Betriebsrat Siemens VDO Schwalbach 10.07.2003/1 ©

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Powertrain

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Interior & Infotainment

Hauptmann

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Diesel Systems

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Fuel Supply Systems

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Electronics & Drivetrain

Information SystemsPassenger Cars

Information SystemsCommercial Vehicles

Cockpit Modules & Systems

Infotainment Solutions

Unsere Business Units

Chassis & Carbody

Dehen

Restraint Systems,Safety Electronics

Body & Chassis Electronics

Electric Motor Drives

Electronics Manufacturing Services

Service & Special Solutions

Dehen

Service & Special Solutions

Market Segment Units:

Independent Aftermarket / Consumer Electronics, Special Original Equipment Manufacturers / Parts & Accessories, Fleet, Original Equipment Services


Anzahl Mitarbeiter

0

10000

20000

30000

40000

50000

1985 VDO 1990 VDO 1997 VDO 1999 VDO 1999 SV

Deutschland Europa Nafta Mercusur Asien/Australien


Verteilung Mitarbeiter

0%

25%

50%

75%

100%

1985 VDO 1990 VDO 1997 VDO 1999 VDO 1999 SV



Umsatz

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

1985 VDO 1990 VDO 1997 VDO 1999 VDO 1999 SV



Verteilung Umsatz

0%

25%

50%

75%

100%

1985 VDO 1990 VDO 1997 VDO 1999 VDO 1999 SV



Umsatz, Ergebnis, Mitarbeiter

GJ 2002 HJ 2003 (ist) Plan 2003

Umsatz (Mrd Euro) 8, 515 4,318 7,7

Ergebnis (EBIT) (Mio Euro) 65 192 400

EBIT-Marge 0,8 % 4,4 % 5 %

Mitarbeiter 43 000 44 000 43 000

Geplante EBIT-Marge für das GJ 2004: 9 %


Wachstum des Elektronikanteils im Fahrzeug

Aktuell 2000 2010

22 %

35 %

Elektrik-/Elektronik-Wertanteil im Auto

13 %

Software wird im Jahr 2010 ca. 13 % vom Gesamtwert des Fahrzeugs ausmachen

4 %

22 %

18 %

Elektrik-/Elektronik-Wertanteil im Auto

Hardware

Software

Hardware

SW

Quelle: Mercer


Marktanteil der Zulieferer, Prognose VDA

F&E Anteil F&E

2000 2010 2000 2010

Gesamtanteil


Auswirkung der Prognose

Nach Aussage der Geschäftsleitung Siemens VDO wird sich der vom VDA prognostizierte Trend positiv auf unsere Umsätze auswirken.

Dies gilt insbesondere für den Anteil von Software und Elektronik.


Veränderungen der Arbeitsbedingungen

Die geplanten Umsatzzuwächse bei Siemens VDO werden nach Aussage der Geschäftsleitung Siemens VDO an ausländischen Standorten realisiert.

Dies insbesondere im asiatischen und amerikanischen Markt.

Für die Arbeitsplätze in Westeuropa bedeutet dies, dass langfristig bestenfalls mit einer Stabilisierung der Arbeitsplätze zu rechnen ist.



Bei einem globalen Unternehmen wie Siemens VDO ist die Erreichbarkeit von Mitarbeitern rund um die Uhr gefordert.

Dies führt zur Forderung nach immer flexibleren Arbeitszeiten.

Telearbeit nimmt zu, Vertrauensarbeitszeit wird gefordert.

Neueinstellungen werden erst gemacht, wenn der Auftrag im Haus ist.



Dies gilt auch für die qualifizierten Arbeitsplätze in F&E.

Die Verlagerung von F&E auf die Zulieferer müsste die 8 % ige F&E-Quote der Siemens VDO in Deutschland erhöhen. Dies findet so aber nicht statt.

Nach Aussage der Geschäftsleitung wird in Deutschland nur die Neuentwicklung und Innovation erfolgen. Die nötigen Applikationen werden in Niedriglohnstandorten durchgeführt. Der Aufbau von Qualifikation an solchen Standorten hat bereits begonnen.



Bei den Arbeitsplätzen in der Fertigung wird verstärkt mit Verlagerungen in Niedriglohnländer gerechnet.

Dies gilt besonders für Fertigungen, die eine niedrige Qualifikation erfordern.



Vermehrt Schichtarbeit rund um die Uhr

Bei einem Produktionsausfall wegen fehlender Teile werden die Mitarbeiter unbezahlt heimgeschickt, und müssen die Arbeit an anderen Tagen nachholen.

Einbeziehen von Samstag und Sonntag

Dies gilt besonders für Fertigungen, macht aber auch vor F&E und Verwaltung nicht halt.

Begründung: die teuren Betriebsmittel aller Bereiche müssen bestmöglich ausgenutzt werden (Produktionsanlagen, Laboreinrichtung, IT, Prüfstände, etc)



Projektarbeit nimmt zu. Dabei werden die Projekte schon von Anfang an so geplant, dass die normale Arbeitszeit nicht ausreicht.

Immer häufiger nehmen Mitarbeiter Arbeit mit nach Hause, weil die betriebliche Arbeitszeit nicht ausreicht.

Das Beherrschen der englischen Sprache gehört auch schon bei niedrigeren Qualifikationen zu Grundanforderungen.



Viele Mitarbeiter sind in mehreren Projekten eingebunden. Eine klare disziplinarische Zuordnung ist nicht möglich. Eine Bewertung der Arbeit ist fast nicht mehr möglich. Ansprechpartner für Gehaltserhöhung?

Befristete Arbeitsverhältnisse nehmen zu. Ziel der Geschäftsleitung ist eine Quote von 30%

Zunehmend Fremdvergabe von "Nicht-Kerngeschäft"

Versuch der Ausgliederung in nicht tarifgebundene Bereiche

Zunahme von außertariflichen Mitarbeitern


Entgeltpolitik

Änderung von Akkord in Zeitlohn / Prämienlohn

Leistungskriterien für Zeitlohn und Prämienlohn werden immer schwieriger zu verhandeln

Zunahme von Zielvereinbarungen, die für den Betriebsrat fast nicht zu kontrollieren sind

Zunahme von "Incentives" = Sonderzahlungen am Betriebsrat vorbei


Rolle der Tarifverträge

Der Flächentarifvertrag bietet die Sicherheit, dass wir nicht gegeneinander ausgespielt werden.

Vorhandene Unterschiede in den Bezirken sollten ausgeglichen werden.

Dies gilt besonders für die Bezahlung und die Arbeitszeiten.

Nach unserer heutigen Einschätzung ist das Ziel, mit ERA einen Teil der außertariflichen Mitarbeiter einzufangen nicht gelungen.


Aufgaben der Betriebsräte und der IG Metall

Aufbau von Netzwerken zwischen den Belegschaften der Hersteller und Zulieferer.

Die IG Metall sollte die Kontakte herstellen, das Know How liefern für den Aufbau der Netzwerke.

Die Betriebsräte und Vertrauensleute müssen die Informationen liefern und sich in die Netzwerke einbringen.

Betriebsräte und Vertrauensleute müssen so qualifiziert sein, dass sie sich in aktiv und vorausschauend in die sich abzeichnenden Veränderungen einmischen können.

Konferenzen wie die heutige müssen regelmäßig und häufiger stattfinden.

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