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Boris Grundl, Bodo Schäfer Leading Simple Führen kann so einfach sein Praxishandbuch 78647 Trossingen-Schura – Richard-Kohler-Weg 8 Fon: (07425) 32 82 - 62 Fax: (07425) 32 82 - 60 [email protected] www.grundl-seminare.de

Boris Grundl, Bodo Schäfer Leading Simpledownload.audible.com/adde/guides/pdfs/gaba/BK_GABA_000141DE.pdf · Inhalt EInlEItung 7 1. Was Ihnen LEADING SIMPLE bietet 9 2. Wie Sie dieses

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Boris Grundl, Bodo Schäfer

Leading SimpleFühren kann so einfach seinPraxishandbuch

78647 Trossingen-Schura – Richard-Kohler-Weg 8

Fon: (07425)3282-62 Fax: (07425)3282-60

[email protected]

www.grundl-seminare.de

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation

in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische

Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

© 2007 Boris Grundl & Bodo Schäfer

ISBN: 978-3-89749-707-8

Projektleitung: Ute Flockenhaus

Lektorat: Anke Schild, Hamburg

Umschlaggestaltung: +malsy Kommunikation und Gestaltung, Willich

Satz und Layout: Das Herstellungsbüro, Hamburg, www.buch-herstellungsbuero.de

Tonaufnahme: Tonstudio Steuernagel, Offenbach

Druck und Bindung: Salzland Druck, Staßfurt

Audioproduktion: Sonopress, Gütersloh

www.gabal-verlag.de

Persönliches Handbuch von:

Name

Straße, Nr.

PLZ, Ort

Fon Fax

E-Mail

Inhalt

EInlEItung 7

1. Was Ihnen LEADING SIMPLE bietet 9

2. Wie Sie dieses Handbuch am besten nutzen 11

3. So ist das Praxishandbuch aufgebaut 12

4. Überblick LEADING SIMPLE 13

5. Mythen 14

I. AuFgABEn 21

1. Menschen fördern 23

2. Den Unternehmenszweck erfüllen 35

3. Systeme schaffen 43

4. Delegieren 51

5. Kontrollieren 57

II. HIlFsmIttEl 65

1. Lob 67

2. Umleiten 75

3. Kritik 79

4. Ergebnisorientierte Aufgabenbeschreibung (EOA) 84

5. Budget 107

III. PrInzIPIEn 119

1. Verantwortung übernehmen 121

2. Ergebnisorientierung 127

3. Konzentration auf Stärken 131

4. Positives Betriebsklima 143

5. Vertrauen aufbauen 148

IV. AnHAng 155

1. Führungsleitfaden 157

2. Beeinflussung versus Manipulation 160

3. Die fünf Versuchungen einer Führungskraft 161

4. Beispiele für die EOA 163

5. Lösungsblatt 171

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notIzEn I. EInlEItung

Möchten Sie ein erfolgreicheres und erfüllteres Leben führen? Nach un-serer Überzeugung beruhen Erfolg und Erfüllung auf der Fähigkeit, einen positiven Einfluss auf sich selbst und andere Menschen auszuüben. Modewellen und ein unnötiger Informationsüberfluss erschweren freilich die Erkenntnis, welches Wissen für unsere Entwicklung wirklich entschei-dend ist.

Wir distanzieren uns daher von kurzlebigen modischen Trends. Die Erfor-schung, Entwicklung und Vermittlung fundamentaler und hochwirksamer Inhalte stehen bei uns im Mittelpunkt. Nachhaltige Wirkung entsteht in der Tiefe, nicht an der Oberfläche.

Spitzenführungskräfte wissen: Im Erreichen eigener Ziele liegt zwar eine gewisse Befriedigung, doch der Königsweg ist ein anderer. Er besteht in der Beantwortung der Frage: Wie entwickle ich andere auf ein höheres Niveau?

Wir sind davon überzeugt, dass der Erfolg jeder organisation – von Familien über unternehmen bis hin zu regierungen – von der Freisetzung der menschlichen Potenziale abhängt; hier liegt also die Kernaufgabe einer Führungskraft. Aus diesem grund haben wir für sie diesen Praxisleitfaden geschrieben, der Ihnen zeigen soll, wie Sie systematisch Poten­ziale freisetzen­: Ihre eige-n­en­ un­d die an­derer Men­schen­.

Es geht darum, mit welchen Werkzeugen Sie und die Menschen in Ihrem Umfeld bessere Ergebnisse erreichen. Erfolgreich führen heißt erfolgreich wirken!

Menschen in verantwortungsvollen Positionen wünschen sich oft mehr Klarheit und Orientierung. Sie wollen wissen, wie Führung in der Pra-xis funktioniert und worauf sich eine erfolgreiche Führungskraft konzen-trieren muss.

EInlEItung I. AuFgABEn II. HIlFsmIttEl III. PrInzIPIEn IV. AnHAng

notIzEn

8

Zahlreiche Studien belegen: Zur Führungskraft wird man nicht geboren, sondern man entwickelt sich zu einer. Entweder langsam über viele Jahre Erfahrung oder schneller durch effektive Fortbildungen.

Stellen Sie sich einmal vor, Sie würden eine Fußballmannschaft trainieren und nur vier der elf Spieler Ihres Teams wüssten, welches Tor ihr eige-nes ist. Lediglich zwei Spielern wäre das überhaupt wichtig. Außerdem würden nur zwei ihre Position kennen und genau wissen, was sie tun sollen. Dieser Vergleich ergab sich als Ergebnis aus einer Studie, bei der 23000 Arbeiter und Führungskräfte befragt wurden. (Quelle: Steven R. Covey, »Der 8. Weg«)

Und stellen Sie sich jetzt einmal vor, Sie und die Führungskräfte in Ihrer Organisation hätten eine einheitliche Vorstellung von Führung! Die Kom-munikation untereinander verliefe reibungsloser, was vieles vereinfachen würde.

Die drei zentralen Fragen »Wie führe ich mich selbst?«, »Wie lasse ich mich führen?« und »Wie führe ich andere?« spielen für jeden erwachse-nen Menschen eine zentrale Rolle, beruflich genauso wie privat.

9

notIzEn 1. Was Ihnen lEADIng sImPlE bietet

Wenn es mehrere Führungskräfte in einer Firma gibt, beschreiben alle ihre Aufgaben als Führungskraft gleich? Und kennen diese ihre Aufgaben als Führungskraft? Wissen sie genau, was zu tun ist?

Ein Zahnarzt weiß, wie er seinen Bohrer einsetzt, ein Maler, wie er seinen Pinsel benutzt, ein Mechaniker, wie er seinen Schraubenschlüssel hand-habt. Was sind jedoch die Hilfsmittel einer Führungskraft? Kennen die Führungskräfte diese Hilfsmittel auch? Wird deren Anwendung intensiv trainiert?

Jede Firma benötigt Prinzipien, genauso ist es mit der Führung! Sind in der Firma Prinzipien festgelegt, nach denen jede Firma geführt werden kann? Würden mehrere Führungskräfte eines Unternehmens die gleichen Prinzipien aufzählen?

Fazit: Jede Firma benötigt ein einheitliches Führungsmodell. Es muss Klarheit herrschen über die Aufgaben und Hilfsmittel einer Führungskraft sowie über die Prinzipien, auf denen Führung basiert. Das macht vieles leichter!

LEADING SIMPLE erfüllt folgendes Anforderungsprofil:

einfach klar verständlich praxisnah gut anwendbar einleuchtend führt zu besseren Ergebnissen schnelle Erfolge

LEADING SIMPLE steht symbolisch für das Führen mit Herz, Hand und Kopf. Der Kopf möchte verstehen, was er tun muss, also welche Aufgaben wirklich entscheidend sind. Die Hand möchte wissen, womit sie zupa-cken soll, also welche Hilfsmittel zur Verfügung stehen. Das Herz orien-tiert sich am Warum, an den Prinzipien und Werten.

1. WAs IHnEn »lEADIng sImPlE« BIEtEt

EInlEItung I. AuFgABEn II. HIlFsmIttEl III. PrInzIPIEn IV. AnHAng

notIzEn

10

LEADING SIMPLE sorgt für Klarheit in jedem Führungsteam. Falsche Vorstellungen werden über Bord geworfen, sodass sich jeder auf dieje-nigen Dinge konzentrieren kann, die wirklich entscheidend sind. Firmen, die schnell wachsen, sind so mit ihrem Wachstum beschäftigt, dass die Organisation nicht organisch mitwachsen kann. Die Führung muss ge-ordnete Systeme schaffen, damit die Chaosbekämpfung nicht jeden Tag aufs Neue ansteht.

LEADING SIMPLE bietet den führenden und den geführten Mitarbeitern bessere Orientierung, Sicherheit, Nachvollziehbarkeit und Berechenbar-keit. Durch diese Offenheit und Transparenz wächst das Vertrauen in die Führung. Dank einer einheitlichen Führungssprache reduziert sich zu-dem die Zahl der Missverständnisse.

LEADING SIMPLE regelt bis zu achtzig Prozent der Führungsabläufe und sichert dadurch eine klare Messbarkeit. Es bleibt immer noch genügend Raum für weichere Faktoren.

Die Systematik von LEADING SIMPLE lässt hinreichend Spielraum für jede Persönlichkeit.

Nachwuchsführungskräfte sind schneller in der Lage, die Gesetze der Führung zu erlernen. Es wird weder Geld noch Zeit für langwierige Trial-and-Error-Prozesse verschwendet.

LEADING SIMPLE sorgt für Unabhängigkeit von einzelnen Personen und erhöht damit den Unternehmenswert.

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notIzEn 2. Wie sie dieses Handbuch am besten nutzen

1. Hören Sie sich die komplette Geschichte einige Male an. Prägen Sie sich zudem den Überblick des Systems (vgl. S. 7) ein. Warten Sie, bis die Story Sie emotional so berührt, bewegt und inspi-riert, dass in Ihnen der starke Wunsch gewachsen ist, kraftvoll loszulegen.

2. Nehmen Sie sich für jedes Modul ausreichend Zeit. Durch unsere Umsetzungserfahrung in Firmen wissen wir: Für das Erlernen der Inhalte benötigen Sie – bei hoher Intensität – mindestens zwei Wochen pro Modul. Für die Anwendung und Umsetzung des Systems in einem Unternehmen ist mindestens ein Jahr zu veran-schlagen. Wenn Sie das Hamsterrad »Alltag« immer wieder von Ihrem Ziel weglenkt, kann Ihnen ein professionelles Coaching weiterhelfen (www.grundl-seminare.de).

3. Jetzt nehmen Sie sich die inhaltlichen Grundlagen der einzelnen Arbeitsschritte im Praxishandbuch vor. Hören Sie dazu parallel immer mal wieder die entsprechenden Passagen des Hörbuchs (siehe CD-Aufdruck unter »System« und »Traktate«).

4. Die Lösungen der Lückentexte finden Sie unter Punkt 5 im Anhang. Bitte überlegen Sie sich zuerst Ihre Lösung, bevor Sie vergleichen.

2. WIE sIE DIEsEs HAnDBucH Am BEstEn nutzEn

EInlEItung I. AuFgABEn II. HIlFsmIttEl III. PrInzIPIEn IV. AnHAng

notIzEn

12

3. so ist das Praxishandbuch aufgebaut

Die fünfzehn Arbeitsmodule haben jeweils den gleichen Aufbau. Der Leit-gedanke beschreibt die grundlegende Motivlage eines Leaders zu dem jeweiligen Modul. In den sich anschließenden Inhalten finden Sie das notwendige Wissen in kompakter Form. Mit den dazwischen eingescho-benen Praxisübungen bereiten Sie sich auf die Umsetzung Ihres neuen Wissens in die Praxis vor. Das jeweilige Modul-Aktionsblatt am Ende hilft Ihnen beim Transfer der Erkenntnisse in Ihre Praxis.

leitgedankeLesen Sie diese Kernaussage so oft wie möglich durch, während Sie sich mit dem Modul beschäftigen. Das hilft Ihnen, Ihre Motivation mit der erforderlichen Motivlage abzugleichen – mit dem Ziel, die notwendige Motivlage immer mehr zu verinnerlichen.

InhaltHier lernen Sie die wichtigsten Unterscheidungen zum leichteren Ver-ständnis des Führungssystems kennen. Unterscheidungen sind mentale Orientierungshilfen. Zum Beispiel hilft Ihnen eine Unterscheidung wie »introvertiert und extrovertiert«, einen Menschen einzuschätzen, und verbessert Ihren Zugang zu ihm. Eine Übersicht über diese Unterschei-dungen finden Sie auch auf unseren Karteikarten, die Sie unter www.grundl-seminare.de bestellen können.

PraxisübungenDie Übungen helfen Ihnen, das erlernte Wissen anzuwenden und es sich zu eigen zu machen. Bitte denken Sie dabei an die drei Säulen wirkungs-voller Führung. Sie lassen sich zuerst durch das Praxishandbuch führen (2. Säule), dann führen Sie sich selbst (1. Säule) und schließlich wenden Sie Ihr neues Führungswissen bei anderen an (3. Säule).

modul-AktionsblattBitte notieren Sie hier Ihre neuen oder vertiefenden Erkenntnisse und pla-nen Sie Ihre konkreten Umsetzungsziele für dieses Modul.

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notIzEn 4. Überblick lEADIng sImPlE

Führen

mit Herz,

Hand und Kopf

Die fünf Aufgaben

Was muss ich tun?

1. Menschen fördern 2. Unternehmenszweck erfüllen 3. Systeme schaffen 4. Delegieren 5. Kontrollieren

Die fünf Hilfsmittel

Womit kann ich meine Aufgaben umsetzen?

1. Lob 2. Umleiten 3. Kritik 4. Ergebnisorientierte Aufgabenbeschreibung (EOA) 5. Budget

Die fünf Prinzipien

Warum soll ich es tun?

1. Verantwortung übernehmen 2. Ergebnisorientierung 3. Konzentration auf Stärken 4. Positives Betriebsklima 5. Vertrauen aufbauen

4. ÜBErBlIcK »lEADIng sImPlE«

EInlEItung I. AuFgABEn II. HIlFsmIttEl III. PrInzIPIEn IV. AnHAng

notIzEn

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5. mythen

Was verstehen Sie unter einer guten Führungskraft?

Bitte notieren Sie zehn Punkte und fragen Sie drei weitere Personen nach ihren Top Ten. Erweitern Sie damit Ihre Liste.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

15

notIzEn Überlegen Sie sich jetzt:

1. Wen kennen Sie, der diese Anforderungen erfüllt? 2. Beschreibt diese Liste eine wirkungsvolle Führungskraft oder

einen besonderen »Übermenschen«?

Merke: Treffen Sie für die Zukunft die Unterscheidung zwischen einem guten Menschen und einer wirkungsvollen Führungskraft. Natürlich ist es erstrebenswert, ein immer besserer Mensch zu werden. Was in der Führung zählt, ist hingegen !(Lösungen für die Lückentexte S. 171ff.)Fragen Sie weniger, wie eine Führungskraft sein soll, sondern was sie tun muss.

a) zehn hemmende meinungen über Führung

Bevor Sie sich mit dem Führungssystem beschäftigen, ist es sinnvoll, eine Bestandsaufnahme zum Thema Führung durchzuführen.

Das heißt: Welche allgemeinen Auffassungen über Führung gibt es, die einer effektiven Entwicklung im Wege stehen? Oder bildlich gesprochen: Welche Hindernisse sind in der allgemeinen Software »Führung« enthal-ten? Und welches Update muss aufgespielt werden, damit die Software bessere Ergebnisse produziert?

1. Bild der Führungskraft Diese unbewusste Programmierung lenkt die Aufmerksamkeit

auf Defizite und Schwächen.

2. Führung ist eine Fähigkeit Dieser Ansatz gilt nur für die absolute Elite. Das, was Zigtausend

Führungskräfte brauchen, um wirkungsvoll zu führen, ist erlern-bar.

3. Nur Eigenschaften Auch Führungskräfte sind Menschen und haben von Zeit zu Zeit

ein Tief. Üben Sie in solchen Phasen Zurückhaltung und lernen Sie, sich für die Fehler zu entschuldigen, die Sie in solchen Mo-menten machen.

5. mytHEn

EInlEItung I. AuFgABEn II. HIlFsmIttEl III. PrInzIPIEn IV. AnHAng

notIzEn

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4. Mitarbeiter machen Vorsicht: Mutterinstinkt! Menschen sind für ihr Glück selbst

verantwortlich. Wenn dieses Motiv bei Ihnen sehr ausgeprägt ist, fragen Sie sich: Wer führt eigentlich wen?

5. Über zu Leistung Nähe und Distanz sind bewusste Führungsinstrumente.

Verhalten Sie sich so, wie es andere brauchen, um sich zu ent-wickeln, nicht so, wie Sie oder die anderen es gern hätten.

6. Mitarbeiter machen Natürlich sind Sie verantwortlich für ein positives Betriebsklima

(siehe Prinzipien, Punkt 4). Dass Sie diese Aufgabe zu erfüllen haben, darf aber nicht von anderen ausgenutzt werden. Schaffen Sie den Raum, damit Ihre Mitarbeiter sich ihre Zufriedenheit selbst erarbeiten können.

7. Steuerung nur über Dieses alte und überholte Bild spukt immer noch in den Köpfen

vieler herum. Ein Leader führt in alle Richtungen: nach oben, zur Seite und nach unten.

8. Mitarbeiter machen Dieser meist unbewusste Impuls zeugt von mangelndem Selbst-

bewusstsein. Wenn Machterhalt zum unbewussten oder bewuss-ten Motiv aufsteigt, wird die Führungskraft zum Flaschenhals. Siehe auch die vierte Aufgabe (Delegieren) und im Anhang »Die fünf Versuchungen einer Führungskraft«.

9. Sie müssen Ihre Mitarbeiter Dieser Mythos ist sehr hartnäckig und weit verbreitet. Ihre Ver-

antwortung ist es, die innere und unabhängige Antriebskraft Ihrer Mitarbeiter zu entwickeln (siehe die erste Aufgabe: Menschen fördern. Motivation = Ziele x Selbstvertrauen).

10. Einsatz von Kurzfristig funktionieren diese sogar manchmal. Aber mittelfristig

werden sie von den anderen durchschaut und Sie müssen dann – wie ein Schachspieler – immer einen Zug voraus sein. Das ist unnötige Energieverschwendung!

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notIzEn Überlegen Sie sich, welche drei Mythen bei Ihnen am stärksten präsent sind:

1.

2.

3.

Bitte machen Sie sich klar, warum Sie sich von diesen Mythen verabschie-den müssen. Was passiert, wenn Sie sich nicht davon trennen?

1.

2.

5. mytHEn

EInlEItung I. AuFgABEn II. HIlFsmIttEl III. PrInzIPIEn IV. AnHAng

notIzEn

18

3.

Was werden Sie diesbezüglich in Zukunft ändern?

Arbeiten Sie jetzt die Seiten 160 –162 im Anhang (»Beein-flussung versus Manipulation« und »Die fünf Versuchungen einer Führungskraft«) durch. Dort erfahren Sie, wie Sie Ihre wahren Motive erkennen und wirkungsvoll anpassen.

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notIzEn b) Hilfreiche Ansätze für die zukunft

Eine erfolgreiche Führungskraft kennt sich selbst sehr genau, ihre Stärken wie ihre Schwächen. Sie ist authentisch: Es herrscht eine hohe Stimmig-keit von erlerntem Verhalten und persönlichen Eigenschaften.

Die drei Säulen einer wirkungsvollen Führungskraft:

Fragen Sie sich: Lebe ich diese drei Säulen zu je einem Drittel? Lenke ich jeweils dreiunddreißig Prozent meines Bewusstseins

auf eine dieser Säulen?

Definition Führung:

menschen , damit sie ihre

optimal entwickeln, während sie den unternehmenszweck

erfüllen. Durch gelebte Wertschätzung erfahren sie einen

persönlichen in ihrer Arbeit.

5. mytHEn

I . AuFgABEnAuFgABEn

1. menschen fördern

2. Den unternehmenszweck erfüllen

3. systeme schaffen

4. Delegieren

5. Kontrollieren

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notIzEn Aufgabe 1: menschen fördern

a) Führungsstile b) Die vier Phasen der Führung c) So stärken Sie das Engagement Ihrer Mitarbeiter d) So erhöhen Sie die Kompetenz Ihrer Mitarbeiter

Führen bedeutet nicht, andere so zu behandeln, wie

diese es gern hätten oder wie es Ihnen angenehm

wäre. Es bedeutet, andere so zu behandeln, dass sie

sich entwickeln.

Bitte beantworten Sie nun die entscheidenden Fragen für Leader für sich und vergleichen Sie Ihre Antworten mit dem Lösungsblatt.

1. Es gibt viele Führungsstile; welcher ist der beste? Andere coachen, dirigieren, sich kooperativ verhalten, helfen, als

Teamplayer auftreten, trainieren, delegieren, testen, einschüch-tern, einen diktatorischen Stil einführen, auf Laisser-faire setzen etc.

2. Wie soll ich führen?

3. Wen soll ich führen?

1. mEnscHEn FörDErn

EInlEItung I. AuFgABEn II. HIlFsmIttEl III. PrInzIPIEn IV. AnHAng

notIzEn

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4. Situationsabhängig oder gleichbleibend?

5. Einheitlich für alle oder je nach Person?

6. Was ist zu tun, wenn sich jemand nicht führen lässt?

7. Darf ich Menschen »verändern«?

8. Wie kann ich fördern?

a) Führungsstil

Um individuell führen zu können, müssen wir sechs Unterscheidungen und vier Phasen verstehen lernen.

Die Umsetzungsenergie eines Menschen (Engagement) =

x .

Kompetenz = x .

Kompetenz und Engagement sind die Richtungsunterscheidungen; Ziele, Selbstvertrauen, Wissen und Erfahrung die Steuerknöpfe.

25

notIzEn Um effektiv zu führen, muss sich ein Leader zwei Fragen stellen:

1. Wo gilt es anzusetzen? An der Umsetzungsenergie (Motivation, Engagement) oder an der Kompetenz (Fähigkeiten)?

2. Welchen Steuerknopf (Ziele, Selbstvertrauen, Wissen, Erfahrung) muss ich aktivieren, um das Engagement beziehungsweise die Kompetenz zu erhöhen?

Jetzt wissen Sie, wo Sie ansetzen können.

Übung:

Stellen Sie sich einen Ihrer Mitarbeiter vor. Mangelt es ihm vor allem an Engagement oder an Kompetenz? Welchen Steuerknopf gilt es zu nutzen?

Wie werden Sie diesen Steuerknopf aktivieren?

1. mEnscHEn FörDErn

EInlEItung I. AuFgABEn II. HIlFsmIttEl III. PrInzIPIEn IV. AnHAng

notIzEn

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Es gibt vier Phasen, die jeder Mitarbeiter in einer Organisation durch-läuft. Bitte lesen Sie als Nächstes den Abschnitt über die vier Phasen, und überlegen Sie sich, wann Sie selbst einmal diese Phasen durchlebt haben (zum Beispiel in einer Partnerschaft, beim Hausbau oder an einer neuen Arbeitsstelle).

Dann überlegen Sie sich, welche Mitarbeiter sich auf welcher Stufe be-finden. Bitte beachten Sie: Gehen Sie nicht zu schnell in den Stufen nach oben. Die vierte Phase beschreibt einen Menschen, der sich problemlos erfolgreich selbstständig machen könnte.

stufe 1

stufe 2

stufe 3

stufe 4

Bitte schauen Sie sich während der Übung den Führungsleitfaden im An-hang an. So bekommen Sie einen besseren Zugang zu Ihren Mitarbeitern. Tragen Sie ein, in welcher Phase sich der Mitarbeiter befindet. Überlegen Sie, welchen Steuerknopf Sie hochdrehen möchten und wie Sie diesen ak-tivieren werden. Außerdem: Was ist diesem Mitarbeiter wichtig? Tragen Sie die drei wichtigsten Werte oben in den Führungsleitfaden ein.

Nutzen Sie den Führungsleitfaden! Siehe S. 157.

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notIzEn b) Die vier Phasen der Führung

Jeder Mitarbeiter durchläuft vier Phasen, so wie auch jede Organisation und jedes Projekt vier Phasen durchläuft. Dabei zeichnet sich jede Phase durch eine bestimmte Zusammensetzung von Kompetenz und Engage-ment aus.

Kompetenz = Wissen x Erfahrung

Engagement = ziele x selbstvertrauen

Für jede Phase gibt es einen geeigneten Führungsstil. Ziel einer Führung ist es, einen Mitarbeiter zur vierten Stufe zu bringen und dabei den Un-ternehmenszweck zu erfüllen.

1. stufe

niedrige Kompetenz hohes Engagement

dirigieren

detaillierte Anweisungen erteilen

2. stufe

etwas Kompetenz weniger Engagement

trainieren

den Mitarbeiter in geringem Umfang miteinbeziehen

3. stufe

hohe Kompetenz schwankendes Engagement

fordern

den Mitarbeiter zu Ergebnissen verpflichten

4. stufe

hohe Kompetenz hohes Engagement

delegieren

Aufgaben komplett abgeben

1. mEnscHEn FörDErn

EInlEItung I. AuFgABEn II. HIlFsmIttEl III. PrInzIPIEn IV. AnHAng

notIzEn

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Übersicht über die vier Phasen

Achtung: Die meisten Führungskräfte haben kein derartiges System.

Sie helfen den Mitarbeitern der Stufe 1 zu sehr. Sie fördern zu wenig in Richtung Stufe 4; sie delegieren zu wenig. Sie unterschätzen die Gefahr in Stufe 2 (hohe Fluktuation). Sie verlassen sich zu sehr auf Mitarbeiter der Stufe 3, die größe-

ren Gefühlsschwankungen unterliegen (»teure« Fluktuation). Sie lassen Mitarbeiter der Stufe 4 nicht los (machen sich selbst

nicht überflüssig), binden die Mitarbeiter nicht genügend an die Firma oder hören auf zu kontrollieren.

Was erlebt nun der einzelne Mitarbeiter in den jeweiligen Phasen?

Stufe 3will wenigkann viel

dirigierenwenig viel

wenig

viel

helfen

Stufe 4will viel

kann viel

Stufe 2will etwas

kann etwas

Stufe 1will viel

kann wenig

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notIzEn stufe 1: orientierung Hohes Engagement

niedrige Kompetenz sieht, was verbindet

Anfangseuphorie

Fragen

Suche nach Orientierung

stufe 2: Frustration Weniger Engagement

Etwas Kompetenz sieht, was trennt

lehnt die bereits erprobten

Erfolgswege ab

will recht haben, auch wenn

die Ergebnisse darunter leiden

die ersten Illusionen sind von

der Realität eingeholt worden

kein Verständnis für das Gesetz

der Zahlen

stufe 3: Entscheidung schwankendes Engagement

Hohe Kompetenz weiß, was zu tun wäre

übernimmt Verantwortung

hat immer noch Persönlich-

keitsprobleme

es fehlen Führungsfähigkeiten

hält sich aufgrund seiner hohen

Kompetenz für verantwortungs-

voller, als er ist

stufe 4: Produktion Hohes Engagement

Hohe Kompetenz weiß, was zu tun ist, und tut es

keine Zweifel

volle Verantwortung

emotional stabil

Keine dieser Phasen ist »schlecht«; sie gehören zur normalen Entwick-lung jedes Mitarbeiters in einer Firma.

Die Führungskraft sollte wissen, in welcher Phase sich ihre Mitarbeiter be-ziehungsweise Projekte befinden. Nur dann kann sie entsprechend wirk-sam führen. Was muss die Führungskraft in jeder einzelnen Phase tun?

1. mEnscHEn FörDErn

EInlEItung I. AuFgABEn II. HIlFsmIttEl III. PrInzIPIEn IV. AnHAng

notIzEn

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stufe 1: Dirigieren (Orientierung)

exakte Anweisungen geben

kontrollieren

Komplimente aussprechen

Ziel: FK

Planung: FK

Kontrolle: FK

helfen: wenig

dirigieren: viel

stufe 2: trainieren (Frustration)

trainieren, um Kompetenz zu

erhöhen

Richtung angeben/kontrollieren

zuhören

Entscheidung mit MA besprechen

nach Ideen fragen

bei Zielerreichung helfen/

Selbstvertrauen erhöhen

Lob/Kritik

Vision wiederholen und verstärken

Ziel: MA

Planung: FK

Kontrolle: FK

helfen: viel

dirigieren: viel

stufe 3: Fordern (Entscheidung)

unterstützen

Selbstvertrauen stärken

Vision wiederholen

Verantwortung und Autorität auf-

teilen

loben

zuhören

durch dosierten Druck zwingen,

die nächste Hürde zu nehmen

Ergebnisse einfordern

Ziel: MA

Planung: MA + FK

Kontrolle: FK

helfen: viel

dirigieren: wenig

31

notIzEn stufe 4: Delegieren (Produktion)

volle Verantwortung abgeben

Autorität für Entscheidungen

übergeben

kontrollieren

binden

für hohe Transparenz und

Messbarkeit sorgen

Ergebnisse sind stark im Fokus

Ziel: MA

Planung: MA

Kontrolle: MA + FK

helfen: wenig

dirigieren: wenig

Das ziel: Bringen sie Ihre leute dazu,

selbstfunktional zu sein (stufe 4).

Nutzen Sie den Führungsleitfaden im Anhang! Die meisten Führungskräfte unterschätzen dieses Hilfs-

mittel. So bekommen Sie einen besseren Zugang zu Ihren Mitarbeitern.

c) so stärken sie das Engagement Ihrer mitarbeiter

Ziele (Visionen) immer wieder wiederholen, dabei das vierte Hilfsmittel, die EOA, nutzen

öffentliche Anerkennung aussprechen, Geschenk einsetzen Erfolgsjournal anfertigen Respekt zeigen, anerkennen genau beobachten persönlichen Anerkennungsbrief schreiben beteiligen, miteinbeziehen, Status festigen in Interna einweihen

1. mEnscHEn FörDErn

EInlEItung I. AuFgABEn II. HIlFsmIttEl III. PrInzIPIEn IV. AnHAng

notIzEn

32

klare Aufgabenbeschreibung liefern Zwischenziele setzen Wertesystem beachten (siehe Führungsleitfaden in der Anlage) Gesund-Bleibe-Bonus bedanken Feedback: loben und (adäquat) kritisieren Gefühl von Bedeutung vermitteln Ideen ernst nehmen Wort halten zuhören Zeit mit MA verbringen nach Meinung fragen (nicht um Rat!) Stärken fördern und MA entsprechend einsetzen Identifikation mit der Firma stärken (Visitenkarten etc.)

d) so erhöhen sie die Kompetenz Ihrer mitarbeiter

Fördern durch Fordern: an die Leistungsgrenze bringen Fortbildungen, Lehrgänge von kompetenten Mitarbeitern coachen lassen (Mentorenprinzip) ein Kompetenzteam zum Wissenstransfer bestimmen Budgetplan erstellen lassen Buchtipps geben (unbedingt kontrollieren, ob die Texte gelesen

werden) stärkengerecht einsetzen (Grundlage für die Stärke eines Mitarbeiters ist nicht das, was

ihm Spaß macht, sondern das, was er kann. Können bezieht sich auf bereits erbrachte Leistungen und Ergebnisse.)

kontrollieren (Zu viel Kontrolle schadet dem starken Mitarbeiter, zu viel Ver-

trauen schadet dem schwächeren Mitarbeiter.) alle Formen der Zusammenarbeit

33

notIzEn modul-Aktionsblatt »menschen fördern«

1. Welche Erkenntnisse haben sie durch dieses modul gewonnen?

1. mEnscHEn FörDErn

EInlEItung I. AuFgABEn II. HIlFsmIttEl III. PrInzIPIEn IV. AnHAng

notIzEn

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2. Welche Handlungen werden sie daraus umsetzen?

35

notIzEn Aufgabe 2: Den unternehmenszweck erfüllen

a) Welche Unternehmensarten gibt es? b) Der moralische Faktor c) Die Einstellung entscheidet d) Kosten sparen

leader wissen: Der oft zitierte Kampf zwischen

Kapital und mensch existiert nicht. Es ist ganz klar

und einfach: Wenn die Führung im Freisetzen der

menschlichen Potenziale versagt, kommt das Kapital

und regelt diesen Fehler.

a) Welche unternehmensarten gibt es?

1. Kirchen 2. Parteien 3. soziale Einrichtungen 4. Militär 5. Wirtschaftsunternehmen

Jedes unternehmen verfolgt einen

zweck

2. DEn untErnEHmEnszWEcK ErFÜllEn

EInlEItung I. AuFgABEn II. HIlFsmIttEl III. PrInzIPIEn IV. AnHAng

notIzEn

36

Welche unternehmenszwecke fallen Ihnen ein?

Bitte bearbeiten Sie jetzt die Übungen und lesen Sie dieses Modul auf-merksam durch. Streichen Sie die für Sie wichtigen Stellen an und notie-ren Sie Ihre Erkenntnisse auf dem Modul-Aktionsblatt.

Bitte schreiben Sie spontan auf:

Was ist gut daran, Profit zu machen? Was spricht dagegen?

37

notIzEn Der Erfolg von Wirtschaftsorganisationen wird in der Maßeinheit Geld gemessen. Führungskräfte, die das Thema Geld nicht positiv besetzen können (Spaß an Umsatz, Spaß am Sparen, Spaß an Profit), haben Pro-bleme, sich auf den Unternehmenszweck zu konzentrieren. Sie sollten bedenken: Ist eine Organisation erst in den roten Zahlen, wird sie be-stimmt unmenschlich.

Der wichtigste zweck eines Wirtschaftsunternehmens ist es

zu

Fazit: unternehmen, die keinen Profit erzielen, haben

b) Der moralische Faktor

Profit ist der Unternehmenszweck jeder Wirtschaft. Die Frage lautet: Ist Profit Selbstzweck oder Mittel zum Zweck?

mitarbeiter kann man für eine unternehmensidee

begeistern, aber nicht dafür, reiche Aktionäre noch

reicher zu machen.

Welche Konsequenzen ergeben sich daraus? Folgende Möglichkeiten bie-ten sich an:

Es muss um die Firma und die Menschen gehen, nicht nur um den Profit. Lösen Sie in sich den Wertekonflikt zwischen Mensch und Kapital auf.

2. DEn untErnEHmEnszWEcK ErFÜllEn

EInlEItung I. AuFgABEn II. HIlFsmIttEl III. PrInzIPIEn IV. AnHAng

notIzEn

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Es muss Profit erzielt werden, um Rücklagen zu bilden und Inves-titionen zu tätigen.

Sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern positiv über das Thema Geld. Immer wieder.

somit ist Profit kein selbstzweck, sondern mittel zum

zweck, um ein gesundes unternehmen zu garantieren.

Weshalb machen die meisten Unternehmen zu wenig oder keinen Profit?

Sie konzentrieren sich ständig darauf, neuen Umsatz zu machen, statt darüber nachzudenken, wie man einen Euro sparen kann.

Die meisten Unternehmen haben eine viel zu geringe Gewinn-marge. Wie hoch ist die Marge in Ihrem Unternehmen?

Durch eine ausgeprägte Vergleichbarkeit der Produkte ist der Preisdruck im Markt sehr groß.

Die meisten Unternehmen sind in guten Zeiten zu verschwende-risch, gerade auch bei kleinen Dingen. Man denke etwa an große Fuhrparks, Assistenten, Handys für alle, Visitenkarten und Briefpapier oder das Subventionieren von Familienmitgliedern in Start-ups.

Sie schämen sich, viel zu verdienen. Sie bekennen sich nicht zum Profitgedanken.

Der Wertkonflikt Mensch – Geld ist nicht geklärt.

Wer immer »JA« sagt, macht umsatz.

Wer auch einmal »nEIn« sagt, macht gewinn.

39

notIzEn c) Die Einstellung entscheidet

Es gibt immer zwei Sichtweisen:

1. Sichtweise Was möchte ich gerne haben (Wunsch)? Hier besteht die Gefahr explodierender Kosten.

2. Sichtweise Was ist wirklich notwendig? Was werde ich mir später wünschen, getan zu haben?

»Sparmaßnahmen

muss man ergreifen, wenn man

viel Geld verdient. Sobald man in den

roten Zahlen ist, ist es zu spät.«

John Paul Getty

Was ist zu tun? In einem ersten Schritt sollten Sie alle Kosten, auch wenn sie noch so klein sind, in die Planung einbeziehen. Im zweiten Schritt muss dann die Marge hinzugerechnet werden.

d) Kosten sparen

1. Beginnen Sie mit dem Sparen bei Kleinigkeiten. 2. Inszenieren Sie bewusst drastische Beispiele, um einen blei-

benden Effekt zu haben (Horrorgeschichten). 3. Denken Sie regelmäßig über die Kosten Ihrer Abteilung nach

und notieren Sie diese präzise. 4. Belohnen/loben Sie Mitarbeiter, die Kosten eingespart haben. 5. Denken Sie immer daran: Der Gewinn liegt im Einkauf. 6. Sparen Sie beim Büromaterial. Viele Ihrer Lieferanten haben

kostenlose Blöcke, Kugelschreiber, Taschenrechner etc. 7. Versuchen Sie bei einem Geschäft immer, das Geld schon

vor Leistungserbringung zu bekommen (mindestens eine Anzahlung).

2. DEn untErnEHmEnszWEcK ErFÜllEn

EInlEItung I. AuFgABEn II. HIlFsmIttEl III. PrInzIPIEn IV. AnHAng

notIzEn

40

8. Achten Sie besonders auf private Telefonate, Handys am Arbeits-platz, Papier und Briefpapier.

9. Handeln Sie immer. 10. Kontrollieren Sie selektiv die Ausgaben. Ihre Mitarbeiter dürfen

sich nie ganz sicher sein (Stichproben). 11. Zäumen Sie das Pferd nicht vom Schwanz auf. Wenn Ihre neue

Ausgabenpolitik ernst genommen werden soll, dann fangen Sie bei sich an.

12. Der zweite Schnitt ist der schmerzhafteste. Die erste Kosten-senkungsrunde wird in der Regel schnell akzeptiert. Bei der zweiten Runde werden Sie auf Widerstand stoßen, insbesonde-re, wenn persönliche heilige Kühe geschlachtet werden.

13. Jede Rechnung mit einem runden Betrag ist falsch. Hier werden meist versteckte Kosten eingerechnet.

14. Verwenden Sie keine Faxdeckblätter oder Ähnliches. Besser: Fax-stempel, handschriftliche Notizen etc.

15. Fördern Sie ab und zu einen Wettbewerb unter Ihren Liefe-ranten.

16. Handeln Sie beim Einkauf immer Zahlungsziel und Skonti aus. 17. Werden Sie sparkreativ: Kaufen Sie zum Beispiel Büromöbel aus

Konkursmasse. 18. Denken Sie ständig darüber nach, wie Sie den Gewinn/Profit

erhöhen können bei niedriger Entwicklung der Kosten.

41

notIzEn modul-Aktionsblatt »unternehmenszweck erfüllen«

1. Welche Erkenntnisse haben sie durch dieses modul gewonnen?

2. DEn untErnEHmEnszWEcK ErFÜllEn

EInlEItung I. AuFgABEn II. HIlFsmIttEl III. PrInzIPIEn IV. AnHAng

notIzEn

42

2. Welche Handlungen werden sie daraus umsetzen?

43

notIzEn Aufgabe 3: systeme schaffen

a) Grundlagen b) Das Prinzip c) Die Praxis

Die Königsfrage eine leaders lautet: Wie mache ich

mich überflüssig, während die Ergebnisse immer

besser und besser werden? Die Antwort führt zu

den fünf Aufgaben, in deren mittelpunkt »systeme

schaffen« steht.

Bitte lesen Sie dieses Modul jetzt aufmerksam durch. Streichen Sie die für Sie wichtigen Stellen an und notieren Sie Ihre Erkenntnisse auf dem Modul-Aktionsblatt.

a) grundlagen

Eine Führungskraft kann entweder direkt führen oder indirekt (durch Sys-teme, man denke an McDonald’s, Formel 1, Franchise, Stadion). Wenn-gleich sie immer auch direkt führen wird, kann sie doch viel mehr errei-chen, indem sie lernt, mit Systemen zu führen. Wer ausschließlich direkt

direkt indirekt

andere führen

3. systEmE scHAFFEn

EInlEItung I. AuFgABEn II. HIlFsmIttEl III. PrInzIPIEn IV. AnHAng

notIzEn

44

führt, nimmt Engpässe in Kauf und wird dadurch zum Flaschenhals. Langfristiger Erfolg heißt also: »Systeme schaffen«.

Ein System erlaubt es einem nicht so talentierten Mitarbeiter, seine beste Leistung zu erbringen, da das System die Konzentration auf einen Ablauf fördert. Bei talentierten Mitarbeitern potenziert ein System deren Leis-tung durch die Konzentrationshilfe »Systeme«.

Eine klare ergebnisorientierte Aufgabenbeschreibung ist dabei Vorausset-zung (siehe die Ausführungen zum vierten Hilfsmittel).

Je weniger das System von Ihnen und anderen abhängt, desto besser ist das System.

Ein Leader sollte immer daran arbeiten, sich selbst entbehrlich zu ma-chen. Je entbehrlicher er ist, umso wertvoller ist er für das Unternehmen. Der Hauptvorteil ist ein Gewinn an kostbarer Zeit.

Die Notwendigkeit, sich selbst überflüssig zu machen, wird oft nicht er-kannt und noch weniger gelebt. Es schmeichelt dem Ego, wenn nichts richtig läuft, ohne dass man sich persönlich darum kümmert. Viele Füh-rungskräfte tun entgegen ihren Klagen alles, um das Chaos aufrechtzu-erhalten. Oftmals erscheinen auch andere Dinge dringender – und dann kommen wieder neue Dinge …

Der Wunsch, ausschließlich direkt zu führen, entsteht aus der Angst her-aus, sich selbst ersetzbar zu machen, und aus der Notwendigkeit, das eigene Ego zu befriedigen (indem man gebraucht wird). Rein direkte Füh-rung zeigt ein limitiertes Denken und Handeln des Leaders. Hier treten zwei unterschiedliche Einstellungen zutage: auf der einen Seite die Karrie-re-Einstellung, auf der anderen die Einstellung, eine möglichst wirkungs-volle Führungskraft sein zu wollen.

Ein guter Leader erhöht den Unternehmenswert und entwickelt Men-schen, er bündelt Konzentration. Seinen Mitarbeitern bietet er Orientie-rung. Doch Vorsicht! Es gibt zwei Mitarbeitertypen:

1. den Bewahrer (Abarbeiten, Routine, Sicherheit, Orientierung, 84 Prozent) und

2. den Veränderer (Optimierer, kreativ, Freiheitsdrang, 16 Prozent).

45

notIzEn Die große leistung einer Führungskraft ist es,

erfolgreiche systeme zu schaffen, die unabhängig

von menschen erfolgreich sind.

b) Das Prinzip

Um ein System zu installieren, muss zuvor die Idee vereinfacht werden. Jedem Ablauf in einem Unternehmen liegt eine Idee zugrunde. Als Füh-rungskraft müssen Sie diese begreifen und vereinfachen, um sie zu sys-tematisieren.

Fragen Sie sich dabei immer: Wo schleppe ich nach wie vor die Eimer selbst und wie baue ich eine Pipeline (System)?

Die Erfolgskette

IDEE

EInFAcHHEIt

systEm

tEstlAuF

multIPlIKAtIon

ErFolg

Prüfen Sie kritisch, ob es sich lohnt, an einem Bereich/Ablauf festzuhal-ten, dessen Idee Sie nicht vereinfachen und dadurch auch nicht systema-tisieren können. Oft ist es besser, sich von diesem Bereich zu trennen.

Systeme lassen sich zum Beispiel in folgenden Bereichen installieren: Produktentwicklung, Inventur, Büroroutine, Arbeitszeit, Auftragsannah-

3. systEmE scHAFFEn

EInlEItung I. AuFgABEn II. HIlFsmIttEl III. PrInzIPIEn IV. AnHAng

notIzEn

46

me, Auftragsabwicklung, Kundenpflege, Datenbank, Beschwerde-Manage-ment, Rechtsstreitigkeiten, Buchhaltung, Rechnungs- und Mahnwesen, Marketing, PR, Werbung, Personalplanung, Ausbildung, Verträge, Ein-stellung, Entlassung, Kooperationspartner, Kostenkontrolle, Controlling.

Was Sie als Führungskraft wissen müssen:

1. Was ist Ihr Zuständigkeitsbereich? 2. Wem sind Sie Rechenschaft schuldig? 3. Wer hat sich Ihnen gegenüber zu verantworten? 4. Wie sieht die gesamte Unternehmensstruktur aus? 5. Wie sind die offiziellen Kommunikationswege?

Der falsche Ansatz:Systeme werden um die Mitarbeiter organisiert.

Der Erfolgsansatz:Aufgrund der zu erwartenden die notwendigen Mitarbeiter finden.

gekonnt delegieren ist die Fähigkeit, die eine Führungs-

kraft beherrschen muss, um systeme zu entwickeln.

Wer Systeme einrichten will, muss komplexe Abläufe in ihrer Gesamtheit wahrnehmen und in planbare gliedern können.

An Systemen muss so lange gefeilt werden, bis die Abläufe zur Routine werden. Dabei ist das Erstellen von Systemen freilich ein Prozess, der nie abgeschlossen ist. Wenn sich die Umstände ändern, muss das System sich ebenfalls ändern.

zielorientierte systeme basieren ausschließlich auf den

zu erwartenden Ergebnissen.

(grundlage hierfür ist die EoA. siehe Hilfsmittel 4.)

47

notIzEn Folgende Gefahren sind im Blick zu behalten:

Das System ist starr und unflexibel. Systeme werden zum Herren (anstatt Diener zu sein). Notwendige Veränderungen scheitern an der Bequemlichkeit von

Mitarbeitern. Das System passt sich nicht oder nur unzureichend an Neues an. Das System wird um die bestehenden Mitarbeiter herum

organisiert. Auf den ersten Blick erscheint das vollkommen logisch. Doch die Ergebnisse, die so erzielt werden, werden nicht ausreichend sein. Dadurch kann Ihre Konkurrenzfähigkeit leiden.

Überlegen Sie zuerst, welche Ergebnisse Sie erzielen wollen. Anschließend stellen Sie sich die Frage, welche Stärken die Mitar-beiter brauchen, die in dem System arbeiten sollen. Dann suchen Sie genau nach diesen Mitarbeitern.

Damit Ihre systeme so effektiv wie möglich werden,

müssen sie über gruppendynamische Prozesse

Bescheid wissen.

Die drei Gruppenformen in jeder Organisation:

1. Gruppe (bestimmt durch Hierarchie)

2. Gruppe (Freundschaften)

3. (verfolgt Eigeninteressen – Politik)

Schlussfolgerung für Ihre Führungsaufgabe:

1. Identifikation der Gruppen/Cliquen. 2. Deren Ziele herausfinden. 3. Meinungsführer bestimmen. 4. Unterstützung sichern. 5. Meinungsführer mehr in die Pflicht nehmen.

3. systEmE scHAFFEn

EInlEItung I. AuFgABEn II. HIlFsmIttEl III. PrInzIPIEn IV. AnHAng

notIzEn

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6. Wenn möglich, Konsens herstellen. Kompromissbereitschaft bis zu einem vertretbaren Grad.

7. Wenn kein Konsens möglich, hart durchgreifen. 8. Widerstände gegen Veränderungen in der Planung berück-

sichtigen.

Eine Führungskraft ist ständig in Kontakt mit den

gruppen und fordert die mitglieder auf, gemeinsam

Probleme anzugehen.

Welche Gruppenformen existieren in Ihrer Organisation? Wie werden Sie in Zukunft damit umgehen? Bitte notieren Sie die Antworten auf dem Modul-Aktionsblatt.

modul-Aktionsblatt »systeme schaffen«

1. Welche Erkenntnisse haben sie durch dieses modul gewonnen?

49

notIzEn 2. Welche systeme funktionieren bei Ihnen bereits?

3. Welche systeme müssten funktionieren, damit sie überflüssig werden?

3. systEmE scHAFFEn

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notIzEn

50

4. legen sie nun fest, welche systeme sie installieren werden:

Rechnen Sie mit Widerständen während der Umsetzung der neuen Sys-teme. Leben Sie die neuen Systeme so lange vor, bis sie von den anderen übernommen werden.

So fangen Sie an: Legen Sie Checklisten an und entwickeln Sie daraus SOPs. Sie können zum Beispiel mit Checklisten für folgende Routineab-läufe beginnen: Einstellung, Produkteinführung, Produktentwicklung.

Tipp: Es gibt eine Fülle von Checklisten-Vorlagen im Handel. Besorgen Sie sich diejenigen, die Ihnen weiterhelfen.

51

notIzEn

4. DElEgIErEn

Aufgabe 4: Delegieren

a) Die Affen b) Problemanalyse c) Grundsätze d) Durchführung

Delegieren ist die Fähigkeit, Aufgaben so zu über-

geben, dass sie mit der Qualität dessen, was zurück-

kommt, zufrieden sind. Die Einstellung »Ich mache

es lieber selbst« ist eine Bankrotterklärung an Ihre

Fähigkeiten, andere zu entwickeln.

Bitte lesen Sie dieses Modul jetzt aufmerksam durch. Streichen Sie die für Sie wichtigen Stellen an und notieren Sie Ihre Erkenntnisse auf dem Modul-Aktionsblatt.

a) Die Affen

Helfen Sie Ihren Mitarbeitern, aber arbeiten Sie nicht für Sie. Bildlich ge-sprochen: Stehlen Sie nicht die Affen (also die Aufgaben) Ihrer Mitar-beiter – Sie rauben ihnen die Möglichkeit, sich zu entwickeln. Machen Sie sich bewusst: Wenn Sie einen Affen Ihrer Mitarbeiter übernehmen, deuten Sie damit an: »Du bist nicht in der Lage, das Problem selbst zu lösen.« Das Selbstvertrauen sinkt.

Wenn Sie ein Problem übernehmen, das eigentlich nicht Ihr Problem ist, verschwenden Sie Ihre Zeit. Wer die Arbeiten erledigt, die auch Mitarbei-ter tun könnten, weicht seinen eigentlichen Aufgaben aus. Tun Sie nur das, was nur Sie tun können!

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notIzEn

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Beantworten Sie für sich diese Fragen:

1. Wer hat mehr zu tun – Ihre Mitarbeiter oder Sie selbst? 2. Sind Sie Sachbearbeiter oder Führungskraft? 3. Sind fünfzig Prozent Ihres Tages freigehalten für Führungsauf-

gaben, also für Mitarbeiter, Probleme, Unvorhergesehenes?

b) Die Problemanalyse

Beschäftigen wir uns zunächst mit dem Ego. Was halten Sie von fol-genden Sätzen:

Wenn eine großartige Führungskraft ihre Arbeit vollendet hat, werden ihre Mitarbeiter sagen: »Wir haben alles allein getan.«

Ein sehr guter Boss kann sterben und niemand wird ihn ver-missen.

Wollen sie Ihrem Ego schmeicheln oder wollen sie

Ergebnisse erzielen?

Und nun zu den Mitarbeitern: Ihre Mitarbeiter sind so, wie sie sind, nicht, wie Sie sie gern hätten. Es ist besser, mit einem krummen Stock zu hauen, als das ganze Leben lang zu versuchen, den Stock geradezubiegen. Ge-ben Sie Ihren Mitarbeitern Aufgaben, an denen sie wachsen können. Sie können sich nicht auf die Aussage zurückziehen: »Meine Mitarbeiter sind noch nicht bereit.« Es ist Ihre Aufgabe, die richtigen Mitarbeiter zu finden und dafür zu sorgen, dass sie bereit sind. Erinnern Sie sich daran: Ihre Mitarbeiter sind das Wertvollste, was Sie haben. Sie sollten sie nicht von sich abhängig machen, indem Sie ihnen zu viel helfen.

So erkennen Sie Ihr Mitarbeiterbild: Sind Ihre Mitarbeiter Ursache Ihrer Probleme oder sind sie die Lösung Ihrer Probleme?

53

notIzEn Wann immer Ihre mitarbeiter weniger zeit haben

als sie, werden sie unabhängiger und wertvoller, und sie

bekommen zeit für wichtige Führungsaufgaben.

c) grundsätze

1. Alle Aufgaben und Probleme (Affen) müssen auf der jeweils niedrigsten Organisationsebene behandelt werden (die ihre Bewältigung gewährleistet).

2. Unterschätzen Sie niemals das Potenzial Ihrer Mitarbeiter, wenn es um das Finden von Lösungen geht.

Beziehen sie Ihre mitarbeiter häufiger mit ein.

Informieren sie sie, setzen sie ein kurzes gemeinsames

Brainstorming an. sie werden sich wundern!

Ihre mitarbeiter sind viel besser, als sie ahnen.

3. Jeder Mitarbeiter sollte eine Dreiteilung seiner Arbeitszeit erhalten:

chefgesteuerte Zeit systemgesteuerte Zeit selbstgesteuerte Zeit

4. Lassen Sie niemals zu, dass redelegiert wird. Niemals! Zum einen würde man dann Ihre Beurteilungsfähigkeit nicht respektie-ren; zum anderen besteht die Gefahr, dass nur die Hälfte erledigt wird – in der Hoffnung, es reicht Ihnen.

5. Wer delegiert, übergibt Vollmachten, Autorität und Verantwor-tung nach innen. Trotzdem behält der Delegierende nach außen und nach oben die Verantwortung.

4. DElEgIErEn

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notIzEn

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Wenn sie Arbeit selbst erledigen, bedeutet das:

Input = output! Delegieren bedeutet: Wenig Input,

aber eine menge output.

d) Durchführung

1. Fragen Sie sich jetzt (und nehmen Sie diese Fragen in Ihre Tages- und Wochenplanung auf):

Was könnte auch ein anderer tun?

Was habe ich zum letzten mal selbst gemacht?

Wen kann ich einarbeiten/einstellen, damit er mir die Arbeit abnimmt?

Wie kann ich in zukunft meine mitarbeiter bei der suche von Problem-

lösungen stärker einbinden?

55

notIzEn 2. Risiko abwägen und Entscheidungen treffen: Wer macht was bis wann?

3. Mitarbeiter-Gespräch Was zu tun ist Warum es wichtig ist (Sinn geben, gegebenenfalls dringend

machen) Was genau (präzise Ergebnisbeschreibung)

Je mehr sie erwarten, desto gründlicher müssen sie Ihre

Erwartungen erklären beziehungsweise schriftlich fixieren.

Spiegeln (eventuell schriftlich) Aufgabe verstanden?

Stellen Sie Fragen so, dass die Antworten (das Ziel) im Kopf des anderen entstehen. Fragen Sie zum Beispiel: Was muss genau passieren, damit dieses Ergebnis bis zu diesem Termin erreicht wird?

Notwendige Vollmachten und Autorität, Hilfen, Hilfsmittel und Verantwortung klären.

Kontrolldatum setzen; bei längeren oder größeren Projekten unbedingt Etappenziele festsetzen.

4. Kontrolle Erst wenn Ihnen ein Ergebnis präsentiert worden ist, schrei-ten Sie zur Kontrolle. Fragen Sie zunächst: Ist das Ihre beste Leistung? Können Sie es besser? Dann erst kontrollieren Sie; aber nur die Affen und nicht die Mitarbeiter. Vergessen Sie nicht, Feedback zu geben (Lob, Umleiten, Kritik). Trennen Sie dabei immer die Sache von der Person.

4. DElEgIErEn

EInlEItung I. AuFgABEn II. HIlFsmIttEl III. PrInzIPIEn IV. AnHAng

notIzEn

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modul-Aktionsblatt »Delegieren«

1. Welche Erkenntnisse haben sie durch dieses modul gewonnen?

2. Welche Handlungen werden sie daraus umsetzen?

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notIzEn Aufgabe 5: Kontrollieren

a) Der systematische Kontrollprozess b) Grundsätze c) Der menschliche Faktor d) Beispiele für Kontrolle

transparenz und Kontrolle werden von leadern

gelebt und geliebt. Je mehr ein leader Kontrolle als

Hilfe zur zielerreichung versteht, desto mehr

schätzen es seine mitarbeiter, kontrolliert zu werden.

Bitte lesen Sie dieses Modul jetzt aufmerksam durch. Streichen Sie die für Sie wichtigen Stellen an und notieren Sie Ihre Erkenntnisse auf dem Modul-Aktionsblatt.

a) Der systematische Kontrollprozess

1. Leistungsnormen (Messkriterien) erstellen

Was genau wird erwartet? Wie soll die Tätigkeit getan werden? Wer kann wie eingebunden werden?

Mitarbeiter und Führungskräfte müssen wissen, was erwartet wird und wie die Leistung gemessen wird. Es muss eine klare Definition der wich-tigsten Leistungsnormen für Mitarbeiter geben, damit diese ihren Verant-wortungsbereich kennen.

5. KontrollIErEn

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notIzEn

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2. Vergleich Soll/ Ist im Prozess

Realistische Ziele Zeitnahe Kontrolle am Ergebnis Nachvollziehbare Messeinheit (z.B. Budget), sodass dann ganz

offensichtlich ist, ob das gesetzte Ziel erreicht wurde oder nicht Was ist das Ziel? Was genau muss getan werden? Wie ist die Arbeitsaufteilung? Wie ist die Qualität der Durchführung? In welcher Zeitspanne? Wichtig ist die Akzeptanz von Mitarbeitern und Managern Materielle und immaterielle Größen beachten

3. Korrekturen zur Zielerreichung

Gründe für Abweichung feststellen Fehler in der Planung? – Führungskraft verantwortlich Fehler in der Ausführung? – Mitarbeiter verantwortlich Ist die Abweichung symptomatisch für ein größeres Problem?

(Handelt es sich um ein Einzelproblem oder einen Systemfehler?) Wo liegen die Wurzeln der Abweichung? Verschwindet das Problem bei Abweichungskorrektur? Ist das Hinzuziehen von Experten ratsam? Aktionsplan zur Korrektur schriftlich ausarbeiten

b) grundsätze

Erklären Sie Ihren Mitarbeitern, dass Sie sich bemühen, möglichst objektiv zu kontrollieren, und den Rest mit Subjektivität füllen!

Etappenziele setzen Etappenziele kontrollieren (bei realistischer Bewertungsmöglich-

keit)

Es ist Aufgabe der Führung, Abweichungen von Vorgaben

festzustellen und entsprechende maßnahmen einzuleiten.

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notIzEn Prüfen durch persönliche Beobachtung: Qualität Quantität Zeit Einstellung

Für Statistiken gilt: Vergleiche müssen sich immer nur auf ähnliche Zeiträume

beziehen Statistiken dürfen nicht verabsolutiert werden

statistiken sind Diener und nicht Herren.

Periodisch nur das Wichtigste kontrollieren Neue Mitarbeiter öfter kontrollieren (siehe Aufgabe 1: Menschen

fördern – Phase 1) Stichprobenartig kontrollieren, dabei eine »Nase« dafür

entwickeln, was schiefgehen könnte Kontrollieren Sie auch das Arbeitsverhalten, zum Beispiel Pünktlichkeit Privatgespräche Private Telefonate Surfen im Internet

Die Vergangenheit kontrollieren, aber über die Zukunft sprechen Zeitnah an der Handlung kontrollieren Individuell überprüfen, nicht nur standardisieren: Die »Engagierten« fühlen sich durch sehr viel Kontrolle schnell

eingeengt Die »Pflichterfüller« brauchen mehr Kontrolle

Das wichtigste Kontrollinstrument ist der schriftliche Bericht. Geben Sie Feedback auf Berichte. Konsequent!

5. KontrollIErEn

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notIzEn

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c) Der menschliche Faktor

Kontrollsysteme wirken zunächst kalt und technokratisch. Doch je mehr die Kontrollierten involviert sind, desto geringer ist ihr Widerstand. Sie verstehen dann, dass die Kontrolle der Überprüfung und gegebenenfalls der Korrektur dient, damit gesetzte oder vereinbarte Ziele auch erreicht werden.

Wird die Kontrolle falsch kommuniziert, können sich zwei Formen von Angst ausbreiten: zum einen die Angst vor Versagen, zum anderen die Angst vor Ablehnung.

Beispiel 1: Einige Mitarbeiter haben das Gefühl, dass der Aufwand zur Zielerreichung sich für sie nicht lohnt.

Lösung: Persönliche Interessen und soziale Zwänge müssen berücksich-tigt werden. Hier sollten die Mitarbeiter mit in den Änderungs-prozess einbezogen werden.

Soziale Gruppenzwänge arbeiten für oder gegen die Führung. Dabei gilt: Je niedriger der soziale Status beziehungsweise je unausgeprägter der Blick für das große Ganze, desto eher erfolgt eine Frontenbildung. Je hö-her der soziale Status, umso mehr Unterstützung ist zu erwarten.

Beispiel 2: Widerstand gegen Veränderung gehört zu den Herausforde-rungen für Manager.

Lösung: Genau durchdenken und langfristig vorplanen. Exaktes Zeit-fenster mit Veränderungsschritten, auf die man sich einstellen kann, planen. Widerstände miteinplanen!

61

notIzEn zwischen Festhalten und Verändern liegt ein schmaler

grat: schnelles Hin-und-her-springen tötet jegliche

motivation und zeigt die mangelnde Weitsicht und

Beständigkeit der Führung!

Veränderungen lösen drei Formen von Ängsten aus:

1. Angst, weniger Geld zu erhalten oder den Arbeitsplatz zu verlieren

Vermitteln Sie Sicherheit, indem Sie Perspektiven bieten (evtl. Lohnzusicherung).

2. Angst vor Unbekanntem Erklären Sie Grund und Art der Maßnahme, um Akzeptanz zu

schaffen. Der Sinn muss deutlich werden.

3. Angst vor dem Verlust des gewohnten Rahmens (Bekanntes = Sicherheit)

Beziehen Sie die Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess mit ein. Zeigen Sie nachvollziehbare Umsetzungsschritte auf. Testen Sie Veränderungen, wenn möglich, erst in kleinem Rahmen und weiten Sie sie dann, bei Erfolg, aus.

Ängsten können sie nur wirksam begegnen, wenn

Vertrauen herrscht. (siehe Prinzip 5.)

Als Fazit ist festzuhalten:

Erstellen Sie das Kontrollsystem gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern.

Die angestrebten Resultate müssen klar, fair und realisierbar sein. Kontrollierte Mitarbeiter sollten den Wunsch haben, sie zu erzielen.

5. KontrollIErEn

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Indikatoren (Tankanzeigen) sollten den Stand der Dinge anzeigen.

Das – aus objektiven und subjektiven Komponenten bestehen-de – Kontrollsystem muss für den Mitarbeiter nachvollziehbar sein.

Das Kontrollsystem funktioniert nur, wenn die Zuständigkeiten klar definiert sind.

Machen Sie Stichproben. Starre Kontrollsysteme fesseln die Kon-trollierten und den Kontrollierenden.

Das Endziel jedes Kontrollsystems ist Selbstkontrolle!

Kontrolle = Vertrauensbildung

d) Beispiele für Kontrolle

Aktionsplan vom letzten Monat Umsatzentwicklung – Ertragslage Liste der ausstehenden Zahlungen Rückgänge analysieren und gegensteuern Bei Zuwächsen: Gründe analysieren und verstärken Margenprodukte fördern. Wie? Berichtswesen Kostendarstellung Neue Zielgruppe: Außendienst der Wiederverkäufer Einrichtung: Faxservice Neue Zielgruppen ansprechen? Chancen? Controlling besser etablieren Selbstregulation in den Teams Zielsetzung nächster Monat Kursvergleich Budget Konzentration auf Chancen Produktionsabläufe Produktionsentwicklungszyklen

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notIzEn modul-Aktionsblatt »Kontrolle«

1. Welche Erkenntnisse haben sie durch dieses modul gewonnen?

2. Welche Handlungen werden sie daraus umsetzen?

5. KontrollIErEn

II. HIlFsmIttElHIlFsmIttEl

1. lob

2. umleiten

3. Kritik

4. Ergebnisorientierte Aufgabenbeschreibung

(EoA)

5. Budget

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notIzEn Hilfsmittel 1: lob

a) Grundlagen der Kommunikation b) Gekonnt loben c) Gelebte Wertschätzung

Ein leader nimmt seine mitarbeiter genau wahr.

Er interessiert sich für sie und beobachtet präzise.

Dieses Interesse am menschen lässt ihn genau

erkennen, welche Verhaltensweisen verstärkt und

welchen entgegengewirkt werden muss.

Bitte lesen Sie jetzt die Informationen zur Kommunikation und zum Lo-ben aufmerksam durch. Streichen Sie die für Sie wichtigen Stellen an und notieren Sie Ihre Erkenntnisse auf dem Modul-Aktionsblatt.

a) grundlagen der Kommunikation

Es gibt vier Formen von Feedback: das Lob, das Umleiten, die Kritik und den Verzicht auf eine Reaktion – auch wer nicht reagiert, reagiert. Schätzen Sie jetzt ein, welche Feedback-Form Sie zu wie viel Prozent nut-zen. Tragen Sie in der Spalte »Ist« die entsprechende Zahl ein (Summe 100 %). Vergleichen Sie Ihr Ergebnis mit dem Lösungsblatt (Soll).

Ist soll

1. lob % %

2. umleiten % %

3. Kritik % %

4. Keine reaktion % %

1. loB

EInlEItung I. AuFgABEn II. HIlFsmIttEl III. PrInzIPIEn IV. AnHAng

notIzEn

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Beantworten Sie sich nun einmal selbst die Frage, wie Sie sich fühlen, wenn Sie in einen Raum kommen und niemand Notiz von Ihnen nimmt. Aus der Antwort ergibt sich folgendes Fazit: Geben Sie unbedingt Feed-back. Sei es Lob oder Kritik, geben Sie Feedback!

Was charakterisiert nun das persönliche gespräch? Zunächst einmal stoßen zwei Welten zusammen. Kommunikation ist ein Kampf der Weltbilder. Der andere tut alles, um zu beweisen, dass er recht hat. Sie auch. Aber:

Es geht darum, was ist, nicht wer recht hat!

Der andere hat Ideen, Sie haben Ideen: Es gilt, die gemeinsamen Interes-sen herauszufinden. Dabei spielt jeder irgendeine Rolle. Ein Leader sieht durch die Rolle hindurch. Die drei Rollenphasen sind:

1. Der andere stellt sich so dar, wie er denkt, dass ihn gern hätten.

2. Dann, wie er gern wäre.

3. Dann (vielleicht), wie er ist.

Gehen Sie niemals davon aus, dass Sie wissen, was der andere will. Dies wäre der größte Fehler. Dann würden Sie nämlich gar nicht mehr bis zum Ende zuhören. Und der andere würde nie aus dieser Schublade, die Sie ihm zugewiesen haben, herauskommen. Seien Sie also präsent und hö-ren Sie zu! Darüber hinaus sollten Sie im persönlichen Gespräch noch folgende Aspekte im Hinterkopf behalten:

Wir können immer nur einen Gedanken gleichzeitig denken. Zeit, Ort, Erscheinung und Körpersprache sind nicht zu unter-

schätzen. Denn zusammen erzeugen sie einen größeren Ein-druck, als unsere Worte es können.

Gehen Sie geizig mit der Zeit Ihres Gesprächspartners und mit Ihrer eigenen Zeit um.

Sagen schafft Abhängigkeit – Fragen schafft Unabhängigkeit.

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notIzEn Die Qualität Ihrer Fragen entspricht der Qualität

Ihrer Führungskompetenz.

Machen Sie sich in jedem Fall vorab das Ziel des Gesprächs deutlich und fragen Sie sich zudem: Warum möchte ich das? Visualisieren Sie das Er-gebnis im Vorfeld, wann immer Sie etwas erreichen wollen.

Halten Sie dann schriftlich Ihren Aktionsplan fest, der exakt und positiv formuliert sein sollte.

Hilfreich ist es, wenn Sie darauf verzichten, Ihrem Gesprächspartner ir-gendetwas auszureden; kreieren Sie vielmehr ein neues Bild. Und sagen Sie immer, was Sie wollen; niemals, was Sie nicht wollen.

Darüber hinaus ist es nützlich, auf einen Führungsleitfaden (eine Akte über jede Person) zurückzugreifen. Dieser sollte Aufschluss geben über die Werte des Mitarbeiters, über sein persönliches Wissen und über die Art seiner Wahrnehmung. (Siehe S. 157.)

Zur Vorbereitung des Gesprächs sollten Sie sich mit folgenden Fragen auseinandersetzen:

Wie wird sich diese Person während des Gesprächs fühlen? Wie wird sie sich nach dem Gespräch fühlen? Wie kann ich mögliche Argumente und Konflikte vermeiden/be-

wältigen? (Sympathie bedeutet nicht, dass Sie dem anderen zu-stimmen.)

Erinnern sie sich: Immer wenn sie etwas geben, fällt es

der anderen Person leichter, auch etwas zu geben.

1. loB

EInlEItung I. AuFgABEn II. HIlFsmIttEl III. PrInzIPIEn IV. AnHAng

notIzEn

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Der wichtigste Faktor in einem persönlichen gespräch ist:

Bauen sie das selbstwertgefühl Ihres gesprächspartners auf!

Sie haben einen Mund, aber zwei Ohren; hören Sie also zu. Reden Sie Ihr Gegenüber im Gespräch mit seinem Namen an. Benutzen Sie Beispiele und Bilder, um Ihr Anliegen zu verdeutlichen. Sagen Sie auch ausdrück-lich mal: »Sie haben recht.« Vermeiden Sie es hingegen, zu widerspre-chen und zu diskutieren.

Richten Sie Ihr Augenmerk auf die Zukunft. Sie können die Vergangenheit nicht ändern, die Zukunft aber können Sie beeinflussen.

Probleme

Fehler

Kritik

Schwierigkeiten

Handlung

Plan

Helfen, gem. Aktionen

Ziele

ZUKUNFT

VERGANGENHEIT

71

notIzEn b) gekonnt loben

Warum ist Lob wichtig? Weil es zum einen ein Feedback gibt und zum anderen Selbstvertrauen aufbaut. Es wird oft diskutiert, ob es richtig ist, sehr häufig zu loben – oder eher selten. Die Antwort: Das hängt von der Persönlichkeit der Führungskraft ab und von ihrem Führungsstil. Beides ist vollkommen in Ordnung, wenn es kongruent wirkt. Grundsätzlich aber loben Führungskräfte eher zu wenig als zu viel.

Ausschlaggebend ist, dass das Lob unmissverständlich ist und so aufge-fasst wird, wie es gemeint ist. Ein Lob ist ein Hilfsmittel. Es ist nicht so wichtig, wie oft wir dieses Hilfsmittel einsetzen. Entscheidender ist, ob wir das Hilfsmittel Lob meisterhaft einsetzen und ob der andere auf un-ser Lob Wert legt. Übrigens: Je anerkannter der Lobende ist beziehungs-weise je höhergestellt seine Person ist, desto wirkungsvoller ist das Lob.

Beachten Sie also beim Loben nachfolgende Hinweise:

Stellen Sie sicher, dass Ihre Art, Anerkennung zu geben, zu einem Meisterwerk wird!

Ertappen Sie Ihre Mitarbeiter dabei, etwas gut zu tun. Dazu müssen Sie sie beobachten.

Wenn ein Lob nicht präzise ist, so erscheint es oft als bloße Schmeichelei und unaufrichtig.

Nutzen Sie ein Lob niemals, um unmittelbar etwas Konkretes zu erreichen; lassen Sie es für sich stehen. Kritisieren Sie nicht, nachdem Sie gelobt haben, und bitten Sie nicht um einen Gefallen.

Und so könnte ein Drei-Schritte-Plan für ein bewusstes Lob aussehen:

1. Ich möchte Ihnen sagen, wie gut mir gefallen hat, was Sie … Beschreibt die allgemeine Situation

2. Dort und dann ist mir aufgefallen, dass … Präzise Beobachtung und Wertschätzung

1. loB

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3. Ich schätze das ganz besonders, denn … Persönlicher Bezug und Bewunderung

Und hier ein Beispiel:

1. Bei der Besprechung am Dienstag ist mir aufgefallen, wie aktiv Sie sich beteiligt haben.

2. Vor allem, dass Sie sich sofort gemeldet haben, als es um freiwil-lige Verantwortungsträger für das neue Projekt ging.

3. Ich finde das besonders bemerkenswert, denn als ich noch neu in der Firma war, hatte ich immer Angst, die anderen würden mich als duckmäuserischen Ehrgeizling verurteilen.

Das Lob muss echt sein. Das bedeutet, dass Sie gut beobachten können. Wählen Sie dabei bewusst die Tiefe. Ein Drei-Schritte-Lob darf nur selten angewendet werden.

c) gelebte Wertschätzung

Wenden Sie den Führungsleitfaden an!

Nachfolgend finden Sie einige Anregungen, um Wertschätzung deutlich zu machen:

1. öffentlich Dank aussprechen 2. E-Mail oder Brief schreiben 3. Beförderung, mehr Verantwortung übertragen 4. Gehaltserhöhung und andere geldwerte Vorteile

(zum Beispiel Optionen) 5. Präsente überreichen 6. auf ein Seminar schicken 7. etwas präsentieren lassen 8. zu einem wichtigen Termin mitnehmen

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notIzEn

1. loB

9. Titel verleihen 10. in Aushängen, Newsletter etc. erwähnen 11. coachen 12. »eigene Geheimnisse« erzählen 13. Prokura erteilen 14. Firmenkreditkarte ausstellen 15. Firmenwagen beziehungsweise -parkplatz zuweisen 16. eigene Abteilung geben 17. Entscheidungsvollmacht geben 18. Karriereplan besprechen 19. privat einladen

Aber bitte erinnern sie sich: nicht über die nähe zur leistung,

sondern – wenn überhaupt – über leistung zur nähe!

EInlEItung I. AuFgABEn II. HIlFsmIttEl III. PrInzIPIEn IV. AnHAng

notIzEn

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modul-Aktionsblatt »lob«

1. Welche Erkenntnisse haben sie durch dieses modul gewonnen?

2. Welche Handlungen werden sie daraus umsetzen?

75

notIzEn Hilfsmittel 2: umleiten

a) Grundlagen b) Ablauf

Die Qualität, die die Fragen eines leaders haben,

weist auf seine Qualität, zu führen. stellen sie

»nebenbei« durchdachte Fragen, damit sie genau

über den aktuellen stand der Projekte Bescheid

wissen und einen Instinkt dafür entwickeln, wann

und wie sie eingreifen müssen.

Bitte lesen Sie dieses Modul jetzt aufmerksam durch. Streichen Sie die für Sie wichtigen Stellen an und notieren Sie Ihre Erkenntnisse auf dem Modul-Aktionsblatt.

a) grundlagen

Führen Sie zunächst ein reines Informationsgespräch, um sich zu infor-mieren, ob die aktuellen Ergebnisse in Richtung Lob (dann bestärken) oder in Richtung Kritik (dann umleiten in Richtung Lob) führen. Nutzen Sie im zweiten Fall das Umleiten als Kritikvermeidungsinstrument. Das hilft dabei, das Selbstbewusstsein des Mitarbeiters zu erhalten. Für das Umleiten stehen Ihnen zwei Möglichkeiten zur Verfügung: Sie können die EOA präziser formulieren oder dem Mitarbeiter eine neue Aufgabe zuweisen.

Sie sollten immer das persönliche Gespräch nutzen. Geben Sie den Men-schen dabei das Gefühl, wertvoll zu sein, und Sie verstärken erheblich den Output und die Leistung Ihrer Mitarbeiter. Seien Sie sich darüber im

2. umlEItEn

EInlEItung I. AuFgABEn II. HIlFsmIttEl III. PrInzIPIEn IV. AnHAng

notIzEn

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Klaren, dass Sie präzise beobachtet werden. Alle Ihre Reaktionen werden genau beäugt. Als Führungskraft müssen Sie die Wirkung Ihrer Worte und Taten auf andere sehr genau kennen.

b) Ablauf

Und so könnte der Ablauf eines entsprechenden Gesprächs aussehen:

Anerkennung ausdrücken Ergebnisstand durch Fragen ermitteln Befriedigendes oder unbefriedigendes Ergebnis beschreiben Dabei nüchtern die Fakten darlegen

Positive oder negative Folgen formulieren

Augenmerk auf die Zukunft lenken

Bei unbefriedigendem Ergebnis eine der Umleitungsmöglich-keiten auswählen: a) die Aufgabenbeschreibung war nicht präzise genug b) neue Aufgabe zuteilen

Gewünschtes Ergebnis schriftlich eindeutig festlegen und spiegeln lassen

Vertrauen ausdrücken

Suchen Sie nach Möglichkeiten, die Selbstachtung der Mitarbei-ter zu erhöhen (siehe S. 72: »Gelebte Wertschätzung«)

Fragen Sie zum Beispiel:

Sind Sie mit diesem Stand zufrieden? Was muss passieren, damit das gewünschte Ergebnis erreicht

wird?

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notIzEn Wenn der mitarbeiter denkt, dass es seine eigene Idee ist,

die er umsetzt, dann ist der Wunsch zur Handlung wesentlich

größer. Darum: geben sie nicht selbst die lösung vor!

lösung = Erfragen!

2. umlEItEn

EInlEItung I. AuFgABEn II. HIlFsmIttEl III. PrInzIPIEn IV. AnHAng

notIzEn

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modul-Aktionsblatt »umleiten«

1. Welche Erkenntnisse haben sie durch dieses modul gewonnen?

2. Welche Handlungen werden sie daraus umsetzen?

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notIzEn Hilfsmittel 3: Kritik

a) Grundsätze b) Praktische Anwendung c) Kritikgespräch

Ein leader weiß um seine wahren motive. Ihm ist

bewusst: Ein Kritikgespräch ist kein Frustablade-

gespräch und kein machtdemonstrationsgespräch.

Es dient nur einem ziel: das Verhalten eines mit-

arbeiters gezielt zu verändern.

Bitte lesen Sie dieses Modul jetzt aufmerksam durch. Streichen Sie die für Sie wichtigen Stellen an und notieren Sie Ihre Erkenntnisse auf dem Modul-Aktionsblatt.

a) grundsätze

Kritik ist besser als überhaupt kein Feedback; aber Sie sollten unbedingt bestimmte Regeln beachten. Lernen Sie vor allem, wie Sie Ihre Mitarbeiter auf eine Weise kritisieren, dass diese Sie respektieren, Ihnen dankbar für die Kritik sind und außerdem ihr Verhalten ändern wollen und werden.

Berücksichtigen Sie folgende Hinweise:

1. Sind Sie im Hinblick auf Ihre Kritikpunkte sicher? Nur Informationen aus erster Hand zählen.

2. Prüfen Sie, ob Sie jemanden »auf dem Kieker haben«. Eventuell ist Ihre Wahrnehmung dann verzerrt! Vorsicht Mobbing!

3. KrItIK

EInlEItung I. AuFgABEn II. HIlFsmIttEl III. PrInzIPIEn IV. AnHAng

notIzEn

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3. Achten Sie auf den richtigen Zeitpunkt. Seien Sie nicht zu schnell (erst wieder beruhigen), aber doch so schnell, dass die kritisierte Sache noch aktuell ist.

4. Nehmen Sie sich die Zeit für eine gründliche Vorbereitung:

Was ist genau passiert? Woher weiß ich es? Warum mag ich diese Person? (10 Punkte) Was möchte ich mit meinem Kritikgespräch erreichen?

(Lassen Sie niemals nur Dampf ab.) Was ärgert mich wirklich?

5. Die wichtigste Regel: Stellen Sie niemals die Person selbst infrage. Es gibt einen Unterschied zwischen der Person und ihrer Handlung.

6. Tappen Sie niemals in die Falle, sich Entschuldigungen anzuhören. (»Ich bin nicht daran interessiert, Ihre Entschuldigungen anzu-

hören. Ich schaue nach Möglichkeiten, wie wir dieses Problem lösen können und wie wir verhindern können, dass das Gleiche noch mal passiert.«)

7. Geben Sie dem Mitarbeiter eine Chance, sein Vorgehen selbst zu kritisieren.

8. Haben Sie den betreffenden Mitarbeiter in letzter Zeit auch mal gelobt? Wann zum letzten Mal?

9. Möchte ich wirklich helfen? (Verpflichtung aufbauen)

10. Keine Moralpredigt halten.

11. Immer persönlich und nur unter vier Augen kritisieren; wenn möglich, nicht über das Telefon.

12. Wenn Sie einen Brief schreiben, dann lassen Sie ihn drei Tage in der Schublade liegen. (Dann werfen Sie ihn weg – wie Abraham Lincoln.)

81

notIzEn 13. Berücksichtigen Sie, dass Sie selbst nicht perfekt sind.

14. Nicht diskutieren. Besser: »Ich mag es nicht …«

15. Bringen Sie den kritisierten Mitarbeiter wieder in den positiven Bereich zurück. Wenn Sie jemanden »zerlegen«, sollten Sie ihn auch sofort wieder »zusammensetzen«.

16. Lernen Sie nicht nur, besser zu kritisieren, sondern auch weni-ger zu kritisieren.

b) Praktische Anwendung

Zur Vorbereitung des Kritikgesprächs gehen Sie noch einmal folgende Liste durch:

Was ist passiert?

Woher weiß ich davon?

Was mag ich an dieser Person?

Was möchte ich mit dem Gespräch erreichen?

Überfliegen Sie noch einmal den Aufbau für ein professionelles Kritikgespräch.

Denken Sie an die wichtigsten Regeln für ein Kritikgespräch:

1. Stellen Sie niemals die Person selbst infrage. 2. Hören Sie sich keine Entschuldigungen an; schauen Sie auf

Lösungen. 3. Diskutieren Sie nicht. Die Fakten wurden in früheren Gesprächen

oft genug diskutiert. (Umleiten) 4. Bringen Sie den Mitarbeiter wieder in den positiven Bereich.

Das Kritikgespräch ist ein Werkzeug, mit dem Sie etwas erreichen wollen, kein Selbstzweck.

3. KrItIK

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c) Kritikgespräch

1. Eventuell mit positiver Einstellung starten und Vertrauen aufbauen. Sagen Sie, was Ihnen gefällt. Aber nur, wenn Sie diese einleitende Aussage emotional vom folgenden Kritikgespräch trennen können.

2. Benennen Sie den Punkt, den Sie nicht mögen. Sagen Sie zum Beispiel: Ich bin enttäuscht darüber, dass …

3. Teilen Sie Ihr Gefühl darüber mit: Von Ihnen hätte ich das nie erwartet …

4. Stille. Falls nötig, fragen Sie nach dem Urteil des Betroffenen. Ausreden nicht zulassen: Heute geht es nur darum, dass …

5. Fragen Sie: Was werden Sie jetzt tun? Antworten mitschreiben.

6. Zeigen Sie dem Mitarbeiter Ihr Vertrauen. Bringen Sie ihn zurück in den positiven Bereich.

7. Verabschiedung: Hände schütteln. Machen Sie deutlich: Ich freue mich dann auf Ihre Ergebnisse … Keine voreilige Bestäti-gung wegen einer Absichtserklärung.

Berühren sie den mitarbeiter vor Punkt 7 nicht.

Emotionaler Ablauf eines Kritikgesprächs:

+

1

2

3

4

5

6

7

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notIzEn modul-Aktionsblatt »Kritik«

1. Welche Erkenntnisse haben sie durch dieses modul gewonnen?

2. Welche Handlungen werden sie daraus umsetzen?

3. KrItIK

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Hilfsmittel 4: Ergebnisorientierte Aufgabenbeschreibung (EoA)

a) Grundsätze b) Nutzenübersicht c) Checkliste d) EOA-Formblatt für die Führungskraft e) EOA-Formblatt für die Mitarbeiter

Bitte lesen Sie dieses Modul jetzt aufmerksam durch. Streichen Sie die für Sie wichtigen Stellen an und notieren Sie Ihre Erkenntnisse auf dem Modul-Aktionsblatt. Lesen Sie dann im Anhang die zwei Beispiele für eine EOA durch, damit Sie wissen, wie eine vollständige EOA aussehen kann. Dann erst erarbeiten Sie Ihre EOA. Anschließend führen Sie Ihre Mitar-beiter durch diesen Prozess.

a) grundsätze

Die Identifikation mit dem Arbeitsplatz hängt immer davon ab, wie Mitar-beiter ihre Position im Unternehmen wahrnehmen. Diese Wahrnehmung wird ganz entscheidend durch folgende Hilfsmittel geprägt:

1. eine ergebnisorientierte Aufgabenbeschreibung (EOA) 2. einen eigenen Budgetplan (siehe das fünfte Hilfsmittel) 3. Lob, Umleiten, Kritik (siehe die ersten drei Hilfsmittel)

Ein leader verbringt viel zeit damit, dafür zu sorgen,

dass seine mitarbeiter so klare ziele im Kopf haben,

dass sie quasi auf »Autopilot« schalten.

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notIzEn

4. ErgEBnIsorIEntIErtE AuFgABEnBEscHrEIBung

Durch eine EOA und einen eigenen Budgetplan können Mitarbeiter sich ihre Identifikation mit der Firma selbst erarbeiten.

Führungskräfte müssen ihren Mitarbeitern helfen, ein glasklares ihres Verantwortungsbereiches zu entwickeln.

Ein Hilfsmittel hierfür ist die ergebnisorientierte Aufgabenbeschreibung (EOA).

Zu viele Aufgabenbeschreibungen sind aufgabenorientiert und nicht . Sie bestimmen, wie eine Arbeit durchgeführt

werden soll, statt das Augenmerk auf Ergebnisse zu richten.

Erfolgreiche Unternehmen haben erkannt, dass Mitarbeiter, die sich nur an Aufgaben orientieren, weniger Erfolge aufweisen und ihrer Arbeit nicht so viel abgewinnen.

Wenn eine organisation ergebnisorientiert strukturiert

sein soll, müssen zuerst die Verantwortungsbereiche

entsprechend klar definiert werden.

Eine EoA spart Personal und Kosten.

Wo liegen nun die Vorteile der EOA? Die umfassende Beschreibung der Verantwortungsbereiche dient dazu, sich selbst über seinen Arbeits- und Kompetenzbereich klar zu werden. Genau zu wissen, was von einem er-wartet wird, gibt Sicherheit und Orientierung; es hilft, die Aufmerksam-keit und Konzentration zu lenken.

Zuständigkeiten und Verantwortungsbereiche werden transparenter und das Delegieren von Aufgaben funktioniert reibungsloser. Im Fall von Krankheit oder Urlaub kann problemlos eine Vertretung sichergestellt werden. Auch das Arbeitsvolumen nach einer Abwesenheit ist deutlich reduziert.

EInlEItung I. AuFgABEn II. HIlFsmIttEl III. PrInzIPIEn IV. AnHAng

notIzEn

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Wer nicht genau weiß, was von ihm erwartet wird,

der tut eben das, was er meint tun zu müssen.

Eine vollständige ergebnisbezogene Arbeitsplatz-

beschreibung auszuarbeiten ist aufwendig, lohnt sich aber.

b) nutzenübersicht

Wenn Sie EOAs einführen wollen, müssen Sie die jeweilige Zielgruppe von den Vorteilen einer EOA überzeugen. Am effektivsten geschieht dies durch Fragen wie zum Beispiel:

Wäre es für Sie wünschenswert, wenn Sie … Wäre es für Sie von Vorteil, wenn … Was halten Sie davon, wenn Sie mehr …

Welche Vorteile bietet eine EOA aus Mitarbeitersicht?

Orientierungshilfe und dadurch Sicherheit Entscheidungshilfe Erleichtert die Prioritätensetzung Genaue Kenntnis darüber, was verlangt wird Ermöglicht eine klare Absprache mit Vorgesetzten

Und welche Vorteile bietet eine EOA aus Sicht der Führungskraft?

Erleichtert es, herauszufinden, wie der Mitarbeiter denkt Wo steht der Mitarbeiter? Wo muss ich ansetzen?

(Führungshilfsmittel) Identifikationshilfe Klärung und Abgleich: Wo sehe ich die Prioritäten, wo sieht der

Mitarbeiter sie?

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notIzEn Kontrollhilfe Kommunikationshilfe Fördert die Ergebnisorientierung

Auch für den Firmeninhaber bietet eine EOA Vorteile:

Transparenz Unabhängigkeit von Einzelpersonen Erleichtert die Neubesetzung von Stellen bei Ausfällen Bessere Ergebnisorientierung

c) checkliste

Die wichtigsten drei Durchführungsregeln beim Einsatz von er-gebnisorientierten Aufgabenbeschreibungen sind:

1. Fangen Sie jeden Punkt mit der Formulierung an: Ich sorge dafür, dass …

2. Sorgen Sie mit Ihren Formulierungen für eine möglichst präzise Messbarkeit und verwenden Sie Zahlen.

3. Definieren Sie klare Zeitfenster mit genauem Datum.

Stellen Sie eine eindeutige Definition der Verantwortungsbereiche sicher.

Die schriftliche Formulierung ist ein Muss.

Scheinjobs darf es nicht geben. Vorsicht Falle: Fleiß, Anwesenheit, Aufbau von Interessen-gruppen.

Vermeiden Sie multipersonelle Zuständigkeiten.

Es sollte kein »Mädchen für alles« geben.

Leistungsbeurteilung erfolgt nach den Resultaten in den Haupt-verantwortlichkeiten.

4. ErgEBnIsorIEntIErtE AuFgABEnBEscHrEIBung

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Managen Sie die Gegenwart mit Ausrichtung auf die Zukunft.

Ausgangspunkt der Überlegung sollten immer Stärken sein.

Lieber achtzig Prozent sofort realisieren als hundert Prozent nie. Perfektionismus lähmt.

Orientieren Sie den Einarbeitungsplan an der EOA.

Die EoA ist nie vollkommen abgeschlossen, da sich in der

heutigen zeit die tätigkeitsfelder permanent verändern.

Die EoA wird teil des Alltags und lebt mit. sie ist ständig

in der Diskussion und wird fortlaufend korrigiert.

d) EoA-Formblatt für die Führungskraft

Nutzen Sie nun das nachfolgende Formblatt für eine ergebnisorientierte Aufgabenbeschreibung mit Blick auf Ihren eigenen Arbeitsplatz. Lesen Sie aber zuerst die Beispiele im Anhang (S. 163ff.) durch.

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notIzEn EoA-Formblatt für die Führungskraft

name

Blatt-nr. erstellt am:

1. listen sie alle Aufgaben auf, die sie übernommen haben, wirklich alle!

Fangen sie mit den für sie wichtigsten an.

4. ErgEBnIsorIEntIErtE AuFgABEnBEscHrEIBung

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notIzEn 2. ordnen sie jeder Aufgabe die zu erwartenden Ergebnisse zu. Beschreiben sie

die Ergebnisse präzise (mindestens für die ersten sieben Aufgaben):

4. ErgEBnIsorIEntIErtE AuFgABEnBEscHrEIBung

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notIzEn 3. Bringen sie die Ergebnisse in eine Hierarchie nach Wichtigkeit für das unter-

nehmen. Was ist das Wichtigste? Was das zweitwichtigste?

4. ErgEBnIsorIEntIErtE AuFgABEnBEscHrEIBung

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notIzEn 4. Welche Erkenntnisse haben sie durch die Übung gewonnen?

4. ErgEBnIsorIEntIErtE AuFgABEnBEscHrEIBung

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notIzEn e) EoA-Formblatt für die mitarbeiter

name

Blatt-nr. erstellt am:

1. listen sie alle Aufgaben auf, die sie an Ihrem Arbeitsplatz ausführen.

Fangen sie mit den für sie wichtigsten an.

4. ErgEBnIsorIEntIErtE AuFgABEnBEscHrEIBung

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notIzEn 2. ordnen sie jeder Aufgabe die zu erwartenden Ergebnisse zu. Beschreiben sie

die Ergebnisse präzise (mindestens die ersten sieben).

4. ErgEBnIsorIEntIErtE AuFgABEnBEscHrEIBung

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notIzEn 3. Bringen sie die Ergebnisse in eine Hierarchie nach Wichtigkeit für das unter-

nehmen. Was ist das Wichtigste? Was das zweitwichtigste?

4. ErgEBnIsorIEntIErtE AuFgABEnBEscHrEIBung

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notIzEn 4. Welche Erkenntnisse haben sie durch die Übung gewonnen?

4. ErgEBnIsorIEntIErtE AuFgABEnBEscHrEIBung

EInlEItung I. AuFgABEn II. HIlFsmIttEl III. PrInzIPIEn IV. AnHAng

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notIzEn Rechnen Sie während der EOA-Einführung mit heftigen Widerständen. Wer mag es schon, wenn Transparenz, Klarheit und Selbstverantwortung bis in den letzten Winkel einer Organisation gebracht werden? Machen Sie aber jedem klar: Bevor Sie sich von der EOA verabschieden, bricht ein Vulkan am Brandenburger Tor aus!

Um eine gute EOA zu entwickeln, benötigen Sie einige Anläufe. Fangen Sie einfach an und verbessern Sie dann – Stück für Stück – die Qualität Ihrer Messkriterien.

Sollten die festgelegten Ergebnisse (wiederholt) nicht erreicht werden, so können Sie:

1. die EOA präziser formulieren 2. mit dem Mitarbeiter zusammen ein neues Ziel festlegen 3. dem Mitarbeiter eine andere Aufgabe geben 4. den Mitarbeiter entlassen

Und so wählen Sie Mitarbeiter anhand einer EOA aus:

1. Zeigen Sie dem Bewerber die Aufgabenbeschreibung und erklä-ren Sie ihm, dass er die darin enthaltenen Anforderungen erfüllen muss, oder lassen Sie ihn seine eigene EOA erarbeiten, indem Sie ihn dirigierend dorthin führen (Führungsstil – Phase 1).

2. Bitten Sie ihn, die einzelnen Verantwortungsbereiche zu prüfen und zu überlegen, ob er in der Lage ist, die Messkriterien zu erfüllen.

3. Holen Sie ein klares Feedback ein: Kennt er die EOA, akzeptiert er sie und glaubt er sie erfüllen zu können?

4. Wechselt er während der Probezeit von der Aufgaben- zur Ergeb-nisorientierung? Testen Sie klar und konsequent!

4. ErgEBnIsorIEntIErtE AuFgABEnBEscHrEIBung

EInlEItung I. AuFgABEn II. HIlFsmIttEl III. PrInzIPIEn IV. AnHAng

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modul-Aktionsblatt »Ergebnisorientierte Aufgaben-beschreibung«

1. Welche Erkenntnisse haben sie durch dieses modul gewonnen?

2. Welche Handlungen werden sie daraus umsetzen?

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notIzEn

5. BuDgEt

Hilfsmittel 5: Budget

a) Grundlagen b) Planung c) Erstellung d) Kontrolle

Jede Abteilung in einer Firma spricht eine Art »Fremd-

sprache«. Die Produktion beispielsweise versteht

sich nur mäßig mit dem Vertrieb. Dieser hat wieder-

um eine andere sprache als die Verwaltung. Es gibt

nur eine sprache, die alle vereint: die sprache des

geldes. Ein leader hat es gelernt, zahlen zu lieben!

Bitte lesen Sie dieses Modul jetzt aufmerksam durch. Streichen Sie die für Sie wichtigen Stellen an, arbeiten Sie die Übungen durch und notieren Sie Ihre Erkenntnisse auf dem Modul-Aktionsblatt.

a) grundlagen

Arbeiten sie mit einem schriftlichen Budgetplan?

Wenn ja: Warum? Wenn nein: Warum?

EInlEItung I. AuFgABEn II. HIlFsmIttEl III. PrInzIPIEn IV. AnHAng

notIzEn

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Führung bedeutet Einfluss nehmen.

Wer jedoch die zahlen nicht kennt, kann keine

Verantwortung übernehmen.

Welche Bedeutung messen Sie der Budgeterstellung bei? Bitte kreuzen Sie die für Sie zutreffenden Antworten an. Lösungen finden Sie im Text und auf dem Lösungsblatt.

Notwendiges Übel

Kann ich nicht – sollen andere machen

Wichtig für Planung

Schwierig, weil alles auf Geldgröße reduziert wird

Die wichtigste Kommunikationshilfe

Übersetzung in eine einheitliche Größe

Wertvolle Hilfe einer Führungskraft

Was sind nun konkret die Vorteile eines Budgetplans?

1. Bestes Hilfsmittel, um Ziele zu planen 2. Kontrollinstrument 3. Ideal, um jemanden einzuarbeiten 4. Wirkungsvollstes Instrument der Kommunikation

Zu 1: Budgets sind das Zentrum der gesamten und aller . Ziele und Visionen werden in Zahlen übersetzt und dadurch zu einer klaren Größe gemacht. Somit sind die erwarteten Ergebnisse transparent.

109

notIzEn Zu 2: Dank klarer Kriterien können Abweichungen frühzeitig erkannt werden, entsprechende Analysen und daraus resultierende Aktionen er-arbeitet und umgesetzt werden. Es kommt nicht plötzlich zu großen Über-raschungen.

Zu 3: Wenn ein neuer Mitarbeiter einen Budgetplan für die Abteilung /Firma ausarbeiten soll, muss er sich in diesen komplett hineindenken. Es gibt keine bessere und schnellere Art, sich einzuarbeiten. Stimmt der Budgetplan schon beim ersten Mal?

Zu 4: In Unternehmen/Abteilungen wird oft aneinander vorbeigeredet, weil man sich nicht auf eine einheitliche Sprache geeinigt hat. Darüber hinaus ist unklar, worüber man sprechen will. Durch einen Budgetplan wird die Unternehmenskommunikation auf eine einheitliche Maßeinheit und Sprache gebracht: Geld.

Die Voraussetzungen für eine hohe Akzeptanz des Budgetplans sind fol-gende: Zum einen müssen Sie die Mitarbeiter, die mit Budgets arbeiten sollen, miteinbeziehen. Und zum anderen müssen Sie ihnen die Bedeu-tung des Budgetplans für den Gesamtzusammenhang vermitteln. Indem Sie Ihre Mitarbeiter in die Budgetplanung einbeziehen, erreichen Sie ein hohes Maß an Identifikation. Darüber hinaus versichern Ihnen Ihre Mitar-beiter so explizit ihren Willen, die entsprechenden Ziele zu erreichen.

b) Planung

Zur Planung gehören eine Analyse des Ist-Zustands, also eine Bestands-aufnahme, und eine Analyse des Soll-Zustands, die ein klares Bild für die Zukunft entwirft. Der Weg zum Ziel wird dabei durch Zwischenziele gegliedert.

Und das brauchen Sie, um Ihren Budgetplan zu erstellen: als Basis die Un-terlagen über frühere Erfahrungen und Leistungen, zudem Informationen von Leuten, die Ahnung haben (Fachwissen), außerdem Informationen zur allgemeinen Geschäftslage, zur Preisentwicklung, zu Konkurrenzpro-dukten und zu anderen Einflussgrößen sowie aktuelle Marktprognosen.

Zu den Aufgaben der höhergestellten Führungskraft gehört es, mit den Abteilungsleitern den Rahmen für Budgetvorschläge zu definieren. Sie ist

5. BuDgEt

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notIzEn

110

zudem für die Koordination der einzelnen Abteilungsbudgets verantwort-lich, wobei sie eventuelle Konflikte zwischen den Abteilungen ausräumen muss. Aufgabe der Abteilungsleiter ist dagegen die Integration der Betei-ligten in Planungs- und Entscheidungsprozesse, die Planung der Umset-zung sowie die Verpflichtung der Mitarbeiter auf die Zielerreichung.

Fragen zur Planungsvorbereitung sind:

muss getan werden?

Warum soll es getan werden? Wofür?

soll es getan werden?

Wo soll es getan werden?

Wer macht was?

wird es gemacht?

Ein ungenauer Budgetplan ist besser als gar kein

Budgetplan. Perfektion kann lähmen.

Ein Budget ist ein Diener und nur bedingt ein Herr.

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notIzEn c) Erstellung

Wer nicht budgetiert, lädt zu unselbstständigkeit,

missbrauch und Korruption ein.

1. Unterteilen Sie Ihren Verantwortungsbereich in strategische Geschäftseinheiten.

2. Ordnen Sie jeder Einheit einen verantwortlichen Mitarbeiter zu, der einen Budgetplan erstellt.

3. Entscheiden Sie, ob Sie ein reines Kostenbudget (Einkauf, Produktion, Verwaltung) oder ein Budget mit Einnahmen und Ausgaben haben wollen (Vertrieb, Profitcenter, Gesamtunter-nehmen).

4. Stellen Sie sicher, dass der Mitarbeiter alle Zahlen bekommen kann, die er benötigt.

5. Besprechen Sie vorher genau, was Sie erwarten und in welcher Form dies geschehen soll.

6. Kontrollieren und besprechen Sie die erste Ausarbeitung mit dem Mitarbeiter. Achten Sie darauf, dass der Budgetplan in der Sprache des Geldes geschrieben ist.

7. Nach diesem Gespräch muss der Plan in der Regel neu geschrie-ben werden. Seien Sie geduldig.

8. Nachdem der Budgetplan erstellt ist, legen Sie mit dem Mitar-beiter die Kontrollpunkte schriftlich fest. Zu den vereinbarten Terminen erhalten Sie unaufgefordert einen schriftlichen Bericht mit dem Soll-Ist-Vergleich.

9. Führen Sie ein System ein, mit dem Sie künftig die Einhaltung des Budgetplans überprüfen können.

Nun folgt eine Übung zur Erstellung des Budgetplans:

5. BuDgEt

EInlEItung I. AuFgABEn II. HIlFsmIttEl III. PrInzIPIEn IV. AnHAng

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112

1. listen sie alle Ihre Verantwortungsbereiche auf:

113

notIzEn 2. Entscheiden sie nun, welcher mitarbeiter in zukunft für welchen Bereich die

Budgeterstellung übernimmt und für sie verantwortlich ist.

3. Wählen sie jetzt den ersten Bereich aus, den sie budgetieren wollen.

5. BuDgEt

EInlEItung I. AuFgABEn II. HIlFsmIttEl III. PrInzIPIEn IV. AnHAng

notIzEn

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4. sprechen sie nun den mitarbeiter an und sagen sie ihm, dass er für

diesen Bereich ein Budget erstellen soll. Erklären sie ihm, was sie

erwarten in Bezug auf:

Art (nur Kosten oder Einnahmen und Ausgaben)

umfang

Form

machen sie ihm klar, dass sie keine Perfektion erwarten, sondern jeder Fehler

Ihnen beiden hilft, weiterzukommen.

oder: Erstellen sie selbst einen Budgetplan für diesen Bereich.

Konzentrieren Sie sich jetzt auf eine weitere Übung, die von einem fikti-ven Unternehmen ausgeht.

1. Erstellen sie für folgendes unternehmen einen einfachen Budgetplan und

besprechen sie die lösung mit einem Fachmann auf diesem gebiet. sie soll-

ten auf jeden Fall einen hervorragenden controller in Ihrem netzwerk haben.

nutzen sie die gelegenheit und bauen sie eine Beziehung zu ihm auf.

Personalkosten 35.000,00 € monatlich

miete/Verwaltung 15.000,00 € monatlich

telefon 2.500,00 € monatlich

marketing 20.000,00 € monatlich

Büromaterial 2.000,00 € monatlich

Wareneinkauf 375.000,00 € monatlich

lagerkosten 5.000,00 € monatlich

Fuhrparkkosten 8.000,00 € monatlich

reisekosten 4.000,00 € monatlich

Warenverkauf im monat 7.000.000,00 €

2. Was passiert bei einer umsatzsteigerung von 30%?

115

notIzEn 3. Worauf müssen sie achten, wenn …

… die Kosten für den Wareneinkauf steigen?

… der umsatz (Warenverkauf) abnimmt?

… die lagerkosten gleich bleiben?

4. Was ändert sich bei einem Worst-case-szenario, wenn zum Beispiel der

Warenverkauf um 50% einbricht?

Welche maßnahmen müssen sofort ergriffen werden?

Welche Positionen müssen beobachtet werden?

Der Sinn dieses Worst-Case-Budgetplans liegt in folgenden Punkten:

Das normale Budget wird infrage gestellt. Jeder einzelne Posten wird überprüft. Krisenzeiten werden simuliert. Es erfolgt eine Konzentration auf das Wesentliche.

d) Kontrolle

Kontrolle bedeutet den Vergleich des mit dem Budgetplan.

Effiziente Budgetkontrolle basiert auf einem gut entwickelten Berichts-system. In den Berichten werden Abweichungen in Prozent vom Planziel dargestellt.

Periodisch überprüft werden die Hochrechnungen aus den letzten drei Monaten sowie das Jahresbudget. Als Vergleichsgröße dient das entspre-chende Quartal im Vorjahr.

Die in der Planung festgesetzten Kontrollzeiträume und Kriterien sind pe-nibel einzuhalten. Zu empfehlen ist ein täglicher, wöchentlicher, monat-licher und/oder quartalsmäßiger Umsatz- und Kostenvergleich mit den Vorgaben. Sowohl bei positiven als auch bei negativen Abweichungen

5. BuDgEt

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notIzEn

116

sollte man umgehend reagieren; im positiven Fall ist zu fragen, welcher Faktor ausgebaut werden sollte, im negativen Fall ist zu fragen, was ge-ändert werden muss.

um schnelles reagieren zu ermöglichen, muss die

Kontrolle immer sehr zeitnah erfolgen.

117

notIzEn modul-Aktionsblatt »Budget«

1. Welche Erkenntnisse haben sie durch dieses modul gewonnen?

2. Welche Handlungen werden sie daraus umsetzen?

5. BuDgEt

III. PrInzIPIEnPrInzIPIEn

1. Verantwortung übernehmen

2. Ergebnisorientierung

3. Konzentration auf stärken

4. Positives Betriebsklima

5. Vertrauen aufbauen

121

notIzEn Prinzip 1: Verantwortung übernehmen

a) Philosophie b) Grundsätze c) Praxis

so denkt ein leader: Erst wenn ich mich für die

Erreichung klar definierter ziele in die Pflicht nehme,

stellt sich die dafür notwendige Identifikation ein.

Erst durch diesen Druck finde ich dann die Antwor-

ten für meine VerAntWortung.

Bitte lesen Sie dieses Modul jetzt aufmerksam durch. Streichen Sie die für Sie wichtigen Stellen an, führen Sie die Übungen durch und notieren Sie Ihre Erkenntnisse auf dem Modul-Aktionsblatt.

a) Philosophie

sie werden erst dann überragende Fortschritte machen,

wenn sie für alles, wirklich alles in Ihrem leben die volle

Verantwortung übernehmen.

Die drei Fundamente der Verantwortung sind Selbstverantwortung, Selbstmotivation und Selbstverpflichtung. Für alle drei Fundamente ist jeder Mitarbeiter selbst zuständig.

1. VErAntWortung ÜBErnEHmEn

EInlEItung I. AuFgABEn II. HIlFsmIttEl III. PrInzIPIEn IV. AnHAng

notIzEn

122

Die Aufgabe eines leaders ist es, den mitarbeitern

raum für Verantwortung zu geben und ihnen dann nicht

im Wege zu stehen.

Selbstverantwortung ist eine Einstellung, sie ist nicht übertragbar. Ein Mitarbeiter übernimmt Verantwortung oder er tut es nicht; die Führungs-kraft hat darauf nur begrenzten Einfluss. Doch sie sollte ihren Mitarbei-tern den Raum dafür geben, dass diese Selbstverantwortung überneh-men können.

Wenn ein mitarbeiter eine Aufgabe übernimmt, so

treten oft Probleme auf. Diese Probleme sind wie Fragen

an die Verantwortung des mitarbeiters. Wie antwortet er?

(VerAntWortung)

Selbstmotivation = x

Je mehr sich ein Individuum als Verursacher wahrnimmt, desto stärker wächst sein Selbstvertrauen.

Für die Selbstverpflichtung, auch Commitment genannt, gilt: Fast jeder Mensch hat Interesse, Begeisterung und übernimmt Verpflichtungen. Erfolgreiche Menschen aber zeigen besonderes Interesse, besondere Be-geisterung und übernehmen besonders ernsthafte Verpflichtungen.

b) grundsätze

Es gibt zwei Formen der Verantwortung: die aktive Verantwortung, die sich auf Aufgaben und Funktionen richtet, und die passive Verantwor-tung, bei der es um Rechenschaft geht. Dominiert in einem System die passive über die aktive Verantwortung, entsteht die »organisierte Unver-antwortlichkeit«.

123

notIzEn Übernehmen Sie selbst Verantwortung und schaffen Sie ein Umfeld, in dem Verantwortung übernommen werden kann. Machen Sie deutlich: Verantwortung ist eine Lust, keine Last. Dabei müssen Sie freilich lernen, Schuldzuweisungen auszuhalten (Leidensfähigkeit).

Tipp: Streichen Sie für die Zukunft das Wort »Schuld« aus Ihrem Wort-schatz und ersetzen Sie es durch »Verantwortung«.

Sie sind ein Problemlöser und lösen die Probleme, die Ihre Mitarbeiter nicht lösen können. Achten Sie darauf, dass Sie nicht die Probleme lösen, die Ihre Mitarbeiter nicht lösen wollen. Helfen Sie Mitarbeitern bei Feh-lern und Misserfolgen.

Es gibt zwei Arten der Identifikation mit einem Arbeitsplatz, den des Beobachters (Distanz) und den des Mitspielers (Nähe). Es liegt in der Verantwortung einer Führungskraft, sich selbst für das Spielfeld zu ent-scheiden. Andernfalls wird es für sie unmöglich, ihre Leute mit auf dem Spielfeld zu platzieren.

nur wer selbst Verantwortung übernehmen kann,

ist in der lage, andere zur Verantwortung zu führen.

c) Praxis

Die acht Schritte zur Verantwortung:

1. Machen Sie sich Ihre Verantwortungsbereiche bewusst.

2. Definieren Sie diese Bereiche präzise.

3. Recherchieren Sie deren Ist-Zustand und konzipieren Sie den Soll-Zustand. Halten Sie dies schriftlich fest.

4. Schreiben Sie alles auf, was passieren muss, damit der Soll- Zustand erreicht wird.

1. VErAntWortung ÜBErnEHmEn

EInlEItung I. AuFgABEn II. HIlFsmIttEl III. PrInzIPIEn IV. AnHAng

notIzEn

124

5. Schreiben Sie auf, warum Sie bereit sind, alles dafür zu tun, diesen Soll-Zustand zu erreichen.

6. Entscheiden Sie, ob Sie wirklich dazu bereit sind.

7. Bringen Sie die Ziele in eine Budgetplanung.

8. Machen Sie einen Aktionsplan und starten Sie durch.

Es gibt nur eine Art, den Wert von mitarbeitern

für eine Firma gerecht zu erfassen: Achten sie nur auf

die Ergebnisse.

Des Weiteren sollten Sie folgende Tipps beherzigen:

Stellen Sie sich ein Schild auf Ihren Schreibtisch: »Die Kette der Schuldzuweisungen endet hier!«

Nehmen Sie nur so viel an, wie Sie auch tragen können.

Konzentrieren Sie sich auf Lösungen für die Gegenwart und Zukunft. Befreien Sie sich von der Vergangenheit und jeglicher Schuld. Werfen Sie den Ballast ab.

Ziehen Sie täglich eine Nullpunktlinie und gewähren Sie der Vergangenheit keinen Einlass.

Ihr Leitsatz lautet: Heute fange ich an!

125

notIzEn

1. VErAntWortung ÜBErnEHmEn

modul-Aktionsblatt »Verantwortung übernehmen«

1. Welche Erkenntnisse haben sie durch dieses modul gewonnen?

2. Welche Verantwortungsbereiche haben sie in Ihrem Beruf?

EInlEItung I. AuFgABEn II. HIlFsmIttEl III. PrInzIPIEn IV. AnHAng

notIzEn

126

Bitte notieren Sie hinter jedem Bereich, zu wie viel Prozent Sie, nach bestem Wissen und Gewissen, die Verantwortung für diesen Bereich be-reits übernommen haben.

3. Beginnen sie jetzt mit den »acht schritten zur Verantwortung«. Überlegen sie

auch, welche mitarbeiter diese Übung für ihren Bereich auch machen sollten.

127

notIzEn

2. ErgEBnIsorIEntIErung

Prinzip 2: Ergebnisorientierung

a) Grundlagen b) Leitsätze

Ein leader weiß: transparenz und messbarkeit sind

das credo der zukunft. Alle erfolgreichen leute

sind völlig messbar, ein rennfahrer an der zeit, ein

musiker an der zahl der verkauften cDs, ein talk-

master an den Einschaltquoten. Der leader stellt

messbarkeit sicher, damit sich in seiner umgebung

spitzenkräfte entwickeln können.

Bitte lesen Sie dieses Modul jetzt aufmerksam durch. Streichen Sie die für Sie wichtigen Stellen an, führen Sie die Übungen durch und notieren Sie Ihre Erkenntnisse auf dem Modul-Aktionsblatt.

a) grundlagen

Führung bedeutet, resultate zu erzielen.

Menschen zu führen bedeutet, zusammen mehr Ergebnisse zu erzielen als allein.

EInlEItung I. AuFgABEn II. HIlFsmIttEl III. PrInzIPIEn IV. AnHAng

notIzEn

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Es geht darum, welche Ergebnisse in einer

bestimmten zeit erreicht werden.

Ist Ihnen schon einmal aufgefallen, dass Lebensläufe selten Ergebnisse aufführen, dafür aber Positionen und Stellenbeschreibungen? Warum wohl?

Wann immer Sie einem Mitarbeiter eine Aufgabe übertragen, vermitteln Sie ihm zugleich, dass Sie nur an einem Ergebnis interessiert sind (und nicht an Entschuldigungen). Definieren Sie das Ergebnis genau. Machen Sie klar, dass ein Budgetplan erfüllt werden muss.

Ergebnisse machen Tätigkeiten messbar und vergleichbar. Ausreden und Erklärungen für mangelhafte Ergebnisse sollten Sie nicht zulassen.

Wenn sich ein Mitarbeiter schlecht fühlt, dann verdeutlichen Sie ihm, dass ein Profi seine beste Leistung auch dann bringt, wenn er sich nicht danach fühlt.

Kreativität entsteht aus der Enge; Fülle führt eher zur Dekadenz.

Sagen Sie Ihren Mitarbeitern, dass Sie Feedback gerade auch bei Schwie-rigkeiten und Problemen erwarten.

Kontrollieren Sie stichprobenartig und unregelmäßig.

b) leitsätze

Wenn jemand eine Aufgabe übernimmt, sehen wir sie als erledigt an.

Niemand erwartet, dass Sie alle Ihre Aufgaben lieben. Wenn Sie sich anstrengen, werden Sie die Ergebnisse lieben.

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notIzEn Enten wollen alle Aufgaben lieben, sonst fühlen sie sich gelähmt. Adler lieben die Ergebnisse und geben ihr Bestes. Dadurch wird manche Aufgabe angenehmer.

Führungskräfte sind nicht dafür verantwortlich, dass sich jeder wohlfühlt und zufrieden ist. Sie sind für Ergebnisse verantwort-lich.

Transformieren Sie alle Ziele in Geld und erstellen Sie einen ent-sprechenden Budgetplan. Nichts ist leichter messbar.

Erfüllen Sie Ihren Budgetplan auf jeden Fall.

Entwickeln Sie Beharrlichkeit und Disziplin. Geben Sie niemals auf.

Arbeit ist kein Ort, zu dem man geht (»Ich gehe zur Arbeit«). Arbeit ist nur sinnvoll, wenn sie sich in Ergebnissen nieder-schlägt.

Sagen Sie nie: »Ich versuche es.« Entweder Sie tun es oder Sie tun es nicht. Wer etwas »versucht«, erwartet Hindernisse, die ihn vom Erfolg abhalten.

Erlauben Sie niemandem zu sagen: »Ich habe mein Bestes gegeben.« Wenn er sein Bestes gegeben hätte, dann hätte er es geschafft.

Lassen Sie keine Entschuldigungen zu. Sagen Sie: »Ich habe Sta-tistiken; in die passen nur Zahlen und keine Ausreden.«

Den Baum erkennt man an seinen Früchten!

2. ErgEBnIsorIEntIErung

EInlEItung I. AuFgABEn II. HIlFsmIttEl III. PrInzIPIEn IV. AnHAng

notIzEn

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modul-Aktionsblatt »Ergebnisorientierung«

1. Welche Erkenntnisse haben sie durch dieses modul gewonnen?

2. Wie können sie Ihre Verantwortungsbereiche stärker ergebnisorientiert

ausrichten?

3. Welche Handlungen werden sie daraus umsetzen?

131

notIzEn

3. KonzEntrAtIon AuF stÄrKEn

Prinzip 3: Konzentration auf stärken

a) Stärken und Schwächen b) Grundlagen und Regeln c) Die 34 Stärken

Der typisch deutsche Perfektionismus lenkt unsere

Aufmerksamkeit zu oft auf das, was noch fehlt.

In der Entwicklung und Produktion von Produkten ist

das sehr wertvoll. Bei der Entwicklung von menschen

ist das hingegen der Weg in die mittelmäßigkeit.

Bei Produkten geht es darum, Fehler zu beseitigen.

Bei menschen geht es darum, das auszubauen,

was da ist.

Bitte lesen Sie dieses Modul jetzt aufmerksam durch. Streichen Sie die für Sie wichtigen Stellen an, führen Sie die Übungen zur Ermittlung der Stärken für Sie und Ihre Mitarbeiter durch und notieren Sie die Ergebnisse auch an der entsprechenden Stelle im Führungsleitfaden im Anhang. No-tieren Sie zudem Ihre Erkenntnisse auf dem Modul-Aktionsblatt.

a) stärken und schwächen

Wer darauf setzt, Schwächen abzubauen, wird nur insofern besser, als er »weniger schwach« ist. Wirklich gut wird er so jedoch nicht. Zu herausra-genden Leistungen kommt nur, wer seine Stärken ausbaut. »Worauf du dich konzentrierst, das wächst!«

Werden sie in Ihren stärken ein Weltmeister

und Ihr Erfolg lässt sich nicht aufhalten.

EInlEItung I. AuFgABEn II. HIlFsmIttEl III. PrInzIPIEn IV. AnHAng

notIzEn

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schulbildung macht brauchbar, aber nicht gut.

b) grundlagen und regeln

Mitarbeiter fördern heißt, sie wirklich gut zu machen. Wirklich gut wird aber, wie bereits ausgeführt, nur jemand, der seine Stärken ausbaut. Außergewöhnliche Stärken wiederum bilden die Grundlage für Spitzen-leistungen. Firmen haben ihre Daseinsberechtigung aufgrund von außer-gewöhnlichen Stärken. Sie müssen große Stärken fördern und das Be-wusstsein auf die Stärken fokussieren, dabei jedoch auch wissen, wo die Schwächen liegen.

Wie könnte ein sinnvoller Umgang mit Schwächen aussehen? Zunächst ist zu unterscheiden: Können bestimmte Schwächen hingenommen wer-den oder nicht? Ist Letzteres der Fall, so sind die Schwächen auf ein er-trägliches Niveau zu bringen.

Lernen Sie die Schwächen von Mitarbeitern erkennen. Dann müssen Sie differenzieren: Worauf beruht die Schwäche?

a) mangelndes Wissen lernen b) fehlende Fertigkeit üben c) mangelndes Verständnis für das große Ganze Verständ-

nis vermitteln und Mitarbeiter einbeziehen d) schlechte Gewohnheiten sehr schwer zu beseitigen

Analysieren Sie also Ihre Mitarbeiter. Aber Achtung: Eine Stärke ist nicht unbedingt das, was Ihr Mitarbeiter gern macht, sondern das, was er gut macht.

Es ist besser, Vorhandenes zu fördern,

als neues zu entwickeln.

133

notIzEn Finden sie die richtigen mitarbeiter, statt auf die

Veränderung von mitarbeitern zu setzen.

Erwarten Sie keine Perfektion (außer in Fachbereichen, in denen sie notwendig ist). Perfektionismus bündelt die Konzentration zu sehr auf Schwächen. Während Perfektionismus in der Produktion, der Produktent-wicklung, dem Controlling oder der Logistik durchaus angeraten ist, gilt dies aber nicht für die Entwicklung von Menschen.

Ihre Mitarbeiter sollten keine Angst vor Fehlern haben. Wer Angst vor Fehlern hat, wird schwach. Wer schwache (abgerichtete) Menschen hält, begeht einen Führungsfehler – das kommt übrigens in vielen Unterneh-men vor.

Es gilt, zu akzeptieren, dass große Persönlichkeiten immer auch limi-tierte Menschen mit vielen Schwächen sind – aber eben auch einer her-ausragenden Stärke (Mozart, Goethe). Halten Sie Ihren »Genies« den Rücken frei. Fördern Sie Stärken, anstatt wohlabgerundete Mitarbeiter zu formen. Menschen, die an ihren Stärken arbeiten, haben keine Motiva-tionsprobleme mehr.

Die passenden Mitarbeiter lassen sich am einfachsten für einen klar defi-nierten Verantwortungsbereich finden.

Und so finden Sie die passenden Mitarbeiter: Gehen Sie vom Ergebnis aus …

Ergebnis

Aufgabe

passende stärke

mitarbeiter mit dieser Eigenschaft

3. KonzEntrAtIon AuF stÄrKEn

EInlEItung I. AuFgABEn II. HIlFsmIttEl III. PrInzIPIEn IV. AnHAng

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134

Wie können Sie herausfinden, welche Stärken Ihre Mitarbeiter haben?

1. Fragen Sie den betreffenden Mitarbeiter (nach dem, was er kann, nicht nach dem, was er mag).

2. Fragen Sie andere Mitarbeiter.

3. Beobachten Sie den Mitarbeiter – und machen Sie sich Notizen.

4. Kontrollieren Sie ihn (unter anderem anhand des Budgetplans).

5. Führen Sie regelmäßig eine Leistungsbeurteilung durch.

6. Lesen Sie die schriftlichen Berichte genau.

7. Machen Sie für sich und Ihre Mitarbeiter den nachfolgenden Stärketest. Gleichen Sie die Ergebnisse mit den Sichtweisen anderer ab.

c) Die 34 stärken (in Anlehnung an das gallup-Prinzip)

Notieren Sie die Ergebnisse dieses Stärketests für sich und für Ihre Mitar-beiter an der entsprechenden Stelle im Führungsleitfaden im Anhang.

1. AchtsamkeitIhr Motto lautet: »Vorsicht ist besser als Nachsicht.« Sie sind der Mei-nung, dass die Welt einigermaßen unberechenbar ist, und wollen sich deswegen nicht unnötig exponieren. Sie halten nichts davon, diese Ge-fahren zu leugnen, sondern tun im Gegenteil alles, um sie ans Tageslicht zu bringen. Auf diese Weise kann jede einzelne Bedrohung klar identifi-ziert, eingeschätzt und auf ein Minimum reduziert werden.

2. Analytische IntelligenzSie sehen sich selbst als objektiven, unvoreingenommenen Beobachter. Schon so manche schillernde Idee ist an Ihren kritischen Fragen zerplatzt wie eine Seifenblase. Sie interessiert, inwiefern ein Ergebnis zu den ur-sprünglichen Theorien beziehungsweise zu einer konkreten Situation passt. In den Augen Ihrer Mitmenschen ist Ihre Logik unerbittlich.

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notIzEn 3. AnpassungsfähigkeitSie leben für den Augenblick. Die Zukunft ist für Sie eine Realität, die aufgrund der Entscheidungen entsteht, die Sie in der Gegenwart treffen. Ihre Anpassungsfähigkeit verleiht Ihnen die Fähigkeit, auf die Gegenwart mit einem hohen Maß an Flexibilität zu reagieren. Dank Ihrer Flexibilität ist Unvorhergesehenes für Sie kein Problem.

4. AutoritätSobald Sie sich eine Meinung gebildet haben, teilen Sie diese gern ande-ren mit. Sie sind für Klarheit in Beziehungen und fordern von Ihren Mit-menschen Realitätssinn und Ehrlichkeit. In Ihren Augen ist ein Konflikt stets der erste Schritt, ein Problem zu lösen. Man folgt Ihnen bereitwillig, da Sie eindeutig Stellung beziehen und eine klare Linie vertreten. Ihre Autorität und Präsenz wirken motivierend; die Menschen fühlen sich zu Ihnen hingezogen.

5. BegeisterungsfähigkeitSie geizen nicht mit Lob, und Ihre Ausstrahlung ist geprägt von unbe-schwerter Heiterkeit, um die Sie so mancher beneidet. Die Menschen in Ihrer Umgebung schätzen Ihre Gesellschaft und lassen sich gern von Ihrer Unbekümmertheit anstecken. Sie wissen immer, wie Sie andere mit Ihrem Frohsinn mitreißen können.

6. BindungsintelligenzSie legen Wert auf Ihre Freundschaften. Dank der Ihnen eigenen Bin-dungsfähigkeit schätzen Sie jedoch eine vertraute Umgebung. Sobald Sie jemanden näher kennengelernt haben, streben Sie eine Vertiefung der Beziehung an. Ihnen ist klar, dass sich aus einer solch engen Beziehung auch allerhand Probleme ergeben können. Davon lassen Sie sich jedoch in keiner Weise abschrecken, Sie interessieren sich nun mal ausschließ-lich für echte Beziehungen.

7. Differenzierte talentwahrnehmungSie sind fasziniert von den einzigartigen Veranlagungen, die Sie bei je-dem einzelnen Menschen wahrnehmen. Verallgemeinerungen und sämt-liche Ausprägungen von Schubladendenken sind Ihnen dagegen zuwi-der. Ihre ganze Aufmerksamkeit gilt den Unterschieden, die zwischen verschiedenen Personen bestehen. Der Umgang mit Ihren Mitmenschen wird durch Ihre Fähigkeit zur differenzierten Wahrnehmung erheblich er-leichtert. Sie sind davon überzeugt, dass es in einem Team darum geht,

3. KonzEntrAtIon AuF stÄrKEn

EInlEItung I. AuFgABEn II. HIlFsmIttEl III. PrInzIPIEn IV. AnHAng

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einzelnen Mitarbeitern die Gelegenheit zu geben, ihre Stärken optimal einzusetzen.

8. DisziplinSie haben ein Bedürfnis nach Ordnung und Planung und bringen Struktur in Ihre Umwelt. Sie orientieren sich an festen Gewohnheiten und legen Zeitrahmen und Fristen fest. Auf Präzision wollen Sie keinesfalls verzich-ten. Ihre Gewohnheiten, Zeitpläne und festen Strukturen sorgen dafür, dass Sie die Kontrolle nicht verlieren. Sie mögen keine Überraschungen, ärgern sich über Fehler und pflegen Gewohnheiten.

9. EinfühlungsvermögenSie verfügen über die Fähigkeit, sich in andere hineinzuversetzen, und sind in der Lage, die Welt aus deren Perspektive zu betrachten. Sie hören nämlich auch die unausgesprochenen Fragen und erfassen auf intuitive Weise die Bedürfnisse anderer Menschen. Deshalb fühlen sich Menschen von Ihnen angezogen.

10. Fähigkeit, andere zu entwickelnSie sehen in anderen Menschen hauptsächlich das verborgene Potenzial. Sie sind der Ansicht, dass in Sachen Entwicklung niemandem Grenzen gesetzt sind. In jedem Menschen steckt eine Menge nicht verwirklichtes Können. Sie werden von diesem Potenzial angezogen. Sie selbst bezie-hen aus den Wachstumssignalen, die Sie an anderen bemerken, Stärke und Genugtuung.

11. geltungsbedürfnisIhnen ist es wichtig, in den Augen anderer als bedeutsame Person zu er-scheinen und anerkannt zu werden. Sie wollen gehört werden und legen Wert darauf, sich von anderen abzuheben. Sie verlangen Anerkennung für die einzigartigen Stärken, die Sie von anderen unterscheiden. Ihren Wünschen und Vorlieben messen Sie eine große Bedeutung bei.

12. gerechtigkeitsstrebenSie legen Wert auf das richtige Gleichgewicht und geben sich Mühe, alle Menschen gleich zu behandeln. Sie halten nichts von einem System, in dem bestimmte Personen aufgrund ihrer Beziehungen, ihres gesellschaft-lichen Hintergrundes oder einfach, weil sie ihrem Glück nachzuhelfen wissen, stets die Nase vorn haben. Sie favorisieren eine Umgebung, in der klare Regeln herrschen, die für alle Beteiligten gleichermaßen gelten.

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notIzEn 13. HarmoniebedürfnisSie suchen nach Bereichen, in denen Übereinstimmung herrscht. Sie wissen, dass Konflikte nirgendwohin führen, und reduzieren deswegen Unstimmigkeiten auf ein Minimum. Bei unterschiedlichen Ansichten be-mühen Sie sich stets, die Gemeinsamkeiten zu betonen. Harmonie ist ein zentraler Wert für Sie. Ihnen ist klar, dass alle im selben Boot sitzen und ohne das Boot nicht ans Ziel kommen.

14. IntegrationsstrebenSie sind davon überzeugt, dass alle Menschen in irgendeiner Weise in-tegriert werden sollten, um sich als Teil einer Gruppe zu fühlen. Ihnen missfällt die Vorstellung, dass Menschen ausgeschlossen werden und ganz allein dastehen. Alle sind etwas Besonderes und alle sind gleich wichtig, deswegen haben alle das Recht, beachtet zu werden.

15. Intellektuelle IntelligenzSie denken viel nach und schätzen überhaupt jede geistige Aktivität. Ihnen geht es nicht darum, womit sich Ihr Verstand auseinandersetzt, sondern darum, dass Sie ihn ständig beschäftigen. Sie leisten sich in gewisser Weise am liebsten selbst Gesellschaft, weil Sie dann ganz ungestört in sich hineinhorchen und Ihren Gedanken nachgehen können. Ein Leben ohne ständige geistige Aktivität ist für Sie unvorstellbar.

16. KommunikationsfähigkeitSie fühlen sich wohl, wenn Sie etwas erklären oder beschreiben dürfen. Sie lieben öffentliche Auftritte. Sie übernehmen bereitwillig die Aufgaben eines Moderators und natürlich schreiben Sie auch gern. Eine einfache Begebenheit verwandeln Sie in eine spannende Story, die Sie in den buntesten Farben erzählen. Sie haben die Begabung, das Interesse Ihrer Mitmenschen zu wecken, deren Blick zu schärfen und sie zum Handeln anzuregen.

17. KontaktfreudeMit Vergnügen gehen Sie auf unbekannte Menschen zu und gewinnen deren Sympathie im Handumdrehen. Fremde Gesichter haben für Sie etwas ungemein Anziehendes. Ihnen bereitet es jedes Mal aufs Neue Vergnügen, das Eis zu brechen und zu beobachten, wie Ihr Gegenüber auftaut. In Ihrer Welt gibt es keine Fremden. Nur Freunde, die Sie noch nicht kennengelernt haben.

3. KonzEntrAtIon AuF stÄrKEn

EInlEItung I. AuFgABEn II. HIlFsmIttEl III. PrInzIPIEn IV. AnHAng

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18. KonzentrationsfähigkeitDiese Frage stellen Sie sich täglich: »Wohin gehe ich?« Als zielorientierter Mensch brauchen Sie klar umrissene Ziele. Diese dienen Ihnen als Kom-pass, mit dessen Hilfe Sie Prioritäten festlegen und notwendige Korrek-turen vornehmen, die Sie wieder zurück auf den richtigen Kurs bringen. Die Kehrseite der Medaille besteht darin, dass Sie auf Verzögerungen, Hindernisse und Ablenkungen, und seien diese noch so angenehm, mit Ungeduld reagieren. Sämtliche Wege, die Sie nicht Ihren Ziele näher brin-gen, sind bedeutungslos.

19. leistungsorientierungSie werden von einem beständigen Bedürfnis getrieben, etwas zu errei-chen und Leistung zu erbringen. Sie fangen jeden Tag bei null an und brauchen am Abend ein greifbares Ergebnis, andernfalls wären Sie mit sich selbst unzufrieden. Angetrieben von ihrem Ehrgeiz, wollen Sie stän-dig mehr schaffen, mehr erreichen. Wenn Sie dann an einem bestimmten Ziel angelangt sind, ist Ihr Ehrgeiz nur für kurze Zeit zufriedengestellt. Ihre Unzufriedenheit hält Sie in Bewegung.

20. lernbereitschaft und WissbegierSie lernen leidenschaftlich gern. Es ist für Sie kein Problem, sich kurzfris-tig in ein neues Projekt einzuarbeiten, um anschließend sofort das nächs-te Projekt in Angriff zu nehmen. Unter solchen Bedingungen blühen Sie so richtig auf. Dabei wollen Sie nicht unbedingt auf einem bestimmten Gebiet zum Profi werden. Der Lernprozess interessiert Sie mehr als sein Ergebnis.

21. organisationstalentWenn Sie einer komplexen Situation gegenüberstehen, sind Sie immer bestrebt, Ihre Aufgaben auf die eleganteste Weise zu erledigen. Ihre Mit-menschen fragen sich, wie man nur so viele Dinge gleichzeitig in seine Überlegungen einbeziehen kann. Sie sind immer auf der Suche nach der richtigen Lösung. Sie begeben sich mitten ins Chaos, machen neue Mög-lichkeiten ausfindig, erschließen neuartige, effiziente Wege, gehen neue Partnerschaften ein und halten sich dabei sämtliche Optionen offen.

22. Fähigkeit zur ProblembewältigungSie lösen für Ihr Leben gern Probleme. Bei wachsenden Problemen wer-den Sie erst so richtig munter. Mit einem wahren Feuereifer machen Sie sich an die Fehleranalyse, finden heraus, wodurch die Störung verursacht

139

notIzEn wurde und wie sie beseitigt werden kann. Es macht Sie regelrecht glück-lich, Fehler aufzuspüren, auszumerzen und dafür zu sorgen, dass alles wieder reibungslos funktioniert.

23. sammellustSie interessieren sich für ganz viele verschiedene Dinge und sammeln alles Mögliche – das können konkrete Gegenstände oder immaterielle Dinge sein. Vielleicht sammeln Sie Bücher und Zitate oder auch Fakten. Die ganze Welt ist in ihrer Vielfältigkeit und Komplexität ungemein auf-regend. Materialien zu sammeln und zu bewahren ist für Sie ein interes-santer Vorgang, der Ihre geistige Frische erhält.

24. selbstbewusstseinAls selbstbewusster Mensch sind Sie von Ihren Stärken und Fähigkeiten überzeugt. Sie wissen, was Sie können, und sind in der Lage, Risiken ab-zuwägen, Herausforderungen anzunehmen, Ansprüche geltend zu ma-chen und selbstverständlich Leistung zu erbringen. Niemand sieht die Welt mit Ihren Augen und folglich kann auch niemand Entscheidungen für Sie treffen oder Ihnen irgendwelche Vorschriften machen. Unabhän-gig von der konkreten Situation scheinen Sie immer zu wissen, was ge-rade zu tun ist.

25. Ausrichtung auf spitzenleistungenSie orientieren sich nicht am Durchschnitt, sondern streben nach Perfek-tion. Nur mit intensivem Einsatz und verstärkten Anstrengungen kann eine unterdurchschnittliche Leistung über den Durchschnitt angehoben werden. Für Sie gibt es nichts Fesselnderes als echtes Talent. Sie gehen vor wie ein Edelsteinschleifer, der einen ganz unscheinbaren Stein in ein Kunstwerk verwandelt. Sie lieben es, Potenziale zu entfalten, sei es Ihr eigenes oder das Ihrer Mitmenschen.

26. strategische IntelligenzDank Ihrer strategischen Begabung sind Sie in der Lage, sich durch jedes erdenkliche Dickicht durchzuschlagen und den direkten Weg zum Ziel zu finden. Sie können aus Ihrem Blickwinkel Muster erkennen, wo für an-dere nur ein unübersichtliches Durcheinander herrscht. Sobald deutlich ist, welche Schritte wohin führen, beginnen Sie, sämtliche unbrauchbaren Wege auszuschließen. Auf diese Weise finden Sie stets den für Sie rich-tigen Weg.

3. KonzEntrAtIon AuF stÄrKEn

EInlEItung I. AuFgABEn II. HIlFsmIttEl III. PrInzIPIEn IV. AnHAng

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27. tatkraftEine Ihrer wesentlichen Fragen lautet: »Wann können wir loslegen?« Sie sind jederzeit bereit zuzupacken, denn Sie sind zutiefst davon überzeugt, dass eigentlich nur konkrete Schritte wirklich zählen. Sobald eine Ent-scheidung getroffen wurde, können Sie nicht anders, Sie machen sich so-gleich energisch ans Werk. Ihre Tatkraft ist eine unerschöpfliche Quelle, die Ihnen auch Ihre geistige Beweglichkeit sichert.

28. ÜberzeugungsorientierungSie orientieren sich an Ihrer inneren Überzeugung und haben eine stabile Werteskala. Sie legen Wert auf Verantwortungsbewusstsein und Moral. Diese Grundwerte bilden die Basis für Ihr Handeln und verleihen Ihrem Leben Sinn. Ihre Freunde vertrauen Ihnen vorbehaltlos, weil sie wissen, wo Sie stehen. Sie verlangen von Ihrer Arbeit, dass sie sinnvoll ist.

29. VerantwortungsgefühlSie halten Ihr Wort, und wo Sie Verpflichtungen eingegangen sind, füh-len Sie sich auch verantwortlich. Von Ausflüchten, Entschuldigungen und faulen Ausreden halten Sie gar nichts. Auf Sie kann man sich hundert-prozentig verlassen. Sind neue Aufträge zu verteilen, werden Sie immer zuerst bedacht, weil dann sichergestellt ist, dass die Aufgaben auch erle-digt werden.

30. VerbundenheitSie sind davon überzeugt, dass es für alles, was geschieht, einen Grund gibt. Sie glauben daran, dass alle Menschen miteinander verbunden sind. Beuten wir andere aus, führt das dazu, dass wir uns selbst zerstören. Quälen wir andere, werden wir selbst leiden. Sie übernehmen gerne die Rolle des Vermittlers zwischen verschiedenen Kulturen. Sie sind spiritu-ellen Werten gegenüber aufgeschlossen.

31. VorstellungskraftVorstellungen und Ideen faszinieren Sie. Sie freuen sich jedes Mal, wenn Sie unter einer relativ komplexen Oberfläche auf ein simples, aber wir-kungsvolles Erklärungsmuster stoßen. Es bereitet Ihnen regelrecht Ver-gnügen, wenn Sie allgemein bekannte Zusammenhänge aus einer un-gewöhnlichen Perspektive beleuchten können. Dies gibt Ihnen neuartige Erkenntnisse und schafft Klarheit.

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notIzEn 32. WettbewerbsorientierungKampfgeist hat seinen Ursprung im Vergleich. Sie verfolgen aufmerksam die Leistung anderer und verwenden diese als Messlatte zur Beurteilung Ihrer eigenen Leistung. Wie alle kämpferischen Naturen brauchen auch Sie andere Menschen, an denen Sie sich messen können. Eigentlich gibt es nichts, was Sie lieber tun, als zu siegen.

33. zukunftsorientierungFasziniert von der Zukunft, lassen Sie Ihren Blick gern über den Horizont hinausschweifen. Sie malen sich bis ins Detail aus, welche aufregenden Möglichkeiten die Zukunft für Sie bereithält. Sie machen sich konkrete Vorstellungen davon, was Sie in der Zukunft erwartet, und lassen sich Ihre Visionen nicht so leicht nehmen. Häufig interessieren sich auch an-dere für Ihre Visionen, sodass Sie den Blickwinkel Ihrer Mitmenschen erweitern und ihnen neue Perspektiven eröffnen.

34. Verständnis für zusammenhängeSie richten Ihren Blick zurück in die Vergangenheit, um die Gegenwart zu verstehen und zukünftige Entwicklungen vorherzusehen. Sie wollen wissen, womit alles anfing, deswegen lesen Sie Geschichtsbücher und Biografien. Dort, wo Sie sich einen Überblick verschafft haben, sind Sie in der Lage, angemessene Entscheidungen zu treffen. Informationen über die Entwicklung eines Menschen helfen Ihnen, besser mit diesem zusam-menzuarbeiten.

3. KonzEntrAtIon AuF stÄrKEn

EInlEItung I. AuFgABEn II. HIlFsmIttEl III. PrInzIPIEn IV. AnHAng

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modul-Aktionsblatt »Konzentration auf stärken«

1. Welche Erkenntnisse haben sie durch dieses modul gewonnen?

2. Welche Handlungen werden sie daraus umsetzen?

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notIzEn

4. PosItIVEs BEtrIEBsKlImA

Prinzip 4: Positives Betriebsklima

a) Die zwei wichtigsten Bedingungen b) 25 goldene Regeln

Ein leader tut alles, um die Basis für ein positives

Betriebsklima zu schaffen. Dabei lässt er sich jedoch

nicht erpressen. Er weiß um das »geschenk des

freien Willens« und um die – in jedem menschen

liegende – macht der je eigenen Interpretation von

Ereignissen.

Bitte lesen Sie dieses Modul jetzt aufmerksam durch. Überlegen Sie auf der Grundlage der 25 goldenen Regeln, wie Sie Ihr Betriebsklima noch positiver gestalten können. Notieren Sie Ihre Erkenntnisse auf dem Mo-dul-Aktionsblatt.

a) Die zwei wichtigsten Bedingungen

Es gibt zwei grundlegende Voraussetzungen für ein gutes Betriebsklima.Die erste lautet: Kommunizieren Sie! Genauer gesagt: Kommunizieren Sie schnell und wie ein Profi. Der Kommunikationsprozess umfasst drei Schritte: nämlich das Senden einer Botschaft, das Empfangen einer Bot-schaft und das Beantworten einer Botschaft.

Kriege entstehen, wenn wir aufhören, miteinander

zu kommunizieren.

EInlEItung I. AuFgABEn II. HIlFsmIttEl III. PrInzIPIEn IV. AnHAng

notIzEn

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Die zweite unabdingbare Voraussetzung lässt sich folgendermaßen zu-sammenfassen: Geben Sie anderen, was sie brauchen. Mit Verständ-nis, Toleranz, Freundlichkeit (Liebe) erreichen wir alle Ziele leichter und schneller, wohingegen Kampf nur neue Probleme schafft (auch wenn er die Möglichkeit eröffnet, Macht zu demonstrieren). Sinnvoller ist es, Gut-haben auf die Beziehungskonten einzuzahlen.

Wenden Sie die 25 goldenen Regeln an. Lesen Sie diese so oft wie mög-lich. Und bedenken Sie: Wir sehen in anderen das, was wir in unserem Herzen tragen.

b) Die 25 goldenen regeln

1. Ermutigen Sie den anderen, wann immer Sie können. Loben Sie seine Erfolge differenziert. Ihr Lob wird dadurch noch wertvoller.

2. Geben Sie dem anderen die Möglichkeit, sein Gesicht zu wahren. Stellen Sie niemanden vor anderen bloß. Ermutigen Sie Ihr Ge-genüber, durch tolerierbare Fehler zu lernen.

3. Sprechen Sie in Abwesenheit eines anderen Menschen nur po-sitiv über ihn oder schweigen Sie. Wer negativ über Abwesende spricht, spricht auch negativ über die Anwesenden – wenn diese dann einmal abwesend sind.

4. Beobachten Sie den anderen aufmerksam. So fällt Ihnen auf, wenn er etwas Gutes macht. Wenn Sie dann loben, begründen Sie das Lob präzise, damit es sich nicht wie Schmeichelei anhört.

5. Appellieren Sie immer an die edle Gesinnung und die edlen Motive des anderen. Glauben Sie mehr an Ihre Mitarbeiter als diese an sich selbst. Ihre Gedanken formen Ihre Mitarbeiter (Pygmalioneffekt).

6. Kritisieren Sie qualitativ hochwertig. Trennen Sie die Sache von der Person. Zeigen Sie dem anderen, dass Sie ihn aufrichtig mögen und ihm helfen wollen. Kritisieren Sie niemals schriftlich.

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notIzEn 7. Geben Sie dem anderen die Möglichkeit, sich groß zu fühlen. Seien Sie authentisch. Geben Sie eigene Schwächen zu. Machen Sie sich gegebenenfalls kleiner, lassen Sie sich ruhig von ande-ren übertrumpfen.

8. Wenn Sie einen Fehler gemacht haben, entschuldigen Sie sich aufrichtig. Wenn Sie eine Rüge zu erwarten haben, kommen Sie dem anderen zuvor und räumen Sie Ihre Fehler selbst ein.

9. Machen Sie Vorschläge, statt Befehle zu geben. So fördern Sie die Zusammenarbeit, ohne Widerstand zu provozieren.

10. Reagieren Sie mit Verständnis auf die Verärgerung von anderen. In der Verärgerung des anderen drückt sich häufig das Bedürfnis nach mehr Aufmerksamkeit aus.

11. Stellen Sie entwickelnde Fragen. Sprechen Sie selbst so wenig wie möglich. Geben Sie dem anderen eine Chance, zu erzählen, und seien Sie ein guter Zuhörer.

12. Lassen Sie den anderen glauben, die Idee stamme von ihm. Einer guten Idee ist es egal, wer sie hat. Doch jeder möchte lieber seine eigenen als fremde Ideen umsetzen.

13. Unterbrechen Sie den anderen nicht. Auch nicht, wenn Sie denken, er sei im Unrecht. Er wird Ihnen nämlich nicht zuhören, solange er noch etwas auf dem Herzen hat.

14. Versuchen Sie die Dinge vom Standpunkt des anderen zu sehen. Die Indianer sagen: »Gehe immer zuerst eine Meile in den Mokassins des anderen.« Fragen Sie sich immer: »Was ist der Grund für sein Handeln?« Bemühen Sie sich intensiv darum, andere zu verstehen. Verstehen heißt freilich nicht unbedingt einverstanden sein.

15. Vermeiden Sie Rechthaberei. Seien Sie klüger, aber sagen Sie es dem anderen nicht. Geben Sie zu, dass Sie sich vielleicht irren. Vermeiden Sie die Killer: recht haben wollen, andere ins Unrecht setzen, gut dastehen wollen. Fragen Sie sich stattdessen immer: Was ist jetzt hilfreich?

4. PosItIVEs BEtrIEBsKlImA

EInlEItung I. AuFgABEn II. HIlFsmIttEl III. PrInzIPIEn IV. AnHAng

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16. Schenken Sie immer wieder etwas – auch ohne jeden Anlass. Finden Sie kreative Wege, anderen eine Freude zu machen. Der Einfallsreichtum der Geschenke zeigt, wie viele Gedanken Sie sich um den anderen gemacht haben.

17. Äußert der andere Widerspruch, müssen Sie sich unbedingt beherrschen. Hören Sie aufrichtig zu. Suchen Sie nach Über-einstimmungen. Seien Sie sich selbst gegenüber kritisch. Versprechen Sie Ihrem Gesprächspartner, über seine Aussagen nachzudenken, und danken Sie für die Anregung.

18. Interessieren Sie sich aufrichtig für den anderen. Machen Sie es sich zum Motto, sich für andere zu interessieren, anstatt selbst interessant zu sein. Zeigen Sie, dass Sie sich Gedanken darüber machen, wie Sie ihm helfen können.

19. Lächeln Sie und haben Sie Spaß! Sie können Ihre eigene Ein-stellung immer wieder neu wählen.

20. Sprechen Sie den anderen immer mit seinem Namen an. Das zeugt von Respekt. Jeder hört seinen Namen gern.

21. Lernen Sie immer wieder, die Dinge vom Standpunkt des anderen aus zu sehen. Fragen Sie sich: Was braucht er wirklich? Wie kann ich ihm das geben, was er braucht?

22. Sorgen Sie dafür, dass der andere nach jedem Gespräch mit Ihnen – auch nach jedem Telefonat – ein besseres Gefühl hat: erstens sich selbst gegenüber, zweitens Ihrem Unternehmen gegenüber und drittens Ihnen gegenüber.

23. Vergeben Sie so schnell wie möglich. Seien Sie nicht nachtragend.

24. Senden Sie dem anderen still Ihre besten Wünsche, wenn Sie gerade an ihn denken. Auch – oder gerade – wenn Sie sich über ihn aufregen.

25. Lesen Sie das Motivationsbuch Fish! Wenden Sie die Fish-Philo-sophie für Energie, Leidenschaft und Spaß an: spielen, anderen Freude bereiten, präsent sein, die eigene Einstellung wählen.

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notIzEn modul-Aktionsblatt »Positives Betriebsklima«

1. Welche Erkenntnisse haben sie durch dieses modul gewonnen?

2. Welche Handlungen werden sie daraus umsetzen?

4. PosItIVEs BEtrIEBsKlImA

EInlEItung I. AuFgABEn II. HIlFsmIttEl III. PrInzIPIEn IV. AnHAng

notIzEn

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Prinzip 5: Vertrauen aufbauen

a) Grundsätze b) Voraussetzungen c) Feinde des Vertrauens d) Vertrauen und Kontrolle

Bitte lesen Sie dieses Modul jetzt aufmerksam durch. Streichen Sie die für Sie wichtigen Stellen an, führen Sie die Übungen durch und notieren Sie die Ergebnisse auf dem Führungsleitblatt im Anhang. Notieren Sie Ihre Erkenntnisse auf dem Modul-Aktionsblatt.

a) grundsätze

Die Bedeutung von Vertrauen ist gar nicht zu überschätzen. Am Anfang von allem steht das Vertrauen, und alle Beziehungen beruhen auf Ver-trauen. Kunden etwa kaufen aus Vertrauen. Schon daran wird deutlich: Firmen gewinnen durch ein hohes Vertrauensniveau. Auch Informatio-nen fließen aus Vertrauen.

Erfolgreiche Führung gewinnt ebenfalls durch ein hohes Vertrauensniveau. Und so bildet Vertrauen auch die Grundlage von LEADING SIMPLE.

Was zeichnet nun Unternehmen mit einem außerordentlich hohen Ver-trauensniveau aus?

Die Einstellung eines leaders zum thema Vertrauen

ist: Ich vertraue den menschen und weiß zugleich,

dass ich manchmal enttäuscht werde. Das nehme ich

in Kauf.

149

notIzEn

5. VErtrAuEn AuFBAuEn

höchste Leistungen höchste Gewinne größte Innovationskraft größte Kreativität höchste Qualität bester Service

Warum sind sie vertrauenswürdig?

Überlegen sie sich, warum man Ihnen trauen kann:

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

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b) Voraussetzungen

Wenn es um Vertrauen geht, entscheidet die Persönlichkeit zu rund sech-zig Prozent. Dabei sind es vor allem zwei Faktoren Ihrer Persönlichkeit, die auf andere wirken: nämlich Ihr Weltbild/Menschenbild (Ihr Vertrauen in die Welt) und Ihr Selbstbild (Ihr Vertrauen in sich selbst). Mit Blick auf Ihr Menschenbild sollten Sie sich fragen: Sind Ihre Mitarbeiter Ursa-che oder Lösung Ihrer Probleme? Versuchen Sie, Ihre Mitarbeiter immer mehr als Lösung Ihrer Probleme wahrzunehmen.

Sie glauben nicht, was Sie in Ihren Mitarbeitern sehen, sondern Sie se-hen, was Sie über Ihre Mitarbeiter .

Ihre Einstellung können Sie nicht verbergen: Ihre Körpersprache macht

Prozent Ihrer Kommunikation aus.

Ihr Selbstbild ist ebenfalls von maßgeblicher Bedeutung.

Das Bild, das Sie von sich tief in Ihrem Inneren haben, bestimmt unter anderem Ihr .

Je mehr Sie sich selbst vertrauen und zutrauen, umso mehr können Sie

vertrauen und zutrauen.

Ihre Persönlichkeit ist die trägerwelle Ihrer Wirkung auf

andere menschen.

Während die Persönlichkeit bei der Frage nach Vertrauen also zu sech-zig Prozent ausschlaggebend ist, entscheidet die Kompetenz zu vierzig Prozent.

Kompetenz = Wissen x Erfahrung

151

notIzEn Ihre Kompetenz ist der Inhalt, den die trägerwelle

transportiert.

c) Feinde des Vertrauens

1. Angst und Furcht Angst entsteht immer dann, wenn

a) keine klaren Erwartungen kommuniziert werden b) kein Feedback erfolgt c) keine klaren Leistungsnormen festgelegt werden d) nicht nachvollziehbare Personalentscheidungen getroffen werden

2. Ablehnen von Verantwortung Nach außen und nach oben ist immer die Führungskraft verantwortlich; nur nach innen wird die Verantwortung weiter differenziert.

3. Beanspruchen von Erfolgen für sich Nach außen und nach oben sollte gelten: Läuft es gut, ist dies den Mitarbeitern zu verdanken; läuft es durchschnittlich, waren es Mitarbeiter und Führung; läuft es aber schlecht, sind die Führungskräfte verantwortlich zu machen.

4. Mangelnde Information der Mitarbeiter über die wahren Unternehmensziele Wer nicht informiert ist, fühlt sich übergangen. Darum müssen die Ziele kommuniziert werden, und zwar immer und immer wieder.

5. »Abschlachten« in der Öffentlichkeit Kritische Auseinandersetzungen müssen grundsätzlich unter vier Augen erfolgen; niemand darf öffentlich niedergemacht werden.

6. Lügen Bleiben Sie stets bei der Wahrheit. Dabei müssen Sie freilich nicht jeden über alles aufklären.

5. VErtrAuEn AuFBAuEn

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Beschönigen Sie nicht, wo es nichts zu beschönigen gibt; das wäre falsch verstandene Loyalität.

7. Widerspruch zwischen Worten und Taten Sorgen Sie für Kongruenz und Integrität; seien Sie ein Vorbild.

8. Rüpelhaftes Verhalten Achten Sie darauf, Anstand und Taktgefühl zu zeigen, sodass allen klar ist: Diese Person weiß sich zu benehmen.

9. Verzicht auf Kontrolle Wer nicht kontrolliert, demonstriert Inkompetenz und/oder mangelndes Interesse. In jedem Fall lädt er zum Missbrauch ein.

10. Falscher Umgang mit Fehlern Für allgemeine oder Systemfehler sollten Sie niemals eine Per-son verantwortlich machen. Verzeihen Sie unabsichtliche Fehler, ansonsten schaffen Sie eine Atmosphäre der Angst.

11. Unfähigkeit, sich zu entschuldigen Wenn Ihr Verhalten fehlerhaft war: Entschuldigen Sie sich!

d) Vertrauen und Kontrolle

Vertrauen und Kontrolle widersprechen sich nicht; sie sind vielmehr un-trennbar miteinander verbunden. Die Kontrolle liefert erst die »Beweise« für ein fundiertes Vertrauen.

Kontrolle dient der Vertrauensbildung!

Vertrauen ist gut, Kontrolle auch.

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notIzEn Folgende Form der Führung mit Vertrauen und Kontrolle ist angeraten:

1. Vertrauen Sie jedem Mitarbeiter.

2. Stellen Sie klar, dass Sie kontrollieren.

3. Erklären Sie die Folgen eines Vertrauensbruchs.

4. Kontrollieren Sie auch tatsächlich.

5. Bei einem (großen) Vertrauensbruch reagieren Sie so:

Beim ersten Mal

Beim zweiten Mal

5. VErtrAuEn AuFBAuEn

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modul-Aktionsblatt »Vertrauen aufbauen«

1. Welche Erkenntnisse haben sie durch dieses modul gewonnen?

2. Welche Handlungen werden sie daraus umsetzen?

IV. AnHAngAnHAng

1. Führungsleitfaden

2. Beeinflussung versus manipulation

3. Die fünf Versuchungen einer

Führungskraft

4. Beispiele für die EoA

5. lösungsblatt

157

notIzEn 1. Führungsleitfaden

Ein Tipp vorab: Bevor Sie anfangen, dieses Formular für einen konkreten Mitarbeiter auszufüllen, sollten Sie es als Kopiervorlage nutzen.

name des mitarbeiters (mA):

Was ist diesem mA besonders wichtig (Werte)?

In welcher Phase befindet sich der mA?

Welcher Führungsstil passt zu diesem mA?

Wie werden sie diesen Führungsstil in zukunft einsetzen?

Wie setzen sie die vier steuerungsmechanismen ein?

1. FÜHrungslEItFADEn

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Welche fünf stärken sehen sie bei diesem mitarbeiter (siehe auch

»Die 34 stärken« im Kapitel »Konzentration auf stärken«)?

1. ..................................................................................................

2. ..................................................................................................

3. ..................................................................................................

4. ..................................................................................................

5. ..................................................................................................

Wie werden sie diese stärken in zukunft berücksichtigen?

159

notIzEn Welche schwächen hat dieser mA und wie werden sie in zukunft damit

umgehen?

Was hilft Ihnen sonst noch, um effektiver zu führen?

1. FÜHrungslEItFADEn

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notIzEn

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2. Beeinflussung versus manipulation

Um Hilfe zu bitten ist etwas ganz Normales. Gleichzeitig ist das Bitten um Hilfe allerdings auch eine Form der Beeinflussung. Leadership be-deutet, bewusst Hilfe einzufordern. Leader müssen beeinflussen: um den Unternehmenszweck zu erfüllen und um Menschen zu fördern. Beein-flussung ist dabei aber nicht mit Manipulation gleichzusetzen.

Manipulation heißt: jemanden dazu bringen, etwas zu tun,

ohne dass derjenige es selbst merkt ohne dass er dessen Sinn versteht das seinen eigenen Interessen zuwiderlaufen kann

Das Endziel von Manipulation ist Abhängigkeit beziehungsweise Fremd-steuerung. Täuschung und bewusstes Zurückhalten von Informationen werden als Mittel eingesetzt. Wer manipuliert, will rücksichtslos die eige-nen Bedürfnisse befriedigen.

Beeinflussung bedeutet hingegen: jemanden von etwas überzeugen. Dies geschieht offen und nachvollziehbar, wenn möglich nach einem System, das vorher erklärt wurde. Dabei soll deutlich werden, warum etwas zu tun ist (Sinn). Endziel ist hier die Selbststeuerung, die auf Selbstdisziplin setzt. Die Beeinflussung basiert also auf Ehrlichkeit und will den Beein-flussten zur Unabhängigkeit führen. So werden die Potenziale von ande-ren gefördert.

161

notIzEn

3. DIE FÜnF VErsucHungEn EInEr FÜHrungsKrAFt

3. Die fünf Versuchungen einer Führungskraft

Damit ein Leader sich seiner wahren Motive bewusst wird, muss er sich bestimmte Fragen stellen und diese aufrichtig beantworten. Dazu bedarf es Mut und Erkenntnisdrang.

Fragen Sie sich: Welcher der folgenden fünf Motivkonflikte trifft auf mich am meisten zu? Welche dieser fünf Konflikte stehen meinen Mitarbeitern im Weg?

1. Was ist Ihnen wichtiger: Ergebnisse zu erzielen oder den Status zu erreichen, der mit der Realisierung dieser Ergebnisse ein-hergeht? Was lieben Sie mehr: Ergebnisse oder Status? Einem Leader sind Ergebnisse wichtiger. Er weiß: Steht der Status im Vordergrund, kommt es dadurch zu Energieverschwendung in Form von Politik, dem Streben nach Titeln und der Bildung von Seilschaften.

2. Welches Bedürfnis steht für Sie im Vordergrund: Ihre Mitarbeiter zur Verantwortung zu führen oder gemocht beziehungsweise gebraucht zu werden? Wer (unbewusst) daran arbeitet, beliebt zu sein, führt seine Mitarbeiter in die Abhängigkeit.

3. Wo steuern Sie in der Regel hin: zur schnellstmöglichen Klärung von Situationen, oder sichern Sie sich erst einmal ab, um nicht unnötig Staub aufzuwirbeln? Leader konzentrieren sich auf die Klärung. Auch wenn sie dabei unbequem sind. Absicherung lähmt. Selbst wenn ein finanzieller Druck durch Familie, Kinder oder Hausbesitz Ihren Wunsch nach Absicherung verständlich macht.

4. Welches dieser Motive dominiert bei Ihnen? Der Wunsch nach konstruktiver Auseinandersetzung oder Harmonie um jeden Preis? Was möchten Sie lieber: Auseinandersetzung oder Har-monie? Harmoniesucht führt zu Duckmäusertum. Konstruktive Auseinandersetzungen dagegen sorgen für Weiterentwicklungen. Eine Harmonie jenseits der Auseinandersetzung ist das Ziel.

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5. Wie geben Sie sich: Versuchen Sie, ein (überzogenes) Bild der Stärke zu vermitteln, oder geben Sie sich offen und angreifbar? Zeigen Sie sich unverletzbar oder voller Vertrauen? Leader sind authentisch. Sie wissen um ihre stimmigen Stärken und Schwä-chen. Sie verstecken ihre Sensibilität nicht hinter einer Mauer der Unantastbarkeit. Sie öffnen sich, obwohl sie wissen: Die nächste Verletzung ist schon unterwegs.

Und so wenden Sie Ihre Erkenntnisse an:

1. Notieren Sie Ihren Konflikt auf einen Merkzettel und kleben sie ihn an eine Stelle, die Sie häufig sehen, zum Beispiel auf den Rand des PC-Monitors.

2. Reflektieren Sie so oft wie möglich darüber, welche Motive Sie wann gesteuert haben.

3. Bemühen Sie sich, einen immer klareren Blick auf Ihre Motive im Alltag zu bekommen. Vorsicht: Eine negative Bewertung Ihrer wahren Motive führt zu deren unbewusster Verstärkung.

4. Je klarer und wertfreier Ihre Wahrnehmung wird, desto leichter können Sie Ihre Motive verändern.

163

notIzEn 4. Beispiele für die EoA

Die folgenden zwei Beispiele sollen Ihnen lediglich als Orientierungs-material dienen. Es sind keine »perfekten« Beispiele. Bitte beachten Sie: Jede EOA hat ihre eigene, individuelle Note; sie ist firmen- und bereichs-bezogen.

a) Beispiel für eine Führungskraft im Bereich logistik (stand nach dem 4. Durchgang)

umbau Auto-Arbeitsvorbereitung und lageroptimierung untergeschoss

Zeitersparnis bei Belegeinsteuerung ins Lager circa fünf bis zehn Minuten, nach Testphase Anfang Juni

Anlieferung und Aufbau Fachbodenregale 18. Mai, Beginn Aufbau 18. Mai, Fertigstellung bis 27. Mai

Anlieferung Ziehschränke 19. Mai, Anreise Monteure 30. Mai, Aufbau 31. Mai und 1. Juni

Belegung ab 20. Mai, Abschluss Optimierung bis 8. Juli

tourenpünktlichkeit Durchlaufzeitenerhöhung durch neue Berechnung der

Bereitstellungszeit im Versand circa fünf Minuten nach Testphase Anfang Juni

Maximale Tourenverspätung fünf Minuten bis Ende Juli (wenn kein technischer Defekt oder hoher Krankenstand)

Bis Jahresende maximale Tourenverspätung: unter fünf Minuten

Qualität Senkung der Nettobruchquote von 0,07 auf 0,06 Prozent bis

Jahresende Verbesserung der Auftragsqualität von 0,29 auf 0,15 Prozent

bis Jahresende (durch Gruppen- und Einzelschulungen auf den Stationen)

Stationen mit Wert über 0,50 bis Ende September auf 0,30 Prozent Auswertung (Touren und Kunden); bei auffällig hohem Schwund

oder Reklamation Einzelbetrachtung bis Ende Juli

4. BEIsPIElE FÜr DIE EoA

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Planung logistik (mittel- bis langfristig) Austausch der Förderstrecken im Bereich Versand und Lager

(Strang Automat, Verbindung Untergeschoss) Einzelauflistung bereits erfolgt (fließt in die Budgetplanung

September ein) Ersatz Fachbodenregale Untergeschoss. Planung nach zwei bzw.

drei Metern Durchgang Ziehschränke: Team Lageroptimierung ermittelt bis Ende August, ob

weiter Ziehschränke in diesem Bereich eingeplant werden sollen Beleuchtung: Ermittlung der Ausleuchtungsdaten bis Ende des

Jahres für die Erneuerung der Beleuchtungsstränge in den einzel-nen Stationsbereichen

Planung von Neu- und Umbauten, Ideensammlung für Projekt XY und Layoutplanung bis Ende September

mitarbeitergespräche Gespräche mit Gruppenleitern alle drei Monate; Einteilung für

viertes Quartal bis Ende August Mitarbeitergespräche, Planungsphase Ende Oktober, neuer Leit-

faden (Vorstellung von Betriebsrat). Terminierung bis Ende des Jahres mit Gruppenleitern

Jahresgespräche mit Frachtführern ab Januar, Planung bis Ende November

Rückkehrgespräche nach längerer Krankheit führen (Übergabe bis Ende des Jahres; Feedback)

Frachtführergespräch bei auslaufenden Leasingverträgen, bis Jah-resende mindestens drei neue Fahrzeugverträge abschließen

schulungen und unterweisungen Unterweisungen nach Jahresrahmenplan mit Hr. S., Fr. L. planen

bis Ende Juli Unterweisung Lager bereits im April erfolgt Unterweisung Frachtführer bis Ende September erledigen Bruchschulungen, Vier- bis Sechs-Wochen-Turnus Infounterweisung (MA, Lager, Versand) aktuelle Marktentwick-

lung bei Bedarf, spätestens alle zwei Monate

meetings und Kurzbesprechungen Gruppenleiterbesprechungen einmal wöchentlich möglichst mitt-

wochs, sonst donnerstags, Vertretung Hr. M. (17.00 Uhr)

165

notIzEn Schichtenübergabe der Gruppenleiter nachmittags 17.00 – 17.10 Uhr

Morgendliche Kurzbesprechung Abteilungsgruppenleiter 10.00 bis maximal 10.15 Uhr einhalten

Mit Fr. Sa. aktuelle Umsatz- und Defektzahlen besprechen Aktuelle Rückmeldung über »Tagfertigkeit« der Abteilungen

Personaleinteilung und urlaubsplanung Personaleinsatzplanung Fr. Se. mit Gruppenleitern tägl. Stempelzeitenkontrolle und Rückmeldung Personalbüro

Fr. S. tägl. Urlaubsplanung 2006 Fr. S. bis Ende Januar Resturlaubsabbau bis März, maximal fünf Tage nach Jahresende

regionale treffen Lagerspiegelmeeting: Übergabe der regionalen Leitung an Herrn F.

Einarbeitung ab September, Übergabe erstes Quartal Lagerleitermeeting im dritten Quartal Versandleitertreffen im dritten Quartal

to-do-liste Nachmittags 16.00 Uhr To-do-Liste aktualisieren Freitags Wochenbericht für abgelaufene Woche erstellen und

Wochenplan für nächste Kalenderwoche konzipieren Einmal wöchentlich eine stille Stunde in Kalender einplanen Am 5. jedes Monats Benchmarks aktualisieren, Start vor Kurz-AL Aufgaben, die binnen dreißig Sekunden zu erledigen sind, sofort

angehen Rückrufe, falls möglich, auf den Nachmittag verlegen; wenn nicht

möglich, schnell und sachlich erledigen (Zeitfresser) Einmal wöchentlich Termin Betriebsrat vereinbaren (aktuelle

Themen, Betriebsfrieden) Reklamationen, sofern Tagesgeschäft betreffend, sofort delegie-

ren (Kundenservice) Protokolle am Meetingtag fertigstellen, bei Reisetätigkeit sofort

am nächsten Tag Für den letzten Donnerstag im Monat Ablage einplanen E-Mails lesen und bearbeiten, mindestens drei pro Tag, Prioritä-

ten setzen, maximal fünfzehn Minuten Tagespost bearbeiten, maximal fünfzehn Minuten

4. BEIsPIElE FÜr DIE EoA

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Lesen von Fachlektüre: einmal wöchentlich eine Stunde Rundgang Betrieb Tagschicht: zwei- bis dreimal wöchentlich;

Abendschicht: ein- bis zweimal wöchentlich

Erkenntnisse

Es fällt mir noch schwer, sehr knappe und präzise Ergebnisformulie-rungen zu schreiben. Wenn mir dies durch noch mehr Übung gelingt, werden auch meine Zielformulierungen und Arbeitsanweisungen ge-nauer und somit weniger missverständlich. Die Mitarbeiter bekommen dann ein noch klareres Bild vom gewünschten Ergebnis.

Schon die schriftliche Beschreibung der Arbeitsvorgänge hat mich zu weiteren Überlegungen und Ideen geführt, die mir sonst sicherlich erst später oder auch gar nicht eingefallen wären.

Meine Arbeitsprozesse werden transparent, ich setze meine Prioritäten besser und gehe meine Aufgaben ergebnisorientierter an. Wieder einen Schritt nach vorne gemacht.

Ich denke, für mich ist wichtig, dass ich mir stets die Aufgaben und die gewünschten Ergebnisse aufschreibe, dadurch starten bei mir im Unter-bewusstsein Mechanismen, die zum gewünschten Ergebnis führen.

b) Beispiel für einen regionalen Vertriebsleiter (stand nach dem 3. Durchgang)

Ergebnisse Bereich Vertrieb

Ich sorge für eine 15+15-Zielsetzung im Bereich Süd in einem fünfjäh-rigen Zeitabschnitt und eine jährliche Wachstumsrate von: 3 Prozent Mehrumsatz bei Bestandskunden 3 Prozent Mehrumsatz durch Neukundenunter Abstimmung mit dem Standortleiter in Bezug auf Preis und Kalku-lation.

167

notIzEn Ich sorge dafür, dass eine 4x25-Prozent-Zielsetzung in den nächsten fünf Jahren erreicht wird. Dies bedeutet, dass durch einen Wechsel der Pro-duktmischung in jeder Geschäftseinheit die vier Hauptsegmente gleich-mäßig verteilt sind. Dies bedeutet für jeden Standort: 25 Prozent Umsatz im Segment X 25 Prozent Umsatz im Segment Y 25 Prozent Umsatz im Segment XX 25 Prozent Umsatz im Segment YY

Ich sorge dafür, dass an jedem Standort im Bereich Süd in den nächs-ten drei Jahren ein zusätzlicher Serienkunde für die Grundauslastung gewonnen wird. Dieser wird über einen Rahmenvertrag dem Werk zuge-ordnet.

Ich sorge dafür, dass jeder Außendienstmitarbeiter mindestens zwei Ent-scheidungsbüros im Monat besucht. Die Architekten und Ingenieure sind so zu beraten, dass unsere Produkte in die Ausschreibungstexte gelangen und wir zu dem jeweiligen Projekt ein Angebot abgeben dürfen.

Ich sorge dafür, dass die TOP-50-Listen (Monat/Quartal/Jahr) für je-den Standort der Region Süd durch den zugeordneten Außendienstmit-arbeiter ausgewertet werden und er diese Auswertung mit den daraus folgenden Maßnahmen auf den Vertriebssitzungen präsentiert. Die Maß-nahmen sind abzuarbeiten, das Ergebnis ist in der darauffolgenden Sit-zung darzustellen. Die Auswertung erfolgt nach positiver und negativer Umsatzentwicklung.

Ich sorge dafür, dass die O-Umsatzlisten für jeden Standort durch den zugeordneten Außendienstler vierteljährlich ausgewertet werden und er diese Auswertung mit den daraus folgenden Maßnahmen auf den Ver-triebssitzungen präsentiert. Die Maßnahmen sind umzusetzen, das Er-gebnis ist in der nächsten Sitzung vorzustellen.

Ich werde dafür sorgen, dass bis zum Jahresende alle Angebote über den Vertrieb Süd nachverfolgt werden. Ein entsprechendes Tool ist bis zum zweiten Quartal in der vorhandenen Software zu entwickeln.

Ich sorge dafür, dass im Januar eines jeden Jahres ein aktueller Messe-plan erstellt wird. In diesem ist geregelt, welche Mitarbeiter eine Messe besuchen. Ich kontrolliere dann das Ergebnis über den Besuchsbericht.

4. BEIsPIElE FÜr DIE EoA

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Innerhalb von zwei Wochen ist ein terminierter Abarbeitungs- bzw. Maß-nahmenplan zu entwickeln.

Ich sorge dafür, dass die festgelegten Ziele im Vertrieb für jeden Standort durch den zuständigen Außendienstmitarbeiter realisiert werden. Diese Umsetzung wird bis zum 31.12. erfolgen und in den festgelegten Ver-triebssitzungen Süd thematisiert. Korrekturmaßnahmen werden von mir nach den Sitzungen festgelegt und innerhalb von zwei Tagen weiter kom-muniziert.

Ergebnisse Bereich controlling

Ich sorge dafür, dass die Monatsberichte der einzelnen Außendienstler bis zum 5. eines jeden Monats vorliegen. Diese werde ich bis zum 10. eines jeden Monats auswerten und Abweichungen und Maßnahmen mit jedem Mitarbeiter bis Monatsmitte besprechen. Die Kontrolle erfolgt über den nächsten Bericht.

Ergebnisse Bereich organisation

Ich sorge dafür, dass pro Jahr sechs Vertriebssitzungen stattfinden. Die Termine werde ich im Januar eines jeden Jahres bekannt geben. Die Ein-ladung sowie die Agenda werde ich spätestens zwei Wochen vor dem Termin versenden. Weiterhin sorge ich dafür, dass jeder Außendienstler ein Maßnahmenblatt entwickelt, das bis zur nächsten Sitzung abzuarbei-ten ist.

Ich werde an den regelmäßig stattfindenden Standortsitzungen teilneh-men und den Stand des Vertriebes und des Marktes für die Region Süd darstellen. Dafür werde ich eine Standardpräsentation vorbereiten. Fest-gelegte Maßnahmen werden über ein Maßnahmenblatt verfolgt und ab-gearbeitet.

Ich werde dafür sorgen, dass jedes Jahr eine Vertriebsjahresplanung mit jedem Außendienstmitarbeiter besprochen und festgelegt wird. Die Rea-lisierung dieses Plans wird anhand der Monatsberichte kontrolliert. Die monatliche Vergütung richtet sich nach den Ergebnissen und berücksich-tigt Abweichungen vom Jahresplan.

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notIzEn Ergebnisse Bereich Personal

Ich sorge dafür, dass alle Außendienstler kontinuierlich so informiert und geschult sind, dass sie sich kompetent auf dem Markt bewegen können und die vereinbarten Ziele in Ergebnisse umwandeln.

Ich sorge für eine abgestimmte Urlaubsplanung im Bereich Süd bis Ende Januar eines jeden Jahres, sodass eine Stellvertretung immer gewährleis-tet ist und die anstehenden Aufgaben weiterhin zur Zufriedenheit des Kunden und des Unternehmens abgewickelt werden.

Ergebnisse Bereich sonstiges

Folgende sonstige Arbeiten werden von mir durchgeführt:

Regelmäßige Abstimmung mit dem Vertriebsleiter Beachten und Nutzen des Vertriebshandbuchs Berücksichtigung der Instrumente für den Vertrieb Strategische Verkaufsplanung und Verkaufsmaßnahmen Entwicklung von Vertriebs- und Marketingideen Weiterentwicklung der vertrieblichen Ziele in Abstimmung mit

dem Vertriebsleiter

Ergebnisse Bereich Berichtswesen

Ich sorge dafür, dass folgende Informationen und Berichte an den Ver-triebsleiter wie unten angeführt weitergeleitet werden:

Monatlich Übersicht Vertriebserfolge (zu den SO- und Vertriebssitzungen) Stand der Beratungserfolge pro Segment Anzahl Neukunden und Bestandskunden Rekrutierte Umsätze, mengen- und segmentbezogen Anzahl der Besuche

Vierteljährlich Stand der Entwicklung Vertriebsorganisation

(zu den SO-Sitzungen)

4. BEIsPIElE FÜr DIE EoA

EInlEItung I. AuFgABEn II. HIlFsmIttEl III. PrInzIPIEn IV. AnHAng

notIzEn

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Umsatzentwicklung im Neukundenbereich Umsatzentwicklung im Bestandskundenbereich Projekt- und Segmentübersicht

Jährlich Erstellen der jährlichen Zielvereinbarungen

Regelmäßig Besondere Vorkommnisse Sich abzeichnende Marktveränderungen Wettbewerbsinformationen Besuchsberichte Besuchsplanungen (wöchentlich)

171

notIzEn

5. lösungsBlAtt

5. lösungsblatt

Seite 15 1. Wirkung

2. idealen

3. angeborene

4. positive

Seite 16 1. glücklich

2. Nähe

3. zufrieden

4. Hierarchie

5. abhängig

6. motivieren

7. Psychotricks

Seite 19 1. fordern

2. Fähigkeiten

3. Sinn

Seite 23/24

1. Der Stil, der den anderen am besten entwickelt, ist auch der beste. Es gibt keinen grundsätzlich und situationsunabhängig optimalen Führungsstil.

2. individuell, systematisch, transparent, nachvollzieh-bar und duplizierbar (siehe »Führungsstile«)

3. in alle Richtungen (siehe Mythos Nr. 7)

4. situationsabhängig (siehe »Die vier Phasen«)

5. je nach Person – Gleichbehandlung ist eine Ver-gewaltigung der Individualität

6. Wenn sich das Thema in einer ernsthaften Auseinan-dersetzung nicht klären lässt, muss einer von Ihnen beiden gehen. Sie entscheiden, wer.

7. Wenn Sie davon überzeugt sind, dass Sie beide da-durch gewinnen, ist es sogar Ihre Pflicht.

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8. Sie brauchen eine einfache Systematik, die in der Praxis leicht anwendbar ist (siehe folgende Seiten).

9. Ziele x Selbstvertrauen

10. Wissen x Erfahrung

Seite 37 1. Profit zu erwirtschaften

2. keine Existenzberechtigung

Seite 46 1. herum

2. Ergebnisse

3. Zeitfenster

Seite 47 1. Formelle

2. Informelle

3. Clique

Seite 67 1. Soll: Lob 15 Prozent

2. Soll: Umleiten 75 Prozent

3. Soll: Kritik 15 Prozent

4. Soll: Keine Reaktion 0 Prozent

Seite 68 1. hilfreich

2. Sie

3. selbst

4. wirklich

Seite 85 1. Bild

2. ergebnisorientiert

Seite 108 x Wichtig für Planung

x Die wichtigste Kommunikationshilfe

x Übersetzung in eine einheitliche Größe

x Wertvolle Hilfe einer Führungskraft

1. Zielsetzung

2. Planung

173

notIzEn Seite 110 1. Was

2. Womit

3. Wie

Seite 115 1. Ist-Zustands

Seite 122 1. Ziele x Selbstvertrauen

Seite 150 1. glauben/denken

2. 55

3. Selbstvertrauen

4. anderen

Seite 153 1. gelbe Karte zeigen

2. Trennung

5. lösungsBlAtt

INFORMATIONEN ZUR PERSON BODO SCHÄFER:

www.bodoschaefer.de

INFORMATIONEN ZUR PERSON BORIS GRUNDLBZW. ÜBER SEINE SEMINARE

www.grundl-seminare.de

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