BUSINESS INTELLIGENCE MAGAZINE

Ausgabe Schweiz Nr. 1 (Frühling) 2011 | CHF 15.–

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DER GROSSEBRain GainAccenture-Chef Thomas D. Meyer

INTERVIEW AB SEITE 24

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Business Intelligence Magazine 1/11 3

Editorial

Brain-Joker.Der alte, westliche Kapitalismus ist tot. Es lebe die neue, multipolare Weltwirtschaft. China & Co. zeigen Muskeln. Nur wenn wir unsere Stärken nutzen, können wir mithalten.

Die Schwergewichte unserer Welt verschieben sich radikal: Die Finanzkraft wandert aus den alten Zentren wie New York, Frankfurt oder Zürich in

die aufstrebenden Metropolen wie Shanghai, Singapur oder Sao Paulo. Gleichzeitig verschieben sich die poli-tischen und innovativen Schwergewichte. China ist auf dem Weg zur Weltmacht Nummer eins. Andere Neustarke wie Brasilien, Russland oder Indien trumpfen ebenfalls unüberhörbar auf.

Der Westen muss lernen zu teilen, seinen Platz in der neuen Weltordnung finden – und eigene Stärken nutzen. Zwar strotzen die Emerging Economies nur so vor Kraft und Selbstbewusstsein: mit ihrem atemberaubenden Wirt-schaftswachstum, ihren intakten Bevölkerungspyrami-den, ihren Rohstoffreservoiren und ihren Megainvesti- tionen. Aber im Gebälk dieser Gesellschaften ächzt und knackt es: Dinge, wie der oft rücksichtslose Umgang mit Menschen, Umwelt und Ressourcen oder die fehlende De-mokratie, bergen gefährlichen sozialen Sprengstoff. Er kann den wirtschaftlichen Aufwind bei den Newcomern bremsen. Die gegenwärtigen Unruhen in der arabischen Welt sind nur ein Vorgeschmack auf das, was auch an-derswo droht.

In dieser stürmischen See bilden wir eine Insel der Sta-bilität – trotz unserer ökonomischen und politischen Schwächen. Unser festes Gesellschaftssystem, die soliden Infrastrukturen, die gereifte Kultur bilden eine einzigar-tige Magnetkraft, die Menschen aus den aufstrebenden Ländern stark anzieht: Touristen, Investoren, Arbeits-kräfte. Achten Sie einmal auf das Leuchten in chinesischen Augen, wenn die Sprache auf Bach oder Goethe, auf deut-sche Autos oder Schweizer Uhren, auf Maschinenbau oder Savoir Vivre kommt.

Und diese Faszination sollten wir nutzen – für eine kla-re und konsequente Brain Gain-Strategie: Wenn unsere Industrien und Forschungsinstitute global wettbewerbs-

fähig bleiben sollen, brauchen wir die besten Köpfe der Welt. Exzellent ausgebildete, fähige und leistungswillige Menschen. Aufgrund der alternden Gesellschaft, der ver-schobenen Gesellschaftspyramide fehlen uns ausreichend (junge) Wissensträger und Facharbeitskräfte. Deshalb müssen sie aus anderen Ländern geholt werden.

Die andere Seite dieser Strategie betrifft eine Art inne-ren Brain Gain: die Aktivierung älterer Fachkräfte der Generation 60 plus. Als «Graue Panther» bieten sie mit all ihrem Wissen und ihrer Erfahrung ein unschätzbares Po-tential – als Arbeitskräfte, nicht nur als Konsumenten. Ökonomen sprechen auch deshalb von der «Silver Gene-ration». Wie sich dieser Mehrwert nutzen lässt, zeigt eine bahnbrechende Studie von Oxford Economics und Accen-ture, die wir in dieser Ausgabe vorstellen. Die Forscher errechneten, dass durch die optimale Aktivierung der «Best Ager» zum Beispiel in Deutschland das Bruttoin-landsprodukt 2020 um 61 Milliarden Euro oder 2,1 Pro-zent höher wäre als ohne deren Einsatz. Und die Zahl der Arbeitsplätze würde dann rund 42 Millionen statt 40,5 Millionen betragen. Konzerne wie BMW zeigen heute schon, wie die Integration der Alten funktioniert – mit Business Intelligence: profitabel und sozial verträglich.

Der große Brain Gain ist möglich. So können wir Chi-na & Co. die Stirn bieten. Dafür müssen wir aber starre Denkmuster über Bord werfen. In diesem Sinne wünsche ich Ihnen eine anregende Lektüre.

«Wenn wir wettbewerbsfähigbleiben wollen, brauchen wir diebesten Köpfe der Welt.»

Wolf K. Müller Scholz Herausgeber

Wolf K. Müller [email protected]

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Inhalt ausgabe 1/11

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AUFTAKT 3 Editorial

BESTPRACTICE 6 Weltordnung2050mit vielen neuen Gesichtern

9 Kompetenzzentren, Produktion, Investitionen

10 MobilfunkanbieterE-Plus misst die Performance

12 StudieCFO2015zeigt zusätzliche Führungsaufgaben

14 DieTückenderPlanungfür das Topmanagement

PLANUNG&DATENQUALITÄT 16 Studie:Was falsche Unternehmenszahlen anrichten

17 Geo-Intelligence:Geschäftsdaten mit Raumbezug helfen

18 Forecasting:Wie Top-Modelle die Führung unterstützen

19-34 BrainGain:Analysen, Positionen, Interviews.

Oxford-Studie über Unternehmenschancen durch

«Silver Generation», umweltbewusste und sparsame

Energie, IT-Technologie sowie Emerging Markets.

***Was Forscher im 60 plus-Alter leisten. ***Interview

mit Accenture-Topmanager Thomas D. Meyer über

Brain Gain und Standortfaktoren. ***Zwei asiatische

High-Performer in Zürich.

MANAGEMENT 36 SAP-Kosten:Achtung beim Programmwechsel

42 HumanResources:Wie ein Autozulieferer plant

44 Logistik:Wie Hermes Prozesstransparenz schafft

46 Vertrieb:Wie ein Flugsicherer Analytics nutzt

48 Praxis:Zwei Erfolgsfaktoren für BI-Projekte

49 PatriciavandenSecheren

über Dimensionen des

globalen Cyber-Kriegs

50 AndrewMountfieldüber neue CFO-Kompetenzen

RUBRIKEN 21 Impressum

15 Termine

tItelthema: standortdebatte 2020

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die wachsende Rechtsunsicherheit (44 Prozent) als wesentliche Trends.

Starkes Augenmerk richten die Fi-nanzmanager zudem auf ihre stärkere Beteiligung an der kontinuierlichen Weiterentwicklung der Geschäftsstra-tegie: Mehr als drei Viertel der Teil-nehmer (78 Prozent) gehen davon

aus, dass diese genauso wie die Ar-beit an neuen Geschäftsmodellen auf der Ebene der Gesamtunternehmung für den CFO künftig an Bedeutung gewinnen wird.

Alarmierend erscheint dabei aller-dings, dass nur eine Minderheit ihre dazu nötigen Fähigkeiten heutzutage als «sehr gut» (fünf Prozent) oder «gut» (39 Prozent) einschätzt. Mehr als die Hälfte gibt an, dass die ent-sprechenden Fertigkeiten beim heu-tigen CFO höchstens «genügend» (40

CFO2015

Rollentransformation.Die Aufgaben des Chief Financial Officer (CFO) werden sich in den kommenden Jahren dramatisch erweitern: Die Finanzchefs müssen Managementinformationen über das reine Controlling hinaus frühzeitiger integrieren und sich damit stärker in die Unternehmensführung einbringen.

Mit welchen Herausforderun-gen wird der CFO in den nächsten fünf Jahren zu

kämpfen haben? Welchen neuen An-forderungen muss er sich als Person stellen? Beherrscht der CFO-Bereich künftige Aufgaben? Die Antwor ten von 279 Schweizer Finanzmanagern haben es in sich und resultieren aus einer umfangreichen Befragung durch den Schweizer Verband für Rech-nungslegung, Controlling und Rech-nungswesen (veb.ch) in Zusammen-arbeit mit Horváth & Partners Schweiz zum Thema «Der CFO von morgen – eine Vision für 2015».

Als bedeutendster externer Faktor wurde von fast zwei Dritteln der Teil-nehmer (62 Prozent) die steigende Komplexität der Rechnungslegungs-vorschriften genannt. Diese entwi-ckelten sich in den letzten Jahren ful-minant. So haben etwa Unternehmen im Hauptsegment der Schweizer Bör-se seit 2005 noch die Wahl zwischen den auf mehr als 1‘000 Seiten ange-schwollenen, vom International Ac-counting Standards Board (IASB) vor-angetriebenen International Financial Reporting Standards (IFRS) und den noch viel umfangreicheren United States Generally Accepted Accounting Principles (US-GAAP).

Neben der Rechnungslegung sehen knapp die Hälfte der Teilnehmer auch die vermehrte Volatilität der Kon-junkturzyklen (48 Prozent), die zuneh-mende Regulierung und Bürokrati-sierung (46 Prozent), die Globalisierung der Absatzmärkte (44 Prozent) sowie

BestPractice Studie

Prozent) oder sogar nur «ungenügend» (14 Prozent) ausgeprägt seien. Offen-bar hat die Wirklichkeit mit der ge-steigerten Anspruchshaltung noch nicht überall gleichgezogen. Neben den strategischen Aspekten machen organisatorische Aufgaben in der Re-gel einen mindestens ebenso großen Anteil an der CFO-Aufgabenpalette aus. Die Horváth-Experten fassen dabei die Begriffe Organisation, Pro-zesse und IT-Systeme im Manage-mentbereich des CFO in einer Säule unter dem Dach der Strategie zusam-men. Typische Aufgaben hier sind die Optimierung der Wertschöpfungsket-te (inklusive der Sourcing-Varianten).

Diese organisatorischen Belange gewinnen laut Umfrage an Bedeu-tung: 75 Prozent der Befragten nen-nen als wichtigsten Aspekt den Um-gang mit und die Integration von Informationen. Die breite Zustim-mung spiegelt die allerorts feststell-bare, rasant zunehmende Bedeutung der Informationstechnologie in den betrieblichen Abläufen wider. Die sin-

CFO-HerausforderungenindennächstenfünfJahren

Rasche und zuverlässige Entscheidungsinformationen

Rechtzeitiges Erkennen der Information

Sichern der Liquidität

Sicherstellen der Compliance

Angaben in Prozent

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«Der CFO muss mehr Führungsqualität zeigen.»

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Zwei Finanzchefs – zwei Generationen: Neben Finanzthemen und Controllingwerden Strategie und IT bedeutender.

kenden Kosten für Kommunikations-geräte und die Kapazitätsschübe bei der Datenübermittlung haben den Geschäftsalltag in den letzten 15 Jah-ren revolutioniert, und zwar nicht etwa nur in der Software- und Inter-netindustrie, sondern in praktisch allen Branchen. Denn die Unterneh-men nutzen die Instrumente der In-formations- und Kommunikations-technologie in einem engmaschigen Netz, um ihre Geschäftsabläufe nach lokalen Standortvorteilen rund um den Globus zu verteilen.

Die Studienautoren empfehlen, diese unternehmensweit elementaren Aufgaben organisatorisch zentral beim CFO anzusiedeln, denn der Umgang

mit Informationen sei inhaltlich nicht mehr von der Organisationsgestaltung und der Prozessmodellierung zu tren-nen. Deshalb wirke der CFO von morgen bei der Gestaltung der IT-Strategie aktiv mit und müsse zumin-dest einen Überblick über die IT-Ar-chitektur haben. Investitionen in die IT seien keine delegierbaren Routine-angelegenheiten mehr, sondern er-reichten sowohl strategisch als auch finanziell Dimensionen, welche eine vertiefte Auseinandersetzung mit dem Thema verlangten. «Das bedeutet aber auch, dass der CFO von morgen die nötigen Voraussetzungen und Kennt-nisse mitbringen muss», resümieren die Experten.

Der radikale Zeitenwechsel zeigt sich auch beim Performance Manage-ment. Dessen Hauptaufgabe ist es, die Leistung der Unternehmensbereiche zu messen und kontinuierlich zu ver-bessern. Die Studienergebnisse lassen vermuten, dass die bisher eher wenig beachtete Versorgung des Manage-ments mit Zukunftsdaten in den nächsten Jahren am stärksten an Be-deutung gewinnen wird (81 Prozent). Während bei traditionellen Aufgaben,wie der Messung und der Überwa-chung der Unter nehmensperformance mittels Key Performance Indikatoren (KPI) sowie der Ausgestaltung des Be-richtswesens und des Managementin-formationssystems (MIS), die Beherr-


InTERVIEWMITTHOMASD.MEyER

«Great Place to Work»Wie können wir für den Standort Schweiz einen nachhaltigen Brain Gain sichern? Was müssen Unternehmen anpacken, was sollte die Politik ändern? Ein Interview mit Topconsultant Thomas D. Meyer, Managing Director Accenture Schweiz.

BIM: Der Schweiz fehlen qualifizierte Arbeitskräfte. Wie sieht es konkret aus?Meyer: Es mangelt vor allem an Experten für IT, Techno-logie sowie allgemein Ingenieure. Deshalb müssen die Un-ternehmen sie aus aller Welt in die Schweiz holen – nicht nur aus den europäischen Nachbarstaaten, sondern zu-nehmend auch aus Ländern wie Indien oder den Philip-pinen. Dies wiederum stösst beim Bundesamt für Migra-tion und bei den kantonalen Wirtschaftsämtern auf Schwierigkeiten. Da gibt’s gesetzliche Restriktionen, die ein wachsendes Standortproblem erzeugen.

Welche Folgen hat das?Ich sehe vor allem drei Risikobereiche: Erstens besteht die Gefahr, dass mangels Experten die Arbeit aus der Schweiz in andere Weltregionen abwandert. Dies offenbarte sich bereits während der jüngsten Wirtschaftskrise, als der Bundesrat die Quoten für ausländische Arbeitskräfte hal-bierte. Weil dadurch die Fachleute sehr knapp wurden, deutete IBM an, das europäische Hauptquartier eventuell wieder aus Zürich abzuziehen, und Google, das europä-ische Forschungszentrum aus Rüschlikon allenfalls ins Ausland zu verlagern. Zweitens wird die immer knappere Ressource Arbeit teurer. Dies beinhaltet das Risiko einer Lohnspirale nach oben, was wiederum die Wettbewerbs-fähigkeit des Standorts Schweiz schwächen würde. Ge-paart mit der gegenwärtigen Stärke des Frankens wäre das sicher lich keine gute Nachricht. Drittens könnten gute Standort initiativen der Wirtschaftsverbände, wie zum Beispiel «Greater Zurich Area», ins Leere laufen.

Warum? Weil schlicht die Leute fehlen. Es entbehrt nicht einer ge-wissen Widersprüchlichkeit, dass der Bund einerseits An-siedelungsinitiativen fördert, andererseits die angelockten Unternehmen aber kaum Mitarbeiter mitbringen können, weil es zu viele Restriktionen gibt.

Wie lassen sich die Probleme lösen?Indem sich nicht nur die Schweizer Unternehmen gezielter auf ausländische Experten ausrichten, sondern sich auch die Politik intensiver mit dem Thema befasst.

Tut sie das nicht?Die zuständigen Stellen wie das Staatssekretariat für Wirtschaft (Seco) und das beim Justiz- und Polizeidepart-ment angesiedelte Amt für Migration tun ihr Bestes. Doch es fehlt die eindeutige, zentrale strategische Verantwor-tung.

Eine Folge der dezentralen politischen Struktur der Schweiz?Einerseits verlangt der föderative Charakter der Schweiz – anders als in Ländern wie Singapur oder den Arabischen Emiraten – natürlich einen Prozess, beim dem Staat und Unternehmen, Administration und Bevölkerung voll mit-ziehen. Andererseits aber hängt es auch damit zusammen, dass die Schweizer Politik traditionell eher nach innen als nach aussen gerichtet ist.

Wo könnte Bern denn aus Ihrer Sicht konkret ansetzen?Der Bundesrat könnte zum Beispiel eine Kommission zum Thema «Zukunft Schweiz» einsetzen, die Leitlinien für die Zuwanderung qualifizierter Arbeitskräfte erarbeitet – und damit den nötigen Prozess in Gang setzen. Hilfreich wäre es auch, wenn der Staat bei Arbeitsbewilligungen den konzerninternen Austausch oder Transfer der Mitar-beiter erleichterte. In einigen Fällen braucht es gar nicht unbedingt neue Gesetze, sondern es würde ausreichen, die Verwaltungspraxis zu ändern.

Zum Beispiel?Bei der Weiterbeschäftigung ausländischer Studenten aus Nicht-EU- oder Nicht-Efta-Ländern, die nach ihrem Stu-dienaufenthalt in der Schweiz arbeiten wollen.

Titel Meyer

Interview: Wolf K. Müller Scholz; Fotos: Miriam Graf


Meyer Titel

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Sollte sich die Schweiz generell eher als Drehscheibe denn als Insel in der Mitte Europas definieren?Völlig einverstanden: Die Schweizer Wirtschaftspolitik müsste gleichzeitig Aussenwirtschaftspolitik sein. Der Bundesrat hat vor einigen Jahren ja auch beschlossen, dass die beiden Diszi-plinen aligniert werden sollten. Fakt aber ist, dass die zustän-digen Departemente, das für Volkswirtschaft und das des Äusseren, hier nicht wirklich zusammenarbeiten.

Wie sehen die Parlamentarier die Immigration von Fachkräften?Als ich im vergangenen Jahr wegen der Reduktion der Quo ten mit einigen Parlamentariern sprach, war denen gar nicht bewusst, was dieser Schritt praktisch bedeutet. Sie dachten ernsthaft, dass es darum ging, weniger Leute aus dem Balkan wären einfach durch Schweizer Arbeitslo-se zu ersetzen. Dass aber Arbeitskräfte mit hoher Qualifi-kation in der Schweiz fehlen, war ihnen offenbar nicht bewusst. Das Schweizer Gesundheitswesen zum Beispiel würde ohne Ärzte und Krankenschwestern vor allem aus Deutschland nicht mehr funktionieren.

Inwieweit können sich Unternehmen stärker in die Gestaltung der politischen Rahmenbedingungen einbringen?Die Schweiz bietet sich mit ihrem Milizsystem ideal dazu an, dass Unternehmen sich stärker am politischen Prozess beteiligen. Wenn Unternehmensführer auch gleichzeitig Politiker und vielleicht noch in der Armee aktiv sind …

… wird es vielfach als «Filz» kritisiert …… führt aber auf der anderen Seite ganz praktisch dazu, dass die Informationen besser fliessen und Entscheide schneller getroffen werden. Unternehmen sind dabei aller-dings gefordert, vor allem das Allgemeinwohl und die Rah-menbedingungen zu fördern – und nicht eigene Interessen wahrzunehmen. Dabei kommt es sehr auf das persönliche Engagement der Kader an.

Und was machen die vielen ausländischen Manager in Schweizer Unternehmen?Dies ist in der Tat eine spezielle Herausforderung, denn sie dürfen sich nicht aktiv am politischen Prozess beteiligen. Ihr Anteil in den Geschäftsleitungen beträgt in der Schweiz mittlerweile über 40 Prozent – wesentlich mehr als in anderen Ländern wie etwa Deutschland, wo er deutlich weniger als 20 Prozent beträgt. Zwar können sie sich vielleicht über Verbände engagieren, aber das reicht nicht. Hier liegt aus meiner Sicht ein riesiges ungenutztes Potential an Brain brach, welches wir zugunsten des Standortes Schweiz unbedingt besser nutzen müssen.

Wäre die Schweiz dafür politisch offen?Die Schweiz hat als kleines Land schon immer von Han-del, Austausch und Verkehr existiert. Ich stamme zum Bei-spiel aus einer Bauernfamilie, die über Generationen vom Viehhandel mit ausländischen Geschäftspartnern lebte wie etwa Rumänen oder Türken. Das war das Normalste der Welt. Heute, da bereits 20 Prozent der Bewohner der Schweiz und wie gesagt fast die Hälfte der Kader bereits Ausländer sind, ist die Basis natürlich noch breiter.

Inwiefern müssen Unternehmen ihre Organisation wie etwa den wichtigen Bereich der Human Resources (HR) modernisieren, um hochqualifizierte Arbeitskräfte anzuziehen und zu integrieren?Im Bereich Talentmanagement und Recruiting engagieren sich zumindest die grossen Schweizer Unternehmen be-reits sehr stark. Die Absolventenkongresse sind dafür ein ebenso gutes Beispiel wie gesellschaftliches Engagement: Die Credit Suisse etwa unterstützt eine IT-Stiftung mit zehn Millionen Franken. Viele Unternehmen erkennen zu-dem, dass HR auch im Alltag über den rein administra-tiven Beitrag hinausgehen muss.

Wie kann das konkret aussehen?Es braucht neue Konzepte, um zum Beispiel das unge-nutzte Potential an Frauen in der Schweiz besser zu nut-zen. Hier haben unsere Studien ergeben, dass die Schweiz im Vergleich zum Ausland noch wirklich schlecht dasteht. Auch müssen die Übersechzigjährigen stärker in den Ar-beitsprozess einbezogen werden – die sogenannte Silber-generation, Grauen Panther oder «Silberrücken», wie ich sie in Anlehnung an den prächtigen alten Gorilla im Zür-cher Zoo gern nenne. Ein interessanter Ansatz ist da si-cher, dass Grossbritannien vor kurzem entschieden hat, das Rentenalter völlig abzuschaffen und es je-dem Einzelnen zu über-lassen, wie lange er ar-beiten will.

Sehen Sie darin ein Modell für die Schweiz?So schnell und radikal würde man das bei uns wohl nicht durchkrie-gen. Aber das Renten-alter muss schrittweise nach oben gesetzt wer-den, sonst sind allein schon unsere sozialen

Titel Meyer


Tiefreichende Analysen: Thomas D. Meyer ist Mana-ging Director Accenture Schweiz, wo er seit 1987 arbeitet. Er studierte Betriebs-wirtschaft in St. Gallen. Neben seinem Topmanagementjob nimmt er zusätzlich internatio-nale Verantwortung für die Beratung von Versicherungen wahr. Meyer ist verheiratet und hat fünf Kinder. Er engagiert sich zudem in mehreren Stiftungen, Verwal-tungs- und Beiräten, gemein-sam ist allen die Förderung des Standortes Schweiz.


Meyer Titel


SAP-TECHnOLOGIE

Rundumschlag.Von Giuseppe Calabrese*

SAP-Anwender aufgepasst: Ein neuer Business Intelligence-Ansatz des Softwarehauses erlaubt zwar viel mehr Flexibilität. Jedoch steigt die Komplexität bei Evaluation und Implementierung. Ein Leitfaden.

SAP übernahm Ende 2007 Business Objects, um sein Angebot an Business Intelligence (BI) zu verbessern. In der Folge strukturierte die Software-Macht ihr

BI-Portfolio neu. Dieses zeichnet sich jetzt durch zahl-reiche Fortschritte hinsichtlich Architektur, Offenheit, Interoperabilität und Benutzerfreundlichkeit aus.

Dabei erscheint die Möglichkeit zur Integration von SAP Business Objects und BI-Werkzeugen von Drittherstel-lern mit einer semantischen Schicht, welche von SAP oder von anderen Datenquellen unabhängig ist, als eine sinn-volle strategische Entscheidung. Diese Ausrichtung er-leichtert auch eine Integration eines unternehmensweiten Data Warehouses in die IT-Gesamtarchitektur. Das neue Portfolio ermöglicht den SAP-Kunden die durch die bishe-rigen Werkzeuge BEX und SEM auferlegten Beschrän-kungen zu überwinden. Ab sofort sind unterschiedliche Ansätze hinsichtlich Architektur und Funktion je nach Si-

tuation und individuellen Anforderungen der Anwender-gruppen möglich. Die Kehrseite der Medaille jedoch sollte mit einkalkuliert werden: Die Kosten können massiv stei-gen. Sie sollten unter verschiedenen Aspekten reflektiert werden:

Evaluation: Die Entscheidung über die zukünftige stra-tegische Ausrichtung ist wegen der Offenheit des neuen SAP-Ansatzes ein komplexer Prozess geworden, der mit einem großen Zeitaufwand verbunden ist. Der Markt bie-tet eine große Anzahl unterschiedlichen BI-Technologien, die alle ihre Vor- und Nachteile haben. Die richtige Ent-scheidung sollte anhand einer Vielzahl von relevanten Be-urteilungskriterien, sowohl technischer als auch fachlicher und finanzieller Natur getroffen werden. Die IT-Strategie spielt hier auch eine wichtige Rolle – zum Beispiel, ob sich ein Unternehmen für eine Best-of-Breed-Lösung oder für

Kreativ: IT-Experten in der SAP-Konzern-zentrale erarbeiten starke BI-Technologien. Doch Unternehmen sollten vor dem Umstieg die Kosten klären.

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Ausbildung: Nicht zu unterschätzen sind auch die Ko-sten für die Ausbildung des technischen Personals und der Endanwender. Dabei beruht der Erfolg des Migrations-projekts in erster Linie auf der Akzeptanz der Lösung bei den Anwendern. Je nach ihrer Anzahl und den Funktions-arten im Unternehmen sollte das Management für diesen Posten ein ausreichendes Budget bereitzustellen. In Ab-hängigkeit von der Anzahl der auszubildenden Anwender und ihrem informationstechnischen Kenntnisstand sind unterschiedliche Schulungsarten wie zum Beispiel «Train the Trainer» oder E-Learning zu evaluieren.

Wartung: Die Wartungskosten der neuen SAP-Lösung stellen eine weitere wichtige Kostenposition dar. Dabei ist nicht nur die lizenzbezogene Wartung, sondern auch der jährliche Aufwand in Manntagen für die neue BI-Platt-form zu berücksichtigen. Darunter fallen zum Beispiel die Administration oder periodische Unterhaltsarbeiten. Das

einen «One Technology»-Ansatz entscheidet. Eine wich-tige Rolle spielen auch die mit der Lösung mitgelieferten Blueprints (beispielsweise jeweils vordefinierte Datenmo-delle oder Berichte).

Migration: Im Laufe der Jahre wurden häufig hunderte, teils tausende Berichte und Analysen mit der bestehenden BI-Lösung erstellt. Die Krux dabei ist: Es gibt derzeit kei-nen vollkommen automatischen Migrationsprozess. In den meisten Fällen macht eine Eins-zu-Eins-Übertragung des Vorhandenen auch keinen Sinn. Besser ist es, die ver-schiedenen Objekte zu prüfen, um festzustellen, welche nach wie vor verwendet werden und welche überholt sind. Aus diesem Grund sollte eine detaillierte Analyse mit den Fachabteilungen vorgenommen werden. Selbst wenn die neue Plattform der alten in den meisten Punkten überlegen ist, wird es darüber hinaus immer noch nicht abgedeckte oder anders abgedeckte Funktionalitäten geben. Daher müssen auch diese Lücken identifiziert und gegebenenfalls Alternativlösungen in Betracht gezogen werden. Die Möglichkeit der temporären Koexistenz von neuer Lösung und Nutzung alter Reports sollten Unternehmen auch berücksichtigen.

Lizenzen: Die neue BI-Plattform ist in der Regel mit Li-zenzkosten verbunden, sei es nun für SAP Business Objects oder andere BI-Werkzeuge von Dritt-Anbietern. Je nach Budgetrahmen hat der Kunde dabei verschiedene Opti-onen: Bei einem kleineren Etat wird sich das Augenmerk zum Beispiel eher auf Open Source- oder Microsoft-Lö-sungen richten. Bei einem umfangreicheren Budget dage-gen kann der Kunde umfassendere BI-Plattformen wie SAP Business Objects, Oracle oder IBM Cognos in Betracht zie-hen. Selbstverständlich muss dies im Einklang mit den funktionalen Bedürfnissen der Fachabteilungen und den technischen Anforderungen der IT-Abteilung erfolgen. Da-bei sind zusätzliche Kosten bei einem Hardware-Ausbau zu berücksichtigen, da manche Software-Hersteller die Preise nach der Anzahl der Prozessoren festlegen.

Hardware: Beim Umbau ist immer auch mit einer An-passung der Infrastruktur wie etwa Server, Storage-Ka-pazität oder Hauptspeicher zu rechnen. Da die Perfor-mance von SAP-Anwendern häufig als kritischer Faktor genannt wird, sollte die Hardware neben der Abdeckung von Akti vitätsspitzen auch auf Skalierbarkeit ausgelegt sein. Hilfreich erscheint hier, dass BI-Plattformen mitt-lerweile auch als Appliances verfügbar sind. Dank der

Kopplung der Speicher-Hardware mit BI-Software und Be-triebssystem kann die Performance der gesamten BI-Lösung optimiert werden. Doch Achtung: Die tatsächliche Verfüg-barkeit der BI-Plattform sollte berücksichtigt werden. Denn kleine Änderungen an den Anforderungen oder dem Service Level Agreement können immense Zusatzkosten erzeugen.

«Kleine Änderungen können oft immensive Zusatzkosten verursachen.»

SAP Management

Mächtig: Der SAP-Campus in Walldorf.

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Management sollte auf jeden Fall die Investitionsent-scheidung aufgrund der tatsächlichen Gesamtkosten («To-tal Cost of Ownership») für das Projekt treffen. Dabei können sich die auf den ersten Blick günstigen Lösungen oft als insgesamt teure Alternativen erweisen.

Somit können die Kosten für ein derartiges BI-Projekt beträchtlich sein. Anstatt ohne Überprüfung in die erste vorgeschlagene Technologie zu investieren oder an der gegenwärtigen kritiklos festzuhalten, sollten SAP-An-wender die Gelegenheit nutzen, ihre BI-Strategie grund-sätzlich zu überdenken. So können sie eine nachhaltige BI-Lösung implementieren, die einen wirklichen Mehr-wert für das gesamte Unternehmen schafft. Dieses Über-denken und Überarbeiten der Business Intelligence -Strate-gie sollte allerdings mehr sein, als eine einfache Evaluierung der technischen Werkzeuge. Aspekte wie die Organisati-on, das operative Geschäft oder die Architektur sind zu berücksichtigen. Nach unserer Erfahrung sollten Unter-nehmen dabei folgende Maßnahmen einleiten:

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