Betriebs- & Führungspsychologie - Kapitel 1 Entstehung und Entwicklung

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Entstehung und Entwicklung der Betriebspsychologie

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    1 Einleitung

    1.1 Aufbau und Konzeption des Lehrbriefes

    Der Fernlehrbrief Betriebspsychologie im Fernstudiengang ist Teil des Moduls Unternehmen als soziale Systeme und schliet inhaltlich an fol-gende Themengebiete an:

    Organisationsentwicklung I

    Organisationsentwicklung II

    Betriebspsychologie

    Unternehmen als soziale Systeme

    Organisationsentwicklung I

    Organisationsentwicklung II

    Betriebspsychologie

    Unternehmen als soziale Systeme

    Organisationsentwicklung I

    Organisationsentwicklung II

    Betriebspsychologie

    Unternehmen als soziale Systeme

    Thematisch werden in diesem Modul einerseits die organisationalen Struk-turen und deren Entwicklung von unternehmerischen Einheiten bearbeitet, im vorliegenden Lehrbrief die psychologischen Aspekte menschlicher Zu-sammenarbeit.

    2 Entstehung und Entwicklung der Betriebspsychologie

    Seitdem Menschen arbeiten, beschftigen sie sich auch mit Fragen der Arbeitsorganisation bzw. der Arbeitsgestaltung. Frhe Anstze haben vor allem versucht, Leitfden fr die Managementpraxis zu entwickeln. Die dazu verwendeten Methoden waren noch denkbar einfach: Man suche gu-te und bewhrte Praxisbeispiele und versuche, deren Funktionsweise als Regeln zu formulieren. Diese Regeln fasse man im Anschluss zu Leitf-den zusammen. (vgl. Kieser 2006, S. 93)

    Eine bekannte Systematik solcher Management-Prinzipien formulierte der Franzose Henri Fayol (1916; hier dargestellt nach Kieser 2006, S. 98):

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    (1) Arbeitsteilung, (2) Autoritt, (3) Disziplin, (4) Einheit der Auftragserteilung, (5) Einheit der Leitung, (6) Unterordnung des Einzelinteresses unter das Gesamtinteresse, (7) ge-rechte Entlohnung, (8) Zentralisation, (9) hierarchische Organisation, (10) Ordnung, (11) ausgleichende Gerechtigkeit, (12) Firmentreue der Mitarbeiter, (13) Initiative, (14) Ge-meinschaftsgeist.

    Solche leitfadenartigen Managementlehren erscheinen attraktiv, weil sie die Komplexitt des Zusammenwirkens der Elemente von Organisationen zu einfachen Organisationsprinzipien reduzieren. In dieser Reduktion lie-gen jedoch auch die Grenzen der Management-Leitfden: Organisations-prinzipien sind nicht allgemeingltig. Es lassen sich immer Ausnahmen und Bedingungen finden, unter denen sie nicht gltig sind. Organisations-prinzipien sind darber hinaus nicht wertneutral, sondern es stecken be-stimmte Ziele bzw. Ideologien dahinter, die sich oft lediglich selbst bestti-gen wenn eine Organisation annimmt, dass hochgradige Arbeitsteilung, Standardisierung und schriftliche Fixierung von Ablufen von Vorteil seien, werden sich diese Prinzipien auch als Vorteile erweisen. (vgl. Kieser 2006, S. 100 f.)

    2.1 Taylorismus

    Taylor (1856-1915) verhalf, wie Kieser (2006, S. 104) schreibt, der Mana-gementlehre zu einer dramatischen Steigerung ihrer Lsungsmchtig-keit, indem er die mit einem universellen Anspruch ausgestatteten Organisationsprinzipien der oben bereits erwhnten einfachen Manage-mentlehren durch die Methode des wissenschaftlichen Experiments er-setzte. Sein Ansatz, einen Arbeitsprozess zu beobachten und mit experi-mentellen Vorgehensweisen zu optimieren, wird als Scientific Manage-ment (vgl. Kieser 2006, S. 104 ff.) oder Wissenschaftliche Betriebsfhrung (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 52 ff.) bezeichnet. Im Sprachgebrauch der Gegenwart hat sich fr den in vielen Wirtschaftsbereichen auch heute noch nachwirkenden Ansatz der wissenschaftlichen Betriebsfhrung dar-ber hinaus der Begriff Taylorismus etabliert.

    Taylor hatte also verstanden, dass es sehr schwierig ist, allgemeingltige und gleichzeitig przise Organisationsprinzipien fr die Praxis zu formulie-ren. Angesichts hchst unterschiedlicher Ausgangsbedingungen kann kein Organisationsprinzip so allgemeingltig formuliert werden, dass es jeder Situation angemessen wre. Taylor ersetzte daraufhin die fertige Lsung des Organisationsprinzips, das unter bestimmten Bedingungen Gefahr lie-fe, doch nicht gltig zu sein, durch eine Lsungsmethode, die einen Plan liefert, wie man ausgehend von gegebenen Voraussetzungen zu einem bestimmten Ziel gelangt. Die von Taylor vorgeschlagene Lsungsmethode besteht im Einsatz experimenteller Methoden. (vgl. Kieser 2006, S. 105)

    Taylors Anwendung experimenteller Methoden auf Fragen der Arbeitsor-ganisation lsst sich gut am folgenden Beispiel (Taylor 1913, S. 68; zitiert nach Kieser 2006, S. 105) erkennen:

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    Fr einen erstklassigen Schaufler gibt es eine bestimmte Gewichtslast, die er jedesmal mit der Schaufel heben muss, um die grte Tagesleistung zu vollbringen. Welches ist nun diese Schaufellast? Wird ein Arbeiter pro Tag mehr leisten knnen, wenn er jedes-mal zwei, drei, fnf, zehn, fnfzehn oder zwanzig kg auf seine Schaufel nimmt? Das ist eine Frage, die sich nur durch sorgfltig angestellte Versuche beantworten lsst. Deshalb suchten wir erst 2 oder 3 erstklassige Schaufler aus, denen wir einen Extralohn zahlten, damit sie zuverlssig und ehrlich arbeiteten. Nach und nach wurden die Schaufellasten verndert und alle Nebenumstnde, die mit der Arbeit irgendwie zusammenhingen, sorg-fltig mehrere Wochen lang von Leuten, die ans Experimentieren gewhnt waren, beo-bachtet. So fanden wir, dass ein erstklassiger Arbeiter seine grte Tagesleistung mit einer Schaufellast von ungefhr 9 kg vollbrachte, d. h. er leistete mit einer Schaufellast von 9 kg mehr als mit einer solchen von 11 kg oder 8 kg.

    Dieses Prinzip des Experimentierens wurde im Taylorismus auf vielfltige Aspekte der Arbeitsgestaltung (bspw. Bewegungsablufe, Entlohnung, Auswahl geeigneter Arbeiter) angewendet: Zu Anfang wurde jeweils der Lohn angehoben, um die Zuverlssigkeit des Arbeitsvollzugs zu gewhr-leisten. Anschlieend wurden analog zum oben dargestellten Beispiel Werkzeuge und Bewegungsablufe optimiert. Schlielich folgten Experi-mente zur Lohngestaltung. Whrend der Optimierung eines Parameters mussten die jeweils anderen Faktoren konstant gehalten werden (eine wesentliche Anforderung fr experimentelle Methoden). (vgl. Kieser 2006, S. 105 f.)

    Das Prinzip der experimentellen Vorgehensweise war Bestandteil eines Programms strategischer Gestaltungsziele, die den Charakter allgemei-ner Organisationsprinzipien (Kieser 2006, S. 106) tragen, weshalb Tay-lors Ansatz der wissenschaftlichen Betriebsfhrung als eigenstndige Or-ganisationstheorie angesehen werden kann (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 51 ff.).

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    Abb. 1: Die tayloristischen Organisationsprinzipien (dargestellt nach: Nerdin-

    ger et al. 2008, S. 54)

    2.2 Psychotechnik

    Whrend Taylor seinen Ansatz noch vollkommen unpsychologisch ge-dacht hatte, kann die Psychotechnik gewissermaen als eine Fortsetzung des Taylorismus mit den Mitteln der Psychologie (Kieser 2006, S. 139) angesehen werden. An die Stelle des Taylorschen Strebens nach Opti-mierung des Arbeitsprozesses trat die Erforschung des Menschen als Be-triebsfaktor. Im Mittelpunkt des psychotechnischen Ansatzes stand die Er-forschung der Eigenschaften des einzelnen Arbeiters (Belastbarkeit, Lern-fhigkeit, Geschicklichkeit, Motive etc.), um diese in die Gestaltung der Arbeit einflieen zu lassen und bei der Personalauswahl zu bercksichti-gen. Whrend fr Taylor noch der Lohn als wesentlicher Arbeitsanreiz im Mittelpunkt stand, kamen nun Faktoren wie die Lohngerechtigkeit hinzu. Einer der Hauptvertreter des psychotechnischen Ansatzes war der deut-sche Harvard-Professor Hugo Mnsterberg, der eine Reihe von Testver-fahren zur eignungsdiagnostischen Personalauswahl die Vorlufer heu-tiger Assessment Center entwickelte. Zunchst vor allem in den USA erfolgreich, kamen psychotechnische Verfahren bald auch in Deutschland zur Anwendung. So gab es nach dem Ersten Weltkrieg erste wissen-schaftlich fundierte Verfahren zur Auswahl geeigneter Soldaten fr den Einsatz in Spezialeinheiten, und Kriegsversehrten wurde eine psycho-technisch fundierte Berufsberatung angeboten. Innerhalb krzester Zeit trat die Psychotechnik einen Siegeszug an, der sich in der Grndung zahl-reicher Forschungssttten und der Anstellung vieler Betriebspsychologen

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    und Rationalisierungsingenieure niederschlug. (vgl. Kieser 2006, S. 139 ff.)

    Die Psychotechniker waren auerordentlich erfindungsreich, um die menschliche Ar-beitskraft mittels geeigneter Apparate zu vermessen. Untersucht wurden Sinnestchtig-keit, Gedchtnis- und Intelligenzleistungen, Willensstrke, Aufmerksamkeit, Emotionalitt und Arbeitseinstellung. Hufig waren die Prfapparate Nachbildungen einzelner oder mehrerer Komponenten des Arbeitsfeldes, fr das getestet wurde. Wer sich bspw. um den Posten eines Chauffeurs bewarb, musste mit einem Metallstift mglichst schnell ei-nen mit Ngeln abgesteckten Parcour auf einem Brett 'abfahren'. Bei jeder Berhrung des Stifts mit einem Nageln wurde mittels eines elektrischen Kontakts ein Piepton ausge-lst, der aufgezeichnet wurde. Man musste die Strecke auf dem Brett mglichst schnell und mit mglichst wenigen Karambolagen bewltigen. Bewerber fr die Feuerwehr in Dresden wurden durch einen so genannten 'Handzitterschreiber' ('Tremograph') oder mit Hilfe der so genannten 'Wassergefprobe' getestet, bei der der Bewerber ein Wasser-gef halten musste; die Menge des nach einem unerwarteten Schrecksignal verschtte-ten Wassers wurde als objektives Ma fr die Schreckhaftigkeit genommen (...). Viel-leicht finden wir in einigen Jahren Assessment-Center genauso komisch! (Kieser 2006, S. 141)

    Insgesamt hatte man sich in der Praxis von den Auswahlverfahren der Psychotechnik mehr erhofft. Dieser Umstand und die wachsenden Zweifel an der Validitt der Verfahren durch die psychologische Forschung leite-ten gegen Ende der zwanziger Jahre die Krise der Psychotechnik ein. (vgl. Kieser 2006, S. 141)

    2.3 Human-Relations-Bewegung

    In vielen Lehrbchern wird die Entdeckung der Bedeu