründet. Daraus ist inzwischen die

„Bundesvereinigung Prävention und Gesundheitsförderung e.V. hervorgegangen. Auch

die Gründung der BZgA (Bundeszentrale für gesundheitliche Aufklärung) 1967 ist auf

diese Betrachtungsweise zurückzuführen. Gesundheitserziehung und

Krankheitsprävention waren Hauptaktivitäten dieser Zeit. (vgl. Naidoo, Wills, 2010, S. 79-

81)

2.2.2 Gesundheitsförderung und die WHO

Erst in den 1980er Jahren fanden eine Erweiterung des Begriffes und die Etablierung der

Gesundheitsförderung statt. Dazu hat die Weltgesundheitsorganisation (WHO) einen

wichtigen Beitrag geleistet. Schon 1977 einigten sich alle Mitgliedsländer der

5

Weltgesundheitsversammlung auf die „Gesundheit-für-alle“- Strategie. Sie besagt, dass

„bis zum Jahr 2000 alle Menschen dieser Welt ein Gesundheitsniveau erreicht haben

sollten, das es ihnen erlaubt, ein sozial und wirtschaftlich produktives Leben zu führen“ (in

Naidoo, Wills, 2010, S. 84). Auf der internationalen Konferenz 1986 in Ottawa ist ein

Aktionsprogramm verabschiedet worden, das zur Erreichung des oben genannten Zieles

führen sollte, die sogenannte Ottawa-Charta.

Gesundheitsförderung wird in der Ottawa-Charta folgendermaßen definiert:

„Gesundheitsförderung zielt auf einen Prozess, allen Menschen ein höheres Maß

an Selbstbestimmung über ihre Gesundheit zu ermöglichen und sie damit zur

Stärkung ihrer Gesundheit zu befähigen.

Um ein umfassendes körperliches, seelisches und soziales Wohlbefinden zu erlan-

gen, ist es notwendig, dass sowohl Einzelne als auch Gruppen ihre Bedürfnisse

befriedigen, ihre Wünsche und Hoffnungen wahrnehmen und verwirklichen sowie

ihre Umwelt meistern bzw. sie verändern können. In diesem Sinne ist die Gesund-

heit als ein wesentlicher Bestandteil des alltäglichen Lebens zu verstehen und

nicht als vorrangiges Lebensziel. Gesundheit steht für ein positives Konzept, das

in gleicher Weise die Bedeutung sozialer und individueller Ressourcen für die Ge-

sundheit ebenso betont wie die körperlichen Fähigkeiten. Die Verantwortung für

Gesundheitsförderung liegt deshalb nicht nur bei dem Gesundheitssektor, sondern

bei allen Politikbereichen und zielt über die Entwicklung gesünderer Lebensweisen

hinaus auf die Förderung von umfassendem Wohlbefinden.“ (WHO, Ottawa-Charta

1986, S. 1)

Erstmals in der Geschichte der Gesundheitsförderung wird nicht nur die Krankheit

betrachtet, sondern die Sichtweise ist salutogenetisch geprägt.

Drei Handlungsstrategien werden benannt:

- Interessen vertreten

- Befähigen und ermöglichen

- Vermitteln und vernetzen

Es ist die Aufgabe aller Politikbereiche Gesundheitsförderung anzustoßen und

umzusetzen, weiterhin sollen Individuen und Gruppen gestärkt werden, ihre Bedürfnisse

und Stärken zu erkennen und Einfluss auf ihre Umwelt nehmen, um diese

gesundheitsförderlich zu gestalten. (vgl. Altgeld, Kolip, 2010, S. 49)

6

Zusätzlich zu den Kernstrategien werden fünf zentrale Handlungsfelder benannt.

„1. Entwicklung einer gesundheitsfördernden Gesamtpolitik.

2. Schaffung unterstützender Umwelten zur Gesundheit.

3. Entwicklung gesundheitlicher Kompetenzen, wozu auch die Informations- und

Bewältigungsstrategien im Umgang mit Gesundheit und Krankheit gehören.

4. Stärkung gesundheitsbezogener Gemeinschaftsaktionen, wozu auch die soziale

Unterstützung und Netzwerkbildung gehören.

5. Neuorientierung der Gesundheitsdienste, die über die medizinisch-kurativen

Betreuungsleistungen hinausgehen und den Zugang zu diesen Diensten verbessern.“

(Naidoo, Wills, 2010, S. 85)

Auf den weiteren Konferenzen zur Gesundheitsförderung der WHO in Adelaide,

Sundsvall, Jakarta, Genf, Mexiko Stadt und Bangkok wurden die Ziele der WHO genauer

definiert und entsprechende Handlungsmaßnahmen beschlossen.

Davon gingen wesentliche Impulse für die Entwicklung des Betrieblichen

Gesundheitsmanagement aus.

2.2.3 Gesundheitsförderung am Setting Arbeitsplatz

Die Umsetzung der Gesundheitsförderung spielt sich im Wesentlichen am jeweiligen

Setting ab. Gesundheit wird seit der Ottawa-Charta nicht mehr als abstraktes Ziel

angesehen, sondern als Faktor, der im Alltag hergestellt und aufrechterhalten wird. Durch

den Setting-Ansatz ist es möglich, Zielgruppen und ihre Bedürfnisse genauer zu

bestimmen und anhand ihrer Merkmale passgenaue gesundheitsförderliche Maßnahmen

zu entwickeln und umzusetzen. Die dabei vorhandenen Ressourcen können genutzt

werden. (vgl. Altgeld, Kolip, 2010, S. 49)

Der Arbeitsplatz ist als Setting für Gesundheitsförderung von wesentlicher Bedeutung.

Dies hat mehrere Gründe.

Der erste Grund ist, dass eine Zielgruppe aus weitestgehend gesunden erwachsenen

Menschen erreicht wird. Diese Gruppe lässt sich relativ leicht analysieren und

nachfolgende Maßnahmen können spezifisch auf sie ausgerichtet werden. Auch die

Beteiligung an Aktivitäten ist wahrscheinlich, da die Zielgruppe eine Gemeinschaft

darstellt und soziale Unterstützung und auch sozialer Druck vorhanden sein kann.

Der zweite Grund ist darin zu sehen, dass Beschäftigte vor Gefahren, die in der Ausübung

der beruflichen Tätigkeit entstehen können, geschützt werden können und müssen

(gesetzlicher Arbeits- und Gesundheitsschutz).

Als dritter Grund für Gesundheitsförderung am Arbeitsplatz kann der wirtschaftliche Faktor

7

herangeführt werden. Durch Gesundheitsförderung kann die Zahl der Krankentage

gesenkt werden, Kosten für Krankheit und Ausfälle werden reduziert und die

Arbeitsleistung und die Einsatzbereitschaft können steigen, was zu einer höheren

Produktivität führt.

Als letzter Grund ist die Auswirkung des gesunden oder krankmachenden Arbeitsplatzes

auf das Umfeld der Menschen zu nennen. Je nachdem, ob sich die Arbeit positiv oder

negativ auf die Gesundheit der Betreffenden auswirkt, kann dies Effekte auf die Familien

und andere soziale Gemeinschaften haben. Bei einer ganzheitlichen

Gesundheitsförderung am Arbeitsplatz können sich also Möglichkeiten für die

Verbesserung des Gesundheitszustandes der gesamten Bevölkerung ergeben. (vgl.

Naidoo, Wills, 2010, S. 331-334)

2.3 Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM)

2.3.1 Definition und Ziele

„Unter BGM wird das systematische und nachhaltige Bemühen um die

gesundheitsförderliche Gestaltung von Strukturen und Prozessen und um die

gesundheitsförderliche Befähigung der Beschäftigten verstanden (…) BGM umfasst alle

Aktivitäten im Bereich des gesetzlichen Arbeits- und Gesundheitsschutzes und der

betrieblichen Gesundheitsförderung, die mittels Managementmethoden gesteuert und

koordiniert werden (…)“ (Henne, 2005, S.4, Hervorhebung im Original)

Schneider definiert BGM folgendermaßen: „(…) ist eine Managementaufgabe und umfasst

die Steuerung und Integration aller betrieblichen Prozesse mit dem Ziel der Erhaltung und

Förderung der Gesundheit, der Motivation und des Wohlbefindens der Mitarbeiter“

(Schneider, 2011, S. 19).

Zusätzlich zu diesen Definitionen sollte auch gehören, dass Betriebliches

Gesundheitsmanagement nicht nur das Wohlbefinden der Mitarbeiter im Blick hat,

sondern natürlich auch das Wohlergehen und Fortbestehen des Unternehmens selbst.

Aus diesen beiden Definitionen heraus wird aber deutlich, dass BGM Aspekte der

Prävention und der Gesundheitsförderung im Blick hat.

Ziel Betrieblichen Gesundheitsmanagements ist es, dass neben der Förderung der

Gesundheit der Mitarbeiter auch dementsprechend die Fehlzeiten durch Krankheit sinken.

Fluktuationen bei den Mitarbeitern sollen sich reduzieren, was vor allem durch die hohe

Identifikation mit dem Unternehmen zu wünschen wäre. Dadurch erspart sich das

Unternehmen Kosten für die Suche nach neuem geeignetem Personal und kann aufgrund

der stabilen Personalsituation eine bessere Kundenbeziehung aufbauen. Ziel ist weiterhin,

dass ein gegenseitiges Vertrauen zwischen allen Akteuren herrscht, sich dadurch die

8

Zusammenarbeit und Kommunikation als sehr produktiv erweist. Die Investitionen in das

Sozialkapital eines Unternehmens durch Einführung und Vorhaltung eines strukturierten

BGM können sicher keine wirtschaftlichen Leitlinien ersetzen, jedoch sind sie eine sehr

wichtige und notwendige Ergänzung. Unter dem Aspekt des demographischen Wandels

und der immer älter werdenden Belegschaft und weniger jungen Nachwuchskräften kann

so die Wettbewerbsfähigkeit gesteigert und Leistungsschwächen gemindert werden. (vgl.

Badura, Walter, Hehlmann; 2010; S. 6)

2.3.2 Gründe für die Notwendigkeit von BGM

Demographischer Wandel

Die Bevölkerungsstruktur in Deutschland ist einem stetigen Wandel unterworfen. Es ist ein

deutlicher Anstieg der Lebenserwartung festzustellen, verbunden mit einer geringen

Geburtenrate (1,38 Kinder pro Frau in Deutschland; Stand 2012; Statistisches Bundesamt

(b) 2013, S. 15). Das zunehmende Alter der Bevölkerung wird auch bei den

Erwerbstätigen sichtbar. Der Anteil der 35-49- jährigen Arbeitnehmer, welche bisher die

stärkste Gruppe darstellten, nimmt ab. Die 50-64- jährigen werden zur stärksten Gruppe

der Erwerbstätigen. Verbunden mit der Erhöhung der Anzahl der älteren Arbeitnehmer ist

auch das Risiko erhöhter

Krankenstände. Die Dauer

der Erkrankungen und der

damit verbundenen

Fehlzeiten nimmt mit

steigendem Alter zu. (vgl.

Badura, Walter, Hehlmann;

2010; S. 21)

Diese Daten machen

deutlich, dass in den

Unternehmen ein

Umdenken und Handeln

erforderlich wird. Der Anteil

der älteren Arbeitnehmer

steigt an, so dass vor allem

in die Aufrechterhaltung und Förderung der Gesundheit investiert werden muss, um

Fehlzeiten und Leistungseinschränkungen entgegenzuwirken. Andererseits wird auch

deutlich, dass die Zahl der Nachwuchskräfte sinkt. Damit entsteht ein Wettbewerb um

9

Abbildung 1: Alterspyramiden der Jahre 1950, 2011, 2030 und 2060

Quelle: Statistisches Bundesamt

neue Mitarbeiter. Neben anderen strukturellen Bedingungen kann auch das Thema der

unternehmerischen Gesundheitspolitik ein Kriterium sein, um Bewerber von sich als

Unternehmen zu überzeugen und Fachkräfte zu gewinnen. Durch die Integration von

Betrieblichen Gesundheitsmanagement kann der Arbeitgeber einen Imagegewinn

verzeichnen.

Unternehmerische Gründe

Unternehmen geben als häufigsten Grund für die Einführung von BGM an, dass ihnen die

soziale Verantwortung für ihre Mitarbeiter wichtig ist und sie ihre Fürsorgepflicht

wahrnehmen möchten (vgl. Unfallkasse Baden-Württemberg, o.J.) Auch der damit erzielte

Imagegewinn, wie weiter oben schon angesprochen ist ein unternehmerischer Grund für

die Einführung von Betrieblichem Gesundheitsmanagement.

Der wirtschaftliche Faktor spricht außerdem für die Einführung von BGM. Schon nach

wenigen Jahren kann eine Reduzierung der Kosten für krankheitsbedingte Fehlzeiten und

auch für Krankheitskosten festgestellt werden. Es gibt inzwischen zahlreiche Studien, die

die Kosten-Nutzen-Verhältnisse (Return of investment, ROI) von BGM untersucht haben

(vgl. i-Punkt 21, 2008, S. 2). So ergeben diese Studien, dass durch Maßnahmen zur

betrieblichen Gesundheitsförderung die Fehlzeiten um 12-36 % reduziert werden konnten.

Die damit assoziierten Kosten sanken um bis zu 34%. Auch eine Steigerung der

Produktivität und Arbeitszufriedenheit wurde nachgewiesen. Eine Verbesserung des

Betriebsklimas wurde ebenfalls auf die Einführung von BGM zurückgeführt. (vgl. Uhle,

Treier, 2011, S. 212)

„Zur Veranschaulichung der Einsparungen durch betriebliche Gesundheitsförderung wer-

den in der Regel die Zielgrößen Absentismus und Krankheitskosten herangezogen. Die

erzielbaren Kosten-Nutzen-Verhältnisse (Return of Investment) werden mit Werten zwi-

schen 1:2,5 und 1:10,1 für Absentismus bzw. 1:2,3 und 1:5,9 für medizinische Kosten be-

ziffert.“ (i.Punkt21, 2008, S. 2)

Die bisherigen Studien sind vor allem im englischsprachigen Raum erschienen.

Vergleichbare Untersuchungen zu Deutschland gibt es bis jetzt noch nicht ausreichend,

jedoch ist auch hier ein positiver Effekt von BGM-Maßnahmen zu verzeichnen.

Entwicklung der Krankheitsursachen

Die Entwicklung der Arbeitsunfähigkeitstage ist in den letzten Jahren relativ stabil. Der

durchschnittliche Krankenstand liegt zwischen 3,22% und 3,83% bei allen gesetzlich

Krankenversicherten. Die Quote ergibt sich aus den erkrankten Mitgliedern in Prozent zu

den Pflichtmitgliedern. (vgl. Statista (a) 2014)

10

Nach wie vor sind Muskel- und Skeletterkrankungen die häufigste Ursache für

Arbeitsunfähigkeit. Waren vor ein paar Jahren noch Erkrankungen des Atmungssystems

und Verletzungen und Vergiftungen die zweit und dritthäufigste Ursache für

Arbeitsunfähigkeit (vgl. Schneider, 2011, S. 64), so liegen laut Daten der DAK die

psychischen Erkrankungen und Atemwegserkrankungen gleichbedeutend auf Platz 2 der

Ursachen für Arbeitsunfähigkeit. (vgl. Statista (b), 2014) Je nach Quelle der

verschiedenen Krankenkassen können diese Zahlen leicht variieren, jedoch ist

festzustellen, dass eine Zunahme an psychischen Erkrankungen in den letzten Jahren zu

verzeichnen ist. Über die Ursachen hierfür wird gestritten. Einerseits werden die erhöhten

Arbeitsanforderungen, mangelnde Arbeitsplatzsicherheit, komplexere Arbeitsaufgaben

oder gestörte soziale Beziehungen zu Erklärungsversuchen herangezogen. Andererseits

ist aber auch zu beobachten, dass psychische Erkrankungen nicht mehr tabuisiert

werden, sondern auch in der Öffentlichkeit diskutiert und akzeptiert werden. Ob nun neue

Diagnosen und therapeutische Angebote auch dazu führen, dass eine Erhöhung der

psychischen Erkrankungen zu verzeichnen ist, sein dahingestellt. Ein letzter

Erklärungsansatz für die Zunahme der psychischen Belastung ist die „gestiegene

Erwartungs- und Anspruchshaltung“ (Schneider, 2011, S. 66), an sich selbst und durch

andere. Arbeit ist nicht mehr nur reines Geldverdienen, sondern soll auch noch Spaß

machen, man soll sich entwickeln und dem gesamten Erwartungsdruck der Höher-

Schneller-Weiter-Gesellschaft entsprechen. Diesem Druck kann sich nicht jeder entziehen

oder damit umgehen. (vgl. ebd. S. 65-67)

Der Bereich der psychischen Erkrankungen macht deutlich, dass dies ein Handlungsfeld

ist, welches im Rahmen von BGM eine wichtige Rolle spielt. In Kapitel 2.3.5.1

Verhaltensprävention wird deutlich gemacht, dass nicht nur Bezug nehmend auf das

Verhalten Einzelner reagiert und gehandelt werden muss, sondern auch auf

Organisations- und Strukturebene.

Auch die Zunahme von Adipositaserkrankungen, die in den letzten Jahren in Deutschland

gravierende Ausmaße angenommen hat, stellt eine Veränderung der Krankheitsursachen

dar, der nicht nur durch präventive Maßnahmen entgegengewirkt werden soll. (vgl.

Bundesärztekammer, 2012).

Diese beiden Krankheitsbilder sollen nur Beispiel dafür liefern, in welchen Bereichen eine

Gesundheitsförderung notwendig ist. Nach einer Analyse des jeweiligen Unternehmens

kann es nötig sein, weitere Krankheitsursachen in den Fokus zu setzen.

11

2.3.3 Standards des BGM

Grundsätzlich soll sich die Durchführung des BGM an einem Lernzyklus orientieren, der

mit dem PDCA-Zyklus aus dem Qualitätsmanagement vergleichbar ist.

Abbildung 2: Lernzyklus BGM

Quelle: Knippel; o.J.

Nach einer Diagnose des Ist-Zustandes der Organisation werden messbare und

realistische Ziele festgelegt. Diese Ziele sollen mit bestimmten Maßnahmen umgesetzt

werden. Die tatsächlich erreichten Ergebnisse werden abschließend bewertet. Durch die

Evaluierung der Ergebnisse ergeben sich neue Diagnosen und damit verbunden auch

wieder neue Maßnahmenplanungen. Dies führt letztendlich zu einem kontinuierlichen

Verbesserungsprozess.

Zu den einzelnen Kernprozessen: Diagnose, Planung, Umsetzung und

Ergebnisbewertung gibt es verschiedene Methoden im Bereich des Betrieblichen

Gesundheitsmanagements, bzw. der Gesundheitsförderung, die eine erfolgreiche

Umsetzung begünstigen.

Die Einhaltung bestimmter Mindeststandards erhöhen die Wahrscheinlichkeit einer

erfolgreichen Einführung und Umsetzung von BGM. Dabei sind betriebspolitische und

strukturelle Voraussetzungen zu unterscheiden.

Betriebspolitische Voraussetzungen

Eine klare Formulierung der angestrebten Ziele sollte möglichst mit allen Beteiligten

schriftlich vereinbart werden. Dabei sind die Führungskräfte, Personalverantwortliche,

gegebenenfalls der Betriebs- oder Personalrat und beteiligte Experten mit einzubeziehen.

Eine Konsensbildung an diesem Punkt kann unter Umständen schwierig werden, da

beispielsweise die Geschäftsführung auch betriebswirtschaftliche Aspekte mit im Auge

behalten muss, der Betriebsrat als Arbeitnehmervertretung aber eher andere Ziele

fokussiert hat. Hier ist es besonders wichtig, dass vor der Zielfestlegung eine Diagnose

des Unternehmens, beispielsweise durch Mitarbeiterbefragung durchgeführt wurde.

Eine weitere betriebspolitische Voraussetzung, die in der Literatur genannt wird, ist die

12

Einrichtung eines Lenkungsausschusses. Dieser Ausschuss sollte aus Geschäftsleitung,

Betriebsrat, Betriebsarzt u.a., Führungskräften aus der mittleren Führungsebene und

Personalverantwortlichen bestehen. In diesem Gremium sollen Teilziele festgelegt,

Maßnahmen konkret geplant, eingeleitet und kontrolliert werden.

An dieser Stelle kommt ein weiterer Aspekt hinzu, der den Erfolg von BGM unterstützen

kann. Die Bereitstellung finanzieller und zeitlicher Ressourcen für die Mitglieder und Arbeit

des Lenkungsausschuss lässt oftmals erkennen, wie wichtig es der Unternehmensleitung

wirklich ist, dass ein funktionierendes Gesundheitsmanagement eingeführt wird. Je nach

Größe des Unternehmens und der Art der Finanzierung können hier erhebliche

Unterschiede auftreten. Vor allem in kleinen und mittleren Unternehmen können die

Kapazitäten sehr begrenzt sein. Dies hängt jedoch auch von der Branche ab, in welchen

die Unternehmen tätig sind.

Strukturelle Voraussetzungen

Eine wichtige strukturelle Voraussetzung ist die Festlegung personeller

Verantwortlichkeiten. Der Beauftragte für Gesundheitsmanagement sollte eine klare

Aufgabenstrukturierung sowie Wissen um das Fach und die Methoden der Arbeit haben.

Auch die Sozialkompetenz des Mitarbeiters sollte für diese Arbeit passgenau sein. Der

Beauftragte stellt ein Bindeglied zwischen der Führungsebene, dem Lenkungsausschuss,

Projektteams und Leitungskräften der einzelnen Abteilungen dar.

Wenn Mitarbeiter im Unternehmen gefunden sind, die sich der Einführung und Umsetzung

des BGM widmen, ist es von hoher Wichtigkeit, diese fachlich zu qualifizieren. Dazu

gehören „wissenschaftliche Grundlagen, Konzepte und Methoden;

Managementkompetenzen; Controlling; soziale Kompetenzen“ (Walter, 2010; S. 153).

Die Beteiligung aller Mitarbeiter des Unternehmens sollte permanent gewährleistet

werden. Angefangen bei der Diagnose des Gesundheitszustandes und

Veränderungswünschen im Unternehmen, über die Zielfindungsphase bis hin zur

Mitarbeiterbeteiligung, wenn es um die konkreten Umsetzungsmodelle geht. Ein

kontinuierlicher Dialog und Transparenz sollen zur Stärkung des Sozialkapitals beitragen.

Dabei sind geregelte Abläufe in der Besprechungsstruktur notwendig, die vor allem auch

in großen Unternehmen gegeben sein müssen.

Zu diesem fortlaufenden Dialog mit den Mitarbeitern gehört weiterhin, dass alle über die

Ziele, Vorgehensweisen und bisher erreichten Ergebnisse informiert werden. Die

betriebliche Gesundheitsberichterstattung hat die Funktion der Information und

Kommunikation und kann gleichzeitig als Controllinginstrument genutzt werden.

13

Internes Marketing informiert die Mitarbeiter über die geplanten Maßnahmen und steigert

die Akzeptanz. Die Mitarbeiter werden von Beginn an mit einbezogen. Dies kann in

unterschiedlicher Weise erfolgen, beispielsweise durch Infobroschüren, Betriebszeitungen

oder Gesundheitstage. Auch auf Mitgliederversammlungen sollte das Thema BGM

angesprochen werden. Zwischen der / dem Beauftragten für Gesundheitsmanagement

und anderen Abteilungen wie Personalverantwortlichen und

Qualitätsmanagementbeauftragten muss eine regelmäßige Kommunikation stattfinden,

um eine Dopplung oder Nicht-Beachtung bestimmter Bereiche zu vermeiden. (vgl. Walter,

2010, S. 147-155)

2.3.4 Diagnosemethoden

Bei der Einführung Betrieblichen Gesundheitsmanagements bedarf es vorerst einer

Diagnostik, um den Gesundheitszustand der Belegschaft zu erfassen. Daraus können

später geeignete Maßnahmen entwickelt werden. An dieser Stelle sollen nun die

gängigsten Methoden dargestellt werden. Sie sind nicht nur einzeln zu betrachten, es

kann sinnvoll sein, mehrere Maßnahmen durchzuführen. So ist der Einstieg zum Beispiel

durch eine Arbeitsunfähigkeitsanalyse, der eine Mitarbeiterbefragung folgt, sinnvoll. Eine

weitere Vertiefung der daraus gewonnenen Ergebnisse kann in Gesundheitszirkeln

einzelner, inhaltlich zusammenpassender Bereiche, nützlich sein.

2.3.4.1 Mitarbeiterbefragung

Die Mitarbeiterbefragung ist ein Instrument, was grundsätzlich anonym und auf freiwilliger

Basis für die Befragten ist. Je besser ein Unternehmen versichern kann, dass keine

Rückschlüsse auf die einzelnen Personen gezogen werden können, umso größer ist die

Bereitschaft, sich an Befragungen zu beteiligen. Durch das partizipative Element wird eine

Wertschätzung der Mitarbeiter vollbracht und es wird ein Signal gesetzt: „Wir hören euch

und eure Sorgen“.

Die Themenbereiche, die eine Mitarbeiterbefragung erfassen kann, sind weit gefächert.

So kann es um Zufriedenheit mit der Führung, Work-Life-Balance, Arbeitsbelastungen und

Mobbing, Team- und Teamentwicklung, Organisationsstruktur und -kultur und natürlich um

die Gesundheit der Mitarbeiter gehen. Inzwischen gibt es für viele Bereiche

standardisierte Fragebögen, die auf die jeweilige Situation und das jeweilige

Unternehmen angepasst werden können. Ein Beispiel hierfür ist der BASA-II Fragebogen

der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, der eine psychologische

Bewertung von Arbeitsbedingungen umfasst.

Die Mitarbeiter vor Ort kennen ihren Bereich am besten und sind dort die Experten für ihre

14

Aufgabengebiete. Sie können positives und negatives am besten für die jeweilige

Situation einschätzen. Dadurch wird eine Befragung aber auch zur Abfrage von

persönlichen Meinungen und ist daher subjektiv geprägt. Um sinnvolle Schlüsse aus einer

Befragung ziehen zu können, ist es wichtig, dass eine repräsentative Studie durchgeführt

wird. Aus dieser lassen sich nicht nur harte wirtschaftliche Kennzahlen herauslesen,

sondern es ist dank standardisierter Fragebögen auch möglich, „weiche“ Kennzahlen, wie

soziale Unterstützung durch Leitungskräfte, zu erfassen.

Es gibt die Möglichkeit Mitarbeiterbefragungen selbst als Arbeitgeber durchzuführen oder

aber auch die Verantwortung an eine externe Stelle, wie z.B. Krankenkassen abzugeben.

Bei beiden Varianten ist es wichtig, dass es ein Projektteam gibt, das den ganzen Prozess

der Befragung begleitet. Bei der Planung einer Erhebung muss das Ziel klar sein. Was soll

mit der Umfrage erreicht werden? Die Umfrage sollte auch nicht als einzelnes Projekt

durchgeführt werden, sondern sich in ein laufendes Verfahren, beispielsweise hier zur

Einführung von BGM einreihen. Die Mitarbeiter müssen vorher über Sinn und Zweck des

Vorhabens informiert werden. Nur dadurch wird gewährleistet, dass die Belegschaft sich

auch später an der Befragung beteiligt. Der Arbeitgeber muss sich bewusst sein, dass er

aus den Ergebnissen gegebenenfalls Konsequenzen ziehen muss. Es wäre sehr schlecht

und demotivierend, wenn die Belegschaft sich äußert und Missstände aufzeigt, danach

aber keine Maßnahmen seitens des Arbeitgebers initiiert werden. Nach der

Planungsphase findet die eigentliche Durchführung der Befragung statt. Werden alle

Mitarbeiter befragt oder nur bestimmte Gruppen des Unternehmens? Wie lange soll die

Rücklaufzeit dauern? Sinnvoll ist es, schon mit der Ausgabe der Fragebögen einen

ungefähren Termin zu nennen, wann die Ergebnisse vorliegen werden. So wird die

Motivation der Befragten erhöht sich daran zu beteiligen. Danach erfolgen die Auswertung

der Fragebögen und die Rückkoppelung an die Mitarbeiter. Noch einmal zu betonen ist an

dieser Stelle, dass es ganz wichtig ist, die Ergebnisse nicht einfach im Sande verlaufen zu

lassen, sondern auch zu zeigen, dass man die Mitarbeiter nicht nur hört, sondern auch

Konsequenzen aus den Umfragen zieht.

Die verschiedensten Formen der Mitarbeiterbefragungen machen dieses Instrument nicht

nur zu einer Diagnosemöglichkeit, sondern bieten auch die Chance, sie als Controlling-

und Evaluationsinstrument einzusetzen. (vgl. Rixgens, 2010, S. 205-212)

2.3.4.2 Gefährdungsbeurteilungen

Die Gefährdungsbeurteilung hat im Arbeitsschutzgesetz ihre rechtliche und verbindliche

Grundlage. Die Beurteilung der Arbeitsbedingungen (§5 ArbSchG) und die Pflicht zur

Dokumentation (§6 ArbSchG) um Maßnahmen des Arbeitsschutzes (§2 ArbSchG) zu

15

gewährleisten, sind dort gesetzlich festgeschrieben. Konkrete Vorgaben zur Umsetzung

gibt es nicht.

Mit der Gefährdungsbeurteilung sollen alle Arbeitsräume, Arbeitsmittel, Arbeitsstoffe, die

Arbeitsumgebung, Arbeitsabläufe, Arbeitsverfahren, Arbeitszeiten und Qualifikation

hinsichtlich möglicher Gefährdungen analysiert werden. Auch die Beurteilung von

psychischen Belastungsfaktoren soll eine große Rolle spielen.

Gefährdungsbeurteilungen müssen zu verschiedenen Zeitpunkten durchgeführt werden,

beispielsweise bei der Errichtung neuer Arbeitsstätten, oder wenn sich Arbeitsorte und /

oder Arbeitsbedingungen verändern. Bei einer Erstbeurteilung einer Einrichtung ist später

nicht von neuen Bewertungen abzusehen, sondern es muss in regelmäßigen Abständen,

die der Gesetzgeber nicht vorschreibt, eine neue Überprüfung stattfinden.

Grundsätzlich ist der Arbeitgeber verpflichtet Gefährdungsbeurteilungen durchzuführen,

jedoch kann er diese Aufgabe auch auf andere Personen, wie Einrichtungsleitungen

übertragen. Es kann weiteres Fachpersonal, wie die Fachkraft für Arbeitssicherheit oder

der Betriebsarzt hinzugezogen werden.

Inzwischen gibt es für die verschiedensten Bereiche Checklisten zur

Gefährdungsbeurteilung, die herangezogen werden können und mit denen auch

gleichzeitig die Dokumentationspflicht erfüllt wird. So stellt beispielsweise die Unfallkasse

Sachsen eine Checkliste zur Gefährdungsbeurteilung in Kindertageseinrichtungen zur

Verfügung.

Nach Begehung der Arbeitsstätten und Beurteilung der Arbeitsbedingungen müssen

Maßnahmen zur Belastungsreduzierung, bzw. Gesundheitsförderung entwickelt werden.

Diese Maßnahmen sind zu dokumentieren und umzusetzen. Nach einem geeigneten und

angepassten Zeitraum sind die Maßnahmen zu überprüfen und gegebenenfalls zu

verbessern.

Die Gefährdungsbeurteilungen sollen auch die psychischen Belastungen mit erfassen.

Dies gelingt jedoch häufig nicht, entweder weil sie gar nicht in den Checklisten

vorkommen oder aber auch, weil sich psychische Belastungen schlecht messen lassen

und sehr subjektiv empfunden werden. Dazu ist es ratsam neben den gesetzlich

vorgeschriebenen Bestimmungen zusätzliche Maßnahmen zu ergreifen. Dazu kann die

Mitarbeiterbefragung gehören. (vgl. Schleicher, 2010, S. 213-216)

2.3.4.3 Arbeitsbewältigungsindex

Mit dem WAI (Work-Ability Index) wird die Arbeitsfähigkeit einer Person gemessen.

Arbeitsfähigkeit umfasst „die Summe aller Faktoren, welche Einfluss auf die individuelle

Gesundheit und die funktionalen Fähigkeiten haben“ (Voelpel, Leibold, Früchtenicht;

16

2007; S. 170). Die Arbeitsfähigkeit (bestehend aus den eigenen Ressourcen und den

Anforderungen der Arbeit) ist die Grundlage für die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter. Sie

ist abhängig von vier Faktoren: der Gesundheit, der Qualifikation, der Arbeitsumgebung

sowie der betrieblichen Organisation.

Nach einem Testverfahren geht es darum, die Arbeitsfähigkeit eines Mitarbeiters

wiederherzustellen (beispielsweise nach einer Langzeiterkrankung), zu verbessern, zu

unterstützen oder zu erhalten. Der Arbeitsbewältigungsindex kann als

Standortbestimmung für Mitarbeiter und deren Arbeitgeber dienen und hat vor allem aber

auch einen präventiven Charakter. Mitarbeiter können so für das Thema der eigenen

Gesundheit sensibilisiert werden und man kann auch miteinander ins Gespräch kommen,

welche Faktoren zu einem größeren Wohlbefinden beitragen können, damit die

Arbeitsfähigkeit erhalten bleibt. Dieses Instrument ist vor allem individuell zu betrachten,

da Maßnahmen für jeden einzelnen Mitarbeiter herausgearbeitet werden können und es

keine Komplett-Lösung für die ganze Belegschaft darstellt. Der Arbeitgeber erfährt aus

diesem Verfahren, an welchen Abläufen Verbesserungspotentiale bestehen und welche

Bereiche des Unternehmens als positiv eingeschätzt werden. (vgl. Reifferscheid, 2007; S.

149-152)

2.3.4.4 Arbeitsunfähigkeitsanalyse

Die Anzahl der Krankenstände kann aufgrund der Krankmeldungen der Mitarbeiter im

Unternehmen selbst erfasst werden. Die Krankheitsursache wird dabei jedoch nicht

erfasst, es sei denn es handelt sich um Arbeits- und / oder Wegeunfälle. Für die

Erfassung der Krankheitsdaten ist eine Zusammenarbeit mit den Krankenkassen nötig.

Diese können den Unternehmen die Krankheitsdiagnosen mitteilen. Aufgrund dieser

Daten kann herausgearbeitet werden, ob Krankheiten durch die beruflichen Belastungen

entstanden sind. Wenn dies der Fall ist, können im Rahmen des Betrieblichen

Gesundheitsmanagements Maßnahmen entwickelt werden, die auf diese Ursachen

abzielen und eine Verminderung der Krankheitsstände nach sich zieht.

Schwierig bei der Untersuchung der Diagnosen ist allerdings, dass die Mitarbeiter bei

vielen verschiedenen Krankenkassen versichert sind. Es reicht also im Zweifelsfall nicht

aus, nur eine Krankenkasse mit der Erhebung der Daten zu beauftragen.

Die Gesundheitsberichte der großen Bundesverbände der Krankenkassen geben in

einem größeren Zusammenhang Aufschluss über das Krankheitsgeschehen ihrer

versicherten Mitglieder. Diese Gesundheitsberichte stellen ein deutschlandweites Bild dar,

und sind nicht auf einzelne Unternehmen bezogen. Die Inhalte reichen von Statistiken

über Krankentage bis hin zu Diagnosen; aufgeteilt nach Bundesländern, Geschlecht und

17

ähnlichem. Meist wird noch spezieller auf ein bestimmtes Thema, wie beispielsweise

Männergesundheit eingegangen. Der Gesundheitsbericht der Krankenkassen kann

dementsprechend nicht zur Analyse des eigenen Unternehmens herangezogen werden,

sondern zeigt eventuell Vergleichswerte. Um eine Aussage des Krankenstands und seiner

Ursachen für das eigene Unternehmen zu erhalten, bedarf es der spezifischen

Auswertung der Krankenkassen. (vgl. Bödecker, 2010, S. 239-241)

2.3.4.5 Gesundheitszirkel

Gesundheitszirkel zählen zu den bekanntesten Diagnoseinstrumenten. Sie nehmen die

Mitarbeiter als Experten ihrer eigenen Arbeit wahr und nutzen deren Erfahrungswissen.

Formell betrachtet besteht ein Gesundheitszirkel aus 8-12 Teilnehmern und einem

(externen) Moderator, die sich über einen begrenzten Zeitraum mit gesundheitsrelevanten

Themen befassen. Belastungen am Arbeitsplatz und daraus resultierende Beschwerden

werden erörtert und Lösungsmöglichkeiten entwickelt. Nach Entwicklung der

Lösungsmöglichkeiten pausiert der Gesundheitszirkel und die Maßnahmen werden

umgesetzt und später evaluiert. Erst danach tritt der Gesundheitszirkel wieder zusammen

und führt seine Arbeit fort.

Es gibt einige Vorbedingungen, die erfüllt sein sollten, bevor Gesundheitszirkel ins Leben

gerufen werden. Erstens muss die Geschäftsführung überhaupt zu Veränderungen bereit

sein. Zweitens muss die Mitarbeitervertretung mit ins Boot geholt werden und ihre

Zustimmung geben. Drittens müssen Leitungskräfte und Mitarbeiter bereit sein, sich

einzubringen und viertens muss der Gesundheitszirkel, wie auch schon weiter oben

beschrieben in ein Gesamtkonzept BGM eingebettet sein und nicht als Einzelmaßnahme

stehen.

Auch sollte dem Arbeitgeber bewusst sein, dass er ein finanzielles Budget für die

Lösungsmöglichkeiten zur Verfügung stellen muss. Auch die Freistellung der Mitarbeiter

für die Sitzungen muss abgesichert sein, sowie eventuell zusätzlich anfallende Kosten für

die Moderation, Raummiete etc. (vgl. Vogt, 2010, S. 247-248)

2.3.5 Konzepte betrieblicher Gesundheitsförderung

Hardes und Holzträger unterscheiden vier Kategorien von Angeboten und Maßnahmen,

die bei der betrieblichen Gesundheitsförderung eine Rolle spielen. Das erste sind

Beratungs- und Informationsleistungen, die ein Unternehmen zur Verfügung stellen kann.

Als zweite Kategorie werden die Wellness- und Entspannungsleistungen angeführt. Durch

beruflichen Stress und Arbeitsbelastungen im psychischen Bereich wird dieser Kategorie

eine große Bedeutung zugemessen. Als dritte Kategorie werden alle präventiven

18

Maßnahmen genannt, die Risikofaktoren vermindern sollen. Das können einerseits

Maßnahmen beispielsweise zur Raucherentwöhnung sein, aber auch

arbeitsschutzrechtliche Präventionen. Abschließend als letzte Kategorie nennen Hardes

und Holzträger Maßnahmen für Bewegung und Sport, da körperliche Aktivitäten in unserer

Arbeitswelt immer mehr abnehmen. (vgl. Hardes, Holzträger, 2009; S. 26-27)

Diese Unterteilung der betrieblichen Gesundheitsförderung ist sehr verhaltensbezogen

und weist nur wenig verhältnis- und systemorientierte Maßnahmen auf. Verständlich ist,

dass sich die Beurteilung solcher messbaren Programme einfacher darstellt, als wenn

man danach fragt, um wie viel besser die Gesundheit im Unternehmen geworden ist, weil

die Leitung als gutes Beispiel vorangeht. Hardes und Holzträger geht es vor allem auch

darum, empirisch nachzuweisen, welche Maßnahmen die beste gesundheitsfördernde

Wirkung haben.

Hier soll jedoch auf eine andere Unterteilung der Maßnahmen zur betrieblichen

Gesundheitsförderung genauer eingegangen werden. Dabei werden Maßnahmen im

Bezug auf das Verhalten, das Verhältnis und die Unternehmensebene beleuchtet.

2.3.5.1 Gesundheitsförderung auf der Verhaltensebene

Hierbei handelt es sich um Maßnahmen, die direkt auf das Verhalten, bzw.

Verhaltensänderungen des einzelnen Mitarbeiters bezogen sind. Dabei sollen Menschen

zu gesundheitsfördernden Verhaltensweisen bewegt und andererseits dazu motiviert

werden, gesundheitsriskantes Verhalten zu minimieren oder zu vermeiden. Es werden

Maßnahmen vor allem in Bezug auf Beratung, Information und Aufklärung zu bestimmten

gesundheitsrelevanten Themen eingesetzt. Die individuelle Beratung durch

Gesundheitsbeauftragte eines Unternehmens kann unter diesem Aspekt betrachtet

werden. Fragwürdig ist allerdings, inwieweit solche Maßnahmen wirklich zum Erfolg

führen. Die reine Information über beispielsweise die schädlichen Auswirkungen des

Rauchens führt nicht unbedingt dazu, dass das Rauchen eingestellt wird. Hier ist es

wichtig, dass gleichzeitig Maßnahmen, die die Raucherentwöhnung unterstützen

angeboten werden, um eine Verhaltensänderung zu erzielen. Eine vertrauensvolle

Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter und Gesundheitsbeauftragten ist eine

Grundvoraussetzung für das Gelingen der Maßnahmen, die jedoch jeder Mitarbeiter für

sich selbst in Angriff nehmen muss. Zusätzlich zum Thema der Verhaltensprävention

gehören auch Unternehmungen, die ihren Fokus auf spezielle Bewegungs-,

Stressbewältigungs- und Ernährungsprogramme richten. Diese sollten sich speziell nach

den eruierten Bedürfnissen der Mitarbeiter richten. (vgl. Schneider, 2011, S. 163)

19

Zum Thema der Verhaltensprävention gehört weiterhin die Möglichkeit der

gesundheitsfördernden Personalführung, Bezug nehmend dazu das Gesundheitsmodell

nach Aaron Antonowsky.

Abbildung 3: Kohärenzgefühl

Quelle: Wirtz, o.J.

Nach diesem Modell ist Gesundheit vor allem darauf zurückzuführen, dass der Mensch

Dinge nachvollziehen kann, warum sie so sind, wie sie sind, dass er das Gefühl hat, dass

das was er tut wichtig ist und dass er die Aufgaben bewältigen kann. Dieses Gefühl den

Mitarbeitern zu vermitteln ist eine der Hauptaufgaben von Führungskräften um

gesundheitsfördernd zu wirken. Es geht um die Beobachtung der Potentiale der

Mitarbeiter, darum, ihnen Zeit für ihre Entwicklung zu geben, und Geduld zu haben. Ein

weiterer wichtiger Aspekt der gesundheitsfördernden Personalführung ist die

Wertschätzung. Ohne wertschätzende Führung kann bei den Mitarbeitern kein

Kohärenzgefühl entstehen. Auch das Vertrauen, das in die Mitarbeiter gesetzt wird, und

die Präsenz, die die Führungskräfte zeigen, rufen eine Bindung zur Führungsperson

hervor. Instrumente der gesundheitsfördernden Personalführung können

Begrüßungsmappen, Personalentwicklungsgespräche, Gesundheits- und

Konfliktmanagementkonzepte sein. Unter den Aspekt der Gesundheitskonzepte fallen

Maßnahmen der Verhaltens-, Verhältnis- und Systemprävention. (vgl. del Monte, 2013, S.

1-3)

2.3.5.2 Gesundheitsfördernd auf der Verhältnisebene

Alleinige Maßnahmen der Verhaltensprävention reichen oft nicht aus, um die

gewünschten positiven Aspekte der Gesundheitsförderung hervorzurufen. Sie sind allein

auf das individuelle Verhalten der Mitarbeiter ausgerichtet. Wenn man beispielsweise den

Punkt „Stress“ genauer betrachtet, kann es schon sinnvoll sein, dass der einzelne

Mitarbeiter für sich Möglichkeiten findet mit diesem Stress umzugehen oder ihn

abzubauen. Die stressenden Aspekte der Arbeit werden dadurch jedoch nicht verringert.

Aus diesem Grund ist die Verhältnisprävention mit einzubeziehen.

In diesem Teilbereich der Gesundheitsförderung geht es vor allem um die strukturellen

Aspekte der Arbeit, die beispielsweise Stress verursachen. Diese Ursachen sollen

20

aufgespürt werden und im Rahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements

vermindert werden.

Verhältnisprävention „umfaßt die sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz, thematisiert die

Arbeitsorganisation, wirft ein waches Auge auf die Interaktion von Mensch und Technik

und versucht (…) die Risiken auszuschalten, die von (…) Belastungen am Arbeitsplatz

ausgehen“ (Otte, 1994, S. 135)

Der Bereich überschneidet sich teilweise mit direkten Erfordernissen aus dem

gesetzlichen Arbeits- und Gesundheitsschutz, weil es um die direkte Gestaltung von

Arbeitsplätzen und deren Organisation geht. So müssen Gefährdungen, die nicht dem

Arbeits- und Gesundheitsschutz entsprechen, minimiert oder ganz entfernt werden.

Weiterhin handelt es sich auch um Maßnahmen, die die Gestaltung von Arbeitszeiten

regeln, die Essensversorgung der Mitarbeiter eines Unternehmens, um Arbeitswege,

Pausenräume und ähnliches. Eine mitarbeiterorientierte Umgestaltung dieser Bereiche

kann auch zum Wohlbefinden und damit zur Gesundheitsförderung von Mitarbeitern

beitragen. Die Bedürfnisse dahingehend sind in Mitarbeiterbefragungen und der

konkreten Analyse der Arbeitsbereiche zu erfassen. (vgl. Schneider, 2011, S. 163)

Zu diesem Bereich möchte soll noch der konkrete Bereich der Arbeitszeiten angerissen

werden. Flexible Arbeitszeitgestaltungen, die vor allem auch auf die Vereinbarkeit von

Familie und Beruf zielen, dienen einer besseren Ausgestaltung der Work-Life-Balance vor

allem von berufstätigen Familienmitgliedern und erhöhen die Arbeitszufriedenheit und das

gesundheitliche Wohlbefinden der Mitarbeiter (vgl. Gertz, 2008).

2.3.5.3 Gesundheitsförderung auf Unternehmensebene

Die sogenannte Systemprävention befasst sich vor allem mit Maßnahmen, die auf ein

„gesundes Miteinander“ abzielen. Dabei steht das ganze Unternehmen mit seiner

Philosophie und seinen Denkstrukturen im Fokus. Interaktionen zwischen und innerhalb

der verschiedenen Hierarchien werden beleuchtet. Dort besteht der Ansatzpunkt von

systempräventiven Maßnahmen. Instrumente des Betrieblichen Gesundheitsmanagement

können langfristig nur ihre Wirkung zeigen, wenn sie als Teil der Unternehmenskultur

verstanden werden. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass eine positive Grundeinstellung

und die Umsetzung von Maßnahmen mental verstanden, verarbeitet und von der

Belegschaft als gut befunden wird. Erst dann ist auch gewährleistet, dass sich die

Mitarbeiter mit diesen vorgelebten Zielen identifizieren. Über die interne und externe

Kommunikation zum Thema Gesundheitsmanagement kann das Unternehmen eine

Steigerung des Images erfahren, was in Zeiten von Fachkräftemangel ein entscheidender

Vorteil für die Gewinnung potentieller Bewerber darstellen kann. (vgl. Unger, 2009, S.7-8)

21

Aktionen zur Teamentwicklung auch zwischen einzelnen Bereichen zählen zu diesem

Maßnahmenkatalog. Aber auch die gesundheitsfördernde Personalführung soll den

systemübergreifenden Maßnahmen zugeordnet werden.

Dazu zählt auch ein gutes Wiedereingliederungsmanagement nach längerer Krankheit

oder Abwesenheit. (vgl. Schneider, 2011, S 163-164) Das Eingliederungsmanagement

nach § 84 SGB IX ist eine Pflichtaufgabe des Arbeitgebers. Die Rückkehr- und / oder

Fehlzeitengespräche bilden einen großen Bereich der Systemprävention. Sie können mit

unterschiedlichster Wichtigkeit im Unternehmen eingesetzt werden. Aber auch daran

können Mitarbeiter feststellen, wie wichtig sie ihrem Arbeitgeber sind und mit welchem

Engagement er sich um die zufriedenstellende Rückkehr für beide Seiten bemüht.

Auch der Bereich der Teamentwicklung mit integrierter Mobbing-Prävention lässt sich

diesem Bereich der Unternehmensführung und Gesundheitsförderung zuordnen. Die

Förderung und Weiterbildung von Führungskräften zu bestimmten Themenbereichen, wie

Gesprächsführung und Konfliktmanagement, gehört ebenfalls zum Aspekt der

Systemprävention.

2.3.6 EvaluationDie Evaluation ist ein sehr wichtiges Instrument des PDCA-Zyklus, welches allerdings oft

aus verschiedensten Gründen vernachlässigt wird. Sie ist allerdings unabdingbar, wenn

man sich über die Ergebnisse der eingeführten Maßnahmen ein Bild machen möchte. Nur

so können die bereits durchgeführten Maßnahmen bewertet und gegebenenfalls

angepasst werden.

Langfristig kann der ökonomische Nutzen evaluiert werden. Dies ist eine objektive

Einschätzung, da es eine Auswertung über betriebswirtschaftlichen Zahlen des

Unternehmens ist. Dazu werden die Kosten-Nutzen-Verhältnisse (Return of investment)

berechnet. Diese Erhebung kann aber erst nach einem längeren Zeitraum durchgeführt

werden und ist relativ schwierig und erst nach einem langen Zeitraum umsetzbar.

Sinnvoll ist es, wenn gleichzeitig Maßnahmen kurzfristig bewertet werden können. Vor

allem zu Beginn des Einführungsprozesses von BGM scheint es wichtig, dass Mitarbeiter

durchgeführte Maßnahmen subjektiv als positiv erachten. Dadurch steigt die Akzeptanz

von BGM und die Belegschaft wird sich voraussichtlich auch auf weitere BGM-

Maßnahmen einlassen und BGM als Teil des Unternehmens sehen und unterstützen. (vgl.

Schneider, 2011, S. 165-168)

Bei der Beurteilung wird wieder deutlich, dass es von extremer Wichtigkeit ist, genaue

Zielformulierungen im Entwicklungsprozess zu entwickeln. Nur wenn es klare

Zielvorgaben gibt, ist eine Bewertung des Erfolges möglich. Die Erfolgskriterien sollen im

22

Planungsprozess eindeutig formuliert worden sein.

Kennzahlen

Für die kurzfristige Bewertung von Maßnahmen gibt es neben den subjektiven

Einschätzungen auch objektive Kennzahlen, die entwickelt und für eine Auswertung

zugrunde gelegt werden können. Ein Teil dieser Kennzahlen ist relativ einfach zu

beschaffen, da andere Bereiche des Unternehmens, wie Personalstelle oder

Qualitätsmanagement, diese Zahlen sowieso erarbeiten. Sie müssen dann im Sinne des

BGM „nur“ anders genutzt und betrachtet werden.

Eine Kennzahl zur Beurteilung ist der Krankenstand. Dieser ist über die Personalstelle

sowie über die Krankenkassen leicht zu ermitteln. Es sollte aber nicht davon

ausgegangen werden, dass bei der Einführung und Durchführung von BGM der

Krankenstand sich extrem nach unter verändert. Oft reicht schon eine Grippewelle aus,

um den vermeintlich gesunkenen Krankenstand statistisch nicht erscheinen zu lassen. In

Zusammenarbeit mit den Krankenkassen kann allerdings ermittelt werden, ob sich die

Gründe für die Fehlzeiten verändert haben.

Die Betrachtung der Unfallquote kann als weitere objektive Kennzahl zur Evaluation

herangezogen werden. Die Zahl der Arbeitsunfälle ist zwar relativ gering, da durch den

Arbeitsschutz schon viel zur Vermeidung von Arbeitsunfällen getan wird, trotz dessen

kann die Unfallquote eine Grundlage für die Entwicklung weiterer Maßnahmen sein. Dies

ist der Fall, wenn ein Bereich nicht als gefährdend bedacht wurde, aber genau in diesem

Bereich Arbeitsunfälle auftreten. Arbeitsunfälle werden von den

Unfallversicherungsträgern erfasst.

Die Betrachtung der Motivation der Mitarbeiter kann weitere Aufschlüsse darüber geben,

ob Interventionen nötig sind, bzw. ob erfolgte Maßnahmen zum Erfolg geführt haben. Sie

lässt sich durch die Fluktuation bestimmen. Eine hohe Fluktuation deutet auf einen

Motivationsmangel und geminderte Leistungsbereitschaft im Unternehmen hin. Hier darf

allerdings auch die Lage auf dem Arbeitsmarkt nicht außer Acht gelassen werden, da sie

auch zur Umorientierung einiger Mitarbeiter beitragen kann. Die Kreativität, mit der

Mitarbeiter ihre Arbeitstätigkeiten durchführen, lässt ebenfalls auf ihre Motivation

schließen. Als Kennzeichen dafür sind Verbesserungsvorschläge und deren Häufigkeit der

Einreichung zu sehen.

Die Qualität der Arbeit leidet unter Arbeitsbelastungen der Mitarbeiter. In

Dienstleistungsunternehmen ist die Qualität durch die Kundenzufriedenheit zu erkennen.

Diese wird wie oben schon kurz erwähnt im Rahmen von Qualitätsmanagement

gemessen und kann so gleichzeitig für das BGM mit genutzt werden. Dadurch können

23

Arbeitsbelastungen noch erkannt werden, bevor es zu Fehlzeiten kommt.

Die Arbeitsbelastung soll als die letzte Kennzahl betrachtet werden. Sie ergibt sich aus

den Gefährdungen der Umwelt, sowie den physischen und psychischen Belastungen. Die

Gefährdungsbeurteilungen liefern wichtige Hinweise dazu, welche Risiken ein Arbeitsplatz

aufweist. Um die Belastungen des einzelnen Mitarbeiters zu erkennen, kann zusätzlich

noch die Überstundenquote hinzugezogen werden. Eine hohe Anzahl an Überstunden

kann einen Indikator für die Überforderung des Mitarbeiters darstellen. (vgl. Ueberle,

Greiner; 2010, S. 253-260)

Gesundheitsbericht

Um einen guten Überblick zu erhalten, auf welchem Stand sich das Betriebliche

Gesundheitsmanagement im eigenen Unternehmen befindet ist es nützlich, einen

Gesundheitsbericht zu verfassen.

In ihm können die Kennzahlen aufgearbeitet werden. Weitere Evaluationen durch

Mitarbeiterbefragungen, Mitarbeitergespräche und Gesundheitszirkel können und sollen

ebenfalls mit einfließen.

Der Gesundheitsbericht sollte den bisherigen Stand der Maßnahmen darstellen, die

Evaluation und das weitere geplante Vorgehen.

Er ist nicht nur für die Geschäftsleitung und die mit BGM betrauten Mitarbeiter zur

Kenntnis zu nehmen, sondern auch in Teilen für die gesamte Belegschaft. So erhält man

ein gutes Instrument, um weiter mit den Mitarbeitern im Gespräch über BGM zu bleiben

und Transparenz deutlich zu machen. Die Mitarbeiter fühlen sich mit einbezogen. Die

regelmäßige Kommunikation ist ein wichtiger Punkt um die Akzeptanz für BGM zu

steigern und zu erhalten.

2.3.7 Rolle des ManagementsIm Laufe der Arbeit wurden immer wieder Aspekte genannt, die das Management bei der

Einführung und Durchführung von BGM beachten sollte. Diese sollen an dieser Stelle

zusammengefasst und ergänzt werden.

Als wichtigster Punkt bei der Einführung von BGM ist festzuhalten, dass die oberste

Leitung hinter diesem Vorhaben stehen muss und es auch als eine wichtige Veränderung

im Unternehmen gesehen wird. Wenn die Leitung nicht davon überzeugt ist, wird sich dies

letztendlich auch auf die Mitarbeiter übertragen und es wird somit zu keinen wirklichen

Veränderungsprozessen kommen. Es muss klar sein, dass es zu Veränderungen in der

Organisationsstruktur und -kultur führen kann und diese Änderungen müssen auch

24

akzeptiert und gewollt sein. Weiterhin kann es dazu führen, dass bestimmte Personen das

Gefühl haben Macht abzugeben. Auch diese Entwicklung sollte einkalkuliert werden.

BGM funktioniert nicht ohne finanzielle Mittel und menschliche Ressourcen. Bei der

Einführung sollte daher bedacht sein, dass genügend Mittel zur Verfügung stehen und

nicht einzelne Projekte oder das gesamte angefangene BGM wieder auf Eis gelegt

werden müssen, weil plötzlich keine Gelder oder Mitarbeiter mehr zur Verfügung stehen.

BGM kann nicht abseits aller anderen Belange und Bereiche des Unternehmens

betrachtet werden. Es muss mit den „Organisationszielen und Kontextbedingungen immer

wieder in Einklang gebracht werden“ (Blume, 2010, S. 287). Nur eine umfassende

Betrachtung der Organisation und ihrer Verhaltensweisen und eine dementsprechende

Umsetzung von BGM-Maßnahmen können erfolgreich sein.

Die Zusammenarbeit der verschiedenen Bereiche eines Unternehmens muss gefördert

und auch gewollt sein. Es gibt viele Schnittstellen zwischen Personalmanagement,

Qualitätsmanagement, Führung und Betrieblichen Gesundheitsmanagement. Ihre

Aufgabengebiete müssen sich ergänzen und die jeweiligen Ressourcen und Kenntnisse

für alle gewinnbringend eingebracht werden.

Die Einbeziehung aller Mitarbeiter von Anfang an trägt ebenfalls dazu bei, BGM

erfolgreich zu gestalten. Ohne das Wissen und die Unterstützung der Mitarbeiter wird

BGM scheitern, denn sie sind die Hauptakteure vor Ort, die am besten einschätzen

können, wo Handlungsbedarf besteht und in welchem Rahmen Gesundheit gefördert

werden kann. Die Partizipation der Belegschaft ist über den gesamten Zeitraum

aufrechtzuerhalten, da sonst BGM als akzeptierter Bestandteil der Unternehmenskultur

verschwindet und den alltäglichen Aufgaben weicht.

Nicht nur durch die Beteiligung der Mitarbeiter am BGM-Prozess, sondern auch im

alltäglichen Arbeitsleben müssen soziale Beziehungen gefördert werden. Hierbei haben

die Führungskräfte eine einflussreiche Rolle, denn sie gestalten auch durch ihr Handeln

die Beziehungen der Mitarbeiter und fördern dadurch die Leistungsbereitschaft. (vgl.

Stahl, 2013, S. 183)

Auch bei der Gestaltung der sozialen Beziehungen nimmt die Informationspolitik eine

wichtige Rolle ein. Mitarbeiter müssen „mitgenommen“ werden. Dies kann nur durch

regelmäßige Informationen geschehen. Die Art und Weise der Informationsweitergabe

führt zum nächsten Punkt, den das Management beachten sollte: die Art und Weise der

Kommunikation.

Vor allem in weit verzweigten Unternehmen wird immer häufiger auf das Internet als

Kommunikationsmittel zurückgegriffen, da es oft der einfachste und schnellste Weg ist,

Informationen zu erhalten und zu verteilen. Trotz dieser Möglichkeit, sollten

25

Führungskräfte immer wieder das Gespräch vor Ort suchen, denn nur so lassen sich auch

die Rahmenbedingungen zum Gesagten erfassen und die Mitarbeiter fühlen sich

außerdem gewertschätzt. Das Erleben von Mimik, Gestik und anderen Körpersignalen ist

unverzichtbar, um die Position des Gegenübers genau zu verstehen. Emails sind für

Daten und Fakten hervorragend geeignet, aber bei Themen, die auch emotional besetzt

sind, ist die Körpersprache ein wichtiger Bestandteil der Kommunikation. (vgl. Mintzberg,

2011, S. 43-46)

Abschließend dazu ist noch auf die Individualität der jeweiligen Unternehmen

hinzuweisen. All diese Faktoren, auf die das Management achten muss, können in

unterschiedlichen Betrieben eine andere Gewichtung und Erscheinungsform haben. Auch

die unterschiedlichen Branchen und die Größe der Unternehmen sind zu beachten.

Letztendlich sollte jede Einrichtung für sich erarbeiten, wie diese Grundstrategien am

passendsten für das jeweilige Setting umgesetzt werden können.

2.3.8 Rechtliche GrundlagenArbeits- und Gesundheitsschutz und betriebliche Gesundheitsförderung sind rechtlich

voneinander abgegrenzt.

Das Arbeitsschutzgesetz regelt „die Durchführung von Maßnahmen des Arbeitsschutzes

zur Verbesserung der Sicherheit und des Gesundheitsschutzes der Beschäftigten bei der

Arbeit“ (Arbeitsschutzgesetz, 1996). Durch die Aufnahme der „Gefährdungsbeurteilung“ in

den Gesetzestext vollzog sich ein Wandel im Arbeitsschutz. Gefährdungen, nicht nur die

technischen und externen sondern auch Gefährdungen, die aus dem Menschen selbst

heraus kommen (unzureichende Qualifikation und Unterweisung der Beschäftigten

(ArbSchG)), sollen beurteilt werden und wenn möglich von den Mitarbeitern selbst

angezeigt und Möglichkeiten zur Behebung aufgezeigt werden. Das Arbeitsschutzgesetz

ist nicht mehr nur von Prävention geprägt, sondern umfasst einen erweiterten Rahmen

von Gesundheitsverständnis. Wie auch bei den Gesundheitsmodellen, bei dem das

biomedizinische Modell als überholt gilt, wird auch hier ein erweitertes Verständnis von

Gesundheit und krankmachenden Faktoren zu Grunde gelegt. „Die Minimierung aller

gesundheitlichen Belastungen durch die Arbeit ist damit als vorrangiges

arbeitsschutzrechtliches Ziel gesetzlich verankert.“ (Faller, Faber, 2012, S. 41)

Auch das Eingliederungsmanagement ist, wie schon erwähnt, in § 84 SGB IX gesetzlich

festgelegt.

Ziel ist es, die Arbeitsunfähigkeit von Mitarbeitern zu überwinden, einer erneuten

Arbeitsunfähigkeit vorzubeugen oder den Arbeitsplatz so (um)zu gestalten, dass der

26

Mitarbeiter seine Tätigkeit wieder aufnehmen kann. Beim BEM (Betriebliches

Eingliederungsmanagement) werden Mitarbeiter angeschrieben, die in den letzten 12

Monaten länger als sechs Wochen krankgeschrieben waren. Ob diese Arbeitsunfähigkeit

zusammenhängend oder unterbrochen war, spielt dabei keine Rolle. Die Teilnahme am

BEM ist für die Mitarbeiter freiwillig. Im Zuge des BEM ist es möglich, weitere Personen,

außer dem Einladenden (meist Personalverantwortliche oder spezielle BEM-Beauftragte)

mit hinzuzuziehen. Dies kann der Vorgesetzte des Mitarbeiters, Mitglieder des

Betriebsrates und auch der Betriebsarzt sein.

Neben dem klassischen Arbeitsschutzgesetz des Bundes stellen die Träger der

gesetzlichen Unfallversicherungen die zweite Säule des Arbeitsschutzsystems dar. Sie

haben gesetzlich geregelte Aufgaben zur Prävention nach SGB XII. Diese Aufgaben sind:

„Verhütung von Arbeitsunfällen, Berufskrankheiten und (…) arbeitsbedingte(n)

Gesundheitsgefahren“ (Lenhardt, Rosenbrock, 2010, S. 328). Die

Unfallversicherungsträger können eigene Arbeitsschutzvorschriften erstellen und deren

Realisierung überwachen. Sie beraten Unternehmen zur Umsetzung des Arbeitsschutzes

und bieten Weiterbildungen zu arbeitsschutzrechtlichen Themen an. Auch Checklisten zur

Gefährdungsbeurteilung bezogen auf spezifische Branchen werden entwickelt und den

Firmen zur Verfügung gestellt.

Unternehmen müssen, je nach Beschäftigtenzahl und Branche, eine verschiedene Anzahl

von Arbeitsschutzexperten bestellen. Dazu gehören Betriebsärzte und die Fachkräfte für

Arbeitssicherheit. An sie kann der Arbeitgeber seine Pflichten zur Erfüllung des

Arbeitsschutzes übertragen. (vgl. Lenhardt, Rosenbrock, 2010, S. 329) Auch bestehende

Betriebsräte und Mitarbeitervertretungen eines Unternehmens sind beim Thema des

Betrieblichen Gesundheitsmanagements mit einzubeziehen.

Die betriebliche Gesundheitsförderung beruht auf dem Prinzip der Freiwilligkeit.

Arbeitgeber und Arbeitnehmer sollten die Überzeugung und Motivation aufbringen,

betriebliche Gesundheitsförderung durchzuführen, gezwungen werden kann jedoch

niemand. Gesetzliche Vorgaben aus dem Arbeitsschutzgesetz können unter dem Aspekt

der Gesundheitsförderung allerdings optimiert werden. So ist beispielsweise die

Einbindung und Kommunikation mit den Mitarbeitern über Gefährdungen ein Bestandteil.

Je nachdem, auf welche Art und Weise auch Lösungsvorschläge von Mitarbeitern

aufgegriffen werden (können), spielt dies in den Bereich der Gesundheitsförderung hinein.

Einbindung fachlichen Wissens der direkt vor Ort Tätigen, die Schaffung einer

gemeinsamen Verantwortungskultur und ein daraus entstehendes gemeinsames

Interesse an Optimierung fördern das psychische Wohlbefinden durch Akzeptanz und

Wertschätzung. Die Bundesregierung hat sich vor dem Hintergrund des demographischen

27

Wandels im Dezember 2012 auf ein Positionspapier zur Präventionsstrategie verständigt.

Das Ziel ist die Stärkung der Befähigung der Bevölkerung zu gesundheitsbewusstem

Verhalten in allen Lebensphasen und die Reduzierung gesundheitlicher Risiken. (vgl.

Bundesministerium für Gesundheit, 2012, S. 1)

Die Krankenkassen sind zusätzlich nach §§ 20, 20a und 20b SGB V verpflichtet, „Arbeit-

gebern und Arbeitnehmern Leistungen zur betrieblichen Gesundheitsförderung anzubie-

ten“ (Faller, Faber, 2012, S. 40). Auch Beitragsboni und Integrationsvereinbarungen durch

die Krankenkassen sind im Sinne der betrieblichen Gesundheitsförderung nun gesetzlich

verankert. Die Krankenkassen bieten ein Leistungsspektrum an, das sich über fünf Hand-

lungsfelder erstreckt. Dazu gehören Unterstützung bei „Arbeitsbedingte(n) körperliche(n)

Belastungen, Betriebsverpflegung, psychosoziale(n) Belastungen (Stress), Gesundheits-

gerechte Mitarbeiterführung, Suchtmittelkonsum“ (Krankenkassen Deutschland, o.J.) Aus

diesen Angeboten wird nach einer Einschätzung des Unternehmens und den jeweiligen

Bedarfen eine Auswahl getroffen, die mit Hilfe der Krankenkassen umgesetzt werden

kann.

2.3.9 FinanzierungBevor Betriebliches Gesundheitsmanagement im Unternehmen eingeführt werden soll ist

es unabdingbar, vorab die Finanzierung zu klären. Wenn Maßnahmen zur Planung und

Umsetzung erst einmal angesetzt sind, und sich dann herausstellt, dass die erforderlichen

finanziellen Mittel nicht ausreichen, um die Projekte am Laufen zu halten ist die

Enttäuschung und Frustration der Mitarbeiter fast vorprogrammiert. Ein neuer Start dieses

Vorhabens wird von den Mitarbeitern später sehr skeptisch betrachtet. (vgl. Schneider,

2011, S. 143)

Eine Finanzierung Betrieblichen Gesundheitsmanagements ist zum Teil über die

Krankenkassen möglich. Die Unterstützungsmöglichkeiten sind vielseitig und reichen von

kleineren Beträgen bis hin zu umfangreichen Projektfinanzierungen. Diese Möglichkeiten

sind mit den Krankenkassen abzugleichen. Sinnvoll ist es, die Krankenkasse

anzusprechen, in der die meisten Mitarbeiter des Unternehmens versichert sind. Unter

www.krankenkassen.de kann man sich informieren, welche Kasse welche Leistungen

anbietet. Die Programme reichen von Gesundheitsfürsorge am Arbeitsplatz, über die

Bereiche der körperlichen Belastungen, Betriebsverpflegung, Stressbewältigung,

Mitarbeiterführung bis zum Bereich des Suchtmittelkonsums am Arbeitsplatz. (vgl.

Krankenkassen Deutschland, o.J.)

Die Unfallversicherungsträger sind gesetzlich verpflichtet, Arbeitsunfälle,

Berufskrankheiten und Gesundheitsgefahren mit geeigneten Mitteln zu vermeiden. Sie

28

untersuchen vor allem Gefährdungen, die bei ihrer Vermeidung zum Wohl der Mitarbeiter

beitragen. Die Berufsgenossenschaften und Unfallkassen unterstützen im Prozess des

Betrieblichen Gesundheitsmanagement vor allem mit Hilfe von Beratungen und

Informationsmaterialien. Die Gefährdungsanalysen können auch mit ihrer Unterstützung

ausgewertet werden. In seltenen Fällen ist auch eine finanzielle Unterstützung durch die

Unfallversicherungsträger möglich.

Durch die Verständigung der Bundesregierung auf das Positionspapier zur

Präventionsstrategie ist es außerdem möglich, Fördermöglichkeiten aus Landes- und

Bundesmitteln zu eruieren. So können verschiedene Projekte auf ihre

Fördermöglichkeiten untersucht werden.

Eine weitere Möglichkeit zu Unterstützung ist die Kooperation mit Hochschulen oder / und

anderen öffentlichen Institutionen. Studentische Hilfskräfte, die beispielsweise ihre

Masterarbeit zum Thema „Gesundheitsförderung“ schreiben, könnten die Evaluierung der

eigenen unternehmerischen Prozesse unterstützen. Auch die „Landesvereinigung für

Gesundheit“, die in jedem Bundesland existiert, kann als Beratungsdienstleistung in

Anspruch genommen werden. (vgl. Schneider, 2011, S. 143-146)

Bei diesen Unterstützungs- und Finanzierungsmöglichkeiten ist der Zeitaufwand für die

Suche und das Finden passgenauer Möglichkeiten relativ hoch. Die Frage, die sich hier

stellt ist, wie ein Unternehmen diese vorerst zusätzlichen Arbeiten mit den vorhandenen

Mitteln und personellen Ressourcen abdecken kann und soll.

Eine weitere Finanzierungsmöglichkeit Betrieblichen Gesundheitsmanagements besteht

darin, ein unternehmenseigenes Budget mit in den Jahresplan aufzunehmen, bzw. durch

Umplanung Mittel für die Umsetzung der Maßnahmen freizusetzen. Dieser Schritt fällt

bestimmt nicht einfach, aber wenn man Studien zu Kosten-Nutzen-Analysen betrachtet

(siehe Kapitel 2.3.2), wird deutlich, dass es sich auch finanziell lohnt. Andere

unternehmensinterne Möglichkeiten bestehen darin, finanzielle Weiterbildungsbudgets

beispielsweise für die Schulung zu gesundheitsrelevanten Themen zu nutzen. Auch der

Aufbau von Zeitbudgets für Stressbewältigungsprogramme u.ä. kann eine Maßnahme

sein, die die Einführung betrieblicher Gesundheitsförderung unterstützt.

Maßnahmen, die vom Unternehmen für die betriebliche Gesundheitsförderung eingesetzt

werden, können seit 2009 steuerlich geltend gemacht werden. Diesen Punkt sollten

Unternehmen, wenn es um die Aufstellung eines Finanzierungsplanes für Betriebliches

Gesundheitsmanagement geht, nicht außer Acht lassen. (vgl. ebd. S. 143-144)

29

3 Kindertagesstätten in Sachsen

3.1 Gesetzliche GrundlagenDas duale System Deutschlands zum Arbeits- und Gesundheitsschutz greift

selbstverständlich auch für Träger von Kindertageseinrichtungen. So kommen das

Arbeitsschutzgesetz, das Arbeitssicherheitsgesetz, das Infektionsschutzgesetz und viele

weitere zum Tragen. Auf einige dieser Gesetze soll später noch genauer eingegangen

werden, da sie im Bereich der Kindertagesstätten in Bezug auf das Betriebliches

Gesundheitsmanagement genauer zu betrachten sind.

Zunächst wird auf die Grundlagen eingegangen, auf denen das Betreiben von

Kindertagesstätten beruht.

In §§ 22-26 des SGB XIII (Neufassung vom 11.09.2012, zusätzliche Änderung von Art. 1

am 29.08.2013) Kinder- und Jugendhilfe sind die Grundsätze für die Förderung von

Kindern in Tageseinrichtungen und der Tagespflege geregelt. Zusätzlich gilt das 2008

verabschiedete Kinderförderungsgesetz (KiföG). Demnach haben Eltern für ihre Kinder ab

einem Jahr seit dem 01.08.2013 einen Rechtsanspruch auf einen Krippenplatz, bzw. in

der Kindertagespflege. Auch die Einführung des Betreuungsgeldes für Eltern, die ihre 1-3-

jährigen Kinder zu Hause betreuen, wurde in diesem Zusammenhang geregelt. Der

Ausbau der Kindestagesförderung vor allem im U3-Bereich ist ebenfalls Bestandteil des

Gesetzes zur Förderung von Kindern unter drei Jahren in Tageseinrichtungen und in

Kindertagespflege.

Die §§ 22-26 SBG VIII umfassen die Förderung von Kindern in Kinderkrippen,

Kindergärten, Schulhorten und in der Kindertagespflege. In allen diesen Bereichen ist die

„Entwicklung des Kindes zu einer eigenverantwortlichen und gemeinschaftsfähigen

Persönlichkeit (zu) fördern“.

Sächsisches Kita Gesetz

Genauere Regelungen zu Personaleinsatz, Finanzierung, detaillierteren

Aufgabenbeschreibungen finden sich im SGB VIII nicht. Dies wird im jeweiligen

Landesrecht geregelt. Diese Landesgesetze sind von Bundesland zu Bundesland sehr

unterschiedlich. In Sachsen sind weitere Regelungen im „Sächsischen Gesetz zur

Förderung von Kindern in Tageseinrichtungen“ (SächsKitaG) festgeschrieben.

An dieser Stelle soll nur auf die Paragraphen eingegangen werden, die im Rahmen dieser

Arbeit von Wichtigkeit sind. Andere Passagen können im Gesetz nachgeschlagen werden.

Im Zuge der Bedarfsplanung nach § 8 SächsKitaG sind die örtlichen Träger der

30

öffentlichen Jugendhilfeplanung verpflichtet, ausreichende Plätze in

Kindertageseinrichtungen und in der Kindertagespflege zur Verfügung zu stellen. Die

Gemeinden entscheiden hierbei, ob Plätze in Kindertageseinrichtungen oder der

Kindertagespflege geschaffen werden.

In § 11 wird darauf hingewiesen, dass die räumliche Situation „ausreichend und

kindgemäß“ gestaltet sein soll. In Sachsen greift hierzu zusätzlich die „Empfehlung zu den

räumlichen Anforderungen an Kindertageseinrichtungen“. In dieser wird größtenteils auf

die Ausgestaltung von Gruppenräumen und Außenspielgeländen für die Kinder

eingegangen. Ein Passus bezieht sich auf die Sanitäranlagen, die dem Personal zur

Verfügung gestellt werden müssen. Wenn es um gesundheitsförderliche räumliche

Gegebenheiten für das Personal geht, sind Vorschriften des Baurechts und des

Arbeitsschutzes sowie Empfehlungen der zuständigen Unfallversicherungsträger

heranzuziehen.

3.1.1 Exkurs BetreuungsschlüsselDas Sächsische Gesetz zur Förderung von Kindern in Tageseinrichtungen schreibt in § 12

den folgenden Betreuungsschlüssel für die Arbeit mit Kindern vor:

„1. Kinderkrippe: eine pädagogische Fachkraft für 6 Kinder,

2. Kindergarten: eine pädagogische Fachkraft für 13 Kinder,

(…)

4. eine pädagogische Fachkraft zur Leitung einer Kindertageseinrichtung für je zehn ein-

zusetzende vollbeschäftigte pädagogische Fachkräfte.“ (ebd.)

Die dazu herangezogene Bemessungsgrundlage bezieht sich auf eine neunstündige Be-

treuungszeit.

Vergleicht man den Betreuungsschlüssel nach Bundesländern wird sehr deutlich, dass in

Sachsen einer der schlechtesten Schlüssel vorgehalten wird.

31

Abbildung 4: Der Personalschlüssel in Kindertageseinrichtungen

Quelle: Statistisches Bundesamt (a), Wiesbaden, 2013

Es wird deutlich, dass die ostdeutschen Bundesländer einen wesentlich schlechteren Per-

sonalschlüssel als das westliche Bundesgebiet aufweisen. Der Personalschlüssel liegt in

der Kinderkrippe zwischen 1:5,3 in Thüringen und 1:6,9 in Sachsen-Anhalt. Sachsen reiht

sich an der vorletzten Stelle gemeinsam mit Brandenburg mit einem Personalschlüssel

von 1:6,6 ein. Ähnliches gilt auch für den Kindergartenbereich. Hier variieren die Zahlen in

den neuen Bundesländern von 1:10,6 in Thüringen bis hin zu 1:14,2 in Mecklenburg-Vor-

pommern. Auch in diesem Bereich liegt Sachsen an vorletzter Stelle mit einem Betreu-

ungsschlüssel von 1:13. Im Gegensatz dazu liegt der Personalschlüssel im westlichen

Bundesgebiet im Krippenbereich bei durchschnittlich 1:4 und im Kindergarten bei 1:8,84.

Spitzenreiter sind Bremen, mit einem Personalschlüssel von 1:3,2 für die unter 3-jährigen

und 1:7,6 bei den über 3-jährigen und Baden-Württemberg (1:3,5 im Krippenbereich und

1:8,3 im Kindergarten).

Die Problematik des Personalschlüssels als Indikator der Betreuungsqualität ist darin be-

gründet, dass manchmal von dem, wie oben im Gesetzestext beschriebenen Personal-

schlüssel ausgegangen wird, an anderen Stellen aber die Fachkraft-Kind-Relation be-

32

schrieben ist. Die Fachkraft-Kind-Relation bildet die direkte pädagogische Arbeit mit den

Kindern ab. Dabei ist es entscheidend, für wie viele Kinder eine Betreuungsperson tat-

sächlich zur Verfügung steht. Die mittelbare Arbeit des pädagogischen Personals, wie Be-

obachtung, Elterngespräche, Dienstberatungen, ist hierin nicht enthalten. (Zu den Arbeits-

aufgaben des pädagogischen Personals folgt ein eigenständiges Kapitel.) Der Personal-

schlüssel umfasst die unmittelbare und mittelbare Arbeit mit den Kindern. Das heißt, der

Personalschlüssel bildet ein besseres Bild der Betreuungsqualität ab, als eigentlich vor-

handen, was an der folgenden Abbildung noch einmal deutlich wird.

Als Datengrundlage gilt der Bereich der 2-8 jährigen aus der vorangegangen Tabelle. Die

Abweichungen in der Darstellung des Personalschlüssels ist auf die Annahme zurückzu-

führen, dass an dieser Stelle Urlaub, Krankheit etc. mit einberechnet sind.

Bundesland Personalschlüssel Fachkraft-Kind-RelationBaden-Württemberg keine Angabe Bayern 1:11,5 1:14,4Berlin 1:12 1:15Brandenburg 1:16,25 1:20,3Bremen 1:16 1:20Hamburg 1:9,6 1:12Hessen 1:13,3 1:16,6Mecklenburg-Vorpommern 1:14,4 1:18Niedersachsen 1:10 1:12,5Nordrhein-Westfalen 1:10 1:12,5Rheinland-Pfalz 1:14,3 1:17,9Saarland 1:12,8 1:16Sachsen 1:13 1:16,25Sachsen-Anhalt 1:13 1:16,25Schleswig-Holstein 1:13,33 1:16,7Thüringen 1:12 1:15

Abbildung 5 Personalschlüssel und Fachkraft-Kind-Relation auf der Grundlage der rechtlich vor-

gegebenen Betreuungsrelationen in den einzelnen Ländern unter der Annahme eines Anteils von

25% für Urlaub, Krankheit, Fortbildung sowie für mittelbare pädagogische Arbeit

Quelle: nach Viernickel, Schwarz; o.J., S. 20

Diese Darstellung bezieht sich auf den Kindergartenbereich, in dem der Personalschlüs-

sel in Sachsen 1:13 beträgt. Wenn aber die Fachkraft-Kind-Relation betrachtet wird, stellt

man fest, dass das Verhältnis schlechter ist, und sich auf 1:16,25 erhöht. Diese Berech-

nung lässt sich im Großen und Ganzen auch auf den Krippenbereich übertragen. Hier be-

trägt die Fachkraft-Kind-Relation 1:7,6.

Warum ein niedriger Personalschlüssel, bzw. die Fachkraft-Kind-Relation so wichtig ist,

zeigt sich in unterschiedlichsten Studien. So analysierten Viernickel und Schwarz ver-

33

schiedene Untersuchungen, die zu dem Ergebnis kommen, dass eine gute Fachkraft-Kin-

d-Relation sich positiv auf das Interaktionsverhalten der Mitarbeiter auswirkt. Sie geben

mehr Anregungen zu Bildung bei den einzelnen Kindern. Auch die sozialen Fähigkeiten

und die sprachlich-kognitive Entwicklung der Kinder sind besser entwickelt. Aber auch für

das Personal selbst ist ein niedrigerer Betreuungsschlüssel maßgeblich für das Stress-

empfinden und weitere Belastungsfaktoren. (Auf die Belastungsfaktoren von Erziehern

wird später noch einmal separat eingegangen.)

Die Bertelsmann-Stiftung fordert daher einen einheitlichen Personalschlüssel für den Krip-

penbereich von 1:3 bis 1:4. Für den Kindergartenbereich liegt die Forderung bei 1:7,5 bis

1:10. (vgl. Stein; Bock-Famulla, 2013, S. 1)

Solange die Betreuungsqualität in den Bundesländern so verschieden ist, lässt sich auch

in Deutschland nicht von gleichen Bildungschancen für alle Kinder sprechen. Desweiteren

führt der unterschiedliche Personalschlüssel auch zu unterschiedlichen und unterschied-

lich stark ausgeprägten Belastungen für die Beschäftigten in der frühkindlichen Bildung.

§ 21 SächsKitaG besagt, dass das pädagogische Personal die Möglichkeiten zur Fortbil-

dung erhalten soll. Die speziellen Themen der Weiterbildungen sind nicht benannt, son-

dern ergeben sich aus dem pädagogischen Bedarf der jeweiligen Einrichtung. Zusätzlich

soll eine qualifizierte Fachberatung den Einrichtungen zur Verfügung stehen.

Weitere Gesetze, die für die Träger von Kindertageseinrichtungen relevant sind:

- Gesetz zur Stärkung eines aktiven Schutzes von Kindern und Jugendlichen (Bun-

deskinderschutzgesetz - BKiSchG): Dieses Gesetz soll das Wohl von Kindern

durch frühe Hilfen und verlässliche Netzwerke schützen. Verbindliche Standards

und eine verbesserte Handlungs- und Rechtssicherheit sollen dazu beitragen.

- Fünftes Gesetz zur Änderung des Bundeszentralregistergesetzes: Demnach müs-

sen alle Personen, die mit Kindern und Jugendlichen auch im weiteren Sinne, ar-

beiten, ein erweitertes Führungszeugnis vorlegen, aus dem deutlich wird, dass kei-

ne strafrechtlichen Verfolgungen im Sinne des Kindeswohls vorliegen und vorla-

gen.

- Sächsisches Kindergesundheits- und Kinderschutzgesetz (SächsKiSchG): Das

Landesrecht zielt ebenfalls auf eine Sicherstellung des Wohls von Kindern und Ju-

gendlichen ab. In Sachsen werden dazu die Eltern schriftlich eingeladen, die Vor-

orgeuntersuchungen ihrer Kinder in Anspruch zu nehmen. Dabei findet eine Zu-

sammenarbeit zwischen der Jugendhilfe und dem Gesundheitswesen statt.

34

- Landesjugendhilfegesetz (LJHG): Das Gesetz befasst sich ebenfalls mit der früh-

zeitigen Förderung von Erziehungs- und Beziehungskompetenzen um das Wohl

der Kinder zu fördern und um Vernachlässigung, Missbrauch und Misshandlung

frühzeitig zu erkennen um intervenieren zu können.

- Der Sächsische Bildungsplan - ein Leitfaden für pädagogische Fachkräfte in Krip-

pen, Kindergärten und Horten sowie für Kindertagespflege: vermittelt das Ver-

ständnis vom Bild vom Kind und den sich daraus ergebenden Grundlagen für die

pädagogische Arbeit.

Die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen wird im Rahmen des Betriebserlaubnis-

verfahrens vom zuständigen Landesjugendamt überprüft.

Auf weitere gesetzliche Grundlagen wird im Laufe der Darstellung einzelner Belastungs-

faktoren, denen Mitarbeiter in Kindertagesstätten ausgesetzt sind, näher eingegangen.

Die Vorstellung aller gesetzlichen Bestimmungen, die hier eine Rolle spielen, würde an

dieser Stelle den Rahmen der Arbeit sprengen.

3.2 PersonalsituationDieser Abschnitt soll sich mit der Personalsituation in Sachsen beschäftigen. Einerseits

wird es um die Altersstruktur des im pädagogischen Bereich angestellten Personals

gehen, daran anschließend folgt eine Untersuchung zu Krankenständen und deren

Ursachen. Ein weiterer Abschnitt ist der Bedeutung des Fachkräftemangels gewidmet.

3.2.1 Altersstruktur

Abbildung 6: Pädagogisch tätige Personen in Kindertageseinrichtungen am 01.03.2012 nach Altersgruppen

Quelle: Statistisches Landesamt des Freistaates Sachsen, 2012

35

In den ostdeutschen Bundesländern liegt der Anteil der über 50-jährigen pädagogischen

Mitarbeiter bei 37 %. In Sachsen beträgt der Anteil 35,1 %. Es wird erkennbar, dass in den

ostdeutschen Bundesländern der Anteil der älteren Beschäftigten wesentlich höher liegt

als in den alten Bundesländern (Anteil der über 50-jährigen bei 24%). Erklärungsversuche

hierfür sind, dass einerseits in den konjunkturell und geburtenschwachen Jahren der 90er

Jahre in den neuen Bundesländern die jüngeren Mitarbeiter eher entlassen wurden als

ältere Mitarbeiter, die Bestandsschutz genossen. Andererseits sind in den westdeutschen

Bundesländern erst nach und nach neue Kindertagesstätten eröffnet worden, um den

steigenden Bedarf an Kinderbetreuungsplätzen zu realisieren. Neu eingestelltes Personal

gehört eher der jüngeren Generation an.

Folgend Abbildung zeigt die pädagogisch tätigen Personen in Kindertageseinrichtungen in

Leipzig 1994, 2002, und 2012 nach Altersgruppen und Trägerschaft

Abbildung 7: pädagogisch tätigen Personen in Kindertageseinrichtungen in Leipzig 1994, 2002, und 2012 nach Altersgruppen und Trägerschaft

Quelle: Statistisches Landesamt des Freistaates Sachsen, 2012

Betrachtet man auch an dieser Stelle den Anteil der über 50-jährigen Mitarbeiter zeigt sich

ein steter Anstieg. Waren es 1994 noch 20,7 % der Mitarbeiter, die über 50 Jahre alt

waren, steigt die Zahl im Jahr 2002 bereits auf 23,36 %. 2012 sind es bereits 28,8 % des

pädagogischen Personals, die älter als 50 Jahre alt sind. Nach den geburtenschwachen

Jahren in den 90-ern ist bis zum Jahr 2012 eine starke Erhöhung des pädagogischen

Personals insgesamt festzustellen, da wieder mehr KiTa-Plätze gebraucht und geschaffen

werden.

An dieser Statistik ist erkennbar, dass zumindest im pädagogischen Bereich die Gruppe

der 35-49- jährigen ArbeitnehmerInnen immer noch die stärkste Gruppe darstellt. Noch

36

wurde sie nicht von den 50-64- jährigen Beschäftigten abgelöst. Es ist deutlich erkennbar,

dass die Zahl der über 50-jährigen Arbeitnehmer stark angestiegen ist. Deutlich wird auch,

dass von den 300 Angestellten, die im Jahr 2002 zwischen 50 und 55 Jahren alt waren,

nur noch 1/3 weiterhin in der Kindertagesbetreuung angestellt ist.

3.2.2 KrankenstatistikDa es keine aktuellen spezifischen Untersuchungen zum Krankheitsstand des

pädagogischen Personals im Kita-Bereich gibt, muss auf Grundlage der allgemeinen

Krankenstatistiken versucht werden, das Krankheitsbild der in dieser Branche

Beschäftigten abzubilden.

Die durchschnittliche Zahl der Arbeitsunfähigkeitstage in Deutschland lag im Jahr 2012

bei 14,1 Tagen. Diese Angabe entstammt dem Gesundheitsbericht der DAK. (vgl. Statista

(c) 2014)

Die Techniker Krankenkasse stellt eine Aufschlüsselung der Arbeitsunfähigkeitstage nach

Berufsgruppen auf. Demnach weisen Versicherte in Sozial- und Erziehungsberufen 2012

durchschnittlich 17,2 Arbeitsunfähigkeitstage auf. (vgl. Techniker Krankenkasse, 2013, S.

101) Im Gesundheitsreport 2013 der BKK werden im Gegensatz dazu im

Wirtschaftszweig der Erziehung und des Unterrichts 12,6 Tage der Arbeitsunfähigkeit

aufgeführt. (vgl. BKK, 2013, S. 132) Eine Gesamtdarstellung aller Versicherten in den

verschiedenen Krankenkassen zur Anzahl der Arbeitsunfähigkeitstage von

pädagogischem Personal in der frühkindlichen Bildung liegt nicht vor. Es ist jedoch

festzustellen, dass sich die Krankheitstage nah am Durchschnitt aller Versicherten

bewegen und es keine signifikanten Unterschiede gibt.

Die Erhebung der Krankheitsursachen wurde im Kapitel 2.3.2 schon einmal benannt und

soll an dieser Stelle noch einmal aufgegriffen werden. Muskel- und Skeletterkrankungen

sind die häufigste Ursache für Arbeitsunfähigkeit. Danach folgen psychische

Erkrankungen und Erkrankungen des Atmungssystems, sowie Verletzungen und

Vergiftungen. Der BKK Gesundheitsreport untersucht das Auftreten der wichtigsten

Krankheitsarten nach Bundesländern. Demnach rangieren die Muskel- und

Skelettkrankheiten auch in Sachsen auf Platz 1 der Krankheitsursachen. Erkrankungen

des Atmungssystems liegen mit 2,7 Fehltagen auf Platz 2, dicht gefolgt von

Arbeitsunfähigkeiten aufgrund von psychischen Erkrankungen und

Verletzungen/Vergiftungen mit 2,4 Fehltagen. (vgl. BKK, 2013, S. 183) Je nachdem,

welche Krankenkasse man zu Rate zieht, weichen die Zahlen geringfügig voneinander ab,

ergeben jedoch im Grunde genommen dasselbe Bild des Krankheitsgeschehens.

Laut dem DAK-Gesundheitsreport 2013 steigt in Sachsen die Zahl der psychischen

37

Erkrankungen stärker als im Bundesdurchschnitt. In Sachsen gab es ca. 13% mehr

Fehltage durch psychische Erkrankungen als im Vorjahr. Laut DAK ist vor allem im

Gesundheitswesen ein hoher Anstieg zu verzeichnen. (vgl. DAK Gesundheit, 2013) Da

der Begriff des „Gesundheitswesens“ einen großen Teil von Berufen erfasst, müsste hier

genauer erfasst werden, welche speziellen Berufsgruppen besonders gefährdet sind.

Hierbei hilft der Fehlzeitenreport der AOK 2012. In ihm werden die Berufsgruppen

benannt, die am stärksten von der Zunahme psychischer Erkrankungen betroffen sind.

Abbildung 8: Probleme mit Bezug auf Schwierigkeiten bei der Lebensbewältigung, AU-Tage je 1.000 AOK-Mitglieder nach häufigsten Berufsgruppen 2011

Quelle: WIdO, 2012, S. 7

Neben den Sozialpädagogen und dem Personal in der Krankenpflege ist vor allem auch

das pädagogische Personal in der Kindertagesbetreuung betroffen. Frauen sind fast

doppelt so häufig betroffen wie Männer (vgl. ebd.), was darauf zurückzuführen ist, dass

vor allem Frauen in diesen Berufsfeldern tätig sind.

Da neuere Erkenntnisse zu den spezifischen Krankheiten von pädagogischem Personal

fehlen, wird an dieser Stelle auf ältere Untersuchungen zurückgegriffen.

Attiya Khan beleuchtet in ihrer Arbeit zur beruflichen Belastungssituation mehrere Studien,

die sich mit den spezifischen Krankheitsbildern von pädagogischem Personal befassen.

Die Studien zeigen deutlich, dass Erzieher häufiger als andere Beschäftigte an Muskel-

Skelett-Erkrankungen leiden, vor allem was Kreuz- und Nackenschmerzen betrifft. Diese

Symptome lassen sich auf häufiges Tragen und Heben zurückführen, was zu den

täglichen Arbeiten einer Erzieherin gehört. Zu den physischen Beschwerden kommt noch

eine Hohe Anzahl von Atemwegserkrankungen hinzu. Dies lässt sich darauf zurückführen,

dass viele Kinder und mit ihnen das pädagogische Personal sich häufig in

38

vergleichsweise kleinen Räumen gemeinsam befinden und so die Ansteckungsgefahr

relativ hoch ist. Aber auch die Untersuchungen der psychischen Erkrankungen lassen

einen gemeinsamen Schluss zu. Erzieher leiden deutlich öfter an psychosomatischen

Beschwerden, wie Kopfschmerzen, schneller Ermüdbarkeit und Nervosität. Ihre

psychische Gesundheit ist vor allem durch gefühlten Stress schlechter einzustufen, als bei

anderen Beschäftigten, da sie gefühlt oft unter Zeitdruck und hohem Erwartungsdruck

stehen. (vgl. Khan, 2009, S. 12-16)

In ihrem „Forschungsbericht zur beruflichen und gesundheitlichen Situation von Kita-

Personal in Sachsen“ untersuchten Thinschmidt, Gruhne und Hoesl auch die

gesundheitliche Situation von Erziehern. Die nachfolgende Grafik stellt die Ergebnisse im

Landkreis Torgau-Oschatz dar. Im Jahr 2005 nahmen 341 im Kita-Bereich angestellte

Pädagogen an der Befragung teil, für 2007 liegt der Wert bei 395. Für das Jahr 2009 liegt

die Zahl bei 426 Beschäftigten.

Quelle: Thinschmidt, 2011, S. 14

Auch hier ist erkennbar, dass die vorigen Beschreibungen der gesundheitlichen Situation

von pädagogischem Personal immer noch aktuell sind. So sind Erkrankungen des

Muskel-Skelett-Systems immer noch an erster Stelle. Psychosomatische Beschwerden

nehmen die nächsten Ränge in der Skala ein.

Auch wenn diese Untersuchungen nicht jahresaktuell sind, kann davon ausgegangen

werden, dass sich die gesundheitliche Situation von Erziehern kaum verbessert hat.

39

Abbildung 9: Die 10 häufigsten Beschwerden bei Erzieherpersonal im Altkreis Torgau-Oschatz (2005-2009

Wahrscheinlich ist eher, dass Stressbelastungen weiter zunehmen, was auch in der

Zunahme der psychischen Erkrankungen, wie oben bereits geschildert deutlich wird. Eine

genauere Untersuchung in Sachsen zu diesem Thema in Zusammenarbeit mit den

Krankenkassen wäre sinnvoll.

Die aufgeführten Sachverhalte verdeutlichen, dass auch im Bereich der

Kindertagesbetreuung die Einführung eines kontinuierlichen und nachhaltigen BGM

notwendig ist.

3.2.3 FachkräftemangelOb es in Sachsen zukünftig zu einem Fachkräftemangel im Bereich der Erzieher in der

Kindertagesbetreuung kommen wird, ist umstritten.

Das Staatsministerium für Soziales und Verbraucherschutz Sachsen hat im August 2013

einen vom Jugendhilfeausschuss verabschiedeten Beschluss zu diesem Thema

herausgegeben. Grundsätzlich kommt der Jugendhilfeausschuss zu dem Ergebnis, dass

in den nächsten Jahren genügend Erzieher in Sachsen ausgebildet werden, um die freien

Stellen, die durch Renteneintritt der älteren Mitarbeiter und durch Schaffung neuer

Kindertagesstätten entstehen, besetzen zu können. Bis zum Jahr 2030 stellt sich die

Situation in Sachsen nach Meinung des LJHA folgendermaßen dar:

Abbildung 10: Anzahl der benötigten und ausgebildeten Erzieher/innen in Sachsen

Quelle: Sächsisches Staatsministerium für Soziales und Verbraucherschutz, Landesjugendamt,

2013, S. 14)

40

Der Jugendhilfeausschuss geht davon aus, dass im Betrachtungszeitraum von jeweils

fünf Jahren ca. 7.000 Erzieher in Sachsen an den bestehenden Erzieherschulen

ausgebildet werden. Dies entspricht ca. 1.400 Abgängern pro Jahr. Im selben Zeitraum

gehen nach Schätzung des Jugendhilfeausschusses zwischen 3.400 und im Zeitraum

zwischen 2026 bis 2030 nur noch ca. 1.200 bereits berufstätige Beschäftigte in Rente.

Demnach ist in Sachsen mit keinem Fachkräftemangel zu rechnen.

Allerdings sehen nicht alle Beteiligten diese Entwicklung so positiv. Auf www.kita.de,

einem privaten Online-Portal Kinder, Eltern und Erzieher, wurde im Sommer 2012 ein

Artikel verfasst, in dem herausgestellt wird, dass in den nächsten Jahren vor allem durch

den Ausbau der U3-Plätze ca. 15.000 Erzieher zusätzlich benötigt werden. Und vor allem

in den ostdeutschen Bundesländern kann es zu Schwierigkeiten mit der Besetzung neuer

Stellen kommen, da rund 1/5 aller pädagogischen Mitarbeiter 55 Jahre und älter sind. (vgl.

Kitakks-Online-Dienste UG, 2012) Vergleicht man diese Zahl mit der tatsächlichen Zahl

der Mitarbeiter, die bereits jetzt 50 Jahre und älter sind (siehe Altersstatistik), wird

deutlich, dass diese Annahme noch sehr positiv ist. Die aktuelle Quote der über 50-

jährigen beträgt 37% der im pädagogischen Bereich angestellten Mitarbeiter.

Auch die Leipziger Internetzeitung warnt vor einem Fachkräftemangel in Sachsen. Die

rund 1.700 ausgebildeten Erzieher, die jährlich in Sachsen ihre Ausbildung abschließen,

können nicht den Bedarf decken, der durch den Renteneintritt der älteren Mitarbeiter und

die Schaffung der neuen Kitaplätze entstehen. Außerdem sei nicht absehbar, wie viele der

ausgebildeten Fachkräfte in Sachsen bleiben werden. Der ungünstige Personalschlüssel

und die in Sachsen relativ schlechte Bezahlung machen eine verstärkte Abwanderung

vielmehr wahrscheinlicher. (vgl. Leipziger Internetzeitung, 2012)

Auch unter diesen Aspekten wird klar, dass das vorhandene Personal gepflegt und

gefördert werden muss. Die kontinuierliche Weiterbildung und vor allem die

Gesundheitsförderung vor allem nicht nur der älteren Mitarbeiter rückt weiter in den

Vordergrund, damit ihre Arbeitskraft bis zum Rentenalter erhalten bleibt und die drohende

Bedarfslücke an pädagogischem Personal verhindert werden kann.

3.3 Arbeitsaufgaben eines ErziehersLängst ist eine Kindertagesstätte nicht mehr nur ein Ort der Betreuung und

„Aufbewahrung“. Die erste öffentliche Ebene des Bildungssystems soll viel

weitgreifendere Aufgaben erfüllen. Die Kindertagesbetreuung hat sich in den letzten 20

Jahren in Deutschland stark verändert. Nun soll Deutschland von „einem

flächendeckenden frühkindlichen System der Bildung, Betreuung und Erziehung geprägt“

sein (Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, 2013, S. 307). Es

41

bestehen hohe Anforderungen an die Qualität der Betreuung und Erziehung der Kinder.

Das Ziel ist die Entwicklung der Kinder zu gemeinschaftsfähigen und

eigenverantwortlichen Persönlichkeiten (vgl. § 22 SGB VIII).

Dieser Bildungsauftrag wird im Sächsischen Bildungsplan genauer definiert und damit

auch die Aufgaben, die dabei dem pädagogischen Personal obliegen.

Jedes einzelne Kind wird als „Akteur seiner eigenen Entwicklung im sozialen Miteinander

verstanden“ (Sächsisches Staatsministerium für Kultus, 2011, S. 11). So ist es Aufgabe

des pädagogischen Personals, mit geeigneten Anregungen, Begleitungen und

Unterstützungen, dem Kind die Welt und das Verständnis hierfür zu offenbaren. Kinder

brauchen geeignete Freiräume, um ihre persönlichen Entwicklungspotentiale zu entfalten.

Der sächsische Bildungsplan umfasst acht Bildungsbereiche, in denen die Kinder

gefördert und gefordert werden sollen. Es ist Aufgabe jeder einzelnen Kindertagesstätte,

diese umzusetzen. Das kann je nach Bildungsbereich unterschiedlich erfolgen, möglich ist

jedoch, vor allem auch in Projekten, eine Verknüpfung der Bildungsbereiche. Die

Bildungsbereiche umfassen die somatische, soziale, kommunikative, ästhetische,

naturwissenschaftliche sowie die mathematische Bildung.

Um die damit verbundenen vielfältigen Aufgaben eines Erziehers darzustellen, soll an

dieser Stelle exemplarisch eine Stellenbeschreibung dokumentiert werden.

Stellenbeschreibung Erzieher

Ziel der Stelle

Der Aufgabenbereich der pädagogischen Fachkraft umfasst die gesamte pädagogische

und pflegerische Betreuung der Kinder im Sinne des konzeptionellen und

organisatorischen Rahmens des Trägers und der Einrichtung

Aufgaben im Einzelnen

1.1 Pädagogische Arbeit

Schriftliche Planung, Vor- und Nachbereitung sowie aktive Durchführung gezielter

Angebote und Projekte entsprechend der Rahmenkonzeption des Trägers, sowie der

Konzeption der Einrichtung

1.1.1 Qualifiziertes Beobachten der individuellen Situation und des Entwicklungsstandes

der einzelnen Kinder

1.1.2 Dokumentationspflicht bezogen auf die individuelle Entwicklung der Kinder, sowie

auf die Entwicklung der Gruppensituation, unter Wahrung des Datenschutzes

1.1.3 Reflexion und Überprüfung des täglichen Geschehens und des eigenen

42

Verhaltens

1.1.4 Mitwirkung bei der Weiterentwicklung der konzeptionellen Arbeit der Einrichtung

1.2 Pflegerische Aufgaben

1.2.1 Pflegerische Betreuung der Kinder

1.2.2 Beobachten des Gesundheitszustandes der Kinder, ggf. Informationen an die

Eltern

1.2.3 Beachten der Hygienevorschriften hinsichtlich der Kinder, der Räume und des

Inventars

1.3 Elternarbeit

Vor- und Nachbereitung sowie Durchführung der Elternarbeit im Rahmen der

dienstlichen Vereinbarungen

1.4 Koordinatorische Aufgaben

1.4.1 Teilnahme an Team- und Dienstbesprechungen

1.4.2 Zusammenarbeit mit allen Mitarbeiterinneninnerhalb der Einrichtung

1.4.3 Zusammenarbeit mit anderen Institutionen, z.B. Schulen, Gesundheitsamt,

Beratungsstellen, Behörden, Therapeuten u.a., nach Absprache mit der Leitung

1.5 Organisatorische Aufgaben

1.5.1 Organisation des Tagesablaufes und der Zeitplanung in Teamarbeit

1.5.2 Gestaltung der Gruppenräume

1.5.3 Verantwortung für Ordnung und Sauberkeit in allen Räumen der Kindertagesstätte

1.5.4 Mitverantwortung für Sicherheitsangelegenheiten innerhalb der Gruppe, der

gesamten Einrichtung und des Außengeländes

1.5.5 Einkauf und Pflege der Spielmittel und des Inventars in Absprache mit dem

Leitungsteam, Interesse an Neuerungen

1.5.6 Verwaltungsaufgaben, dazu gehören u.a. Führen der Anwesenheitslisten, Führen

der Taschengeldkasse, Dokumentationspflicht besonderer Vorkommnisse,

Informationspflicht bei meldungspflichtigen und ansteckenden Krankheiten gegenüber

der Leitung

1.6 Sonstige Aufgaben

1.6.1 Anleitung von Praktikantinnen und Anfertigung von Beurteilungen

1.6.2 Verpflichtung zur Teilnahme an Fortbildungen sowie zur Auseinandersetzung mit

43

Fachliteratur

1.6.3 Beteiligung bei Personaleinstellungen

Quelle: Zweckverband Kindertagesstätten Heide-Umland, 2009

Nicht jeder einzelne Mitarbeiter wird immer für alle dieser Aufgaben zuständig sein. So ist

beispielsweise die Anleitung von Praktikanten den Praxisanleitern vorbehalten, und wird

nicht zeitgleich von allen Mitarbeitern erledigt. Auch der Bereich der

Personaleinstellungen ist teilweise nur im Leitungsbereich angesiedelt.

Trotz dieser Einschränkungen wird deutlich, welch breites Aufgabenspektrum Erzieher zu

leisten haben. Die Reflexion der eigenen pädagogischen Arbeit, das Vorbereiten von

Projekten, die Beobachtung und Dokumentation der Entwicklungsschritte der Kinder und

fast alle weiteren Punkte sollen im laufenden Tagesgeschäft erledigt werden.

Beispielsweise wird der Erstellung der Dokumentationsmappen, den sogenannten

Portfolios, im sächsischen Bildungsplan eine große Bedeutung zugewiesen. Diese Arbeit

ist jedoch sehr zeitaufwändig, da nicht nur „Kunstwerke“ der Kinder aufgenommen

werden, sondern auch oft Fotos zum pädagogischen Alltag, Bildungs- und

Lerngeschichten und die eigentlichen Beobachtungen. Die Anfertigung der Portfolios

obliegt dem jeweiligen Bezugserzieher, der diese Arbeit im laufenden Tagesgeschäft

erledigen soll.

An dieser Stelle sei noch einmal darauf hingewiesen, dass ein Erzieher in Sachsen im

Kindergartenbereich meist ca. 15 Kinder in ihrer Gruppe nicht nur zu betreuen hat,

sondern alle oben genannten Aufgaben wahrnehmen muss.

Welche Belastungsfaktoren sich aus der Arbeit eines Erziehers und den strukturellen

Bedingungen ergeben, wird im nächsten Kapitel dargestellt.

3.4 Belastungsfaktoren Belastungen, die sich aus den unterschiedlichen Arbeitsaufgaben des pädagogischen

Personals in Kitas ergeben können, werden durch unterschiedlichste

Rahmenbedingungen hervorgerufen.

Es gibt fünf Bereiche, aus denen Arbeitsbelastungen resultieren können. Nicht zwingend

muss sich daraus eine Krankheit für den einzelnen Erzieher ergeben. Je nachdem über

welche Ressourcen und Bewältigungsstrategien jeder Einzelne verfügt, können

Belastungen krank machen oder „weggsteckt“ werden. Dazu folgt später in dieser Arbeit

noch ein eigenständiges Kapitel. Oft ist es auch nicht die einzelne Belastung, die einen

negativen Einfluss auf die Mitarbeiter hat, sondern eine Anhäufung von vielen kleinen

44

erschwerenden Bedingungen, die dazu führen, dass Mitarbeiter sich überfordert fühlen.

Vergleichend dazu kann auch die Dissertation von Attiya Khan herangezogen werden, die

sich ebenfalls mit den Belastungsfaktoren im pädagogischen Bereich beschäftigt. (vgl.

Khan, 2005, S. 52-61)

- Zu den physikalischen Umständen, die sich negativ auf das Belastungsempfinden

auswirken können, gehört vor allem der Lärm, der in den Räumen einer Kita

herrscht. Da Lärm zu einem der Haupthandlungsfelder im Sinne des BGM gehört,

wird ihm später noch ein eigenes Kapitel gewidmet, um genauer auf die Ursachen

und Auswirkungen eingehen zu können. Aber auch die Raumgröße und die

vorhandene Ausstattung sind in die Betrachtung mit einzubeziehen. In diesen

Bereich spielt vor allem die Ausstattung auch mit für Erwachsene gerechtem

Mobiliar eine Rolle, die bei der Betrachtung von Maßnahmen zum

Gesundheitsmanagement eine Rolle spielt. Durch unsachgemäße Ausstattung,

wie beispielsweise fehlenden Erzieherstühlen, wird das zweite Handlungsfeld in

Kindertagesstätten berührt. Hier geht es vor allem um Rückenleiden, die zusätzlich

in einem weiteren Kapitel bearbeitet werden sollen. Zu den räumlichen

Bedingungen gehört ebenfalls die Anzahl der zu nutzenden Räume, d.h. ob es

Räume gibt, in die sich Erzieher zurückziehen und gegebenenfalls ihre Pause

verbringen können. Das Raumklima (Temperatur, Beleuchtung, Luftbeschaffenheit

und Gerüche) können sich ebenfalls auf das Wohlbefinden und die Gesundheit

des pädagogischen Personals auswirken. Als letzte physikalische Bedingung, die

sich auf das Belastungsempfinden auswirken kann, seien an dieser Stelle die

chemischen Stoffe genannt, mit denen das Personal in Berührung kommt.

Desinfektions- und Reinigungsmittel spielen in der alltäglichen Arbeit des

beschäftigten Personals eine nicht zu vernachlässigende Rolle. Sie spielen vor

allem im dritten Handlungsfeld, den Infektionen eine wichtige Rolle. Auf diesen

Punkt wird an späterer Stelle noch einmal gesondert eingegangen.

- Weiterhin spielt eine Reihe von organisatorischen Faktoren eine wichtige Rolle für

die Belastungen des pädagogischen Personals. So ist die Arbeitszeit, das

Abdecken von Früh- und Spätdiensten sowie die Pausenregelung ein Aspekt, der

an dieser Stelle betrachtet werden muss. Die Größe des Teams spielt eine weitere

wichtige Rolle. Ist es beispielsweise möglich, Urlaub und Krankheit von einzelnen

Mitarbeitern zu kompensieren, oder stößt man sofort an seine Grenzen, weil man

immer wieder einspringen muss und niemand anderes da ist, der dies tun kann.

Bei sehr kleinen Teams gestaltet sich diese Abwechslung gegebenermaßen sehr

schwer. Die Gruppengröße und deren Zusammensetzung können sich ebenfalls

45

auf die vor allem psychische Belastung von pädagogischem Personal auswirken.

Die Anzahl der Kinder und deren verschiedene Altersspektren sind hierbei zu

beachten. Die konzeptionelle Arbeit der Kindertagesstätte kann ebenfalls ein

Belastungsfaktor sein. Gibt es beispielsweise ein Konzept, das die offene Arbeit

beschreibt, und Mitarbeiter sich mit diesem Konzept nicht arrangieren können,

sondern lieber eine feste Stammgruppe hätten, kann dies zu psychischen

Problemen führen. Grundsätzlich beziehen sich die organisatorischen

Bedingungen natürlich auch auf die Art und Größe der Kindertagesstätte im

Allgemeinen. In diesem Bereich wurde deutlich, dass es vor allem auch um

psychische Belastungen geht, mit denen das pädagogische Personal sich

auseinandersetzen muss. Dieser Bereich stellt das vierte Haupthandlungsfeld im

Sinne des BGM dar, und wird aus diesem Grund wie die schon oben aufgeführten

Felder noch einmal in einem eigenen Kapitel behandelt. (siehe Kapitel 4.1.4)

- Den dritten Bereich, aus dem sich Belastungen für das Personal ergeben, stellt die

eigentliche Arbeitsaufgabe mit ihren Anforderungen dar. Wie im Kapitel

„Arbeitsaufgaben eines Erziehers“ dargestellt, sind die Aufgabeninhalte sehr

komplex und vielschichtig. Es tauchen immer wieder Aufgaben auf, die parallel

zueinander erfüllt werden müssen, was oftmals verständlicherweise zu einem

erhöhten Zeitdruck führt. Ein Beispiel dafür ist die Zeit kurz vor dem Mittagessen.

Es muss aufgeräumt und kontrolliert werden, dass dies am besten durch die

Kinder so geschieht, dass der Raum zum Mittagessen genutzt werden kann. Das

Essen muss vorbereitet werden und zusätzlich muss noch einem Kind auf der

Toilette geholfen werden. Einige Dinge davon können gegebenenfalls durch die

Kinder erledigt werden, aber der Prozess bis dahin ist auch ein Lernprozess, den

die Kinder in der Gruppe erst einmal erproben müssen. An diesem Punkt wird

noch nicht einmal von der pädagogischen Arbeit gesprochen, die die Mitarbeiter

erbringen sollen. Während des ganzen Tages leistet der Erzieher eine permanente

Beaufsichtigung der Kinder und kann nicht einfach mal abschalten und sich in

Ruhe anderen Dingen widmen, die auch zu seinem Aufgabengebiet gehören.

Diese Daueraufmerksamkeit ist psychisch sehr anstrengend. Aber auch die

Verantwortung, die der Erzieher für die Kinder trägt, fällt mit in diesen Bereich. Es

geht nicht nur um die Aufsichtspflicht, sondern auch um die Verantwortung für die

Gesundheit der Kinder. Wenn man auf das letztgenannte Beispiel zurückkommt,

trägt der Erzieher auch die Verantwortung dafür, dass sich die Kinder nach der

Toilette und vor dem Essen die Hände waschen. Dies muss gegebenenfalls

mitgestaltet oder kontrolliert werden. Aber auch die eigene Gesundheit spielt hier

46

eine wesentliche Rolle. Die biologische Belastung durch Infektionskrankheiten ist

etwas für die Kindertagesbetreuung typisches. In den Bereich der Belastungen

durch die Arbeitsaufgabe fallen ebenfalls die körperlichen Belastungen, die sich

aus der Arbeit mit den Kindern ergeben. Dazu zählt das Heben und Tragen der

Kinder, ungünstige Körperhaltungen wie beispielsweise beim Helfen beim

Anziehen, sowie die Sprechbelastung, der Erzieher ausgesetzt sind. Um den

Anforderungen der Arbeitsaufgabe gerecht zu werden und zu bleiben gehört es

ebenfalls an Fort- und Weiterbildungen teilzunehmen.

- Als vierte Belastungskategorie sollen die sozialen Faktoren beleuchtet werden.

Einerseits geht es an dieser Stelle um soziale Aspekte des Miteinanders im Team,

andererseits aber auch um die unterschiedlichen sozialen Hintergründe der zu

betreuenden Kinder. Auf das Team bezogen sind Belastungen vor allem auf

soziale Faktoren, wie das Alter, Qualifikation und die Rolle, die man selbst im

Team einnimmt zurückzuführen. Auch das Betriebsklima spielt für die psychische

Belastung eine große Rolle. Wie gestalten sich die Kommunikation und der

Informationsfluss? Auch der Rückhalt, der einem gegeben wird und die Akzeptanz,

die einem entgegengebracht wird, spielen bei der Betrachtung der

Belastungsfaktoren eine Rolle. In diesem Zusammenhang sind auch der

Führungsstil und die Fairness zu betrachten, mit der die Einrichtung geleitet wird.

Wenn sich eine Mitarbeiterin beispielsweise bei der Dienstplanung oft benachteiligt

fühlt, wird dies Auswirkungen auf ihre Arbeitsmotivation und den sozialen Umgang

mit Kollegen und Führungskraft haben. So können gegebenenfalls ein

Migrationshintergrund der Kinder oder die unterschiedliche soziale Herkunft und

Zugehörigkeit der Familien auf das pädagogische Personal belastende

Auswirkungen haben, wenn sie beispielsweise das Gefühl haben, damit nicht

umgehen zu können oder das Gefühl haben, über die Lebensumstände der

Familien und deren Gepflogenheiten zu wenig zu wissen.

- Als fünfter und letzter Bereich der Belastungsfaktoren sollen die gesellschaftlichen

Bedingungen betrachtet werden. Hier spielt eine Rolle, welche Erwartungen die

Gesellschaft an Kindertagesbetreuung hat. Der Bildungsauftrag sei an dieser

Stelle zu nennen. Diesem Erwartungsdruck auch von Eltern gerecht zu werden,

kann pädagogisches Personal unter Druck setzen. Noch ist die Konkurrenz unter

den verschiedenen Anbietern von Kindertagesbetreuung nicht hoch, da nach wie

vor zu wenige Plätze zur Verfügung stehen. Es ist aber denkbar, dass es in

einigen Jahren zu einem erhöhten Wettbewerb kommen kann. Dieser wird dazu

beitragen, dass die psychische Belastung des Personals steigt, da nun eventuell

47

vom Träger eine sehr hohe Qualität der Arbeit erwartet wird, um den

Konkurrenzkampf für sich zu entscheiden. Und wie wird der Beruf der Erzieher in

Umfeld und der Gesellschaft gewertschätzt? Dieses Image und auch die

Bezahlung, die einen Hinweis darauf geben, wie wertgeschätzt und

gesellschaftlich anerkannt der Beruf ist, können psychische Belastungen

beeinflussen. (vgl. Thinschmidt, 2011, S. 5-9)

3.5 RessourcenNachdem die Belastungsfaktoren in der Arbeit des pädagogischen Personals genauer

betrachtet wurden, soll sich der Blick nun den Ressourcen zuwenden. Je besser ein

Mitarbeiter mit für ihn wichtigen Ressourcen ausgestattet ist, umso geringer ist die

Wahrscheinlichkeit, dass er arbeitsunfähig wird. Grundsätzlich gilt, dass nur

leistungsfähige und motivierte Erzieher gute Arbeit leisten können.

In verschiedenen Studien wurden die Ressourcen, über die Mitarbeiter im pädagogischen

Bereich verfügen, untersucht. (vgl. Khan, o.J. S. 10-12)

Die Arbeitszufriedenheit und Motivation zur Arbeit ist auf verschiedene Aspekte

zurückzuführen. Erzieher schätzen an ihrer Tätigkeit, dass sie hohe Kommunikations- und

Unterstützungsmöglichkeiten haben. Die vielfältigen Arbeitsaufgaben, wie sie weiter oben

schon beschrieben wurden, werden als positiv angesehen, da es sich um keine eintönige

Arbeit handelt, sondern sich daraus auch große Handlungsspielräume ergeben. Im

Rahmen ihrer Arbeit in den einzelnen Gruppen können Erzieher sich die Arbeit relativ frei

gestalten und dabei ihre eigenen Fähigkeiten und Interessen einbringen. Auch das

Qualifikationspotential wird als positive Ressource angesehen, da es vielfältige

Weiterbildungsmöglichkeiten zu spezifischen Themenbereichen gibt. Durch die direkte

Arbeit mit den Kindern und das direkte Erleben der Reaktionen haben Erzieher ein

ausgeprägtes Kohärenzgefühl und erleben eine hohe Selbstwirksamkeit. Auch das hohe

Maß an Verantwortung, welche sie den Kindern gegenüber haben, ist für viele Erzieher

noch keine Belastung, sondern ein wichtiger Teil ihrer Arbeit, den sie gern tun. Erzieher

identifizieren sich stark mit ihrem Beruf und weisen eine starke Berufsbindung auf. Sie

resultiert vor allem daraus, dass sie die Arbeit mit den Kindern lieben, und die kindliche

Entwicklung miterleben können. Auch die Aufgabenvielfalt und die gegebenen

Handlungsspielräume tragen zur Berufsbindung bei. Ein großer Teil des pädagogischen

Personals in der Kindertagesbetreuung schätzt das Verhältnis zu den Kollegen und

Vorgesetzten. Die soziale Unterstützung, die sich in diesem Rahmen gegeben wird, wird

von vielen als positiv betrachtet und trägt dazu bei, dass Erzieher ihren Beruf gern

ausüben. Weiterhin gibt es eine relativ hohe Arbeitsplatzsicherheit. (vgl. Voss, 2012, S.12)

48

Die Arbeitszufriedenheit besteht trotz dessen, dass sich viele Erzieher bewusst sind, dass

der Beruf schlecht bezahlt wird, einen relativ geringen gesellschaftlichen Status aufweist

und zudem noch sehr stressig sein kann. (vgl. Khan, o.J. 11)

Außer den Ressourcen, die dem pädagogischen Personal aus der Arbeit heraus zur

Verfügung stehen, gibt es noch weitere persönliche Ressourcen. Dazu gehört die

körperliche Verfassung, in der sich der Mitarbeiter gerade befindet, vom Allgemeinzustand

bis hin zur tagesaktuellen Verfassung. Aber auch die Persönlichkeit an sich kann als

eigene Ressource betrachtet werden. Kenntnisse, Fähigkeiten, Fertigkeiten und

Erfahrungen zählen ebenfalls zu den Schutzfaktoren, die das pädagogische Personal in

die Arbeit mit einbringt. Positiv auf die Belastungsfähigkeit wirkt sich außerdem aus, wenn

die Vereinbarkeit von Familie und Beruf gegeben ist. (vgl. Voss, 2012, S. 14)

3.6 Handlungsfelder in der KindertagesstätteIm Zuge der Darstellung der Belastungsfaktoren wurden bereits die vier bedeutendsten

Belastungsfelder Lärm, rückengerechtes Arbeiten, Infektionsschutz und psychische

Belastungen benannt, die im Kita-Bereich eine wesentliche Rolle spielen. Diese sollen im

Folgenden einzeln beleuchtet werden.

3.6.1 LärmLärm stellt einen der Hauptbelastungsfaktoren in einer Kindertagesstätte dar. Zahlreiche

Untersuchungen zeigen, dass das pädagogische Personal sich in Kindertagesstätten vor

allem durch Lärm belastet fühlt. 30 % aller Mitarbeiter schätzen den Lärm im

Gruppenraum als sehr stark bis stark ein (vgl. Rudow, 2004 in Stojke, 2009, S. 68) Auch

die Studie von Seibt et al. Zeigt auf, dass sich fast. 4/5 der Erzieher von Lärm subjektiv

sehr belastet fühlen. (vgl. ebd.)

Diese subjektive Einschätzung von Lärm wurde ebenfalls in einer Umfrage der Kasseler

Betriebskrankenkasse ermittelt. Die Konsequenz aus diesem Ergebnis war, dass die

Unfallkasse Hessen in Zusammenarbeit mit dem Institut für Arbeitswissenschaften der

Universität Kassel eine wissenschaftliche Untersuchung des Sachverhaltes durchführte.

Dabei wurden in sieben verschiedenen Kindertagesstätten bei 18 Erziehern über einen

ganzen Tag lang Messungen mit einem am Körper getragenen Schalldosimeter

durchgeführt. Das Ergebnis war bezeichnend.

49

Abbildung 11: Beurteilungspegel am Arbeitsplatz von Erzieher/innen

Quelle: Schriftenreihe der Unfallkasse Hessen, 2003, S. 17

Weit über 1/3 der Beurteilungspegel zeigten eine Lautstärke von über 85 dB (A). Ungefähr

in der Hälfte des Messungszeitraums aller Erzieher lag die Lärmbelastung bei 80 – 85 dB

(A). Nur ca. 12 % des gesamten gemessenen Zeitraums ergab eine Lärmbelastung von

unter 80 dB (A). Im Laufe des Tages wurden Spitzenwerte von 113 dB (A) gemessen. Vor

allem in Zeiten des Freispiels und während des Essens, beim Turnen und gemeinsamen

Basteln waren die Werte sehr hoch. (vgl. Schriftenreihe der Unfallkasse Hessen, 2003, S.

18)

Betrachtet man die Arbeitsstättenverordnung besteht die Anforderung darin, dafür zu

sorgen, die Lärmbelästigung so niedrig wie möglich zu halten, damit die Gesundheit der

Beschäftigten nicht beeinträchtigt wird. (vgl. Arbeitsstättenverordnung, 2004, S. 11) In der

Unfallverhütungsvorschrift „Lärm“ (GUV 9.20/GUV – J B3) sind Grenzwerte für den

Beurteilungspegel festgesetzt, die in der Arbeit nicht überschritten werden dürfen. Bei

vorwiegend geistigen Tätigkeiten, sowie in Pausen- und Ruheräumen darf eine Lautstärke

von 55 dB (A) nicht überschritten werden. Bei einfachen oder überwiegend

mechanisierten Tätigkeiten liegt der Grenzwert bei 70 dB (A) und bei allen sonstigen

Tätigkeiten bei 85 dB (A). Die Arbeit in einer Kindertagesstätte lassen sich als geistige

Tätigkeiten sowie als Tätigkeiten der zweiten Kategorie beschreiben. Demnach werden

die Grenzwerte der Unfallverhütungsvorschrift regelmäßig überschritten. Dass diese

Lautstärke zu hoch ist, um gute pädagogische Arbeit leisten zu können liegt auf der Hand.

Ebenso ist verständlich, dass sich das pädagogische Personal durch den Lärm belastet

50

fühlt. Die Auswirkungen von Lärm sind zahlreich. Lärm vermindert das

Konzentrationsvermögen und die Aufmerksamkeit. Kommunikation wird gestört und die

Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter wird beeinträchtigt. Kopfschmerzen, Bluthochdruck,

Gereiztheit und Müdigkeit können die Auswirkung einer langanhaltenden Lärmbelastung

sein. Eine Gehörschädigung kann bei einem ständigen Geräuschpegel von über 80 dB

(A) nicht ausgeschlossen werden (vgl. Stojke, 2009, S. 69).

Für die Beurteilung der Lärmbelastung sind weiterhin die Nachhallzeiten zu beachten. Sie

werden durch die Raumgröße und -höhe, sowie die Ausstattung mit schallabsorbierenden

oder -reflektierenden Einrichtungsgegenständen beeinflusst. Schallabsorbierend wirken

Deckenverkleidungen zum Schallschutz, aber auch Teppiche, Gardinen, Raumteiler,

Bilder an den Wänden und anderes Mobiliar. Aus Gründen des Brandschutzes wird aber

immer mehr auf solche Einrichtungsgegenstände verzichtet, bzw. muss auf Grund

gesetzlicher Vorgaben verzichtet werden. Weitere Gründe für die hohe Lärmbelastung

sind in der Gruppen- und Raumgröße und natürlich der „Lärm“ der Kinder. Diese

Spielgeräusche lassen sich natürlich nicht abstellen, sondern werden durch eine

schlechte Raumqualität noch weiter negativ beeinflusst. Auch organisatorische und

pädagogische Gründe können sich auf die Lärmbelastung auswirken. Beispielsweise wird

Lautstärke in geschlossenen Räumen stärker wahrgenommen als im Außengelände,

weshalb ein pädagogisches Konzept, was dem Aufenthalt im Innenbereich eine große

Bedeutung zumisst, für das Lärmempfinden des pädagogischen Personals ungünstiger

ist. Organisatorische Gründe liegen beispielsweise im Personalmangel, der es kaum

ermöglicht, sich eine „Lärmpause“ zu geben und sich für einige Zeit anderen Dingen, wie

Schreibarbeiten oder Vorbereitungszeiten zu widmen und sich aus der direkten

Gruppenarbeit zurückzuziehen.

3.6.2 Rückengerechtes ArbeitenWie in Punkt 3.2.2 bereits dargelegt wurde, sind Erkrankungen des Muskel-Skelett-

Systems, vor allem Rückenbeschwerden die häufigste Krankheitsursache bei

pädagogischem Personal in Kindertagesstätten. Über 70 % der Arbeitszeit verbringen

Erzieher entweder im Stehen oder im Sitzen, die restlichen knapp 30 % sind auf laufen

oder knien und hocken verteilt. Dieser Umstand der wechselnden Bewegung lässt noch

keine Rückschlüsse auf die Erkrankungsursachen zu, denn ein Wechsel der Bewegung

ist im Grunde genommen sogar empfehlenswert. Die Gründe für die Belastung des

Rückens sind vor allem in genauerer Betrachtung der einzelnen Tätigkeiten zu erkennen.

Die Arbeitsumgebung in einer Kindertagesstätte ist auf die Bedürfnisse und körperlichen

Gegebenheiten von Kindern ausgerichtet. So ist es für Erwachsene fast unmöglich, in

51

einer normalen Körperhaltung zu sitzen. Die Stühle haben eine geringe Sitzhöhe und

auch die Höhe der Tische lässt es nicht zu, dass die Beine unter den Tisch gestellt

werden. So wurde in der Kasseler Studie festgestellt, dass nur in einem Drittel der

beobachteten Fälle die Erzieher in normaler Sitzhaltung saßen. Relativ häufig wird der

Körper beim Sitzen gebeugt (27,1%), gedreht (16%) oder gleichzeitig gedreht und

gebeugt. (22,8%). (vgl. Schriftenreihe der Unfallkasse Hessen, 2003, S. 27) Selbst wenn

Träger von Kindertagesstätten ergonomische Sitzmöbel für das Personal angeschafft

haben, bleibt die verdrehte Körperhaltung erhalten, da die Tische zu niedrig sind.

Auch beim Stehen zeigen sich ähnliche Probleme. Um mit den Kinder interagieren zu

können, wird sich in stehender Haltung oft gebückt, gebeugt oder / und gedreht, um sich

der Position des Kindes anpassen zu können.

Ein weiterer Punkt, auf den sich die große Zahl der Erkrankungen des Muskel-Skelett-

Systems zurückführen lässt, ist das Heben und Tragen der Kinder. Vor allem im

Krippenbereich stellt dies eine große Herausforderung dar. Kinder, die noch nicht laufen

können, werden oft getragen und zum Wickeln müssen die Kinder auf die Wickeltische

gehoben werden. Die Lastenhandhabungsverordnung (LasthandhabV) spielt in diesem

Zusammenhang eine Rolle. Das Ziel ist es, Gesundheitsgefahren durch manuelle

Handhabung von Lasten zu minimieren. Es gibt eine Empfehlung, nach der Frauen von

19-45 Jahren nicht mehr als 10 kg, Frauen über 45 Jahren nicht mehr als 9 kg heben oder

tragen sollten. Diese Empfehlung ist im Krippenbereich einer Kindertagesstätte kaum zu

realisieren. (vgl. Albrecht, Thinschmidt 2009, S. 73)

Als Folge der durch die verschiedenen Belastungen auftretenden Rückenbeschwerden,

kommt es häufig zusätzlich zu Verspannungen im Schulter und Nackenbereich, sowie zu

Kopfschmerzen. (vgl. Schriftenreihe der Unfallkasse Hessen, 2003, S. 27)

3.6.3 InfektionsschutzPädagogisches Personal in Kindertageseinrichtungen ist einem erhöhten Infektionsrisiko

ausgesetzt. Das Risiko an einer „klassischen“ Kinderkrankheit, wie Mumps, Masern,

Röteln, Windpocken und Scharlach oder an Atemwegsinfektionen oder

Durchfallerkrankungen zu erkranken ist hoch. Der Grund hierfür ist, dass Kinder selbst

häufig an diesen Leiden erkranken und das Infektionsrisiko durch den nahen Kontakt

zwischen Kindern und Erziehern erhöht ist. Auch die alltägliche Arbeit des

Windelwechselns oder dem Abputzen des Pos, verbunden mit dem Kontakt zu

Ausscheidungen des Kindes, führt zu einer Infektionsgefahr. Die vorrangigen

Übertragungsformen bestehen in der Tröpfcheninfektion sowie der Schmier-, bzw.

Kontaktinfektion. Besonders Mitarbeiter, die in ihrer eigenen Kindheit die

52

Kinderkrankheiten nicht durchlaufen haben und keinen Impfschutz besitzen, sind einem

erhöhten Risiko der Infektion ausgesetzt. Meist verlaufen diese Krankheiten im

Erwachsenenalter komplizierter und langwieriger. Ein besonderes Gefährdungspotential

besteht für schwangere Frauen, denn die Ansteckung mit einer dieser Kinderkrankheiten

kann schädliche Auswirkungen auf das noch ungeborene Kind haben. (vgl. Böhm,

Waterstrat, Stojke, 2009, S. 77)

Angesichts des Bewusstseins dieser Gefährdungen gibt es verschiedene

Rechtsvorschriften, die sich mit dem Infektionsschutz befassen. So muss das Personal

über Infektionsgefährdungen und entsprechende Risiken nach § 12 Arbeitsschutzgesetz

aufgeklärt werden. Eine regelmäßige Belehrung, vor Antritt der Tätigkeit und später

regelmäßig aller zwei Jahre über §§ 33-36 des Infektionsschutzgesetzes hat schriftlich

dokumentiert zu erfolgen. Darin sind gesundheitliche Anforderungen und

Mitwirkungspflichten des Personals beschrieben, wie beispielsweise die Meldepflicht

ansteckender Krankheiten gegenüber der Leitung und den zuständigen Behörden, einem

Besuchsverbot des Kindes im Falle einer solchen Erkrankung und anderen Aspekten.

Auch das Mutterschutzgesetz spielt in diesem Zusammenhang eine große Rolle, da bei

Gefährdungen der Mutter und ihres ungeborenen Kindes ein Beschäftigungsverbot

ausgesprochen werden muss. (vgl. ebd. S. 72)

3.6.4 Psychische BelastungenAuf das Auftreten von psychischen Belastungen wurde im Kapitel 3.2.2 bereits

eingegangen. Auch die Gründe, die diesen Bereich zu einem der Haupthandlungsfelder in

einer Kindertagesstätte werden lassen, wurden im Kapitel 3.4 schon hinreichend

dargestellt. Psychische Belastung resultiert demnach vor allem aus organisatorischen

Bedingungen, der Komplexität der Arbeitsaufgaben und sozialen und gesellschaftlichen

Faktoren.

An dieser Stelle sollen dementsprechend nur noch Ergänzungen angeführt werden, die

für dieses Handlungsfeld von Bedeutung sind.

Psychische Erkrankungen treten dann zu Tage, wenn die personeneigenen Ressourcen

und Bewältigungsstrategien für deren Aufarbeitung nicht ausreichen. (Vergleich dazu

Belastungs- Beanspruchungsmodell in Uhle, Treier 2011, S. 99)

Psychische Beschwerden können ebenfalls auf Interaktionen zwischen dem

pädagogischen Personal und den Kindern, sowie auf Interaktionen zwischen Erziehern

und Eltern zurückzuführen sein.

53

Quelle: Schriftenreihe der Unfallkasse Hessen, 2003, S. 47

Die Belastungen, die sich aus der Arbeit direkt mit den Kindern ergeben, zeigt die obige

Grafik. Sie beruht auf einer Untersuchung in Kassel und Frankfurt, zu den

Belastungsfaktoren von pädagogisch tätigem Personal. Demnach sind Situationen, aus

denen sich Gefährdungen für ein Kind ergeben können, am bedeutendsten für das

Stressempfinden. Die dabei empfundene emotionale Belastung und gleichzeitig das

Verantwortungsgefühl für alle anderen Kinder machen diese Situationen besonders

bedeutend. Diese Situation ist aber relativ selten im Vergleich zu den anderen

dargestellten Ereignissen. Auch das Kriterium „Mehrere Kinder wollen gleichzeitig etwas“

steht in der Belastungsskala sehr weit oben. Der Anspruch allen Kindern gerecht werden

zu wollen, aber dabei so viele Kinder um sich herum zu haben, dass man sich eigentlich

nicht mit jedem Einzelnen beschäftigen kann, belastet Erzieher sehr. Bis zu zehn Mal am

Tag geraten die untersuchten Mitarbeiter in diese Situation. Ein weiterer Aspekt ist, dass

das pädagogische Personal sich manchmal gleichzeitig um mehrere Konflikte kümmern

muss. Bei vielen dieser Punkte lässt sich das Belastungsempfinden auf die Gruppengröße

zurückführen. Da es im Durchschnitt 15 Kinder pro Gruppe sind, ist leicht erklärbar, wie es

zu solchen Situationen kommen kann. (vgl. Schriftenreihe der Unfallkasse Hessen, 2003,

S. 45-46)

Aber auch der Kontakt zu den Eltern kann sich schwierig gestalten und so psychische

Belastungen auslösen. Stark belastend für Erzieher ist es, wenn Eltern sich bei der

Kindergartenleitung über gezeigtes Verhalten beschweren. Dies lässt sich meist darauf

zurückführen, dass es Probleme in der Kommunikation zwischen den Betreffenden gibt.

Die Aufgabe der Erzieher, gute Elternarbeit zu leisten, ist eben eine von vielen Aufgaben,

54

Abbildung 12: Belastungsempfinden im direkten Kontakt mit den Kindern

die das pädagogische Personal zu leisten hat. Weiterhin gilt die wenige Anerkennung, die

Pädagogen für die geleistete Arbeit bekommen als ein Aspekt, der als belastend

wahrgenommen wird.

Zusammenfassend aus diesen beiden Kapiteln lässt sich sagen, dass vor allem die Größe

der Gruppen und der Personalmangel, Zeitdruck verbunden mit vielen

Arbeitsanforderungen, aber auch der Umgang mit Eltern als besonders belastend

empfunden werden.

4 Betriebliches Gesundheitsmanagement in Kindertagesstätten

In diesem Kapitel soll betrachtet werden, ob und wie sich die Standards des Betrieblichen

Gesundheitsmanagements in Kindertagesstätten umsetzen lassen. Diagnosemethoden

sollen auf ihre Machbarkeit hin untersucht werden und es werden zahlreiche Maßnahmen

der Umsetzung, bezogen auf die spezifischen Handlungsfelder einer Kita vorgestellt.

Grundsätzlich ist festzuhalten, dass die Gründe, die für die Implementierung von BGM

sprechen, auch für den Bereich der Kindertagesbetreuung relevant sind. Der Anteil des

pädagogischen Personals in Leipzig über 50 Jahren liegt mit knapp 30% aller

Beschäftigten relativ hoch. Auch die veränderten Krankheitsursachen im Kita-Bereich, auf

die im Laufe der Arbeit eingegangen wurde, sprechen für die Implementierung eines

BGM.

Die Diskussion um den Fachkräftemangel von pädagogischem Personal zeigt, dass es für

Träger von Kindertagesstätten auch darum gehen wird, durch betriebliche Maßnahmen

ihre Außenwirkung und ihr Image zu erhalten oder zu verbessern. Da betriebliche

Gesundheitspolitik in der öffentlichen Wahrnehmung an Bedeutung zunimmt, wird dies

sicher auch ein Punkt sein, an dem die Attraktivität von Arbeitgebern bemessen wird und

potentielle Bewerber sich für oder gegen eine Bewerbung entscheiden werden. Auch eine

Reduzierung der Fehlzeiten und den damit verbundenen Kosten sprechen für die

Einführung von BGM, da Träger von Kindertagesstätten überwiegend von der öffentlichen

Finanzierung abhängig sind und somit bestrebt sein sollten, die ihnen zur Verfügung

stehenden Mittel langfristig gewinnbringend einzusetzen.

55

4.1 Standards zur Einführung von BGMDie in Punkt 2.3.3 genannten Standards zur Einführung von BGM sollten auch bei Kita-

Trägern Beachtung finden. Je nach Größe und gewachsenen Strukturen kann es aber

schon an dieser Stelle zu Abweichungen kommen.

Als betriebspolitische und strukturelle Voraussetzungen für die Einführung von BGM

wurden nachfolgende Punkte benannt:

- Geschäftsführung legt gemeinsam mit der Mitarbeitervertretung schriftliche

vereinbarte Ziele fest, (nach einer Diagnosephase des Unternehmens)

- Es wird ein Lenkungsausschuss zur Implementierung von BGM gebildet,

bestehend aus der Geschäftsführung, dem Betriebsrat, dem Betriebsarzt,

Führungskräften aus der mittleren Führungsebene und dem

personalverantwortlichen Mitarbeiter

- Es werden finanzielle und zeitliche Ressourcen für den Lenkungsausschuss und

den Aufbau und die Umsetzung eines BGM bereitgestellt

- Ernennung eines Gesundheitsbeauftragten, der BGM koordiniert und Bindeglied

zwischen den verschiedenen Personengruppen ist,

- Partizipation aller Mitarbeiter wird gewährleistet

- Kommunikation mit und Information der Mitarbeiter wird kontinuierlich

sichergestellt

- Internes Marketing zum Thema BGM wird eingeführt

Der erste Punkt ist logisch nachvollziehbar und bedarf keiner weiteren Betrachtung, denn

auf die Diagnosephase eines Unternehmens wird an einem späteren Punkt noch einmal

eingegangen.

Die Schaffung eines Lenkungsausschusses hingegen, bietet schon Raum zur Diskussion.

Gerade bei kleineren Trägern der Kinder- und Jugendhilfe stellt sich die Frage, ob es

überhaupt personell möglich ist, diesen Lenkungsausschuss zu implementieren. Es geht

vor allem nicht nur darum, die passenden Mitarbeiter für diese Arbeit zu gewinnen,

sondern vor allem auch um deren zeitliche Ressourcen, sich dieser Aufgabe zu widmen.

Oft sind bei kleinen Trägern verschiedene Verantwortlichkeiten bei einer Person

gebündelt. Die Schaffung und kontinuierliche Arbeit eines Lenkungsausschusses bedarf

grundsätzlich einer relativ großen Verwaltungsstruktur. Diese Verwaltungsposten müssen

aus verschiedenen Bereichen finanziert werden, was sich gerade bei kleinen Trägern

schwierig gestaltet, da die Finanzierung der einzelnen Projekte kaum Spielraum für

weitere Maßnahmen beinhaltet und relativ knapp bemessen ist.

Auch der nächste Punkt, die Bereitstellung von finanziellen und zeitlichen Ressourcen für

56

den Lenkungsausschuss und die Einführung von BGM, ist unter den vorher genannten

Punkten kritisch zu betrachten. Bei großen Trägern, die sich aus den verschiedensten

Bereichen der Kinder- und Jugendhilfe finanzieren, ist es sicher einfacher, Mittel für BGM

umzulegen und aus erwirtschafteten „Gewinnen“ finanzielle Ressourcen in diesen Bereich

zu investieren. Aber nicht nur die finanziellen Ressourcen sollen hier Beachtung finden.

Auch die personellen Möglichkeiten, sich an der Einführung von BGM zu beteiligen, sind

sehr unterschiedlich. Einerseits, was den Teil der Verwaltungsstrukturen angeht, wie oben

schon beschrieben, andererseits aber auch, wenn es um die Teilnahme des mittleren

Managements im Lenkungsausschuss geht. Mittleres Management bedeutet bei kleinen

Trägern, dass es die Kita-Leitungen sind, die diesen Bereich repräsentieren. Ihre

zeitlichen Ressourcen sind aufgrund des ungünstigen Personalschlüssels und dem wie

oben beschriebenen Personalmangels sehr begrenzt. Weiterhin haben auch Kita-

Leitungen, ähnlich wie das pädagogische Personal, eine große Bandbreite an Aufgaben

zu erledigen. Die zeitliche Ressource, sich für die Einführung von BGM zu engagieren, ist

aus diesen Gründen oftmals nicht gegeben.

Wenn die Einführung von BGM nur nach den oben genannten Standards vonstatten

gehen könnte, würden kleine Unternehmen es sicher nie einführen. Die Bestellung eines

Gesundheitsbeauftragten wäre eine reine Frage der Finanzierung dieser zusätzlichen

Stelle. Zu den finanziellen Mitteln und Ressourcen von Unternehmen wurden schon einige

Aussagen getroffen, die an dieser Stelle nicht noch einmal wiederholt werden sollen.

Möglich wäre gegebenenfalls, die Stelle des Gesundheitsbeauftragten an eine andere

Position, wie beispielsweise den Personalverantwortlichen, anzukoppeln. Hierbei steht die

Frage, ob derjenige über die zeitlichen Ressourcen verfügt, sich dieses Themas

anzunehmen, sowie über die fachliche und personelle Kompetenz. Eine weitere

Überlegung zur Koppelung von Personal- und BGM-Verantwortlichkeit ist das Vertrauen,

das die Mitarbeiter gegenüber dem Gesundheitsbeauftragten mitbringen müssten. Wenn

sich Mitarbeiter mit Problemen an den Gesundheitsbeauftragten wenden, könnte dies ein

Zeichen sein, dass sie ihre Arbeit zu diesem Zeitpunkt nicht zu 100% erfüllen können.

Sind aber Personal- und BGM-Verantwortlicher in einer Person angesiedelt, könnte bei

den Mitarbeitern die Angst entstehen, sich zu öffnen, und aufgrund ihres geminderten

Leistungsvermögens schlecht dazustehen und gegebenenfalls mit Konsequenzen, bis hin

zur Kündigung rechnen zu müssen. Eine Vermischung dieser beiden Posten stellt also

keine ideale Lösung dar.

Die Partizipation der Mitarbeiter wird im Rahmen der Diagnostik und Umsetzungsphase

näher beleuchtet und soll an dieser Stelle keine große Rolle einnehmen.

Besprechungsstrukturen zur Information und Kommunikation sollten bei kleinen und wie

57

bei großen Trägern nicht das wesentliche Problem zur Einführung und Umsetzung von

BGM darstellen, wobei es sicher auch hier bedeutende Unterschiede geben kann.

Unter internem Marketing versteht man die Bekanntmachung von Zielen, Plänen und den

weiteren Maßnahmen hier speziell zum BGM, in Betriebszeitungen, Flyern und

ähnlichem. Auch die Veranstaltung von Gesundheitstagen fällt in diesen Bereich.

Marketing hat auch immer wieder etwas mit Presse- und Öffentlichkeitsarbeit zu tun.

Kleine Träger haben meist keinen besonderen Bereich in ihrer Verwaltungsstruktur dafür,

sondern erledigen solche Aufgaben eher nebenbei. Auch hier steht wieder die Frage, wer

dies mit welchem zusätzlichen Aufwand leisten soll und kann.

Schon an dieser Stelle wird deutlich, dass die Einführung eines Betrieblichen

Gesundheitsmanagements, das sich strikt an den vorgegebenen Standards orientiert, vor

allem für kleine Träger mit großen Problemen verbunden ist. Gefragt sind vielmehr

Implementationen, die den jeweiligen Möglichkeiten und Bedarfen angepasst sind.

4.2 Diagnosemethoden in der KindertagesstätteUm den gesundheitlichen Zustand des pädagogischen Personals zu erfassen, ist eine

Phase der Analyse notwendig. Bei Trägern, die mehrere Kindertagesstätten betreiben, ist

es sogar wahrscheinlich, dass in den verschiedenen Einrichtungen unterschiedliche

Problemfelder mit eigenen Gewichtungen erkannt werden.

Um einen Einstieg in das Thema zu finden ist es sinnvoll, zuerst eine Betrachtung des

Krankenstandes heranzuziehen. Diese Arbeit müsste von dem Personalverantwortlichen

in Zusammenarbeit mit der Lohnbuchhaltung durchgeführt werden. In kleinen

Unternehmen kann dies auch nur eine einzelne Person sein, die diese Aufgabenbereiche

wahrnimmt. Wenn es dem Management wichtig ist, das Thema des Betrieblichen

Gesundheitsmanagements zu bearbeiten, wird sich trotz Zeitknappheit vieler

Beschäftigter, sicher ein Zeitfenster finden, indem diese Arbeit erledigt werden kann. Nach

Auswertung der, der Einrichtung selbst zur Verfügung stehenden Daten, wie Anzahl der

Arbeitsunfähigkeitstage, Dauer der Erkrankungen, Alter der Beschäftigten u.ä., ist der

nächste Schritt, in Zusammenarbeit mit den Krankenkassen eine genauere

Aufschlüsselung der Krankheitsursachen vorzunehmen. In diesem Fall ist es nützlich, die

Krankenkasse zu wählen, bei der die meisten Mitarbeiter versichert sind, um eine

möglichst genaue Analyse zu ermöglichen.

Um den Grundsatz der Partizipation und Information der Mitarbeiter umzusetzen, sollte

schon an dieser Stelle eine Information aller Mitarbeiter zum geplanten Vorhaben erfolgt

sein.

58

Zu den einzelnen Methoden der Diagnose sollen hier nur die Bereiche genauer beleuchtet

werden, die beim Setting Kindertagesstätte einer weiteren Diskussion bedürfen.

Die Arbeitsunfähigkeitsanalyse und die Mitarbeiterbefragung sollen an dieser Stelle keine

große Rolle spielen. Hier sein nur angemerkt, dass, wie im vorherigen Kapitel schon

beschrieben, es immer wieder eine Frage der Zeit, der personellen und finanziellen

Ressourcen geschuldet bleibt, ob ein Unternehmen sich dieser Aufgabe stellen kann.

Auch die Kooperation mit Krankenkassen, die gegebenenfalls die Mitarbeiterbefragung

durchführen können, muss vorher genau geplant sein und ein konkretes Ziel verfolgen.

Träger, die keine Möglichkeit sehen, diese Befragungen selbst durchzuführen, könnten

auch schon an dieser Hürde scheitern, da sie mit einem erheblichen zeitlichen Aufwand

verbunden ist.

Die Gefährdungsbeurteilung zur Diagnostik der gesundheitlichen Gefahren in einem

Unternehmen ist Bestandteil des gesetzlichen Arbeitsschutzes. Wie bereits erwähnt,

bietet die Unfallkasse Sachsen hierzu eine Checkliste an, mit der die

Gefährdungsbeurteilung in Kindertagesstätten durchgeführt werden kann. Betrachtet man

diese Checkliste, wird deutlich, dass die Themen sich vorrangig auf Arbeitsräume,

Arbeitsmittel etc. beziehen. Fragen zur psychischen Gesundheit des pädagogischen

Personals sind nicht angeführt (vgl. Unfallkasse Sachsen, 2013), obwohl sie in § 5

Arbeitsschutzgesetz bezüglich ihrer Gefährdungspotentiale mit einzubeziehen sind. Die

Erstellung der Gefährdungsbeurteilung kann auf qualifizierte Personen übertragen

werden, sie muss nicht vom Arbeitgeber selbst durchgeführt werden. Auch Betriebsärzte

und die Fachkräfte für Arbeitssicherheit können zur Beurteilung mit herangezogen

werden. Diese Verantwortung liegt dann bei den jeweiligen Leitern der einzelnen

Einrichtungen und erhöht auch wieder die Komplexität ihrer ohnehin bestehenden

Aufgaben. Aus diesem Grund ist nicht auszuschließen, dass Gefährdungsbeurteilungen

zwar durchgeführt werden, aber nicht alle Bereiche von den entsprechenden Experten

begutachtet wurden. Die Frage, die sich aus den Ergebnissen der Beurteilung ergibt ist,

inwieweit Einrichtung und Träger etwas gegen eventuell aufgetretene Missstände

unternehmen können. Dieser Punkt wird später, wenn es um spezielle

Umsetzungsmaßnahmen innerhalb des Betrieblichen Gesundheitsmanagements geht,

genauer beleuchtet.

Gesundheitszirkel als Diagnoseinstrument zur gesundheitlichen Lage sind ein weit ver-

breitetes Instrument. Betrachtet man jedoch den Bereich der Kindertagesstätten, fällt ein

grundsätzliches Problem auf. Der Personalschlüssel in Sachsen ist sehr ungünstig und

ein Großteil aller Beschäftigten beklagt sich über den Personalmangel und die damit ver-

bundenen psychischen Belastungen, die durch das Abfangen von Diensten einhergehen.

59

Die Frage ist, wann Erzieher sich zusätzlich zu ihren „normalen“ Arbeitsaufgaben in einem

Gesundheitszirkel engagieren sollen und können. Eine Diskussion des Themas ist sicher

auch in den regelmäßig stattfindenden Dienstberatungen möglich, jedoch sind auch hier

tiefer gehende Überlegungen so zeitaufwändig, dass andere Belange dafür in den Hinter-

grund rücken müssten, was wieder zu Lasten der pädagogischen Arbeit und organisatori-

scher Belange gehen kann. Es wäre wünschenswert, wenn Gesundheitszirkel in den ent-

sprechenden Teams durchgeführt werden können, jedoch steht die Frage, ob die struktu-

rellen Bedingen dies überhaupt zulassen.

4.3 Umsetzung betrieblichen Gesundheitsmanagements – Maßnahmen in Kindertagesstätten

Speziell für den Kindergartenbereich lassen sich zahlreiche Maßnahmen darstellen, die

auf die betriebliche Gesundheitsförderung von pädagogischem Personal abzielen. An die-

ser Stelle sollen ausgewählte Möglichkeiten im Sinne der Verhaltens-, Verhältnis- und Sy-

stemprävention dargestellt werden. Nicht alle Maßnahmen lassen sich nur einem der drei

Bereiche zuordnen, sondern können unter verschiedenen Blickwinkeln gesehen werden.

Zu beachten ist dabei, dass einige Handlungsfelder sich nicht nur mit einer Maßnahmen

aus einem Bereich bewältigen lassen, sondern es eher einer Komplexität von Maßnah-

men bedarf, um den umfangreichen Anforderungen gerecht zu werden.

4.3.1 VerhaltenspräventionVerhaltenspräventive Maßnahmen richten sich vor allem an den einzelnen Bedürfnissen

der betreffenden Mitarbeiter aus, und haben zum Ziel, das Verhalten einer Person hin

zum gesundheitsförderlichen Verhalten zu ändern.

Auf dieser Ebene sind vor allem Weiterbildungen, an denen das pädagogische Personal

teilnimmt, anzusiedeln. Einerseits handelt es sich um Maßnahmen zur Steigerung der

physischen Gesundheit, andererseits aber auch um Weiterbildungen, die sich positiv auf

die psychische Gesundheit auswirken sollen. Im Bereich der körperlichen Gesundheit sind

Weiterbildungen anzusiedeln, die sich mit den Themen der Ernährung, Rückenproblemen

aber auch der Raucherentwöhnung beschäftigen. Diese Angebote können mit

Unterstützung des Unternehmens von einzelnen Mitarbeitern in ihrer Freizeit

wahrgenommen werden, es besteht jedoch auch die Möglichkeit, in Einrichtungen, in

denen sich diese speziellen Bedürfnisse häufen, In-House-Schulungen durchzuführen.

Selbstverständlich ist jeder Mitarbeiter für seine eigene Gesundheit verantwortlich, so

dass beispielsweise Rückenschulen auch abseits des Betrieblichen

Gesundheitsmanagements stattfinden können und sollten.

Um die psychischen Belastungen des pädagogischen Personals zu senken, sind

60

Fortbildungen in den Bereichen des Stressmanagements und Entspannungstechniken

denkbar. Auf fachlicher Ebene geht es vor allem darum, Mitarbeiter in ihrer fachlichen

Kompetenz zu stärken, so dass sie sich beispielsweise durch einen schwierigen Umgang

mit Eltern oder durch die Arbeit mit verhaltensauffälligen Kindern nicht überfordert und

belastet fühlen. Dazu gehören exemplarisch Kurse zur Gesprächsführung mit Eltern und

Konfliktbewältigung, aber auch der sichere Umgang mit schwierigen Kindern. Auch

Einzelcoaching für Führungskräfte sowie Einzelberatungsangebote für das pädagogische

Personal fallen in den Rahmen der verhaltensbezogenen Umsetzung. (vgl. Sächsisches

Staatsministerium für Soziales, 2006, S. 169) Die jeweiligen Angebote sollten sich immer

an den Bedürfnissen des jeweiligen Mitarbeiters orientieren.

Nach der „Sächsischen Qualifikations- und Fortbildungsverordnung pädagogischer

Fachkräfte“ in der gültigen Fassung vom 31.12.2013 sollen dem pädagogischen Personal

mindestens 40 Stunden jährlich für Weiterbildungen ermöglicht und auch wahrgenommen

werden. (vgl. SächsQualiVO, § 6, 2013) An dieser Stelle ist von Kita-Trägern darauf zu

achten, dass sich die Art der Weiterbildung wirklich an den Bedürfnissen des Personals

orientiert. Um dies beurteilen zu können, ist es von hoher Wichtigkeit, mit den Mitarbeitern

beispielsweise im jährlichen Mitarbeitergespräch den Bedarf zu erfassen und

Belastungsfaktoren zu kennen.

4.3.2 Verhältnisbezogene MaßnahmenMaßnahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements auf der Verhältnisebene

umfassen vorwiegend strukturelle Aspekte des Arbeitsplatzes. Soziale Beziehungen, wie

auch die Arbeitsorganisation werden beleuchtet, um Belastungen am Arbeitsplatz zu

minimieren. Dabei sind auch die gesetzlichen Vorgaben zum Arbeits- und

Gesundheitsschutz zu beachten.

Drei der oben genannten Haupthandlungsfelder Betrieblichen Gesundheitsmanagements

in Kindertagesstätten, sollen vorwiegend unter dem Aspekt der verhältnisbezogenen

Maßnahmen betrachtet werden. Lärm, rückengerechtes Arbeiten und die psychischen

Belastungen lassen sich durch geeignete Maßnahmen aus diesem Bereich positiv

beeinflussen.

Lärm:

Es gibt verschiedene Ansätze, mit denen der Lärmpegel in Kindertagesstätten gesenkt

werden kann.

Den ersten Bereich stellen die bautechnischen Maßnahmen dar. Wenn eine Kindertages-

stätte neu gebaut wird, ist von vornherein darauf zu achten, dass Schalldämmungen in

61

Form von Dämmstoffen und Schallschutzfenstern eingebaut werden und somit ein geeig-

netes Raumakustikkonzept erreicht wird. In bestehenden Kindertagesstätten, in denen

durch Messungen ein zu hoher Geräuschpegel festgestellt wurde, ist dieser Umstand

schwieriger zu beheben. In Punkt 1.2. der Checkliste zur Gefährdungsbeurteilung in Kitas

taucht folgende Frage auf: „Werden Maßnahmen zur Lärmminderung getroffen, z.B. durch

schallabsorbierende Deckenverkleidung?“ (Unfallkasse Sachsen, 2013, S. 11). Der nach-

trägliche Einbau von Schallschutzelementen ist meist sehr kostspielig. Maßnahmen dieser

Art werden nicht gesondert finanziert, sondern sind aus den Haushalten der Kindertages-

einrichtung zu bezahlen. Diese hohen Kosten sind meist durch die Träger nicht tragbar.

Oft sind auch die Träger der Einrichtung nicht zugleich die Besitzer des Objektes, in de-

nen der Betrieb der Kita vorgehalten wird. Im Grunde genommen sind für solche bauli-

chen Aspekte die Besitzer der Objekte zuständig, die jedoch auch oft aus finanziellen

Gründen keine Sanierung des Objektes vornehmen. Vielen Kitas bleibt im Rahmen der

baulichen Veränderungen nur übrig, kleinere Maßnahmen zur Verminderung des Lärmpe-

gels anzuwenden. Dazu gehört beispielsweise das Abhängen von Decken und Wänden

mit Stoffen oder Bildern, da sehr harte Oberflächen, wie Steinwände den Schall mehr re-

flektieren als weichere Stoffe. An diesem Punkt muss aber auch die Brandschutzordnung

beachtet werden, so dass nur schwer entflammbare Stoffe dafür genutzt werden dürfen.

(vgl. Stojke, 2009, S. 70-71)

Es gibt weiterhin eine Reihe von organisatorischen Maßnahmen, die zur Lärmminimierung

beitragen können. So ist es sinnvoll, alle zur Verfügung stehenden Räume wirklich zu

nutzen, um die Anzahl der Kinder, die sich in einem Raum aufhalten und spielen, zu

reduzieren. Schon dies kann zu einer Minderung des Lärms führen. Teilweise kann dieser

Aspekt auf eine neue pädagogischen Konzeption hinauslaufen, in der die teil-offene oder

offene Arbeit in den Kindergarten eingeführt wird, damit sich die Kinder auf verschiedene

Bereiche aufteilen können und auch Flure oder Leseecken für sich in Anspruch nehmen

können. Auch kleine organisatorische Maßnahmen, wie das Benutzen von Tischdecken

beim Mittagessen können den Lärmpegel reduzieren, da das „Geklapper“ der Teller und

des Bestecks durch den zusätzlichen Stoff auf den Tischen minimiert wird. Auch Filzgleiter

an Stühlen können dazu beitragen, dass sich der Lärm im Gruppenraum vermindert.

Der letzte Ansatz, der in diesem Bereich eine Rolle spielt, ist der pädagogische Ansatz.

Projekte, die sich mit dem Thema „Lärm“ „laut und leise“ beschäftigen, können die Kinder

für dieses Thema sensibilisieren. Auch der Einsatz von Lärmampeln ist möglich. Sie

zeigen je nach Lautstärke im Gruppenraum entweder grün, was für einen normalen

Geräuschpegel spricht. Die weiteren Farben gelb und rot weisen dann darauf hin, dass es

zu laut ist. Kinder müssen aber im Umgang mit dieser Ampel geschult werden und es ist

62

auch nicht sinnvoll, diese permanent zum Einsatz zu bringen, da sonst der Effekt

„verpufft“. Auch das vermehrte Nutzen von Außenspielbereichen kann zu einer Entlastung

führen. (vgl. ebd. S. 65-66)

In der Literatur wird zusätzlich noch die Möglichkeit der Lärmpausen für das

pädagogische Personal vorgeschlagen. Dabei entfernen sich die Mitarbeiter aus der

Gruppe und erledigen Vorbereitungsarbeiten oder vergleichbare Tätigkeiten. Diese

Möglichkeit erscheint jedoch sehr begrenzt, da der Personalschlüssel und der

Personalmangel es nicht zulassen, sich aus der eigentlichen Gruppenarbeit

zurückzuziehen und die Kinder sich selbst zu überlassen.

Rückengerechtes Arbeiten:

Bei Maßnahmen, die sich auf das rückengerechte Arbeiten von Mitarbeitern im

pädagogischen Bereich beziehen, wird deutlich, dass zu einer Verbesserung der Situation

nicht nur eine der drei Ebenen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements betrachtet

werden darf. Bei diesem Punkt wird deutlich, dass Maßnahmen auf der Verhaltensebene

und Maßnahmen der Verhältnisebene zusammenspielen müssen, um eine Verbesserung

des gesundheitlichen Zustandes zu erreichen.

Maßnahmen, die sich auf die Verhältnisebene beziehen, umfassen vor allem die

Bereitstellung von erwachsenengerechten Mobiliar. Dazu gehören Stühle, aber auch

Tische, die an Erwachsenengröße angepasst sind und ein Arbeiten erlauben, ohne sich

permanent zu beugen und zu verdrehen. Auch was den Bereich des Tragens und Hebens

angeht, gibt es gute Möglichkeiten, die das Hochheben der Kinder auf den Wickeltisch

ersetzen. Hierfür gibt es sogenannte Aufstiegshilfen für Kinder. Dies sind Treppen, auf den

die Kinder selbstständig auf den Wickeltisch klettern können. Die Anschaffung solcher

Utensilien fällt wie oben schon einmal beschrieben ebenfalls in den Aufgabenbereich der

einzelnen Kita bzw. des Trägers. Kosten für Stühle etc. müssen aus dem laufenden

Haushalt gedeckt werden und stehen dann dementsprechend nicht für die eigentliche

pädagogische Arbeit zur Verfügung.

Diese Anschaffungen, die seitens des Trägers vorgenommen werden, ersetzen jedoch

nicht, dass sich Erzieher selbst um eine rückenschonende Haltung bemühen. Dazu gibt

es zahlreiche Schulungen, die bereits angeboten werden. Es besteht die Möglichkeit in

Zusammenarbeit mit den Krankenkassen solche Schulungen direkt für das pädagogische

Personal anzubieten, andererseits ist jeder einzelne Mitarbeiter angehalten, sein

persönlich Verhalten den Anforderungen anzupassen. Dazu können eigenständig in der

Freizeit Rückenkurse besucht werden. Wichtig bei beiden Möglichkeiten ist es, dass das

Erlernte in den Arbeitsalltag übertragen wird, um etwas für die eigene Rückengesundheit

63

zu tun.

Auch Bewegungspausen, die der Mitarbeiter in den Arbeitsalltag einbauen kann, sind eine

Möglichkeit, etwas für die eigene Gesundheit zu tun, und gleichzeitig die Kinder mit

einzubeziehen und ihnen die Möglichkeit zu geben, sich zu bewegen. (vgl. Unfallkasse

Hessen, 2003, S. 28-33)

Psychische Gesundheit:

Dieser Handlungsbereich befasst sich vor allem mit all den organisatorischen Belangen,

die die psychische Belastung von Erziehern beeinflussen. Maßnahmen hierzu sind auch

nicht nur auf der Verhältnisebene anzusiedeln, sondern betreffen auch die Verhaltens-

und Systemebene. Auf der Verhältnisebene gibt es bereits zahlreiche Maßnahmen, die zu

einem verbesserten Gesundheitszustandes des angestellten Personals beitragen können.

Ein wichtiger Aspekt, der sich auch auf andere Belastungsfaktoren positiv auswirken

würde, wäre eine Verbesserung des Personalschlüssels. Dementsprechend würde der

Zeit- und Leistungsdruck der Erzieher sinken, aber auch die Lärmbelastung in einem

Gruppenraum würde durch die geringere Anzahl von Kindern reduziert. Die positiven

Auswirkungen, die sich durch eine Senkung des Personalschlüssels ergeben, sind

zahlreich, wenn man die Belastungsfaktoren und deren Ursache betrachtet.

Maßnahmen der Organisations- und Personalentwicklung fallen ebenfalls in den Bereich

der Verhältnisprävention. Durch Fort- und Weiterbildungen wird die persönliche

Leistungsentwicklung der Mitarbeiter vorangebracht. Dadurch erhalten sie größere

Handlungsspielräume und werden in ihrer Arbeit sicherer und kompetenter. So werden sie

psychisch belastbarer und erfahren gleichzeitig eine Wertschätzung und Anerkennung

und können sich zum Teil selbst verwirklichen. Aber auch die Gestaltung der

Arbeitsumgebung trägt zur psychischen Gesundheit der Mitarbeiter bei, wie beim Thema

„Lärm“ und Ausstattung der Räume bereits beschrieben. All diese Punkte wirken sich

weiterhin auf die Arbeitsqualität des pädagogischen Personals aus und fördern somit die

Arbeitszufriedenheit, sowie das Betriebsklima.

Aber nicht nur Weiterbildungen im herkömmlichen Sinne sind Teil der

verhältnispräventiven Maßnahmen. Auch Supervision, Coaching für Führungskräfte und

die Einführung von Teamtagen trägt zur Gesundheitsförderung bei. (vgl. Thinschmidt,

Stück, 2009, S. 87) Weiterbildungen für Führungskräfte unter dem Aspekt der „gesunden

Führung“ sind ein weiterer Aspekt. In diesen wird deutlich, dass vor allem ein

wertschätzender Umgang mit Mitarbeitern sich positiv auf deren Psyche und auch deren

Leistungsbereitschaft und Arbeitsqualität auswirkt

Die Unfallkasse Hessen hat anhand ihrer Ergebnisse der Untersuchung (vgl. dazu

64

Unfallkasse Hessen, 2003) weitere Maßnahmen aufgeführt, die zur psychischen

Gesundheit im Sinne der Verhältnisprävention beitragen. So ist die Einführung eines

Springer-Pools, dessen Mitglieder bei Personalengpässen in die jeweiligen Einrichtungen

entsandt werden, ein Punkt, der zur Entlastung der Mitarbeiter beitragen kann. Diese

Überlegung ist nicht neu, doch auch hier stellt sich wieder die Frage, ob vor allem kleinere

Träger es sich leisten können, dieses zusätzliche Personal vorzuhalten, da durch die

Kommunen nur der gesetzlich vorgeschriebene Schlüssel an Personalkosten gezahlt wird

und kleinere Träger selten die Möglichkeit haben, finanzielle Ressourcen von sich aus

bereitzustellen.

Auch eine klare Planung und Einhaltung von Pausenzeiten kann für das pädagogische

Personal eine Entlastung darstellen, da sie sich dadurch im Laufe des Tages keine

Gedanken darüber machen müssen, ob und wann sie ihre Pause machen können. (vgl.

Unfallkasse Hessen, 2003, S. 53-55)

4.3.3 Gesundheitsförderung auf UnternehmensebeneAll die bisher genannten Maßnahmen werden nur zum Erfolg führen, wenn Betriebliches

Gesundheitsmanagement als Teil der Unternehmenskultur entwickelt wird und es im

Unternehmen eine positive Grundeinstellung zu den Veränderungsprozessen gibt, die

sich im Laufe der Einführung eines BGM entwickeln werden.

Eine wesentliche Maßnahme auf der Unternehmensebene ist die Entwicklung eines

gesundheitsförderlichen Leitbildes als Bestandteil der internen

Unternehmenskommunikation, das von allen Mitarbeiter getragen und im besten Falle

auch mit entwickelt wird. Im Zuge der Gestaltung des Leitbildes werden Fragen

beantwortet, die sich mit dem Wesen der Organisation befassen. Es geht darum, ein

gemeinsames Verständnis der eigenen Identität und der Ziele, die durch das

Unternehmen erreicht werden sollen, zu entwickeln. Die Frage, wem das Unternehmen

seine Angebote zur Verfügung stellt, spielt im Rahmen des Betrieblichen

Gesundheitsmanagement keine wesentliche Rolle. Von größerer Bedeutung ist, wie sich

die Art der Zusammenarbeit gestalten soll und nach welchen Führungsgrundsätzen die

Arbeit erfolgt. Von entscheidender Wichtigkeit für die Arbeit ist, dass die im Leitbild

entwickelten Ideen und Grundsätze auch tatsächlich gelebt werden und nicht nur auf dem

Papier zu lesen sind. Wertschätzendes Führungsverhalten und eine offene

Kommunikation sollten sich beispielsweise auch in der alltäglichen Arbeit beobachten

lassen, denn sie sind ein wichtiger Aspekt, um psychischen Belastungen der Angestellten

entgegenzusteuern. Auch ein Grundverständnis von Gesundheit kann in das Leitbild mit

eingearbeitet werden und dient als Grundlage für zukünftige Entscheidungen.

65

Die gesundheitsförderliche Personalführung und die Teamentwicklung zählen zu den

Maßnahmen, die in diesem Bereich ihre Anwendung finden und sich positiv auf das

psychische Wohlbefinden der Mitarbeiter auswirken können. Diese Aspekte sollten von

der Unternehmensleitung vorgelebt werden, damit sie sich auch in den unteren

Hierarchieebenen umsetzen lassen. Auch Führungskräftetrainings sind in diesem Bereich

mit anzusiedeln. Teamentwicklung und Trainings sind nicht nebenbei zu erledigen. Es

bedarf zeitlicher und finanzieller Ressourcen, um diese Bereiche wirklich zu bearbeiten.

Diese Ressourcen sind bei größeren Trägern eher gegeben als bei kleinen Trägern der

Kinder- und Jugendhilfe. Dabei ist festzustellen, dass es auch auf dieser Ebene für kleine

Träger schwer ist, BGM nach den bestehenden Standards und Konzepten umzusetzen.

Das Wiedereingliederungsmanagement nach § 84 SGB IX ist ebenfalls als Teil der

Unternehmensebene anzusehen. Dazu wurden in Kapitel 2.3.5.3 bereits einige

Ausführungen gemacht. Aber auch hier stellt sich die Frage, wie bereits weiter oben

schon einmal, ob es im Unternehmen die personellen Ressourcen dafür gibt, die sich

kontinuierlich mit diesem Thema auseinandersetzen oder ob der Träger aufgrund seiner

Strukturen hier schon an seine Grenzen kommt.

4.4 Evaluation, Rolle des Managements, rechtliche Grundlagen und Finanzierung

So wie die Planungs- und Umsetzungsphase auch, gehört die Evaluation ebenso zum

Lernzyklus des BGM. Die in Kapitel 2.3.6 angeführten Methoden können, wie auch bei

anderen Unternehmen, im Bereich der Kindertagesstätten genutzt werden. Aber auch an

dieser Stelle sei noch einmal darauf hingewiesen, dass es vor allem für kleine Träger mit

geringen Verwaltungsstrukturen einen relativ großen Aufwand bedeutet, diese Phase

strukturiert und zielorientiert zu bewältigen. Dennoch ist die Evaluation ein wichtiger

Bestandteil des Prozesses, da weitere Maßnahmen und Vorgehensweisen sich an bisher

Erreichtem oder Gescheitertem orientieren sollten.

Zur Rolle des Managements gibt es an dieser Stelle keine weiteren Ausführungen zu

machen, da es keine speziell auf den Kita-Bereich bezogenen Besonderheiten gibt.

Die gesetzlichen Festlegungen des Arbeitsschutzgesetzes, sowie weitere gesetzliche

Vorgaben wie das Durchführen und Dokumentieren von Gefährdungsbeurteilungen und

der gesamte Bereich des Wiedereingliederungsmanagements gelten selbstverständlich

auch für alle Träger von Kindertagesstätten. Die Größe des Unternehmens spielt keine

Rolle, diese gesetzlichen Vorgaben müssen eingehalten werden. Nur die Art und Weise

und die Intensität der Bemühungen kann sich hier unterscheiden. Die weiteren

gesetzlichen Grundlagen, auf denen das Betreiben von Kindertagesstätten beruht, sind

66

bereits dargestellt worden und müssen deshalb nicht nochmals erläutert werden (vgl.

Kapitel 2.3.8 und 3.1.)

Die unterschiedlichen Möglichkeiten der Finanzierung von Betrieblichem

Gesundheitsmanagement wurden in Kapitel 2.3.9 erläutert. Für Träger der Kinder- und

Jugendhilfe ergibt sich jedoch die Besonderheit, dass diese Träger in den meisten Fällen

gemeinnützig sind und dementsprechend keine Gewinne erwirtschaften dürfen. Sie haben

nur begrenzte Möglichkeiten, Gelder anzusparen und diese müssen dann zum

überwiegenden Teil satzungskonform eingesetzt werden. Die Finanzierung von

Kindertagesstätten erfolgt zum einen aus Elternbeiträgen, aus Landeszuschüssen und

den Zuschüssen der jeweiligen Kommune. Nach Ablauf des Haushaltjahres ist bei der

Kommune eine Betriebskostenabrechnung vorzulegen.

Zusätzliche Ausgaben, wie für Investitionen im baulichen Bereich, müssen zusätzlich

beantragt werden und werden nur in Einzelfällen auf Grundlage des Haushaltes der

Kommune bewilligt. Zusätzliche Ausgaben für Betriebliches Gesundheitsmanagement

sind in der Finanzierung von Kindertagesstätten nicht vorgesehen. Die Möglichkeiten, sich

über Krankenkassen und andere Stellen, Teile des Betrieblichen

Gesundheitsmanagements finanzieren zu lassen, bestehen für die Träger trotzdem. Aber

auch in diesem Fall taucht wieder die Frage auf, wer sich mit diesem Thema beschäftigt

und die zeitlichen Ressourcen für diese Arbeit aufbringen kann.

5 Untersuchung zum aktuellen Stand der Umsetzung eines strukturierten Betrieblichen Gesundheitsmanagements bei Leipziger Kita-Trägern

5.1 Methodische VorgehensweiseIn Leipzig gibt es derzeit 220 Kindertageseinrichtungen, die sich in Trägerschaft von 61

verschiedenen Anbietern befinden. 37 Träger betreiben jeweils nur eine Einrichtung. 19

Träger haben zwischen zwei und neun Kitas in ihrer Trägerschaft und 10 – 14

Kindertagesstätten werden von vier verschiedenen Trägern vorgehalten Ein Träger hat

mehr als 14 Kindertagesstätten in seiner Verantwortung. Zur Bestimmung der

Grundgesamtheit wurde die Homepage der Stadt Leipzig www.meinkitaplatz-leipzig.de

herangezogen.

67

Für die Erhebung sollten 10 Träger befragt werden, die mehr als eine Kindertagesstätte

betreiben, da davon auszugehen ist, dass ein systematisches BGM nur in solchen

Betrieben umgesetzt werden kann, die über eine hinreichende Beschäftigtenanzahl und

ausreichende Ressourcen verfügen. Die Einbeziehung von öffentlichen und freien Trägern

sollte gewährleistet werden.

Um erwartbare Ausfälle auffangen zu können, wurde eine größere Stichprobe gezogen.

Die drei verschiedenen Trägertypen (2-9 Kitas in der Verantwortung, 10-14 Kitas und

mehr als 14 Kindertagesstätten), sollten annähernd proportional zur gesamten Verteilung

in die Erhebung einbezogen werden. Dementsprechend wurde eine nach der jeweiligen

Trägergröße geschichtete Stichprobe gezogen.

Die Erhebung fand als themenzentriertes, leitfadengestütztes face-to-face Interview in den

jeweiligen Einrichtungen bzw. Geschäftsstellen statt. Diese teilstrukturierte

Erhebungsmethode gewährleistet sowohl eine Vergleichbarkeit der Antworten der

befragten Träger als auch die Erfassung der spezifischen Besonderheiten hinsichtlich der

Umsetzung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements (vgl. dazu etwa Seipel, Rieker,

2003, S. 135-155, sowie Diekmann 2009, S. 371-380).

Die leitfadengestützten Interviews umfassten fünf Fragenkomplexe, die sich mit dem

aktuellen Stand Betrieblichen Gesundheitsmanagements in den jeweiligen Einrichtungen

befassten. Unter anderem wurde die Frage besprochen, was die Motivation für die

Einführung von BGM im Unternehmen gewesen ist und welche konkrete Unterstützung

sich die Träger von außen geholt haben. Der besprochene Fragebogen findet sich im

Anhang dieser Arbeit.

68

1 2-9 10-14 > 150

5

10

15

20

25

30

35

40

absolute Anzahl der Kitas pro Träger

An

zah

l de

r T

räg

er

in a

bso

lute

r Z

ah

l

Abbildung 13: Verteilung der in Leipzig betriebenen Kitas nach Trägern

13 Träger von Kindertagesstätten wurden vorerst telefonisch kontaktiert, um das Anliegen

der Befragung zu erläutern. Drei der angesprochenen Träger sahen sich außer Stande,

an der Erhebung teilzunehmen (Die Begründungen waren bei allen drei Einrichtungen der

vorhandene Zeitmangel, denn das tagesaktuelle Geschäft konnte für solche zusätzlichen

Aufgaben nicht unterbrochen werden). Im Laufe der Gespräche wurden Termine für die

eigentliche Besprechung vereinbart.

Anschließend ging den 10 Trägern, die sich zur Teilnahme bereit erklärt hatten, der

Fragebogen per Email zu, so dass sie sich schon vor der Befragung auf den

Gesprächsinhalt vorbereiten konnten. Die Interviews wurden mir den jeweiligen

Geschäftsführern, den Fachgebietsleitungen für Kindertagesstätten oder den

Gesundheitsbeauftragten, bzw. Mitgliedern des Gesundheitsausschusses geführt.

Die im Durchschnitt 45-minütigen Interviews fanden im November 2013 statt, und wurden

größtenteils, je nach Einverständnis, mit Hilfe eines Diktiergerätes aufgezeichnet in

einigen Fällen schriftlich protokolliert, so dass eine detaillierte Auswertung stattfinden

konnte.

Die Auswertung der Interviews erfolgt nach den thematisch vorgegebenen Leitfragen, die

sich aus dem Fragebogen ergeben. Eventuelle trägerspezifische Besonderheiten und

Bedingungen wurden unter eigenen Kategorien erfasst (vgl. Mayring, 2002, S. 81-95).

5.2 Ergebnisse der ErhebungAltersstruktur

Die Analyse der Altersstruktur des beschäftigten Personals gestaltet sich insofern

schwierig, da zwei Träger, bedingt durch andere Altersgruppenenteilungen, die das

Unternehmen intern nutzt, andere Altersbereiche als die angefragten zur Verfügung

gestellt haben. Sie sollen trotz dessen mit in die Auswertung einbezogen werden, da dies

zwei Träger sind, die im Vergleich zu anderen viele Kindertagesstätten betreiben und

somit viele Mitarbeiter im pädagogischen Bereich angestellt haben.

Die Auswertung der Altersstruktur des pädagogischen Personals der untersuchten Träger

zeigt, dass ca. ein Viertel aller pädagogischen Fachkräfte über 50 Jahren alt ist und

innerhalb der nächsten 15 Jahre in den Ruhestand gehen wird.

Im Vergleich zu den Daten, die das statistische Landesamt des Freistaates Sachsen zur

Verfügung stellt, ist erkennbar, dass die Anzahl der Beschäftigten über 56 Jahren

zwischen den in der Erhebung einbezogenen Einrichtungen und der Landesebene

weitgehend übereinstimmt. Die untersuchten Träger in Leipzig beschäftigen im Vergleich

zu allen Trägern der Stadt Leipzig mehr Mitarbeiter über 56 Jahren. Hier ist eine

Abweichung von ca. 3 % festzustellen. Diese geringe Differenz dürfte allerdings keinen

69

entscheidenden Einfluss auf die vorliegenden Ergebnisse haben.

Aus diesen Zahlen wird deutlich, dass das Thema des Betrieblichen

Gesundheitsmanagements eine große Rolle spielen sollte, um dem beschäftigten

Personal gute Bedingungen für das Älterwerden im Beruf zu ermöglichen.

Betriebliches Gesundheitsmanagement

Das Vorhandensein eines strukturierten BGM, das über die gesetzlichen Vorschriften

hinausgeht scheint von der Größe und der Struktur der Unternehmen abhängig zu sein.

Die Auswertung der Interviews ergab, dass vor allem große Träger, die in bundesweite

Strukturen eingebettet sind, BGM initiiert haben und in den Unternehmen etabliert haben.

Vier der untersuchten Unternehmen halten kein strukturiertes BGM vor, sondern erfüllen

„nur“ die gesetzlichen Regelungen. Diese Träger haben sich, bis auf einen, nach 1991 in

Leipzig gegründet und gehören nicht den großen Wohlfahrtsverbänden an. Die

Tätigkeitsfelder dieser Träger umfassen die Kindertagesbetreuung und oftmals auch

ambulante und oder stationäre Angebote der Kinder- und Jugendhilfe.

Die Träger, die BGM in ihren Unternehmen verankert haben, verfügen ebenfalls über

weitere Geschäftsbereiche, die sich im Umfeld der Kinder- und Jugendarbeit ansiedeln

lassen. Oftmals sind Geschäftsbereiche vorhanden, die Gewinne ermöglichen und nicht

nur, wie die oben genannten Projekte eine Nullsummenrechnung anstreben müssen, so

dass größere finanzielle Spielräume vorhanden sind.

Je mehr unterschiedliche Geschäftsbereiche vorhanden sind, desto größer ist die

Wahrscheinlichkeit, dass der Träger über einen dem angepassten Verwaltungsbereich

verfügt, in dem personelle Kompetenzen auf verschiedene Bereiche aufgegliedert sind.

Drei der vier Träger, die kein implementiertes BGM vorweisen, haben eine sehr kleine

Verwaltungsstruktur, die keinen speziellen Posten für den Personalbereich vorhält. Die

Anzahl der Mitarbeiter in diesen Trägern beträgt zwischen 65 und 100 Angestellten. Die

Aufgaben der Personalverwaltung, -einstellung und -entwicklung werden von der

Geschäftsführung und den sonstigen Verwaltungsmitarbeitern erledigt. Die Schaffung

einer zusätzlichen Stelle für einen Personalverantwortlichen ist zwar teilweise gewünscht,

jedoch ist nicht geklärt, aus welchen finanziellen Mitteln diese zusätzlichen Kosten

finanziert werden sollen.

Träger, die BGM im Unternehmen vorhalten

Befragt man die Träger, die in sehr unterschiedlichen Ausprägungen BGM vorhalten, nach

den Motivationen, die zur Einführung eines BGM beigetragen haben, werden jeweils

verschiedene Aspekte benannt. Vier der befragten Träger gaben an, dass es vor allem

70

aus einer Initiative des Betriebsrates heraus zu einer Auseinandersetzung mit dem Thema

gekommen ist. Eine Kombination mit einer unternehmensinternen Mitarbeiterbefragung,

die sich zu Teilen mit den gesundheitlichen Belangen der Mitarbeiter befasste, wurde in

zwei dieser Fälle zusätzlich benannt. Auch die Fürsorgepflicht des Arbeitgebers seinen

Mitarbeitern gegenüber wird in drei der sechs Einrichtungen als Motivation angegeben,

sich mit dem Thema des Betrieblichen Gesundheitsmanagements auseinanderzusetzen.

Mitarbeiter werden als wichtigste Ressource für den Träger und eine qualitativ gute Arbeit

angesehen.

Aber auch die gesetzlichen Vorgaben, wie das Erstellen der Gefährdungsbeurteilung,

setzten bei zwei Trägern einen Prozess in Gang, sich mit dem Thema der Gesundheit der

Fachkräfte auseinanderzusetzen.

Das Thema der Konkurrenz der Träger untereinander ist bei allen Befragten nicht sehr

stark ausgeprägt, obwohl einige der Träger bemerkten, dass das Vorhandensein und

Leben eines BGM sicher zu den Faktoren zählen kann, nach dem sich Bewerber

entscheiden, bei welchem Träger sie eine Anstellung wünschen. In Hinblick auf den zu

erwartenden Fachkräftemangel ist dieser Punkt ihres Erachtens nach nicht außer Acht zu

lassen.

Der öffentliche Träger der Jugendhilfe gab weiterhin an, dass für ihn die Konkurrenz zu

anderen Kommunen wichtig war und man nicht anderen Kommunen „hinterherhängen“

wollte. Diese Konkurrenz stellt also mit einen Grund für die Einführung eines BGM dar.

Zwei der Träger gaben zudem an, dass BGM im bundesverbandlichen Rahmen initiiert

wurde und so eine Übertragung auf die einzelnen Ortsverbände erfolgte. Diese Träger

haben als Voraussetzung für die Einführung auch den Rückenhalt und die Unterstützung

des Gesamtträgers angegeben, der sie bei der Entwicklung beriet und grundlegende

Rahmenbedingungen vorgegeben hat. Weitere Aspekte, die den Trägern die Einführung

von BGM gestattet haben, sind darin zu sehen, dass die Träger sehr groß sind (zwischen

120 und 6500 Mitarbeitern) und finanzielle Ressourcen für den Bereich geschaffen und

genutzt werden konnten. Die personellen Strukturen im Verwaltungsbereich waren

entweder ausreichend oder wurden durch zusätzliches Personal ergänzt.

Die Rolle externer Beratung bei der Implementierung von BGM

Externe Beratung wurde bei der Einführung von Betrieblichem Gesundheitsmanagement

relativ selten genutzt. Lediglich bei der Mitarbeiterbefragung, bzw. der

Arbeitsunfähigkeitsanalysen wurden die Krankenkassen als externer Partner von zwei der

sechs Träger einbezogen.

Die anderen Unternehmen nutzten dafür ihre eigenen Ressourcen. Angebote der

71

Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege beispielsweise wurden

nicht angenommen, da in diesem Bereich meist nur das erste Gespräch und die erste

Untersuchung für die Träger kostenfrei sind. Weitere gemeinsame Projekte

durchzuführen, kostet den Träger Geld, das diese lieber einsparen. Diese eingesparten

Gelder wurden dann intern für Maßnahmen Betrieblichen Gesundheitsmanagements

genutzt.

Ein weiterer Aspekt, warum Programme der Krankenkassen und der Unfallkasse aus

Sicht der Träger nicht umsetzbar sind, ist die Inflexibilität der meisten Angebote, die sich

nach ihrer Überzeugung nicht ohne zusätzlichen Aufwand auf die spezifischen

Bedürfnisse der einzelnen Einrichtungen übertragen lassen.

Eingeführte Maßnahmen

Maßnahmen, die die sechs Träger im Sinne des BGM durchführen sind

unterschiedlichster Art, weisen aber auch Gemeinsamkeiten auf. Fünf der sechs

Unternehmen betreiben das gesetzlich vorgeschriebene BEM-Verfahren sehr konsequent.

Bei einer Rückkehr des Mitarbeiters an seinen Arbeitsplatz werden verschiedene

Möglichkeiten angeboten, um dem Angestellten die Wiedereingliederung zu ermöglichen

und sich seinen veränderten Lebensverhältnissen anzupassen. Die Arbeitszeit kann

verringert werden und Umsetzungen in andere Bereiche sind oft möglich (beispielsweise

aus dem Krippenbereich in den Kindergartenbereich um Rückenprobleme zu beachten).

Komplett andere Arbeitsbereiche des Unternehmens können dagegen relativ selten

angeboten werden. Für das BEM-Verfahren ist eine Gruppe von Personen verantwortlich,

die sich aus dem BEM-Verantwortlichen, Mitgliedern des Betriebsrats und dem

Betriebsarzt zusammensetzt. Der direkte Vorgesetzte wird in das BEM-Verfahren mit

einbezogen, wenn es um eine Veränderung der Rahmenbedingungen in der jeweiligen

Einrichtung des Mitarbeiters geht.

Fast alle Träger, auch diejenigen bei denen bis jetzt kein strukturiertes BGM eingeführt

wurde, bieten für ihre Mitarbeiter die Möglichkeit der Supervision an. Diese wird im

Rahmen der Gelder, die für Weiterbildung angesetzt sind, finanziert. Möglichkeiten der

Fall- und Teamsupervision werden bei einzelnen Trägern durch Angebote des Coachings

für Führungskräfte und kollegiale Fallberatung ergänzt.

Die Hälfte der untersuchten Träger bietet weiterhin interne Fortbildungs- und

Informationsveranstaltungen zu gesundheitsrelevanten Themen an. Dieser Bereich

umfasst auch Aspekte der gesundheitsfördernden Führung und des

Konfliktmanagements, die speziell für Leitungskräfte der einzelnen Projekte angedacht

sind.

72

Alle Träger bieten den pädagogischen Fachkräften die Möglichkeit, die gesetzlichen

Vorgaben zur Weiterbildung im Umfang von 40 Stunden pro Jahr wahrzunehmen. Oftmals

werden hier die kostenlosen Angebote der BGW genutzt, aber auch Fortbildungen zu

pädagogischen Schwerpunktthemen, um die fachlichen Ressourcen der Mitarbeiter zu

erweitern und somit eine Überforderung mit schwierigem Klientel zu vermeiden. (vgl.

Kapitel 3.4)

Betrachtet man die Maßnahmen zur Verbesserung der Ausstattung der

Kindertagesstätten mit erwachsenengerechtem Mobiliar, bzw. Maßnahmen, die zum

Lärmschutz und zum rückengerechten Arbeiten beitragen, sind die Aussagen der Träger

fast einstimmig. Die Ausstattung mit Erzieherstühlen wird gutgeheißen, jedoch besteht bei

allen Trägern die Problematik, dass diese von den zur Verfügung stehenden

Haushaltsmitteln angeschafft werden müssen. Die meisten Träger haben inzwischen für

alle pädagogischen Fachkräfte die Anschaffung umgesetzt, jedoch nicht unbedingt ohne

Diskussion mit dem Personal, das diese Haushaltsmittel oftmals lieber für die

pädagogische Arbeit eingesetzt hätte.

Zusätzliche finanzielle Mittel für die Förderung der Gesundheit der Angestellten stehen

nicht zur Verfügung. Vor allem die nachträgliche Umsetzung von Lärmschutzmaßnahmen

in den Einrichtungen ist für die Träger meist nicht finanzierbar, da diese Kosten ebenfalls

aus dem aktuellen Haushalt erbracht werden müssen und so hoch sind, dass dieser

Bereich nicht bedient werden kann. Bei Neubauten von Kindertageseinrichtungen wird

darauf geachtet, dass von Anfang an Maßnahmen in diesen beiden Bereichen umgesetzt

werden. Auch Wickeltischeinstiegshilfen für die Kinder sind bei der Neuplanung beachtet,

als nachträgliche Investition bei vielen Trägern aber nicht realisierbar.

Zwei der Träger, die BGM in ihrem Unternehmen umsetzen, bzw. gerade mit der

Einführung begonnen haben, verfügen über einen vereinsinternen Sportverein. Durch

internes Marketing soll die Teilnahme von noch mehr Beschäftigten in diesem Rahmen

gefördert werden.

Angebote der Krankenkassen, in den jeweiligen Einrichtungen nach Dienstschluss

Rückenkurse oder ähnliches anzubieten, stellten sich bei vier der befragten Träger als

wenig praktikabel dar. Die Teilnehmerzahl an diesen Kursen war oftmals zu gering, als

dass sich eine Fortführung der Angebote gelohnt hätte. Gründe dafür sahen die

Interviewpartner in den unterschiedlichen Zeiten, in denen Mitarbeiter Dienstschluss

haben und darin, dass viele der Angestellten nach Arbeitsende die Einrichtung verlassen

wollen, als noch einen Teil ihrer Freizeit am Arbeitsort zu verbringen.

73

Trägerspezifische Besonderheiten

Im Folgenden sollen Maßnahmen benannt werden, die trägerspezifisch angeboten

werden und Besonderheiten darstellen. Der größte Träger von Kindertageseinrichtungen

in Leipzig bietet zusätzlich die Möglichkeit der Kostenübernahme von primärpräventiven

Maßnahmen an. Dies bedeutet, dass Mitarbeiter, die sich für Präventionskurse ihrer

Krankenkassen anmelden und eine Selbstbeteiligung zahlen müssen, diese Kosten vom

Arbeitgeber erstattet bekommen.

Weiterhin wurden Leitlinien, Dienstanweisungen und Dienstvereinbarungen entwickelt, die

sich mit gesundheitsrelevanten Themen auseinandersetzen. Als Beispiel sei die „Leitlinie

zum Umgang mit suchtkranken oder –gefährdeten Mitarbeitern“ oder auch die „Leitlinien

zum Umgang mit Mobbing“ genannt. Dienstanweisungen, wie für die stufenweise

Wiedereingliederung von Langzeitkranken, wurden ebenfalls entwickelt. Dieser Träger

bietet seit 2008 auch Gesundheitstage für seine Beschäftigten an, die durch interne

Ressourcen und die Zusammenarbeit mit verschiedenen Krankenkassen ohne

zusätzliche Kosten für diesen Tag durchgeführt werden können. Dabei ist allerdings zu

beachten, dass der Träger einen großen Verwaltungsapparat vorhält, in dem ein eigener

Bereich sich mit dem Thema „Betriebliches Gesundheitsmanagement“ beschäftigt.

Eine weitere Einzelmaßnahme eines befragten Trägers besteht aus einer

Auszeitregelung, das heißt aus der Möglichkeit für Beschäftigte, ein sogenanntes

Sabbatjahr zu nehmen. Dabei handelt es sich immer um Einzelvereinbarungen zwischen

dem Träger und dem jeweiligen Beschäftigten, die auch individuell angepasste Lösungen

ermöglichen.

Der Tarifvertrag eines anderen Trägers beinhaltet, dass Mitarbeiter ab 55 Jahren bei

vollem Lohnausgleich eine Stunde pro Woche weniger arbeiten müssen. Ab 58 Jahren ist

eine Minderung um insgesamt 1,5 Stunden die Woche vereinbart und ab 60 Jahren

arbeiten Angestellte bei vollem Lohnausgleich 2 Stunden die Woche weniger. Dieser

Haustarifvertrag wurde gemeinsam mit der GEW (Gewerkschaft Erziehung und

Wissenschaft) entwickelt und kontinuierlich weiter verbessert.

Dieser Träger stellt auch einen internen Springerpool zu Verfügung, dessen Mitarbeiter in

den Kindertagesstätten eingesetzt werden, in denen ein hoher Personalmangel herrscht.

Es kann also mehr Personal zum Einsatz kommen, als es der Personalschlüssel

eigentlich vorsieht. Die Finanzierung dieses zusätzlichen Personals wird aus Mittel

beglichen, die an anderen Stellen im Unternehmen eingespart werden.

Dies kann beispielsweise dann möglich sein, wenn eine Mitarbeiterin

schwangerschaftsbedingt ins Beschäftigungsverbot geht und die Ersatzeinstellung ein

geringerer Gehalt bekommt, da sie unter anderen vertraglichen Bedingungen eingestellt

74

wird. Die Differenz der Ausgaben wird dann für den Springerpool verwendet, bzw. für

andere Ausgaben, eingesetzt.

Das Bereitstellen von Karenztagen dieses Trägers ist ebenfalls Bestandteil der

Maßnahmen, die unter dem Aspekt des Betrieblichen Gesundheitsmanagements

angesiedelt sind. Mitarbeiter haben die Möglichkeit diese in Anspruch zu nehmen, anstatt

bei gesundheitlichen Problemen den Arzt aufzusuchen. Eine Krankschreibung vom Arzt

dauert aus der Erfahrung des Trägers länger, als wenn Angestellte bei kleineren

gesundheitlichen Beschwerden einen Karenztag nehmen und der Arbeit fernbleiben.

BGM unter Beachtung der theoretischen Standards

Betrachtet man nun abschließend die Einführung und Umsetzung von BGM bei den

Trägern, die Maßnahmen zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement vorhalten unter

dem Aspekt der theoretischen Grundlagen, kommt man zu folgenden Schlussfolgerungen.

Grundsätzlich wird eine Implementierung des BGM anhand der gegebenen Standards

umgesetzt. Die internen und strukturellen Rahmenbedingungen, die für ein gelingendes

BGM sprechen, sind größtenteils erfüllt. Beispielsweise haben manche Träger einen

Lenkungsausschuss im Unternehmen etabliert, allerdings keinen speziellen

Gesundheitsbeauftragten ernannt. Bei anderen Trägern verhält sich der Sachverhalt

genau umgekehrt.

Auch die Phasen des Lernzyklus sind bei den Trägern erkennbar und umgesetzt. Die

Diagnose erfolgte meist im Rahmen einer Mitarbeiterbefragung, entweder durch eigenes

Potential oder in Zusammenarbeit mit den Krankenkassen, die zusätzlich noch Daten zur

Arbeitsunfähigkeitsanalyse bereit stellten. Gefährdungsbeurteilungen werden von allen

Trägern durchgeführt, über die Qualität der Erfüllung dieser gesetzlich vorgeschriebenen

Auflage kann an dieser Stelle keine Aussage getroffen werden, da sie nicht Bestandteil

der Untersuchung darstellte. Welche Maßnahmen sich aus der Gefährdungsbeurteilung

ergaben und umgesetzt wurden, ist nicht hinreichend bekannt.

Die Umsetzung von Maßnahmen findet bei den Trägern in unterschiedlicher Gewichtung

der Verhaltens-, Verhältnis und Systemebene statt. Bei einem der Träger wird das

Hauptaugenmerk auf die Verhaltensebene gelegt und im Rahmen individueller Beratung

durch den Gesundheitsbeauftragten umgesetzt. Andere Träger wiederum weisen eine

Verknüpfung von allen drei Ebenen auf, wobei die Unternehmensebene einen relativ

geringen Anteil darstellt. Nur bei einem der Träger wurden konkrete Maßnahmen zur

Evaluation in Form eines Fehlzeitenreports benannt. Bei anderen Trägern war dies nicht

unbedingt Teil des Gesprächsinhaltes, weshalb hierzu keine weiteren Aussagen getroffen

werden können.

75

Träger ohne strukturiertes BGM

Im Folgenden sollen die Träger betrachtet werden, die bisher kein Betriebliches

Gesundheitsmanagement im Unternehmen eingeführt haben.

Diese Träger sind vor allem dadurch gekennzeichnet, dass sie keinen großen

Dachverband als Rückhalt und Unterstützung haben. Sie weisen meist einen relativ

kleinen Verwaltungsapparat auf, der zwar mit der Erweiterung der Projekte teilweise mit

gewachsen ist, aber noch lange nicht den Umfang annimmt, wie bei den vorher

beschriebenen Trägern. Wie bereits erwähnt, haben drei der vier Träger keinen eigenen

Personalverantwortlichen.

Gründe für ein fehlendes BGM-Konzept sind vor allem darin zu sehen, dass diese Träger

keine personellen Ressourcen aufweisen, die sich mit dem Thema intensiv beschäftigen

können. Die Verwaltung der Träger ist mit der Bearbeitung der alltäglichen Belange

vollkommen ausgelastet. Neue Personalstellen können aufgrund der Finanzierung der

einzelnen Projekte nicht geschaffen werden. Betrachtet man die Verwaltungsumlage, die

in den Haushaltsplänen für Kindertagesstätten festgelegt ist wird deutlich, dass eine

Finanzierung von weiterem Personal allein daraus nicht möglich ist. Die

Verwaltungsumlage beträgt 5% der Personalkosten. Dabei werden nur die pädagogischen

Fachkräfte angerechnet.

Der Ausbau der Kindertagesstätten in Leipzig nimmt zwar einen großen Stellenwert in der

Stadtentwicklung ein, aber Träger sollen nur die fehlenden Plätze schaffen, finanzielle

Unterstützung, um die Arbeitsqualität des pädagogischen Personals zu verbessern, wird

nicht zur Verfügung gestellt. Weitere Gründe für das Fehlen von BGM werden darin

gesehen, dass die betreffenden Geschäftsführer noch nicht die Notwendigkeit von

gesundheitsförderlichen Maßnahmen erkannt haben und sich nicht mit den positiven

Auswirkungen befassen. Teilweise fehlt ihnen die Zeit, sich neben den alltäglichen

Belangen zusätzlich mit diesem Thema zu beschäftigen. Vorrang haben tagesaktuelle

Anforderungen, ohne die der Betrieb nicht aufrecht erhalten werden kann.

Zusammenfassend benennen diese vier Träger das Fehlen zeitlicher, personeller und

finanzieller Ressourcen.

Rahmenbedingungen, die eine Einführung von BGM begünstigen würden werden von

dieser Gruppe von Trägern darin gesehen, dass es eine dementsprechende Fachkraft im

Unternehmen geben würde, die sich mit der Thematik auseinandersetzt und die

Einführung von BGM vorantreiben würde. Wenn die personellen Ressourcen dafür

vorhanden wären, würden die Träger Betriebliches Gesundheitsmanagement in ihrem

Unternehmen einführen. Auch zusätzliche finanzielle Ressourcen würden dabei

unterstützend wirken.

76

Für die Kooperationen mit den Krankenkassen und der BGW fehlten den Befragten, wie

eben dargestellt, die personellen Ressourcen. Aber auch die Angebote der

Krankenkassen und der BGW zur Unterstützung der Einführung von BGM sollten nach

Meinung der Träger kostenlos oder kostengünstiger sein, damit Unternehmen diese

Angebote wirklich wahrnehmen können und es nicht an diesem finanziellen Aspekt

scheitert.

Kritische Sichtweise auf den Personalschlüssel

Der Großteil der befragten Träger, unabhängig davon, ob sie BGM umgesetzt haben oder

nicht, sieht im gegenwärtig vorgegebenen Personalschlüssel in Kindertagesstätten als

deutliche Beeinträchtigung der pädagogischen Arbeit. Im Fall von krankheitsbedingtem

Fehlen oder Urlaub von Mitarbeitern müssen die verbliebenen Kollegen die Arbeit

auffangen. Oftmals sind diese Mitarbeiter dann am Ende ihrer Kräfte, aber die

Einrichtungen bleiben trotzdem geöffnet. Bei der Anzahl des zur Verfügung stehenden

Personals in diesen Fällen müsste man eigentlich aus pädagogischen und

mitarbeiterbezogenen Gründen die Einrichtung schließen, was aber so gut wie noch nie

vorgekommen ist. Zu diesen Zeiten kann von pädagogischer Arbeit und Bildung für die

Kinder kaum noch gesprochen werden, es ist lediglich eine Betreuung, damit die Eltern

nicht vor verschlossenen Kita-Türen stehen und gegebenenfalls ihrer Arbeitstätigkeit nicht

nachkommen können. Diese Auseinandersetzung mit den Eltern, aber auch mit den

anderen Kostenträgern wird von den Trägern aus naheliegenden Gründen gescheut.

Mögliche Folgen könnten ein schlechter Ruf bei der Elternschaft sein, aber auch die

Auseinandersetzung mit der finanzierenden Kommune, mit der ein Vertrag über die

Bereitstellung der Kita-Plätze besteht. Die befragten Träger führten weiterhin an, dass sie

es mit ihrem Gewissen und ihrer Fürsorgepflicht gegenüber den Kindern und Eltern nicht

verantworten könnten, die Einrichtung für einen befristeten Zeitraum zu schließen, und

aus diesem Grund lieber die schlechten Arbeitsbedingungen in Kauf nehmen, als die

Einrichtung zuzumachen.

Zusammenfassung

Aus der Befragung lassen sich folgende Gründe für und gegen die Wahrscheinlichkeit der

Einführung eines BGM aus Sicht der befragten Träger benennen, die sich weitgehend mit

den theoretischen Vorannahmen decken. (vgl. Kapitel 5)

Für eine Einführung spricht eine große Trägerstruktur, in der personelle und finanzielle

Ressourcen vorhanden sind. Angestoßen wird dieses Thema oft durch eine starke

Mitarbeitervertretung, die diesen Bereich im Unternehmen für wichtig erachtet und so mit

77

der Geschäftsführung in einen Aushandlungsprozess geht. Auch die Einstellung des

Dachverbandes spielt eine wichtige Rolle. Impulse, die von diesem ausgehen, werden in

den Ortsverbänden mit Unterstützung des Dachverbandes weitgehend umgesetzt.

Gegen das Vorhandensein eines strukturierten Betrieblichen Gesundheitsmanagements

spricht eine kleine Trägerstruktur. Hier fehlen finanzielle, zeitliche und personelle

Ressourcen, die sich dem Thema widmen können.

Eine weitere Schlussfolgerung besteht darin, dass sich kein Träger komplett an die

theoretischen Grundlagen zum Thema „Betriebliches Gesundheitsmanagement“ halten

kann. Es gibt immer Abweichungen, die darauf zurückzuführen sind, dass jeder einzelne

Träger seine spezifischen Bedingungen und Ausgangslagen beachten muss, und die

Einführung und Umsetzung so gestalten muss, dass es sich tatsächlich realisieren lässt.

Der Personalschlüssel in Kindertagesstätten wird von einem Großteil der befragten Träger

kritisiert. Eine Kernaussage dazu war, dass Maßnahmen zum BGM solange nichts

bewirken können, bis sich der Personalschlüssel in Kindertagesstätten verändern würde.

Ein anderer Träger erklärte im Interview, dass die Hoffnung, den Krankenstand durch

BGM-Maßnahmen zu reduzieren, nicht erfüllt wird, aber durch Einzelmaßnahmen und vor

allem durch individuelle Beratung der Allgemeinzustand der Betroffenen, die sich in die

Beratung begeben, sich trotz dessen verbessern würden.

Aber auch die scheinbar kleinen Möglichkeiten der Umsetzung können schon zu einem

verbesserten gesundheitlichen Zustand des pädagogischen Personals beitragen.

Diesbezüglich informierten einige der befragten Interviewpartner darüber, dass das

angestellte Personal es als sehr positiv wahrnimmt, wenn der Träger sich mit den

geäußerten Befürchtungen und Problemen auseinandersetzt. Das Signal der

Unternehmensleitung: „Ich habe eure Sorgen gehört und werde versuchen, die

angesprochenen Probleme anzugehen“, ist für einen Großteil der Beschäftigten demnach

ein wichtiger Schritt in die richtige Richtung. Der offene und ehrliche Umgang mit den

Belangen der Mitarbeiter, auch zu Themen, wie beispielsweise dem ungünstigen

Personalschlüssel und das hierbei unmittelbar keine Änderung innerhalb des Trägers

erzielt werden kann. Es ist für die Mitarbeiter wichtig und sie fühlen sich wahrgenommen

und beachtet, auch wenn dieser Problembereich nicht verändert werden kann.

Aber auch die Mitarbeit des pädagogischen Personals wird von einigen Trägern als

Bereicherung angesprochen. Mitarbeiter sollten sich nach Aussage der Träger nicht nur

darauf verlassen, dass von Unternehmensebene Maßnahmen angestoßen werden,

sondern auch Eigeninitiative zeigen und Möglichkeiten der Umsetzung Betrieblichen

Gesundheitsmanagements in ihrer jeweiligen Einrichtung prüfen und gegebenenfalls

umsetzen. Auch die persönliche Verantwortung der einzelnen Beschäftigten für die eigene

78

Gesundheit darf bei allen Maßnahmen von BGM nicht außer Acht gelassen werden.

Einer der befragten Träger, die BGM im Unternehmen etabliert haben, gab zusätzlich an,

dass auch die Politik in diesem Zusammenhang gefragt ist. Arbeitgeber sollten nicht mit

der Verantwortung, die sich aus dem demographischen Wandel ergibt, allein gelassen

werden, sondern es sind Programme notwendig, die sich dem Thema „Älter werden im

Beruf“ widmen und Arbeitgebern die Möglichkeit geben, auch finanzielle Unterstützung für

die Bearbeitung dieses Themas zu erhalten.

6 Zusammenfassung

Die Erhaltung und Förderung der Gesundheit des pädagogischen Personals in

Kindertagesstätten nimmt aufgrund des demographischen Wandels, des

Fachkräftemangels und auch der Veränderung der spezifischen Krankheitsursachen in

diesem Bereich eine wesentliche Bedeutung ein. Es zeigt sich, dass ca. ein Viertel aller

Beschäftigten dieses Bereiches innerhalb der nächsten 10-15 Jahre altersbedingt

ausscheiden wird.

Auch durch die geringe Anerkennung dieses Berufszweiges aufgrund der damit

verbundenen geringen Bezahlung und des insgesamt – ganz im Gegensatz zur

gesellschaftlichen Aufwertung der frühkindlichen Bildung und Erziehung - schlechten

Images des Erzieherberufes ist ein Fachkräftemangel in den nächsten Jahren nicht

auszuschließen.

Der Rechtsanspruch für Eltern mit U2-Kindern und der damit verbundene bundesweite

Ausbau der Plätze für Kindertagesbetreuung trägt ebenfalls dazu bei, dass in den

nächsten Jahren eine Vielzahl an neuen Fachkräften benötigt wird. Für die Unternehmen

dieser Branche ist es von essentieller Bedeutung, genügend und gut qualifiziertes

Personal vorzuhalten. Es ist eine Hauptaufgabe der Arbeitgeber, dass vorhandene

Personal langfristig an das Unternehmen zu binden und die bestmöglichen Bedingungen

zu schaffen, dass die Mitarbeiter gesund bis zum Renteneintritt arbeiten können.

Die Belastungen, denen Erzieher in ihrer beruflichen Tätigkeit ausgesetzt sind, gestalten

sich sehr vielseitig. Vor allem durch strukturelle Bedingungen ist eine Vielzahl von

psychischen und körperlichen Belastungen zu verzeichnen. Dementsprechend sind

gesundheitsbezogene Maßnahmen notwendig, um diesen Belastungen

entgegenzuwirken.

Diese Faktoren machen die Einführung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagement

notwendig. Die theoretischen Grundlagen und praktischen Voraussetzungen, die zur

Einführung eines BGM notwendig sind, können durch die spezifischen Bedingungen, die

79

im Bereich der Kindertagesbetreuung bestehen, nicht vorbehaltlos umgesetzt werden. Ein

wesentlicher Aspekt, der die Einführung von BGM beeinflusst, ist die Größe und Struktur

der Träger. Kleine Träger haben oftmals nicht die notwendigen personellen, finanziellen

und zeitlichen Ressourcen, um sich der Einführung zu widmen. Dies bestätigten auch die

Untersuchungen, die im Rahmen der empirischen Arbeit mit den ausgewählten Leipziger

Trägern der Kinder- und Jugendhilfe durchgeführt wurden.

Träger, die BGM selbstbestimmt in ihrem Unternehmen etabliert haben, weisen eine

große Verwaltungsstruktur auf, in der personelle und finanzielle Ressourcen gegeben

sind. Bei den Trägern, die durch die Dachverbände angehalten wurden Betriebliches

Gesundheitsmanagement einzuführen, ist eine große Unterstützung der oberen

Verwaltungsebene festzustellen. Sie unterstützt mit fachlichem Wissen und

Umsetzungsvorschlägen. Aber auch finanzielle Aspekte spielen hierbei eine Rolle, denn

der Dachverband fördert die Implementierung auch mit seinen eigenen Ressourcen, die

an die einzelnen Ortsverbände weitergegeben werden oder im Rahmen eines

Tarifvertrages festgeschrieben sind.

Betrachtet man die Ergebnisse der empirischen Untersuchung zur Einführung und

Umsetzung eines BGM wird eine deutliche Diskrepanz zwischen den theoretischen

Grundlagen und den Möglichkeiten, die sich in der Praxis bieten, deutlich. Keiner der

untersuchten Träger, die BGM eingeführt haben, konnte sich genau an die Standards zur

Umsetzung halten, da die Rahmenbedingungen, die vorherrschen, dies nicht

ermöglichen. Träger, die bis jetzt noch kein Betriebliches Gesundheitsmanagement

etabliert haben, scheitern aufgrund der ihnen zur Verfügung stehenden zeitlichen,

finanzielle und personellen Ressourcen. Die theoretischen Grundlagen gehen davon aus,

dass die benötigten Strukturen vorhanden sind, und es „nur“ des Willens der

Geschäftsleitungen bedarf, um BGM einzuführen.

Auch die Spezifik der Branche stellt eine Schwierigkeit dar. Der Großteil der befragten

Träger ist gemeinnützig und ist auf finanzielle Mittel der Kommunen und des Landes

angewiesen, um ihre Projekte zu finanzieren. Ihnen wird kein zusätzliches Geld zur

Verfügung gestellt, nur weil sie BGM initialisieren möchten. Diesen Aspekt betrachten die

untersuchten Träger als kritisch. Im Gegensatz dazu können in vielen anderen

Wirtschaftsbereichen, in denen die Einführung von BGM geplant ist, finanzielle Mittel aus

dem Unternehmen eingesetzt werden und die Abhängigkeit von kommunalen

Finanzierungen ist nicht gegeben. Dies bedeutet, dass Unternehmen anderer Branchen

einen wesentlich größeren Spielraum haben, um finanzielle, personelle und zeitliche

Ressourcen für die Einführung von BGM zur Verfügung zu stellen.

Nur gesunde Erzieher können gute fachliche Arbeit leisten. Die Anforderungen an die

80

fachliche Qualität der Bildung, Erziehung und Betreuung werden von Bundes-, Landes-

und Kommunalebene hoch angesetzt, wie sich beispielsweise im sächsischen

Bildungsplan zeigt. Allerdings ist hier eine Diskrepanz zwischen den fachlichen

Anforderungen und den finanziellen Mittel festzustellen, die für diesen Arbeitsbereich zur

Verfügung gestellt werden. Auch die gesetzliche Festsetzung des Personalschlüssels hat

Einfluss auf die Möglichkeiten der fachlichen Arbeit. Der Ausbau der

Kindertagesbetreuung sollte den öffentlichen Trägern nicht nur wichtig sein, um den

Rechtsanspruch der Eltern erfüllen zu können, sondern auch die fachlichen Aspekte der

Betreuung sollten beachtet werden.

Zusammenfassend lässt sich erkennen, dass bei Trägern von Kindertageseinrichtungen

ein großer Handlungsbedarf hinsichtlich der Gesundheit des pädagogischen Personals

besteht. Die Verantwortung für die Gesundheit der Beschäftigten kann aber nicht allein bei

den Trägern liegen. Politik und öffentliche Träger der Jugendhilfe müssen die dafür

nötigten Bedingungen schaffen.

Dazu ist ein verbesserter Personalschlüssel in Kindertagesstätten in Sachsen notwendig.

Auch zusätzliche finanzielle Mittel, die sich nicht nur auf den eigentlichen Betrieb der Kita

beziehen, müssen zur Verfügung gestellt werden. Einerseits müssen Träger in der Lage

sein, aus den bereitgestellten Mitteln eine ausreichende Verwaltungsstruktur aufbauen zu

können und andererseits sollten Gelder für die Einführung und Umsetzung eines

Betrieblichen Gesundheitsmanagements zur Verfügung gestellt werden. Programme der

Krankenkassen und der Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und

Wohlfahrtspflege (BGW), die die Implementierung eines BGM unterstützen, sollte für die

Träger der Kinder- und Jugendhilfe kostenlos und nicht mit erheblichem finanziellen

Aufwand verbunden sein.

Gesundheit des Personals in Kindertagesstätten hat nicht nur für die direkt Beteiligten

eine große Bedeutung, sondern sollte auch im Rahmen der gesamtgesellschaftlichen

Entwicklung Beachtung finden.

81

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90

http://www.zv-kita.de/fileadmin/templates/images/Jobs/Erzieherin_Heide.pdf

8 Erklärung

Hiermit versichere ich gemäß § 17 Absatz 7 der „Prüfungsordnung für den postgradualen

und weiterbildenden Fernstudiengang Sozialmanagement der Alice Salomon Hochschule

Berlin“, dass ich diese Masterarbeit selbstständig verfasst und keine anderen als die

angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt und alle wörtlich oder sinngemäß

übernommenen Textstellen als solche kenntlich gemacht habe.

Die Masterarbeit hat keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegen.

Leipzig, den 26.02.2014 Katrin Palme

91

9 Tabellarischer Lebenslauf

Name: Katrin PalmeGeburtsdatum: 06.01.1981Familienstand: verheiratet

BERUFLICHER WERDEGANG

02/2004 – 09/2005 Leiterin eines Kinder- und Jugendheimes der Kindervereinigung Leipzig e.V.

10/2005 - 02/2006 Mitarbeiter Spielmobil Kindervereinigung Leipzig e.V.

03/2006 - 12/2006 pädagogische Leiterin Jugendclub Mölkau e.V.

01/2007 – 04/2007 pädagogische Mitarbeiterin Jugendwohnprojekt Plan L e.V.

04/2007 – 12/2007 pädagogische Mitarbeiterin offene Kinder- und Jugendarbeit Kindervereinigung Leipzig e.V.

04/2009 - 07/2009 Mitarbeiterin Suchtberatungsstelle „Impuls“ des Suchtzentrum Leipzig gGmbH

08/2009 arbeitssuchend

09/2009 – 12/2010 pädagogische Leiterin eines Schulklub im Rahmen des Ganztagesangebotes; Kindervereinigung Leipzig e.V.

02/2010 – 08/2010 Mitarbeiterin Projekt Internationale Arbeit/Betreute Ferienfreizeiten der Kindervereinigung Leipzig e.V.

04/2012 – 08/2012 stellvertretende Leitung Kindertagesstätte AWO Kita und ambulante Dienste GmbH

09/2012 – 08/2013 Fachgebietsleitung Kindertagesstätten AWO Kita und ambulante Dienste GmbH

09/2013 – 02/2014 arbeitssuchend und Verfassen meiner Masterarbeit

ab 03/2014 Fachgebietsleitung Kindertagesstätten DRK Kreisverband Leipzig-Stadt e.V.

SCHULE UND STUDIUM

1987 - 1989 Heinz-Gronau-Schule, Grundschule, Leipzig

1990 - 1999 Carl-Goerdeler-Schule, Gymnasium, Leipzig

2000 - 2003 Staatliche Studienakademie Breitenbrunn, Studium zum Diplom-Sozialpädagogen (BA)

2011 bis heute Paritätische Akademie/Alice-Salomon-Hochschule

Studiengang: Sozialmanagement

angestrebter Abschluss: Master of Arts

92

10 Anhang

– Fragebogen zur empirischen Untersuchungen

– Leitfaden Betriebliches Gesundheitsmanagement der Unfallkasse des Bundes

(Unfallkasse des Bundes, 2009, S. 3-12)

– Anmerkungen zum Leitfaden

– Forschungsdesign

93

Fragebogenzur Masterarbeit

1. Spielt Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) in Ihrem Unternehmen eine Rolle?

Wenn ja:

- Was war Ihre Motivation BGM einzuführen?- Welche Voraussetzung und Rahmenbedingungen haben es Ihnen ermöglicht, BGM einzuführen?- Gab es externe Beratung / Unterstützung? - Welche Maßnahmen des BGM werden in welchen Bereichen umgesetzt?

Wenn nein:

- Welche Gründe gibt es dafür, dass BGM (noch) nicht eingeführt wurde?- Planen Sie die Einführung von BGM?- Was würde Ihnen helfen, BGM umzusetzen?- Welche Rahmenbedingungen und Voraussetzungen wären nötig?

2. Kennen Sie das in Sachsen herausgegebene Handbuch „Erzieherinnengesundheit – Handbuch für Kita-Träger und Kita-Leitungen“?

3. Wissen Sie, dass Krankenkassen Maßnahmen zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement unterstützen?

4. Ist Ihnen bekannt, dass Kosten für BGM steuerlich absetzbar sind?

5. Für die Auswertung des Fragebogens wäre für mich noch hilfreich, die Altersstruktur Ihrer im Kita-Bereich angestellten Mitarbeiter zu kennen. (in %; unter 25 Jahre; 25 bis 40 Jahre; 41 bis 55 Jahre; 56 Jahre und älter).

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Leitfaden zur Implementierung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements

Da der oben dargestellte Leitfaden der Unfallkasse des Bundes bereits im Jahr 2009

entwickelt wurde, soll an dieser Stelle diese Handlungsanweisung zu Grunde gelegt

werden und nur Anmerkungen, die das BGM bei Trägern von Kindertageseinrichtungen,

ergänzt werden.

Anmerkungen zu Schritt 1: Ziele und Strategien

– Wenn die personellen und zeitlichen Ressourcen eines Unternehmens durch das

laufende Tagesgeschäft erschöpft sind, ist fragwürdig, ob sich die Geschäftsleitung

mit diesem zusätzlichen Thema befassen wird. Ausnahme hierbei bilden Träger, die

unter einem großen Dachverband angesiedelt sind, von dem die Implementierung

eines BGM gefordert und unterstützt wird. Auch die Forderung des Betriebsrates

kann dazu beitragen, dass sich Geschäftsführer diesem Thema trotz knapper

Ressourcen widmen müssen.

− Die Einbeziehung von Personal- und Organisationsentwicklungsstellen kann dann

nicht gewährleistet werden, wenn solche Positionen im Unternehmen überhaupt

nicht vorhanden sind. Gleiches gilt für die Zusammenführung von Strategien zum

Fehlzeitenmanagement und strukturierten Betrieblichen

Wiedereingliederungsmanagement (BEM)

Anmerkungen zu Schritt 2: Strukturen schaffen

– Gründung eines Steuerungsgremiums und Bestellung einer BGM verantwortlichen

Person stellt kleinere Unternehmen wieder vor die Problematik der geringen

Verwaltungsstrukturen und den nicht vorhandenen finanziellen Mitteln zusätzliche

Stellen im Unternehmen zu schaffen.

– Die Zusammenführung aller beteiligten Personen des Steuerungsgremiums kann

nur dann erfolgreich durchgeführt werden, wenn zeitliche Ressourcen durch die

Unternehmensleitung geschaffen werden.

– Bei der Forderung der Bereitstellung finanzieller, personeller, zeitlicher und

materieller Ressourcen für das Steuerungsgremium wird wieder deutlich, dass dies

im Sektor der gemeinnütziger Träger schwer umsetzbar ist.

105

An dieser Stelle soll eingefügt werden, dass die Einführung eines BGM unter diesen

Voraussetzungen für vor allem kleine gemeinnützige Träger so nicht machbar ist. Eine

weitere Verfolgung des Leitfadens würde immer wieder an den fehlenden

Grundbedingungen scheitern. Unter der Annahme, dass kleinen gemeinnützigen Trägern

die finanziellen, zeitlichen und personellen Ressourcen eingeräumt werden, gestaltet sich

der Leitfaden folgendermaßen weiter.

Anmerkung zu Schritt 3: Situation analysieren

− In dieser Phase wird bezogen auf das Gesundheitsmanagement in

Kindertagesstätten der gesundheitliche Zustand der Mitarbeiter mittels Fragebögen,

Fehlzeitenanaylsen, Gefährdungsbeurteilungen und ähnlichem erfasst und von einer

dafür zuständigen Person, wenn vorhanden (siehe oben) ausgewertet

− Informationen über Ziel und Zweck der Maßnahmen an die Mitarbeiter erfolgt. Die

Auswertungsergebnisse werden zeitnah bekannt gemacht.

Anmerkungen zu Schritt 4: Feinziele festlegen

− Anhand der in Punkt 1 festgelegten Ziele, werden nun messbare Feinziele

festgelegt. Unter Berücksichtigung der strukturellen Gegebenheiten, wie gesetzlich

festgelegter Personalschlüssel, und finanziellen Möglichkeiten, die einer

Kindertageseinrichtungen und auch dem Träger zur Verfügung stehen, kann es sein,

dass einige Ziele nicht umsetzbar sind.

Anmerkungen zu Schritt 5: Maßnahmen entwickeln und umsetzen

− Maßnahmen auf der Verhaltens-, Verhältnis- und Unternehmensebene werden

entwickelt und umgesetzt. An dieser Stelle ist wieder die finanzielle Situation der

gemeinnützigen Träger zu beachten.

− Handlungsfelder in Kindertageseinrichtungen werden vor allem die Bereiche Lärm,

Rückengerechtes Arbeiten, Infektionsschutz und die psychische Gesundheit der

Beschäftigten darstellen, je nach Auswertung der Situationsanalyse.

Anmerkungen zu Schritt 6: Evaluation und kontinuierliche Verbesserung

106

− Evaluation der bisher durchgeführten Maßnahmen und ihrer Effekte auf die

Gesundheit des Personals werden durchgeführt.

− Anhand der Ergebnisse werden Maßnahmen verändert, neue Maßnahmen können

hinzukommen und andere Maßnahmen abgesetzt werden.

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Forschungsdesign zu einer Wirkungsanalyse der Einfüh-

rung eines systematischen Gesundheitsmanagements in

Kindertageseinrichtungen

Aus der vorliegenden Arbeit ergeben sich Ansätze und Möglichkeiten, das Thema

„Betriebliches Gesundheitsmanagement“ weiter zu vertiefen. Eine Option wäre eine zur

empirisch großangelegte Untersuchung, die repräsentativer Aussagen hinsichtlich

folgender Fragestellungen erlauben würde.

Gestalten sich die Belastungen des pädagogischen Personals in Kindertagesstätten in

einzelnen Bundesländern unterschiedlich und in welchem Umfang wird BGM in

verschiedenen Regionen umgesetzt? Gibt es messbare Veränderungen hinsichtlich der

gesundheitlichen Belastungen durch die Einführung von BGM (harte (Krankenstände) und

weiche Kennzahlen (subjektive Einschätzungen) sollen berücksichtigt werden)? In

welcher Qualität werden Gefährdungsbeurteilungen erstellt und wie wird mit diesen weiter

verfahren?

Vergleichsregionen: Sachsen und Baden-Württemberg, da der Personalschlüssel in

Sachsen sehr ungünstig ausfällt und in Baden-Württemberg dagegen sehr gut (siehe

Exkurs Betreuungsschlüssel, Kapitel 3.1.1)

Es sollen Träger in Großstädten (Leipzig und Karlsruhe), in Mittelstädten (Zwickau und

Tübingen) sowie in zwei Flächenkreisen (Landkreis Nordsachsen und Main-Tauber-Kreis)

untersucht werden.

In die Untersuchung sollen öffentliche und freie Träger einbezogen werden. Eine

zusätzliche Differenzierung der Träger erfolgt nach der Größe und nach der Anzahl der

betriebenen Kindertageseinrichtungen.

Die Longitudinalstudie soll vier Befragungswellen umfassen.

T0 – vor der Einführung von BGM

T1 – während der Initialisierung

T2 – während der Implementierung

T3 – 2 Jahre nach Einführung eines BGM

108

Die Panelstudie umfasst einen Methodenmix, der aus leitfadengestützten Interviews,

teilnehmender Beobachtung, Dokumentenanalysen (bspw. bei Krankheitsursachen) sowie

aus Gruppendiskussionen und standardisierten Befragungen besteht.

Die Teilnehmer setzen sich aus den unterschiedlichen Ebenen des Unternehmens

zusammen, was bedeutet, dass Geschäftsführungen, Mitarbeiter der Leitungsebenen,

aber auch Mitarbeiter in den jeweiligen Kindertagesstätten einbezogen werden.

Als möglicher zusätzlicher Bereich wäre eine befristete Umsetzung von sächsischen

Fachkräften nach Baden-Württemberg und umgekehrt denkbar, um das subjektive

Belastungsempfinden zu untersuchen.

109

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Betriebliches Gesundheitsmanagement bei Leipziger … · 2.3.1 Definition und Ziele ... (Kohärenzgefühl) ist eine globale Orientierung, die ausdrückt, in welchem Ausmaß eine Person