Business Model Innovation in der Gebäudetechnik · 2014-10-06 · In den vergangenen Jahren hat die Entwicklung und Gestaltung von Business Models (Geschäftsmodellen) zunehmend

Business Model Innovation in der Gebäudetechnik

Auf dem Weg zu einem Integralen Trinkwasserhygiene

Konzept für Bauherren und Objektbetreiber

Eidgenössische Technische Hochschule Zürich

Chair of Strategic Management and Innovation

Prof. Dr. Georg Von Krogh

Tutor: Andreas Schneider

Masterarbeit

im Studiengang

MAS Management, Technology, and Economics

vorgelegt von

Ralph Hesterberg am 31. Januar 2014

VERTRAULICH | Inhaltsverzeichnis 2

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ........................................................................................................... 2

Abbildungsverzeichnis .................................................................................................... 4

Tabellenverzeichnis ........................................................................................................ 5

Abkürzungsverzeichnis .................................................................................................. 6

Zusammenfassung .......................................................................................................... 7

Abstract ............................................................................................................................ 8

1 Einleitung ................................................................................................................... 9

1.1 Motivation und Problemstellung ........................................................................... 10 1.2 Aufbau der Arbeit .................................................................................................. 12

2 Theorie ..................................................................................................................... 14 2.1 Einleitung ............................................................................................................... 14

2.2 Business Models .................................................................................................... 15 2.2.1 Definition ............................................................................................................... 15 2.2.2 Klassifizierung von Business Model ..................................................................... 18

2.3 Business Model Innovation ................................................................................... 22 2.3.1 Definition ............................................................................................................... 22 2.3.2 Relevanz von Business Model Innovation ............................................................. 24 2.3.3 Beispiele erfolgreicher Business Model Innovatoren ............................................ 26

2.4 Dimensionen der Business Model Innovation ....................................................... 29 2.4.1 Framework nach Zott & Amit (NICE) .................................................................. 31 2.4.2 Framework nach Johnson et al. (4-Box Framework) ............................................ 33

2.5 Bewertung der Frameworks ................................................................................... 39

3 Methodik .................................................................................................................. 43 3.1 Vorgehen ................................................................................................................ 43

3.2 Methode ................................................................................................................. 44 3.2.1 Art der Interviews .................................................................................................. 44 3.2.2 Inhalt der Interviews .............................................................................................. 44 3.2.3 Durchführung und Wahl der Interviewpartner ...................................................... 46 3.2.4 Analyse und Auswertung der Interviewdaten ........................................................ 49

3.3 Exkurs: Grundlagen der Trinkwasserhygiene ........................................................ 51

VERTRAULICH | Inhaltsverzeichnis 3

4 Analyse und Ergebnisse der empirischen Studie ................................................. 54

4.1 Analyse der Daten aus den Experteninterviews .................................................... 54 4.1.1 Übergeordnete Situationsanalyse ........................................................................... 54 4.1.2 Besprechung der Ergebnisse der festgelegten Themenblöcke ............................... 61 4.1.3 JTBD der Objektbetreiber ...................................................................................... 69 4.1.4 Zusammenfassung der Datenanalyse ..................................................................... 72

5 Business Model Design ........................................................................................... 74

5.1 Notwendigkeit eines neuen Business Models ........................................................ 74 5.2 Integrales Trinkwasserhygiene Konzept ................................................................ 75

5.3 Entwurf des Business Models Grobkonzepts eines ITK ....................................... 81 5.3.1 Customer Value Proposition .................................................................................. 81 5.3.2 Profit Formula ........................................................................................................ 85 5.3.3 Key Ressources und Key Processes ....................................................................... 89

5.4 Zusammenfassung des Business Models eines ITK .............................................. 96

6 Schlussfolgerungen und Ausblick .......................................................................... 99 6.1 Schlussfolgerungen ................................................................................................ 99

6.2 Grenzen dieser Arbeit .......................................................................................... 101 6.3 Ausblick und zukünftige Forschungsarbeit ......................................................... 102

Danksagung ................................................................................................................. 103

Literaturverzeichnis ................................................................................................... 104

VERTRAULICH | Abbildungsverzeichnis 4

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Veröffentlichte Artikel zu Business Models

Abbildung 2 Business Model Innovation ermöglicht Differenzierung nachrangig der Produkt- und Prozessinnovation

Abbildung 3 Business Model Innovation Ansätze im Schrifttum

Abbildung 4 Dominante Elemente der Nutzengenerierung gemäss dem NICE- Framework

Abbildung 5 Definition des white space

Abbildung 6 4-Box-Framework zur Beschreibung eines Business Models

Abbildung 7 Die Customer Value Proposition Formel

Abbildung 8 Struktur und Zusammenhänge der Datenanalyse

Abbildung 9 Problemzonen bei Trinkwasserinstallationen

Abbildung 10 Situationsanalyse

Abbildung 11 Situationsanalyse mit Einflüssen der Trinkwasserverordnung 2011

Abbildung 12 Gemeldete Erkrankungen durch Legionellen 2011 – 2012

Abbildung 13 Belastungen und Einflüsse auf die Lebensdauer von Kunststoffrohren

Abbildung 14 Phasenweise Ermittlung des JTBD

Abbildung 15 Entscheidungseinfluss der Betreiber in Abhängigkeit der Projekt-phase

Abbildung 16 Relevante Phasen für das Business Model Design

Abbildung 17 Positionierung des Integralen Trinkwasserhygiene Konzepts

Abbildung 18 Unterscheidung der Business Model Typen innerhalb des ITK

Abbildung 19 Kompetenzprofil zur Implementierung eines ITK

Abbildung 20 Organisationsstruktur für das Angebot von integralen Lösungen

VERTRAULICH | Tabellenverzeichnis 5

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Business Model Definitionen

Tabelle 2 Business Model Analogien

Tabelle 3 Definitionen Business Model Innovation

Tabelle 4 Aspekte der Business Model Innovation von Hilti und Dow Corning

Tabelle 5 Framework des Systems an Aktivitäten

Tabelle 6 Übersicht der Themenkomplexe zur Bestimmung des JTBD

Tabelle 7 Übersicht der Interviewpartner

Tabelle 8 Phasenorientierte Sichtweise des JTBD

Tabelle 9 Leistungsumfang der Elemente eines ITK

Tabelle 10 Kernkomponenten und Schlüsselfragen der CVP

Tabelle 11 Konfiguration der CVP

Tabelle 12 Einordnung der Phasen P und B in ein Klassifizierungsschema

Tabelle 13 Zusammenfassung des Business Models für ein ITK

VERTRAULICH | Abkürzungsverzeichnis 6

Abkürzungsverzeichnis

aaRdT allgemein anerkannte Regeln der Technik

BM Business Model

BMI Business Model Innovation

B&O Bauherren und Objektbetreiber

CVP Customer Value Proposition

DVGW Deutscher Verein des Gas- und Wasserfaches e.V.

GF JRG Georg Fischer JRG AG

ITK Integrales Trinkwasserhygiene Konzept

JTBD Job-to-be-done

KP Key processes

KR Key ressources

PF Profit formula

VERTRAULICH | Zusammenfassung 7

Zusammenfassung

Geschäftsmodellinnovation hat in den letzten Jahren grosse Aufmerksamkeit in Wissen-

schaft und Praxis erlangt. Verschärfte Wettbewerbsbedingungen machen es für Firmen

immer schwieriger, sich alleine aufgrund von Produkten oder Dienstleistungen am

Markt zu differenzieren. Beispiele erfolgreicher Unternehmen wie Apple, Hilti oder

Southwest Airlines zeigen, dass Geschäftsmodellinnovation einen entscheidenden Bei-

trag zu einem langfristigen Unternehmenserfolg beisteuert. Jedoch scheint Geschäfts-

modellinnovation in der Unternehmenspraxis noch nicht im Zentrum der Aufmerksam-

keit zu stehen. Das Fehlen von theoretischer Grundlagenforschung, konsistenten Defini-

tionen sowie klaren Richtlinien zur Durchführung von Geschäftsmodellinnovation, tra-

gen zudem zu einer verhaltenen Anwendung des Konzepts bei. Insbesondere klassische

Produktionsunternehmen versuchen sich mit kostenintensiven Produkt- und Prozessin-

novationen vom Wettbewerb zu differenzieren.

Am Beispiel eines Herstellers von Trinkwasserinstallationskomponenten, dessen Fokus

auf die Trinkwasserhygiene liegt, soll das Konzept der Geschäftsmodellinnovation an-

gewendet werden, um in einem von starkem Preiskampf geprägten Marktumfeld, eine

nachhaltig erfolgreiche Positionierung zu erreichen. Neue gesetzliche Rahmenbedin-

gungen haben in jüngster Vergangenheit den Stellenwert der Trinkwasserhygiene erhöht

und übertragen den Bauherren und Objektbetreibern die Verantwortung zur Sicherstel-

lung der Trinkwasserhygiene. Diese Entwicklung lässt die Vermutung zu, dass diese

Organisationen sich zukünftig stärker in die Entscheidungsfindung zur Planung und

Ausführung der Trinkwasserinstallation integrieren. Auf der Anbieterseite erfordert dies

eine Neubewertung der Fragen „Wer ist der Kunde?“ und „Welchen Nutzen generiert

das Unternehmen für sich und für seinen Kunden?“.

Basierend auf den Erkenntnissen aus 13 Experteninterviews mit Bauherren und Objekt-

betreibern, wurden die wesentlichen Aufgabenstellungen der Bauherren und Objektbe-

treiber empirisch ermittelt. Das Kernstück dieser Arbeit stellt ein Entwurf eines Ge-

schäftsmodells zur Erschliessung der Kundengruppe der Bauherren und Objektbetreiber

dar, das als Handlungsempfehlung für das Management dienen soll. Hierzu wurde ein

geeigneter Strukturrahmen evaluiert, der Geschäftsmodellinnovation als planbaren und

strukturierten Managementprozess zulässt.

VERTRAULICH | Abstract 8

Abstract

In recent years, a great deal of attention has been paid to innovation in business models,

both in the academic world and in practice. Increased competition makes it harder and

harder for companies to differentiate themselves in the market using products or ser-

vices in isolation. The example of successful companies like Apple, Hilti or Southwest

Airlines shows that innovation with regard to the business model makes a decisive con-

tribution to long-term commercial success. However, it seems that business model in-

novation is not the centre of attention in business practice. The lack of underlying theo-

retical research, consistent definitions, or clear guidelines with regard to the execution

of business model innovation all contribute to a limited application of the concept. In

particular, classic manufacturing companies try to differentiate themselves from the

competition by means of cost-intensive product and process innovation.

Using the example of a manufacturer of drinking water installation components, whose

focus is on drinking water hygiene, the concept of business model innovation will be

used to reach a sustainable, successful positioning in a competitive environment charac-

terised by severe price competition. In recent times, new legal guidelines have raised the

importance of drinking water hygiene, and have transferred responsibility for ensuring

drinking water hygiene to building operators and owners. This development would lead

you to believe that these organisations will be more deeply integrated in the decision

making process relating to the planning and execution of drinking water installations in

future. On the supplier side this will mean a re-evaluation of the questions “who is the

customer?” and “what value does the company generate for itself and for its custo-

mers?”

Based on the insights of 13 expert interviews with building owners and operators, the

essential tasks facing the owners and operators have been determined empirically. At

the heart of this work lies the development of a business model which will open up the

customer group of building owners and operators, which will serve as an operational

recommendation for the management team. In addition, an appropriate structural

framework will be evaluated, which will facilitate business model innovation as a struc-

tured management process which can be planned.

VERTRAULICH | 1 Einleitung 9

1 Einleitung

In den vergangenen Jahren hat die Entwicklung und Gestaltung von Business Models

(Geschäftsmodellen) zunehmend an Bedeutung gewonnen und wird als entscheidend für

den langfristigen Erfolg eines Unternehmens angesehen (Johnson, Christensen & Ka-

germann, 2008). Unternehmen wie Apple, Hilti oder Nespresso sind nur einige wenige

bekannte Beispiele erfolgreicher Business Model Innovatoren, die sich durch signifikant

neue Geschäftsmodelle von ihren Mitbewerbern differenzieren konnten. Die verstärkte

Bedeutung von Business Model Innovation, wird vor allem mit der zunehmenden Glo-

balisierung, grundlegenden Deregulierungen gesamter Marktbereiche, schnelleren Pro-

duktinnovationszyklen und dem fortschreitenden technologischen Wandel in Verbin-

dung gebracht (IBM, 2008; Wirtz, 2011, S. 3). Diese Faktoren haben die Komplexität

und den Wettbewerb in vielen Branchen verschärft und üben Druck auf die Strategie,

Organisation und Produkte der Unternehmen aus und machen es zunehmend schwieri-

ger, geplante Wachstumsziele und Gewinne zu realisieren (Wirtz, 2011, S. 3). Um die-

sem Druck zu begegnen, setzen Firmen zuweilen beträchtliche Ressourcen ein, um Pro-

dukt- und Prozessinnovationen voranzutreiben, um sich im Wettbewerb zu differenzie-

ren und ihren Kunden, im Vergleich zu den Mitbewerbern, einen Mehrwert bieten zu

können. Die Verbesserung von Produkten und Prozessen ist oftmals mit hohen Invest-

ments verbunden, wie beispielsweise für Forschung und Entwicklung oder Beschaffung

von Produktionsmitteln, deren Rentabilität nicht zwangsläufig eintritt (Amit & Zott,

2012).

Welche weiteren Möglichkeiten haben Unternehmen, der hohen Dynamik und Komple-

xität im Wettbewerb erfolgreich entgegentreten zu können? Eine Möglichkeit ist, das

Business Model als Ansatz einer Innovationsstrategie zu sehen. In einer Umfrage der

Economist Intelligence Unit, gaben 54% der über 4000 befragten Manager an, dass Bu-

siness Model Innovation einen höheren Stellenwert als Produkt- und Prozessinnovation

beimessen, um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erreichen (EIU, 2005). Die

Analysten kamen zu dem Schluss, dass die Art und Weise wie Unternehmen am Markt

agieren genauso wichtig oder sogar wichtiger sei, als was sie anbieten.


1.1 Motivation und Problemstellung

Die Georg Fischer JRG AG (nachfolgend GF JRG) gehört zu Georg Fischer Piping Sys-

tems Ltd., welche eine der drei Geschäftseinheiten des Georg Fischer Konzerns dar-

stellt. Die GF JRG entwickelt und produziert qualitativ hochwertige Trinkwasserinstal-

lationskomponenten für den Haustechnikmarkt. Seit über 30 Jahren fokussiert sich GF

JRG speziell auf die Trinkwasserhygiene und hat sich in diesem Bereich überzeugende

und einzigartige Alleinstellungsmerkmale erarbeitet, wie beispielsweise die „Totraum-

freiheit“1 bei Rohrverbindungen. Das Produktportfolio umfasst ca. 4500 Artikel in den

Bereichen Armaturen, Rohrleitungssysteme sowie Wasserbehandlungsgeräte (Kalk-

schutz, chemische Desinfektion). Die wichtigsten Absatzmärkte sind Schweiz, Deutsch-

land, Österreich, Norwegen, Italien und Frankreich. Insbesondere der deutsche Markt,

mit einem Marktanteile von derzeit ca. 3%, steht für GF JRG im Fokus weiter ausgebaut

zu werden. Gründe hierfür sind, neben der Marktgrösse und dem höchsten prognosti-

zierten Zuwachs des Bauvolumens in der EU bis 2015, von 2-3% pro Jahr (KWD 1562,

2013), vor allem starke gesetzliche und politische Treiber, die den Markt nachhaltig

beeinflussen werden.

Der Vertrieb der Haustechnikprodukte erfolgt fast ausschliesslich über den Fachgross-

handel, der Verkauf über Baumärkte und Versandhandel ist marginal. Da der Einbau

von Trinkwasserprodukten in Westeuropa eine nationale Zulassung erfordert, die auf

festgelegten Prüfkriterien basiert, ergibt sich zwangsläufig eine Trennung zwischen

„low cost“-Produkten (Produkte ohne Zulassung aus qualitativ minderwertigen Materia-

lien) und zertifizierten Produkten. Jedoch wurden die Prüfkriterien so angepasst, dass

die Zulassungen relativ leicht erfüllt werden können. Dies führt dazu, dass beispielswei-

se in Deutschland über 300 Trinkwassersysteme eine Zulassung erreicht haben. GF JRG

hat sich in den letzten 10 Jahren mit ihren Alleinstellungsmerkmalen (z.B. totraumfreie

Verbindungstechnik, minimales Biofilmwachstum an den Rohrinnenflächen durch

hochwertige Werkstoffe, usw.) in der Nische der Trinkwasserhygiene positioniert und

sich auf hochwertige Objekte konzentriert. Jedoch müssen aufgrund von EU-Richtlinien

„neutrale Ausschreibungen“ erfolgen, was oft dazu führt, dass bei nahezu vergleichba-

ren Produkten zwangsläufig das kostengünstigere Produkt gewählt wird.

____________________ 1 Unter Totraumfreiheit ist die Vermeidung von Hohlräumen in Rohrverbindungen zu verstehen, wo das

Wasser zum Stehen kommt und dadurch eine ideale Brutstätten für Keime bietet.


Die Differenzierungsmerkmale, die von den meisten Installateuren nur am Rande be-

achtet werden, stellen eine untergeordnete Rolle in der Kaufentscheidung dar.

In Verbindung mit dem alleinigen Vetrieb über den Fachgrosshandel führt dies zu ei-

nem immer stärker werdenden Wettbewerb im Markt, in dem die Vorstösse der Betei-

ligten immer dreister und aggressiver werden. Dies zeigt sich vor allem in einem toben-

den Preiskampf, mit entsprechend negativen Auswirkungen auf die Gewinnmarge von

GF JRG.

Die teilweise daraus resultierende „schlechte Qualität“ der Installation, hat in der Ver-

gangenheit zu vermehrten Schadensfällen (z.B. Wasserschäden) geführt und dazu bei-

getragen, dass sich die Wasserqualität innerhalb der Objekte verschlechtert und somit

die Gefahr einer mikrobiologischen Kontamination (z.B. durch Legionellen) steigt und

ein Gesundheitsrisiko für den Endnutzer darstellt (Munich Re, 2012). Besonders betrof-

fen sind Objekte in denen sich vornehmlich Menschen aufhalten, die ein reduziertes

Immunsystem aufweisen. Beispiele dafür sind Kliniken, Altersheime, Rehabilatations-

einrichtungen, Hotels, Sportanlagen, Schulen, usw. Der Handlungsdruck auf die Bau-

herren, sich mit der Trinkwasserhygiene auseinanderzusetzen und zusammen mit den

Planern und Installateuren systematisch zusammenzuarbeiten, um eine qualitativ hoch-

wertige Trinkwasserinstallation umzusetzen und eine hohe Trinkwassergüte sicherzu-

stellen, war aufgrund fehlender rechtlicher Grundlagen in der Vergangenheit recht ge-

ring.

Die EU hat aufgrund von mikrobiologischen Kontaminationen im Trinkwasser Richtli-

nien erlassen, die von den einzelnen Ländern umgesetzt werden müssen. Deutschland

hat diese Vorgabe durch die Verabschiedung einer neuen Trinkwasserverordnung (Fas-

sung 2011) per 1. November 2011 vollzogen. Darin wird unter anderem neu ein techni-

scher Massnahmenwert für Legionellen rechtlich festgehalten, bei dessen Überschrei-

tung der Objektbetreiber verpflichtet ist, geeignete Massnahmen zu ergreifen. Unter

anderem hat dies dazu geführt, dass in Bestandsgebäuden und Neubauten die Hausbesit-

zer in einem rechtlichen Zugzwang stehen und regelmässig eine Trinkwasserbeprobung

vornehmen müssen (TrinkwV, 2011).

Des Weiteren haben sich in Deutschland seit der ersten Energieeinsparverordnung

(EnEV 2002) die energetischen Anforderungen im Neubau und Bestand stets verschärft

(Tuschinski, 2013). Ab 2014 soll voraussichtlich die novellierte EnEV in Kraft treten

und die EU-Gebäuderichtlinie von 2010 umsetzen. Diese EU-Richtlinie fordert, dass die


Mitgliedsstaaten ab 2021 nur noch Niedrigenergie- oder Nullenergie-Neubauten erlau-

ben, für öffentliche Gebäude soll dies bereits ab 2019 gelten (Tuschinski, 2013). Diese

Vorschriften werden dazu führen, dass die Wärmeerzeugung in Bauobjekten stark opti-

miert und Temperatur in der Warmwasserverteilung abgesenkt werden muss.

Die genannten Aspekte lassen vermuten, dass sich Bauherren und Objektbetrieber ver-

stärkt mit Trinkwasserhygiene beschäftigen werden müssen und sich stärker in Ent-

scheidungsprozesse integrieren werden. Damit GF JRG den deutschen Markt weiter

ausbauen und die geplanten Umsatzziele mit einer geforderten Marge von mehr als 10%

erreichen kann, ist es notwendig, dass die Firmenstrategie von GF JRG die zunehmende

Bedeutung der Bauherren und Objektbetreiber als Kunden und Entscheidungsträger

wiederspiegelt.

Betrachtet man ein Business Model als Logik, wie eine Firma am Markt agiert und Nut-

zen für eine Kundengruppe in einer profitablen Art und Weise generiert (Shafer et al.,

2005; Johnson, 2010, S.7) und sieht man darin zusätzlich ein Werkzeug zur Analyse

und Kommunikation strategischer Möglichkeiten (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010;

Shafer et al., 2005), stellt sich die Frage, inwiefern das existierende Business Model von

GF JRG, das sich auf die Nutzengenerierung für Sanitärinstallateure und Planer kon-

zentriert, dazu geeignet ist, auch einen Nutzen für Bauherren und Objektbetreiber zu

generieren? Aus dieser Überlegung heraus, soll die vorliegende Masterarbeit folgende

Forschungsfrage beantworten:

Ist Business Model Innovation bei GF JRG notwendig, um die Bedürfnisse von Bauher-

ren und Objektbetreibern, hinsichtlich der Sicherstellung der Trinkwasserhygiene, zu

erfüllen und wie muss ein dafür geeignetes Business Model ausgestaltet sein?

1.2 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Masterarbeit gliedert sich im Gesamten in in sechs Kapitel, deren Inhalt

im Folgenden kurz beschrieben wird.

Kapitel 1 beschäftigt sich mit der Motivation und Problemstellung dieser Arbeit, sowie

dem strukturellen Aufbau.

Kapitel 2 gibt einen Überblick über die Literatur in den Bereichen Business Models

sowie Business Model Innovation und umreisst damit die theoretische Dimension dieser

Arbeit. Hierbei werden ebenfalls verschiedene Frameworks zur Business Model Innova-


tion betrachtet und hinsichtlich der Anwendbarkeit zur Beantwortung der Fragestellung

dieser Arbeit bewertet.

Kapitel 3 ist der Methodik gewidmet und beschriebt das Vorgehen, die Methode zur

Datenerhebung und die Analyse und Auswertung der gewonnenen Daten.

Kapitel 4 beginnt mit einer kurzen Einführung in die Grundlagen der Trinkwasserhygi-

ene, als Basis zum besseren Verständnis der nachfolgenden Datenanalyse. Hierbei wird

im ersten Schritt eine grobe Situationsanalyse erstellt, die die wichtigsten Zusammen-

hänge bei der Erstellung eines Bauobjekts wiederspiegelt und den Stellenwert der

Trinkwasserhygiene in diesem Bereich erläutert. Anschliessend werden die Ergebnisse

der Interviews präsentiert, die zur Ermittlung der Aufgabenstellung(en) der Objektbe-

treiber im Bereich Trinkwasserhygiene, durchgeführt wurden.

Kapitel 5 erarbeitet, basierend auf den gewonnenen Daten und dem in Kapitel 2 favori-

sierten Framework, einen Vorschlag für ein Business Models zur Erschliessung der

Kundengruppe der Bauherren und Objektbetreiber und stellt den Kern dieser Arbeit dar.

Kapitel 6 gibt mit der Schlussfolgerung eine Zusammenfassung der Erkenntnisse und

und beantwortet die Forschungsfrage. Die wichtigsten Implikationen für das Manage-

ment von GF JRG werden herausgearbeitet. Das Kapitel mit einer Diskussion der Gren-

zen dieser Arbeit sowie Anregungen für zukünftige Forschungsarbeit.

Zusammen mit dem Industriepartner GF JRG wurde entscheiden, diese Masterarbeit in

deutscher Sprache zu verfassen. Die allergrösste Teil, der einschlägigen Fachliteratur zu

Business Models, ist englischsprachig. Daraus entstandene und etablierte Begriffe, wie

z.B. Business Model (= Geschäftsmodell), werden mittlerweile auch in der deutschen

Sprache gleichwertig verwendet. Aufgrund dessen wurde es von dem Verfasser dieser

Arbeit als akzeptabel betrachtet, diese etablierten Begriffe im Zuge dieser Arbeit in der

englischen Originalsprache zu verwenden. Ebenfalls wurden wichtige Definitionen und

prägnante Literaturzitate unübersetzt übernommen, um die Aussagekraft, durch eine

annähernde Übersetzungen ins Deutsche, nicht zu schmälern.

VERTRAULICH | 2 Theorie 14

2 Theorie

2.1 Einleitung

Obwohl Business Models in der Management-Lehre als Terminus eine lange Tradition

vorweisen können, haben sie sich erst während der vergangenen Jahre verstärkt als fes-

ter Begriff im Management-Vokabular etabliert (Shafer, Smith, & Linder, 2005). Die

daraus entstandenen Business Model-Konzepte erfuhren mit dem Aufkommen der New

Economy in den späten 1990er Jahren und vor allem während der „dot.com“-Phase

grosse Aufmerksamkeit und Beachtung, da die Möglichkeiten und Aspekte, welche die

neuen Ansätze und Technologien (insbesondere das Internet) mit sich brachten, in den

bisherigen Managementkonzepten kaum beachtet wurden (Chesbrough & Rosenbloom,

2002). Die Zunahme der Verwendung des Begriffs im Zuge des New Economy Booms,

sorgte folglich auch für einen Einzug in der Thematik in das wissenschaftliche Schrift-

tum (Wirtz, 2011, S. 9). Wie Abbildung 1 zeigt, haben seit dem Jahr 1995 die Publika-

tionen, im akademischen sowie im nicht akademischen Bereich, ständig zugenommen,

was das steigende Interesse für dieses Konzept wiederspiegelt.

Anmerkung: AnAJ = Veröffentlichte Artikel aus nicht akademischen Journalen; AAJ = Veröffentlichte Artikel aus akademischen Journalen

Abbildung 1: Veröffentlichte Artikel zu Business Models (eigene Darstellung nach Zott,

Amit & Massa, 2011)


Chesbrough (2007) merkt an, dass Innovation lediglich im Bereich der Produkte und

Prozesse in der heutigen Zeit nicht mehr ausreichend ist, sondern auch Business Model

Innovation notwendig ist, um nicht aus dem Markt gedrängt zu werden, oder Marktan-

teile zu verlieren. In einfachen Worten ausgedrückt, befasst sich ein Business Model mit

der Beschreibung der „Bausteine“ die notwendig sind, um ein Marktangebot zu entwer-

fen, das einen Nutzen für den Konsumenten und für das Unternehmen stiftet (Demil &

Lecocq, 2010). Allerdings ist das Business Modell-Konzept nicht komplett neu, denn

Kernfragestellungen wie beispielsweise „Wer ist unser Kunde?“, „Welchen Nutzen stif-

tet das Unternehmen seinen Kunden?“ oder „Wie verdient das Unternehmen Geld?“

hatte bereits der Managementdenker Peter Drucker im Jahre 1954 gestellt (Drucker,

1954, S. 51ff). Zudem gibt es auch kritische Stimmen, wie beispielsweise Porter (2001,

S. 73), der wie folgt argumentiert: „The definition of a business model is murky at best.

Most often, it seems to refer to a loose conception of how a company does business and

generate revenue. The business model approach to management becomes an invitation

for faulty thinking and self-delusion.“ Die nachfolgenden Kapitel geben eine Übersicht

der theoretischen Grundlagen von Business Models und Business Model Innovation und

deren Relevanz für die Unternehmenspraxis.

2.2 Business Models

2.2.1 Definition

Obwohl die Publikationen zu Business Models in den vergangen Jahren zugenommen

haben, sind theoretische Grundlagen und eine empirische Bestätigung des Konzepts nur

eingeschränkt vorhanden (Demil & Lecocq, 2010). Auch hat sich bisher keine allge-

mein akzeptierte Definition oder Verständnis etabliert, was die Anwendung in der Pra-

xis erschwert und auch Akademiker vor die Schwierigkeit stellt, effektiv auf vorgängi-

gen Werken aufzubauen (Zott, Amit & Massa, 2011). Shafer (2005) begründet dies da-

mit, dass das Interesse und die Entwicklung in einem breiten Bereich akademischer

Disziplinen vonstatten geht, was unterschiedliche Sichtweisen und Definitionen mit sich

bringt. Teece (2010) betont zudem das fehlende Fundament des Konzepts in den Wirt-

schaftswissenschaften. Die allgemeinen Modelle des wirtschaftlichen Gleichgewichts

gehen von perfektem Wettbewerb und dem Preis als Regulierungsmechanismus zwi-

schen Nachfrage und Angebot aus, Überlegungen zu value creation und business design

entstehen erst gar nicht. Die Verwendung einer unterschiedlichen Terminologie er-


schwert die Situation zusätzlich, unter anderem sind Synonyme wie business concept,

revenue model, economic model oder architecture zu finden.

Der Fokus verschiedener Definitionen von Business Models, zielt in Richtung der Er-

reichung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils (Morris, Schindelhutte & Allen,

2005), während andere Definitionen sehr stark auf eine konkrete Anwendung abzielen,

wie beispielsweise die konkrete Nutzengenerierung durch die Anwendung von Techno-

logie (Chesbrough & Rosenbloom, 2002), bzw. deren Kommerzialisierung (Baden-

Fuller & Haefliger, 2013). Andere Autoren beschreiben Business Models als neue Ein-

heit zur Analyse der Nutzengenerierung und sehen in ihnen einen wesentlichen Beitrag

zum Verständnis, Phänomene wie Unternehmensleistung, Wachstum oder Wettbe-

werbsvorteil zu erklären (Klang, Wallnöfer & Hacklin, i.E.). Auf konzeptioneller Ebe-

ne, beinhaltet ein Business Model alle notwendigen Aspekte des Vorgehens einer Fir-

ma, um ein profitables Marktangebot zu erarbeiten und dieses den Kunden zur Verfü-

gung zu stellen. Hierfür finden sich in der Literatur mehr als 40 Komponenten, wie z.B.

Zielkunde, Angebotstyp, Preisstrategie usw., die in den letzten Jahren in Definitionen

von Business Models eingearbeitet wurden, wobei sich die Unterschiede hauptsächlich

aus den verschiedenen Industrien und den Umständen der Anwendung ergeben haben

(Sinfield et al., 2012). Inhaltlich reichen die Definitionen von sehr einfachen Aussagen

wie „A business model is the method of doing business by which a company can sustain

itself – that is, generate revenue“ (Rappa, 2000), über eher generelle Formulierungen

wie beispielsweise „Business models describe, as a system, how the pieces of a business

fit together.“ (Magretta, 2002, S. 91), bis zu umfassenderen und auf ein spezielles Ge-

biet (E-Business) fokussierte Definitionen wie „A business model depicts the content,

structure, and governance of transaction designed so as to create value through the

exploitation of business opportunities“ (Amit & Zott, 2001, S. 511). Schneider & Spieth

(2013) beleuchten die zeitliche Entwicklung und sehen den Fokus der frühen Konzepte

vor allem in der Fähigkeit zu erklären „wie eine Firma Erlöse generiert und am Markt

agiert“. Aktuellere Formulierungen hingegen versuchen einen Beitrag zu leisten um

Business Models besser zu verstehen, indem auf das „Design und Architektur der Nutz-

engenerierung sowie Lieferung des Nutzens zum Kunden, in einer für die Firma profi-

tablen Art und Weise“ (z.B. Teece, 2010; Johnson et al., 2008) fokussiert wird.

Eine Übersicht von Definitionen in der Business Model Literatur zeigt Tabelle 1.


Autor Definition

Amit & Zott (2001, S. 511) A business model depicts “the content, structure, and governance of transactions designed so as to create value through the exploitation of business opportunities.

Baden-Fuller & Haefliger (2013, S. 419)

[…] a system that solves the problem of sensing customer needs, engaging with those needs, delivering satisfaction and monetizing the value.

Chesbrough (2007, S. 12) At its heart, a business model performs two important functions: value creation and value capture. First, it defines a series of activities, from procuring raw materials to satisfying the final consumer, which will yield a new product or service in such a way that there is a net value created throughout the various activities. Second, a business model captures value from a portion of those activities for the firm developing and operating it.

Johnson et al. (2008, S. 52)

A business model consists of „four interlocking elements“ that, taken together, create and deliver value. These four interlocking elements consist of “customer value proposition”, “profit formula”, “key re-sources” and “key processes”.

Magretta (2002, S. 91) Business models describe, as a system, how the pieces of a business fit together.

Morris et al. (2005, S. 727) […] concise representation of how an interrelated set of decision variables in the area of venture strategy, architecture, and economics are addressed to create sustainable competitive advantage in defined markets.

Osterwalder & Pigneur (2010, S. 14)

A business model describes the rationale of how an organisation creates, delivers and captures value.

Rappa (2000) A business model is the method of doing business by which a com-pany can sustain itself – that is, generate revenue.

Shafer et al. (2005, S. 202) A business model is “a representation of a firm's underlying core logic and strategic choices for creating and capturing value within a value network” and it is this core logic for creating and capturing value that is the basis of a business model.

Teece (2010, S. 174)

A good business model yields value propositions that are compelling to customers, achieves advantageous cost and risk structures, and enables significant value capture by the business that generates and delivers products and services.

Zott &Amit (2007, S. 181)

A business model elucidates how an organisation is linked to external stakeholders, and how it engages in economic exchanges with them to create value for all exchange partners.

Tabelle 1: Business Model Definitionen (Quellen: Zott, Amit & Massa, 2011; Baden-

Fuller & Haefliger, 2013; Coombes & Nicholson, 2013)

Ein im Zuge der Definition von Business Models häufig und von nahezu allen Autoren

erwähntes Element ist der Begriff value – der Nutzen. Dies verdeutlicht, dass die Defi-


nition eines Business Models sehr stark auf den gesamtheitlichen Nutzen, das ein Un-

ternehmen seinen Kunden stiftet (value proposition) abzielt und nicht auf einzelne Be-

standteile der Wertschöpfungsarchitektur, wie z.B. das Produkt oder den Markt, fokus-

siert ist. Nutzen wird nicht als etwas betrachtet das produziert wird, sondern etwas das

ausgetauscht und konsumiert wird (Coombes & Nicholson, 2013).

2.2.2 Klassifizierung von Business Model

Business Models sind komplexe Gebilde, die aus den unterschiedlichsten Perspektiven

beleuchtet werden. In der Literatur finden sich verschiedene Ansätze zur Klassifizierung

von Business Models, die versuchen mehr Klarheit zu schaffen und die Komplexität zu

reduzieren. Zott, Amit & Massa (2011) argumentieren, dass das schwache wissenschaft-

liche Verständnis, hauptsächlich mit dem Fehlen eines akzeptablen Systems zu Klassifi-

zierung von Business Models, auf einer generellen Stufe, zu begründen ist. Nachfolgend

sollen verschiedene Ansätze von Klassifizierungen vorgestellt werden.

Gemäss Baden-Fuller & Haefliger (2013) kann zwischen taxonomischen und typologi-

schen Klassifizierungen unterschieden werden. Taxonomische Klassifizierungen (z.B.

in Osterwalder et al., 2005) versuchen, sich durch einen Rückblick auf empirische Stu-

dien und Anwendungsbeispiele ein Bild zu verschaffen, wobei das Ergebnis oder die

Nutzung des Business Models als zentral gesehen wird. Der typologische Ansatz ver-

sucht hingegen, in einer nach vorne blickenden Art und Weise, die grundlegenden Di-

mensionen eines Business Models konzeptionell zu erkennen.

Baden-Fuller & Haefliger (2013) erwähnen, dass sich zwei unterschiedliche Klassifizie-

rungen in der Literatur etabliert haben. Im ersten Fall wird das Business Model Konzept

als Teil des Strategielexikons und technologieverbunden betrachtet, andere Schriften

sehen die Trennung der Business Models von Strategie und Technologie hingegen als

möglich an. In ihrer typologischen Klassifizierung, teilen die Autoren ein Business Mo-

del in die zwei grundlegenden Dimensionen value creation (Nutzengenerierung) und

value capture (Lieferungen des Nutzens und Monetisierung), was eine theoretische Ka-

tegorisierung zulässt, die eine Hilfestellung zur zeit- und kontextunabhängigen Identifi-

kation von grundsätzlichen Typen gibt. Darauf aufbauend entsteht eine Typologie mit

vier Elementen:

• Customer Identification: identifiziert die Kundengruppe und Nutzer und spezi-

fiziert, ob die Nutzer für das bezahlen was sie nutzen (einseitiges Business Mo-


del) oder eine andere Kundengruppe dafür bezahlt (mehrseitiges Business Mo-

del)? In den meisten Fällen der Vergangenheit haben die Nutzer für die erhaltene

Leistung bezahlt, wenn auch in unterschiedlicher Form, ob im Voraus oder

durch Nutzungsgebühren. Google ist ein klassisches Beispiel für ein mehrseiti-

ges Business Model, bei dem der Nutzer die Suchfunktion nutzt und der Inserent

bezahlt.

• Customer Engagement: ermittelt auf kreative Art und Weise den Kundennut-

zen aus der jeweiligen Sicht des Kunden. Hierbei wird eine der ältesten und in

der Literatur etabliertesten Unterscheidung, zwischen projektbasierten und ska-

lenbasierten Angeboten, oftmals auch als TAXI und BUS umschrieben, verwen-

det. Business Models der Kategorie TAXI erschaffen Nutzen, in dem sie Proble-

me durch direkte Interaktion mit dem Kunden lösen. Beispiele hierfür sind Bera-

tungsunternehmen oder Anwaltskanzleien. Charakteristisch für dieses Modell

ist, dass meist komplexe Problemstellungen eine ständige Rekonfiguration der

Ressourcen notwendig machen, um flexibel auf die Aufgaben der Kunden rea-

gieren zu können. Firmen, die mit dem Modell BUS agieren, generieren den

Nutzen durch standardisierte Produkte oder Dienstleistungen, die in grossen

Mengen in sich wiederholender Art und Weise hergestellt werden. Beispiele

hierfür sind Zulieferer der Automobilindustrie oder auch GF JRG als Hersteller

von standardisierten Trinkwasserkomponenten. Feste Abläufe und Routinen las-

sen wenig Flexibilität für die Lösung unerwarteter Kundenbedürfnisse zu. Die

beiden Modelle unterscheiden sich ebenfalls hinsichtlich der Monetisierung.

Während TAXI primär die tatsächlich erbrachte Leistung verrechnet (z.B. auf

Basis eines Stundensatzes), wird bei BUS zumeist ein fester (Stück-)Preis (z.B.

auf Basis eines Angebots) in Rechnung gestellt.

• Value delivery and linkages: beschreibt den Mechanismus, den eine Firma

verwendet, um ihr Produkt oder Dienstleistung zum Kunden zu liefern, z.B.

durch Franchising. Dies bildet das Bindeglied zwischen der Ermittlung des

Kunden und des Kundenbedürfnisses einerseits und der Monetisierung anderer-

seits. Hierbei wird zwischen Integration, Hierarchie und Netzwerk unterschie-

den.

• Monetization: beschreibt die Art und Weise, wie und wann aus dem erzeugten

Nutzen ein Ertrag für die Firma entsteht. Dies beinhaltet nicht nur die Preisge-


staltung, sondern auch weitere Themen wie z.B. zu welchem Zeitpunkt der Um-

satz der Firma zufliesst.

Diese Typologie ist insofern wertvoll, da sie eine Auswahl von eindeutigen Alternativen

von Business Model Typen beschreibt (einseitiges vs. mehrseitiges Business Model,

TAXI vs. BUS, direkte Zahlung bei Leistungserhalt vs. indirekte Zahlung über einen

gewissen Zeitraum, Nutzengenerierung und Lieferung durch Integration, hierarchische

Organisation oder Netzwerk), die je nach Konfiguration unterschiedliche Ergebnisse

hinsichtlich der Verknüpfung von Nutzengenerierung, Lieferung und Monetisierung

ergeben (Baden-Fuller & Mangematin, 2013)

Johnson (2010, S. 84ff) klassifiziert Business Models in einer ähnlichen Weise, in dem

er diese entsprechend ihrer Position auf dem problem-solving continuum einteilt. Hier-

bei wird nach Mustern des Problemlösungsansatzes klassifiziert. Sogenannte solution

shops bieten Lösungen für individuelle Probleme mit keinem oder nur schwach erkenn-

baren Muster, wobei die Ressourcen hauptsächlich Menschen und deren Wissen darstel-

len. Die Beispiele und die Verrechnungsart sind identisch, mit denen im Zuge des An-

satzes TAXI vorgestellten. Mit zunehmender Erfahrung besteht die Möglichkeit, dass

gewisse Muster erkannt werden, die planbare Prozesse und eine standardisierte Abarbei-

tung zulassen, woraufhin grössere Mengen zu geringeren Kosten erstellt werden kön-

nen. Johnson bezeichnet dieses Modell als value-adding process business, vergleichbar

mit dem Ansatz BUS, in das die meisten produzierenden Unternehmen eingeordnet

werden können. Als drittes Modell werden facilitated networks erwähnt, das gleichge-

sinnten Kunden die Möglichkeit gibt Waren oder Dienstleistungen auszutauschen, In-

formationen zu teilen zu kollaborieren oder Kontakte zu knüpfen. Die Verbreitung die-

ser Modelle haben vor allem mit dem Einzug des Internets und des Web 2.0 zugenom-

men. Bekannte Beispiele sind Facebook, ebay, LinkedIn. Bezogen auf den Problemlö-

sungsprozess, liegt die Stärke in diesem Modell nicht nur in dem verbesserten Zugang

zu Wissen, sondern vor allem in der Vernetzung von Individuen, die ihr Teilwissen

kombinieren oder ergänzendes Wissen einbringen. Hierdurch kann der Prozess der

Mustererkennung eine regelbasierte Entscheidungsfindung schneller und kostengünsti-

ger erreicht werden.

Unabhängig von den beiden vorgestellten Klassifizierungen, erscheinen für die vorlie-

gende Aufgabenstellung ebenfalls Business Model Analogien verschiedener Firmen

interessant, die sich in plakativer Art und Weise vor allem auf den Monetisierungsme-


chanismus fokussieren und dadurch wertvolle Dienste in der Brainstorming-Phase der

Business Model Innovation leisten können (vgl. Tabelle 2). Viele neuere und erfolgrei-

che Business Models, basieren auf einer bereits bekannten Business Model Analogie,

oder einer Abänderung davon (Johnson, 2010, S. 130). Ein Beispiel dafür ist Nespresso,

dessen erfolgreiches Business Model auf dem Ansatz von Razor & Blades basiert, dass

von Gillette bereits seit Jahrzehnten so ausgeübt wird (Johnson, 2010, S. 130). Die

wichtigsten und gängigsten Ansätze sollen hier als Übersicht dargestellt werden.

BM Analogie Beispiel Beschreibung

Brokerage Century 21, Orbitz Zusammenschluss von Käufern und Verkäufern zur Abwicklung von Transaktionen, wobei bei jeder erfol-greichen Transaktion eine Gebühr verrechnet wird.

Bundling Fast-food Sparmenüs, iPod/iTunes

Vereinfachung und Komplettierung von Angeboten durch Zusammenschluss von zusammengehörenden Produkten.

Disintermediation Dell Direkte Lieferung eines Produkts oder Dienstleistung, das traditionell über eine Handelsstufe geliefert wurde.

Freemium Skype, LinkedIn Kostenloses Angebot von Basis-Services mit kosten-pflichtigen Erweiterungen auf Premium-Services.

Low-touch Southwest Airlines, Walmart, Xiameter

Niedrigpreisiges Angebot mit minimalem Service in einem traditionell hochpreisigen und serviceintensiven Markt.

Negative operating cycle

Amazon Generierung von hohen Erträgen durch geringe Lager-haltung und Vorauszahlung der Leistung durch den Kunden bei späterer Lieferung.

Pay-as-you-go Consultingfirmen, Anwälte

Verrechnung der Leistung entsprechend Aufwand zu fest-gelegten Verrechnungssätzen.

Razor & Blades Gillette, Drucker und Patronen, Nespresso

Angebot der hochprofitblen “razors” zur einem kleinen Preis oder kostenlos, um grosse Mengen von gering profit-ablen “blades” verkaufen zu können.

Reverse Razor & Blades

iPod/iTunes, Amazon Kindle

Angebot der wenig profitablen “blades” zu einem kleinen Preis oder kostenlos, um hochprofitable “razors” zu verkaufen.

Product-to-service IBM, Hilti, Zipcar Anstelle dem Produkt steht der Service, den das Produkt liefert, im Mittelpunkt.

Standardization Minute Clinic Angebot einer kostengünstigen und standardisierten Lö-sung zu einem Problem, das bisher lediglich durch hochpreisige und individuell anpassbare Produkte oder Dienstleistungen erbracht werden konnte.

Subscription club Magazine, Netflix Verrechnung einer Gebühr (Abonnement) als Zugriffsberechtigung zu einem Produkt oder Service.

Tabelle 2: Business Model Analogien (Quelle: Johnson, 2010, S. 131 – eigene Überset-

zung)


Die erwähnten Klassifizierungen und Business Model Analogien sind für diese Arbeit

insofern relevant, da die einzelnen Analogien grundlegende, typische Charakteristiken

von Business Models aufzeigen. Dies ist insbesondere für die frühe Phase des Business

Model Designs zur Plausibilisierung von Annahmen hilfreich und trägt somit zur Ro-

bustheit des Modells in der Entwurfsphase bei. Zudem sind Klassifizierungen eine

Grundlage zum Verständnis von Business Model Innovation, da erst mit Hilfe von die-

sen abgeschätzt und bewertet werden kann, was überhaupt unter neu zu verstehen ist

(Baden-Fuller & Haefliger, 2013).

2.3 Business Model Innovation

2.3.1 Definition

Kaum ein anderer Teilbereich des Business Model Managements hat in den letzten Jah-

ren so viel Aufmerksamkeit erfahren wie die Business Model Innovation (Wirtz, 2011,

S. 194). Zunehmender Wettbewerbsdruck, technologische Weiterentwicklungen und

veränderte Kundenbedürfnisse fordern die Unternehmen heraus, Business Models zu

pflegen beziehungsweise weiter zu entwickeln und nicht als starre Gebilde zu betrach-

ten (Demil & Lecocq, 2010). Eine im Jahre 2008 von IBM durchgeführte Studie zeigt,

dass 98% der über 1100 interviewten CEOs in den kommenden 3 Jahren entweder ex-

tensive (69%) oder moderate (29%) Business Model Innovation betreiben wollen (IBM,

2008). Die Gründe hierfür waren vor allem die zunehmende Schwierigkeit für die Un-

ternehmen, sich alleinig aufgrund von Produkten und Dienstleistungen differenzieren zu

können, sowie die steigende Anzahl von Optionen für den Kunden. Daher verwundert

es nicht, dass Business Models zu einem integrierten Managementkonzept geworden

sind, dessen erfolgreiche Umsetzung sich direkt in den Unternehmenserfolg nieder-

schlägt (Wirtz, 2011, S. 19). Grundlegend kann Business Model Innovation als eine

neuartige Art und Weise der profitabeln Nutzenerschaffung definiert werden, die durch

die Veränderung einer oder mehrerer Komponenten entsteht (z.B. Chesbrough, 2010;

Demil & Lecocq, 2010; Teece, 2010). Die Veränderung ist oftmals durch technologi-

sche Innovation getrieben, die eine neue Konfiguration der Komponenten zur Befriedi-

gung der Kundenbedürfnisse erforderlich macht, jedoch kann auch das Business Models

selbst die Grundlage der Innovation darstellen (Teece, 2010). Die Wichtigkeit des Kon-

zepts für die Managementpraxis betonen Amit & Zott (2012) und erwähnen drei Gründe


warum Business Model Innovation von Relevanz für Manager, Unternehmer und die

Wissenschaft ist:

• Es repräsentiert eine unausgenutzte Quelle für die zukünftige Wertschöpfung ei-

nes Unternehmens

• Für Wettbewerber könnte es, im Vergleich zu einem Produkt oder Prozess,

schwieriger sein, ein komplettes Business Model zu imitieren oder nachzubilden

• Da Business Model Innovation ein solch mächtiges und kraftvolles Instrument

ist, müssen Manager auf Anstrengungen des Wettbewerbs in diesem Bereich

achten

Obwohl Business Model Innovation in der Literatur als ausschlaggebende organisatori-

sche Kompetenz von Unternehmen zur Erreichung eines Wettbewerbsvorteils gesehen

wird (z.B. Amit & Zott, 2010; Baden-Fuller & Morgan, 2010), hat sich auch hier bisher

keine klare Definition herauskristallisiert (Schneider & Spieth, 2013). Tabelle 3 zeigt

eine Auswahl von Definitionen zu Business Model Innovation bzw. zu den verwendeten

Synonymen strategy innovation und value innovation.

Autor Definition

Amit & Zott (2000, S. 30) Innovative business models create value through capturing latent consumer needs and by creating new market space.

Demil/Lecocq (2010, S. 228)

[…] the concept represents a transformational approach, where the business model is considered as a concept or a tool to address change and focus on innovation, either in the organization, or in the business model itself.

Hamel (1998, S. 7) Strategy innovation is the capacity to reconceive the existing industry model in ways that create new value for customers, wrong-foot com-petitors, and produce new wealth for all stakeholders.

Johnson et al. (2008, S. 53)

It’s not possible to invent or reinvent a business model without first identifying a clear customer value proposition. […] Established com-panies’ attempts at transformative growth typically spring from pro-duct or technology innovations. Their efforts are often characterized by prolonged development cycles and fitful attempts to find a market. […] Their success comes from enveloping the new technology in an appropriate, powerful business model.

Kim & Mauborgne (1999, S. 43) Value innovation makes the competition irrelevant by offering fun-damentally new and superior buyer value in existing markets and by enabling a quantum leap in buyer value to create new markets.

Lindgardt et al. (2009, S. 2) Innovation becomes business model innovation when two or more elements of a business model are reinvented to deliver value in a new way.

Tabelle 3: Definitionen Business Model Innovation


Wie bei den Definitionen des Begriffs Business Model, ist auch hier eine Heterogenität

der Definitionen erkennbar. Oftmals wird Business Model Innovation als Veränderung

auf der Ebene der Komponenten definiert (Demil & Lecocq, 2010; Johnson et. al,

2008). Während Amit & Zott (2010) und Kim & Mauborgne (1999) Business Model

Innovation stark der Erschaffung von neuen Märkten in Verbindung bringen, heben

andere Autoren sehr stark die Bedeutung der neuen value proposition für die Business

Model Innovation hervor (Johnson et al., 2008 & Lindgardt et al., 2009). Gemäss Wirtz

(2011, S. 204) zeigen die Definitionen der Business Model Innovation jedoch ähnliche

Ansätze:

• Gegenstand der Business Model Innovation ist immer das (aktuelle) Business

Model und damit die dem Modell zugrundeliegende Struktur

• Die Business Model Innovation erfüllt die Funktion der Schaffung eines neuar-

tigen Geschäftsmodells

• Ziel der Business Model Innovation ist immer die Sicherung oder Schaffung ei-

nes nachhaltigen Wettbewerbsvorteils

2.3.2 Relevanz von Business Model Innovation

In der Literatur findet sich eine Vielzahl von Beispielen von Firmen aus den ver-

schiedensten Industrien, welche die Erfolge des Konzepts bestätigen. Zudem wird der

Business Model Innovation die Fahigkeit zugeschrieben, komplette Industrien zu beein-

flussen oder komplett neue Märkte kreieren zu können (Johnson et al., 2008). Während

Produkte und Dienstleistungen oftmals einfach kopiert werden können, bietet Business

Model Innovation Firmen das Potential, komplett die Spielregeln zu ändern (Kim &

Mauborgne, 1999). Neue Business Models sind schwerer imitierbar, da die gleichzeitige

Änderung mehrerer Elemente Zeit und Aufwand erfordert und das Ergebnis mit der

langfristigen Strategie und Kultur zusammenpassen muss und die notwendigen Kompe-

tenzen zur Verfügung stehen müssen (Amit & Zott, 2012). Business Model Innovation

wird von vielen Autoren als dritte Innovationsart, neben der Produkt- und Prozessinno-

vation, gesehen und stellt ein eigenständiges Konzept dar (Wirtz, 2011, S. 206). Ches-

brough (2007, S. 12) äussert sich hierzu wie folgt: „Today, innovation must include

business models, rather than just technology and R&D.“ Boutellier, Eurich & Hurschler

(2010) erklären den Zusammenhang so, dass in gesättigten Märkten Produkt- und Pro-

zessinnovation zwar weiterhin wichtig sind und die Basis für Business Model Innovati-


on darstellen, jedoch durch Business Model Innovation eine neue Dimension hinzuge-

fügt wird (vgl. Abbildung 2). Produkt- und Prozessinnovationen finden meist zu Beginn

von Produktlebenszyklen statt und sind vorherrschend, bis sich ein „dominantes De-

sign“ (Anmerkung des Autors: was bei Rohrleitungssystemen zweifelsfrei der Fall ist)

gebildet hat, was in der Folge eher inkrementelle Innovationen, als radikale Innovatio-

nen, mit sich bringt. Ab diesem Zeitpunkt konkurriert der Wettbewerb zunehmend über

die Verbesserung der Benutzerfreundlichkeit der Produkte und schlussendlich über den

Preis, was zu einer Kommodifizierung, des Markts führt (Johnson, 2010, S. 57).

D’Aveni (2010) betont, dass jedes Produkt oder Service, trotz starker Differenzie-

rungsmerkmale, mit der Zeit einer Kommodifizierung unterworfen ist, d.h. durch ein

Produkt oder Service eines anderen Herstellers austauschbar ist, was Wettbewerb und

Preiskämpfe verstärkt. Dies ist der Zeitpunkt, ab dem vor allem Business Model Innova-

tion an Bedeutung gewinnt und die Sicherung und Erhaltung eines nachhaltigen Wett-

bewerbsvorteils unterstützen kann.

Abbildung 2: Business Model Innovation ermöglicht Differenzierung nachrangig der

Produkt- und Prozessinnovation (eigene Darstellung nach Boutellier et al., 2010)

Business Model Innovation wird in der Literatur als Quelle zu Erlangung eines Wettbe-

werbsvorteils gesehen (z.B. Amit & Zott, 2010; Baden-Fuller & Morgan, 2010; Teece,

2010). Diese Sichtweise wird auch in der Praxis unterstützt, der zunehmende Wettbe-

werbsdruck hat Business Model Innovation nach ganz oben auf den Prioritätenlisten der

CEOs befördert (IBM, 2008). Die Wichtigkeit und Interesse in der in der Management-

praxis belegen auch durchgeführte Umfragen und Studien. Lindgardt et al. (2009) zei-


gen in einer 2008 durchgeführten Studie, dass Business Model Innovatoren über einen

Zeitraum von 5 Jahren durchschnittlich 6% profitabler waren als reine Produkt- und

Prozessinnovatoren. Business Model Innovationen haben komplette Industriezweige

und deren Umsatzverteilung umgekrempelt, berühmte Beispiele hierfür sind im Retail-

Business (Aufkommen von Discountern wie Wal-Mart) oder bei low-cost Airlines (z.B.

Southwest Airlines) zu finden, die sich mit einem innovativen Business Model von ei-

nem unbedeutenden Marktteilnehmer, zu einem Marktanteil von 55% (2007) hochgear-

beitet haben. Mehr als die Hälfte der nach 1984 gegründeten Firmen, welche es zwi-

schen 1997 und 2007 in den Fortune 500 geschafft haben (wie z.B. Amazon, ebay,

Starbucks etc.), führen diesen Erfolg auf Businesss Model Innovation zurück (Johnson,

2008, S. 16).

2.3.3 Beispiele erfolgreicher Business Model Innovatoren

Im Folgenden sollen zwei Beispiele von Business Model Innovatoren skizziert werden,

die durch Business Model Innovation die Kommodifizierung in ihrem Markt erfolgreich

umgangen haben.

Hilti

Hilti ist eine international tätiges Unternehmen, dass elektrische Werkzeuge und Syste-

me für die Bauindustrie herstellt. Zunehmender Wettbewerb durch low-cost Anbieter

zwang Hilti in den späten 90er Jahren, verstärkt über Kundenanforderungen nachzuden-

ken, um ihre Marktposition behaupten zu können. Dabei realisierte Hilti, dass die Leis-

tungsmerkmale ihrer Produkte die Anforderungen vieler Kunden übertrafen. Weitere

inkrementelle Verbesserungen würden das zukünftige Wachstum nicht sichern können.

Während dieses Prozesses bemerkte Hilti eine Nebenerscheinung: das Baustellenperso-

nal betrachtet die Werkzeuge oftmals als „Einwegartikel“, die schlecht gewartet und

teilweise sogar auf den Baustellen vergessen wurden, was die Produktivität der Firmen

einschränkte. Hilti erkannte, dass die Handwerksunternehmen nicht von dem Besitz der

Werkzeuge, sondern von einem störungsfreien Betrieb, der die Erledigung der Aufga-

ben zuverlässig und sicher ermöglicht, profitieren. Als Reaktion führte Hilti das soge-

nannte Flottenmanagement ein, wodurch sich der generierte Nutzen vom Produkt auf

eine Dienstleistung verschoben hat. Mit diesem Ansatz bietet Hilti seinen Kunden Zu-

gang zu einer Auswahl von Werkzeugen, auf Basis einer monatlichen Gebühr, an. Die

Dienstleistung beinhaltet Reparaturen und Wartung, Diebstahlschutz und ein Online-


Portal, mit relevanten Informationen für die Unternehmen. Diese profitieren von gerin-

geren Investments im Vergleich zu einem Kauf, entfallenden Reparaturkosten, flexiblen

Beständen an Werkzeugen und dem Vorteil, die jeweils neueste Produktversion nutzen

zu können. Hilti realisierte, dass diese Änderung des Business Models eine andere

Sichtweise auf die Ertragsformel erforderte. Die Kunden bezahlen nicht mehr im Vo-

raus, sondern bekommen und nutzen das Werkzeug gegen eine monatliche Gebühr, die

das Gerät und weitere Dienstleistungen beinhaltet. Es würden weniger Verkäufe getätigt

werden, dafür mit einem höheren Volumen. Die Erträge würden steigen, jedoch auch

die fixen und administrativen Kosten. Des Weiteren waren zur Umsetzung neue Res-

sourcen (Vertrieb) und Prozesse (Vertragsmanagement) notwendig. Nach einem erfolg-

reichen Start im Schweizer Markt, bei dem die Annahmen getestet und justiert wurden,

rollte Hilti innerhalb von drei Jahren das Business Model in den meisten Märkten welt-

weit aus und setzte seinen Wachstumskurs fort.

Quellen: Johnson (2010, S. 64ff), Bucherer (2010, S. 44)

Dow Corning - Xiameter

Dow Corning ist Anbieter von Silikonprodukten und produktbezogene Beratungsdienst-

leistungen, unter anderem für die Baubranche. Das bestehende Business Model war auf

den Verkauf von Silikonprodukten mit umfangreichen Beratungsleistungen ausgerichtet

und von hohen Margen geprägt. Aufgrund der Kommodifizierung der Märkte, stagnier-

ten die Verkäufe gewisser Produkte. Dow Corning realisierte, dass ein weiteres Wachs-

tum nur durch eine radikale Veränderung des Business Models möglich war und damit

auch die Art und Weise, mit dem Wettbewerb umzugehen. Eine Erkenntnis in diesem

Prozess war, dass gewisse Kunden den zur Verfügung gestellten Support nicht länger

benötigen, sondern auf der Suche nach hohen Stückzahlen zu günstigen Preisen sind.

Zur Umsetzung gründete Dow Corning mit Xiameter eine separate Marke, die sich auf

den Verkauf von standardisierten Angeboten über das Internet spezialisierte. Kunden-

seitig verschob sich das Business Model in Richtung von Kunden mit sehr geringen

Ansprüchen, die eine „Selbstbedienung“ gewohnt waren und grosse Mengen zu besten

Preisen bestellen wollten. Das Business Model stellte genau das Gegenteil dessen dar,

was den Erfolg von Dow Corning ausmachte, individuelle Beratung und wiederkehren-

de Bestellungen in kleineren Mengen. Die hierfür wichtigen Ressourcen wie F&E, Ver-

trieb und extensiver Support, wurden durch ein starkes IT System ersetzt, dass eine ma-

ximale Automatisierung und Kostensenkung der Prozesse zuliess. Eine Kanibalisierung


der beiden Business Modelle erfolgte nicht, im Gegenteil, Xiameter lieferte unerwartet

hohe Vorteile für Dow Corning als Ganzes. Xiameter’s niedrige Preise ermöglichte eine

Verbesserung, im Sinne von einem Abbau von Kapazitätsüberschüsse in der Produkti-

on. Die neu akquirierten Kunden trugen zudem dazu bei, die Industriekapazitäten an die

Grenze zu bringen, was die Preise erhöhte und eine Verbesserung der Profitabilität des

Kerngeschäfts von Dow Corning mit sich brachte.

Quellen: Johnson (2010, S. 58ff); Bucherer (2010, S. 43)

Zusammenfassung

Die beiden vorgestellten Beispiele erfolgreicher Business Model Innovatoren können,

hinsichtlich den strukturellen Aspekten und der Business Model Innovation, wie in Ta-

belle 4 dargestellt zusammengefasst werden.

HILTI Dow Corning - Xiameter

Strukturelle Aspekte

Firmentyp1 Etabliertes Unternehmen Etabliertes Unternehmen

Markt1 BMI betrifft den gleichen Markt BMI betrifft den gleichen Markt

Organisation1 Neues BM wurde parallel implementiert Neues BM wurde parallel implementiert

Business Model Innovation

Betroffene Kern-elemente1

CVP, PF, KP, KR CVP, PF, KP, KR

Auslöser für BMI Extern, durch Marktumfeld Extern, durch Marktumfeld

Klassifizierung BUS, product-to-service BUS, low-touch

Innovationsgrad1 Radikale BMI Industrieneuheit 1 Gemäss Johnson (2010, S. 58ff), Bucherer (2010) CVP = Customer Value Proposition; PF = Profit Formula; KP = Key Processes; KR = Key Ressources

Tabelle 4: Aspekte der Business Model Innovation von Hilti und Dow Corning

Diese Zusammenstellung zeigt, dass bei den gewählten Beispielen einige Ähnlichkeiten

existieren. Die strukturellen Aspekte sind identisch und auch der Auslöser für die Busi-

ness Model Innovation, ist bei beiden Firmen durch externe Einflüsse getrieben. Dar-

über hinaus sind in beiden Fällen alle Kernelemente des Business Models von der Er-

neuerung betroffen. Bezogen auf die Aufgabenstellung dieser Arbeit sind diese Beispie-


le interessant, da sich die strukturellen Aspekte von GF JRG decken und der Auslöser

für die Business Model Innovation bei GF JRG, mit dem sich ändernden Marktumfeld

zu begründen ist, d.h. einen externen Faktor darstellt.

2.4 Dimensionen der Business Model Innovation

Trotz der unterschiedlichen Definitionen von Business Model Innovation, herrscht in

Bezug auf die Erfolgsrelevanz und der allgemeinen Bedeutung weitgehend Einigkeit

(Wirtz, 2011, S. 197). Demil & Lecocq (2010) unterscheiden, hinsichtlich der Anwen-

dung von Business Models, zwei unterschiedliche Ansätze. Der statische Ansatz be-

trachtet ein Business Model als Entwurf oder Rezept, das die Art und Weise der Nutz-

engenerierung reflektiert und durch seinen Modellcharakter Typologien und Klassifizie-

rungen zulässt. Dieser Ansatz zeigt ein konsistentes Bild der verschiedenen Elemente

und ermöglicht die Beschreibung, wie eine Organisation funktioniert und Erträge er-

wirtschaftet. Der transformative Ansatz hingegen, sieht das Business Model als Werk-

zeug, mit dem Fokus auf Veränderungen und Innovation und hilft dem Management zu

reflektieren, wie die Organisation ihr Business Model ändern kann. Wirtz (2011, S. 198)

schränkt die Forschungsströme weiter ein und differenziert die transformativen Ansätze

anhand von zwei verschiedenen Dimensionen:

• Dimension 1: Definition der Business Model Komponenten

Hierbei wird betrachtet, ob bereits vor der Business Model Innovation ein Struk-

turrahmen (ex ante) existiert, oder dieser erst nach der Innovation anhand des

neuen Modells gebildet, beziehungsweise vollständig auf die Definition eines

Strukturrahmens verzichtet wurde.

• Dimension 2: Strukturierungsgrad der Business Model-Innovation

Hierbei wir betrachtet, ob der Business Model Innovation ein durch das Manage-

ment des Unternehmens strukturierter und ausgeführter Plan zugrunde

liegt, oder die Business Model Innovation eher experimentellen Charakter be

sitzt.

Abbildung 3 zeigt die Einteilung der wichtigsten Ansätze in der Literatur zu den be-

schriebenen Dimensionen.


Abbildung 3: Business Model Innovation Ansätze im Schrifttum (eigene Darstellung

nach Wirtz, 2011, S. 199)

Gemäss Wirtz (2011, S. 198ff) repräsentiert der erste Quadrant (experimentell / kein

Handlungsrahmen ex ante) Ansätze, die sich durch einen maximalen Freiheitsgrad bei

der Business Model Innovation auszeichnen, jedoch auch die geringsten Strukturie-

rungshilfen für das Business Model Management bieten. Diese Ansätze sind mit einer

„trial and error“ Methode vergleichbar. Demil und Lecocq (2010) vertreten die Ansicht,

dass Vorab-Definition der Komponenten den Innovationsprozess zu stark einschränkt

und schlagen hier einen Mittelweg zwischen dem ersten und dritten Quadranten vor.

Der zweite Quadrant hat für die Business Model Innovation praktisch keine Relevanz,

da ohne die Definition von Kernkomponenten keine strukturierte und planbare Business

Model Innovation möglich ist. Der dritte und vierte Quadrant, die einen im Vorhinein

festgelegen Strukturrahmen vorgeben, repräsentieren eine komponentenbezogenen An-

sätze der Business Models, welche sich in den letzten Jahren in der Literatur durchset-

zen konnten. Inwiefern Business Model Innovation das Ergebnis eines Experiments

oder eines Managementplans darstellt, ist das wesentliche Unterscheidungskriterium

zwischen dem dritten und vierten Quadranten. Chesbrough, einer der wichtigsten Ver-

treter des dritten Quadranten, verdeutlicht seine Auffassung bezüglich Business Model

Innovation wie folgt: „[…] business model innovation is not a matter of superior

foresight ex ante – rather, it requires significant trial and error, and quite a bit of adap-


tion ex post.“, deutlich macht (Chesbrogh, 2010, S. 356). Der vierte Quadrant definiert

das aktive Management der Business Model Innovation, das im Zuge eines strukturier-

ten Managementprozesses ausgearbeitet und begleitet wird. Zott & Amit (2010) mit

ihrem Activity System Design Framework (NICE-Framework), sowie Johnson et al.

(2008) mit einem Four-Box Business Model Framework, stellen die wichtigsten Kon-

zepte dieser Kombination dar. Für die im Zuge dieser Arbeit zu beantwortenden Aufga-

benstellung, werden die Ansätze aus dem vierten Quadranten als am sinnvollsten erach-

tet. Beide Konzepte sollen im Folgenden detaillierter betrachtet werden.

2.4.1 Framework nach Zott & Amit (NICE)

Zott & Amit (2010) verstehen ein Business Model als ein System von Aktivitäten, das

sie wie folgt definieren: „An activity system is thus a set of interdependent organizatio-

nal activities centered on a focal firm, including those conducted by the focal firm, its

partners, vendors or customers, etc. The firm’s activity system may transcend the focal

firm and span ist boundaries, but will remain firm-centric to enable the focal firm not

only to create value with ist partners, but also to appropriate a share of the value

crafted itself.“ Ein Ansatz einer strukturierten und managementprozessorientierten Bu-

siness Model Innovation, ist das im Zuge dieser Schrift dargestellte NICE-Framework.

Die Zielsetzung des Konzepts ist es Managern und Forschern ein „Sprache“, Werkzeuge

und ein Strukturrahmen für den Entwurf von Business Models zu Verfügung zu stellen,

um die Wichtigkeit des Business Model Konzepts als eine Managementaufgabe hervor-

zuheben und die Voteile des „System-level designs“ im Vergleich zu einer partiellen

Optimierung zu betonen (Zott & Amit, 2010). Die Autoren präsentieren innerhalb eines

Systems an Aktivitäten zur Business Model-Entwicklung ein Framework (Abbildung

4), das die zentralen Designparameter aus Managementsicht enthalten soll (Wirtz, 2011,

S. 200). Diese werden als design themes bezeichnet und beinhalten die Themengebiete

Novelty, Lock-in, Complementaries und Efficiency, die die Quellen der Nutzenerzeu-

gung wiederspiegeln. Durch die Betrachtung der Innovation als ein Parameter mit den

Elementen Content (Auswahl der Aktivitäten), Structure (Verbindung der Aktivitäten

zueinander) und Governance (wer führt die Aktivitäten aus), welche die Architektur des

Systems an Aktivitäten beschreiben und als design elements bezeichnet werden, wird

eine sehr analytische Sichtweise der Business Model Innovation dargestellt (Wirtz,

2011, S. 201). Gemäss dem Autor können die Designparameter wie folgt beschrieben

werden:


• Novelty beschreibt die Adoption innovativer Elemente, wobei neue Aktivitäten,

neue Strukturen und neue Ansätze im Zentrum stehen.

Beispiel: Apple iTunes als neuer Weg zum Vetrieb von Musik.

• Lock-in zielt auf die Erzeugung von Lock-in-Effekten ab, um Dritte als Busi-

ness Model-Partizipanten zu binden.

Beispiel: ebay, bei dem Verkäufer durch die grosse Anzahl an Käufern an das

System gebunden werden.

• Complementaries beschreibt das Bundling von Aktivitäten mit dem Ziel, einen

Mehrwert zu generieren (vor allem entlang der Wertschöpfungskette).

Beispiel: Biotechnologiefirmen, die die Forschung für grosse Pharma-

Unternehmen leisten.

• Efficiency stellt die Möglichkeit der Reorganisation der Aktivitäten dar, um

Transaktionskosten zu reduzieren.

Beispiel: Outsourcing bestimmter Aktivitäten (Auslagerung von Produktion

nach Indien etc.).

Abbildung 4: Dominante Elemente der Nutzengenerierung gemäss dem NICE-

Framework (eigene Darstellung nach Zott & Amit, 2010)


Das vorgeschlagene Framework kann wie folgt zusammengefasst werden:

Beitrag des Frameworks:

• Sprache, Werkzeuge und ein Framework für den Entwurf von Business Models zu Verfügung stellen

• Wichtigkeit des Business Model Konzepts als eine Hauptaufgabe des Managements hervorhe-ben

• Wichtigkeit des „System-level designs“ im Vergleich zu einer partiellen Optimierung zu beto-nen

Designelemente

Content

Structure

Governance

Designthemen

Novelty

Lock-in

Complementaries

Efficiency

Welche Aktivitäten sollen Ausgeführt werden?

Wie sollen diese verbunden und sequenziert werden?

Wer soll sie ausführen und wo?

Adoption innovativer Elemente, Stuktur und Führung

Einbau von Elementen um Dritte, z.B. Kunden, zu binden

Bündelung von Aktivitäten um mehr Nutzen zu generieren

Reorganisation von Aktivitäten zur Reduzierung von Transaktionskosten

Tabelle 5. Framework des Systems an Aktivitäten (Zott & Amit, 2010), eigene Überset-

zung

2.4.2 Framework nach Johnson et al. (4-Box Framework)

Es gibt genügend Beispiele von Firmen die erfolglos versucht haben Wachstumsmög-

lichkeiten zu realisieren, oder diese ausgelassen haben da sie scheinbar nicht in das Um-

feld passten in dem sich die Firma bewegt (Johnson et al., 2008). Ein Beispiel dafür ist

das Unternehmen Xerox, das signifikante Forschung im Bereich des Mensch-Maschine-

Interfaces und anderen Schlüsseltechnologien für die später folgende Computerindustrie

durchführte und anderen Firmen zum Erfolg verhalf, jedoch von Xerox nie profitabel

genutzt wurden (Chesbrough, 2010). Auch Kodak war im Besitz viele patentierter

Technologien, die der Firma nicht zu einer höheren Profitabilität verholfen haben, je-

doch Grundlage für einen grossen Erfolg und Schaffung eines nachhaltigen Wettbe-

werbsvorteil für andere Firmen darstellte, die diese Technologien erfolgreich mit einem

Business Model kombinieren konnten. Johnson (2010, S. 6ff) erörtert die Frage, welche

grundlegenden Kräfte Firmen davon abhalten, solche transformativen Möglichkeiten


anzunehmen, mit seinem Ansatz des white space, der im Folgenden beschrieben wird

(Abbildung 5).

Abbildung 5: Definition des white space (eigene Darstellung nach Johnson, 2010, S. 8)

Jede Firma operiert in ihrem Kerngebiet (core operating space), jenem Umfeld, in dem

die Firma durch den Einsatz von Ressourcen und Prozessen, Nutzen kreiert und im Ge-

genzug vom Kunden dafür bezahlt wird. Dieses Kerngebiet wird in erfolgreichen Fir-

men über die Zeit weiterentwickelt und immer besser verstanden, Produkte und Prozes-

se werden verbessert, Kennzahlen eingeführt usw., mit dem Ziel, möglichst viel Nutzen

für die Firma selbst zu generieren. Bewusst oder unbewusst wendet die Firma ein Busi-

ness Model an, das definiert wie Nutzen generiert und diesen in einer profitablen Art

und Weise an den Kunden liefert. Aber was passiert, wenn sich eine Möglichkeit aus-

serhalb des Kerngebiets ergibt, einen neuen Kunden zu erschliessen oder einen beste-

henden Kunden mit einem komplett anderen Ansatz anzugehen? Was passiert, wenn

sich eine Möglichkeit ergibt, einen komplett neuen Markt zu erschaffen, oder einen be-

stehenden Markt signifikant zu ändern? Viele dieser Möglichkeiten, obwohl sie auf den

ersten Blick unterschiedlich erscheinen mögen, passen gut in das existierende Business

Model und könnten „miterledigt“ werden (adjacencies). Jedoch erfordern andere Mög-

lichkeiten einen komplett anderen Ansatz, der andere Prozesse und Ressourcen erfor-

derlich macht und einem anderen Ertragsmodell folgt. Sobald dies der Fall ist, das heisst

neuer Nutzen in den Markt geliefert wird, bewegt sich die Firma in den white space,

dem Bereich der ausserhalb des Kerngebiets und den angrenzenden Bereichen liegt und


nicht mit dem existierenden Business Model erschlossen werden kann, sondern ein neu-

es Business Model fordert. So subjektiv der Begriff auch klingt, was zählt ist die Er-

kenntnis, dass es sich um einen Bereich handelt in dem das Wissen der Firma gering

und die Annahmen hoch sind, also genau das Gegenteil des Kerngebiets.

Johnson et al. (2008, S. 52) definieren ein Business Model als „[…] four interlocking

elements“ that, taken together, create and deliver value. These four interlocking ele-

ments consist of “customer value proposition”, “profit formula”, “key resources” and

“key processes”, dessen Komponenten die Grundlage für das Framework darstellen.

Abbildung 6: 4-Box-Framework zur Beschreibung eines Business Models (eigene Dar-

stellung nach Johnson et al., 2008)

Das dargestellte Modell ist sehr stark von der unternehmerischen Praxis getrieben. Aus-

gangspunkt ist die oft gestellte Frage des Senior Managements etablierter Firmen, wa-

rum es so schwer Business Model Innovation profitabel zu betreiben und das Wachs-

tumspotential herauszuziehen? Der Autor hat hierfür zwei wesentliche Gründe identifi-

ziert: zum Ersten mangelt es an einer allgemein gültigen Definition (vgl. Kapitel 2.2.1)

und zweitens verstehen nur wenige Firmen ihr eigenes Business Model, mit all seinen

Stärken, Abhängigkeiten und Grenzen gut genug, um zu erkennen ob das alte Business

Model die Wachstumsanforderungen weiterhin erfüllt oder ein neues Business Model

notwendig ist? Deshalb ist es für Firmen so notwendig einen Fahrplan zu haben, der die

notwendigen Elemente zur Nutzengenerierung in einer klaren Sprache darlegt und eine

Bewertung zulässt.


Johnson et al. (2008) empfehlen hierfür ein Vorgehen in drei Stufen:

1. Realisierung, dass Erfolg nicht mit der Beschäftigung des Business Models an

sich entsteht, sondern mit der Fokussierung auf Möglichkeiten wie der Kunde

zufriedengestellt werden kann, der eine Aufgabe zu erledigen hat (job to be do-

ne)

2. Erstellung eines Entwurfs, wie die Firma dieses Bedürfnis, in einer für sie profi-

tablen Art und Weise, erfüllen kann

3. Vergleich des Entwurfs mit dem bestehenden Business Model zeigt eventuelle

notwendige Änderungen die durchgeführt werden müssen, um die Möglichkei-

ten zu realisieren

Nachfolgend sollen die Kernelemente, basierend auf den Ausführungen von Johnson

(2010, S. 24ff), detaillierter betrachtet werden.

Customer Value Proposition (CVP)

Johnson (2010, S. 25) stellt heraus, dass eine kraftvolle und fokussierte CVP das Kern-

element eines jeden Business Models darstellt und definiert diese wie folgt: „An offe-

rung that helps customers more effectively, reliably, conveniently, or affordably solve

an important problem (or satisfy a job-to-be-done) at a given price. Das Konzept des

job-to-be-done (JTBD) ist hierbei nicht neu, sondern wurde bereits 1960 durch den

Harvard Professor Theodore Levitt erwähnt, der in seinem Artikel hervorhebt, dass

Kunden nicht wirklich ein Produkt kaufen, sondern Produkte „mieten“ um eine Aufgabe

zu erfüllen (Levitt, 1960). Auch Christensen et al. (2007) weisen darauf hin, dass Fir-

men die ihre Produkte und Produkte mit den Bedürfnissen der Kunden abstimmen wol-

len, die Welt aus Sicht des Kunden sehen müssen und insbesondere die jobs verstehen

müssen für die der Kunde die Produkte in einer gegebenen Situation anwirbt. Wichtig

ist das Verständnis, dass mit dem JTBD ein umfassende Betrachtungsweise der Aufga-

benstellung des Kunden, inklusive was er bei deren Erledigung wertschätzt, erfolgen

soll. Dies grenzt das Konzept klar von dem reinen Verstehen von Kundenanforderungen

und Wünschen ab, die in der Realität oftmals nur sehr oberflächlich und ungenau defi-

niert werden und meistens lediglich auf das Produkt abzielen. Johnson (2010, S. 27ff)

erläutert, dass die Bestimmung eines kritischen JTBD eine proaktive Sichtweise von

„aussen nach innen“ sowie eingehende Beobachtungsgabe fordert, um die vielfältigen

Dimensionen des JTBD zu verstehen und dem Kunden ein „Angebot bzw. CVP“ (Pro-

dukt, Dienstleistung oder Kombination daraus, die zu einem akzeptablen Preis verfüg-


bar ist) im Sinne einer Gesamtlösung unterbreiten zu können, vgl. Abbildung 7. Gemäss

dem Autor, charakterisieren im Wesentlichen drei Parameter den Gesamtwert einer

CVP:

• Wie wichtig ist der JTBD für den Kunden?

• Wie zufrieden sind die Kunden mit der jetzigen Lösung?

• Wie gut erfüllt das neue Angebot den JTBD im Vergleich zu Alternativen?

Abbildung 7: Die Customer Value Proposition Formel (eigene Darstellung nach

Johnson, 2010, S. 29)

Oftmals werden CVP’s missbraucht, um unter dem Motto: je mehr desto besser, sämtli-

che Vorteile und Differenzierungmerkmale eines Produkts oder Dienstleistung, an den

Kunden zu kommunizieren. Johnson (2010, S. 30ff) erwähnt in diesem Zusammenhang,

dass „Einfachheit und Eleganz“ die Grundlagen der Formulierung einer klaren und

kraftvollen CVP sind, die nicht mit Merkmalen überladen ist, die der Kunde gar nicht

kaufen und bezahlen möchte. Erfolgreiche Unternehmen gründen ihre CVP auf den we-

nigen Elementen, die für die Kunden von grösster Relevanz sind und die Leistungsstär-

ke ihrer Produkte zeigen und kommunizieren diese in einer durchdachten Art und Wei-

se, die zeigt, dass die Prioritäten des Kunden verstanden wurden (Anderson, Narus &

van Rossum, 2006). Eine solche CVP gilt als gold standard und erzeugt eine nachhalti-

ge Erinnerung beim Kunden, warum sich das Angebot für ihn lohnt (Anderson et al.,

2006).

Profit Formula

„The economic blueprint that defines how the company will create value for itself and

ist shareholders. It specifies the assets and fixed cost structure, as well as the margins

and velocity required to covert them.“ (Johnson, 2010, S. 31).


Folgende, in einer gegenseitigen Beziehung stehende Elemente, sind die bestimmenden

Grössen der Ertragsformel (Johnson et al., 2008):

• Revenue model: Preis x Menge

• Cost structure: Direkte Kosten, indirekte Kosten, Economies of Scale

• Margin model: Beitrag einer jeden Transaktion zur Erreichung des angestrebten

Ertrags, basierend auf der festgelegten Kostenstruktur und der geschätzten Men-

ge

• Ressource velocity: Geschwindigkeit mit der die Ressourcen genutzt werden

müssen, um die Erreichung der geschätzten Menge gewährleisten zu können und

die angestrebten Erträge zu realisieren

Key Ressources

Unter Schlüsselressourcen versteht man die Werte der Firma, wie beispielsweise Mitar-

beiter, Technologie, Produkte, Maschinen, Vertriebskanäle, Partner usw., die benötigt

werden, um den Nutzen gemäss der CVP zu generieren und dem Zielkunden liefern zu

können.

Key Processes

Schlüsselprozesse sind die wiederkehrenden operationalen und unternehmerischen Pro-

zesse, welche die Lieferung des generierten Nutzens zulassen und erfolgreich wieder-

holt werden können sowie skalierbar sind. Beispiele dafür sind Training, Entwicklung,

Produktion, Kostenplanung, Vertrieb usw.

So einfach das Modell auf den ersten Blick scheinen mag, seine Stärke liegt in der be-

wussten Erkenntnis der komplexen Abhängigkeiten der Elemente untereinander. Grös-

sere Veränderungen in einem diese vier Elemente beeinflusst die anderen und das ganze

System (Johnson et al. 2008).

Business Rules, Behavioral Norms, Success Metrics

Die einzelnen Bausteine werden durch firmeninterne Reglemente und Weisungen, Ver-

haltensregeln und Kennzahlensysteme in einem Gleichgewicht gehalten. Sie sorgen

dafür, dass der Nutzen wiederholt und profitabel an den Kunden gebracht werden kann.

Schlussendlich bleibt die Frage, unter welchen Umständen ein neues Business Model

zur Umsetzung der ermittelten CVP benötigt wird? Johnson et al. (2008) erwähnen fünf


strategische Gegebenheiten, die eine Antwort auf diese Fragestellung geben sollen. Ein

neues Business Model zur Umsetzung der CVP wird benötigt wenn:

• Die Möglichkeit wahrgenommen werden soll, durch eine revolutionäre Techno-

logie Kundengruppen zu erschliessen, die bisher vom Markt ausgeschlossen wa-

ren, da die existierenden Lösungen zu teuer oder zu kompliziert sind.

• Die Möglichkeit entsteht, Kapital aus einer neuen Technologie zu schlagen, in-

dem sie in ein neues Business Model gepackt wird, oder bestehende Technologie

in einen neuen Markt etabliert werden soll.

• Die Möglichkeit wahrgenommen werden soll, einen JTBD-Fokus einzubringen,

wo noch keiner existiert. Das ist vor allem in Industrien üblich, in denen sich

Firmen auf Produkte und Kundensegmente fokussieren. Die Folge daraus ist,

dass die Firmen ihre Produkte immer mehr verbessern, was über die Zeit zu ei-

ner verstärkten Kommodifizierung der Produkte führt.

• Die Notwendigkeit gegeben ist, „low-end“-Anbieter abzuwehren.

• Die Notwendigkeit gegeben ist, auf eine Verlagerung der Wettbewerbssituation

zu reagieren. Die Definition, was eine akzeptable Situation im Markt darstellt

ändert sich mit der Zeit, was zur Kommodifizierung von Marktsegmenten führt.

Trifft einer dieser Punkte zu, liegt die neue Herausforderung im white space was ein

neues Business Model erforderlich macht.

2.5 Bewertung der Frameworks

Trotz dem erkannten Nutzen der Business Model Innovation (vgl. Kap. 2.3.2), scheint

der Ansatz nicht unbedingt gängige Praxis im Geschäftsalltag zu sein. Chesbrough

(2010) stellt fest, dass Firmen mehr Prozesse und ein besseres gemeinsames Verständnis

für technologische Innovationen haben, als dies bei dem Business Model der Fall ist.

Dies ist auf darauf zurückzuführen, dass Empfehlungen oder Frameworks oftmals einer

wissenschaftlichen Grundlage entbehren. Daher ist es wichtig, einen etablierten und

praxiserprobten Ansatz zu finden um diese Herausforderung anzugehen.

Bezugnehmend auf die in Kapitel 1.1 beschriebene Motivation und Problemstellung

dieser Arbeit, Business Model Innovation, als Werkzeug mit dem Ziel der Erschliessung

einer neuen Kundengruppe und der Erreichung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils

einzusetzen, eignen sich die in Kap. 2.4 vorgestellten Ansätze aus dem vierten Quadran-

ten am besten. Dies ist damit zu begründen, dass das Ergebnis dieser Arbeit als Beitrag


zur Umsetzung der Firmenstrategie dem Top-Management von GF JRG vorgestellt

werden soll, und daher einer Form genügen muss, die Business Model Innovation nicht

als Zufallsprodukt, sondern als strukturierten, praxis- und managementorientierten An-

satz darstellen und durchführen lässt.

In diesem Zusammenhang wird durch den Autor dieser Arbeit das Modell von Johnson

et al. (2008), dessen zugrunde liegender Artikel einer der meist referenzierten in diesem

Bereich darstellt, als am geeignetsten dafür betrachtet, einen Business Model Entwurf

für GF JRG zu erstellen. Das typologische Framework, mit den vier ineinandergreifen-

den Bausteinen ist eine klarverständliche Darstellung, welche Elemente ein Business

Model beschreiben. Die Elemente wurden im Zuge einer weitreichenden Studie über

viele Industrien hinweg ermittelt, was eine allgemein gültige Anwendung ermöglicht.

Mit einer Betrachtungsweise aus Sicht der Firma in den Markt hinein und nicht anders-

herum, stellt das Framework einen verständlichen und anwendungsfreundlichen Ansatz

dar, der die Entdeckung von Möglichkeiten zur Generierung von neuem Kundennutzen,

in einer plan- und wiederholbaren Art und Weise, zulässt. Dieser Ansatz hilft, das eher

unstrukturierte Vorgehen bei der Erforschung von etwas neuem zu strukturieren und das

Risiko, beim Betreten des white space, zu reduzieren. Mit dem Element profit foumula

geht das Framework konkret auf die in der Praxis wichtige Fragestellung ein, wie auch

die Firma einen Nutzen aus dem Business Model generiert, ergo wie sie Geld verdient.

Von den vier Elementen wird die customer value proposition (CVP), als das mit Ab-

stand wichtigste Element, in den Mittelpunkt gestellt und dient als zentraler Ausgangs-

punkt für die Überlegungen zur Konfiguration des Business Models. Die Bestimmung

der CVP erfordert eine tiefe Auseinandersetzung mit den Fragen „Wer ist der Kunde?“

und „Was empfindet er als Nutzen?“ und des JTBD als Grundlage für die Erzeugung

einer kraftvollen CVP. Eine klar fokussierte CVP begünstigt die Schaffung eines fokus-

sierten Business Models und ermöglicht etablierten Firmen ein besseres Verständnis

dafür, wann das existierende Business Model ersetzt werden muss, um neue Zielkun-

dengruppen zu erreichen. Die zentrale Stellung der CVP stellt den Kunden automatisch

in den Mittelpunkt der Betrachtung und zwingt dazu, eine Sicht von „aussen nach in-

nen“ einzunehmen. Der eher geringe Wertschöpfungsanteil der Trinkwasserinstallation

von ca. 1% der Objektherstellungskosten (Quelle: GF JRG, 2013), fordert umso mehr

ein klares Verständnis dafür, was die Kunden als Nutzen empfinden und wie sie diesen

bewerten. Des Weiteren hilft das Konzept, durch die Zerlegung der Firmenaktivitäten in

die einzelnen Kernelemente und deren Beziehungen zueinander, die Komplexität auf


diese zu reduzieren. Nicht zuletzt zeigt sich das Modell dahingehend flexibel, die Kern-

elemente in Abhängigkeit der gewählten Wettbewerbsstrategie konfigurieren zu kön-

nen. Bei einer angestrebten Kostenführerschaft geht der Weg über die Festlegung der

Kosten und des Preises (profit formula), hin zu den benötigten Prozessen und Ressour-

cen (key ressources und key processes), um die CVP liefern zu können. Im Falle einer

Differenzierungsstrategie werden zuerst die Ressourcen und Prozesse und die damit

verbundenen Kosten definiert die zur Nutzengenerierung benötigt werden, woraus

schlussendlich der Preis resultiert.

Basierend auf der in Kapitel 1.1 beschriebenen Motivation dieser Arbeit und den ge-

wonnenen Erkenntnissen aus der Literatur, gilt es folgende Forschungsfrage zu beant-

worten:

Ist Business Model Innovation bei GF JRG notwendig, um die Bedürfnisse von

Bauherren und Objektbetreibern, hinsichtlich der Sicherstellung der Trinkwas-

serhygiene, zu erfüllen und wie muss ein dafür geeignetes Business Model

ausgestaltet sein?

Business Model Innovation wurde im Zuge der Literaturrecherche als eine zunehmend

wichtige Innovationsart ermittelt (Boutellier et al., 2010; Teece 2010) und stellt ein

wichtiges organisatorisches Instrument zur Erreichung eines Wettbewerbsvorteils dar

(Amit & Zott, 2010; Baden-Fuller & Morgan, 2010). Das Ziel dieser Arbeit ist der

Entwurf eines Grobkonzepts eines Business Models, das einen Nutzen für die Kunden-

gruppe der Bauherren und Objektbetreiber generiert und diesen profitabel liefert. Dieses

Konzept soll eine konkrete Handlungsempfehlung für das Management von GF JRG

darstellen und die Grundlage für weitere strategische Überlegungen bilden. In diesem

Zusammenhang wird ebenfalls untersucht, ob die Anforderungen der Betreiber nicht

eventuell mit dem bestehenden Business Model der GF JRG, erfüllt werden können?

Ergänzend zur der Leitfrage, werden folgende Unterfragen behandelt:

Stellen die Bauherren und Objektbetreiber eine relevante Kundengruppe dar, für

die in einer profitablen Art und Weise ein Nutzen generiert werden kann?

Aufgrund der zunehmenden Wichtigkeit der Trinkwasserhygiene und dem Einfluss von

gesetzlichen sowie politischen Treibern, könnte die Entscheidungsfindung in der

Entscheidungspyramide weiter nach oben wandern und somit auch den bisherigen

Prozess der Ausgestaltung der Installation und der Produktwahl beeinträchtigen. Die


Arbeit soll Aufschluss darüber geben, inwiefern die Gruppe diesen Druck bereits

wahrnimmt bzw. welche organisatorischen Massnahmen bereits durchgeführt wurden.

Was ist (sind) der (die) Job(s)-to-be-done aus Sicht der Bauherren und Objektbe-

treiber und welche CVP kann folglich daraus abgeleitet werden?

Johnson et al. (2008) stellen in ihrem Framework die Wichtigkeit der CVP, als ersten

Schritt zur Erneuerung des Business Models, prägnant dar. Die Grundlage hierfür bildet

ein umfassendes Verständnis für die wichtigsten Aufgabenstellungen der Bauherren und

Objektbetreiber, dem sogenannten JTBD, der im Zuge dieser Arbeit empirisch ermittelt

werden soll.

VERTRAULICH | 3 Methodik 43

3 Methodik

3.1 Vorgehen

Um ein Business Model zu entwickeln, ist gemäss dem Ansatz von Johnson (2010) der

erste Schritt, eine überzeugende customer value proposition zu schaffen. Grundlage

hierfür ist wiederum die Ermittlung des job-to-be-done des Zielkunden. Dessen Ermitt-

lung ist das prioritäre Ziel, welches mit der nachfolgend beschriebenen Datenerhebung

erreicht werden sollte. Hierbei ist es wichtig einen unvoreingenommenen Blick von

„aussen nach innen“ einzunehmen (Christensen et. al., 2007; Johnson et al. 2008).

Aus diesem Grund wurde die Datenerhebung mit einem qualitativen Forschungsansatz

durchgeführt. Im Verständnis der qualitativen Forschung wird die Wirklichkeit durch

die Sichtweisen und Versionen, die sich die Menschen von der Welt machen, konstru-

iert und andererseits wird durch durch diese Konstruktion im Kommunikationsprozess

die Wirklichkeit wiederum beeinflusst (Mayer, 2009, S. 23ff). Basierend auf diesem

Verständnis sollte die Wirklichkeit nicht mit deduktiv aus der Theorie abgeleiteten Hy-

pothesen angegangen werden, sondern induktiv aus den beobachteten Einzelfällen auf

eine Theorie geschlossen werden. Mit diesem offenen und explorativen Ansatz sollte

die Voraussetzung geschaffen werden, ein tiefgehendes Verständnis für den job-to-be-

done (Wirklichkeit) der Bauherren und Objektbetreiber zu entwickeln und Gemeinsam-

keiten, aber auch Unterschiede, zwischen den Organisationen erkennen zu können.

Hierzu wurden leitfadengestützte Interviews durchgeführt, um ein möglichst breitgefä-

cherten Überblick über die Situation und die Zusammenhänge, bezugnehmend auf die

Fragestellung, zu erhalten und die zugrundeliegenden Prinzipien erkennen zu können.

Um die aus den beobachteten Einzelfällen gewonnenen Daten anzureichern und die

Validität und Verlässlichkeit der Daten zu verbessern, wurden Sekundärinformationen

aus wissenschaftlichen Publikationen (insbesondere aus dem Bereich von serviceorien-

tierten Business Models) und weiteren Quellen (z.B. Schadensspiegel einer Rückversi-

cherung für Wasserschäden, interne Dokumente und Präsentationen der GF JRG), sowie

Erkenntnisse von firmenbezogenen Fallbeispielen eingearbeitet, die eine erfolgreiche

Transformation zu einem dienstleistungsorientierteren Business Model vollzogen haben.


3.2 Methode

3.2.1 Art der Interviews

Die Befragung der Interviewpartner fand als „Experteninterview“ auf Basis eines semi-

strukturierten Leitfadens statt. Die Durchführung der Experteninterviews setzt ein ge-

wisses Vorverständnis der Aufgabenstellung von der untersuchten Zielgruppe im Be-

reich der Thematik voraus (Mayer, 2009, S. 38). Dies wurde durch die persönliche Ein-

weisung durch den Betreuer von GF JRG und durch eigenständige Literaturrecherche

(Normen, Fachliteratur, Präsentationsunterlagen etc.) sichergestellt.

3.2.2 Inhalt der Interviews

Der erstellte Leitfaden zur Ermittlung des JTBD der Betreiber bestand aus acht The-

menblöcken, die zusammen mit GF JRG in mehreren Workshops erarbeitet. Hierbei

wurde Wert darauf gelegt, einen Themenrahmen mit „offenen Fragen“ zu schaffen, der

den explorativen Charakter des gewählten Forschungsansatzes unterstützt. Die The-

menblöcke (vgl. Tabelle 6) können in drei übergeordnete Bereiche, mit unterschiedli-

chen Schwerpunkten, eingeteilt werden:

• Wichtigkeit / Stellenwert: Eine übergeordnete Bewertung des Stellenwerts der

Trinkwasserhygiene und der Gründe der zuletzt registrierten Zunahme von Le-

gionelleninfektionen, soll eine Übersicht über den Stellenwert der Thematik

vermitteln und Rückschlüsse auf die Wichtigkeit, der damit verbundenen JTBDs

der Betreiber, zulassen.

• Aktuelle Situation in Planung, Ausführung und Betrieb: Eine detaillierte Be-

trachtung von Massnahmen zur Sicherstellung der Trinkwasserhygiene soll die

Kernpunkte des/der JTBD(s) beleuchten und Aufschluss über die Zufriedenheit

und Probleme der Lösungsansätze geben. Der Fokus liegt dabei auf den Projekt-

organisations-internen Aspekten, wie z.B. Entscheidungsfindungsprozesse oder

dem Betriebsalltag.

• Gesetzliche und politische Treiber: Die Themenblöcke sollen einen detaillier-

ten Überblick der aktuellen und zukünftigen, externen Treiber geben und deren

Auswirkungen auf den JTBD von Objektbetreibern abschätzen.

Die einzelnen Themenblöcke enthielten jeweils eine Leitfrage und Vertiefungsfragen,

die bei Bedarf zu einer gezielteren Nachfrage herangezogen werden konnten. Daneben


sollte genügend Spielraum für die wichtigen und wertvollen Erfahrungen sowie zusätz-

lichen Themen der Interviewten bleiben, welche weitere Informationen für den JTBD

von Bauherren und Objektbetreibern mit sich bringen könnten und das Verständnis für

das big picture schärfen.

Themenblock Beschreibung und Zielsetzung

Wichtigkeit / Stellenwert (Fokus: übergeordnet / Detaillierungsgrad: gering)

Wichtigkeit der Trinkwasserhygiene

Bewertung der Trinkwasserhygiene für die jeweilige Organisation bzw. Objekt als Themenkomplex und im Vergleich zu anderen Hygienethe-men, als Grundlage zur Einstufung des JTBD. Leitfrage: Welchen Stellenwert hat Trinkwasserhygiene bei ihrem Ob-jekt?

Zunahme Legionellen

Annahmen und Begründungen zu den statistisch gemeldeten Zunahmen von Legionellenerkrankungen in Deutschland, Österreich und der Schweiz im Jahre 2012? Leitfrage: Wie erklären sich sich die starke Zunahme der Legionellenin-fektionen im Jahre 2012 und welchen Einfluss hat dies auf Ihre Organi-sation?

Aktuelle Situation in Planung, Ausführung und Betrieb (Fokus: intern / Detaillierungsgrad: hoch)

Betrieb, Prävention und Not-fall

Detaillierte Beschreibung der Betriebs-, Präventions- und Notfallmass-nahmen zur Sicherstellung von hygienisch einwandfreiem Trinkwasser. Hierbei sind technische Massnahmen (wie z.B. technische Ausgestaltung von Präventionsmassnahmen usw.) sowie organisatorische Massnahmen (Mitarbeitereinsatz, Dokumentationen usw.) sowie finanzielle Aspekte von Relevanz. Leitfrage: Bitte beschreiben Sie möglichst detailliert die Massnahmen, die zur Sicherstellung der Trinkwasserqualität präventiv und im Notfall durchgeführt werden.

Monitoring Chancen und Notwendigkeit eines Monitoring der Wasserqualität. Leitfrage: Wie wichtig schätzen Sie die Möglichkeit eines Monitorings des Trinkwassers zur Sicherstellung der Trinkwasserqualität ein?

Entscheidungsfindung

Ausführliche Erläuterung des Ablaufes der Entscheidung für die Aus-wahl des Herstellers bzw. des installierten Produkts, sowie Einschätzung einer zukünftigen Verlagerung des Entscheidungsprozesses in Richtung Bauherren und Objektbetreibern. Leitfrage: Bitte erläutern Sie den Entscheidungsprozess für das in ihrem Objekt verbauten Produkts? Was waren die ausschlaggebenden Fakto-ren für die Entscheidung?

Vorausschauende Planung

Bewertung des Stellenwerts der Trinkwasserhygiene im Planungsprozess und der Einbringung von Erfahrung aus der Betriebsphase. Leitfrage: Inwiefern findet heutzutage eine vorausschauende, betriebs-orientierte Planung im Bereich der Trinkwasserhygiene statt?

Gesetzliche und politische Treiber (Fokus: extern / Detaillierungsgrad: hoch)

Juristische Verantwortung Einfluss der im Zuge der neuen Trinkwasserverordnung 2011 neu gere-


Themenblock Beschreibung und Zielsetzung

gelten juristischen Verantwortung der Objektbesitzer. Leitfrage: Wie hat die neue Trinkwasserverordnung Ihre tägliche Arbeit verändert bzw. neue Aufgaben, Hindernisse oder auch Chancen mit sich gebracht?

Energieeffizienz

Bewertung der Einflüsse und Wechselwirkungen, zwischen den politisch geprägten Bestrebungen den Primärenegiebedarf mit der „Energieein-sparverordnung 2020“ in Gebäuden weiter zu senken und der dadurch notwendigen Absenkung der Warmwassertemperatur, auf die Trink-wasserhygiene. Leitfrage: Wie wollen Sie zukünftig die Trinkwassererwärmung effizien-ter gestalten?

Tabelle 6: Übersicht der Themenkomplexe zur Bestimmung des JTBD

3.2.3 Durchführung und Wahl der Interviewpartner

Im Gesamten wurden 13 Interviews in Deutschland (9 Interviews) und der Schweiz (4

Interviews) durchgeführt. Alle Teilnehmer der Interviews haben darum gebeten, ihre

Personalien und Organisation im Zuge dieser Arbeit zu anonymisieren. Die Interviews

fanden jeweils in den Räumlichkeiten der Befragten statt, wodurch es in dem ein oder

anderen Fall auch möglich war, die Installation und weitere Artefakte (Dokumentatio-

nen, Software usw.) zu begutachten, beziehungsweise Mitarbeiter bei der täglichen Ar-

beit zu beobachten (z.B. Mitarbeiter in einem Gebäudetechnikleitstand eines grossen

Krankenhauses bei der Überwachung der Warmwassertemperaturen in den verschiede-

nen Leitungssystemen). Grundsätzlich können alle durchgeführten Interviews als gut

bezeichnet werden, die Gesprächspartner zeigten durchweg eine offene und motivierte

Haltung gegenüber dem Interviewer.

Die Gespräche dauerten durchschnittlich circa eine Stunde und wurden in zwei Blöcken

innerhalb eines Zeitraums von drei Wochen durchgeführt, um zwischen den Inter-

viewblöcken den Leitfaden gegebenenfalls anpassen zu können. Alle Interviews wurden

digital aufgezeichnet und anschliessend transkribiert. Der Kreis der Gesprächspartner

konzentrierte sich vor allem auf Bauherren und Objektbetreiber, um fokussiert den

JTBD dieser Zielkundengruppe zu ermitteln zu können. Die Wahl der Interviewpartner

wurde jedoch durch weitere Experten, wie z.B. einem Gutachter für Sanitärtechnik oder

einem Hygieneinspektors des Gesundheitsamtes, ergänzt. Diese Personen haben, durch

ihren regelmässigen Kontakt zu einer Vielzahl von Bauherren- und Betreiberorganisati-

onen, einen breiten Erfahrungsschatz hinsichtlich dem alltäglichen Umgang mit dem

Thema in der Praxis. Für den Zugang zu 10 der 13 Interviewpartner fungierte Herr


Lüscher von GF JRG als gatekeeper, die restlichen drei Interviewten konnten durch

Eigeninitiative des Verfassers dieser Arbeit zur Teilnahme bewegt werden. Eine voll-

ständige Auflistung der Interviewten und deren (organisatorische) Verbindung zu einer

(oder mehreren) Bauherrenorganisation(en), zeigt in Tabelle 7. Die Auswahl der Inter-

viewpartner, beziehungsweise der Objekte welche in deren Verantwortung stehen, er-

folgte aufgrund folgender Kriterien:

• Alle Interviewpartner haben eine leitende Funktion inne, welche die Verantwor-

tung für die Sicherstellung der Trinkwasserhygiene beinhaltet

• Alle Interviewpartner haben vor der Durchführung bekundet, dass die Sicherstel-

lung der Trinkwasserhygiene in ihren Objekten einen wesentlichen Teil ihrer

Beschäftigung darstellt und sie in diesem Bereich Entscheidungen treffen kön-

nen bzw. in Entscheidungsprozesse eingebunden sind

• Bei der Wahl der Interviewpartner wurde aus Gründen der Vergleichbarkeit da-

rauf geachtet, dass mehrere Vertreter von gleichwertigen Positionen (z.B. Tech-

nischer Betriebsleiter) und Objekttypen (z.B. Krankenhäuser oder Thermen)

vorhanden sind

• Alle Objekte sind „Grossobjekte“, deren Organisation sich für den technischen

Betrieb mit eigens dafür beschäftigtem Personal verantwortlich zeigt

• Die gewählten Objekte weisen tendenziell eine Häufung von Personen mit ge-

schwächtem Immunsystem auf (Krankenhäuser, Pflegeheim usw.), und/oder be-

treiben einen öffentlichen Bäderbereich mit Bade- und Duscheinrichtungen mit

hohen hygienischen Ansprüchen (Therme, Hotel usw.), was eine professionelle

Auseinandersetzung mit der Trinkwasserhygiene erforderlich macht

• Bei den Objekten der Interviewpartner handelt es sich ausschliesslich um Ge-

bäude, deren Trinkwasserspeicher einem Volumen grösser 400 Liter Inhalt

(Grossanlage) entspricht und somit die gesetzlichen Vorgaben der Trinkwasser-

verordnung gemäss § 14 Abs. 3 greifen (TrinkwV, 2011)

• Bei der Auswahl der Objekte sollte auf eine Produktneutralität Wert gelegt wer-

den, d.h. in den Objekten sind Trinkwasserinstallationskomponenten verschie-

denster Hersteller verbaut


ID Land Objekttyp Position1 Bemerkungen zur Tätigkeit

I1 I2 I3 I4 I5 I6 I7 I8 I9 I10 I11 I12 I13

CH D D CH CH CH CH D D D D D D

verschiedene Therme Therme Pflegeheim Krankenhaus Hotel, REHA, Therme Hotel verschiedene Krankenhaus verschiedene verschiedene verschiedene Krankenhaus

Haustechnikplaner Techn. Betriebsleiter Techn. Betriebsleiter CEO (Techn. Betriebs-leiter) Hygienebeauftragte CEO CEO Hygieneexperte eines Fachgrosshändlers Techn. Betriebsleiter (Hygienebeauftragte) Hygieneinspektor Ge-sundheitsamt Leitende Funktion Hoch-bauamt Vereid. Gutachter Sani-tärtechnik Techn. Betriebsleiter

plant und berät verschiedene B&O’s gehört zu Bauherrenorganisation gehört zu Bauherrenorganisation gehört zu Bauherrenorganisation gehört zu Bauherrenorganisation gehört zu Bauherrenorganisation gehört zu Bauherrenorganisation berät B&O’s sowie Installateure bzgl. Trinkwasserhygiene gehört zu Bauherrenorganisation berät B&O’s bzgl. Trinkwasserhygiene berät staatliche B&O’s bzgl. Trinkwas-serhygiene Gerichtliche Gutachtertätigkeit im Be-reich der Trinkwasserhygiene gehört zu Bauherrenorganisation

1 In Klammern angegebenen Personen deuten darauf hin, dass diese auf Wunsch des Interviewpartners hinzugezogen wurden

Tabelle 7: Übersicht der Interviewpartner (Auflistung chronologisch nach Durchführung

der Interviews)

Obwohl die Fokussierung dieser Arbeit gemäss der Argumentation in Kap. 1.1 auf dem

deutschen Markt liegt, wurde gemeinsam von GF JRG und dem Autor dieser Arbeit

entschieden, ebenfalls Experten aus der Schweiz zu interviewen. Dies wird wie folgt

begründet:

• Der Markt in Deutschland und der Schweiz ist hinsichtlich der Planung, Qualität

der Ausführung und den angebotenen Produkten nahezu gleichwertig und es

wird in vergleichbaren organisatorischen Strukturen bei der Objekterstellung zu-

sammengearbeitet


• Die Problemstellung (z.B. Auftreten von Wasserschäden, Kontaminierung mit

Legionellen usw.) ist in beiden Ländern ist nahezu identisch

• Die von den Wasserversorgern gelieferte Trinkwasserqualität ist in beiden Län-

dern ähnlich gut

• Die gesellschaftlichen Gepflogenheiten und Erwartungen bezüglich der Verfüg-

barkeit und des Komforts des zur Verfügung gestellten Wassers sind nahezu

identisch

3.2.4 Analyse und Auswertung der Interviewdaten

Grundlage für die Auswertung der Interviewdaten bildeten die transkribierten Tonauf-

zeichnungen. Hierzu wurden die in Kapitel 3.2.2 vorgestellten acht Themenkomplexe

als Kodierungsschema verwendet, mit dem einerseits Ziel das Überindividuell-

Gemeinsame herauszuarbeiten. Bei der Transkription wurde den sogenannten para-

sprachlichen Elementen, wie z.B. Pausen, Stimmlage etc., keine Beachtung geschenkt,

sondern lediglich auf Bereiche fokussiert, die einem Kategorienschema zugewiesen

werden können. Ergänzend zu den erwähnten Themenblöcken wurden die Interviews

nach weiteren Mustern, Gemeinsamkeiten und Unterschieden durchsucht.

Die Auswertung der Interviewdaten wurde in Anlehnung an ein 6-stufigen Auswer-

tungsverfahrens, gemäss Mayer (2009, S. 48ff), durchgeführt, welches nachfolgend er-

läutert wird:

1. Stufe: Antworten markieren

In einer ersten Stufe wurden alle Textstellen markiert, die spontan ersichtliche Antwor-

ten auf die im Leitfaden gestellten Fragen sind.

2. Stufe: In Kategorienschema einordnen

In dieser Stufe wurde der Text in ein Kategorienschema (Kodierung basierend auf den

Themenblöcken) eingeordnet.

3. Stufe: Innere Logik herstellen

In einem dritten Schritt wurde die innere Logik zwischen den Einzelinformationen in-

nerhalb der einzelnen Interviews hergestellt, wobei sowohl bedeutungsgleiche als auch

sich widersprechende Informationen berücksichtigt wurden.

4. Stufe: Text zur inneren Logik erstellen


In diesem Schritt wird die innere Logik schriftlich niedergelegt, wobei die Zuordnung

der einzelnen Passagen noch weiter detailliert, präzisiert und differenziert wird.

5. Stufe: Text mit Interviewausschnitten

Hier erfolgt die Erstellung und Auswertung mit Text und Interviewausschnitten und der

erneute Vergleich mit dem transkribierten Text.

6. Stufe: Bericht

Abschliessend wird aus dem Auswertungstext eine Präsentation entwickelt, mit dem

Ziel der Darstellung der Auswertung.

Auswertung der Interviewdaten

Das gewonnene Datenmaterial der Interviews wurde zum Einen zur Erstellung einer

Situationsanalyse verwendet, die als big picture eine gesamtheitliche Darstellung des

Erstellungsprozesses einer Trinkwasserinstallation vermittelt. Durch die Kodierung mit

den genannten Themenblöcken entsteht eine themenbezogene Auswertung. Die Sitauti-

onsanalyse brachte unter anderem die wesentliche Erkenntnis, dass der in Phasen ge-

gliederte Erstellungsprozess eines Bauobjekts, d.h. die Einteilung in zeitliche Abschnit-

te, ganz unterschiedliche JTBDs in den einzelnen Phasen mit sich bringt. Aus diesem

Grund wurde die themenbezogene Auswertung zusätzlich mit einem phasenbezogenen

Schema kodiert. Abbildung 8 stellt die Struktur der Datenanalyse schematisch dar.

Abbildung 8: Struktur und Zusammenhänge der Datenanalyse


3.3 Exkurs: Grundlagen der Trinkwasserhygiene

Zum besseren Verständnis der im folgenden Kapitel vorgestellten Ergebnisse aus fach-

licher Sicht, soll eine kurze Einführung in die Thematik der Trinkwasserhygiene gege-

ben werden.

Trinkwasser ist unser wichtigstes Lebensmittel. In den letzten Jahren ist das Thema Hy-

giene in der Trinkwasserinstallation immer mehr in den Fokus gerückt und gewinnt bei

der Trinkwasserversorgung zunehmend an Bedeutung. Dies belegt die im Jahre 2011

aktualisierte Trinkwasserverordnung in Deutschland (TrinkwV, 2011), die eine Verbes-

serung des Gesundheits- und Verbraucherschutzes zum Ziel hat. Hierfür wurden unter

anderem Grenzwerte definiert um Konzentrationen an Krankheitserregern zu verhin-

dern, die eine Gefährdung der menschlichen Gesundheit mit sich bringen könnten (§ 5,

TrinkwV, 2011). Legionellen, Pseudomonaden und E-Coli sind nur einige wenige Bei-

spiele von Mikroorganismen, mit denen sich die an der Erstellung der Trinkwasserin-

stallation Beteiligten auseinander setzen müssen. Insbesondere die Mikrobiologie liefert

heutzutage tiefgreifende Erkenntnisse, die eine Neubewertung dieses Themas hinsicht-

lich der Planung, Ausführung und Betrieb erforderlich machen um hygienisch einwand-

freies Trinkwasser zur Verfügung stellen zu können. Mit den immer komplexer wer-

denden Installationen der letzten Jahre und der Tatsache, dass jedes Gebäude ein Unikat

darstellt, wurde auch viel Raum für Hygieneprobleme geschaffen.

Wasser, als natürliches Lebensmittel, nimmt zwangsläufig auf seinem Weg zur Ent-

nahmestelle der Wasserversorgung Bakterien aus der Umwelt auf. Ziel der Trinkwas-

serhygiene ist es sicherzustellen, dass sich die Qualität des Wassers nach dem Überga-

bepunkt (Hausanschluss) in der Installation innerhalb eines Objekts nicht nachteilig

verändert. Um diese komplexe Aufgabe in immer unterschiedlich ausgeführten Installa-

tionen zu meistern ist es wichtig, dass Planer, Installateure und Betreiber wissen, was

sich chemisch und mikrobiologisch im Wasser abspielt um negative Veränderungen und

Auslöser bestmöglich eliminieren zu können.

Der Fokus der Trinkwasserhygiene liegt nach wie vor zum grössten Teil auf den soge-

nannten Legionellen. Diese Bakterienart ist als Begriff „Legionärskrankheit“ im Jahre

1976 in die Schlagzeilen gelangt, als sich im amerikanischen Philadelphia über 181 Ho-

telgäste die an einem Veteranentreffen teilnahmen mit einer an eine Lungenentzündung

erinnernde Krankheit infizierten, woraufhin acht Personen ums Leben kamen (Quelle:

Wikipedia, Suchbegriff: Legionellose). Studien haben gezeigt, dass in Deutschland bis


zu 30 % der Trinkwasserproben von öffentlichen Gebäuden eine zu hohe Legionellen-

konzentration aufweisen (Munich Re, 2012). In dem von der Wasserversorgung gelie-

ferten kalten Wasser ist die Konzentration recht gering und nicht gesundheitsschädi-

gend, kritisch hingegen wird es dann, wenn das Wasser innerhalb der Gebäude erwärmt

wird und vor allem nicht in Bewegung ist (Stagnation). Im Temperaturbereich von

30 °C bis 45 °C vermehren sich die Legionellen am schnellsten und können schnell zu

einem erheblichen Gesundheitsrisiko werden, wenn sie mittels vernebeltem Wasser

(Duschen, Whirlpool, Klimaanlagen, Luftbefeuchter etc.) eingeatmet werden. Das Risi-

ko ist vor allem bei Menschen mit geschwächtem Immunsystem sehr gross, deshalb

sind Objekte wie Alten- und Pflegeheime, Krankenhäuser, Thermen usw. besonders

risikobehaftet und müssen, als öffentlich genutzte Gebäude und Grossanlage im Sinne

der Trinkwasserverordnung (Speicher > 400 Liter), jährlich beprobt werden TrinkwV,

2011). Zur Prävention von Legionellenerkrankungen, definiert die Trinkwasserverord-

nung in Deutschland einen technischen Massnahmenwert (100 Koloniebildende Einhei-

ten pro 100 Milliliter Wasser, § 3 (9); TrinkwV, 2011), der je nach Anlage in einem

regelmässigen Intervall überprüft werden muss. Neben den Legionellen stehen aber

auch weitere Mikroorganismen, wie z.B. Pseudomonas aeruginosa (vor allem in Kran-

kenhäusern), im Fokus der Trinkwasserhygiene. Die Gründe für eine Vermehrung der

Mikroorganismen im Warmwassersystem sind vielfältig, wobei die eine Vermehrung

begünstigenden Umstände durch Fehler in Planung, Ausführung und Betrieb entstehen

können. Abbildung 9 zeigt die wesentlichen Problempunkte:

Abbildung 9: Problemzonen bei Trinkwasserinstallationen (Quelle: GF JRG, 2013)

Die aktuellen Erkenntnisse aus der Praxis zeigen jedoch, dass das Warmwassersystem

nicht die einzige Problemzone ist. Auch das Kaltwassersystem wird durch die engen


Rohrführungen in den gleichen Schächten und teilweise hohen Raumtemperaturen in

den Objekten (z.B. bei Thermen) zunehmend erwärmt und wird daher zur Problemzone,

d.h. die Thematik gewinnt weiter an Komplexität – eine Verbesserung an einer Stelle

erhöht möglicherweise das Risiko in einem anderen Bereich. Um eine mikrobiologische

Kontamination zu verhindern wird heutzutage in einem grossen Teil der Objekte auf

eine thermische Desinfektion zurückgegriffen, das heisst es wird in regelmässigen Ab-

ständen das Warmwasser auf 65 °C bis 70 °C erwärmt und im Rohrleistungssystem ver-

teilt. Dies ist nach wie vor das Standardvorgehen, obwohl man weiss und auch mess-

technisch belegen kann, dass diese Temperatur nicht in jedem Bereich des ganzen In-

stallationsnetzes anliegt, vor allem nicht an jeder Entnahmestelle wie einem Duschkopf

oder einer Waschtischarmatur. Somit bringt diese Methode nur bedingt Sicherheit. Ein

weiterer Ansatz ist die Dosierung einer chemischen Substanz in das Trinkwasser um

einer Verkeimung präventiv vorzubeugen.

Gemäss der Trinkwasserverordnung ist der Betreiber einer Trinkwasserinstallation ver-

pflichtet, dafür zu sorgen, dass sich die Qualität des Wassers innerhalb des Haussystems

nicht verschlechtert. Wird durch eine Beprobung festgestellt, dass die Qualität des Was-

sers nicht der Trinkwasserverordnung entspricht, wurde die Anlage entweder nicht

fachgerecht geplant bzw. ausgeführt, oder vom Betreiber nicht bestimmungsgemäss

betrieben. Wird der Grenzwert überschritten, müssen Massnahmen zur technisch-

hygienischen Überprüfung der Trinkwasserinstallation, im Sinne einer Gefährdungsana-

lyse, durch den Betreiber eingeleitet werden (TrinkwV, 2011).

Quellen: GF JRG (2013); Honeywell (2013)

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Business Model Innovation in der Gebäudetechnik · 2014-10-06 · In den vergangenen Jahren hat die Entwicklung und Gestaltung von Business Models (Geschäftsmodellen) zunehmend