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Hier geht es um Design - als Methode, aber auch als Ideologie. Und nicht um Dinge schön zu machen, sondern um Dinge zu schaffen, die gut sind. Gut für Nutzer, gut für Anbieter, gut für Menschen, gut für die Welt. Aus der Überzeugung, dass Design der richtige Ansatz ist, um zu erkennen, was gut ist und um Dinge zu kreieren, die Menschen einen Mehr-wert bieten, ist meine Masterarbeit entstanden.

Dieses Magazin soll einen Einblick in die Thesis verschaffen, die ich am Masterstudio Design HGK FHNW und im Rahmen einer Projektarbeit mit dem Namen «Business Design» bei den Schweizerischen Bundesbahnen erarbeitet habe.Im Zentrum der Arbeit stand die Vermittlung von Design-Ansätzen zur Entwicklung neuer Dienst-leistungen. Mit Initiativen wie Workshops und Kommunikationskampagnen wurde versucht, ein Verständnis über die Mehrwerte von Design als Methode und Denkweise zu schaffen. Zudem habe ich für den Wirtschaftspartner ein exemplarischer Designprozess entworfen, um konkrete Vorgehens-weisen in der Gestaltung von neuen Services aufzu-zeigen. Ein sehr bedeutender Teil der Masterarbeit bestand aus der Durchführung von Interviews mit Design-Experten aus den Bereichen Forschung, Bildung und Beratung. Diese Interviews haben mir äusserst wertvolle Erkenntnisse geliefert, wieDesign als Strategie in einem Unternehmen einge-setzt werden kann.Diese Publikation beinhaltet alle Experten-Inter-views, eine Zusammenfassung der Master-Thesis sowie Beiträge und Anzeigen von Projektpartnern.

Vorwort

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Mario Giudici, Daniel HunzikerHuman Centered Design, BaselMario Giudici und Daniel Hunziker sind Design Consultants. Sie leiten ein Unternehmen fürmenschzentrierte Produkt- und Serviceentwicklung und unterrichten gemeinsam anHochschulen.

trum stehen. Und das sind nicht nur Endkunden, sondern allgemein Menschen - seien es Klienten, Mitarbeiter oder andere Beteiligte.War die Überzeugung für den menschzentrierten Ansatz schon immer vorhanden oder gab es da ein-mal eine Wende?Mario: Menschzentriertes Design war während mei-nes Design Studiums in Basel und in Zürich in den 90ern kein Thema. Es gab damals keine Dozenten, die das vermittelt haben. Begriffe wie Co-creation oder partizipatives Design gab es nicht. Design war ausschliesslich Formgebung und kreatives Arbeiten in einer selbstzentrierten, künstlerischen Weise.Ich spürte, dass ich anders an die Dinge herangehen wollte, wusste aber nicht wie, was sehr schwierig war. Ich kann mich noch an eine Arbeit erinnern, die ich für und mit Blinden gemacht habe. Ich begab mich intuitiv ins Feld der Endnutzer und arbeite-te mit den Blinden zusammen, ohne zu wissen, wie das genau geht. Wenn ich etwas für Blinde gestalte, muss ich mich doch mit Blinden auseinanderset-zen, dachte ich mir. Ich hatte keine Referenzpunkte an denen ich mich richten konnte und ich bekam auch keine Rückmeldung, um mich verbessern zu können. Ich bin damals auf ein Thema gestossen, welches in meinem Umfeld nicht verstanden wurde. Erst später, mit meiner Praxis als User- und Custo-mer Experience Designer, lernte ich die Methoden des menschzentrierten Designs kennen und anwen-den.Design wird immer noch weitgehend als Styling und Formgebung verstanden. Es geht aber um eine Begriffserweiterung: Vom Design mit dem grossen

An was arbeitet ihr momentan?Mario: Wir sind in den Vorbereitungen eines mehrwöchigen Service-Design Workshops für den Studiengang «Design Management» an der Hoch-schule Luzern. Wir haben gerade ein mehrjähriges Beratungsmandat für ein nationales Telco-Unter-nehmen beendet. Wir begleiteten das Unternehmen bei seinem internen Transformationsprozess vom technologieorientierten zum designorientierten Unternehmen - in seiner Frühphase bis zum Beginn der Umsetzungsphase.Habt ihr eine Grundphilosophie bei eurer Arbeit?Mario: An dieser Stelle kann ich Liz Sanders, Grün-der von «MakeTools», zitieren: «Figure out what people really want and produce less - find a gap, don‘t create a need».Ich würde eher von einer Grundhaltung sprechen, die mich begleitet. Dabei ist Neugier und Offenheit wichtig sowie möglichst keine Vorurteile zu haben - Beobachten und Zuhören, wie auch stets Respekt vor dem Gegenüber zu haben. Meistens sind ja die Klienten die Experten und ich muss mich darauf einlassen können.Daniel: Unsere Methoden und Ideologien sind si-cher stark durch unseren Background geprägt. Wir sind beide ausgebildete Designer. Mario hat inZürich Produktdesign studiert und ich visuelle Kommunikation in Basel. Nach dem Studium habe ich mich mit User Experience im Produktdesign, wie auch mit Usability und Customer Experience befasst, was dann das Feld zur Service Experience eröffnete. Heute nennen wir unsere Tätigkeit «Hu-man Centered Design». Der Mensch soll im Zen-

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Mario Giudici, Daniel HunzikerHuman Centered Design, Basel

«D» - die Form, zum design mit dem kleinen «d» - dem Prozess, der Strategie.Hat Design Thinking vielleicht etwas dazu beige-tragen, dass Design in der Wirtschaft besser ver-standen wird?Daniel: Design Thinking hat eine Hype-Phase hin-ter sich, die aus meiner Sicht wieder abnimmt. Es gibt Organisationen, die wollen Design Thinking anwenden und sehen es oft als Wundermittel.

Meist ist es eine Gratwanderungzwischen einem Lippenbekenntnisund einer wirklichen Überzeugung

für die Ideologien.Eine konsequente Umsetzung ist dann aber ein im-menser Kraftakt und manchmal ist es auch für uns als Externe äusserst schwierig, die Grundgedanken von Design nachhaltig zu verankern. Meist ist es eine Gratwanderung zwischen einem Lippenbe-kenntnis und einer wirklichen Überzeugung für die Ideologien.Was unterscheidet Design Thinking von anderen Designprozessen?Daniel: Dazu habe ich eine klare Haltung. Design Thinking kann auch von Nicht-Designern angewen-det werden, egal welchen Background sie haben. Design hingegen ist ein Handwerk, das erlernt wer-den muss. Es ist oft ein Kurzschluss, wenn sich Un-ternehmen denken, durch das Umbauen der gan-zen Organisation und dem Einführen von Design Thinking werden alle Mitarbeiter zu Designern. In gewisser Weise ist es auch ein Affront gegenüber ausgebildeten Designern, die ihr Handwerk in jah-relangem Studium erlernt haben.Im Design Thinking geht es nicht darum wie ein Designer zu denken, sondern Gedanken, wie sie im Designprozess vorkommen, zu verstehen und ein-setzen zu können.Mario: Der Designprozess hat ja keine vorgegebe-ne Struktur. Es gibt ein paar Elemente, die wichtig sind. Es gibt aber kein allgemein gültiges Rezept.

Design Thinking ist eher eine Haltung mit einer of-fenen, iterativen und kreativen Arbeitsweise - und das kann erlernt werden.Dann kann jedes Unternehmen Design Thinking auch ohne Designer anwenden?Daniel: Wenn es nicht funktioniert, ist es schlecht gelernt. Es reicht natürlich nicht nur ein Buch dar-über zu lesen. Du musst den Prozess in der Anwen-dung kennenlernen und miterlebt haben - vielleicht dann mit Designern zusammen. Design-Experten braucht es, um qualitative Aspekte in dem was man tut zu erkennen. Diese entgehen oft dem Amateur alleine.Mario: Ich glaube, jeder kann einen Designprozess anwenden. Die Herausforderung liegt darin, zu wis-sen, was man macht, also Zweck und Ziel festlegen zu können. Hier kann ein Spezialist helfen. Beim Designprozess ist die treibende Kraft ja die Kreati-vität. Jeder ist kreativ. Nur muss ich damit irgend-wie umgehen können, um zum richtigen Ziel zu ge-langen.Neben Kreativität braucht es ja auch analytisches Können, Reflexion über das Entstandene, nichtli-neares, iteratives Vorgehen und die Fähigkeit, Re-sultate für andere sichtbar und kommunizierbar zu machen.Jeder kann ein Instrument spielen und Töne produ-zieren, aber nicht jeder ist begabt, mutig, ein Natur-talent oder virtuos.Was sind die grössten Herausforderungen in der Anwendung von Design Thinking?Daniel: Die Firmen sind sich ja oft bewusst, wie Designer denken und sie sehen klare Unterschie-de zu ihren Methoden und Ideologien. Ihnen fehlt aber meistens die Zeit, das Geld und das Perso-nal, um neben dem Tagesgeschäft noch etwas zu«designen». Sie haben Deadlines, müssen Zeiten und Budgets einhalten. Auch Designer stossen da oft an ihre Grenzen, denn Design ist ja auch ein kreativer Prozess, der nicht immer auf Knopfdruck Resultate liefert.Mario: Design Thinking ist ein trendiges Schlag-wort. Design Thinking Methoden sind bestimmt wertvoll, um den Designprozess Nicht-Designern

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näher zu bringen. Ich denke, dabei ist das Erleben und die Anwendung ausschlaggebend. Wenn wir von einem Designprozess sprechen, sprechen wir auch von kreativem Chaos, Prototyping und Iterati-onen. Schon alleine der Begriff «Iteration» und was er bedeutet sollte erlebt werden, um dieses Arbeiten zu verstehen.Der Designer hat aufgrund seiner Erfahrung das Vertrauen in den kreativen Prozess. Dieser unter-scheidet sich von den bestehenden angewandten Prozessen, die oft linear oder in klar strukturier-

rungsetage die Fragen nach dem «Return on Invest-ment»: «Wir machen bereits seit einem halben Jahr Design Thinking, habt ihr endlich etwas, was unsere Marktposition verbessert?» Dies ist natürlich eine legitime Forderung, aber sie kann nicht schnell er-füllt werden. Die Ambition auf raschen Erfolg kann eine nach-haltige Implementierung zum Kippen bringen. Den Designprozess in einer Firma zu implementieren braucht Zeit. Wir haben dies in den vergangenen zweieinhalb Jahren, in denen wir unseren Telco-Kunden begleitet haben, miterlebt. Designorien-tierte Unternehmungen machen oft einen längeren Change-Prozess durch, der eigentlich nie ganz ab-geschlossen ist.Es gibt keinen schnellen Return in Form von Geld? Was hat dann der Einsatz eines Designprozesses für einen Mehrwert?Daniel: Es gibt zwei unterschiedliche Arten der Im-plementierung. Es gibt Organisationen, die starten einfach mal einen Versuch, sind zum ersten Mal mit Design in Kontakt, geben Design eine Chance und schauen was sich ergibt. Diese Unternehmen sind dann auch meist unzufrieden, fühlen sich unsicher und der «Return on Investment» ist nicht abseh-bar. Andere Firmen sind sich bewusst, dass sie eine kulturelle Veränderung benötigen, ihre Produkte anders entwickeln und anders am Markt auftreten wollen.Was wir oft empfehlen ist, dass man kleine, über-schaubare Projekte lanciert und diese danach als Case nutzt, um die Wirkung von Design aufzeigen, vielleicht sogar messen zu können. Dabei musst du dir aber im Klaren sein, was du messen möchtest. Wenn du lediglich den Erfolg in Form von Geld messen willst, musst du wissenschaftlich fundiert messen können und sehr viele Einflussfaktoren, wie zum Beispiel wirtschaftliche Krisen oder Booms, beachten.Wie sollte Design in einem Unternehmen imple-mentiert werden?Mario: Dies muss zwingend von ganz Oben, vom CEO und vom gesamten Verwaltungsapparat, getra-gen werden, sonst funktioniert das nie. Es braucht eine Entscheidung für Design als strategisches Ziel. Ausserdem benötigt es Design-Leader, Vorbilder, die ein Gesicht haben, einen klaren Standpunkt vertreten und die Haltung nach Innen, wie auch nach Aussen tragen. Es braucht auch ambitionierte Mitarbeiter, die eine Veränderung mitmachen und sich kreativ einbringen wollen. Es ist also eine Mi-schung aus «Top-down» und «Bottom-up», die zu einer erfolgreichen Implementierung führt. Philips zum Beispiel, hat vor knapp 30 Jahren «Philips De-sign» gegründet. Eine eigenständige Firma im Un-ternehmen, die für alle Entscheide zugezogen wird,

Wenn wir von einemDesignprozess sprechen,sprechen wir auch vonkreativem Chaos,Prototyping und Iterationen.ten Phasen verlaufen. Idealerweise sollte daher ein Designprozess im Unternehmen von Spezialisten begleitet werden. Design Thinking kann somit eine gute Vorbereitung für Nicht-Designer sein, es muss aber erlebt und von erfahrenen Leuten begleitet werden.Daniel: Auf die externe Unterstützung sollte man nicht verzichten. Oft werden wichtige Dinge über-sehen oder im Prozess falsch gemacht, was auch immer Kosten verursacht. Solche Leerläufe können durch die Einbindung von Fachleuten verhindert und somit Geld gespart werden.Mario: Etwas anderes ist die Erwartungshaltung gegenüber Design. Es wird oft als etwas diffuses, nicht fassbares oder eine Art Zauberei verstanden. Zuerst muss geklärt werden, was Design wirklich leisten kann, welche Lösungen für welche Proble-

Es geht um das Entschlüsseln wirklicher Probleme und nicht nur um das Lösen vordergründigausgesprochener Probleme.me entstehen können und was Design nicht leisten kann. Es geht um das Entschlüsseln wirklicher Probleme und nicht nur um das Lösen vordergründig ausge-sprochener Probleme.Ein Unternehmen sollte sich bewusst werden, was es kann und nicht nur was es will. Versucht die Ge-schäftsleitung den Designprozess von oben herab durch die Hierarchiestufen zu verordnen, wird der Prozess ins Stocken kommen. Nach gewisser Zeit kommt dann von der Füh-

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als Schnittstelle zwischen den Abteilungen funktio-niert und Design durch das Unternehmen trägt. Ich denke, das ist ein guter Weg für eine kulturelle Ver-änderung in einer Firma.Wie würdet ihr einem CEO die Werte von Design verkaufen?Daniel: Du kannst Design nicht als Wundermittel verkaufen. Es ist ähnlich wie bei der Gesundheit. Da musst du als Mensch zur Überzeugung kom-men, dass du nicht gesund bist oder gesünder sein könntest und suchst dir bei einem Spezialisten Hil-fe. Dieser muss als erstes untersuchen, weshalb du dich so fühlst und wie gesund oder ungesund du ei-gentlich lebst. Dazu kann er dir eine Therapie emp-fehlen, was auch eine Verhaltensänderung für dich bedeutet. Ähnlich muss auch ein Unternehmen eine Veränderung anstreben.Ich denke aber, dass messbare Erfolge aus kleinen Projekten gute Argumente sind, um Leitungskräfte auf Design aufmerksam zu machen. Es ist ein Irr-glaube, wenn man annimmt, dass man auf der einen Seite Design einstöpseln kann und auf der anderen

Es gibt aber auch aktuelle Vorbilder von Services aus guten Designprozessen. Zum Beispiel Versi-cherungen, die durch menschzentriertes Design intelligenter werden und sich von der Konkurrenz abheben können. So hat eine deutsche Versiche-rungsgesellschaft ihr Standard-Paket, welches hun-derte Versicherungen auch anbieten, durch zusätz-liche Leistungen erweitert, die den Versicherten in einem Schadenfall helfen - und das nicht nur finan-ziell. Das geht von der Kinder- oder Haustierbetreu-ung bis zur Erleichterung des Alltags bei Personen in Rehabilitation. Dieses Unternehmen hat sich grundlegende Gedanken gemacht, was ihre Kun-den in einem solchen Moment wirklich brauchen. Solche fundierten Recherchen und menschzentrier-ten Entwicklungen sind wichtige Teile in einemDesignprozess - und diese Vorteile verstehen auch Manager.Es braucht also in erster Linie eine Erfolgsge-schichte um für Design argumentieren zu können? Dann muss man also doch unten, mit einem kleinen Projekt, beginnen?Daniel: Das ist ein möglicher Weg, der aber ziem-lich steinig ist. Oft ist es so, dass Rückmeldungen von unten nach oben irgendwo versanden. Zudem ist es schwierig, eine Skalierung aufzeigen zu kön-nen, um klar zu machen, dass auch grössere Pro-jekte damit funktionieren könnten. Da musst du dir schon eine spezielle Problemstellung für dein Pro-jekt aussuchen. Am besten eine, an der sich schon viele die Finger verbrannt haben und die nahe an der Strategie des Unternehmens angesiedelt ist.In welcher Form und in welcher Qualität sollten Prototypen kommuniziert werden?Daniel: Da gibt es aus meiner Sicht eine klare Faust-regel: Ein Prototyp muss erlebbar sein. Er muss von allen Beteiligten, seien das Entwickler oder Endkun-den, tastbar oder fühlbar sein. Sobald ein Konzept greifbar ist, hast du die nötige Präsenz der Zuhörer und sie verstehen, um was es geht.Mario: Prototypen können für Produkte und für Services entwickelt werden. Prototypen sind eine optimale Diskussions- und Entscheidungsgrundla-ge. Wichtig ist, dass allen klar ist, dass es sich um einen Prototyp handelt und nicht um ein Endpro-dukt. Wer mehr über Prototyping wissen möchte, dem empfehle ich das Buch «Prototyping» von Tod Aki Warfen, Rosenfeld-Verlag.Daniel: Aus einem Prototypen muss zudem die vo-rangehende, fundierte Recherche erkennbar sein. Man muss vermitteln können, wie es zu diesemPrototyp gekommen ist und wieso er so aussieht. Wenn du bei einer Nachfrage glaubwürdige Beweise aus der Analyse liefern kannst, bekommst auch du das nötige Vertrauen der Entscheidungsträger.

Es ist ein Irrglaube, wenn man annimmt, dass man auf der einen SeiteDesign einstöpseln kann und auf der an-deren Seite Geld heraus fliesst.Seite Geld heraus fliesst. Dabei fehlt ein grosser Teil dazwischen. Ein Prozess, eine Verwandlung oder ein neuer Zweig, der rauswächst.Was ist ein Paradebeispiel für einen Service aus ei-nem guten Designprozess ?Daniel: Eigentlich mag ich keine Paradebeispiele, da dadurch die Erwartungen viel zu hoch angesetzt werden, aber es gibt sie schon. iTunes von Apple ist natürlich ein oft genanntes, aber immer noch gutes Beispiel. Es wurde ein Service um ein Produkt kre-iert, der mittlerweile mehr Umsatz macht als das Produkt selbst. Man muss dabei aber den ganzen Weg von Apple sowie die Unternehmensstruktur und -philosophien betrachten.Viel interessanter finde ich Services, die nicht nur in einem hermetischen Ökosystem funktionieren, sondern offen sind und sich in Bestehendes integ-rieren. ebay ist ein gutes Beispiel für einen Service, der bei etwas ansetzt, was die Leute bereits machen - sie wollen ihr Gerümpel loswerden oder gar Han-del betreiben. Ein klares Bedürfnis, für das ein Tool zur Verfügung gestellt und auch der nötige Service dazu geboten wird.Mario: Es gibt zahlreiche Exempel aus der frühen Industrialisierung wobei Design eine tragende Rol-le gespielt und zur Akzeptanz von neuen Produkten und Services beigetragen hat.

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Holger HampfExecutive Creative Director, frog designHolger Hampf hat bis 1993 in Deutschland studiert und danach in verschiedenen Agenturen gearbei-tet. Er wollte in den USA Ausland-Erfahrungen sammeln und hat dann ganze zwölf Jahre lang in einer Designfirma gearbeitet, die Teil der BMW-Gruppe ist. Als Holger Hampf nach einem Wechsel suchte, der ihn beruflich weiterbringt und ihm bei frog design interessante Möglichkeiten aufgezeigt wurden, über-nahm er die Stelle als Executive Creative Director.

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Holger HampfExecutive Creative Director, frog design

Ich würde sagen, jeder hat die Möglichkeit kreativ zu sein und kreativ zu denken - auf jeden Fall. Ich bin aber der Meinung, dass eine spezielle Schulung und vielleicht auch etwas in der Persönlichkeit ei-nem ermöglicht, ständig neue Richtungen aufzuzei-gen und an Innovation zu denken. Ich denke auch, dass kreatives Denken etwas mit positiver Energie zu tun hat, die in erster Linie nicht die Frage nach Eingrenzung stellt, sondern der, wo man sonst noch hingehen könnte. Kreatives Denken ist somit eher nach aussen orientiert, anstatt nur mit Vorhande-nem zu arbeiten.Wie kommuniziert man den Prozess des kreativen Denkens an Auftraggeber?Es geht um die Kunst Sachen in Balance zu halten, zum Beispiel zwischen einer analytischen Herange-hensweise und einem emotionalen Ansatz. Wenn man es beherrscht, diese beiden Dinge in ein gesun-des Gleichgewicht zu bringen, kann man sehr gut mit Kunden kommunizieren. Als Designer sind wir häufig in der Lage Sachen sehr emotional zu vermit-teln, werden aber häufig kritisiert, dass der analyti-sche Teil zu kurz kommt. Natürlich ist die Analyse wichtig, aber als Designer muss ich auch die emoti-onale Seite in meine Kommunikation einbeziehen.

An was arbeitest du momentan?An sehr vielen verschiedenen Sachen. Die Tätig-keiten des «Executive Creative Directors» sind projektübergreifend. Ich stelle in vielen Bereichen sicher, dass frog auf einem sehr hohen Qualitäts-niveau arbeitet und mit einer Expertenansicht auf Kunden zugeht. Ich kommuniziere mit bestehen-den und potentiellen Kunden, tausche mich häufig mit den internen Design-Teams aus und bespreche Strategisches mit der Geschäftsleitung in den USA. Ich befasse mich also mit vielen verschiedenen The-men, die alle im Bereich des kreativen Denkens an-gesiedelt sind. Auf Englisch würde man es «multi-faceted» nennen.Was ist die Grundphilosophie bei deiner Arbeit?Ein wichtiger Begriff in meiner Grundphilosophie ist «Synergie» - durch Kooperation Lösungen ge-meinsam zu finden. Also nicht alleine im stillen Kämmerlein etwas zu entwickeln und es am Schluss auf den Tisch zu stellen, das Tuch wegzuziehen und zu sagen: «take it or leave it». Meine lange Erfahrung im Bereich der Automobilindustrie hat mich gelehrt, dass ein Auto auch nicht von einemDesigner allein entwickelt wird, sondern da stecken hunderte von Leuten drin, die am Erfolg von einem Produkt oder Service beteiligt sind.Wichtig ist die ständige Suche nach dem Dialog, auch in ganz frühen Phasen vom Designprozess. Zu meiner Grundeinstellung zählt auch einfach ein ganz starker Glaube an die Wichtigkeit von Design in jedem Kontext: Service, Produkte, Software, ein-fach überall.Und welcher Aspekt von Design ist am wichtigs-ten?Zwei Worte, die mir da einfallen: Kreatives Denken und Vision. Dazu gehört ein ganz starker Drang in uns Gestaltern, der uns stets antreibt, Probleme lö-sen zu wollen, mit offenen Augen durch die Welt zu laufen und Dinge zu entdecken, die man verbessern möchte. Sozusagen eine Kombination von klassi-schem «Problem Solving» und einem visionären Blick nach vorne.Was heisst kreatives Denken? Kann nicht jeder kre-ativ Denken?

Eine wichtige Essenz der Kreativarbeit liegt darin, dass du dich selbst dazu bekennst, dass du manch-mal in Wände läufst oder Hürden im Weg sind. Es geht darum, diese Hürden zu akzeptieren und dir deinen Weg zu bahnen und das im Dialog mit dem Kunden zu machen. Oft sind es bei Kunden auch in-terne Hürden, etwa Unternehmensstrukturen, die gegeneinander arbeiten. Design kann helfen, diese Hürden aufzubrechen und eine Orientierung nach vorne zu schaffen.

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Für mich ist es wichtig,

dass Kreativitätals Teil einer

Kulturangesehen wird.

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Design unterstützt somit auch die unternehmensin-terne Kommunikation?Absolut. Das unterstreiche ich zu 120 Prozent. In den USA grenzt dies bereits an «education», wobei man Leute und Unternehmen über die Wichtigkeit von Design oder Designprozesse unterrichten muss. Es ist nicht selbstverständlich, dass jeder diese Me-thoden und Denkweisen gleich versteht und akzep-tiert. Oft benötigt es eine gewisse Anlaufphase, die danach zu einem erfolgreichen Designprozess hin-führt. In den meisten Fällen zieht sich die Überzeu-gungsarbeit durch den gesamten Prozess.Wieso sollte ein Unternehmen auf Design setzten?Ich glaube, dass es grundsätzlich mit einer Orien-tierung nach vorne zusammenhängt. Design erlaubt Richtungen in die Zukunft aufzuzeigen, was Unter-nehmen ermöglicht, nicht still zu stehen und sich ständig weiterzuentwickeln. Unternehmen sind häufig durch Umsatz und Erträge, aber auch durch Wachstumsanspruch getrieben, konzentrieren sich dabei aber zu sehr auf ihr Kerngeschäft. Der Designprozess ermöglicht auch Sachen anzuden-ken, die ausserhalb einer «core expertise» liegen.Es ist ein grosser Vorteil, wenn eine Designagen-tur in vielen Geschäftsbereichen tätig ist. Bei frog design sind wir durch ein breites Kundenfeld den unterschiedlichsten Märkten ausgesetzt. Dies er-laubt uns in einem Bereich Denkweisen einfliessen zu lassen, die wir aus einem anderen Bereich mitge-nommen haben.In wiefern kann Design zu einer besseren Service-Entwicklung beitragen?Darauf gibt es eine einfache Antwort. Mit dem Be-griff «Service» lässt sich Kundenorientierung oder «user-centric orientation» ganz eng verknüpfen - es ist Kundenservice oder Service für jemanden. Das ist auch nichts neues mehr, viele sprechen über kundenorientierte Services. Trotzdem ist dies für Unternehmen nicht so einfach umzusetzen.Es gibt Firmen, die haben eine Technologie entwi-ckelt, zum Beispiel Motoren oder Drucker, die sie oft auch erfolgreich absetzen. Diese Firmen haben ein Bedürfnis zur ihrer Technologie gefunden und die Technologie in den Markt gedrückt. Für die

Entwicklung einer Dienstleistung muss man heute noch viel stärker hinhören was der Kunde eigentlich braucht. Man muss versuchen, etwas aus dem Markt herauszuziehen und erst danach die Technologie entwickeln, nach der gefragt wird. Unternehmen, die verstehen was der Markt tatsächlich braucht und die auch darauf reagieren können, werden in Zukunft sehr erfolgreich sein.Sollten sich Designer mehr mit Geschäftsmodellen auseinandersetzen?Absolut, ja. Wir müssen ein sehr breites Spektrum an Vokabular beherrschen. Wir haben uns selber zum Scheitern verurteilt, wenn wir ein reines De-sign-Vokabular einsetzen, was auf Kundenseite nur Fragezeigen aufwirft. Man muss manchmal auch eine Sprache sprechen, die klar verständlich und auf eine Geschäftsleitung, ein Vertriebsmanage-ment oder das Marketing abgestimmt ist. Ansons-ten sprechen wir wie eine Fremdsprache in einem Raum, in dem uns alle Leute anstarren und zum Schluss sagen: Ja ja, das sind wieder die bunten Pa-pageien...Das Geheimnis ist aber, die Leute mit ins Boot zu holen und nicht aussen vor zu lassen.Was würdest du einem Dienstleistungskonzern raten, um langfristig erfolgreiche Produkte entwi-ckeln zu können?Für mich ist es wichtig, dass Kreativität als Teil ei-ner Kultur angesehen wird - einer Soziokultur, noch nicht mal nur Geschäfts- oder Firmenkultur, son-dern als Teil des Ganzen. Wenn man denkt, man kann sich ein Design-Consultant einkaufen und dann macht man Design - das haut nicht hin. So-bald ein gewisses Verständnis und eine Designkul-tur vorhanden ist, kann das von innen heraus gelebt werden.Design sollte demnach schon zur Unternehmens-strategie gehören?Absolut, ja. Und das funktioniert bei vielen Unter-nehmen und bei vielen funktioniert es noch nicht [Lacht].

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Auf den folgenden Seiten ist die Master-Thesis, wor-aus dieses Magazin entstanden ist, kurz zusammen-gefasst. Da die Arbeit unter Geheimhaltung steht, wird auf die Problemanalyse und die entstandenen Konzepte nicht näher eingegangen.

Business Design ist im Rahmen einer Masterar-beit am Masterstudio Design HGK FHNW und in Kooperation mit der Abteilung Drittgeschäft der Schweizerischen Bundesbahnen entstanden. Die Thesis von Ivan Mele befasst sich mit der Frage, wie Design-Methoden in einem Grossunternehmen zur Entwicklung neuer Dienstleistungen eingesetzt werden können.Seine Antwort nach einem Jahr Recherche, Analyse und praktischer Arbeit bei der SBB:

«Mit einem Kulturwandel,einer Design-strategischenStabsstelle und demRaum für kreative,bereichsübergreifendeKonzeptentwicklung.»Das Resultat dieser Arbeit kann als Exempel be-trachtet werden, wie Design-Methoden in einem Grossunternehmen kommuniziert und erfolgreich eingesetzt werden können.

Business Design

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Ausgangslage und ProblemstellungIn vielen Grossbetrieben existiert neben den linea-ren Umsetzungsprozessen kein Projektgefäss oder geregeltes Vorgehen für kreative, bereichsübergrei-fende Problemanalysen und Lösungsfindungen. Somit besteht auch keine Möglichkeit, fundierte und greifbare Diskussions- und Entscheidungsgrundla-gen für Entwicklungsvorhaben zu erarbeiten.ZielsetzungIn der praktischen Anwendung soll eine Annä-herung an Design-Methoden stattfinden, um den Nutzen auf erlebbare Weise zu vermitteln. Diese In-itiativen sollen neue Blickwinkel auf den Entwick-lungsprozess von Dienstleistungen eröffnen und die Denkweisen nachhaltig prägen. Ein exemplarisches Umsetzungskonzept soll aufzeigen, an welchen Schnittstellen der konventionelle Entwicklungs-prozess durch Design-Strategien gefördert werden könnte. Zudem sollen einzelne, angegliederte Pro-zessphasen kommuniziert, getestet und ausgewer-tet werden. Die Resultate der analysierten Inter-ventionen sollen Möglichkeiten aufzeigen, wie eine erste Begegnung mit Design-Ansätzen in einem Un-ternehmen gestaltet werden könnte.VorgehenIn einer Vorstudie wurden die Organisationsstruk-turen und Strategien des Wirtschaftspartners un-tersucht, die Entwicklungsprozesse analysiert und mögliche Ansatzpunkte für Design-Methoden er-mittelt.Mit Interventionen wie Workshops und Kommuni-kationskampagnen wurde versucht, ein Verständnis über die Mehrwerte von Design als Denkansatz und Methode zu schaffen.Ein exemplarischer Designprozess sollte konkrete Vorgehensweisen in der Entwicklung von neuen Services aufzeigen.Ausserdem wurden zahlreiche Design-Experten zu effektiven und effizienten Methoden befragt, wie Design als strategisches Element in einem Unter-nehmen verankert werden kann. Alle Interviews sind in diesem Magazin abgebildet.

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Business Design Webseite:Jeder Arbeitsschritt der Projektarbeit Business Design wurde ausführlich auf www.sbb-business-design.ch festgehalten. Die gesamte Dokumentation ist für Mitarbeitende nach erfolgter Registrierung zugänglich.

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Stop MotionIn drei Kurzfilmen wurde beispielhaft aufgezeigt, wie ein Business Designer vorgeht.Erarbeitet von www.walkingframes.ch, zu sehen unter www.sbb-business-design.ch.

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Die Lego-Figuren wurden zum tragenden Kommunikations-Element, bei dem die Vielfalt der Charaktere für eine interdis-ziplinäre und abteilungsübergreifende Zusammenarbeit stehen sollte. Bildquelle: www.minifigures.lego.com

Im interdisziplinären Team aus Design- und Ökonomiestudenten sowie Fachleuten der SBB wurden zu vorgegebenen Themenstellungen mehrtägige Workshops auf Basis der Design Thinking Methode durchgeführt.

Die Workshop-Teilnehmer sind einen Tag lang in unterschiedliche Kundenrollen geschlüpft, mit Kunden und Nichtkunden in Kontakt getreten und haben diese beobachtet. Die Erlebnisse wur-den in den Gruppen ausgetauscht, Probleme und Bedürfnisse aufzeigt.

Design Thinking Workshops

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Alte Schrulle mit roten Lippen und roter Tasche

Nach mehreren Brainstorming- und Sketching-Sessions entstanden einfa-che Prototypen wie Wireframes von Web-Interfaces, räumliche Modelle und Rollenspiele von Kundensituationen.

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Table-Prototyping eines Webinterfaces: Alle Nutzer-Interaktionen wurden mit beweglichen Objekten auf einem Tisch nachgestellt und in einem Stop-Motion Movie festgehalten.

Um einen erlebbaren Prototypen eines Web-Inter-faces zu kreieren, den alle Mitarbeiter des Grossun-ternehmens betrachten und testen können, wurde eine interaktive Powerpoint-Präsentation erarbei-tet.

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Zu einem aus den Workshops entstandenen Konzept wurde ein Storyboard mit den Charakteren Geri und Lisa erarbeitet, die zusammen einen individu-ell gestalteten Städteausflug erleben.

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Wie entstehen erfolgreiche Dienstleistungen?Dienstleistungen sind natürlich sehr vielfältig. In der Gestaltung eines neuen Kochkurses kommen andere Methoden zum Einsatz als in der Optimierung eines Beratungsgespräches beim Schönheitschirurgen. Einen Ansatz sollte jedoch bei jeder Entwicklung bewusst verfolgt werden: Die intensive Auseinan-dersetzung mit allen beteiligten Menschen und die Wertschöpfung für deren Bedürfnisse. Man muss in der Lage sein, gedanklich jederzeit die Seite des Ti-sches zu wechseln - sei dies ein Meetingtisch, eine Werkbank oder eine Verkaufstheke. Hinzu kommt das Verknüpfen der einzelnen Bedürfnisse und das Aufdecken latenter Problemquellen, um von diesem Standpunkt aus die eigentlichen Massnahmen be-stimmen und Lösungen erarbeiten zu können. Dies bietet eine gute Grundlage zur Entwicklung einer erfolgreichen Dienstleistung.Was kann Design zu besseren Services beitragen?Services aus einem Designprozess werden eng mit dem Endkunden zusammen entwickelt. Die Ent-wickler verschaffen sich ein fundamentales Ver-ständnis, was der Nutzer wirklich braucht und was seine verschlüsselten Probleme sind. Dies geschieht nicht nur durch quantitative Datensammlung son-dern auch durch tiefgründige Untersuchungen. So werden intelligente Systemlösungen kreiert, die sich dem Nutzer anpassen - und nicht umgekehrt.Aus der Sicht des Unternehmens entstehen durch die Designausrichtung unkonventionelle und kre-ative Ideen durch laterales Denken, schneller greifbare Entscheidungsgrundlagen in Form von Prototypen, treffsichere Lösungen durch iterative Test- und Optimierungsphasen sowie kürzere Um-

setzungsprozesse durch verständlichere Kommuni-kation. Zudem werden die eigenen Mitarbeiter auf das kritische Reflektieren der eigenen Arbeitspro-zesse und Produkte sensibilisiert und wissen, wie sie ihre Ideen erlebbar vermitteln können.Wo sind die Grenzen von Design?Eine Implementierung von Design-Ansätzen be-nötigt eine längerfristige Inkubationszeit, insbe-sondere in einem Grossunternehmen mit vielen Hierarchiestufen. Methoden lassen sich nicht ohne Überzeugung anwenden, da sonst nach der ersten Iterationsschleife alles hinterfragt wird. Entnimmt man dem Design seine Menschenzentrierung und versucht einzelne Methoden für rein profitorien-tierte Entwicklungen zu nutzen, wird man keinen nachhaltigen Erfolg erzielen.Wie sollten Design-Ansätze im ersten Kontakt mit einem Unternehmen vermittelt werden?Ich denke, Design sollte in einem ersten Schritt we-niger als Problemlösungsprozess vermittelt werden, sondern als eine Fähigkeit, Probleme lokalisieren sowie Schwächen und Lücken in Kunden-, Entwick-lungs- und Produktionsabläufen aufdecken zu kön-nen. Diese Fähigkeit ist mit der Generierung von Innovations- und somit auch Ertragspotentialen gleichzustellen. Als nächstes müssen Geschichten von möglichen Szenarien einer Produktentwicklung erzählt werden: Beispielabläufe, die auch nur fiktiv sein können, worin die Konzepte mehrere Wendun-gen nehmen, sich vollständig am Menschen orien-tieren und woraus schliesslich Produkte mit unge-ahnten Werten resultieren.

Erkenntnisse aus der Master-Thesis «Business Design» von Ivan MeleNach der Untersuchung bei den Schweizerischen Bundesbahnen ist eine fallbezogene sowie eine allgemeine These entstanden. Hier werden die übergreifenden Erkenntnisse aus dem Arbeitsprozess in Form eines Interviews dargestellt.

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Design als strategisches Element soll von der gan-zen Firma gelebt werden. Dadurch werden die Mitarbeitenden unter anderem auf das kritische Reflektieren der eigenen Arbeitsprozesse und Pro-dukte sensibilisiert und wissen, wie sie ihre Ideen erlebbar vermitteln können.

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Wo könnte der Business Design Prozess in einem Grossunternehmen verortet sein? Wie kann Busi-ness Design von Abteilungen genutzt werden? Mit welchen Werkzeugen wird gearbeitet? Eine Illustra-tion von Ivan Mele.

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In welchem Rahmen könnten erste Projekte durch-geführt werden?Für eine Annäherung an Design-Methoden empfeh-le ich die Durchführung von Design Thinking Work-shops, um die Vorgehens- und Denkweisen durch ein Erlebnis erfahren zu können. Dazu müssen zwingend Design-Experten eingebunden werden, die bereits bei der Wahl der zu bearbeitenden Fra-gestellung auf andere Blickwinkel und bedeutende Zusammenhänge hinweisen können. Ausserdem können Spezialisten für einen ersten Workshop ge-eignete Teamkonstellationen, Observations- und Kreativtechniken empfehlen sowie den Workshop zielorientiert moderieren. Die Resultate sollten ei-nem breitgefächerten Publikum vorgestellt und da-nach zwingend diskutiert werden, um die wichtigen Aspekte der Entwicklungsarbeit hervorheben zu können.Wie organisiert man einen guten Workshop?Mit dem Design-Ansatz! Man muss die Auftragge-ber sowie die Teilnehmer, ihre Ausgangslagen, Ziele und Bedürfnisse verstehen. Und auch in diesem Fall gilt: Die ausgesprochenen Bedürfnisse sind nicht immer die tatsächlichen Bedürfnisse. Fragt man ei-nen Abteilungsleiter, was er von einem Workshop erwartet, heisst es vielleicht: «Wir brauchen kurz-fristig umsetzbare Produktideen, die einen schnel-len Ertrag bringen!» Sein Bedürfnis könnte jedoch folgendes sein: «Ich muss Herrn Schaffner davon überzeugen, zu was meine Abteilung wirklich im Stande ist, sonst streicht er mir noch alle Budgets.» Fragt man eine Teilnehmerin nach ihren Erwartun-gen zu einem Workshop, könnte es so klingen: «Er muss produktiv sein, wir wollen zusammen etwas erreichen.» Was sie aber eher meint ist: «Ich will Spass haben» - zu welchem Schluss aber jeder ge-sunde Menschenverstand gekommen wäre.Mit dieser Erkenntnis würden manche konventio-nellen Bedürfnisanalysen enden. Man würde sich darum bemühen, einen produktiven und verspiel-ten Workshop zu gestalten. Dadurch hat man bes-tenfalls an der Oberfläche gekratzt. Es stellt sich ja nun die viel wichtigere Frage, was für die Teilneh-merinnen und Teilnehmer einen produktiven Tag ausmacht und was bei ihnen Spass auslöst. Diese

Informationen legen die Grundsteine zur Vorbe-reitung eines Workshops und bieten faktische Kon-trollpunkte, an denen konkrete Aufgaben stets ge-messen werden können.Wie könnte Design in einem Grossunternehmen implementiert und angewandt werden?Design sollte als strategischer Entscheid von der Ge-schäftsleitung impliziert werden, was natürlich eine Überzeugung der gesamten Führungsetage voraus-setzt. Die Grundsätze sollten sich im gesamten Un-ternehmen ausbreiten, verstanden und gelebt wer- den, jedoch nicht durch eine strikte Anordnung der Führungsetage. Jeder Mitarbeiter sollte durch die eigene Erfahrung zur inneren Überzeugung gelan-gen, mittels dieser Denk- und Vorgehensweisen ei-nen elementaren Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten und dadurch auch die Qualitäten seines Ar-beitsumfeldes positiv beeinflussen zu können.Um einen solchen Kulturwandel konsequent und nachhaltig zu fördern, ist der Aufbau einer beraten-den Unternehmenseinheit mit einer ausgeprägten Design-Expertise sinnvoll, die direkt der Geschäfts-leitung angegliedert ist und die Design-Ansätze durch das Unternehmen trägt. Diese Abteilung sollte als Schnittstelle zwischen den einzelnen Ge-schäftsbereichen agieren, diese für Kooperationen verknüpfen und dabei die Qualität der gemeinsa-men Wertschöpfung und der disziplinübergreifen-den Kommunikation fördern.Wie könnten Design-Methoden in einem Grossun-ternehmen zur Entwicklung neuer Dienstleistun-gen erfolgreich eingesetzt werden?Mit einem Kulturwandel, einer Design-strategi-schen Stabsstelle und dem Raum für kreative, be-reichsübergreifende Konzeptentwicklung.

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Expert in Aesthetics

Hopehope Design Consulting

www.hopehope.ch

Prof. Claudia AcklinForschung und Ausbildung im Bereich«Design Management»Claudia Acklin hat an der Hochschule Luzern den Studiengang Design Management International auf-gebaut. Neben dem Bachelor-Programm initiierte sie die Forschungsgruppe Design and Management und gründete eine kleine Organisation, ein Spin-off der Hochschule, der «Swiss Design Transfer (SDT)» heisst. In SDT berät sie KMU, wie sie Design als Wertschöpfungsfaktor nutzen können.

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Wie würdest du deine Arbeit betiteln?Ich würde meine Arbeit je nach Tätigkeitsfeld an-ders bezeichnen, allerdings geht es immer umDesign in Organisationen. Im Hochschul-Umfeld bin ich Dozentin und Studiengangsleiterin, aus der Sicht der Forschung bin ich Design Management-Forscherin und bei «Swiss Design Transfer» bin ich Design-Beraterin. Letzteres ist allerdings eineNon-Profit-Organisation.Von was lebt die Organisation?Im Moment sind wir von der öffentlichen Hand finanziert. Wir erhalten Gelder von den Kantonen Bern und Luzern und vom Bund, weil wir Wirt-schaftsförderung betreiben.Mit «Swiss Design Transfer» übernehmt ihr also die Aufgabe, Design den Unternehmen näher zu bringen?Genau. Wir versuchen sie dafür zu sensibilisieren.Wir helfen den Firmen zu verstehen, warumDesign für sie einen Nutzen hat. Wenn sie sich dann dafür interessieren, vermitteln wir sie an Designer, die ihre Projekte umsetzen. Wir haben unsere Orga-nisation «Swiss Design Transfer» genannt, da wir Wissen transferieren möchten - von der Hochschule in die Organisation und von der Organisation an die Hochschule.Weshalb habe ich davon noch nie etwas gehört?Das kann schon sein, weil wir im Moment noch re-gional tätig sind. Deshalb kennt man uns in anderen Orten der Schweiz noch nicht so gut. Es gibt dieses Konzept des sogenannten Design Support für KMU aber in ganz Europa.Welche Methoden oder Denkweisen aus dem De-sign sind dir besonders wichtig?Ein wichtiger Ansatz ist für mich das HumanCentered Design, damit Innovationen nutzer- oder menschenzentriert entwickelt werden. Es gehört für mich zum Design, dass ausgehend von einem Be-dürfnis oder Problem, eine Lösung gesucht wird. Daraus ergibt sich auch eine Perspektive, die man Organisationen vorschlagen kann, die sie in ihren Unternehmen implementieren können.Wichtig an Design finde ich auch, dass iterativ gear-beitet wird. Es wird nicht erwartet, dass beim ersten

Anlauf gleich die richtige Lösung entsteht, sondern dass mehrere Versuche dafür notwendig sind. Aus meiner Sicht sollten im Design neben dem Entwi-ckeln von Produkten auch soziale, ökologische und gesellschaftliche Fragestellungen bearbeitet wer-den. Das Ziel, das Design verfolgen sollte, ist eigent-lich ein wunderbarer, schöner, bewohnbarer Planet zu haben, auf dem alle in Harmonie oder zumindest in einem Gleichgewicht miteinander leben.Das habe ich doch auch schon gehört: Design wird die Welt retten...So weit würde ich nicht gehen. Ich finde aber, Design sollte Verantwortung übernehmen. Kun-denwünsche sollten möglichst gut berücksichtigt werden, aber auch das Ökosystem. Um das zu errei-chen, gehört viel Detailarbeit in den Prozessen der Produktentwicklung dazu. Ich würde nicht sagen, dass Design die Welt retten kann, aber Design muss sich, soweit möglich, dieser Verantwortung stellen. Designer sind ja auch Entscheidungsträger, wenn das manchmal auch nur kleine Sachen sind: Viel-leicht ist es nur die Auswahl des Papiers, gebleicht oder ungebleicht, oder die Auswahl des Materials, toxisch oder nicht toxisch. Vor kurzem war der Massstab, ob der Benutzer den grösst möglichen Benefit eines Produktes hat. Nun muss auch über-legt werden, ob das Produkt in einem grösseren Zu-sammenhang verantwortbar ist.Designer sollten sich also immer auch ökologische Gedanken machen?Ja. Gerade die Services sind ein interessanter Be-reich im Zusammenhang mit Nachhaltigkeit. Kann man zum Beispiel gewisse Business-Modelle so än-dern, dass man einen Service anstatt ein Produkt anbieten kann? So könnte man automatisch materi-elle Ressourcen sparen. Ein Beispiel dafür wäre das «Carsharing». Da kreiert man einen Service, der letztlich eine positive ökologische Auswirkung hat.Wie bringst du einem gestressten Unternehmens-leiter das Thema Design näher?Es gibt verschiedene Möglichkeiten und Strategien. Das Problem ist, dass es enorm viele Vorurteile über Design gibt. Es wird oft angenommen, dass Design mit Luxus zu tun hat, mit teuren Möbeln oder dass

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man sich Designer gar nicht leisten kann und diese den Entwicklungsprozess noch viel komplizierter machen.Meiner Erfahrung nach kann man dieses Denken nur durchbrechen, in dem man einerseits sagt: «Schaut, Design hat noch einen viel grösseren Um-fang. Es geht nicht nur um Luxusgüter, sondern man kann beispielsweise auch Prozesse in der Entwick-lung von Industriegütern optimieren. Dann habt ihr einen «Return on Investment», weil euer Prozess vereinfacht oder weniger Material gebraucht wird.» Man sollte also versuchen das ganze Spektrum von Design aufzuzeigen.Andererseits sollte man im Gespräch mit einem Unternehmen möglichst bald sehr konkret werden. So kann man zum Beispiel sagen: «Von aussen be-trachtet sieht man, dass eure Unternehmenskom-munikation Schwächen aufweist. Eure Webseite zum Beispiel ist schwer leserlich.» Oder: «Eure Pro-dukte sind, verglichen mit denjenigen eurer Mitbe-werber, im Nachteil. Habt ihr schon mal überlegt, ob ihr vielleicht eure Produkte mit Design noch besser differenzieren könntet?» Man sollte aber ein Un-ternehmen schon richtig gut kennen, bevor man so direkt auf Defizite hinweisen kann. Es wäre schön, wenn man sich Zeit nehmen und mit den Verant-wortungspersonen ausgiebig sprechen könnte. In nur einer Stunde lässt sich kaum etwas erreichen. Die besten Resultate erreichen wir mit Firmen, mit denen wir längerfristig zusammenarbeiten können.Arbeitest du auch mit Erfolgsgeschichten aus an-deren Projekten?Wir zeigen natürlich zu Beginn immer Beispiele von anderen Firmen. Oft gibt es da erstaunte Rück-meldungen: «Was? Bei denen habt ihr tatsächlich den Prozess optimiert? Vielleicht würde das bei uns auch funktionieren.» Sobald man einen Fuss in der Tür hat, kann man auch konkreter werden.Wenn man in einem kleinen Unternehmen den CEO, den Entwicklungsleiter und vielleicht noch eine Person aus dem Marketing zusammen an ei-nem Tisch hat und ihnen «Best Practice» Beispiele von anderen KMU zeigen kann, kann man schon sehr viel erreichen. Passiert es manchmal, dass die Inputs, die ihr den Unternehmen gebt, nach zwei Wochen bereits wie-der vergessen sind?Ja, sicher.Das heisst, man muss die Unternehmen regelmäs-sig mit Inputs füttern?Genau. Es gibt verschiedene Mechanismen. Manch-mal ist einfach das Tagesgeschäft des Unternehmens wichtiger. Gerade in KMU ist der Arbeitsdruck sehr hoch. Das operative Geschäft muss einfach erledigt werden. Der CEO ist da auch meist stark darin in-volviert und geht selbst zu den Kunden. Er hat also

nicht Zeit, in seinem Büro zu warten, bis drei Leu-te vorbeikommen und etwas über Design erzählen. Der Zeitdruck und die Agenda des CEO beeinflus-sen sehr stark, ob und wie intensiv er sich mit dem neuen Thema auseinandersetzen kann.Und was sind die nächsten Schritte nach der Über-zeugungsarbeit?Die Unternehmen müssen sich selber fragen, was das Design mit ihnen zu tun hat und ob sie Design und Design Management für sich anwenden wol-len und können. Und wenn ja, in welchem Bereich. Meistens wollen die Organisationen sofort sehr konkret werden. Sie haben ja oft wenig zeitliche Ressourcen und wollen alles schnell auf den Punkt bringen. Manchmal geht es mir persönlich dann fast zu schnell. Ich merke, dass eine vollständige Auslegeordnung der Fragestellung eigentlich länger dauern müsste.Müsste nicht auch das Personal von Beginn weg in eine solche Veränderung eingeweiht werden?Es sollte nicht nur die Chefetage Bescheid wissen, sondern auch die unteren Mitarbeiter einbezogen werden. Das ist in KMUs schwierig. Diese sind ein-fach sehr stark vom CEO gelenkt und dieser schützt seine personellen Ressourcen. Er will, dass seine Leute in den Abteilungen ganz normal weiterar-beiten. Dann sind wir in Besprechungen oft nur zu zweit oder zu dritt.Bindet ihr auch externe Designer in eureKampagnen ein?Wir hatten einen Kunden, für den ein externerDesigner in Zusammenarbeit mit einem Ingenieur und einem Konstrukteur eine Maschine optimiert hat. So konnten diese Mitarbeiter das Design direkt miterleben und die neue Kultur in ihre Arbeit integ-rieren. Der Designer wurde gleich für zwei folgende Projekte wieder gebucht.Dann sollte ein Designer auch als Schnittstelle zwischen einzelnen Abteilungen und Fachkräften funktionieren?

Der Designprozess ist eigentlich ein klassischerSchildkröten-Prozess.Ja, das gehört für mich ganz klar zu den Aufgaben eines Designers. Im besten Fall wäre er interdis-ziplinär aktiv. Ansonsten darf der Designer ja nur noch etwas stylen, vielleicht noch die Farbe aus-wählen und damit wäre seine Arbeit fertig. Er sollte im besten Fall den gesamten Entwicklungsprozess begleiten und mit allen beteiligten Fachkräften ko-operieren.Wie sollte man den iterativen und experimentellen Kreativitätsprozess kommunizieren?Es gibt diese Geschichte mit dem Hasen und der Schildkröte, die dasselbe Ziel haben. Der Hase kann

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gewisse Dinge sehr gut und die Schildkröte hat ihre Stärken an anderen Orten. Der Designprozess ist eigentlich ein klassischer Schildkröten-Prozess. Man betrachtet das Problem sehr lange aus unter-schiedlichen Perspektiven, bis man zu einer Lösung kommt, bis sich das Bild sozusagen zusammenfügt, das Puzzle vollständig ist. Dies zu vermitteln ist äus-serst schwierig. Es besteht einfach ein fundamenta-ler Unterschied zwischen einer Management- und einer Design-Kultur. Wir Designer akzeptieren

Es gibt auch den Ansatz, Design in die Strategie ei-nes Unternehmens einzubinden. Das kann natürlich nur funktionieren, wenn die gesamte Führungseta-ge dahinter steht. Für Unternehmen, die zum ersten Mal etwas von Design-getriebenen Innovationspro-zessen hören, kommt zumeist nur ein Pilotprojekt in Frage.In Firmen geht es nicht nur rational zu und her. Es geht oft darum, wer am meisten zu sagen hat, wer mit wem konkurriert und wer die meiste Unterstüt-zung vom Kader erhält. Mikropolitik ist oft ein Pro-blem grossen Organisationen. Wenn eine Idee nicht von oben kommt, dann hat sie nur die Chance sich von unten nach oben zu arbeiten.Mit einer Erfolgsgeschichte?Ja, genau.Was würdest du einem Dienstleistungskonzern ra-ten?Ich kann vielleicht ganz allgemein etwas sagen. Den meisten Unternehmern ist nicht bewusst, wie viel Design in ihren Unternehmen steckt. Das finde ich schade. Die SBB zum Beispiel hat Lokomotiven, Wagen mit Sitzen, Schaltstellen, Dienstleistungen der vielfältigsten Art - da ist überall Design drin. Sie haben aber trotzdem oft das Gefühl, dass Design nichts mit ihnen zu tun hat. Ich finde das seltsam. Viele Manager nehmen nicht wahr, wo in ihren Un-ternehmen überall Design drin steckt. Manchmal verlieren sie auch den Bezug zum eigenen Produkt. Das Management löst sich ab und denkt gar nicht mehr über die eigenen Produkte nach, die von ih-ren Kunden konsumiert oder benutzt werden. Für Grosskonzerne kann es deshalb spannend sein, ihr eigenes Produkt wieder kennenzulernen.

Es besteht einfach ein fundamentalerUnterschied zwischen einer Management- und einer Design-Kultur.

Den meisten Unternehmernist nicht bewusst,wie viel Design in ihrenUnternehmen steckt.Manchmal verlieren sie auch denBezug zum eigenen Produkt.

durch unsere Erfahrung, dass wir experimentieren und in Arbeitsschlaufen an Themen herum denken müssen, um zu einer Lösung zu gelangen. Für uns ist das völlig selbstverständlich. Im Business ist aber das Gegenteil der Fall. Bei der Geschäftsstrate-gie geht es meist darum, schnell Varianten zu entwi-ckeln, damit man eben so schnell Entscheidungen treffen und diese umsetzen kann. Das ist ein absolut elementarer Mentalitätsunterschied. Der Designer kann aber versuchen, eine Vermittlungsfunktion einzunehmen und die unterschiedlichen Ansätze aufzuzeigen.Kennt man in den KMUs den Ansatz des Design Thinking?Diesen Begriff kennen die KMU so gut wie noch nicht, worüber ich teils auch froh bin. DennDesign Thinking ist etwas zu einem Hype gewor-den. Auch viele Designer sind skeptisch, versuchen aber gleichzeitig auf diesen Zug aufzuspringen. Dann haben Business-Consultants damit begon-nen, mit diesem Methodentool zu arbeiten, womit sie dieses Thema der Designbranche entziehen und das Ganze zum Mainstream machen. Designagen-turen oder auch einzelne Designer kommen unter Druck, wenn plötzlich Business-Coaches auftau-chen, die anbieten, jetzt mal etwas Design Thinking in ein Unternehmen zu bringen. Dort sehe ich für die Kreativwirtschaft gewisse Probleme. Auf der an-deren Seite muss ich aber sagen, dass wir Designer oft auch gewisse Berührungsängste mit Leuten aus dem Management haben.Wie sollte Design in einem Unternehmen verankert werden?Es gibt in der Design-Management-Literatur viele Überlegungen darüber, wie man eine Design-Kultur in einem Unternehmen aufbauen kann. Es wird oft gesagt, dass es innerhalb der Firma eine starke Per-son braucht, die sich zum Anwalt dieses Themas macht. Im besten Fall hat diese Person einen direk-ten Zugang zum Top-Management und den Einfluss gewisse Prozesse zu implementieren.

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BA Design Management, International

Design Manager sind Spezialisten in der Anwendung von Werkzeugen und Methoden, welche es einem Unternehmen erlauben, Markttrends zu antizipieren, entstehende Kundenbedürfnisse zu verstehen und neue Angebote zu konzipieren. Design Manager berechnen die dafür notwendigen Ressourcen, bauen Kapazitäten auf und maximieren Zeit und Investitionen zu Gunsten von verbesserten und kunden-nahen Produkten, Dienstleistungen und Marken. Als ausgebildete Kommunikatoren verbessern sie die interne und externe Kommuni-kation in einem Unternehmen und fördern eine enthusiastische und partizipative Unternehmenskultur.

Seit 2006 bildet die Hochschule Luzern – Design & Kunst diese Art von Berufsleuten aus und kann davon berichten, dass die Absolven-ten/ -innen des Kurses gut in der Schweizer Wirtschaft in Unter-nehmen wie der Swisscom oder der Post, in Design, Kommunika-tions- und Event-Agenturen und in der produzierenden Wirtschaft untergekommen sind.

Mehr Informationen zu Inhalten und Projekten unter:http://designmanagement.hslu.ch

Art and Design

BA Design Management, International

Design Manager sind Spezialisten in der Anwendung von Werkzeugen und Methoden, welche es einem Unternehmen erlauben, Markttrends zu antizipieren, entstehende Kundenbedürfnisse zu verstehen und neue Angebote zu konzipieren. Design Manager berechnen die dafür notwendigen Ressourcen, bauen Kapazitäten auf und maximieren Zeit und Investitionen zu Gunsten von verbesserten und kunden-nahen Produkten, Dienstleistungen und Marken. Als ausgebildete Kommunikatoren verbessern sie die interne und externe Kommuni-kation in einem Unternehmen und fördern eine enthusiastische und partizipative Unternehmenskultur.

Seit 2006 bildet die Hochschule Luzern – Design & Kunst diese Art von Berufsleuten aus und kann davon berichten, dass die Absolven-ten/ -innen des Kurses gut in der Schweizer Wirtschaft in Unter-nehmen wie der Swisscom oder der Post, in Design, Kommunika-tions- und Event-Agenturen und in der produzierenden Wirtschaft untergekommen sind.

Mehr Informationen zu Inhalten und Projekten unter:http://designmanagement.hslu.ch

Art and Design

Swiss Design Transfer hat es sich zur Aufgabe gemacht,das Potential von Design als Wertschöpfungs- und Erfolgs-faktor an Unternehmen der Privatwirtschaft und deröffentlichen Hand zu vermitteln. Swiss Design Transfer (SDT) trägt die Vorteile von Design und Design Management an kleine und grosse Unternehmen heran, bietet selbst aber keine Design Dienstleistungen an. Es wird vielmehr geprüft, was Design und Design Management für die Erreichung der Unternehmensziele tun kann. Ganz praktisch, aber auchzukunftsweisend. SDT ist als Verein organisiert und Teileines Netzwerks von öffentlichen und privaten Partnern.

www.swissdesigntransfer.ch

Schichtentrennungsmaschine der Firma Studer Maschinenbau. Diese Maschine wurde von einem Designerentwickelt, der in einem Forschungsprojekt der Hochschule Luzern – Design & Kunst in Zusammenarbeitmit SDT an die Firma empfohlen wurde.

SWISSDESIGN

TRANSFER

Marta Lago ArenasDesign strategist bei gravity-europeBevor sie zu gravity kam, hat Marta Lago als Designerin bei Unternehmen wie Braun, Mercedes Benz und Bosch, zuletzt als «innovation consultant» bei IDEO München gearbeitet. Bei gravity entwickelt sie als «design strategist» Konzepte für renommierte Firmen wie Audi und Coca-Cola. Zudem unterrichtet Marta Lago als Gastdozentin europaweit an Hochschulen im Bereich «human centric design» und«social business».

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diesen Prozess, diese gesteuerte Kreativität, für Zwecke einsetzen könnte, die für alle Sinn machen. Aus diesem Grund habe ich beim Social-Business-Projekt in Italien auch gleich zugesagt. Ich möchte diese neue Richtung entdecken und Möglichkeiten kennenlernen, wie man Lösungen für humanitäre

Es muss nicht jede Idee Geldmachen, aber sie muss nachhaltig sein undaus einer wirtschaftlichen Perspektive Sinn machen.

Hast du eine Grundphilosophie?Mein Schwerpunkt ist «Human Centered Innova-tion». Deshalb lasse ich mich sehr stark von Men-schen inspirieren - ich lebe von deren Inputs. Das beschränkt sich aber nicht nur auf die Designre-cherche. Ich lasse mich auch von anderen Teammit-gliedern inspirieren oder hole mir Wissen von an-deren Organisationen. Ich vertraue aber auch dem gesunden Menschenverstand, was in meiner Arbeit sehr gut funktioniert.Gesunder Menschenverstand schreibt ihr euch ja gross auf die Flagge. Woher kommt diese Überzeu-gung?Im «Human Centered Design» beginnt man mit ei-ner Fülle an Informationen. Man entwickelt Ideen, muss eine Auswahl treffen, entwickelt Konzepte und so weiter. Dazu gehören jeden Tag Entscheidungen - Design- und Kreativ-Entscheidungen. Wie trifft man diese Entscheidungen? Natürlich gibt es fun-dierte Gründe aus der Recherche. Man muss aber auch seine eigene Meinung einbringen und den Verstand benützen - das ist sehr wichtig. Auch sollte man nicht alleine Entscheidungen treffen, sondern den gemeinsamen Verstand einsetzen.Was sind die grössten Überraschungen bei deiner Arbeit?Es überrascht mich jedes Mal wenn ich sehe, wie weit sich etwas entwickelt, wenn man etwas einfach versucht. Wenn man nicht zuviel nachdenkt, nicht zu viel plant, sondern einfach mal etwas macht und testet. Das regt meistens den Denkprozess an und bringt viele Erkenntnisse. Es gibt Momente, bei de-nen man tagelang an einem Konzept arbeitet und nicht weiter kommt. Dann ist es sehr nützlich, Zeit in eine kurze Teamarbeit oder ein Prototyping zu investieren, was ganz neue Erfahrungen und Er-kenntnisse liefert. Es ist jedes Mal ein Erlebnis, wie einfach man die Denkrichtung durch diese Aktio-nen anregen kann.Hast du ein grosses Ziel, das du in deinem Leben verfolgst?Ich habe keinen Masterplan. Aber wenn man vie-le Business-getriebene Projekte für Unternehmen gemacht hat, fragt man sich manchmal, wie man

Probleme entwickeln kann. Ich glaube, jederDesigner denkt irgendwie in diese Richtung und es ist auch ein grosser Trend bei Design-Unterneh-men. IDEO hat ja eine Stiftung gegründet, die sich ausschliesslich in Projekten für benachteiligte Men-schen einsetzt.Engt der Business-Aspekt den Designprozess ein?Ideen haben meistens einen wirtschaftlichen As-pekt. Es muss nicht jede Idee Geld machen, aber sie muss nachhaltig sein und aus einer wirtschaftlichen Perspektive Sinn machen - das ist sehr wichtig. Es ist aber auch etwas, was wir als Designer sehr oft und sehr gern vergessen. Wir überlassen es den Busi-ness-Leuten und das ist ein Fehler. Wir sollten uns zunehmend um Businessmodelle kümmern, weil es dazu sehr viel Kreativität benötigt. Geschäftsmodel-le in Designkonzepte integrieren zu können ist eine Fähigkeit, die für Designer genauso wichtig ist, wie eine Experience oder einen guten Service zu gestal-ten.Was sind die Mehrwerte von Design in der Service-Entwicklung?Es können keine guten Services entwickelt werden ohne sich am Menschen zu orientieren. Wichtig sind dabei nicht nur die Endkunden - es soll allen Beteiligten ein Erlebnis geboten werden.Ich wüsste nicht, auf welcher Basis man sonst neue Services kreieren könnte, als auf Erlebnissen und

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Erfahrungen von Menschen. Mit dem Einbezug von Menschen in die Entwicklung, hat man auch stets einen Kontrollpunkt, bei dem man immer wieder testen, erkennen und weiterentwickeln kann. Die kreative Kraft und die Inspiration kommen aber

Aber als dynamisches Element?Genau. Statische Gates oder Filter in einem fort-geschrittenen Stadium sind Kreativitäts-Killer. Die Parameter sollten in den Kreativprozess integriert werden, statt sie nachträglich als Filter zu benutzen. Aus diesem Grund arbeitet man auch von Beginn weg in multidisziplinären Teams. Weshalb bindet man einen Ingenieur zur Beobachtung von Men-schen ins Team ein? Die denken anders.Wie sollte ein Designprozess in einem Unterneh-men kommuniziert werden?Ich denke, am einfachsten wäre es den Prozess an-hand eines beispielhaften Projektes und den Ergeb-nissen aufzuzeigen. Auch wäre es wichtig, die Mit-arbeiter den Prozess miterleben zu lassen, damit sie sehen können, wie schnell im Vergleich zu üblichen Innovations-Initiativen greifbare Ergebnisse entste-hen. Der Prozess muss transparent sein, damit die Leute sehen können, wie durch Handlungen und Aktionen Resultate entstehen. Zudem müssen sie darauf sensibilisiert werden, ihre eigenen Arbeits-prozesse zu beobachten und zu reflektieren - das ist dann etwas komplizierter. Wenn die Möglichkeit aber besteht, bei kleineren Design-Projekten mit-zuarbeiten, lässt sich das durch Erfahrung lernen. Natürlich muss die Geschäftsleitung dazu freie Ka-pazitäten einplanen. Denn es darf keine Mehrbelas-tung neben dem Tagesgeschäft der Mitarbeiter sein. Es ist also eine Kombination einer «Top-down» und «Bottom-up» Initiative, was natürlich nicht einfach ist.Was ist dein Ratschlag an die Dienstleistungskon-zerne?Um gute Services zu entwickeln braucht es Ressour-cen. Eine Person kann nicht alles machen, beson-ders wenn es um den Wandel einer Denkweise geht. Das braucht sehr viel Energie und noch mehr En-thusiasmus - und das muss unterstützt werden.Sobald es eine Gruppe, einen Space, eine Referenz füralle Mitarbeiter gibt, ist dies bereits ein sehr guter Anfangspunkt. Alle sollen merken, dass sich da was tut und eine positive Veränderung stattfindet - allensoll es im Kopf bleiben. Das benötigt auch vielPublicity, so viel interne Werbung wie möglich, damitalle Mitarbeiter sehen, dass da eine gute Initiative läuft, wo sie sich einbringen können und dürfen.

Ich wüsste nicht,auf welcher Basisman sonst neue Serviceskreieren könnte, als aufErlebnissen undErfahrungen von Menschen.nicht nur von den Beobachtungen. Es muss eine gute Balance von externer Inspiration und dem kre-ativen Beitrag des Designerteams sein.Hat Design sonst noch Werte für den Entwick-lungsprozess?Es gibt viele Werte. Design ist von Natur aus ein kreativer Prozess und ein ständiges «Try andError». Man versucht sehr viel, man testet sehr viel und man versagt sehr viel und sehr früh. Das ist ein sehr grosser Wert, da man die Chance hat, Ideen und Konzepte für neue Entwicklungen sehr früh so weit es geht zu definieren oder zumindest die Grundrichtungen zu bestimmen. So können kosten-intensive Fehlläufe in folgenden Entwicklungspha-sen vermieden werden.Ausserdem ist es sehr wichtig, dass Kreativität und Analytik zusammenleben. Zu Beginn einer Ent-wicklung, wenn es noch nicht viel zu rechnen oder analysieren gibt, ist die Kreativität stark gefordert. In Iterationsschleifen sollten sich die Methoden verbinden und sobald die Konzepte oder Grund-richtungen definiert sind, kann man sich mit der Optimierung und Effizienz befassen.Kann man also wirtschaftliche Aspekte als Ideen-filter benutzen?Solche Filterfunktionen sollte man vermeiden. Eine Masse an Ideen zu entwickeln und diese danach mit einem Filter auszusieben ist ineffizient. Die Filter-kriterien sollten bereits früher im Prozess integriert und als konstruktive Inputs für die Ideenentwick-lung eingesetzt werden. Dazu benötigt es auch ein gewisses «Economic Thinking». In meinem aktuel-len Projekt habe ich es wieder erlebt: Das Business-modell ist ein genauso kreatives Element eines Kon-zeptes wie alle anderen. Je früher man es einbringt, desto besser.

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Bild: Joachim Epper, www.joachimepper.com

Andreas PeterDesign Consultant, St. GallenAndreas Peter beschäftigt sich einerseits mit der Markenführung und der «Creative Direction» für eine Hochschule. Andererseits berät er Unternehmen im Schnittfeld zwischen Design, Innovation, Manage-ment und Kommunikation. Zudem arbeitet Andreas Peter im Rahmen seiner Dissertation an einem For-schungsprojekt im Bereich «Design-getriebene Innovation».

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Was ist deine Grundphilosophie?Meine Grundphilosophie ist wohl ähnlich wie bei jedem Designer: Durch seine Arbeit die Leute zu berühren und die Zukunft zu gestalten. Für mich ist aber auch wichtig, dass Design abgelöst vom«Styling» in einem grösseren Kontext verstanden wird. Design im modernen Verständnis gestaltet Szenarien, die auf Produkt- oder Marktleistungen basieren.Was war das wichtigste Aha-Erlebnis deiner Kar-riere?Es ist schwierig, ein einzelnes Schlüsselerlebnis zu definieren. Ich wurde sicherlich durch mein Um-feld geprägt. Die verschiedenen Einflussfaktoren von Management, Design und Technik müssen zu einem Ganzen verbunden werden, zu einem integ-rativen Konzept oder Designverständnis. Auf einer emotionalen Ebene beeinflusst haben mich Erfah-rungen, in welchen ich durch die eigene Designar-beit Menschen sehr persönlich berühren konnte. Das hat mir vor Augen geführt, was Design wirklich auslösen kann und wo der Sinn von Design liegt. Um welche Themen geht es in deiner Dissertation?Ich befasse mich hautsächlich mit Design-getrie-benen Innovationen. Es geht einerseits um «Best Practice», also darum, welche Einflussfaktoren gute Designlösungen ermöglichen, andererseits um die Transferleistung. Dabei stellt sich die Frage, wie Unternehmen diese Erkenntnisse nutzen kön-nen oder integrierte Designlösungen im Sinne derhybriden Artefakte entwickeln möchten, auch wenn sie nicht spezifisch im Designbereich tätig sind - zum Beispiel in der Service-Entwicklung.Mit welchen Argumenten würdest du einen Unter-nehmensleiter davon überzeugen, dass er mit einem Designprozess zu besseren Resultaten kommt?Unternehmen sehen sich immer mehr mit Prob-lemstellungen konfrontiert, die nicht klar definier-bar oder widersprüchlich sind. In der Forschung hat sich gezeigt, dass sich der Design-Ansatz für die Lösung solcher Probleme besonders empfiehlt. Es werden Szenarien entwickelt, womit Produkte aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachtet werden und ganze Systemlösungen entstehen können.

In welcher Entwicklungsphase sollten Konzepte oder Prototypen nach oben kommuniziert wer-den?Man muss sich sicher Gedanken machen, wel-che Aspekte eines Prototypen man in den Vorder-grund stellen und welches Feedback man dazu

Ich finde es wichtig, dass wir alsausgebildete Designerdie Werte einer intelligentenDesign-Lösung richtig kommunizieren können.haben möchte. Die richtige Kommunikation eines Konzeptes ist sehr wichtig. Design ist immer auch rhetorisch. Ich finde es zudem wichtig, dass wir als ausgebildete Designer die Werte einer intelligenten Design-Lösung richtig kommunizieren können. Worin siehst du die Schwierigkeit in der Kommuni-kation von Design-Methoden?Einen Knackpunkt sehe ich darin, dass der Pro-zess von Designern zu wenig reflektiert wird. Das ist jetzt eine provokante Aussage, trifft aber meiner Meinung nach im Grossen und Ganzen zu. Zudem habe ich den Eindruck, dass wir Designer zu we-nig versuchen, uns in die Lage des Managements zu versetzen, dessen Sprache zu sprechen und den Nutzen von Design klar zu kommunizieren. Da sehe ich einen grossen Mangel und auch eine gewisse Re-serviertheit von Designern.Wir sollten für unsere Profession einstehen und die Ansicht vertreten, dass wir Experten sind auf unse-rem Gebiet und uns nicht in eine Ecke drängen las-sen, wo wir ein Nischendasein als kreative Querköp-fe fristen. Wir sollten unseren Bereich mitdefinieren und eine aktive Rolle einnehmen.Wie sollte deiner Ansicht nach eine Design-Abtei-lung in einem Konzern aufgebaut sein, wie sollte sie agieren und kommunizieren?Im Idealfall hätte eine solche Organisationseinheit eine Stabsstelle, eine Linienfunktion, wäre also

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direkt dem CEO oder Top-Management unterstellt und würde die Aufträge direkt von dort entgegen nehmen. Eine andere Möglichkeit wäre, dass der Ansatz als Ganzes in die Unternehmenskultur inte-griert wird. Andernfalls gibt es viel Konfliktpoten-zial und die Gefahr ist gross, dass man sich in den internen Abläufen verliert und somit nichts errei-chen kann. Der bewusste Aufbau einer Design- und Innovationskultur ist einer punktuellen Integration sicher vorzuziehen, in der Praxis aber sehr schwie-rig umzusetzen.Was würdest du einem Unternehmen raten, um langfristig erfolgreiche Produkte entwickeln zu können?Ich denke, ein Unternehmen sollte sich auf drei Bereiche fokussieren. Im Zentrum steht das Wa-rum - Welche Mission soll damit erfüllt werden? Folgend sollte die Art und Weise, also wie dieMission erreicht werden soll, festgelegt werden. Und schliesslich stellt sich die Frage nach dem Was, die Definition der eigentlichen Massnahme oder des Produktes. Das Ganze sollte also von Innen heraus gedacht werden. Man sollte sich sicher auch über-legen, welche Kultur für diese Mission geschaffen werden muss. Wie man zum Beispiel mit Fehlern und Misserfolgen umgeht.Sehr wichtig ist, nach der ersten Forschungsphase relativ schnell mit der Entwicklung erster Prototy-pen zu beginnen und dabei die Arbeit und den Pro-zess stets kritisch zu reflektieren. Dabei sollte die Unternehmenskultur den Enthusiasmus der Mitar-beitenden fördern - denn nur so sichert man sich die «Top Potentials», die man für den langfristigen Erfolg braucht.

Der bewusste Aufbau einerDesign- und Innovationskultur ist einer punktuellen Integration sicher vorzuziehen, in der Praxis aber sehr schwierig umzusetzen.

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«Masterstudio Design»HGK FHNW BaselMit dem Masterstudio bieten die Designinstitute der HGK gemeinsam einen inter- und transdisziplinär ausgerichteten Masterstudiengang im Bereich des Designs an.

Die heutigen Formen der Globalisierung ermöglichen einen beinahe unbegrenzten Austausch von Wissen, Waren, Techniken und kulturellen Beständen. Das hat auch Folgen für den Designbereich: Projekte werden vielschichtiger und schneller, personelle und inhaltliche Konstellationen wech-seln häufiger. Durch disziplinenübergreifende Zusammen-arbeit öffnen sich neue innovative Gestaltungsfelder, welche professionelle Designprozesse und damit Designprodukte und -dienstleistungen ermöglichen, die in einer Welt starker nationaler und globaler Konkurrenz standhalten können. Den Studierenden aller beteiligten Designdisziplinen wird im Masterstudio ein übergreifender Produktions-, Forschungs-, und Diskursraum zur Verfügung gestellt.Das Studium im Masterstudio vertieft die Kompetenzen in der erlernten Disziplin und führt in das inter- und transdiszi-plinäre Arbeiten ein.Die Umsetzung der Inhalte erfolgt nach dem Konzept:

Kontext – Orientierungswissen in den BereichenDesignforschung, Designprozesse und Designkultur.

Vertiefung – vertiefte Auseinandersetzung mit Berufsbildern und Tätigkeitsfeldern.

Projekt – Individuelles Studienprofil, das zusammen mit der Studienleitung festgelegt wird.

Forschung – Auseinandersetzung mit den Fragestellungen und Bedingungen der Designforschung.

Hochschule für Gestaltung und Kunst HGK FHNWMasterstudio DesignSteinentorstrasse 30, CH-4051 BaselTelefon +41 (0)61 467 48 71Fax +41 (0)61 467 48 85info.msd.hgk@fhnw.chwww.masterstudiodesign.ch

Bild: www.marcosswald.com

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«Masterstudio Design»HGK FHNW BaselMit dem Masterstudio bieten die Designinstitute der HGK gemeinsam einen inter- und transdisziplinär ausgerichteten Masterstudiengang im Bereich des Designs an.

Die heutigen Formen der Globalisierung ermöglichen einen beinahe unbegrenzten Austausch von Wissen, Waren, Techniken und kulturellen Beständen. Das hat auch Folgen für den Designbereich: Projekte werden vielschichtiger und schneller, personelle und inhaltliche Konstellationen wech-seln häufiger. Durch disziplinenübergreifende Zusammen-arbeit öffnen sich neue innovative Gestaltungsfelder, welche professionelle Designprozesse und damit Designprodukte und -dienstleistungen ermöglichen, die in einer Welt starker nationaler und globaler Konkurrenz standhalten können. Den Studierenden aller beteiligten Designdisziplinen wird im Masterstudio ein übergreifender Produktions-, Forschungs-, und Diskursraum zur Verfügung gestellt.Das Studium im Masterstudio vertieft die Kompetenzen in der erlernten Disziplin und führt in das inter- und transdiszi-plinäre Arbeiten ein.Die Umsetzung der Inhalte erfolgt nach dem Konzept:

Kontext – Orientierungswissen in den BereichenDesignforschung, Designprozesse und Designkultur.

Vertiefung – vertiefte Auseinandersetzung mit Berufsbildern und Tätigkeitsfeldern.

Projekt – Individuelles Studienprofil, das zusammen mit der Studienleitung festgelegt wird.

Forschung – Auseinandersetzung mit den Fragestellungen und Bedingungen der Designforschung.

Hochschule für Gestaltung und Kunst HGK FHNWMasterstudio DesignSteinentorstrasse 30, CH-4051 BaselTelefon +41 (0)61 467 48 71Fax +41 (0)61 467 48 85info.msd.hgk@fhnw.chwww.masterstudiodesign.ch

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Andreas Ninck, Dr. phil. nat. Andreas NinckProfessor für Innovationsmanagement, BFHAndreas Ninck leitet an der Berner Fachhochschule im Fachbereich Wirtschaft den Studiengang «CAS Projektmanagement» und unterrichtet im neuen Masterstudiengang (MScBA) die ModuleSituationsanalyse und Lösungsdesign, die sich an Methoden aus dem Design Thinking orientieren.

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Andreas Ninck, Dr. phil. nat. Andreas NinckProfessor für Innovationsmanagement, BFH

In den Unterlagen zu deinem Unterricht kommt der Begriff «Design Thinking» nur spärlich vor, du sprichst eher von Lösungsdesign. Hat dies etwas mit der Schwierigkeit zu tun, Design in der Wirt-schaft zu platzieren?Dies hat effektiv einen historischen Hintergrund. Mein Unterricht im MScBA besteht aus den zwei Modulen Situationsanalyse und Lösungsdesign. Bei der Entwicklung des Lehrplans hiessen diese ursprünglich Analyse und Problemlösung. Als ich damals den Design-Begriff eingebracht habe, bin ich auf erheblichen Widerstand gestossen. Es hiess, dies würde in der Wirtschaftswelt niemand ver-stehen. Schlussendlich einigte man sich in einem Kompromiss auf «Lösungsdesign».Inwiefern unterscheidet sich dein Vorgehen vom Design Thinking Prozess?Design Thinking ist ja durch die kalifornischeDesign Firma IDEO und in den letzten Jahren auch durch die Design School der Stanford University etabliert worden. Das Vorgehen charakterisiert sich durch viele iterative Zyklen. Man ist bestrebt, sehr rasch Lösungen für eine Problemstellung anzusteu-ern, diese mit den relevanten Stakeholdern zu va-lidieren und, aufgrund der Erkenntnisse, evolutio-när weiterzuentwickeln. Mein Vorgehensmodell ist zwar im Detail ebenfalls zyklisch, gliedert sich aber in mehrere Phasen. In einem ersten Schritt geht es darum, das Feld zu öffnen und das Problem zu ver-stehen, um dann in einem zweiten Schritt konkrete Ziele zu formulieren. In einer weiteren Phase wird das Spektrum wieder geöffnet, um kreative Lösun-gen zu entwickeln. Diese werden dann sukzessive verfeinert und konvergieren zu einem Lösungskon-zept. Mit den Kollegen vom «Stanford Center for Design Research» habe ich während meinem Studi-enaufenthalt lange über die Unterschiede diskutiert. Wir sind zum Schluss gekommen, dass mein Vorge-hensmodell eine Art Mischung zwischen dem IDEO Ansatz und dem «Double-Diamond-Modell» des «Design Council» aus England ist. Beim ersten An-satz steht das zyklische Vorgehen im Vordergrund, beim zweiten symbolisiert der «double diamond», dass das Spektrum zuerst geöffnet und dann wieder

auf einen Punkt gebracht wird, nochmals divergiert um schlussendlich zu einer Lösung zu konvergie-ren. Ich bin zunehmend davon überzeugt, dass man in einer ersten Phase die Problemstellung zwingend aufschlüsseln und das ganze System mit allen Ein-flussfaktoren überblicken muss, um auf dieser Basis zu den geeigneten Lösungen zu kommen. Sobald man zu schnell auf Lösungen zusteuert, ist die Ge-fahr gross, dass man viel Innovationspotential über-geht und die falschen Probleme zu lösen versucht. Häufig betrachtet man auf den ersten Blick nämlich Symptome und nicht die Probleme.

Sobald man zu schnell auf Lösungen zusteuert, ist die Gefahr gross, dass man viel Innovationspotentialübergeht und die falschen Probleme zu lösen versucht.Auch wenn sich meine Methode vom klassischen Design Thinking unterscheidet, unterstütze ich das Prinzip, bereits in der Analysephase Artefakte zu kreieren, um so den Dialog mit den Beteiligten zu vereinfachen. In dieser frühen Projektphase stellen die Artefakte aber noch keine fertigen Lösungen dar, sondern modellhafte Darstellungen, welche die Ausgangslage greifbar machen.Der Nutzen einer solchen Analyse, wobei man den Blick für Neues öffnet und das Problem in seinem Ursprung ergründet, ist sicherlich nicht einfach an Auftraggeber oder Investoren zu kommunizieren?Die Lernkurve in einer Projektarbeit steigt ja stän-dig, die Entscheidungsmöglichkeiten dagegen neh-men nach und nach ab. Auch die Kosten in einer Produktentwicklung nehmen gegen Ende zu. Solan-ge ich auf dem Papier arbeite, kostet es mich wenig. Aus diesem Grund muss ich versuchen, die frühe Phase der Analyse- und Konzeptionsarbeit zu ver-längern, um möglichst viel über die Ansprüche und Komplexität eines Vorhabens zu erfahren.

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Sobald ich die Ausgangslage und Problemstellung erfasst habe, komme ich meistens auch zu vernünf-tigen Lösungen. Ein Konzept in einer späten Um-setzungsphase zu korrigieren und anzupassen ist sehr kostenintensiv. Klar hat der Auftraggeber eine gewisse Ungeduld und möchte schnell handfeste Resultate sehen. In der Regel versteht er aber nach dieser Erklärung, weshalb er in die Analyse mehr investieren muss.Also früh Fehler machen?Genau. Und früh verstehen, was das richtige Pro-dukt ist. In der Wirtschaft spricht man oft vonEffizienz und Effektivität. Manager denken häufig an Effizienz, wollen schnell etwas anpacken und schauen hauptsächlich auf das Geld, was sicher ein wichtiger Aspekt ist. Um einen gewünschten Effekt zu erzielen, muss man aber auch das Richtige ma-chen und nicht nur etwas richtig machen mit einem Minimum an Ressourcen. Um das Richtige zu ma-chen muss ich verstehen, was das Richtige ist und darin investieren, dies herauszufinden. Dieses Be-wusstsein ist bei Führungskräften in der Wirtschaft meist unterentwickelt. Oft sind es Macher, die die Ärmel hochkrempeln, loslegen und merken, dass sie auf dem falschen Weg sind und diesen dann kor-rigieren müssen. Meistens sehen sie erst am Schluss ein, dass es besser gewesen wäre, zuerst nachzu-denken und dann zu handeln. Ich denke, dort gibt es einen sehr hohen Entwicklungsbedarf und eine Erkenntnis, dass ein strukturierter Designprozess ein grosser Mehrwert sein kann. Egal, ob es um die Entwicklung von Produkten, Geschäftsmodellen oder Strategien geht.

Ist es also reine Überzeugungsarbeit, wenn man die Methoden und Ideologien von Design in einem Unternehmen einführen möchte?Ich denke schon. Dies beginnt bei der Führung, muss danach aber durch die gesamte Belegschaft durch-dringen. Es benötigt ein Verständnis, dass man den Kundennutzen stets ins Zentrum stellen, sich aber auch mit der Rentabilität und der Machbarkeit aus-einandersetzen muss. Diese Grundhaltung sollte bei jedem Mitarbeiter verinnerlicht werden.Die Unternehmen sind sich ja meistens bewusst, dass sie das Kundenbedürfnis ins Zentrum stellen sollten, arbeiten aber noch immer oft nur mit den Fakten der quantitativen Marktforschung. Muss auch da ein Umdenken stattfinden?Ganz klar muss es da einen Wandel geben. Ich den-ke, mittlerweile hat man aber realisiert, dass die Kunden nicht mit dem Finger auf ihre Probleme zeigen können, sondern dass man durch Beobach-tungen sowie qualitative Interviews den wirklichen Bedürfnissen auf die Spur kommen muss. Es benö-tigt aber auch hier ein stärkeres Bewusstsein, dass man in diese Feldforschungen investieren muss. Mit diesen Methoden ist man in der Businesswelt wenig vertraut, denn Zahlen sprechen natürlich eine viel deutlichere Sprache. Da muss ein Kulturwandel stattfinden. Man muss zur Einsicht kommen, dass man mehr lernt, wenn man sich die Zeit für diese qualitativen Analysen nimmt.Ist Design Thinking nur eine gute Vermarktung ei-nes Designprozesses?Das kann ich bis heute noch nicht abschliessend beantworten, obwohl ich etliche Bücher darüber gelesen habe. Design Thinking wird natürlich von IDEO gut vermarktet. Die Firma konnte sich da-mit gut positionieren und der Erfolg gibt ihr auch recht. Schwierig wird es, wenn man versucht, dem Erfolg wirklich auf den Grund zu gehen und DesignThinking zu definieren. Es ist einerseits ein Prozess, der aber von IDEO nur sehr grob umschrieben wird. Das Outside-In-Denken ist für IDEO wichtig, wobei man sich mit den Akteuren in einem System sowie deren Rollen und Ansprüchen befasst, nicht also nur vom eigenen Produkt

Um das Richtige zu machenmuss ich verstehen,was das Richtige istund darin investieren,dies herauszufinden.

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oder Know-how ausgeht und dieses versucht zu ver-markten. Dabei ist der Kunde sicher ein wichtiger Stakeholder. Wenn man aber ein ganzes System um ein Produkt oder um einen Service herum betrach-tet, eröffnen sich vielleicht Möglichkeiten, die man sonst nicht entdecken würde. Sicher ein wichtiger Ansatz von IDEO ist auch, rasch Lösungsprototypen zu erstellen und Artefakte als Grundlage im Aus-tausch mit den Akteuren zu nutzen, um in kurzen Iterationsschlaufen zu einer Lösung zu kommen.Das sind ja alles Merkmale, die jeder Design-prozess aufweist.Genau. Die Frage ist schon, ob dies etwas Neuarti-ges ist oder ob es IDEO einfach geschafft hat, einen neuen Begriff zu kreieren und zu vermarkten. Grün-der David Kelley betont immer wieder, IDEO würde Design Thinking machen und nicht bloss Design. Die Abgrenzung ist aber nirgends klar beschrieben.Es gibt natürlich auch andere Ansätze, wie zum Bei-spiel Systems-Thinking, wo es darum geht, jedes Problem grundsätzlich als System zu betrachten. Was ist dann der Grundsatz von Design Thinking, was steht im Zentrum? Es ist wohl die nutzerzen-trierte Vorgehensweise, bei der ich mir nicht bloss überlege, wer der Nutzer ist und welche Ansprüche er hat, sondern wo ich mögliche Lösungen auch in enger Zusammenarbeit mit ihm entwickle. So gese-hen müsste der Begriff «Thinking» noch mehr ins Zentrum gerückt werden. Mit welchen Mitteln mo-deriere ich einen kollektiven Denk- und Erkennt-nisprozess?Kannst du diesbezüglich eine bestimmte Methode empfehlen?Eine zentrale Anforderung an eine solche Methode ist es, wesentliche Denkmuster der Beteiligten auf einfache Art und Weise auf den Tisch zu bringen. Mit FLEMO habe ich diesbezüglich gute Erfahrun-gen gemacht. FLEMO ist eine Art Moderationskof-fer mit unterschiedlichsten Figuren und Materiali-en. Damit kann man Situationen oder Abläufe auf einem Tisch darstellen und einfach kommunizieren. Das Arbeiten mit FLEMO hat deutliche Vorteile im Vergleich zu Post-It‘s oder Skizzen. Sobald etwas dreidimensional dargestellt ist, wird es im wahrsten

Sinne greifbarer. Alle Personen können sich aktiv an der Visualisierung beteiligen. Und man kann die Gegenstände beliebig lang herumschieben, bis man in der Gruppe einen Konsens erzielt hat. Meine Be-obachtungen haben gezeigt, dass die Projektgrup-pen mit diesem Tool viel aktiver arbeiten, bedeutend schneller voran kommen und die Präsentationen viel lebendiger gestalten als mit Blatt und Stift. In diesem Sinne handelt es sich um ein «Denk-Zeug», welches den kollektiven Design Thinking-Prozess in idealer Weise unterstützt.

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Master of Science in Business Administration

Action Learning – oder wie Innovation gelehrt werden kann

Prof. Dr. Andreas NinckStudienleiter CAS Projektmanagementandreas.ninck@bfh.ch+41 79 543 79 56

Berner FachhochschuleFachbereich Wirtschaft und VerwaltungMorgartenstrasse 2c CH-3000 Bernwww.wirtschaft.bfh.ch

Der Erfolg vieler Geschäftsaktivitäten misst sich letztlich daran, ob adäquate Lösungen auf aktuelle Herausforderungen gefunden werden. Eine effiziente und effektive Generierung von neuem Wissen ist eine Grundvoraussetzung für Innovation. Die Fähigkeit, schneller zu lernen als die Konkurrenz, ist vielleicht der einzige wirklich dauerhafte Wettbewerbsvorteil. Im neuen Master studiengang in Business Administration mit Schwerpunkt in Corporate/Business Development wird innovatives Denken gelehrt und gelernt.

Im Fachbereich Wirtschaft und Verwaltung der Berner Fachhochschule gibt es seit September 2008 denStudiengang Master of Science in Business Administration mit Schwerpunkt in Corporate/Business Development. Die beiden Basismodule Situationsanalyse und Lösungsdesign bilden dabei eine Unterrichtseinheit und folgen innerhalb eines Semesters sequen tiell hintereinander.Bei der konzeptionellen Entwicklung haben wir uns von Henry Mintzberg leiten lassen, der in seinem Buch «Manager statt MBAs» schreibt: «Management ist ein Handwerk, das sich wie alle Handwerke auf Erfahrung stützt – auf praktisches Lernen. Dies bedeutet, dass ein Handeln, um das Nachdenken anzuregen, dabei ebenso wichtig ist wie ein Nachdenken, das aufHandeln abzielt.»

meaning is the message.

sabine fischer.medienberatung

Prof. Sabine Fischer berät Unternehmen im Einsatz und Umgang mit Information und ihrer Wertschöpfung in der digitalen Gegenwart. Seit 1995 beschäftigt sie sich intensiv mit der Entwicklung und Planung von digitalen Medienformaten, deren Vermarktbarkeit und Prozesswandel. Als Spezialistin für digitale Strategien erforscht sie ungenutzte Potentiale im Kerngeschäft insbesondere von Medienunternehmen und entwickelt gemeinsam mit ihnen neue Prozesslösungen und Produkte.Parallel zu ihrer Beratertätigkeit lehrt und forscht sie im Bereich Medienmanagement seit vielen Jahren als Gastprofessorin in Deutschland (Universität der Künste / Universität St. Gallen, Humboldt-Viadrina School of Governance) und der Schweiz (Hochschule für Gestaltung und Kunst Basel, Schule für Gestaltung Bern).Sie hat „Transdisziplinäres Management“ als Schnittstellenthema im digitalen Markt von Ökonomie undKreativität, Hochschule und Unternehmen etablieren können.Sabine Fischer moderiert und referiert auf Fachkongressen, gilt als ausgewiesene Expertin für digitale Medien mit internationalem Netzwerk und ist Autorin zahlreicher Veröffentlichungen. Grimmepreis 2004. sabine fischer medienberatungwinterfeldtstrasse 33 | 10781 berlinfischer@its-immaterial.com | 0049 172 3090660

Lukas ScherrerFounder S H I B U L E R UVor etwa einem Jahr gründete Lukas Scherrer in San Francisco die Design Consultancy SHIBULERU.Nebenbei übernahm er die Creative Direction für mimijumi, eine Firma, die Produkte für die junge Familie entwickelt. Vorher war Lukas Scherrer sechs Jahre bei IDEO Palo Alto, zuletzt als Senior Designer, tätig.

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Recherche oder Feldforschung durchzuführen.Meine Kunden haben meistens bereits eine Markt-forschung durchgeführt, von der ich mich natürlich inspirieren lasse und schliesslich werden die Pro-dukte oft durch Testkunden verifiziert.Wenn ein Kunde das Problem bereits definiert hat, inspiriere ich mich auch durch die Besichtigung sei-ner Produktionshallen, um zu erfahren, was ein Un-ternehmen überhaupt für Möglichkeiten hat.Und du vertraust den Marktforschungen der Un-ternehmen?Meistens lagern die Firmen ihre Forschungen aus. Man kann also davon ausgehen, dass die Resultate mehr oder weniger neutral sind und keine internen Bedürfnisse und unternehmenspolitischen Ent-scheide reflektieren. Ich kann auch jederzeit mit den Forschungsinstituten direkt in Kontakt treten und mir die Ergebnisse bestätigen lassen. Generell betrachte ich lediglich die qualitative Forschung. Die quantitative ist in der frühen Entwicklungspha-se völlig irrelevant, kann später aber allenfalls über das allgemeine Verständnis eines Produktes aufklä-ren.Wie gehst du mit rechthaberischen Entscheidungs-trägern um?Wenn sie ihre Entscheidungen fundiert begründen können ist das in Ordnung - und für jeden Ent-scheid gibt es eine Begründung. Mit guten Gründen kann man eine produktive Diskussion führen und wenn ich die Begründungen verstehe, kann ich in der nächsten Phase zielgerichteter designen. Meine Ansichten verändern sich dabei unter Umständen nicht. Es kommen einfach neue hinzu. Mehr Mühe habe ich mit einem ultra-demokratischen Design, wobei sogar die Sekretärin vom Chef eine Stimme hat. Wenn Leute mitentscheiden können, die die Technologie nicht verstehen und von der Herstel-lung oder vom Marketing wenig Ahnung haben, wird es schwierig ein sinnvolles Produkt zu gestal-ten. Dann entstehen oftmals Dinge, die für alle alles sein wollen und tun können. Un-Produkte, die für nichts richtig gut sind.

An was arbeitest du momentan?In meinem aktuellen Projekt mache ich klassisches Industriedesign, wobei ich mir natürlich immer überlege, welche neuen Kombinationen, auch mit neuen Technologien, spannend wären. In einem an-deren Projekt geht es mehr um die User-Experience eines bestehenden Produktes, die ich aus der Pers-pektive eines Industriedesigners mit der aktuellen Marktforschung vergleiche und aufzeige, welche Funktionen optimiert oder neu entwickelt werden könnten.Was macht dich erfolgreich?Was mich vielleicht etwas von anderen amerikani-schen Design-Unternehmen unterscheidet ist mei-ne schweizerische Arbeitsmentalität. Man kriegt bei SHIBULERU unter allen Bedingungen eine Lösung die funktioniert und für das wird auch hart gearbei-tet. Ich denke auch, in meinen Produkten stecken etwas tiefergreifendere Gedanken als in anderen. Zudem biete ich dem Kunden ein Erlebnis in der ge-samten Zusammenarbeit, was von einer hochwerti-gen Visitenkarte über ein übersichtliches Proposal bis zur sauber gestalteten Rechnung führt. Auch die Fähigkeit im Kundenkontakt gut zuzuhören ist sicher etwas, dass mich auszeichnet und viele Kun-den schätzen. Das sind keine direkt verrechenbare Leistungen, bieten dem Kunden aber einen klaren Mehrwert.Wie ist dein Unternehmen aufgebaut und wie sieht dein Prozess aus?Im Moment arbeite ich alleine, suche aber in nächs-ter Zeit ein paar Praktikanten, die sich über länge-re Zeit mit einem Projekt befassen. Somit könnte ich mich mehr ums Business und andere Aufgaben kümmern. Der Designprozess, wie ich ihn aus mei-ner Zeit bei IDEO erfahren habe, macht in meinem Kunden- und Projektkontext nur teilweise Sinn. Ich schöpfe bei meiner Arbeit sehr viel aus meiner Er-fahrung und fälle Entscheide oftmals intuitiv. Als Designer sind wir ja meistens auch selbst Benutzer der Endprodukte die wir entwickeln. Dadurch las-sen sich gute und schlechte Benutzererlebnisse di-rekt in den Entwicklungsprozess mit einbeziehen. Meine Firma ist momentan zu klein um eine lange

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Was war ein wichtiges Aha-Erlebnis in deinerKarriere?Interessant war, als ich erkannte, dass innerhalb der Konzerne Design oft als unwichtig empfunden wurde. Erst seit Apple Erfolge feiert und sich Design auf die Flagge schreibt, beginnen sich die Unterneh-men mit dem Thema zu befassen.Was sind mühsame Momente bei deiner Arbeit?Wenn der «Legal-Prozess» gleich lange dauert wie der eigentliche Designprozess. Bis endlich der Ver-trag geschrieben und unterschrieben ist, bis die ersten Zahlungen gemacht sind und so weiter, ist die halbe Zeit des Projektes vorüber. Es gab auch schon schlitzohrige Kunden, die irgendwo im Klein-gedruckten festgehalten haben, sie würden lediglich bezahlen, wenn jedermann das Resultat super toll findet. Für solche Fälle muss man sich juristisch rüsten.Wie muss der Designprozess einem Kunden kom-muniziert werden?Als Designer musst du den Kunden stets mit ein-beziehen und ihm den Entwurfsprozess zugänglich machen. Andernfalls legst du ihm ein fertiges Pro-dukt auf den Tisch und er findet es schön oder nicht. Du hast schliesslich eine Diskussion die du nicht haben willst - eine Gefühlsdiskussion. Es ist eine deiner Kompetenzen als Designer, dafür zu sorgen, dass der Kunde ein Produkt und dessen Entstehung

Und wie vermittelst du deine experimentelle Kre-ativarbeit?Jeder Designer muss argumentieren können, warumer was gemacht hat und was seine Entscheidungen waren, die dazu geführt haben. Das muss in jedemAspekt von Design möglich sein, sonst ist derDesigner nicht fähig zu überleben. Alle Entschei-

Jeder Designer mussargumentieren können,warum er was gemachthat und was seineEntscheidungen waren, die dazu geführt haben.

Es ist heikel zu sagen:«Ab heute machen wirDesign Thinking.»Dann ist es wie eine Farbe,die man an eine Wand streicht.

versteht und dadurch deine Ansichten unterstützt. Dann fallen auch alle mühsamen Diskussionen über Details wie Form und Farbe weg.

dungen müssen für die Kunden nachvollziehbar sein. Dann kannst du sie auch auf eine Reise mitnehmen. Andernfalls haben sie keinen Bezug zum Produkt.Dem Kunden wird meistens nicht gezeigt, wie viel Müll man mit Skizzieren auf dem Papier produziert. Er muss es aber spüren, dass eine intensive Ent-wicklungsarbeit dahinter steckt, deren Dokumenta-tion bei einer Nachfrage jederzeit vorgelegt werden kann. Durch diesen strukturierten Gestaltungspro-zess sollte sich ein solch ausgefeilter und solider Service entwickeln, dass man auf den Prozess nicht zwingend näher eingehen muss. Der Entwicklungs-prozess sollte sich im Endprodukt widerspiegeln. Ist dieser Prozess unsauber, ist man automatisch angreifbar. Wenn du auf Fragen keine Antwort be-reit hast, «fällst du natürlich auseinander».Eine saubere Dokumentation ist zudem für die Wei-terarbeit durch Abteilungen, die erst zu einem spä-teren Zeitpunkt zum Projekt dazu stossen, äusserst wertvoll. So kann jeder Mitarbeiter die Entstehung und das Design eines Produktes nachvollziehen.

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Was unterscheidet das in der Wirtschaft bekannte Design Thinking von anderen Designprozessen?Design Thinking lässt sich als Prozess verkaufen. Hinter diesem Begriff lässt sich eine Dollar-Num-mer hinkleben. Der Prozess ist eine Garantie für ei-nen gewissen Erfolg, weil durch ihn schon etliche Projekte realisiert wurden, die messbare Erfolge aufweisen können. Design Thinking hat aber eigent-lich keine klaren Regeln. Es ist die Verbindung von unterschiedlichen Methoden und Haltungen. Es ist heikel zu sagen: «Ab heute machen wir Design Thin-king.» Dann ist es wie eine Farbe, die man an eine Wand streicht. Vergleichbar mit «Green-Products». Heutzutage ist alles «Green» - f.... it, solange Erdöl basierter Kunststoff im Spiel ist, ist nichts «Green». Vielmehr muss der Gedanke von einer Firma gelebt werden. Sobald man Design Thinking als fixen Pro-zess betrachtet, den man als geschlossene Einheit implementieren kann, geht es nicht durch die ganze Firma. Jeder Mitarbeiter eines Unternehmens muss bemüht sein, ein Produkt oder einen Service besser zu gestalten, sich zu öffnen und Veränderungen zu-zulassen.Wo beginnt und wo endet der Designprozess?Das Design begleitet im besten Fall ein Produkt bis auf den Markt und führt zu einem Redesign, was das Produkt noch besser macht. Somit kann ein Design-prozess nicht als fixes Element eingebaut werden, er muss durch ein ganzes Unternehmen durchführen - und auch über das Unternehmen hinaus. Sobald etwas ausgelagert wird, benötigt es eine Begleitper-son des Auftraggebers. Denn wie ein Produkt im Laden steht ist genau so wichtig, wie ein Produkt entwickelt wird.Was ist für dich die wichtigste Phase im Design-prozess?Das ist sehr projektabhängig. Für mich persönlich als Industriedesigner ist natürlich die Phase am spannendsten, bei der ich etwas entwerfen kann. Das macht mir am meisten Spass, das ist meine Ausbildung, das habe ich gewählt und das möch-te ich machen. Dem Kunden muss man aber klar kommunizieren, dass die anderen Prozessphasen genauso wichtig sind. Wie man zum Beispiel die

Story den Entscheidungsträgern vermittelt oder das Produkt stets den Bedürfnissen der Kunden gegen-überstellt.Wie würdest du die Werte von Design einem Ge-schäftsleiter kommunizieren?Firmenintern macht der Designprozess die einzel-nen Tätigkeiten der Mitarbeiter im Unternehmen sichtbar. Die einzelnen Elemente eines Prozesses sowie die Ressourcen lassen sich dadurch sinnvoll einsetzen und neu verknüpfen. Neue, interessante Ideen können entstehen, was ein Mehrwert für die Firma generiert.Wie werden Entwicklungsabteilungen in Zukunft aufgebaut sein?Die Unternehmen werden vermehrt eigene Innova-tionsteams haben. Wichtig dabei ist, dass ein solches Team nicht als eigenständige Gruppe funktioniert, die sich separiert. Es sollte nicht heissen: «Wir sind die, die Innovation machen und die anderen arbei-ten einfach». Innovation sollte beim Fabrikarbeiter, der die Maschinen bedient, beginnen. Eine Inno-vationsgruppe sollte Teil jeder Abteilung sein und diese zusammenbringen. Erst dann kann man gute Produkte entwickeln. Wenn die Abteilungen nicht miteinander kommunizieren, kannst du es sowieso

Wenn die Abteilungennicht miteinander kommunizieren, kannst du es sowieso gleich vergessen.gleich vergessen.Was würdest du einem Dienstleistungskonzern raten, um langfristig erfolgreiche Produkte entwi-ckeln zu können? Die Augen und Ohren offen zu halten, den Markt stets zu beobachten und die Verbindung zum End-kunden zu pflegen. Ganz wichtig finde ich aber auch, dass man einen «Point of View» hat und nicht versucht es allen recht zu machen. Es ist auch in Ordnung, wenn es Leute gibt, die einen nicht mö-gen - das ist ok.

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Roman AebersoldLeiter Forschung-Entwicklung-Dienstleistung HSLURoman Aebersold hat an der damaligen HGKZ Industriedesign studiert und wurde 2001 angefragt, auf der Grundlage seiner Abschlussarbeit, die sich mit der Individualisierung von Produkten befasste, ein Forschungsprojekt aufzubauen. Obwohl damals nicht ganz klar war, was Forschung im Designbereich überhaupt bedeutet, hat sich Roman Aebersold schon früh für Forschung interessiert. Seit 2006 leitet er die Abteilung Forschung-Entwicklung-Dienstleistung am Institut Design an der Hochschule Luzern. Seine aktuellen Forschungsaktivitäten liegen im Bereich des Service Design.

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Man kann darauf hinweisen, dass durch Design mehr Produkte verkauft werden können. Es gibt Unternehmen, die deutlich nachweisen können, dass sie aufgrund ihrer Designausrichtung höhere Absatzzahlen generieren. Apple ist dafür natürlich ein Beispiel. Aber nicht nur aufgrund des Produkt-designs, sondern auch wegen des hervorragenden Interaktionsdesigns.

Was sind deine aktuellen Projekte?Ich habe hier an der HSLU zwei Rollen. Einerseits leite ich die Design-Forschung, wobei ich die Pro-jekte oft nur als Coach begleite, mich manchmal aber auch intensiv in den Dialogen zur Thematik beteilige. Ich habe hier die Gesamtverantwortung, wobei die Themen äusserst vielschichtig sind. An-dererseits bin ich als Forschender aktiv. Hier sehe ich im Bereich Service-Design sehr viel Potential, auch für die Institution. Ich denke es macht Sinn, wenn wir dieses Thema verstärkt fokussieren und ausbauen. Deshalb habe ich mich in diesem Bereich in Form von unterschiedlichen Projekten stark ge-macht. Wir entwickeln zum Beispiel Dienstleistun-gen mit Schauspielern oder entwerfen Tools für Service-Designer.Dienstleistungen entwickeln mit Schauspielern? Wie sieht das aus?Unsere These war, dass eine Dienstleistung eigent-liche eine Art Theater ist. Es gibt einen Plot, Akteu-re und eine Hinter- und Vorderbühne. Wir waren der Meinung, dass das Wissen aus dem Bereich der darstellenden Künste auch für die Entwicklung von Dienstleistungen nützlich sein könnte. So ha-ben wir verschiedene prototypische Situationen mit Schauspielern dargestellt, was äusserst spanend und auch sehr erfolgreich war. Das Fazit war, dass Elemente aus den Performing Arts im Service-Design eingesetzt werden können. Den grössten Erfolgerzielt man mit der Einbindung der Künstler als Experten, da diese Leute einen ganz anderen Blick-winkel haben, andere Prioritäten setzen und einen anderen Zugang zur Problemlösung wählen.Ich stelle es mir etwas schwierig vor, diese Metho-den in der Praxis einzusetzen. Gibt es dazu eine An-leitung?Wir haben einen Erfahrungsbericht erstellt, ein kon-kretes Toolkit gibt es aber nicht. Etwas allgemein Anwendbares zu entwickeln ist nicht einfach, da es immer von der jeweiligen Dienstleistung abhängig ist, wer involviert ist und in welchem Kontext das Ganze steht.Wie würdest den Nutzen von Design einem Unter-nehmensleiter vermitteln?

Firmen wollen ja stets einen Schrittvoraus sein. Dies ist nur möglich, wenn man an die Zukunft denken und diese auch darstellen kann.Zudem kann einem Unternehmensleiter auch ver-mittelt werden, was der Design-Ansatz in seinem Unternehmen wirklich auslösen kann. Wird dieser Gedanke gelebt, sind die Mitarbeiter sensibler auf ästhetische oder gesellschaftliche Trends. Sie den-ken zukunftsorientierter, differenzierter und wis-sen, wie sie ihre Gedanken darstellen und erlebbar machen können. Das sind aus meiner Sicht funda-mentale Kompetenzen für den unternehmerischen Erfolg. Firmen wollen ja stets einen Schritt voraus sein. Dies ist nur möglich, wenn man an die Zukunft denken und diese auch darstellen kann - was genau einer Kernkompetenz von Design entspricht.Würdest du Phasen im Designprozess stärker ge-wichten als andere?Grundsätzlich muss alles zusammenwirken, damit es funktioniert. Dazu gehört nicht nur der Prozess, den wir als Design bezeichnen, sondern auch, dass man die Schnittstellen zum Unternehmen in der

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Hand hat. Nur wenn alles stimmt, resultiert am Schluss ein positiver Output. Ich persönlich fin-de den Moment, bei dem man das Problem wirk-lich verstanden hat, sich also bewusst wird, warum überhaupt eine Lösung gesucht wird, sehr wichtig. Wenn man zum Beispiel merkt, dass man nicht ei-nen neuen Stuhl konzipieren muss, sondern eine neue Art des Sitzens.Der nächste Schritt, die Phase der Methoden- und Ideenfindung, ist natürlich auch wichtig, genauso wie die Ausarbeitung und Umsetzung. Ich denke aber, dass wir uns gerade in der Schweiz und in Europa auch auf die früheren Phasen fokussieren sollten. In China zum Beispiel schliessen tausende von Studenten ihre Design-Ausbildung ab, die über ein hervorragendes handwerklich-technisches Wis-sen verfügen und durch die grosse Menge an rela-tiv günstigen Designressourcen effizient arbeiten können. Deshalb müssen wir unsere Kompetenzen in der Wahrnehmung sowie der entsprechenden Interpretation des kulturellen und gesellschaftli-chen Kontextes stärken, um gute gestalterische und technische Lösungen für Produkte oder Services vorschlagen zu können. Meiner Meinung nach führt aber der Prozess als Ganzes zum Erfolg.Sollten sich Designer auch mit Geschäftsmodellen befassen?Es sollte sicherlich ein gewisses Verständnis für die Geschäftswelt vorhanden sein, genauso wie ein technisches Verständnis da sein muss. Designer müssen mitdenken können sowie die Masstäbe und Wertungen der jeweiligen Bereiche kennen. Design ist aber schon genug komplex, da kannst du nicht noch Experte in einem anderen Bereich sein. Ich denke, man sollte auch etwas ein Träumer bleiben und sich gedanklich mit Ideen herausfordern, die vielleicht nicht realisierbar sind.

noch nicht zu weit geht. Ansonsten kann man sich eine Umsetzung schlecht vorstellen. Dazu braucht man Erfahrung und eine Bereitschaft, immer wie-der Grenzen auszuprobieren.Design Thinking wird ja oft als Prozess verkauft, der sich als fixes Instrument in einem Unternehmen einsetzen lässt. Kann das funktionieren? Braucht es dazu eine gewisse Kreativitäts-Kultur?Ich denke, dass alle Menschen über ein gewisses Mass an Kreativität verfügen. Für mich stellt sich eher die Frage, wie man Kreativität gezielt fördern kann. Design Thinking ist ein möglicher Weg, der erfolgversprechend verkauft wird. Ich weiss mittler-weile aber nicht mehr recht, was Design Thinking eigentlich ist. Ich kann mir aber schwer vorstellen, dass lediglich ein Prozess zum Erfolg führt. Wenn es um Design geht, braucht man einen Designer, wenn es um Kreativität geht braucht man eine kreative Person, die dieses Wissen bei sich selbst und ande-ren abrufen kann. Das war jetzt nicht wirklich eine Antwort auf deine Frage [Lacht]. Was verstehst du unter Design Thinking?Es kommt sehr darauf an, in welchem Gebiet da-rüber gesprochen wird. Im Design-Umfeld wirdDesign Thinking meist als Haltung, also wie Designerdenken und mit welcher Einstellung sie vorgehen, verstanden. In der Wirtschaftswelt kennt manDesign Thinking eher als Prozess mit Brainstor-ming- und Prototyping-Phasen.Die Frage ist nur, wie ein Designer denkt. Ich denke, da gibt es schon Merkmale, die man nennen kann: empathische Fähigkeiten, das Inte-resse an der Entstehung von Dingen und die Über-zeugung in kleinen Arbeitsschlaufen zu besseren Resultaten zu kommen.Ich habe das Gefühl, Design Thinking wird bei Un-ternehmen als eine fixfertige, benutzerorientierte Herangehensweise verstanden. Schlussendlich ge-hen Firmen aber bei Ideenfindungen grundsätzlich gleich vor wie vorher - vielleicht machen sie noch ein Interview mehr als sonst und haben dann schon das Gefühl, sie machen Design Thinking. Damit habe ich dann Mühe. Wir Designer haben nämlich nur einen Gewinn daraus, wenn sich das ganze posi-tiv positioniert und man dabei auch unsere Kompe-tenzen schätzt. So wie es im Moment aussieht glau-be ich aber eher, dass in zwei, drei Jahren niemand mehr davon spricht. Es kommt darauf an, ob Design Thinking den rich-tigen Weg einschlagen kann und ob es richtig kom-muniziert wird, was sicherlich auch etwas unsere Aufgabe ist.Andere Frage: In welcher Qualität sollten Prototy-pen kommuniziert werden, um Potentiale aufzuzei-gen ohne aber Grundsatzdiskussionen auszulösen?Für einen grossen Konzern haben wir beispielsweise

Ich denke, man sollteauch ein wenig einTräumer bleibenund sich gedanklich mit Ideen herausfordern,die vielleicht nicht realisierbar sind.Ich glaube es geht darum, die Idee zwischen Gegen-wart und Zukunft zu positionieren, um einen neu-en Schritt in der Entwicklung aufzuzeigen, der aber

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einen Online-Service entwickelt, wobei ein Exper-te der Firma dem Kunden über das Netzwerk hoch komplexe Software konfiguriert. Wir haben eine Dienstleistung konzipiert und die Abläufe danach durchgespielt. Dadurch konnten wir viele Probleme im Kundenumgang aufzeigen und Verbesserungen vorschlagen. Es gibt immer irgendeine Form von Prototyping. Je konkreter diese ist, desto attrakti-ver scheint sie auch, dafür muss man auch klarer Stellung dazu beziehen können. Das kann zur Folge haben, dass man Entscheidungen herbeiführt, die man gar nicht haben wollte. Das ist ein allgemei-nes Problem von Visualisierungen. Man muss sich gut überlegen, was man in welchem Stadium zeigen will und was man lieber noch zurückbehält. In derArchitektur zum Beispiel geht man da oft zu weit. EinModell wird bereits mit allen Details präsentiert, die ein potentieller Kunde dann gar nicht mehr aus dem Kopf bekommt. Als Architekt wollte man aber bloss ein Beispiel aufzeigen. Eine Entwicklung soll-te eigentlich noch weiter gehen, gemessen wird man aber am Gezeigten. So funktioniert es auch bei an-deren Prototypen. Wenn du dein Modell mit einem hohen Detaillierungsgrad präsentierst, du aber ei-gentlich noch gar nicht so weit bist, dann wird das Produkt auch später in diese Richtung gehen oder es wird abgelehnt. Und da spielt es auch keine Rolle in welcher Form der Prototyp dargestellt wird.Dann sollte man das Produkt lediglich in einer ab-strakten Form zeigen?Ja, je nach Entwicklungsstadium. Als Designer lau-fen wir Gefahr, dass wir oft einen Schritt zu weit gehen wollen. Durch unsere Offenheit erlauben wir uns Projekte auch in einer späten Phase noch umzukrempeln. Kennt man aber dieses Design-Denken nicht, dann hat man eventuell Mühe mit dieser Einstellung. Man muss sich einfach bewusst sein, was Prototypen auslösen können und entspre-chend agieren. Es gibt so viele verschiedene Arten von Prototypen und es muss einfach das richtige Modell zum richtigen Zeitpunkt vorgestellt werden. Wie könnte eine Designabteilung in einem Dienst-leistungs-Konzern in Zukunft aussehen? Wie wür-de die funktionieren, kommunizieren und agieren?Es braucht sicherlich kommunikative Leute, die gut auf andere zugehen können, wie Ethnografen, So-zialwissenschaftler oder Designer mit entsprechen-der Weiterbildung. Es braucht auch Experten, die ein breites Wissen über Service-Engineering und Service-Marketing haben.Es hängt sehr davon ab, wie ein UnternehmenDesign nutzen will, wie stark das Unternehmen designgetrieben funktioniert und wie die Konzern-leitung dahintersteht. Wir Designer haben den Wunsch, uns mehr im Zentrum zu positionieren. Aber es ist wohl im Moment noch ein Idealbild, dass

wir wirklich als abteilungsübergreifende Schnittstel-le agieren können. Egal wie diese Machtverhältnisse zwischen den Abteilungen sind, das Service-Design ist sicherlich sehr interdisziplinär und will vor allem menschenzentrierte Fragestellungen beantworten, wie zum Beispiel welche Bedürfnisse die Kunden haben, wie die Interaktionen ablaufen und so wei-ter. Deshalb ist es auch sinnvoll, wenn ein Desig-ner eine Moderatorenfunktion übernehmen würde.Was würdest du einem Dienstleistungs-Konzern raten, um langfristig erfolgreiche Produkte zu ent-wickeln?Obwohl ich durchaus Vorstellungen davon habe, finde ich es heikel in Kürze einen allgemeinen Rat abzugeben, ich denke die Ausgangslagen sind doch sehr unterschiedlich. Und die Unternehmen wissen ja selber warum sie was wie machen.Bist du dir da sicher?Ich hoffe es und gehe davon aus. Was ich beobachtet habe ist, dass die Unternehmen nicht recht wissen, was Design eigentlich soll. Gerade bei Dienstleistun-gen wird die Kreativitäts- und Innovationskraft von Design selten genutzt, was mich sehr verwundert. Würde sich ein Unternehmen mehr mit Design aus-einandersetzen, würde dies ja nur zu seinem Vorteil sein. Ich bin überzeugt davon, dass Design zum Er-folg eines Unternehmens oder einer Institution bei-tragen kann. Die Unternehmen müssen aber schon noch herausfinden, wie sie Design für sich einsetzen können - wir können ihnen dabei helfen, letztlich liegt es aber an den Firmen selber, ob es klappt oder nicht.

Gerade bei Dienstleistungenwird die Kreativitäts-und Innovationskraft von Design selten genutzt, was mich sehr verwundert.

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Topic Framework Generator E i n K o n z E p t z u r G E n E r i E r u n G v o n S u c h f E l d E r n

Forschungsfläche: Diversifikationsgeschäft der SBB Gegenstand der Forschung: Neue Suchfelder für den InnovationsprozessVerwandte Forschungsgebiete: Wissensmanagement, Informationsverarbeitung, Innovationsmanagement

Kurz und prägnant lässt sich so die rahmenbedingung dieser bachelor- thesis beschreiben. zugrunde liegt der arbeit die herausforderung der abteilung sbb drittgeschäfte, stetig neue, marKtgerechte produKte und dienstleistungen zu suchen. in der forschungsarbeit entsteht ein Konzept zur generierung von neuen suchfeldern aus dem undurchsichtigen dschungel von trends, informationen, aussagen und anderen einflüssen.

KatalysatorGefüttert von trendhinweisen, Spontanaus­sagen von Mitarbeitern oder Kundenideen treibt der topic framework Generator die ideenfindung kontinuierlich an. das Konzept ermöglicht die verschmelzung der betrieb­lichen innensicht mit den Aussenwelten des Betriebes.

KonzeptBasierend auf der Grundidee, jegliche in­puts in einer zentralen Stelle zu sammeln und diese mit schlanken Betadaten zu ver­sehen, entsteht mit dem topic framework eine wachsende, dynamische datenquelle. charakterisiert mit aussagekräftigen linkwör­tern entstehen nach dem prinzip des tag­cloudings Schwerpunkte bzw. Such felder für mögliche neugestaltungen von produk­ten oder verbesserungsansätze bereits exis­tierender produkte und dienstleistungen.

visualisiert auf einer «orientierungsmap» las­sen sich gezielte Abfragen für strategische Geschäftsfelder, bestimmte Stichworte oder relevanzabfragen tätigen. die Abfrage kann von ausgewählten Mitarbeitern, Abteilungs­verantwortlichen etc. getätigt werden. Ein tra­cking ermöglicht das verfolgen der Eingabe.

Nebengeräuschenebst dem Aufzeigen von möglichen Such­feldern für die drittgeschäfte der SBB, verber­gen sich hinter dem topic framework Gene­rator zusätzliche Effekte. Über zugriffsrechte können personen die einzelnen Eingaben be­werten oder erweitern. Eine breite, aktive teil­nahme an der ideenfindung wird möglich sein.

KontextAngesiedelt im new Business der SBB drittgeschäfte stellt der topic framework Generator ein Auffangnetz mit filterfunk­tion für Aussagen, informationen und Ein­flüssen jeglicher Art dar. der topic frame­work Generator charakterisiert sich als Startphase im innovationsprozess wie auch als ort der wiederkehrenden impulsfindung.

© 2011 Benjamin Pfeuti

ImpressumHerausgeber: Ivan Mele, www.futureresearchlab.comGestaltung: Monica Santana, www.monicasantana.chDruck: Ok Haller Druck AG, www.okhaller.chAuflage: 50 ExemplareBasel, Juni 2011

Erarbeitet im Rahmen einer Masterarbeit am:Masterstudio DesignHochschule für Gestaltung und Kunst FHNWSteinentorstrasse 30CH-4051 BaselTelefon +41 61 467 48 71

info.msd.hgk@fhnw.chwww.masterstudiodesign.ch

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DanksagungAn erster Stelle möchte ich mich ausdrücklich bei den Mitarbeitern meines Wirtschaftspartners SBB, insbesondere des Drittgeschäfts, bedanken, die mir mit uneingeschränktem Vertrauen und aus-sergewöhnlicher Unterstützung eine erfolgreiche Arbeit ermöglichten. Ein besonderer Dank geht anSebastian Adank, der mich in jeglicher Form un-terstützte und motivierend antrieb. Hervorheben möchte ich auch das Engagement von MichaelKistler, der mir eine Untersuchung in seinem Ge-schäftsbereich ermöglichte, und Rodney Gaines, der mich mit seinem Fachwissen und seiner Erfahrung stets konstruktiv herausforderte.

Speziell möchte ich mich bei meiner Mentorin Prof. Sabine Fischer bedanken, die mich mit fachlichen Diskussionen und hilfreichen Ratschlägen betreu-te.

Ebenso möchte ich mich bei allen Interviewpart-nern bedanken, die ich in meiner Vorstudie, wie auch während meiner Thesis befragen durfte. Die Gespräche haben mir einerseits den richtigen Weg aufgezeigt, andererseits enorm wertvolles Know-how vermittelt und zahlreiche Aha-Momente berei-tet. Unterstreichen möchte ich den leidenschaftli-chen Einsatz von Prof. Dr. Andreas Ninck, Design in der Betriebsökonomie richtig zu platzieren.

Einen aufrichtigen Dank gilt auch den Mitarbei-tern der Partnerprojekte, Benjamin Pfeuti und der ganzen TNT Gruppe der Hochschule Luzern, allen Workshopteilnehmerinnen und -teilnehmer für ihren engagierten Einsatz sowie Monica Santana für die Gestaltung dieses Magazins.

Bedanken möchte ich mich zudem bei meinen Mit-studierenden für die spannenden und inspirieren-den Gespräche, wie auch den Dozierenden für die wertvollen, theoretischen Grundlagen, die mir am Masterstudio Design vermittelt wurden.

Nicht zuletzt möchte ich ganz herzlich meinen Eltern danken, die mich immer gefördert haben, und meiner Lebensgefährtin Sara Burch für die jederzeitige Hilfsbereitschaft und unermüdliche, moralische Unterstützung während des gesamten Studiums.

futureresearchlab