Betriebs- & Führungspsychologie - Kapitel 1 Entstehung und Entwicklung

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    07-Nov-2015

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Entstehung und Entwicklung der Betriebspsychologie

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    1 Einleitung

    1.1 Aufbau und Konzeption des Lehrbriefes

    Der Fernlehrbrief Betriebspsychologie im Fernstudiengang ist Teil des Moduls Unternehmen als soziale Systeme und schliet inhaltlich an fol-gende Themengebiete an:

    Organisationsentwicklung I

    Organisationsentwicklung II

    Betriebspsychologie

    Unternehmen als soziale Systeme

    Organisationsentwicklung I

    Organisationsentwicklung II

    Betriebspsychologie

    Unternehmen als soziale Systeme

    Organisationsentwicklung I

    Organisationsentwicklung II

    Betriebspsychologie

    Unternehmen als soziale Systeme

    Thematisch werden in diesem Modul einerseits die organisationalen Struk-turen und deren Entwicklung von unternehmerischen Einheiten bearbeitet, im vorliegenden Lehrbrief die psychologischen Aspekte menschlicher Zu-sammenarbeit.

    2 Entstehung und Entwicklung der Betriebspsychologie

    Seitdem Menschen arbeiten, beschftigen sie sich auch mit Fragen der Arbeitsorganisation bzw. der Arbeitsgestaltung. Frhe Anstze haben vor allem versucht, Leitfden fr die Managementpraxis zu entwickeln. Die dazu verwendeten Methoden waren noch denkbar einfach: Man suche gu-te und bewhrte Praxisbeispiele und versuche, deren Funktionsweise als Regeln zu formulieren. Diese Regeln fasse man im Anschluss zu Leitf-den zusammen. (vgl. Kieser 2006, S. 93)

    Eine bekannte Systematik solcher Management-Prinzipien formulierte der Franzose Henri Fayol (1916; hier dargestellt nach Kieser 2006, S. 98):

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    (1) Arbeitsteilung, (2) Autoritt, (3) Disziplin, (4) Einheit der Auftragserteilung, (5) Einheit der Leitung, (6) Unterordnung des Einzelinteresses unter das Gesamtinteresse, (7) ge-rechte Entlohnung, (8) Zentralisation, (9) hierarchische Organisation, (10) Ordnung, (11) ausgleichende Gerechtigkeit, (12) Firmentreue der Mitarbeiter, (13) Initiative, (14) Ge-meinschaftsgeist.

    Solche leitfadenartigen Managementlehren erscheinen attraktiv, weil sie die Komplexitt des Zusammenwirkens der Elemente von Organisationen zu einfachen Organisationsprinzipien reduzieren. In dieser Reduktion lie-gen jedoch auch die Grenzen der Management-Leitfden: Organisations-prinzipien sind nicht allgemeingltig. Es lassen sich immer Ausnahmen und Bedingungen finden, unter denen sie nicht gltig sind. Organisations-prinzipien sind darber hinaus nicht wertneutral, sondern es stecken be-stimmte Ziele bzw. Ideologien dahinter, die sich oft lediglich selbst bestti-gen wenn eine Organisation annimmt, dass hochgradige Arbeitsteilung, Standardisierung und schriftliche Fixierung von Ablufen von Vorteil seien, werden sich diese Prinzipien auch als Vorteile erweisen. (vgl. Kieser 2006, S. 100 f.)

    2.1 Taylorismus

    Taylor (1856-1915) verhalf, wie Kieser (2006, S. 104) schreibt, der Mana-gementlehre zu einer dramatischen Steigerung ihrer Lsungsmchtig-keit, indem er die mit einem universellen Anspruch ausgestatteten Organisationsprinzipien der oben bereits erwhnten einfachen Manage-mentlehren durch die Methode des wissenschaftlichen Experiments er-setzte. Sein Ansatz, einen Arbeitsprozess zu beobachten und mit experi-mentellen Vorgehensweisen zu optimieren, wird als Scientific Manage-ment (vgl. Kieser 2006, S. 104 ff.) oder Wissenschaftliche Betriebsfhrung (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 52 ff.) bezeichnet. Im Sprachgebrauch der Gegenwart hat sich fr den in vielen Wirtschaftsbereichen auch heute noch nachwirkenden Ansatz der wissenschaftlichen Betriebsfhrung dar-ber hinaus der Begriff Taylorismus etabliert.

    Taylor hatte also verstanden, dass es sehr schwierig ist, allgemeingltige und gleichzeitig przise Organisationsprinzipien fr die Praxis zu formulie-ren. Angesichts hchst unterschiedlicher Ausgangsbedingungen kann kein Organisationsprinzip so allgemeingltig formuliert werden, dass es jeder Situation angemessen wre. Taylor ersetzte daraufhin die fertige Lsung des Organisationsprinzips, das unter bestimmten Bedingungen Gefahr lie-fe, doch nicht gltig zu sein, durch eine Lsungsmethode, die einen Plan liefert, wie man ausgehend von gegebenen Voraussetzungen zu einem bestimmten Ziel gelangt. Die von Taylor vorgeschlagene Lsungsmethode besteht im Einsatz experimenteller Methoden. (vgl. Kieser 2006, S. 105)

    Taylors Anwendung experimenteller Methoden auf Fragen der Arbeitsor-ganisation lsst sich gut am folgenden Beispiel (Taylor 1913, S. 68; zitiert nach Kieser 2006, S. 105) erkennen:

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    Fr einen erstklassigen Schaufler gibt es eine bestimmte Gewichtslast, die er jedesmal mit der Schaufel heben muss, um die grte Tagesleistung zu vollbringen. Welches ist nun diese Schaufellast? Wird ein Arbeiter pro Tag mehr leisten knnen, wenn er jedes-mal zwei, drei, fnf, zehn, fnfzehn oder zwanzig kg auf seine Schaufel nimmt? Das ist eine Frage, die sich nur durch sorgfltig angestellte Versuche beantworten lsst. Deshalb suchten wir erst 2 oder 3 erstklassige Schaufler aus, denen wir einen Extralohn zahlten, damit sie zuverlssig und ehrlich arbeiteten. Nach und nach wurden die Schaufellasten verndert und alle Nebenumstnde, die mit der Arbeit irgendwie zusammenhingen, sorg-fltig mehrere Wochen lang von Leuten, die ans Experimentieren gewhnt waren, beo-bachtet. So fanden wir, dass ein erstklassiger Arbeiter seine grte Tagesleistung mit einer Schaufellast von ungefhr 9 kg vollbrachte, d. h. er leistete mit einer Schaufellast von 9 kg mehr als mit einer solchen von 11 kg oder 8 kg.

    Dieses Prinzip des Experimentierens wurde im Taylorismus auf vielfltige Aspekte der Arbeitsgestaltung (bspw. Bewegungsablufe, Entlohnung, Auswahl geeigneter Arbeiter) angewendet: Zu Anfang wurde jeweils der Lohn angehoben, um die Zuverlssigkeit des Arbeitsvollzugs zu gewhr-leisten. Anschlieend wurden analog zum oben dargestellten Beispiel Werkzeuge und Bewegungsablufe optimiert. Schlielich folgten Experi-mente zur Lohngestaltung. Whrend der Optimierung eines Parameters mussten die jeweils anderen Faktoren konstant gehalten werden (eine wesentliche Anforderung fr experimentelle Methoden). (vgl. Kieser 2006, S. 105 f.)

    Das Prinzip der experimentellen Vorgehensweise war Bestandteil eines Programms strategischer Gestaltungsziele, die den Charakter allgemei-ner Organisationsprinzipien (Kieser 2006, S. 106) tragen, weshalb Tay-lors Ansatz der wissenschaftlichen Betriebsfhrung als eigenstndige Or-ganisationstheorie angesehen werden kann (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 51 ff.).

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    Abb. 1: Die tayloristischen Organisationsprinzipien (dargestellt nach: Nerdin-

    ger et al. 2008, S. 54)

    2.2 Psychotechnik

    Whrend Taylor seinen Ansatz noch vollkommen unpsychologisch ge-dacht hatte, kann die Psychotechnik gewissermaen als eine Fortsetzung des Taylorismus mit den Mitteln der Psychologie (Kieser 2006, S. 139) angesehen werden. An die Stelle des Taylorschen Strebens nach Opti-mierung des Arbeitsprozesses trat die Erforschung des Menschen als Be-triebsfaktor. Im Mittelpunkt des psychotechnischen Ansatzes stand die Er-forschung der Eigenschaften des einzelnen Arbeiters (Belastbarkeit, Lern-fhigkeit, Geschicklichkeit, Motive etc.), um diese in die Gestaltung der Arbeit einflieen zu lassen und bei der Personalauswahl zu bercksichti-gen. Whrend fr Taylor noch der Lohn als wesentlicher Arbeitsanreiz im Mittelpunkt stand, kamen nun Faktoren wie die Lohngerechtigkeit hinzu. Einer der Hauptvertreter des psychotechnischen Ansatzes war der deut-sche Harvard-Professor Hugo Mnsterberg, der eine Reihe von Testver-fahren zur eignungsdiagnostischen Personalauswahl die Vorlufer heu-tiger Assessment Center entwickelte. Zunchst vor allem in den USA erfolgreich, kamen psychotechnische Verfahren bald auch in Deutschland zur Anwendung. So gab es nach dem Ersten Weltkrieg erste wissen-schaftlich fundierte Verfahren zur Auswahl geeigneter Soldaten fr den Einsatz in Spezialeinheiten, und Kriegsversehrten wurde eine psycho-technisch fundierte Berufsberatung angeboten. Innerhalb krzester Zeit trat die Psychotechnik einen Siegeszug an, der sich in der Grndung zahl-reicher Forschungssttten und der Anstellung vieler Betriebspsychologen

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    und Rationalisierungsingenieure niederschlug. (vgl. Kieser 2006, S. 139 ff.)

    Die Psychotechniker waren auerordentlich erfindungsreich, um die menschliche Ar-beitskraft mittels geeigneter Apparate zu vermessen. Untersucht wurden Sinnestchtig-keit, Gedchtnis- und Intelligenzleistungen, Willensstrke, Aufmerksamkeit, Emotionalitt und Arbeitseinstellung. Hufig waren die Prfapparate Nachbildungen einzelner oder mehrerer Komponenten des Arbeitsfeldes, fr das getestet wurde. Wer sich bspw. um den Posten eines Chauffeurs bewarb, musste mit einem Metallstift mglichst schnell ei-nen mit Ngeln abgesteckten Parcour auf einem Brett 'abfahren'. Bei jeder Berhrung des Stifts mit einem Nageln wurde mittels eines elektrischen Kontakts ein Piepton ausge-lst, der aufgezeichnet wurde. Man musste die Strecke auf dem Brett mglichst schnell und mit mglichst wenigen Karambolagen bewltigen. Bewerber fr die Feuerwehr in Dresden wurden durch einen so genannten 'Handzitterschreiber' ('Tremograph') oder mit Hilfe der so genannten 'Wassergefprobe' getestet, bei der der Bewerber ein Wasser-gef halten musste; die Menge des nach einem unerwarteten Schrecksignal verschtte-ten Wassers wurde als objektives Ma fr die Schreckhaftigkeit genommen (...). Viel-leicht finden wir in einigen Jahren Assessment-Center genauso komisch! (Kieser 2006, S. 141)

    Insgesamt hatte man sich in der Praxis von den Auswahlverfahren der Psychotechnik mehr erhofft. Dieser Umstand und die wachsenden Zweifel an der Validitt der Verfahren durch die psychologische Forschung leite-ten gegen Ende der zwanziger Jahre die Krise der Psychotechnik ein. (vgl. Kieser 2006, S. 141)

    2.3 Human-Relations-Bewegung

    In vielen Lehrbchern wird die Entdeckung der Bedeutung der zwischen-menschlichen Beziehungen als Produktionsfaktor den einflussreichen Hawthorne-Studien zugeschrieben. Kieser (2006, S. 133) weist jedoch nach, dass Unternehmern bereits im 19. Jahrhundert die Bedeutung der Qualitt der menschlichen Beziehungen sehr wohl bewusst war. Den Hawthorne-Studien komme vielmehr das Verdienst zu, die Bercksichti-gung der zwischenmenschlichen Beziehungen im Rahmen der Unterneh-mensfhrung wissenschaftlich zu legitimieren. In jedem Fall knnen die Hawthorne-Studien als Auslser der Human-Relations-Bewegung ange-sehen werden.

    Nach dem ersten Weltkrieg sei, so Nerdinger et al. (2008, S. 55), eine zunehmend um sich greifende Arbeitsunlust in den Unternehmen zu be-obachten gewesen. Die Ursachen dafr seien (a) in gesellschaftlichen Be-dingungen (Geldentwertung, enttuschte Hoffnungen auf grundlegende politische und konomische Vernderungen) und (b) in einer durch die wissenschaftliche Betriebsfhrung zunehmend sinnentleerten Gestaltung der Arbeit zu suchen. Als diese Umstnde deutlich wurden, besann man sich der Bedeutung zwischenmenschlicher Beziehungen als Produktions-faktor: Unternehmer wurden zunehmend aufgefordert, ihre Arbeiter 'menschlich' zu behandeln und eine andere, auf die Organisation mensch-licher Beziehungen orientierte Fhrung zu praktizieren (ebd.).

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    Im Rahmen eines (ursprnglich streng tayloristisch ausgerichteten) For-schungsprogramms fanden einige Untersuchungen zum Zusammenhang zwischen der Beleuchtung am Arbeitsplatz und der Arbeitsleistung in Wer-ken der Western Electric Company in Hawthorne statt. Entgegen ur-sprnglicher Vermutungen konnte kein Zusammenhang zwischen der Strke der Arbeitsplatzbeleuchtung und der Arbeitsleistung gefunden wer-den. Im Zuge weiterfhrender Untersuchungen (bspw. Reduktion der Lichtstrke bis etwa Mondscheinstrke) festigte sich dagegen der Ver-dacht, dass bisher unbercksichtigte menschliche Faktoren wirksam sein knnten. (vgl. Kieser 2006, S. 141)

    Ihr Verdacht wurde erhrtet, als sie in einer Arbeitsgruppe das Licht bis auf Mondschein-strke reduzierten und die Arbeiterinnen immer noch eifriger als vor dem Experiment ar-beiteten, sogar noch Wohlbefinden uerten. Schummrige Beleuchtung wrde sie weni-ger ermden als helle, fanden sie (...). In einer anderen Versuchsgruppe kndigten die Versuchsleiter an, die Lichtstrke wrde allmhlich gesteigert, tatschlich schraubten die Techniker jedoch unter den Augen der Arbeiterinnen in gewissen Zeitabstnden nur Glhbirnen gleicher Lichtstrke ein. Die Arbeiterinnen waren jedoch berzeugt, dass es immer heller wurde, gaben zu Protokoll, immer besser arbeiten zu knnen, und leisteten auch mehr. Daraufhin gaben die Versuchsleiter kund, nun wrden sie die Beleuchtungs-strke wieder schrittweise reduzieren, lieen die Techniker aber wiederum nur identische Glhbirnen einsetzen. Die Arbeiterinnen sahen es dunkler werden, fanden ihre Arbeit beschwerlicher und leisteten weniger. (Kieser 2006, S. 141 f.)

    Anfangs war es in den Experimenten noch um die Frage nach den Aus-wirkungen der Helligkeit am Arbeitsplatz gegangen. Anstelle des ur-sprnglich vermuteten systematischen Zusammenhangs zwischen Be-leuchtungsstrke und Arbeitsleistung zeigte sich ein anderer, unerwarteter Effekt: Die Leistung stieg in allen Abteilungen, in denen die Forscher ttig waren, und zwar unabhngig von der jeweiligen konkreten Vorgehenswei-se der Forscher (bspw. in einer Abteilung die Lichtstrke steigern, wh-rend in einer anderen Abteilung die Lichtstrke verringert wird). Diese un-erwarteten Ergebnisse fhrten zu der oben bereits erwhnten Vermutung, dass psychische Faktoren die Leistungssteigerung verursachten. Dieser Vermutung folgend wurde nun die Wirkung verschiedener weiterer Fakto-ren auf die Arbeitsleistung untersucht (bspw. Entlohnungssystem, Wo-chen- und Tagesarbeitszeit, Ermdung und Ruhepausen). Auch im Zuge dieser Untersuchungen stieg die Arbeitsleistung stets an, und das wieder-um scheinbar unabhngig von den entsprechend den Vorgaben der expe-rimentellen Vorgehensweise manipulierten Arbeitsbedingungen. Diese berraschenden Ergebnisse wurden von den Forschern wie folgt erklrt: Im Rahmen der Untersuchungen war den beteiligten Arbeitern zum ersten Mal Respekt und Interesse entgegengebracht worden. Dies stand im krassen Gegensatz zur sonst blichen Art und Weise der Behandlung. Al-lein die Teilnahme an einer Untersuchung bzw. das dadurch dem Arbeiter entgegengebrachte Interesse hat also einen Einfluss auf das Verhalten an der Untersuchung Beteiligten. Die Beeinflussung des Verhaltens allein durch die Teilnahme an einer Untersuchung wird seither als Hawthorne-Effekt bezeichnet. (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 56)

    Die Deutung der Leistungssteigerungen als Folge des Entgegenbringens von Respekt und Interesse (Hawthorne-Effekt) hatte eine Konzentration

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    auf die zwischenmenschlichen Beziehungen als wichtiger Variable der Ar-beitsgestaltung zur Folge: Durch eine Verbesserung der zwischenmensch-lichen Beziehungen knne, so die Schlussfolgerung, die Arbeitsmotivation bzw. -zufriedenheit gesteigert werden, was wiederum eine Erhhung der Arbeitsleistung zur Folge habe. Demnach sei die Fhrung eines Betriebes gefordert, gute und vertrauensvolle Beziehungen zur Belegschaft aufzu-bauen. Solche Empfehlungen und entsprechende Schulungspro...

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