Business Process Outsourcing: Grundlagen, Methoden, Erfahrungen

Jürgen Gross/Jörg Bordt/Matias Musmacher

Business Process Outsourcing

Jürgen Gross/Jörg Bordt/Matias Musmacher

Business Process Outsourcing

Grundlagen, Methoden, Erfahrungen

Bibliografische Information Der Deutschen NationalbibliothekDie Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über<http://dnb.d-nb.de> abrufbar.

1. Auflage August 2006

Alle Rechte vorbehalten© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006

Lektorat: Ulrike M. Vetter

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Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, WiesbadenDruck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, HeusenstammGedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier.Printed in Germany

ISBN-10 3-8349-0226-8ISBN-13 978-3-8349-0226-9

Vorwort

In den letzten Jahren ist eine Entwicklung im Bereich der Organisation und Aufgabenerledi-gung in Unternehmen zu beobachten, die zu vielen Diskussionen führt:

Angefangen hat es mit der Jahr-2000-Frage, als aus Kapazitätsgründen IT-Tätigkeiten nach Indien verlagert wurden, um durch Programmumstellungen den „Crash“ zu vermeiden, ge-folgt von der Verlagerung ganzer IT-Abteilungen als Outsourcing im IT-Bereich. Daran schloss sich das Business Process Outsourcing (BPO) an, das sich zunächst überwiegend auf Call-Center-Aufgaben bezog und dann begann, andere Tätigkeiten und Funktionen mit ein-zubeziehen. Heute redet man nun über Business Process Management, und das vorläufig neueste Schlagwort ist das Knowledge Process Outsourcing.

Diese Entwicklungen und die Diskussion darüber fanden und finden statt in einem hochemo-tionalen und sehr politischen Umfeld mit wissenschaftlicher Verbrämung: Es geht um Globa-lisierung, um Outsourcing, das heißt die Verlagerung von Arbeitsplätzen und Produktion, um Protektionismus. Außerdem geht es darum, dass sich die Gewichte in der Weltwirtschaft verschieben und neue Spieler auftauchen, die wir zum Teil selbst „trainiert“ haben und die jetzt besser spielen, als wir eigentlich wollten.

Eigentlich ist das alles nichts Neues: Ökonomische Umbrüche, verbunden mit politischen Verwerfungen und Strukturveränderungen im gesellschaftlichen Bereich, sind in der Ge-schichte schon häufiger aufgetreten. Für die jeweils Betroffenen, seien es Unternehmen oder Mitarbeiter, ist dies natürlich keine große Hilfe.

Wie immer bei solchen Entwicklungen gibt es eine theoretische und eine praktische Seite: Es gilt, ein Phänomen einzuordnen und zu verstehen, und es gilt andererseits, konkrete Maß-nahmen oder Projekte durchzuführen und zu beherrschen.

BPO ist unserer Meinung nach nicht eine vorübergehende Mode-Erscheinung, und es geht nicht um einen Hype, dafür ist die Entwicklung zu sehr eingebunden und logische Konse-quenz von makroökonomischen und strukturellen Entwicklungen.

Wenn es aber kein „Hype“ ist wie das „papierlose Büro“, sondern ökonomische Realität, dann muss man sich nicht nur mit dem Phänomen beschäftigen, sondern, so wie viele Unter-nehmen es ja auch bereits tun, es praktizieren und nutzen.

Dieses Buch soll für beide Aufgaben nützlich sein: Es soll eine grundsätzliche Einordnung ermöglichen und ein Grundverständnis dafür schaffen, was passiert und wie sich die Auswir-

6 Vorwort

kungen abschätzen oder projizieren lassen, und es soll andererseits Erfahrungen vermitteln und Handlungsanweisungen dafür geben, wie man BPO durchführen und nutzen kann.

Die Autoren waren und sind verantwortlich für das Outsourcing von Geschäftsprozessen -- als Auftraggeber ebenso wie als Auftragnehmer oder als begleitende Berater.

Die Erfahrung von Jörg Bordt, Leiter Customer Care Management bei T-Online, schlägt sich nieder in Kapitel „Richtige Implementierung“, das Praxiserfahrungen darstellt und ihre Übertragbarkeit aufzeigt.

Die Erfahrungen von Matias Musmacher, lange Jahre verantwortlich für strategische Unter-nehmensplanung bei DB-Dialog Telefonservice, einer Tochtergesellschaft der Deutschen Bahn AG, finden sich insbesondere in Kapitel „Prozessgebundene Logik des BPO“, in dem eine Einordnung in die strategische Entscheidungsfindung vorgenommen wird.

Jürgen Gross hat mit 30 Jahren Berufserfahrung überwiegend im IT-Bereich viele der organi-satorischen und technischen Entwicklungen miterlebt und gestaltet.

Wir hoffen, dass unser Buch zu einer versachlichten Diskussion beiträgt und gleichzeitig Handlungshilfe ist für Führungskräfte in Unternehmen, die sich mit der Thematik BPO be-schäftigen oder sehr bald beschäftigen müssen.

Die Autoren

Inhaltsverzeichnis

Vorwort.....................................................................................................................................5

Abbildungsverzeichnis............................................................................................................11

Industrialisierung von Dienstleistungen und Prozessen ..........................................................131. Das Phänomen Outsourcing...........................................................................................13

1.1 Einführung .............................................................................................................131.2 Bedeutung des Dienstleistungs-Sektors .................................................................14

2. Industrialisierungsaspekte..............................................................................................212.1 Einordnung in die Wertschöpfungskette, Value Chain ..........................................232.2 Service Profit Chain und Neuorientierung .............................................................252.3 Begrifflichkeit bei Business Process Outsourcing .................................................262.4 Ausprägungen von Business Process Outsourcing.................................................29

3. Arten und Abgrenzung von Business Process Outsourcing...........................................313.1 Einleitung...............................................................................................................313.2 IT-Outsourcing versus Business Process Outsourcing...........................................33

4. Entwicklungstendenzen .................................................................................................354.1 Einleitung...............................................................................................................354.2 Handlungsoptionen ................................................................................................37

5. Organisations- und Managementfragen bei BPO...........................................................415.1 Rolle der IT bei BPO .............................................................................................47

6. Der Markt ......................................................................................................................506.1 Einleitung...............................................................................................................506.2 Marktsegmente.......................................................................................................51

7. Auswirkungen auf Arbeitsplätze....................................................................................567.1 Beherrschung von Sprachen...................................................................................577.2 Qualität der Ausbildung .........................................................................................587.3 Kultureller Fit (interpersonelle Skills, Teamfähigkeit, Flexibilität) .......................59

8. Marktteilnehmer ............................................................................................................638.1 Einleitung...............................................................................................................638.2 Projektstrukturen....................................................................................................648.3 Forderung nach Transparenz..................................................................................688.4 Interessenlage der Marktteilnehmer .......................................................................70

8 Inhaltsverzeichnis

Prozessgebundene Logik des BPO ......................................................................................... 771. Einleitung ...................................................................................................................... 772. Strategische Entscheidungen in den Phasen des Produktlebenszyklus.......................... 783. Funktionaler versus prozessualer Ansatz in der Organisation....................................... 81

3.1 Entwicklung von Organisationen .......................................................................... 823.2 Prozessmanagement als ergänzende Sichtweise auf Organisationen..................... 863.3 Fazit....................................................................................................................... 90

4. Standardisierung und Industrialisierung von Prozessen ................................................ 914.1 Standardisierung von Prozessen – Kontrolle und Austauschbarkeit...................... 914.2 Auswirkungen der Informationstechnologien auf Prozesse................................... 994.3 Fazit..................................................................................................................... 104

5. Vorgehen bei Outsourcing-Vorhaben.......................................................................... 1065.1 Kernprozesse oder Kernkompetenzen: Was muss inhouse bleiben? ................... 1065.2 Das Outsourcing-Vorhaben ................................................................................. 114

6. BPO als Übergang von Unternehmensteilen ............................................................... 1166.1 Gesellschaftsrechtlicher Ansatz........................................................................... 1166.2 Gründung einer Tochterfirma/Captive Outsourcing ............................................ 1196.3 Verkauf von Unternehmensteilen (Teilbetrieben)/Third-party Outsourcing ....... 1236.4 Unterschiede für das Projektmanagement ........................................................... 1266.5 Weg ist weg: Der (Wieder-)Aufbau von herausgegebenen Prozessen ................ 127

7. Anforderungen an BPO-Dienstleister.......................................................................... 1288. Alles outsourcen – die Utopie des vollkommen virtuellen Unternehmens.................. 131

8.1 Outsourcing löst kein Problem, es kann eines werden......................................... 1338.2 Das hohle Unternehmen?..................................................................................... 1378.3 Fazit und Ausblick............................................................................................... 141

Richtige Implementierung .................................................................................................... 1431. Zielsetzung/Migrationsstrategie .................................................................................. 1432. Vorgehensmodell ........................................................................................................ 146

2.1 Implementierung ................................................................................................. 1472.2 Scoping................................................................................................................ 1482.3 Machbarkeit......................................................................................................... 1492.4 Auswahl der Dienstleister.................................................................................... 1522.5 Vertragsgestaltung/-abschluss ............................................................................. 1542.6 Service Level Agreement .................................................................................... 1562.7 Preisgestaltung..................................................................................................... 1592.8 Governance-Modell ............................................................................................. 162

3. Migration..................................................................................................................... 1634. Regelbetrieb ................................................................................................................ 1645. Projektorganisation ..................................................................................................... 169

5.1 Projektmanagement ............................................................................................. 1735.2 Kommunikation und Change............................................................................... 174

Inhaltsverzeichnis 9

6. Qualitätsmanagement ..................................................................................................1767. Risikomanagement ......................................................................................................1788. Die 10 Erfolgsfaktoren einer erfolgreichen BPO-Implementierung ............................180

Literaturverzeichnis ..............................................................................................................183

Die Autoren...........................................................................................................................187

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Beschäftigte nach Sektoren, EU 25 und Deutschland............................... 15 Abbildung 2: Dienstleistungsarten.................................................................................. 17 Abbildung 3: Verlagerung von Dienstleistungen............................................................ 17 Abbildung 4: Lieferform von Endprodukten .................................................................. 19 Abbildung 5: Dynamik der Dienstleistungen Kategorie 2 .............................................. 20 Abbildung 6: Typischer Prozess Dienstleistung Kategorie 2.......................................... 21 Abbildung 7: Funktionsgruppen und Beispiele............................................................... 23 Abbildung 8: Wertschöpfungskette herstellende Industrie ............................................. 24 Abbildung 9: Service Profit Chain.................................................................................. 26 Abbildung 10: Auswirkungen der Ausprägung auf Governance ...................................... 30 Abbildung 11: Branchenverteilung der BPO-Projekte mit Direktinvestitionen

2002-2003 ................................................................................................ 36 Abbildung 12: Makroeinflüsse auf Unternehmen............................................................. 37 Abbildung 13: Prozess-Stationen...................................................................................... 40 Abbildung 14: Optimierte Prozess-Stationen ................................................................... 40 Abbildung 15: Abdeckung im Jahr der Implementierung................................................. 47 Abbildung 16: Systemmutation nach 8 Jahren ................................................................. 48 Abbildung 17: Marktgröße nach Regionen, in Millionen US-Dollar, BPO- und IT-

Outsourcing.............................................................................................. 52 Abbildung 18: Exportleistungen der wichtigsten Länder in Millionen US-Dollar ........... 53 Abbildung 19: Geografische Verteilung von BPO relevanten Projekten.......................... 54 Abbildung 20: Verteilung nach Geschäftsprozessen ........................................................ 55 Abbildung 21: Sprachenhäufigkeit (Millionen Sprecher) ................................................. 57 Abbildung 22: Einflussfaktoren Offshoring Entscheidung............................................... 60 Abbildung 23: Analyse der Herausforderungen ............................................................... 62 Abbildung 24: Projekte im Projekt ................................................................................... 65 Abbildung 25: Am Projekt beteiligte Parteien .................................................................. 67 Abbildung 26: Gründe für BPO nach dem Produkt-Lebenszyklus ................................... 79 Abbildung 27: Funktionale Organisation.......................................................................... 82 Abbildung 28: Divisionale Struktur.................................................................................. 82 Abbildung 29: Geografische Struktur eines multinationalen Konzerns............................ 83 Abbildung 30: Matrixorganisation.................................................................................... 84 Abbildung 31: Wertschöpfung der einzelnen Aktivitäten der Wertekette (Beispiel)........ 85 Abbildung 32: Gründe für BPO in Abhängigkeit von Wertschöpfungsanteil................... 86 Abbildung 33: Organisatorische Koordinationsprinzipien nach Mintzberg...................... 94 Abbildung 34: Ergebnis der Gesprächzeitmessung .......................................................... 97 Abbildung 35: Schematische Darstellung der Managementaufgabe

Komplexitätsreduktion............................................................................. 98

12 Abbildungsverzeichnis

Abbildung 36: Desintegration von Wissen und Informationen ....................................... 100 Abbildung 37: Gegenüberstellung von BPO-Gründen und -Möglichkeiten der

Standardisierung..................................................................................... 105 Abbildung 38: Die Bestimmung der Kernprozesse......................................................... 107Abbildung 39: Kompetenzen im Rahmen der Prozessanalyse ........................................ 109Abbildung 40: BPO-Gründe im Kontext......................................................................... 109 Abbildung 41: Der Prozess der Produktionsplanung ...................................................... 111 Abbildung 42: Ergebnis der Bewertung des Produktionsplanungsprozesses .................. 113 Abbildung 43: Optionen für BPO-Projekte..................................................................... 115 Abbildung 44: Erst konsolidieren, dann Outsourcing/Offshoring (Kundenbeispiel) ...... 117 Abbildung 45: Alternativer Ablauf eines BPO-Projekts ................................................. 118 Abbildung 46: Schematische Darstellung aller Kosteneffekte bei einem „BPO-Deal“ .. 124 Abbildung 47: BPO-Gründe im Spannungsfeld zwischen fachlichen

und kaufmännischen Anforderungen...................................................... 129 Abbildung 48: Wertekette des Schienenpersonenverkehrs (SPV) nach

Marktöffnung (UK) ................................................................................ 139 Abbildung 49: Wertekette des SPV nach Markteintritt von NewCo............................... 140 Abbildung 50: Zielsetzungen BPO-Projekt..................................................................... 144 Abbildung 51: Bestandteile der Migrationsstrategie ....................................................... 145 Abbildung 52: Phasenmodell der BPO-Implementierung............................................... 147 Abbildung 53: Ergebnisse der Implementierungsphase im Überblick ............................ 148 Abbildung 54: Umfang und Inhalt eines BPO-Cases ...................................................... 150 Abbildung 55: Prozessschritte einer BPO-Ausschreibung .............................................. 153 Abbildung 56: Gliederung und Inhalte der SLAs bei BPO ............................................. 157 Abbildung 57: Beispiel, Inhalt eines Leistungsscheins (Anhang zu SLA)...................... 157 Abbildung 58: Beispiel für Hybridmodell-Pricing.......................................................... 160 Abbildung 59: Vergleich der Migrationsvarianten.......................................................... 164 Abbildung 60: Quantitative Steuerungsgrößen (Beispiel)............................................... 165 Abbildung 61: Qualitative Steuerungsgrößen (Beispiel)................................................. 166 Abbildung 62: Messung von KPIs (Beispiel).................................................................. 166 Abbildung 63: Besondere Herausforderungen bei BPO-Projekten ................................. 170 Abbildung 64: Mögliche Projektstruktur bei BPO.......................................................... 171 Abbildung 65: Involvierte Funktionen beider Seiten ...................................................... 172 Abbildung 66: Zentrale Aufgaben der Projektorganisation............................................. 172 Abbildung 67: Bestandteile des Change Managements .................................................. 175 Abbildung 68: Kriterien der erfolgreichen Kommunikation ........................................... 176 Abbildung 69: Zentrale Risiken des BPO ....................................................................... 178 Abbildung 70: Regelkreis und Bestandteile des Risk Monitoring .................................. 179

Industrialisierung von Dienstleistungen und Prozessen

1. Das Phänomen Outsourcing

1.1 Einführung

Die Vereinten Nationen reden von einem „globalen Shift”, andere wollen 50 % der IT-Kosten sparen, die Europäische Zentral Bank macht sich Sorgen hinsichtlich der Aufsicht bei Banken, der Bundesverband der Materialwirtschaft Einkauf und Logistik sieht einen Erfolgs-faktor, und einige große Unternehmen sehen es als Fehlschlag -- alle reden vom gleichen Thema.

Wenn man den internationalen Institutionen und etlichen Wirtschaftswissenschaftlern glau-ben darf, spielt sich die nächste Revolution der Organisations- und Arbeitswelt bereits im Stillen ab. Weltbank, OECD, Fraunhofer-Institut, Prof. U. Karmakar an der UCLA Anderson School of Management und viele andere sind sich einig: Ein „Global Shift“, die „Tradability Revolution“, die „Service Industrialisation“, bei der Gewerkschaft verdi heißt es „Informati-onalisierung“, ist bereits da. Gemeint ist damit eine Entwicklung, die seit gut 20 Jahren in unterschiedlichen Bereichen stattfindet und begrifflich schwer zu fassen ist.

Da werden IT-Abteilungen großer Unternehmen ausgegliedert und verkauft, es werden Call-Center in Indien und auf den Philippinen gegründet. Die Researchaufgaben von Banken und Unternehmensberatungen, Übersetzungen technischer Texte, die Bearbeitung von Kartenan-trägen, die Herstellung von Zeichentrickfilmen, die Beurteilung medizinischer Befunde, nichts, so scheint es, gibt es, was man nicht auch auslagern und exportieren bzw. importieren könnte. Alle Bereiche eines Unternehmens, von der simplen Datenerfassung zu komplexen Forschungsaufgaben, scheinen betroffen zu sein.

Was, außer Kostensenkung, hinter diesen Entwicklungen steht, wird nur undeutlich formu-liert und ist heute Bestandteil polemischer politischer Diskussion über die Gefahren der Glo-balisierung, die Verlagerung von Arbeitplätzen, das Lohndumping.

14 Industrialisierung von Dienstleistungen und Prozessen

Grund dafür ist die Tatsache, dass die technologischen Entwicklungen der letzten zehn Jahre im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologien Möglichkeiten eröffnet haben, die heute allmählich in ihrem ganzen Ausmaß wirksam werden. Eine Vielzahl einzel-ner Entwicklungen beginnt sich zu verknüpfen und lässt damit in Umrissen ein neues Bild von Organisation und Abwicklung klassischer Unternehmensaufgaben sichtbar werden.

Vier Entwicklungen sind in dieser Hinsicht zu beobachten:

1. Der immer noch wachsende Dienstleistungssektor verändert sich durch immer neue An-gebote und Spezialisierungen, die es erlauben, bisher im Unternehmen erbrachte Dienst-leistungen nach außen zu verlagern, ebenso wie sie es erlauben, Produkte durch den Ein-bezug von Dienstleistungen anzureichern.

2. Informations- und Kommunikationstechnologie ermöglichen nichtmaterielle Dienstleis-tungen zeitnah außerhalb des Unternehmens oder in konzentrierter Form innerhalb des Unternehmens abzuwickeln und sie in die laufenden Unternehmensprozesse als integralen Bestandteil einzugliedern, eine Form der „Just in time“-Produktion angewendet auf die internen Unternehmensleistungen. Damit entsteht eine Handelbarkeit der Leistungen, die in dieser Form neu ist.

3. Es zeigt sich, dass eine sehr viel weitergehende Standardisierung und Arbeitsteilung als bisher realisiert bei vielen Prozessen möglich ist. Dies eröffnet, verbunden mit den Ent-wicklungen unter Punkt 2, neue Möglichkeiten im Sinne der industriellen Fertigung von Dienstleistungen.

4. Die Erbringung solcher Leistungen ist an keine geografischen Grenzen gebunden. Wo immer die Infrastruktur vorhanden ist und die Qualifikation der Mitarbeiter sichergestellt ist, kann auch die Leistung erfolgen, ob z. B. in Südafrika, Indien oder Rumänien, für den Abnehmer der Leistung ist der Produktionsstandort ein nachgeordnetes Merkmal. Das er-öffnet die Möglichkeit, bei der Erbringung von Dienstleistungen den internationalen Ar-beitsmarkt sehr viel stärker als bisher zu nutzen.

Diese Entwicklungen wirken alle zusammen und beeinflussen sich gegenseitig. Jede dieser Entwicklungen hat natürlich auch eigene Besonderheiten, Einschränkungen und Risiken für den, der sie nutzen will: Ein englischsprachiger internationaler Arbeitsmarkt ist für Leistun-gen in Deutschland bzgl. deutschsprachige Konsumenten wohl nicht nutzbar, unabhängig davon, wie günstig die Kosten und hervorragend die Infrastruktur ist.

1.2 Bedeutung des Dienstleistungs-Sektors

Dass wir in der Entwicklung von der Agrargesellschaft über die Industriegesellschaft heute bei der Dienstleistungsgesellschaft angelangt sind, ist mittlerweile ein Gemeinplatz .

Industrialisierung von Dienstleistungen und Prozessen 15

Gemeint ist damit im Allgemeinen die Beschäftigungssituation: Es sind heute mehr Menschen mit der Erbringung von Dienstleistungen beschäftigt als mit der Herstellung von Gütern, zumindest gilt dies für alle industrialisierten Gesellschaften.

Beschäftigte nach Sektoren %

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1994 1996 1998 2000 2002 2004

Dienstleistungen Industrie Landwirtschaft

Quelle: Eurostat 2006 Abbildung 1: Beschäftigte nach Sektoren, EU 25 und Deutschland

Die Entwicklung der Beschäftigung nach Sektoren, wie in Abbildung 1 dargestellt, zeigt sowohl für den EU-Raum der 25 Mitglieder als auch für Deutschland den eindeutigen Trend zur Dienstleistung auf.

Schwierig ist in diesem Zusammenhang, dass der Begriff „Dienstleistungen“ sehr breit ge-fasst ist. Die Kategorie Dienstleistungen ist in der Statistik so großzügig gefasst, dass hier alle nur vorstellbaren Arten von Leistungen zugeordnet werden können. Allgemein akzeptiert ist mittlerweile die Einteilung von Bhagwati (1987). Danach werden Dienstleistungsgüter in zwei prinzipielle Kategorien aufgeteilt:

Kategorie 1: Dienstleistungen, welche physische Nähe von Produzent und Konsument erfor-dern, wobei es drei Typen gibt:

Typ 1: Der Konsument muss den Standort des Produzenten aufsuchen und hierfür die Kosten tragen. Typische Beispiele hierfür sind der Einzel- und Grosshandel, personenbezogene Dienstleistungen, Tourismusdienstleistungen, staatliche Behör-den und Ämter im hoheitlichen Bereich


Typ 2: Der Produzent muss den Standort des Konsumenten aufsuchen und hierfür die Kosten tragen, typischerweise das Transportgewerbe, Reparaturdienste, etliche personenbezogene Dienstleistungen, Teile von unternehmensbezogenen Diensten, im öffentlichen Bereich z. B. die Abfallbeseitigung

Typ 3: Produzent oder Konsument können den Standort des jeweils anderen aufsu-chen, dazu gehören überwiegend personenbezogene Dienstleistungen, wie Vermö-gensberatung, Reparaturen an tragbaren Einrichtungen etc.

An den Beispielen zeigt sich bereits, dass die Abgrenzung und Definition fließend ist, es handelt sich um eher grundsätzlich anwendbare Gruppierungen und nicht um wissenschaftli-che Definitionen. Dienstleistungen können sehr leicht in allen drei Typen auftauchen, je nach Kreativität des Marktes. Ein Beispiel dafür sind die Entwicklungen des Unterhaltungsmark-tes: Konzerte gehören zum Typ 1, können aber ebenso auch als Typ 2 stattfinden. Einzel- und Großhandel liefern auch aus und können von daher manchmal auch eine Leistung des Typs 2 erbringen.

Kategorie 2: Es ist kein persönlicher Kontakt zwischen dem Produzenten und dem Konsu-menten nötig. Leistungen aus dem Banken- und Versicherungsbereich, Marketingdienstleis-tungen, Vermittlungsgeschäfte, Vetriebsstrukturen (Internethandel) u. Ä. gehören in diese Kategorie.

Eine zweite globale Einteilung der Dienstleistungen wurde von F. Machlup (1962) vorge-nommen, als er erstmalig den US-Markt für Dienstleistungen untersuchte. Er definierte einen primären Dienstleistungssektor, d. h. alle Dienstleistungen die für andere im Markt erbracht werden, und einen sekundären Sektor, die Erbringung von Dienstleistungen in Unternehmen zum eigenen Gebrauch.

Beide Sichtweisen sind von großer Bedeutung zum Verständnis der grundsätzlichen Entwick-lungen, zu denen auch BPO gehört: einerseits der Blick auf die Art der Leistung, um die es geht, und andererseits der Blick auf die verfolgte Zielsetzung: Soll die Leistung an Dritte verkauft werden oder ist sie für die eigene Nutzung gedacht? Die Abbildung 2 verdeutlicht den Zusammenhang der beiden Sichtweisen.

Relevant ist die Einteilung wie von Bhagwati vorgeschlagen deshalb, weil die Handelbarkeit von Dienstleistungen im Wesentlichen in der Kategorie 2 gegeben ist. Kategorie 1 setzt im Normalfall voraus, dass im Sinne von Internationalisierungsstrategien Direktinvestitionen getätigt werden, um in einem Markt vor Ort die Dienstleistung erbringen zu können. Han-delshäuser wie Aldi oder Metro können einen Auslandsmarkt nur erschließen durch physi-sche Präsenz und Direktinvestition, und dies ist normalerweise nicht mit einer Arbeitsplatz-verlagerung verbunden, der Beschäftigungseffekt ist grundsätzlich neutral. Anders in der Kategorie 2: Eine Leistungsverlagerung ist häufig verbunden mit kostenorientierten Strate-gien und damit sehr wohl potenziell beschäftigungswirksam.


Dienstleistungen

Kategorie1 Kategorie2

Erbringung im Unternehmen für eigenen Gebrauch

Erbringung als Produkt für Dritte

Abbildung 2: Dienstleistungsarten

Alle Märkte für Dienstleistungen sind seit einigen Jahren enormen Veränderungen ausge-setzt. Der Einsatz von IT-Technologien und die dort anhaltenden Entwicklungen im Hard-ware- wie im Softwarebereich werden auch weiterhin eine hohe Veränderungsgeschwindig-keit bedingen. Eine Auswirkung des Technologieeinsatzes ist die Verschiebung von Dienst-leistungen aus dem Bereich der „selbsterzeugten“ innerhalb des Unternehmens in den Marktbereich der Anbieter. Dies gehört zum typischen Wachstum des Dienstleistungssektors dazu.

Dienstleistungen

Kategorie 1 Kategorie 2

Erbringung im Unternehmen für eigenen Gebrauch

Erbringung als Produkt für Dritte

Technologie impact

Abbildung 3: Verlagerung von Dienstleistungen


Die Erbringung von Dienstleistungen ist typischerweise durch die Abfolge von Prozessschrit-ten gegeben, die im Gegensatz zur Produktion nicht technisch determiniert sind und von daher grundsätzlich leicht änderbar.

Die Dienstleistung „Haare schneiden“ erfordert die physische Anwesenheit des Leistungser-bringers und des Leistungsempfängers, die Dienstleistung „Raumreinigung“ erfordert die physische Anwesenheit des Leistungserbringers am Ort der Leistung. Der Prozess der Reini-gung oder des Haareschneidens, wie üblich in den Dienstleistungen der Kategorie 1, erfordert auch den Einsatz von Instrumenten. Die Dienstleistung „Geld zur Verfügung zu stellen“ kann andererseits von irgendwo an irgendwen erbracht werden, physische Anwesenheit ist nicht erforderlich. Erforderlich ist natürlich ein physisches Medium für die Übertragung oder Be-arbeitung, allerdings handelt es sich dabei um eine aufgabenneutrale Infrastruktur. Die An-nahme einer Beschwerde, die Entgegennahme eines Auftrags erfordern ebenfalls keine physi-sche Anwesenheit. Bei den Dienstleistungen und zugehörigen Erstellungsprozessen, die körperliche Anwesenheit nicht erforderlich machen, zeigen sich durch die Entwicklung der Produktionsmittel völlig neue Strukturen und Perspektiven. Die Produktionsmittel in diesem Fall sind die Informations- und Kommunikationstechnologie. Die Möglichkeiten in beiden Bereichen sind der organisatorischen Anwendung der Technologien weit voraus.

Heute lässt sich die Leistungserbringung so organisieren, dass sie räumlich getrennt stattfin-det und dennoch als einheitliche Leistung an einem beliebigen Ort ankommt.

Ein Auftrag kann in Hamburg gescannt, in München geprüft, in Schwerin gebucht, in Köln freigegeben und aus Frankfurt ausgeliefert werden. Wenn der Prozess nicht gerade zusam-menbricht, merkt der Kunde zu keinem Zeitpunkt, welche räumlichen Distanzen die Bearbei-tung überwunden hat. Er kann auch nicht feststellen, wie viele Unternehmen, ob zum glei-chen Konzern gehörend oder nicht, in die Abwicklung involviert waren. Es interessiert den Kunden auch nicht, so lange er die Leistung zu einem aus seiner Sicht günstigen Preis erhält. (Dass „Geiz ist geil“, also das billige Einkaufen hochwertiger Waren und Dienstleistungen, eine Kehrseite hat, nämlich den Zwang zu Kostensenkungen bei der Produktion der Dienst-leistungen wird gerne verdrängt.) Das, was dabei tatsächlich Zeit kostet, ist die Auslieferung.

Neben dieser Verlagerung der Dienstleistungen aus dem unternehmensinternen Bereich in den Marktbereich, gibt es weitere Entwicklungen, die zur massiven Expansion der Dienstleis-tungen führen: die Produktanreicherung und Produktdiversifizierung.

Professor Uday Karmarkar von der UCLA Anderson School of Management hat dazu im Jahre 2004 einige Vorstellungen entwickelt. Die vier Segmente, in denen sich wirtschaftliche Tätigkeit abspielt, sind in Abbildung 4 dargestellt.

Im Dienstleistungsbereich gibt es dabei die materiell orientierten Dienstleistungen, die im Wesentlichen der Definition der Kategorie 1 Dienstleistungen entsprechen, und die informa-tionsorientierten Dienstleistungen, die im Wesentlichen der Kategorie 2 entsprechen.


Tourismus, Handel

Transport, Gesundheitswesen

etc.

Maschinen,chemische Produkte,

Fahrzeuge, Modeartikel,Consumer Goods etc.

Bücher, Zeitschriften,Computer, Film,

Musik, Software, Spiele

etc.

Finanzdienstleistungen, Radio und Fernsehen,Telekommunikation,

Beratung, Auskunftsdiensteetc.

Produkt Dienstleistung

Materiell

Information

Endprodukttyp:

Lieferung in Form von:

Quelle: nach Uday Karmarkar, UCLA Abbildung 4: Lieferform von Endprodukten

Die herstellende Industrie diversifiziert verstärkt ihre Produkte und Angebote. Ein Teilaspekt dieser Diversifizierung ist die permanente Zunahme an Komplexität in den Produkten. Die Automobilherstellung ist heute ein softwaregetriebener Produktionsprozess, und auch das Endprodukt, nämlich das Fahrzeug selbst, ist voll von Elektronik und Software. Damit erge-ben sich Dienstleistungsnotwendigkeiten auf den unterschiedlichsten Ebenen: Dienstleistun-gen, die für die Produktion selbst erforderlich sind, aber auch Dienstleistungen, die bezogen auf das Endprodukt erforderlich sind.

Der Markt für Navigationssysteme ist ein gutes Beispiel dafür. Vor nicht allzu langer Zeit war Navigation im Pkw eine Aufgabe für den Beifahrer mit der Straßenkarte in der Hand, heute ist es ein integraler Bestandteil des Fahrzeugs, mit einer blühenden Industrie und Servi-ces.

Die funktionale Anreicherung des Kernproduktes, um bessere und mehr Leistung zu errei-chen, führt zu stetig höheren Anforderungen an Dienstleistungen (Volumen und Qualität). Hier gibt sind mitunter interessante Nebenwirkungen oder Zusatzwirkungen zu beobachten: Die Kontrolle über die Infrastruktur zur Fähigkeit, die Position genau zu bestimmen, nicht nur zur Bequemlichkeit der Autofahrer, hat die EU wiederum veranlasst das Projekt „Gali-leo“, immerhin eine Investition von einigen Milliarden Euro, zu starten. Nach Abschluss des Projektes werden eine Vielzahl neuer Möglichkeiten entstehen und neue Services erforderlich sein.

Allein die Beratung hinsichtlich der Einsatzmöglichkeiten eines Produktes z. B. in der Werk-zeugmaschinenindustrie ist eine „neue“ Dienstleistung, die erbracht werden muss. Fast alle


materiellen Produkte sind auf die eine oder andere Art mit Dienstleistungen angereichert oder ohne Dienstleistung nur begrenzt nutzbar.

In anderen Industrien findet die Diversifizierung von Produkten durch Dienstleistung statt, welche in Ergänzung oder zusätzlich zum Produkt angeboten werden. Die Energieberatung zum Haus, der Rezeptservice zu Lebensmitteln sind Beispiele für Dienstleistungen, die nicht integrierter Bestandteil des Produktes sind, aber dennoch einen Diversifizierungseffekt haben und zum Teil bereits als selbstverständlich erwartet werden und erbracht werden müssen.

Der Effekt dieser Entwicklungen ist, dass alle Wirtschaftsgüter heute sowohl in der Produkti-on als auch in der Verwendung stark durch Dienstleistungen unterschiedlichster Art geprägt sind und häufig Art und Qualität der Dienstleistung wettbewerbsentscheidend sind.

Diese Entwicklung führt dazu, dass die Durchdringung der unterschiedlichen Felder immer stärker wird und dadurch eine ungeheure Dynamik insbesondere bei Dienstleistungen der Kategorie 2 zu beobachten ist. Abbildung 5 soll dies verdeutlichen.

Tourismus, Handel

Transport, Gesundheitswesen

etc.

Maschinen,Chemische Produkte,

Fahrzeuge, Modeartikel,Consumer Goods etc.

Bücher, Zeitschriften,Computer, Film,

Musik, Software, Spiele

etc.

Finanzdienstleistungen, Radio und Fernsehen,Telekommunikation,

Beratung, Auskunftsdiensteetc.

Produkt Dienstleistung

Materiell

Information

Endprodukttyp:

Lieferung in Form von:

Abbildung 5: Dynamik der Dienstleistungen Kategorie 2

Die Verbindung der beiden aufgezeigten Entwicklungen, nämlich die Verlagerung von unter-nehmensintern erbrachten Dienstleistungen in den Marktsektor einerseits und die Anreiche-rung der materiellen Produkte um informationsbasierte Eigenschaften oder Fähigkeiten, führte und führt zu tief greifenden Änderungen im Dienstleistungssektor.


2. Industrialisierungsaspekte

Der typische Prozessablauf für eine Dienstleistung der Kategorie 2 besteht aus folgenden Schritten:

Erfassung Speicherung Bearbeitung Verbrauch/Verwendung

Trans-port

Trans-port

Trans-port

Abbildung 6: Typischer Prozess Dienstleistung Kategorie 2

und unterliegt heute praktisch keinen physischen Grenzen mehr. Jeder Schritt in dieser Pro-zesskette kann durch eine Vielzahl von Technologien erfüllt werden:

Die Erfassung kann ein digitales Photo sein, könnte auch ein Scan-Vorgang sein, kann ebenso auch die Tastaturerfassung sein oder ein Mikrofon bei der Aufnahme von Musik.

Das Speichern kann auf dem Server erfolgen, könnte eine CD, eine DVD, ein USB-Stick sein.

Bearbeitet werden kann die Dienstleistung auf einer PC-Work-Station, einem Großrechner oder einem PDA, und

Die Verwertung oder der Verbrauch kann in einem CD- oder DVD-Spieler oder in einem PC, vielleicht auch in einem Telefon, stattfinden.

Der Transport zwischen den unterschiedlichen Schritten hängt nur noch von der Bandbrei-te ab, die zur Verfügung steht.

Diese technisch gewonnene Freiheit und die damit verbundene Geschwindigkeit erlaubt das radikale Überdenken von fast allen Prozessen, und damit auch von vielen Dienstleistungen, ob sie für den Markt erbracht werden oder für den internen Gebrauch.

Denken wir etwas zurück: Vor 30 oder auch 20 Jahren wurde ein Verwaltungsprozess ge-kennzeichnet durch die „Papiertransportgeschwindigkeit“. Die Post brachte etwas ins Haus, die Postabteilung hat es verteilt, physisch in Eingangskörbe gelegt, dort wurde es registriert, bearbeitet, an den nächsten weitergegeben, und jeder dieser Bearbeitungsschritte war mit physischen Transporten verbunden und damit mit Zeitaufwand. Wo immer denkbar und machbar, mussten möglichst viele Funktionen der Verwaltung räumlich beieinander sitzen um Wege kurz zu halten. Sicherlich ist es nicht so, dass es das heute nicht mehr gibt, aller-dings existieren heute eine Menge Alternativen dazu. (Die Begrifflichkeit Verwaltungspro-zess, die hier absichtlich gewählt wurde, verdeutlicht auch, dass die Prozesse kaum als Service begriffen wurden.)


Der Zeitbedarf für den gleichen Prozess ist heute fast ausschließlich von der Dauer und Häu-figkeit der menschlichen Intervention abhängig. Wie lange benötigt ein Sachbearbeiter zur Bearbeitung des jeweiligen Vorgangs, und wie viele Sachbearbeiter will ich einsetzen, das sind die Determinanten. Der Prozessfluss (Transport) per se benötigt Millisekunden, im Ge-gensatz zur physischen Produktion. Damit wurden und werden immer noch Möglichkeiten der Arbeitsflussorganisation eröffnet, deren Konsequenzen und Auswirkungen auf die Unter-nehmensorganisation nicht absehbar sind.

Diese mögliche Zergliederung oder besser gesagt Atomisierung eines Prozesses oder eines Arbeitsablaufes ist in einigen Bereichen weitergehend, als es jemals in der herstellenden Industrie möglich war. Davon ausgehend lassen sich nun Arbeitsschritte oder Arbeitseinhei-ten definieren, die als Zulieferung in Prozesse bzw. als Bestandteile von Prozessen extern durchgeführt werden können, um z. B. Skaleneffekte zu erreichen.

Industrialisierung lässt sich anhand folgender Merkmale beschreiben:

Industrialisierungsmerkmale

Standardisierung von Produkten und Funktionen Standardisierung von Komponenten oder Teilen Standardisierung der Arbeitsprozesse Fähigkeit, Ergebnisse zu spezifizieren und zu testen Fähigkeit, Ergebnisse zu „verpacken“ oder zu bündeln und an andere Stelle zu verbringen

Betrachten und klassifizieren wir nun unternehmensinterne Prozesse unter Nutzung dieser Merkmale, zeigt sich, dass ein breites Feld potenzieller Industrialisierung winkt, von Pro-zessgruppen bis zu Einzelprozessen und ihren Komponenten. Typischerweise sind bisher im Wesentlichen die Potenziale im Bereich der Erfassungs- und der Verwertungsteilprozesse in Angriff genommen, wie z. B. die Antrags- oder Datenerfassung einerseits und andererseits z. B. die Lohn- und Gehaltszahlungen (Berechnung und Druck). Der Ansatzpunkt waren also die an der „Unternehmensperipherie“ stattfindenden Ein- und Ausgangsaktivitäten, die meis-tens auch mit einer geringen Eintauchtiefe in die Organisation verbunden waren und typi-scherweise in einer Abteilung angesiedelt sind. Allmählich verbreitet sich der Einsatz jedoch auch zu Prozessen die funktionsübergreifend stattfinden und sehr viel tiefer in der Organisa-tion verwurzelt sind, d. h. es werden auch echte Bearbeitungsprozesse miteinbezogen oder betroffen, die bisher eher durch „Herrschaftswissen“ in einem quasi geschützten Bereich abliefen.

Es gibt mittlerweile vielfältige Formen der Industrialisierung von Dienstleistungen: Die Ent-wicklungen im Bereich Customer Self Service entweder über das Internet oder über Automa-ten oder z. B. Interactive Voice Response Systeme (IVR) gehören ebenso dazu wie die Ent-wicklungen im Busines Process Outsourcing.


In diesem Buch konzentrieren wir uns auf die Thematik „Business Process Outsourcing“ und lassen die anderen Entwicklungen, die natürlich auch von Bedeutung sind, außer Betracht.

Erst in der letzten Zeit entwickeln sich allmählich Dienstleistungsangebote in den Gebieten, die normalerweise zu den Kernbereichen eines Unternehmens zählen. Die typischen Angebo-te, die sich heute im Markt finden zeigt Abbildung 7.

Funktionen/Aufgaben typische Inhalte, Beispiele

Finanz/Rechnungswesen Buchhaltung, Rechnungsstellung, Zahlungsabwicklung,

Personalwesen Personalabrechnung und Verwaltung, Personalbeschaffung, Ausbildung

Vertrieb/CRM Telemarketing, In-/Outbound Vertrieb, Kundengewinnung, Kundenmanagement, Auskunftsdienste

Logistik Auftragsverfolgung, Auftragsabwicklung

Banken/back office Zahlungsabwicklung, Transaktionsabwicklung, Analysetätigkeiten

Verwaltungsaufgaben Antragsbearbeitung, Schadensfallbearbeitung, Verschreibungen,

Content-Entwicklung Pflege von Web-Seiten, Graphik, Produktentwicklung

Technische Unterstützung Help-Desk, Service Lines

IT-Querschnittsaufgaben CAD, Testing, Applikationsmanagement und Pflege, System-Integration, Infrastrukturmanagement

Abbildung 7: Funktionsgruppen und Beispiele

Es zeigt sich hier deutlich, dass der größte Bereich der sich bildenden Dienstleistungen in der Kategorie 2, nicht gebunden an persönliche Anwesenheit, zu suchen ist. Es ist auch, wie wir noch bei den Marktentwicklungen sehen werden, davon auszugehen, dass hier die interessan-testen Entwicklungen stattfinden.

2.1 Einordnung in die Wertschöpfungskette, Value Chain

Die Verlagerung von Dienstleistungen als „Business Process Outsourcing“ aus dem sekundä-ren in den primären Marktbereich und die damit einhergehende Industrialisierung von Pro-zessen haben jedoch nicht nur technologische Ursachen. Technologie hat die Verlagerung beschleunigt und in einigen Fällen auch erst ermöglicht, Auslöser war aber die kritische Neubetrachtung und -bewertung der Wertschöpfungskette. Die Wertschöpfungskette nach M. Porter ist die typische Wertschöpfungskette der herstellenden Industrie und damit des dominanten Sektors der Industriegesellschaft.


ServiceMarketing Sales

Outbound LogisticsOperationsInbound

Logistic

Beschaffung

Forschung und Entwicklung

Personalmanagement

Unternehmensinfrastruktur

Primär-Aktivitäten

Sekundär-Aktivitäten

Quelle: Michael E. Porter Abbildung 8: Wertschöpfungskette herstellende Industrie

Die Entwicklungen in den letzten Jahrzehnten haben dazu geführt, dass sich in allen „Primär-sektoren“ lebhafte Märkte mit jeweils eigenen Angeboten gebildet haben. Die Produkt- und begrenzt auch schon stattfindende Dienstleistungsstandardisierung haben dazu beigetragen, dass sich in schneller Geschwindigkeit Zuliefermärkte in jedem der primären Blöcke gebildet haben, mit eigener Dynamik und mit der Konsequenz, dass die Wertschöpfungstiefe verrin-gert werden konnte und immer noch verringert werden kann. Begonnen hat diese Entwick-lung im Bereich der Operations, also der Teileproduktion, und hat sich dann sehr schnell auf den Bereich Logistik, Inbound wie Outbound, erweitert. Als relativ neue Bereiche haben sich in den letzten Jahren Marketing und Sales sowie Service herausgebildet.

Dies waren auch die Gebiete, wenn sich die Diskussionen um Kernkompetenzen drehten oder strategische Geschäftsfelder zur Diskussion standen. Hier entstand auch die ursprüngliche Diskussion über Outsourcing, nämlich im Bereich der Zulieferbeziehungen der herstellenden Industrie. Die Gliederungsstufen dieser Industrien sind mittlerweile derart, dass sowohl die ganze Leistung als auch Teilaspekte dieser Leistungen auf dem Markt einkaufbar sind. Ein Effekt davon ist, dass sich Wertschöpfungsnetzwerke bilden, in denen Leistungen entstehen und erbracht werden, die entscheidenden Mehrwert bieten gegenüber anderen Formen der Leistung.

Die zweite Entwicklung, die einen wichtigen Impuls gegeben hat, war die von Hammer ein-geführte Sichtweise auf Prozessketten. Die Orientierung an den innerhalb dieser Ketten ab-laufenden Prozessen, insbesondere an den kundenorientierten Prozessen wie von M. Hammer (1990) mit der Bezeichnung „Business Process Reengineering“ vorgeschlagen, führte zu veränderten Sichtweisen und einer veränderten Gewichtung innerhalb der Wertschöpfungs-kette. Da Prozesse abschnittsübergreifend ablaufen und durchgeführt werden und damit die in Sequenz angeordneten Blöcke durchbrochen werden, und zwar in den primären Bereichen ebenso wie auch in den sekundären Bereichen, entstand eine neue Perspektive. Einerseits rückte der Kunde in den Mittelpunkt der Betrachtungen, und andererseits wurde erstmalig


deutlich, wie ineffizient die „Silo“-Strukturen waren. Die Abteilungs- oder Bereichshürden, um einen aus Business-Sicht zusammengehörenden Prozess im Unternehmen auch in kürzes-ter Zeit durchführen zu können, wurden erkannt und zumindest teilweise auch beseitigt.

Diese Entwicklungen die im Primärbereich der Wertschöpfungskette begonnen, wirken sich nun auch bei den Sekundär-Aktivitäten aus. Bei einer Vielzahl von Unternehmen hat sich der Fokus für die Bestimmung und Beibehaltung der Wettbewerbsfähigkeit vom operativen und primären Bereich auf den sekundären Bereich verlagert: Qualifiziertes Personal, Innovation, effiziente Finanzierung, effiziente Beschaffung sind in vielen Unternehmen heute die Aspek-te, die das Management beschäftigen. Für lange Zeit wurden die Sekundär-Aktivitäten zwar als Kostenblock gesehen, häufig genug als die allseits beliebten Gemeinkosten, die man senken muss. Heute jedoch sind sie nicht mehr nur Gemeinkosten, sie sind zum Teil überle-benswichtig in ihrer Qualität und Ausprägung.

2.2 Service Profit Chain und Neuorientierung

Als Beispiel dafür dient die Service Profit Chain von Heskett, Jones, Lovemann und Schle-singer (1994) beschrieben. Die Bedeutung der Sekundärfunktion HR zur Erzeugung von Werten wird in Abbildung 9 deutlich dargestellt: Der Zielwert Kundenloyalität und Kunden-zufriedenheit wird hier eindeutig an typische HR-Themen gebunden.

Wie zuvor angesprochen, haben sich in den einzelnen Blöcken der Primär-Aktivitäten Leis-tungsanbieter etabliert und es hat sich ein Wettbewerb der Zulieferer gebildet, der eine Ver-ringerung der Wertschöpfungstiefe bei gleichzeitiger Kostenreduktion erlaubte.

Die Dekonstruktion (Auflösung der Wertekette in Prozess-Cluster) und der sich daraus erge-bende stärkere Einbezug von Sekundär-Aktivitäten in die Wertschöpfungsbetrachtung führt dazu, dass Wettbewerb und die Generierung neuer Angebote nicht mehr nur innerhalb der Blöcke der Primär-Aktivitäten der Wertschöpfungskette stattfinden, sondern dass prozessbe-zogene Leistungsangebote definiert und verkauft werden, welche auch die Sekundäraktivitä-ten wesentlich stärker einbeziehen. Logistik und Supply-Chain sind dafür hervorragende Beispiele. Die heute angebotenen Leistungen von Logistikanbietern gehen weit über die Transportleistung hinaus, und der Wettbewerb der Logistikanbieter führt zu stetigen Innova-tionen in diesem Segment, die entweder zu Kostensenkungen oder zu zusätzlichen Produkt-merkmalen führen. Die Nutzung dieser Effekte setzt allerdings voraus, dass in der Beschaf-fung, bei der Produktentwicklung, im Management des Unternehmens, also den Sekundär-Aktivitäten, genügend Know-how und Skills vorhanden sind, um diese Einzelkomponenten nun wiederum sinnvoll und zielführend zusammenzuführen damit ein Produktangebot im Markt entsteht, das auch noch mit distinkten Merkmalen wahrgenommen wird und nicht selbst nur Commodity ist. Damit werden Komponenten, die bisher als sekundär betrachtet wurden, primäre Komponenten der Wertschöpfung.


ServiceMarketing Sales

Outbound LogisticsOperationsInbound

Logistic

Beschaffung

Forschung und Entwicklung

Personalmanagement

Unternehmensinfrastruktur

Primär Aktivitäten

Sekundär-Aktivitäten

Service-Qualität

Mitarbeiter-zufriedenheit

Mitarbeiter-Treue

Mitarbeiter-Produktivität

Servicewertfür Kunden

KundenLoyalität

Service Value Chain

Abbildung 9: Service Profit Chain

Die Darstellung einer Wertschöpfungskette für die Dienstleistungsgesellschaft analog zu Porters Darstellung für die herstellende Industrie gibt es noch nicht, es gibt nur Teilbetrach-tungen einzelner Aspekte. Natürlich sind auch die Entwicklungen in diesem Bereich gerade am Anfang, wir befinden uns mitten in der Umbruchphase.

Eines lässt sich festhalten: Bei BPO ebenso wie Shared Service Center, d. h. der internen Form des Outsourcings, gibt es eine „Rezentralisierung“. Nur bei entsprechend hohen Volu-mina und zentralisierter Abwicklung ist BPO sinnvoll einsetzbar. Dass sich auch in der IT in den letzten Jahren wieder der Trend zu zentralen Lösungen mit dezentraler Nutzung durchge-setzt hat (internetbasierte Clients setzen zentrale SW-Lösungen voraus), zeigt sich jetzt wie-der im Abrücken von Departmental Computing und dezentralen Lösungen. Der Trend zu Plattformlösungen, die dann konfigurierbar sind für die individuelle Lösung, zeigt sich in Standardsoftware-Entwicklungen genauso wie im Internet.

2.3 Begrifflichkeit bei Business Process Outsourcing

Der frühe Entwicklungsstand in diesem Bereich zeigt sich in der begrifflichen Vielfalt, die sich meistens nicht auf Inhalte bezieht, sondern eher auf die Art und Ausprägung einer Out-source-Aktivität.


Verwendete Begrifflichkeiten

Infrastruktur Outsourcing, Application Outsourcing, Business Process Outsourcing, Captive and non captive Sourcing, Co-sourcing, Value added Outsourcing, Business Process Management, Multi Sourcing, Single Sourcing, Shared Services, Hosting, Offshoring und noch viele andere.

Vieles scheint eher für die Kreativität von Beratern oder Systemanbietern zu sprechen, die ein Alleinstellungsmerkmal nicht in der Leistung, sondern der Begrifflichkeit suchen.

Definitionen im eigentlichen Sinne gibt es allerdings mittlerweile auch:

In einem World-Bank Policy Research Working Paper vom Januar 2004 heißt es: „We are dealing with a phenomenon that is hard to define and quantify. First of all, there is no easy correspondence between the services that are being traded and existing service sector statisti-cal classification“. Als Definition wird dann in einer Fußnote angeboten: „BPO (Business Process Outsourcing) can be defined as a contractual service to completely manage, deliver, and operate one or more (typically IT-intensive) business processes or functions.”

Gartner Dataquest gibt als BPO-Definition: „BPO is the Delegation of one or more IT-Intensive business processes to an external provider, who, in turn, owns, administrates and manages the selected process(es), based upon defined and measurable performance metrics.”

In ihrem „Report on EU Banking Structure“, Kapitel 4, Outsourcing in the EU Banking Sec-tor, definiert die EZB für diesen Bericht „outsourcing is defined as the supply to a credit institution by another entity of services and facilities that form part of the business processes that are necessary...“ Und fährt dann fort: „A specific feature of outsourcing is that the direct control over these operations is shifted to the external service provider, which can be an intra-group company, an independent third party or a joint venture with an independent third par-ty.”

Zu guter Letzt noch eine Definition aus dem deutschsprachigen Raum von René Riedl, (2003): „Nach der Rechtsstellung der Vertragspartner wird in der Fachliteratur zwischen Auslagerung (externes Outsourcing) und Ausgliederung (internes Outsourcing) unterschie-den. Auslagerung ist die partielle oder vollständige Übertragung von Unternehmensfunktio-nen an externe, rechtlich eigenständige Unternehmen. Nach erfolgter Auslagerung ist die direkte Einflussnahme auf die ausgelagerte Unternehmensfunktion nicht mehr möglich.“.


Die Gemeinsamkeiten dieser unterschiedlichen Definitionen führen zu einer brauchbaren Basisdefinition:

Basisdefinition/Merkmale

Vertragsverhältnis Messbare Leistungskriterien Definierter Umfang (Aktivität, Prozesse, Funktionen) Kontrollübergang für

Durchführung Gestaltung und Qualität

Verantwortungsübergang für Management der Durchführung und Optimierung

Outsourcing ist gekennzeichnet durch ein Vertragsverhältnis, das messbare Leistungskriterien bezogen auf Geschäftsprozesse oder Funktionen festschreibt. Mit dem Vertrag gehen die Kontrolle über die Prozesse und ihre Gestaltung sowie die Verantwortung für die Durchfüh-rung ebenso wie das Management der Durchführung der vereinbarten Leistung auf den Auf-tragnehmer über.

Allerdings sollte dabei berücksichtigt werden, dass dies den Auftraggeber keinesfalls von seinen gesetzlichen oder aufsichtsrechtlichen Verpflichtungen befreit: Der Auftraggeber hat dafür Sorge zu tragen und ist auch verantwortlich dafür, dass die Leistungserbringung nach-vollziehbar und kontrollierbar im Rahmen der Vorschriften stattfindet, bei Verletzungen dieser Vorschriften haftet der Auftraggeber.

Zum Beispiel heißt es in § 25a KWG (Besondere organisatorische Pflichten von Instituten), Abschnitt 2:

„(2)1 Die Auslagerung von Bereichen auf ein anderes Unternehmen, die für die Durchführung der Bankgeschäfte oder Finanzdienstleistungen wesentlich sind, darf weder die Ordnungsmä-ßigkeit dieser Geschäfte oder Dienstleistungen noch die Steuerungs- oder Kontrollmöglich-keiten der Geschäftsleitung, noch die Prüfungsrechte und Kontrollmöglichkeiten der Bundes-anstalt beeinträchtigen.2 Das Institut hat sich insbesondere die erforderlichen Weisungsbe-fugnisse vertraglich zu sichern und die ausgelagerten Bereiche in seine internen Kontrollverfahren einzubeziehen.3 Das Institut hat die Absicht der Auslagerung sowie ihren Vollzug der Bundesanstalt und der Deutschen Bundesbank unverzüglich anzuzeigen.“

Daraus ergibt sich, dass der Antwort auf die Frage der Governance von Business Process Outsourcing ein hoher Stellenwert zukommt, neben der wirtschaftlich gegebenen Bedeutung.


2.4 Ausprägungen von Business Process Outsourcing

Im Rahmen der oben gegebenen Definition ergibt sich nun ein weites Spielfeld der Ausprä-gungen von Business Process Outsourcing, das sich im Wesentlichen in drei Dimensionen einfangen lässt:

1. Umfang: Funktion, Prozessgruppe, Einzelprozess, Aktivität

2. Gesellschaftsrechtliche Struktur: Service-Center, Unternehmensbereich, Tochtergesell-schaft, Joint Venture, Externer Service-Anbieter

3. Geografie: im Heimatland, nearshore, offshore

Der Inhalt des Leistungsvertrages, d. h. ob es um Auftragsbearbeitung, Auskunftsdienste, Loyalty-Programme oder anderes geht, steht hier zunächst nicht zur Diskussion. Wichtig an dieser Stelle sind die Auswirkungen der Kombination dieser drei Ausprägungen.

Die Auswirkungen zeigen sich im Wesentlichen in der Komplexität der Vertragsgestaltung und der sich daraus ableitenden Governance-Erfordernis.

Die Auslagerung einer Funktion (maximaler Umfang) an einen externen Leistungsanbieter (Kontrolle nur durch vertragliche Vereinbarungen gegeben) in einem anderen Kontinent (offshore) bedeutet natürlich eine hohe Komplexität der Governance und erfordert sub-stanzielle Managementressourcen auf unterschiedlichen Ebenen.

Die Auslagerung von Prozessen (mittlerer Umfang) an eine Tochtergesellschaft im Kon-zern (Kontrolle über gesellschaftsrechtliche und vertragliche Möglichkeiten), angesiedelt im Heimatland, ist eine eher operative Kontroll- und Aufsichtsaufgabe.

Als Beispiel sind in Abbildung 10 zwei Möglichkeiten angezeigt. Entscheidend ist im Einzel-fall, die konkreten Anforderungen zu untersuchen und Konsequenzen daraus zu ziehen. Da es kaum möglich sein wird, sämtliche denkbaren und möglicherweise auftretenden Situationen in einem externen Verhältnis vertraglich vollständig zu beschreiben und zu regeln, ist der laufende und permanente Governance-Prozess das eigentliche Steuerungsinstrument.

Alle sind sich darin einig, dass es nicht um zeitlich begrenzte Projektaktivitäten geht, also den Zukauf von Ressourcen oder die Vergabe eines Projektauftrages an ein externes Unter-nehmen, sondern um die dauerhafte Abwicklung von „normalen“ Geschäftsprozessen oder die Verantwortungsübernahme für Unternehmensfunktionen. Es besteht ein Unterschied zwischen dem „Einkauf“ von 20 oder 50 Programmierern um ein Projekt zu unterstützen, und z. B. der Auslagerung der IT-Abteilung. Deshalb ist die Steuerungsfrage von besonderer Bedeutung: Es geht nicht um eine Projektsteuerungsaufgabe, sondern um das Management von Prozessen und Funktionen als laufende Tätigkeit. An dieser Stelle sei darauf hingewie-sen, dass ein Lenkungsausschuss nicht das geeignete Instrument für Governance ist. Ein Lenkungsausschuss ist erforderlich im Rahmen der Projektarbeit, er ist aber nicht ausrei-chend für die sich daran anschließende Betriebsphase.


Aktivität

Prozess

Funktion

SharedServicesCenter

Tochterge-sellschaft

Externer Dienstleister

Heimatland

Nearshore

Offshore

Governance-Anforderung

hoch

mittel

niedrig

Abbildung 10: Auswirkungen der Ausprägung auf Governance

Welche Ausprägung konkret zum Tragen kommt, ist oft von zwei sehr groben Kriterien abhängig: Eines der Kriterien ist die Frage nach der höchsten Einsparung, das andere ist die Frage nach Kernkompetenzen.

Dabei zeigt sich immer wieder, dass der reine Kostensenkungsaspekt zu kurz gegriffen ist und zu falschen Erwartungshaltungen führt, die dann auch zu Enttäuschungen führen. 20, 30 oder 40 % Einsparungen zu erreichen ist in der Tat zu schön um wahr zu sein, die Realität aus unterschiedlichen Untersuchungen weist eher auf 15 bis 20 % als realistisch hin. Falsch-einschätzungen in der Durchführung sollten allerdings nicht dazu führen, dass das ganze Instrument als untauglich oder irreführend klassifiziert wird: Auch wenn fast 30 % der Out-sourcingerfahrungen negativ sind, heißt es umgekehrt, dass in mindestens 70 % aller Fälle die Erwartungen erfüllt oder übertroffen wurden.

Die bisher prävalente Betrachtung, dass Outsourcing sich auf Prozesse und Aufgaben bezie-hen sollte, die als nicht strategisch oder nicht zum Kerngeschäft gehörend einzuordnen sind, ist ebenfalls ein irreführender Mythos, wie im folgenden Kapitel dargelegt wird. Hier sei nur darauf hingewiesen, dass auch das Kerngeschäft eines Unternehmens kein stabiles und per-manentes Gerüst ist.

In der FAZ vom 5. Februar 2006 wird darauf hingewiesen, „70 % der Unternehmen in Euro-pa, Nordamerika und Asien erkennen die Notwendigkeit, ihre Kerngeschäftsfelder zu justie-ren, um in den kommenden Jahren profitabel wachsen zu können. Dies ist das Ergebnis einer Umfrage der Unternehmensberatung Bain & Company unter 258 Topmanagern in den wich-tigsten Wirtschaftsregionen weltweit…“.


Dies zeigt, dass ein Abstützen auf Kerngeschäftsfelder nur eine begrenzte Lebensdauer haben kann, betrachtet man die Laufzeit von Outsourcingverträgen (typischerweise nach Vorlauf-zeit ca. 3 bis 5 Jahre).

3. Arten und Abgrenzung von Business Process Outsourcing

3.1 Einleitung

Die Abgrenzung und Definition dessen, was eigentlich mit Business Process Outsourcing gemeint ist, ist oft unscharf, manchmal auch bewusst unscharf. Daher sind Untersuchungen oder Erhebungen häufig nicht oder nur begrenzt vergleichbar. Dadurch ausgelöste Effekte betreffen beispielsweise die Tatsache, dass es Marktzahlen gibt, die bis zum Faktor 5 oder manchmal sogar um eine Zehnerpotenz voneinander abweichen und emotionale Diskussionen geführt werden, in denen man alle Phänomene zusammenfasst, alt oder neu, um damit die jeweils eigene These zu untermauern.

Service Outsourcing oder Business Process Outsourcing hat sich zunächst angelehnt an Out-sourcing oder Zulieferbeziehungen, wie sie in der herstellenden Industrie gang und gäbe sind. Diese Anlehnung hatte mindestens zwei sehr negative Effekte:

Da man es ja scheinbar mit einem vertrauten Phänomen zu tun hatte, wurden viele der Erfah-rungen aus dem Industriebereich übertragen, die aber eigentlich nicht übertragbar waren.

BPO wurde zunächst als eine reine Kostensenkungsmaßnahme betrachtet und man verhielt sich so, als ob es hier eine einfach zu definierende Aufgabe gibt, die durch Kostensenkung, im Wesentlichen niedrigere Personalkosten, zu schnell realisierbaren Einsparungen führen könnte. Von daher war es eine Beschaffungsaufgabe, ähnlich wie eben der Teileeinkauf in der Produktion. Also wurden in einer ersten Welle große Bereiche nach außen vergeben, mit der Begründung, dass es nicht zum Kerngeschäft gehört. So wie ein Autohersteller zu Recht davon ausgeht, dass die Herstellung von Schrauben nicht zu seinem Kerngeschäft gehört und man diese sicherlich besser einkaufen kann, wurde dieser Ansatz unreflektiert übertragen. Allerdings: Business Prozesse sind keine Schrauben. Die Schwierigkeit der Leistungs- und Qualitätsdefinition bei Prozessen im Gegensatz zu Dingen wurde massiv unterschätzt.


Der zweite negative Effekt war das Abrutschen in eine emotionale Arbeitsplatzverlagerungs-diskussion durch Outsourcing, bei der weder durch Dimension noch durch Qualität ein Un-terschied zwischen herstellender Industrie, also der Verlagerung von Produktion, und der Verlagerung oder Reorganisation von Dienstleistungen oder Prozessen gemacht wurde.

Damit wurde die eigentlich dringende Diskussion über Strukturwandel in der Organisation bis heute nicht richtig geführt, da jede ernsthafte Diskussion sofort mit „Totschlagargumen-ten“ beendet wurde. Die erforderlichen Anpassungen in Organisations- und Managementstil fanden und finden meistens höchstens an der Oberfläche statt, nicht aber in den konkreten Macht- und Ablaufstrukturen. Ein Survey des „Economist“ vom Januar 2006 zeigt das Prob-lem deutlich auf:

„And yet despite the dramatic changes in the way people work, the organisations in which they carry out that work have changed much less than might be expected. In an article in the McKinsey Quarterly last year, Lowell Bryan and Claudia Joyce, two of the firm's consultants, argued that ‘today's big companies do very little to enhance the productivity of their profes-sionals. In fact, their vertically oriented organisational structures, retrofitted with ad hoc and matrix overlays, nearly always make professional work more complex and inefficient.’ In other words, 21st-century organisations are not fit for 21st-century workers.”

Die Suche nach den angemessenen Organisationsformen wird auch noch einige Zeit weiter-gehen, da die Veränderungsgeschwindigkeiten sehr hoch sind. Die neuen Herausforderungen zeichnen sich zwar ab, die Lösungen allerdings noch nicht. Der Einkauf von Dienstleistungen bei Unternehmen, die eine grundsätzlich andere Zielsetzung haben als das outsourcende Unternehmen, die Synchronisation der Veränderungen in der eigenen Organisation mit Pro-zessveränderungen, die der externe Dienstleister vornimmt, Flexibilität zu erhalten, während man vertragliche Leistungen festschreiben muss, sind nur einige der Herausforderungen, die entstehen.

Die United Nations Conference on Trade and Development (UNCTAD) hat in ihrem World-Investment Report 2004 im Wesentlichen vier Gruppen oder Arten von Outsourcing identifi-ziert:

Call-Center

Shared Service Center

IT-Services

Regional HQ

Dies bezieht sich auf die Frage der Export-orientierten Direktinvestitionen außerhalb des Heimatmarktes. Interessant ist in diesem Zusammenhang sowohl die Frage der Verteilung nach Branchen als auch die Verteilung nach Geografie, weil sich dabei doch eine etwas diffe-renziertere Sichtweise ergibt, dazu mehr in Abschnitt 4.


3.2 IT-Outsourcing versus Business Process Outsourcing

Zunächst erscheint es grundsätzlich sinnvoll, zwischen IT-Outsourcing und Business Process Outsourcing zu unterscheiden. Eigentlich könnte man IT-Sourcing auf ähnliche Weise be-trachten, wie man das Outsourcing von Reinigungsdiensten oder der Kantine betrachtet: Eine Funktion, die eigentlich nicht zum Kerngeschäft eines Unternehmens gehört, wird ausgela-gert. Meistens dann auch noch in zwei Stufen: Es wird der Betrieb der Infrastruktur ausgela-gert und es wird dann möglicherweise auch Erstellung und Pflege von Applikationen ausge-lagert. Wenn wir nun versuchen, eine Einordnung in die zuvor definierten Kategorien vorzu-nehmen, zeigt sich, dass die Auslagerung des Infrastrukturbetriebs, also der Netzwerke, Rechner und Endgeräte, in der Kategorie 1 der Dienstleistungen zu suchen ist, d. h., es geht um Dienstleistungen bezogen auf materielle Produkte, wohingegen die Auslagerung von Erstellung und Betrieb von Anwendungen eher im Bereich der Kategorie 2 angesiedelt ist.

Der Vergleich mit Kantine und Reinigung ist deshalb problematisch, weil die Leistungen der IT und die Inanspruchnahme der IT-Leistungen durchaus mit den Kernfunktionen des Unter-nehmens verbunden sind. Auch wenn angeblich die IT aus der Steckdose kommt und nur Commodity ist, ist ihre Leistungsfähigkeit oftmals kritischer Erfolgsfaktor. Und im Allge-meinen zahlt es sich nicht aus, einen kritischen Erfolgsfaktor als Commodity zu behandeln, das kann ins Auge gehen. Ein wesentliches Merkmal von Commodity ist die einfache Ersetz-barkeit und Austauschbarkeit der Lieferanten. Wer immer in der IT den Versuch gemacht hat, einen „einfachen“ Austausch vorzunehmen, hat dabei festgestellt, dass der Austausch zwar möglich ist, aber nicht gerade einfach. Die Begeisterung, mit der die Definition IT als Com-modity zu betrachten, begrüßt wurde, hatte wohl mehr mit der fast verzweifelnden Erkenntnis zu tun, dass man seine eigene IT und ihre Kosten nicht unter Kontrolle hatte als mit rationaler Einschätzung. Es gab endlich einen Grund, sich nicht mehr mit der IT zu beschäftigen, sie soll doch einfach nur funktionieren, sonst kaufen wir die Leistung eben bei einem anderen Anbieter ein.

„Unser Chaos, aber billiger“, ist nicht unbedingt ein strategisches Ziel, es ist aber das, was zum Teil eingetreten ist. Ohne Beherrschung der Prozesse eine Auslagerung vorzunehmen ist nun einmal gefährlich. Die Industrialisierbarkeit der Prozesse, die mit IT verbunden sind, und das gleichzeitig in beiden Dimensionen, sowohl in der Betriebsstruktur als auch in der An-wendungsentwicklung, wurden vielfach nicht beherrscht. Als eine Konsequenz wurden auch etliche der zunächst groß angekündigten Mega-Deals wieder zurückgerollt. Grund dafür war nicht die Unfähigkeit der involvierten Parteien, sondern die allmählich gewachsene Einsicht, dass Outsourcing eben nicht nur eine einfache Kostenverlagerung ist, sondern weitaus kom-plexer und sehr viel mehr an Managementanforderungen beinhaltet als die „einfache“ Defini-tion von Service Level Agreements.

Dass man die IT auslagert, ändert nichts an der Tatsache, dass sie ein kritischer Erfolgsfaktor ist, und IT der Enabler ist, um Business Prozesse auszulagern oder zu verändern.


Am Outsourcing von IT lässt sich auch ziemlich gut die Grundentwicklung des BPO-Marktes zeigen: IT-Outsourcing startete als Bewältigung eines Kapazitätsproblems, als nämlich die Furcht vor der Jahrtausendwende dazu führte, dass plötzlich in kurzer Zeit eine enorme An-zahl von Programmen geprüft und angepasst werden musste. Dieses Kapazitätsproblem wur-de insbesondere in den USA dadurch gelöst, dass Indien als IT-Personalressource „entdeckt“ wurde und viele der einfachen Tätigkeiten nach Indien vergeben wurden, als klassische Auf-tragsarbeit. Jeder vernünftige Auftragnehmer sucht selbstverständlich nach Möglichkeiten, seine Geschäfte auszubauen, also begannen die indischen Anbieter, weitere IT-Dienst-leistungen wie Programmpflege etc. anzubieten. Die Mischung aus Engpass an Personal im Heimatland, niedrigen Kosten, scheinbar unbegrenzten Ressourcen und hoher Qualifikation führte dann zu den stürmischen Entwicklungen im IT-Outsourcing. Es gab davor, Anfang der neunziger Jahre, erste Verlagerungen, überwiegend im Bereich Captive Outsourcing, d. h. der Verlagerung von Unternehmensaufgaben an Tochtergesellschaften z. B. in Indien, erste Call-Center und Billing-Anwendungen. Die schnellsten Entwicklungen fanden dann allerdings im IT-Bereich statt, aus Kapazitäts- wie auch aus Kostensenkungsgründen.

Die großen Anbieter von IT-Outsourcing-Dienstleistungen haben dann versucht, mehr und mehr auch andere Dienste anzubieten, das heißt verstärkt Prozess-Dienstleistungen, die per-sonalintensiv waren, zu übernehmen. Die Logik erschien zunächst einfach: „Da wir sowieso ihre Systeme betreiben, warum sollten wir dann nicht auch kostengünstig ihre Prozesse abwi-ckeln?“. In dem Fall hätte man natürlich mit dieser Logik auch die Prozessabwicklung an die IT im eigenen Unternehmen geben können, eine Vorstellung die wahrscheinlich einigen Fachabteilungen noch im Nachhinein den kalten Angstschweiß auf die Stirn treibt.

Da sich sehr viele der Marktentwicklungen in Indien abspielten, wurde einige Zeit der Begriff BPO mit Offshoring gleichgesetzt, was, wie zuvor beschrieben, falsch ist.

Das Outsourcing der IT fand und findet heute immer noch oft als Ausgründung der IT-Abteilung in eine eigene Gesellschaft, im Sinne von „Captive outsourcing“, statt. Diese Ausgründung ist ihrerseits häufig mit Offshoring verbunden, d. h. der Verlagerung der IT-Leistungen oder wesentlicher Teile der IT-Leistungen in andere Länder. DHL ist mit seiner IT-Zentrale in Prag ein gutes Beispiel für dieses Vorgehen.

Ein großer Teil des Marktes der heute unter Business Process Outsourcing gezählt wird, ist IT-Outsourcing. Andererseits: Die Industrialisierung von Dienstleistungen und Prozessen ist ohne Information- und Kommunikationstechnik nicht denkbar, allerdings ist diese „Industria-lisierung“ kaum auf IT-Prozesse anwendbar. IT-Outsourcing hat natürlich viele Elemente des Business Process Outsourcings.

Auf Grund dieser Zwitterstellung der IT wird im Folgenden die oben vorgeschlagene Tren-nung zwischen IT-Outsourcing und Business Process Outsourcing im weiteren Verlauf bei-behalten.


4. Entwicklungstendenzen

4.1 Einleitung

Der heutige Stand bei Business-Process-Outsourcing-Aktivitäten zeigt, dass die Unterneh-men, die diese Möglichkeit nutzen, dies hinsichtlich mehrerer Funktionen innerhalb des Un-ternehmens tun. Eine Untersuchung von CAPS Research gemeinsam mit A.T. Kearney aus dem Jahre 2005 (Outsourcing Strategically for Sustainable Competitive Advantage) weist aus, dass ca. die Hälfte der Unternehmen Aktivitäten in 8 bis 14 Funktionsbereichen ausgela-gert haben (Einkauf, Produktion, Fulfilment, Distribution, Customer Call-Center, Marketing, Sales, Personal, Engineering, Produktentwicklung, IT, Finanz- und Rechnungswesen etc.), dass aber innerhalb der Funktionen im Durchschnitt nur etwas über 15 % der Aktivitäten davon betroffen sind, wobei IT dabei an der Spitze steht. Auf einen gerne nicht beachteten Nebeneffekt sei an dieser Stelle bereits hingewiesen: Da Verantwortung in solchen Situatio-nen nicht mehr hierarchisch definiert ist, sondern über Ergebnisse oder Leistungen des Auf-tragnehmers entsteht die Situation, dass der verantwortliche Manager beim Auftraggeber unter Umständen mit Service Level Überwachung überfrachtet wird, und etwa 15 oder 20 Service Level Reports unterschiedlichster Art aus unterschiedlichen Verträgen betrachten und auswerten muss um den Gesamteffekt verstehen zu können bzw. die Abhängigkeiten beurtei-len zu können. Die Proliferation von Service Level Reporting, insbesondere von schlecht oder falsch definiertem (z. B. Überwachung eher technischer Werte, weil messbar und objek-tiv), kann erheblichen Aufwand bedeuten.

Die Entwicklungen sind da, und sie greifen um sich. Es wird auch von allen Teilnehmern, in allen Studien immer wieder betont, dass die klare Absicht besteht, BPO intensiver zu nutzen. Die heutige Einsatzstruktur ist aber durchaus noch von einer gesunden Vorsicht geprägt. Es gab bisher nur zwei Gebiete, die sich relativ schnell und intensiv entwickelt haben: IT-Outsourcing und Call-Center-Funktionen, ergänzt um die Marktstrukturentwicklungen insbe-sondere im Bankenbereich. In allen anderen Funktionsbereichen stehen die Entwicklungen noch bevor. Auf Grund der im vorigen Abschnitt skizzierten Entwicklungen kann man jedoch davon ausgehen, dass sich Angebote wie auch Nachfrage hier noch intensiv weiterentwickeln werden. Die Geschwindigkeit der Nutzung wird abhängen von der organisatorischen Lern-kurve in Unternehmen, die Ratio ist durchaus klar. Abbildung 11 zeigt sehr deutlich die bis-herigen Schwerpunkte im internationalen Umfeld auf:


Call CenterShared Services

IT Services Regionale HQGesamt

Business Services 116 24 17 157Chemie 3 1 1 15 20Elektronik 42 6 4 57 109Energie 14 5 15 34Finanzdienstleistungen 30 40 2 32 104Nahrungs- und Genussmittel 3 4 20 27Tourismus, Hotels 3 2 19 24Internet 12 1 8 21IT und Software 154 33 618 132 937Pharma 7 3 51 61Leichtindustrie 2 2 20 24Maschinenbau 18 1 28 47Metall/Bergbau 5 1 10 16Telekom Ausrüstung 20 3 4 15 42Telekom Services 30 3 25 58Transportmittel 30 6 55 91Sonstige 24 6 47 77

Quelle: World Investment Report 2004, UNCTAD 2005 Abbildung 11: Branchenverteilung der BPO-Projekte mit Direktinvestitionen 2002-2003

Laut einer Studie des IT-Governance Institutes (ITGI, Governance of Outsourcing, 2005) zeigt sich, dass wir uns in der dritten Welle des Outsourcings befinden.

In der ersten Welle wurden relative große Teile oder Funktionen nach außen vergeben oder ausgelagert, mit der Begründung, dass Unternehmen sich auf ihre Marke, ihr eigentliches Produkt konzentrieren wollten und sollten.

In der zweiten Welle wurden kleinere Bereiche, eher Prozessgruppen, nach außen vergeben mit bereits höheren Anforderungen an Kontrolle und Individualisierung der Leistungen. Verbunden war dies mit der Einstellung, dass Outsourcing nur in einem partnerschaftlichen Verhältnis funktioniert und nicht eine reine Einkaufsbeziehung sein kann.

Die derzeitige dritte Welle zeichnet sich dadurch aus, dass präzise definierte Teilaufgaben und Teilbereiche nach außen vergeben werden, mit integrierten Kontrollmechanismen, Risi-koteilung mit dem Anbieter und Berücksichtigung von Konformitätsmechanismen, um den aufsichtsrechtlichen Anforderungen gerecht zu werden. Laut IT-Governance Institute ist zu erwarten, dass sich dieser Trend auch weiter fortsetzen wird.


4.2 Handlungsoptionen

Damit haben wir in den vorangegangenen Abschnitten drei Entwicklungen aufgezeigt, die gleichzeitig und ineinander verwoben ablaufen.

Dienst-Leistungs-

Markt

Prozess-Industria-lisierung

Wertschöpfungs-kette

Veränderungen

UnternehmensOrganisation

Optionen

Abbildung 12: Makroeinflüsse auf Unternehmen

Alle drei Entwicklungstendenzen werden natürlich auch ihre Auswirkungen auf den Ar-beitsmarkt haben. Das hat damit zu tun, dass sich Unternehmensorganisationen an diese Entwicklungen anpassen müssen und darauf reagieren müssen, mit den dann folgenden Än-derungen in Arbeitsorganisation und Aufgaben, die in der Organisation neu entstehen bzw. entfallen.

Verfolgen wir die Entwicklungen im amerikanischen Arbeitsmarkt, dann zeigt sich ein schnelles Wachstum im unteren Dienstleistungssegment, verbunden mit starken Einkom-mensdifferenzierungen.


Tendenziell bilden sich drei Ebenen im Arbeitsmarkt heraus:

Wissen anwendend, d. h., einmal erlerntes Wissen wird in der täglichen Arbeit angewen-det, wie typischerweise in den niedrig bezahlten Dienstleistungsjobs überwiegend der Ka-tegorie 1, personenbezogenen Leistungen.

Wissen nutzende Aufgaben, d. h., das von anderen erarbeitete Wissen wird im Rahmen von definierten Prozessen zusammengeführt und genutzt, wie z. B. in Call-Centern, zum Teil in Vertriebs- und Serviceprozessen, bei einigen Analyseaufgaben. Das Wissen liegt nur be-grenzt bei den Mitarbeitern, häufig in Datenbanken und Content-Management-Systemen.

Wissensschaffende Kategorie, d. h. intellektuelle Dienstleistungen, die nicht oder noch nicht substituierbar sind, wobei es einerseits wissensbasierte/kreative Aufgaben sind (For-schung und Entwicklung, Unterhaltungsindustrie sind Beispiele dafür) oder wissens- und erfahrungsbasierte Dienstleistungen (Management, Teile des Consultings etc.).

Mit welcher Geschwindigkeit sich die Entwicklungen abspielen werden ist nach wie vor offen, immerhin gibt es bei Gewerkschaften bereits eine intensive Beschäftigung mit der Thematik und Überlegungen hinsichtlich dieser Auswirkungen, die sich in etlichen Tagungen und Präsentationen der Gewerkschaften niederschlägt.

Wie reagieren Unternehmen auf diese Herausforderungen? Welche Optionen bestehen, um damit umzugehen?

Es gibt natürlich immer die Option, nichts zu tun und abzuwarten. Entweder man klassifiziert die Entwicklungen als „Hype“, und auf Grund der jeweils für 3 Jahre modernen Manage-mentansätze der letzten 20 Jahre ist dies auch durchaus verständlich. Es kann auch je nach Unternehmenssituation vernünftig sein abzuwarten, bis sich Entwicklungen stabilisiert haben und entsprechend zuverlässige Marktangebote verfügbar sind. Solange das Abwarten und „Nichtstun“ nicht als Augen schließen praktiziert wird, kann es eine durchaus sinnvolle Opti-on sein. Die Entwicklung sowohl von neuen Dienstleistungsangeboten als auch Methoden und Verfahren, um sie einzusetzen, aber auch von alternativen Möglichkeiten wie ASP und anderem sind so rasant, dass für etliche Unternehmen die sinnvolle Strategie sicherlich im abwarten besteht, bis sich stabile Marktstrukturen entwickelt haben.

Eine andere Option, die gerne genutzt wurde und immer noch großes Wachstum aufweist, ist die Verlagerung von Unternehmensfunktionen in Niedriglohnländer, um scheinbar schnelle Kostensenkungserfolge erreichen zu können. Dies geschieht über Business Process Outsour-cing im Offshoring-Verfahren, entweder durch Gründung einer Tochtergesellschaft, durch Joint Ventures oder die vollständige Vergabe an Dritte. Dies ist eine relativ simple Form der Kostensenkung: Prozesse oder Funktionen, wissensgebundene Aufgaben, werden nach außen verlagert, soweit die technische Infrastruktur dies zulässt. Dabei steht nicht die Prozessgestal-tung oder Optimierung im Vordergrund, sondern einfach die Tatsache, dass die gleiche Tä-tigkeit zu niedrigeren Kosten durchgeführt werden kann. So richtig bekannt geworden ist diese Entwicklung zunächst in der IT durch die Verlagerung von IT-Entwicklungsarbeiten nach Indien. Gefolgt wurde diese durch Call-Center-Verlagerungen, und heute wird eine Vielzahl von Funktionen im Offshoring erledigt. Man kann sich hier darüber streiten, ob das


nun Business Process Outsourcing ist oder eher Auftragsarbeit, tendenziell ist es allerdings eher im BPO-Offshoring zu sehen. Wenn Research-Aufgaben oder kreativ/Produktions-aufgaben (Zeichentrickfilme und Ähnliches) mit verbindlichen Verträgen abgewickelt wer-den, als laufende Tätigkeit, deren definierte Ergebnisse in der Unternehmensorganisation in die normalen Prozesse eingefügt werden, dann handelt es sich um die Verlagerung ganzer Funktionen.

Alles das, was sich als Commodity bezeichnen lässt, wie z. B. der Betrieb von IT-Infrastruktur oder Ähnliches, wurde ausgegliedert und entweder in eigene Tochtergesell-schaften verlegt oder außerhalb der Unternehmen an Dienstleister vergeben. Unternehmen in angelsächsischen Ländern haben hier natürlich einen riesigen Vorteil: Länder, in denen man englischsprachige Aufgaben durchführen kann, gibt es einige, für die deutschsprachigen trifft dies nicht zu. Diese frühe Phase des Outsourcings war dadurch gekennzeichnet, dass häufig ganze Funktionen verlagert wurden und nicht nur Prozesse. Die Hauptschwierigkeiten in diesem Falle waren die vertraglichen Bindungen sowie die Leistungsvereinbarungen, die bei Funktionen natürlich wesentlich schwieriger sind als bei Prozessen oder Prozessteilen. Neben der IT wurden hier auch in größerem Umfang Call-Center-Dienstleistungen (Front-end) verlagert. In einigen Bereichen setzte dann die Ernüchterung ein, als sich zeigte, dass die erwarteten oder geplanten Einsparungen von 40 % oder ähnlich fantastischen Zahlen dann doch nicht so realistisch waren.

Eine dritte Reaktion ist die Rationalisierung von Prozessen, die Erkenntnis, dass viele Pro-zesse höchst ineffizient ablaufen. Prozesse in einem Unternehmen sind im Allgemeinen his-torisch gewachsen und eingebettet in Organisationsstrukturen. Und da Prozesse oft von Men-schen durchgeführt werden oder von Menschen getrieben werden, ist ihre Änderung nicht immer so einfach, wie sich die Powerpoint-Folien lesen. Es gibt seit etlichen Jahren, sogar Jahrzehnten, Bestrebungen und Ansätze zur Rationalisierung von Prozessen und Prozessab-läufen, die letzte Welle dazu war das Business Process Reengineering. Im Vordergrund steht dabei meistens die Beschleunigung und Vereinfachung von Prozessen.

Fast immer wird dazu eine End-to-End Betrachtung angestellt, und in vielen Fällen wird dies mittlerweile auch kundenbezogen durchgeführt. Der Prozess, der vom Kunden angestoßen wurde, sei es eine Bestellung oder eine Nachfrage, wird als Kundenprozess bis zur Erledi-gung nachvollzogen und bei Bedarf umgestaltet.

Ein Prozess enthält allerdings viele einzelne Aktivitäten, und heute stellt sich neben der Ab-laufoptimierung der Prozesse auch die Frage, ob sich nicht einige Aktivitäten schneller, bes-ser, anders gestalten lassen, d. h., neben der vertikalen und am Zeitstrahl orientierten Opti-mierung stellt sich die Frage der Herauslösung einzelner Aktivitäten und deren Optimierung. Erfassungs-, Speicherungs-, und Prüfaktivitäten sind typisch dafür.


ProzessAnstoss

Abbildung 13: Prozess-Stationen

Externer Dienstleister

Abbildung 14: Optimierte Prozess-Stationen

Bei der „normalen“ Prozessgestaltung wird man alles, was zusätzliche Schnittstellen schafft, vermeiden, und jede Organisationseinheit versucht, eine möglichst vollständige Kontrolle über den Prozess zu erlangen, daher die zum Teil heftigen Abgrenzungskämpfe, die zwischen Schreibtischen ausgefochten werden. Diese angestrebte vollständige Kontrolle über den Prozess ist jedoch nicht immer die wirtschaftlichste Lösung, im Gegenteil. Wir werden uns daran gewöhnen müssen und lernen müssen, dass Schnittstellen nicht per se schwierig sind und dass Schnittstellenmanagement vielleicht eine der wichtigsten Aufgaben der Zukunft sein wird.

Entscheidend ist auch die Einsicht, dass diese Art des BPO nicht ein „fire and forget“ ist, im Gegenteil: Unternehmensaufgaben/-funktionen, die von z. T. hoher Bedeutung für das Unter-nehmen sind, müssen als Bestandteil des Gesamtprozesses gemanaged werden, obwohl sie


nicht im Hause wahrgenommen werden d. h. dass anstelle einer disziplinarischen Führung zur Prozesserledigung, Kontrolle und Überwachung eine Mischung aus fachlicher Führung und juristischer Kontrolle tritt.

Ein Grund für das Nichterreichen von gesteckten Zielen bei Oursourcingprojekten (immerhin zwischen 20 und 30 %) ist auch darin zu suchen, dass die Managementaufgaben unterschätzt werden. Der Abschluss von Service-Level-Vereinbarungen mit Sanktionen, ersetzt nicht das Management der Aufgaben und die sorgfältige Einbindung der ausgelagerten Funktionen und Prozesse in die innerbetrieblichen Abläufe. Es handelt sich eben nicht um den Einkauf eines Gutes oder einer Leistung, die dann konsumiert wird, es handelt es sich um das Abgeben einer laufenden Aufgabe, die immer noch Bestandteil der Unternehmensaufgabe ist.

Der Prozess endet allerdings nicht an den Schnittstellen, die Art der Prozessgestaltung führt auch dazu, dass es einen Parallellisierungsprozess innerhalb der Prozesse gibt. Das sequen-tielle Denken bei Prozessen, das vielfach eine Konsequenz der realen Situation war, hat in vielen Fällen ausgedient. Kundenanfragen zu unterschiedlichen Themenbereichen (Status der Bestellung oder Lieferung, Kontenstand, Buchung etc.) mussten bisher nacheinander abgear-beitet werden. Ein Call-Center-Agent, der mit einem guten CRM-System arbeitet, sollte heute in der Lage sein, alle diese Fragen gleichzeitig zu beantworten, er sollte sowohl den Zustand der Lieferung als auch den Zahlungseingang sehen können, um nur ein Beispiel zu nennen.

Am weitesten fortgeschritten ist der Prozess der Industrialisierung in den Call-Centern, die im Rahmen der Customer-Relationship-Management-Welle entstanden. Alles das, was heute in einem Call-Center abläuft, war vor wenigen Jahren noch auf eine Vielzahl unterschiedli-cher Organisationseinheiten in einem Unternehmen verteilt und wurde je nach Abteilung mit unterschiedlichen Prozessanweisungen wahrgenommen. Die Konzentration dieser Tätigkei-ten und die sich daran anschließende Optimierung und Messung der Prozesse nach Anzahl, Qualität, Bearbeitungszeit, Erfolg und Kundenzufriedenheit war die erste Industrialisierung von Prozessen, oder etwas provozierend ausgedrückt der erste Aufbau von Prozessfabriken. „Prozessfabriken“ deshalb, weil in einigen Fällen die Bezahlung der Call-Center-Mitarbeiter, wie in der Produktion, auf „Stückzahlen“ bezogen wurde.

5. Organisations- und Managementfragen bei BPO

Es ist verlockend, die Erfahrungen, die sich aus dem Supply Chain Management ergeben haben auf das Thema Business Process Outsourcing anzuwenden und über ein Service Chain Management zu reden. Es ist verlockend, aber leider irreführend. Die Dimensionen und der mögliche Umfang des Business Process Outsourcings reichen, wie zuvor dargestellt, von


einzelnen Aktivitäten in unterschiedlichen Funktionsbereichen über Prozessketten bis hin zu ganzen Funktionen aus dem sekundären wie aus dem primären Wertschöpfungsbereich. Eine „Service Chain“ vergleichbar zur Value Chain von Porter hätte einen solchen Abstraktions-grad, dass die damit verbundene Beliebigkeit das Konzept unbrauchbar für den realen Einsatz macht. Es gibt, wie oben bereits angeführt, in spezifischen Prozessbereichen Werteketten oder Wertekettenanalysen, eine allgemeine Theorie dazu gibt es jedoch bisher nicht.

Ebenso ist absehbar, dass die Anpassung der Organisationsstrukturen und Methoden einige Zeit auf sich warten lassen wird. Bedenken wir: Die industrielle Revolution begann im späten 18. Jahrhundert. Die „wissenschaftliche“ Darstellung und Definition der Arbeitsorganisation fand 1880 im Taylorismus statt, und die erste konsequente Anwendung davon wurde bei Ford 1913 durch die Fließbandarbeit realisiert und hat bis in die siebziger Jahre unsere Welt be-stimmt.

Die jetzt stattfindende Revolution in der Arbeitsorganisation, die Tatsache, dass es möglich und machbar ist, Wissen und Mitarbeiter zu trennen und damit Wissen speicherbar und han-delbar zu machen, wird die Unternehmen vor völlig neue Herausforderungen stellen. Busi-ness Process Outsourcing ist nur eine Ausprägung dieser sich ändernden Rahmenbedingun-gen. Den „Taylor“ der Dienstleistungsgesellschaft gibt es bisher noch nicht.

Allerdings gibt es bereits heute Aspekte aus dem allgemeinen Management und Organisati-onsbereich, die grundsätzlich relevant werden können, wie im Folgenden dargelegt wird.

Wenn wir uns die bisherigen Überlegungen und Betrachtungen zu Business Process Outsour-cing anschauen, fehlen eigentlich noch zwei wesentliche Aspekte, die immer eine Rolle spie-len:

Der eine Aspekt ist die organisatorische Handhabung des BPO, der andere betrifft die Rolle der IT im Rahmen von BPO.

Es ist fast gleichgültig, in welcher konkreten Organisationsstruktur die BPO-Entscheidung getroffen wird, und warum sie eigentlich getroffen wird, BPO hat grundsätzlich eine weitge-hende Auswirkung auf Organisationsthemen. Eine kurze Darstellung, aus welchen Gründen BPO-Projekte/-Realisierungen Not leidend wurden, ist dabei sehr hilfreich.

Die bei BPO auftretenden Probleme sind:

Komplexe Management- und Governance-Fragen

Schwieriges Change Management

Qualitätsprobleme

Fehlende Transparenz

Know-how-Verlust

Nicht eingetretene Einsparungen, verdeckte Kosten

Mangelnde Flexibilität


Es zeigt sich sehr deutlich, dass die Enttäuschungen oder Problembereiche überwiegend im Soft-Skill Bereich zu suchen sind, und nur relativ wenig mit den quantitativen Aspekten zu tun haben. Allerdings ist hier auch der Hinweis angebracht, dass der größte Teil der Unter-nehmen, die BPO einsetzen bzw. nutzen, mit den Ergebnissen zufrieden oder sehr zufrieden sind. Während 20 bis 30 % Probleme sehen bzw. Probleme haben, sind in 15 bis 20 % aller Fälle die Erwartungen übererfüllt, in den anderen Fällen sind die erwarteten Effekte eingetre-ten. Die bisher vorliegenden Studien ergeben noch kein eindeutiges Bild bezüglich Zufrie-denheit oder Unzufriedenheit, je nach Fragestellung und Untersuchungsgruppe ergeben sich durchaus abweichende Betonungen.

Allerdings scheint es so, dass es eine Gruppe von 20 bis 30 % Enttäuschten gibt. Der Grund dafür ist häufig einfach: BPO muss in die Organisation eingeordnet werden, auf eine Art und Weise die vielen Führungskräften noch ziemlich fremd ist.

Da die Auslagerung sich auf Organisationsprozesse oder Komponenten bezieht, muss sicher-gestellt sein, dass die Schnittstellen, Ausgang wie Eingang, reibungslos funktionieren und die Verantwortungszuordnung eindeutig ist. Dies ist nun wiederum ein Prozess, der stetem Wan-del unterliegt. Es ist nur sehr selten möglich, eine Schnittstellendefinition vorzunehmen, die dann über Jahre hinweg stabil bleibt und keinen Änderungen unterliegt.

Die Veränderungen, die entweder durch Technologie oder den Markt oder die Lernkurve der eigenen Organisation ausgelöst werden, sind bei weitem zu vielfältig, als dass sie sich zu Beginn einer Outsourcing-Aktivität in vollem Umfang stabil definieren lassen. Auch ein Business Process Outsourcing ist ein „Schnappschuss“ einer Organisationsfrage zu einem definierten Zeitpunkt. Diese momentane Situation wird dann im Prinzip vertraglich festgelegt und damit zu einem gewissen Grad natürlich den Änderungen und der Dynamik der eigenen Organisation entzogen. Je nach Art des Vertrages kann es auch die Absicht sein, dass eine Weiterentwicklung der Prozesse durch den Auftragnehmer gewünscht wird. In jedem Fall ergeben sich unterschiedliche Entwicklungsgeschwindigkeiten beim Auftragnehmer und beim Auftraggeber, die zu Konflikten an den Schnittstellen führen können.

Die Praxis zeigt, dass die Veränderungsgeschwindigkeit innerhalb von Organisationen heute extrem hoch ist. Änderungen auf Abteilungs- oder Bereichsebene finden heutzutage mit einer sehr hohen Frequenz statt, häufig mit einer Lebensdauer von 12 bis 18 Monaten. Hinzu kommen dann noch die „großen“ Reorganisationen, ausgelöst durch Unternehmenskäufe oder Verkäufe, Strategiewechsel und Ähnliches. Häufig ist ein Change-Management-Prozess noch nicht abgeschlossen, wenn bereits die nächste Veränderung zumindest in der Planung ist. Beschleunigte Märkte und harte Konkurrenz erzwingen einerseits permanente Anpassun-gen, andererseits führen Anpassungen auch sehr häufig zu geänderten Prozessabläufen. Rele-vant ist dabei, die unterschiedlichen Geschwindigkeiten zu beachten: Während eine neue Verantwortungsdefinition, abgesehen von den möglichen politischen Diskussionen, schnell eingeführt und durchgeführt werden kann, ist die Realisierung auf den unteren Ebenen einer Organisation sehr viel langwieriger und zeitaufwändiger. Die Verbindung zwischen Aufbau-organisation und Ablauforganisation, also Verantwortungsbereichen und Prozessabläufen, ist


nach wie vor sehr innig, wobei die Aufbauorganisation sich schneller ändern lässt als die Ablauforganisation.

In solchen Situationen kann Business Process Outsourcing sowohl Bremse als auch Unter-stützung sein: Gezielt eingesetzt, kann BPO durchaus dazu dienen, Plattformcharakter zu bekommen und die mühsame Auflösung von internen Strukturen wesentlich zu erleichtern. Möglicherweise ist das Outsourcen dann so etwas wie ein Befreiungsschlag, wenn interne Lösungen zu lange dauern würden. Es kann allerdings auch sehr stark bremsen oder ein-schränken, wenn durch die gegebenen Verträge bestimmte Abläufe und Leistungen festge-schrieben sind und Change-Prozesse dadurch unter Umständen sehr mühsam und langwierig werden.

Je umfangreicher und inhaltsgetriebener die ausgelagerten Prozesse sind, desto schwieriger wird die Beschreibung und Klassifizierung, und desto schwieriger wird das Management der Prozesse.

Die verlangten Managementskills verändern sich von disziplinarischer und fachlicher Füh-rung, das heißt von „Command und Control“, zu Vertrags- und Change Management. Die fachliche Führung und die disziplinarische Führung bezogen auf den outgesourcten Prozess liegt beim Provider. Eigentlich war das auch so gewollt, aber: Änderungen in der Organisati-on oder an den Schnittstellen, die Auswirkungen auf die vereinbarte Leistung oder die Art der Lieferung dieser Leistungen haben, müssen jetzt beantragt werden und über einen Change- Management-Prozess implementiert werden. Erfüllung oder Nicht-Erfüllung des Vertrages richten sich nach den festgelegten Service-Leveln und den dort definierten Kriterien, Ände-rungen daran sind Vertragsänderungen, die verhandelt werden müssen. Dies verlangt natür-lich hohen Managementaufwand.

Andererseits wurden in den letzten Jahren insbesondere im mittleren Management massive Stellenstreichungen vorgenommen und die Straffung in diesem Bereich ist noch nicht zu Ende.

Einige Auswirkungen dieser diskutierten Entwicklungen zeigen sich in einem „Global Sur-vey of Business Executives, July 2005”, der von McKinsey durchgeführt wurde: 64 % der Teilnehmenden bestätigen, dass das Volumen an Meetings, E-mail und Voice-Mail über die letzten 5 Jahre signifikant angestiegen ist, und immerhin dreiviertel der Führungskräfte in großen Unternehmen sagen, dass Wachstumschancen nicht genutzt werden können, weil die strukturellen Unterschiede zwischen Business Units (Rollen und Funktionsdefinitionen) zu komplex sind. Eklatant ist dabei der Unterschied in der Einschätzung von Schwierigkeiten zwischen Top-Management (Cxx Ebene) und Fachmanagement: Die Cxx-Ebene schätzt diese Schwierigkeiten als weitaus kleiner ein als die operative Management-Ebene.

Hier gilt es jetzt, Abwägungen vorzunehmen: Wie realistisch ist es, einem bereits bis zum Anschlag belasteten Fachmanagement jetzt auch noch Outsourcingmanagement zuzumuten? Die ursprüngliche Annahme ist, dass Outsourcing die Belastung verringert, denn die Aufgabe ist ja nun in eine andere Verantwortung übergegangen. Die Praxis zeigt jedoch, dass der Managementaufwand häufig höher ist als eingeschätzt.


Das Accenture Institut for Strategic Change hat in einer Veröffentlichung bereits 2002 darauf hingewiesen, dass „Relationship Management“ einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren bei BPO-Ansätzen ist. Dieses Relationship Management bezieht sich auf die Außenbeziehung. Neben dieser Außenbeziehung gibt es natürlich auch eine Innenbeziehung, denn die Auslage-rung eines Prozesses ändert nichts an der Tatsache, dass dieser Prozess Teil eines Ganzen ist. Die Frage danach, welche Leistung und wie diese Leistung innerhalb des Unternehmens integriert wird, gewinnt eher an Brisanz als dass sie verliert. Lassen Sie uns dazu ein einfa-ches Beispiel betrachten:

In einer Handelsorganisation werden die telefonische Auftragsannahme sowie der Internet- Bestell-Service nach außen vergeben, aus Kostengründen und aus Technologiegründen.

Außerdem entscheidet man sich, die Logistik-Aktivitäten extern abwickeln zu lassen, und zwar nicht nur den Transport, sondern die ganze Kette, d. h. vom angenommenen Auftrag, dessen Bestätigung und Auslieferung bis zur Rückholung und Abwicklung von Rückläufern. Und es sind aus dem Finanzbereich einige Themen wie Zahlungsabwicklung, Kontenführung und ähnliches ebenfalls vergeben, vielleicht auch noch das Cash-Management. Wahrschein-lich handelt es sich dabei um mindestens drei Auftragnehmer, die ihrerseits Teile ihrer Leis-tung an Unterauftragnehmer vergeben haben.

Finanz- und Rechnungswesen stellt fest, dass die Zahlungsmoral der Kunden sinkt, und gibt eine Warnung an den Vertrieb. Der Vertrieb stellt, nach Rücksprache mit dem Auftragneh-mer, fest, dass die Rücknahmequote enorm gestiegen ist und die Kundenzufriedenheit sinkt. Der Outsourcing Manager ruft seinen Kollegen, ebenfalls Outsourcing Manager bei der Lo-gistik, an und erführt, dass der Outsourcingnehmer gerade seine Systeme umgestellt hat, oder einen neuen Unterauftragsnehmer hat usw.

Oder der Vertrieb führt ein neues Produkt ein, der Erfolg ist sehr hoch und das Anrufvolumen und das Internetvolumen steigen in kurzer Zeit (wenigen Tagen) um das Doppelte. Die durch BPO-Verträge erzwungene formale Reaktion auf diese beiden Situationen erlaubt es nicht, schnell und radikal zu reagieren. Schnelle Reaktionen in solchen Situationen kosten Geld, zu dessen Beschaffung unter Umständen zunächst interne Genehmigungsprozesse ablaufen müssen. Eigene Mitarbeiter könnte man vielleicht über Firmenidentifikation, Wir-Gefühle, wir schaffen das und ähnliche Dinge motivieren, es lassen sich kurzfristige Qualitätsprämien einsetzen, es steht eine ganze Palette an Möglichkeiten zur Reaktion und Beeinflussung der Situation zur Verfügung. Gegenüber dem Auftragnehmer hat man im Grundsatz genau die Möglichkeiten, die vertraglich vereinbart sind, mit entsprechenden Vorlaufzeiten, Zusatzzah-lungen etc. Spricht das nun gegen Outsourcing?

Eigentlich nicht, dann das Problem fängt ein Stück früher an: Die Outsourcingverträge und ihre Service-Level sind mit großer Wahrscheinlichkeit nicht aufeinander abgestimmt und spiegeln jeweils nur die aktuellen Bedürfnisse der jeweiligen Fachabteilung wieder. Die Schnittstellen sind möglicherweise nur technisch definiert worden, im Sinne von Datenaus-tausch und Kompatibilität der Systeme untereinander, aber nicht bezogen auf ihre Funktiona-lität und Einordnung in einen Gesamtprozess.


Nicht die Outsourcinglösungen als solche waren schlecht, die organisatorische Beherrschung war nicht optimal. Das Beispiel dient zwei Zwecken: Einerseits könnte es sein, dass vorher bereits vorhandene Prozessschwächen nach außen verlagert wurden, anstatt gelöst zu werden, andererseits könnte es auch sein, dass die Kostensenkung je Bereich zu verlockend war und zu wenig Schnittstellenmanagement betrieben wurde. Es zeigt sich, dass die Beherrschung des Prozesses Voraussetzung ist, um gezieltes Outsourcing zu betreiben, und zwar die Be-herrschung der gesamten Prozesse und nicht nur der Teilprozesse. Und es zeigt sich außer-dem, dass indirektes Management über indirekte Steuerungs- und Beeinflussungsinstrumente nicht unbedingt leichter und einfacher ist als direktes Management.

Darüber hinaus scheint eines ebenfalls klar zu sein: Eine übergreifende Steuerung der Out-sourcing-Aktivitäten fand nicht statt. Das IT-Governance Institute (ITGI) identifiziert in Summe 11 Rollen oder Funktionsgruppen im Rahmen von Governance von Outsourcing, wenn es sich um multinationales Business Process Outsourcing verbunden mit Offshoring handelt.

Diese 11 Rollen sind nicht mit jeweils einzelnen Personen zu besetzen, im konkreten Falle wird man jeweils Rollen zusammenfassen, bis im Extremfall u. U. eine Person alle Rollen ausfüllt. Wichtig ist, dass die definierten Funktionen, so sie erforderlich sind, auch tatsächlich wahrgenommen werden. Und es ist weiterhin wichtig, dass beim Outsourcen unterschiedli-cher Aktivitäten eine organisatorische und prozessuale Gesamtbetrachtung und Governance vorliegt. Die wesentlichen Rollen dabei sind:

Rollen nach IT-Governance Institute

Top-Management für globale Vereinbarungen, Konfliktlösungen auf globaler Ebene, Programm-Management bei multiplen Outsourcingvereinbarungen, Service Management, Service Support, Vertragsmanagement, Migration-/Überführungsmanagement, Change Management, Kommunikationsmanagement, Finanzmanagement, (Sponsor der Fachabteilung).

Die Rolle und Bedeutung der einzelnen Funktionen werden in Kapitel 3 ausführlich behan-delt. Selbstverständlich lässt sich Business Process Outsourcing auch betreiben, ohne dass diese Rollen und Verantwortlichkeiten geklärt und eindeutig zugewiesen sind. Allerdings lassen sich auch einige der Probleme, die zu Enttäuschungen geführt haben direkt, aus dem Fehlen oder der mangelnden Planung solcher Aufgaben ableiten.


5.1 Rolle der IT bei BPO

Verbleibt noch die Frage, welche Rolle spielt eigentlich die IT in diesem Zusammenhang? Klar ist, dass die Technologie als solche Auslöser und Infrastruktur für die Realisierung derartiger Vorhaben ist. Unternehmen beginnen allerdings nur selten auf der grünen Wiese was IT angeht, im Gegenteil. Eine grundsätzliche Business-Process-Outsourcing Entschei-dung hat immer und in jedem Fall IT-Auswirkungen, weil sie sehr oft in und mit der beste-henden IT-Landschaft realisiert werden muss. Nun ist zu berücksichtigen, dass je nach Un-ternehmen einige der heute noch betriebenen operativen Systeme in den sechziger und sieb-ziger Jahren entstanden sind, und seit dieser Zeit vor sich hin wuchern. Das Alter von Systemen hat zwei Dimensionen, die zu potenziellen Schwierigkeiten führen:

Einerseits ist die zugrunde liegende Infrastruktur (Sprachen, Datenbanken bzw. Datenorgani-sation etc.) im Allgemeinen veraltet und erlaubt wenig oder keine Flexibilität. Meistens ist auch die Personaldecke mit den erforderlichen Fachkenntnissen zur Beherrschung und Pflege dieser Systeme mittlerweile sehr dünn geworden. Andererseits sind die Anpassungen die in den letzten Jahren stattgefunden haben, oft Auswirkungen jeweiliger Reorganisationen und Veränderungen in Business-Prozessen.

Organisations-einheit 1




Organisations-einheit A

Systembereich

Abbildung 15: Abdeckung im Jahr der Implementierung

Jede der mit einiger Sicherheit im Laufe von mehreren Jahren stattgefundenen Reorganisati-onen hinterlässt ihre Spuren, Spuren sowohl in der Art der Zusammenarbeit innerhalb der Organisation als auch in den Prozessabläufen. Notwendigerweise werden Systeme entspre-chend angepasst, aber nicht jedes Mal vollständig neu gebaut


Als Folge daraus verändert sich die Systemlandschaft zum Teil kaum spürbar, bis dann alle Änderungen und Ergänzungen dazu führen, dass ein minimal funktionierendes System vor-liegt, in dem es eine Menge Überbrückungslösungen gibt, Restbestände aus alten Zeiten, Ergänzungen im Sinne von Abteilungs-PC Lösungen, überlappende Technologien und eben die ganze Hässlichkeit die in der IT auch denkbar ist. Die Antwort der Softwareindustrie auf dieses Problem war bisher, entweder Schichten (z. B. Enterprise Application Integration Lösungen, oder Extact-Transfer-Load Instrumente) anzubieten, die man auf diese alten Sys-teme aufsetzt um zumindest Teile daraus doch noch nutzen zu können oder eben Standard-software zu entwickeln, die es dann erlaubt zumindest Teile dieser Systeme zu ersetzen. Problematisch ist dabei nur, dass die Basis dadurch natürlich weder besser noch stabiler wird. Die Gefahr ist, dass man dabei umgekehrte Pyramiden baut, mächtige moderne Software Applikationen die auf schmalem und instabilem Grund stehen.

Hinzu kommt, dass neuere Systeme nicht nur mit neuen Softwaretechnologien arbeiten, son-dern natürlich auch auf neue Hardware- und Kommunikationsmöglichkeiten aufbauen.

Das Resultat ist dann vielfach ein Gebilde, das ähnlich aussieht wie in Abbildung 16 darge-stellt. Es ist nur deshalb nicht sichtbar, weil es durch neue „Schichtenmodelle“ verdeckt wird.

Abbildung 16: Systemmutation nach 8 Jahren


Deshalb sehen CIOs die Ablösung von Legacy Systemen als eine ihrer wichtigsten Aufgaben für die Zukunft an, haben dabei aber häufig das Problem, dass solche Mega-Projekte extrem schwer begründet werden können. Jeder weiß, dass sie erforderlich sind, niemand will dafür bezahlen, eine typische Situation bei Infrastrukturthemen, unser Gesundheitswesen ist ein schönes Beispiel für die Problematik: Jeder will die Reform und versteht die Notwendigkeit, keiner will dafür bezahlen.

So wie ein Business Prozess in die Gesamtstruktur des Unternehmens eingebunden ist, ist normalerweise die Frage der Auslagerung dieses Prozesses auch verbunden mit der Frage nach den Schnittstellen in eigenen bzw. vorhandenen IT-Systemen. Oftmals liegen in den vermeintlichen Kleinigkeiten, den technischen Einzelheiten, Aspekte, die später durchaus kostspielige Auswirkungen haben können. Ein Beispiel dafür ist die Frage der Datenhoheit: Welche Daten sollen in Systemen verbindlich sein? Die beim Auftragnehmer geführten oder die des Auftraggebers? Wenn zum Beispiel der Auftragnehmer per Service-Level verpflichtet wird, ein bestimmtes Qualitätsniveau bei Kundendaten einzuhalten, wird er aus verständli-chen Gründen darauf bestehen, dass Änderungen an Kundendaten nur in seinen Systemen und unter seiner Kontrolle stattfinden. Das kann bedeuten, dass Systemstrukturen beim Auf-traggeber, die ebenfalls Kundendaten nutzen, z. B. Buchhaltungssysteme, Kundendatenände-rungen nur dann durchführen können, wenn sie vorher durch den Auftragnehmer geprüft und genehmigt sind oder man mit dem Risiko lebt, zwei oder mehrere Kundendatenvariationen zu benutzen, auch keine besonders schöne Aussicht.

Immerhin mehr als 50 % des IT-Budgets wird für Maintenance-Aufgaben genutzt, d. h. ste-hen für Innovationen und neue Aufgaben nicht zur Verfügung, sondern dienen der Verwal-tung der Vergangenheit. Business Process Outsourcing kann und wird auch benutzt, um einen Technologiesprung zu vollziehen, d. h. um technologische Möglichkeiten einzukaufen, bei denen man davon ausgeht, dass eine eigene Realisierung zu lange dauern würde bzw. dass das Know-how dazu auch auf der technischen Seite nicht im Hause vorhanden ist. Allerdings gilt auch hier natürlich das Prinzip, dass über laufende Anpassungen und Change Manage-ment die ehemals saubere und glatte Lösung, die man sich im Wege des Outsourcings schein-bar besorgt hat, im Laufe der Zeit kleine „Rucksäcke“ und „Warzen“ entwickeln wird. Und es stellt sich auch die Frage, welche technologischen Fähigkeiten, die möglicherweise für die Zukunft des Unternehmens von großer Bedeutung sind, man selbst beherrschen muss oder sollte. Ob eine Strategie, die dazu führt, dass man die modernsten und neuesten Anwendun-gen auslagert, während man die alten Applikationen selbst beherrscht, insgesamt zukunftssi-cher ist, darf bezweifelt werden. So sehr Business Process Outsourcing selbstverständlich eine Business-Entscheidung sein muss und bleiben muss, so sehr ist allerdings auch der As-pekt der mittel- und langfristigen IT-Strategie zu berücksichtigen. Business Process Outsour-cing ist immer auch zumindest in Teilbereichen IT-Outsourcing, und ebenso wie man sich Gedanken machen muss über die Prozessabhängigkeit und den möglichen Verlust an Know-how (siehe Kapitel 2 für eine detailliertere Behandlung dieser Thematik) muss man sich auch über den Verlust oder die Reduktion an IT-Fähigkeit Gedanken machen. Natürlich gehört dazu auch das Thema, dass Business Process Outsourcing keine Entscheidung für die Ewig-keit ist, sondern bewusst und geplant als temporäre Entscheidung betrachtet werden kann.


Outsourcing zu betreiben, um eine akute Situation zu bewältigen, mit der möglichen Zielset-zung, in der Zwischenzeit eigenes Know-how aufzubauen, um die Prozesse später wieder zurückzuholen ist eine denkbare Strategie des Outsourcing. Entscheidend ist es, BPO als ein Instrument im Katalog der operativen Möglichkeiten zu betrachten und damit die „Exitpla-nung“ als normales Instrument zu berücksichtigen.

6. Der Markt

6.1 Einleitung

Es gibt keinen einheitlichen Markt für Business Process Outsourcing und es gibt keine natio-nale oder international anerkannte und damit Vergleichbarkeit herstellende Definition die dazu dienen könnte, einen Markt zu bestimmen.

Die Schwierigkeit der Definition besteht darin, dass eine sich entwickelnde Form der Arbeits-teilung, die eng verbunden und abhängig von technologischen Aspekten ist, dazu führt, dass zum einen bereits existierende Märkte oder Leistungen sich verändern oder neu definiert werden, zum anderen dass sich völlig neue Angebote bilden, die es in dieser Form vorher nicht gab.

Immerhin, in der Statistik der EU (NACE Klassifikation, rev. 1.1., final draft 2002) gibt es bereits eine Kategorie 74.86 für Call-Center Activities. Es wird sicherlich auch hier eine Weiterentwicklung geben.

Es soll hier auch nicht versucht werden, Marktanalysen und Marktzahlen zusammenzutragen, dafür gibt es jährlich hervorragende Untersuchungen und Analysen der verschiedensten An-bieter.

Um eine Dimension aufzuzeigen, in der wir uns bewegen, verweisen wir auf die Zahlen der IDC Studie von 2005 (Worldwide and US BPO 2005-2009 Forecast, IDC# 33815). Danach beträgt der weltweite Markt für Business Process Outsourcing im Jahre 2004 382,5 Mrd. US-Dollar und wird für 2009 auf ca. 641,2 Mrd. US-Dollar anwachsen.

Eingeschlossen in diese Zahlen sind folgende Segmente: Personal, Einkauf, Finanzen und Buchhaltung, Customer Service, Logistik, Sales und Marketing, Produkt-Engineering und Training.

In Europa umfasste der BPO-Markt ca. 25 Mrd. Euro im Jahre 2004, wenn man den IT-Outsourcingteil mitberücksichtigt, handelt es sich um ca. 59 Mrd. Euro.


Der deutsche Markt für IT-Outsourcing wird mit ca. 13 Mrd. Euro geschätzt. Der reine BPO-Teil ohne IT-Services liegt bei ca. 2 Mrd. Euro, mit einem geschätzten Volumen für 2009 von 4,4 Mrd. Euro.

Aus diesen Zahlen wird bereits deutlich, dass die Märkte noch ziemlich am Anfang stehen, konsequenterweise werden auch von allen Analysten kräftige Zuwächse über Jahre hinaus erwartet.

6.2 Marktsegmente

Als erste grobe Unterteilung kann man die Trennung zwischen dem „allgemeinen“ Business Process Outsourcing und dem IT-Outsourcing im Besonderen sehen.

Da seit etlichen Jahren IT-Outsourcing betrieben wird, hat sich hier ein relativ gut bekannter und greifbarer Markt gebildet, der natürlich auch einige Facetten aufweist.

So geht es einerseits um das Betreiben von IT-Infrastruktur, d. h. den reinen Betrieb der HW, Netze und zugehöriger Infrastruktursoftware. Es gibt dann den Betrieb der Anwendungen und die Maintenance incl. kleinerer Weiterentwicklungen, und es gibt die vollständige Aus-lagerung der IT inclusive Entwicklungsaufgaben. Diese Märkte existieren auf nationaler wie internationaler Ebene.

Der BPO-Markt ist noch wesentlich kleiner und spielt sich auch nur sehr begrenzt in Verlage-rungen außerhalb des Heimatmarktes ab. Um auch hier einen Eindruck zu vermitteln, stellen wir in Abbildung 17 die Aufteilung exportierter IT- und BPO-Services nach Regionen dar. Wir benutzen dabei eine Darstellung von McKinsey aus der Studie „The Emerging Global Labor Market“ vom Juni 2005, wobei sich die Marktzahlen auf 2003 beziehen, und eine Darstellung von neoIT „Mapping Off-Shore Markets Update 2005“, September 2005, wobei sich die Marktzahlen auf 2004 beziehen. Gezeigt werden soll hier die Gewichtung nach Kon-tinenten und Unterschiedlichkeiten der Marktgrößenbestimmungen, die sich aus unterschied-lichen Abgrenzungen ergeben.

Ein Unterschied ist darin verborgen, dass der Markt von 2003 auf 2004 durchaus kräftig angewachsen ist, die sichtbare Differenz von 11 % würde sich damit leicht erklären lassen. Die unterschiedliche Gewichtung der Kontinente ergibt sich allerdings aus unterschiedlichen Einschätzungen der Länder. Während bei den Zahlen von IBM Irland mit 8,6 Mrd. US-Dollar zu Buche schlägt und Kanada mit 3,8 Mrd. US-Dollar gewichtet ist, zeigt sich bei neoIT ein völlig anderes Bild: Irland ist mit 2,2 Mrd. US-Dollar und Kanada mit 13,7 Mrd. US-Dollar eingeschätzt. Je nach Abgrenzung haben wahrscheinlich beide recht, die Dominanz Asiens, und innerhalb Asiens von Indien, ist in beiden Fällen fast gleich.


Was sich hier sehr deutlich zeigt, ist die Tatsache, dass es von enormer Wichtigkeit ist, die Marktdefinitionen und Marktabgrenzungen nachzufragen, wenn man die Größenordnung (und damit potenzielle Reife) des Marktes abschätzen will.

Die wesentlichen Entwicklungen im Markt für BPO wurden und werden getrieben von Un-ternehmen aus den USA, Großbritannien und natürlich den international tätigen Großunter-nehmen. Die anderen europäischen Märkte, außerhalb Großbritanniens, spielen bisher eine eher untergeordnete Rolle.

nach McKinsey, 2003

9.500

17.800

6.100

Europa Asien Amerika

nach neoIT, 2004

3.185

19.690

14.200

Europa Asien Amerika

Abbildung 17: Marktgröße nach Regionen, in Millionen US-Dollar, BPO- und IT-Outsourcing


Die wichtigsten exportierenden Länder sind dabei Indien und Kanada, mit deutlichem Ab-stand gefolgt von den anderen Ländern.

37.29512.22525.070Gesamt552530Rumänien752550Ungarn

1004060Tschechische Republik16040120Malaysia18070110Polen200200Brasilien220220Süd-Afrika300200100Mexiko57525550Russland

1.000300700China1.130800330Philippinen2.2002.200Irland

13.7005.5008.200Kanada17.4005.20012.200Indien

GesamtBPOIT-ServiceLand

37.29512.22525.070Gesamt552530Rumänien752550Ungarn

1004060Tschechische Republik16040120Malaysia18070110Polen200200Brasilien220220Süd-Afrika300200100Mexiko57525550Russland

1.000300700China1.130800330Philippinen2.2002.200Irland

13.7005.5008.200Kanada17.4005.20012.200Indien

GesamtBPOIT-ServiceLand

Quelle: neoIT, Mapping-Offshore Markets Update 2005 Abbildung 18: Exportleistungen der wichtigsten Länder in Millionen US-Dollar

Die Exportleistung, die von allen diesen Ländern erbracht wird, beträgt in Summe 37,3 Mrd, US-Dollar. Stellen wir das nun einmal dem Weltmarkt für Business Process Outsourcing gegenüber, handelt es sich bei „Offshoring“ um ca. 10 % (Weltmarkt für BPO 382 Mrd. US-Dollar), wobei der reine BPO-Teil ca. 1/3 des Offshorings ausmacht.

Die Reihenfolge der Länder ergibt sich einerseits aus der Verfügbarkeit von hochqualifizier-tem englischsprachigem Personal zu niedrigen Kosten im asiatischen Raum und der räumli-chen Nähe im Fall von Kanada (bei neoIT) zum wichtigsten Auftraggeberland, in der Mc-Kinsey Studie wird diese Rolle von Irland eingenommen.

Viele Schwellenländer haben BPO/IT-Outsourcing als strategische Entwicklungsmöglichkeit für ihre Volkswirtschaften erkannt und deshalb hohe Investitionen in Ausbildung und Infra-struktur getätigt, was das internationale Angebot verbreitert hat. So ist zwar in der Zukunft eine größere Konkurrenz zu erwarten, insbesondere auch weil in den besser entwickelten Ländern, insbesondere in Indien, mittlerweile erste Zeichen von Personalknappheit und an-ziehenden Lohnkosten zu beobachten sind, so dass der reine Kostenvorteil sich zu relativie-ren beginnt.

Ein zweiter, relativ gut entwickelter und abgegrenzter Markt sind die Call-Center- Dienstleister, die im Wesentlichen im Customer-Care-Bereich tätig sind. Hier allerdings


beginnt schon die Grauzone, denn fast alle Call-Center-Dienstleistungen sind heute nicht mehr nur telefongebundene Tätigkeiten, sondern schließen Back-office-Prozesse ein, und damit Teile von Business-Prozessen oder ganze Prozessketten. Auch hier gilt, dass die eng-lischsprachigen Märkte dominant sind.

Interessant ist nun auch, wie zuvor erwähnt, die Analyse, die von der UNCTAD vorgenom-men wurde: Die bekannten Direktinvestitionsprojekte wurden weltweit einerseits nach Geo-grafie und andererseits nach Branchen untersucht, bezogen auf die Jahre 2002 und 2003. Dabei wurden nur die gemeldeten, d. h. bereits abgeschlossenen, Verträge berücksichtigt. Auch wenn immer wieder von Asien die Rede ist zeigt sich eine aufschlussreiche Verteilung:

Europa weist genauso viele Direktinvestitonen in BPO-relevanten Bereichen auf wie Asien, wobei in Asien der IT Anteil höher ist, alle anderen Regionen spielen im Bereich Direktin-vestitonen eine untergeordnete Rolle. Betrachten wir nun auch noch die Rolle einzelner Län-der innerhalb der Regionen, zeigt sich eine deutliche Reihenfolge, die etwas überraschen mag:

in Europa wird das Feld angeführt von Irland, Großbritannien und Deutschland,

in Nordamerika ist es Kanada,

in Südamerika Brasilien und

in Asien China und Indien.

0

100

200

300

400

500

600

700

800

Europa Nordamerika Afrika Südamerika Asien

Call Center Shared Service IT-Service Regionale HQ

Quelle: World Investment Report 2004, UNCTAD Abbildung 19: Geografische Verteilung von BPO relevanten Projekten


Auch wenn die Projekte mit Direktinvestitionen in Deutschland in diesem Bereich durchaus relevant sind, bedeutet das noch lange nicht, dass der Markt gut entwickelt ist. Im Gegenteil: Im deutschen Markt ist das Angebot noch ziemlich unterentwickelt, von wenigen Ausnahmen abgesehen. Auch hier gilt, dass der IT-Outsourcing-Markt sowie der Call-Center-Markt rela-tiv gut entwickelt sind, und es gibt darüber hinaus einen ausgeprägten Markt im industriespe-zifischen BPO, allerdings dort nur bei Finanzdienstleistungen, andere Arten oder Segmente des BPO sind in Deutschland nur in Ansätzen vorhanden.

Laut einer Marktstudie von PAC (Pierre Audoin Consulting, München) verteilen sich die BPO-Aktivitäten in Deutschland wie folgt:

Geschäftsprozesse Prozentanteil

Finanz- und Rechnungswesen 3

Personalabrechnung/HR 26

Vertrieb, CRM 29

Logistik 7

Banken Back-Office 17

Sonstiges 18

Quelle: nach PAC, München Abbildung 20: Verteilung nach Geschäftsprozessen

Im englischsprachigen Raum hingegen entwickeln sich fast beliebige Arten des BP-Outsourcings,

im Medizinbereich,

im Forschungsbereich,

im Research von Banken und Beratungsunternehmen,

neben den bereits entwickelten Segmenten z. B. im Personalbereich und Rechnungswesen, der Phantasie sind keine Grenzen gesetzt.

Internationale Unternehmen mit Sitz in Deutschland bedienen sich natürlich auch dieser internationalen Angebote. Unternehmen mit stärker national ausgerichteten Aktivitäten auf dem europäischen Festland können die Möglichkeiten des Near-shore oder Off-shore Out-sourcings nur sehr begrenzt nutzen, zwar gibt es gewisse Niedriglohnländer mit französisch-sprachiger Bevölkerung, aber keines, das solche Möglichkeiten bietet wie z. B. Indien oder die Philippinen. Deutsche Unternehmen ziehen mittlerweile Lösungen im osteuropäischen Raum in Betracht, primär hinsichtlich Polen, Tschechische Republik, Rumänien und Bulga-


rien, weil es dort historisch oder auf Grund der Wirtschaftsentwicklungen der letzten Jahre einen Pool an deutschsprachigen qualifizierten Arbeitskräften gibt. In der Summe ist jedoch die Annahme berechtigt, dass die kontinentaleuropäischen Märkte beim BPO auch weiterhin eher national und sprachenorientiert sind als international. Viele Anbieter von BPO-Dienst-leistungen die versucht haben, den Erfolg aus dem angelsächsischen Raum nach Kontinental-europa zu übertragen sind an der Tatsache gescheitert, dass es zwar einen europäischen Wirtschaftsraum gibt aber nach wie vor eben kulturell und sprachlich definierte Wirtschafts-gebiete.

Die Analysten rechnen heute überwiegend folgende Unternehmensfunktionen in den BPO-Markt ein:

Unternehmensfunktionen im BPO-Bereich

Personal Einkauf Finanzen und Buchhaltung Customer Service Logistik Sales und Marketing Produkt-Engineering Training

Eine Folge dieser Entwicklung ist die Tatsache, dass der BPO-Ansatz ein grundsätzlich ande-rer sein muss, als in den angelsächsischen Ländern. Während es dort möglich war (und auch genutzt wurde), eventuelle Prozess- oder Funktionsineffizienzen durch den enormen initialen Kosteneinspareffekt bei Personalkosten zu verdecken, ist dieser Weg verschlossen.

BPO in Deutschland macht erst dann Sinn, wenn die Kosteneinsparungen aus den eigentli-chen Prozessbereichen erreichbar sind, d. h. durch echte Industrialisierungseffekte und nicht durch „einfache“ Reduktion der Kosten des Faktors Arbeit.

7. Auswirkungen auf Arbeitsplätze

Damit sind wir beim Thema der Jobverlagerung angelangt und den Fragen: Vernichtet BPO Arbeitsplätze in Deutschland oder grundsätzlich im Auftraggeberland? Was ist die Dimensi-on, über die wir hier reden?

Das McKinsey Global Institute hat in einer Studie (The Emerging Global Labor Market, June 2005) die wahrscheinlich bisher umfassendste Untersuchung zu Entwicklungen im Bereich der Arbeitsplatzverlagerung im Rahmen von Business Process Outsourcing durchgeführt.


Einige der Ergebnisse davon lauten wie folgt:

In der Weltwirtschaft geht man für 2008 von 1,46 Mrd. Service Jobs aus. Ca. 11 % davon könnten ausgelagert werden, d. h. weltweit 160 Millionen Arbeitsplätze.

Dies allerdings nur dann, wenn es keine Restriktionen gibt. Als realistische Annahme unter Berücksichtigung auch bisheriger Verhaltenweisen, werden 4,1 Millionen Jobs ausgelagert werden, d. h. ca. 1,2 %. Um die Zahl anders darzustellen: Nach den Zahlen des US Bureau of Labor Statistics (2004) fangen 4,6 Millionen US-Bürger monatlich bei einem neuen/anderen Arbeitgeber an.

Dass die Zahlen nicht wesentlich höher liegen, hat zwei Gründe: Zum einen ist auf der Ange-botsseite zu berücksichtigen, dass die häufig gern genannten Bruttozahlen nur begrenzt aus-sagefähig sind: Indien allein hat fast so viele junge Ingenieure wie die USA, und China hat zweimal so viel, Russland hat ca. zehnmal so viele Finanz- und Buchhaltungsfachleute wie Deutschland. Wie viele deutsche Unternehmen nun aber bereit wären, wegen des riesigen Ressourcenpools ihre Finanzangelegenheiten nach Russland zu verlagern, ist noch sehr frag-lich. Der riesige Ressourcenpool mit den entsprechend niedrigen Kosten wird eingeschränkt durch die folgenden Parameter:

7.1 Beherrschung von Sprachen

Wenn wir uns die Sprachverteilung bzw. Häufigkeiten von Fremdsprachenkenntnissen an-schauen, dann gibt es eine sehr eindeutige Verteilung.

Sprache als Muttersprache Gesamt

Mandarin 873 1.051 Hindi 370 490 Spanisch 350 420 Englisch 340 510 Arabisch 206 230 Portugiesisch 203 213 Bengali 196 215 Russisch 145 255 Japanisch 126 127 Deutsch 101 129 Französisch 67 130

Quelle: Ethnologue, Languages of the World, 2005 Abbildung 21: Sprachenhäufigkeit (Millionen Sprecher)


Wenn wir dann noch die geografische Verbreitung der Sprachen betrachten, zeigt sich der bekannte Fakt, dass Englisch eine Weltsprache und auf dem Vormarsch ist, Deutsch geogra-fisch begrenzt in weniger als zehn Ländern gesprochen wird, die anderen Sprachen entweder deckungsgleich dem ehemaligen Kolonialgebiet entsprechen oder nur im eigentlichen Her-kunftsland gesprochen werden.

Damit ist die Offshoring-Chance für deutsche Unternehmen, wenn deutsche Sprachkenntnis-se gefordert sind, extrem begrenzt.

Hinzu kommt, dass in Abhängigkeit von Produkt und Service die Qualitätsanforderungen an die Sprachbeherrschung inklusive der Akzentfrage eine entscheidende Rolle spielen können (insbesondere im Call-Center Bereich). Selbstverständlich gibt es Back-Office-Aufgaben, die fast sprachunabhängig sind oder nur geringe bzw. überwiegend passive Sprachkenntnisse verlangen. Antragsbearbeitung, Datenerfassung und Ähnliches gehört in diesen Bereich. Und es gibt natürlich auch gerade bei deutschen Unternehmen internationale Tätigkeiten, die in Englisch abgewickelt werden müssen.

Sprache als Quelle der Missverständnisse gerade beim Business Process Outsourcing ist allerdings etwas, was man im Normalfall vermeiden sollte.

Neben dieser Eingrenzung gibt es noch weitere limitierende Parameter:

7.2 Qualität der Ausbildung

Unzweifelhaft gibt es viele Länder auf dieser Erde, die hervorragende Ausbildung leisten, und auch eine Bildungselite aufweisen, die problemlos den Anforderungen von multinationa-len Unternehmen gerecht wird, dennoch stellt sich auch hier die Frage: Wie lange noch kann man davon ausgehen, dass u. U. ein qualifizierter Ingenieur bereit ist, in einem Call-Center zu arbeiten? Die vielfach zitierten Situationen, in denen überqualifizierte Menschen einfache Tätigkeiten ausführen, sind eine Reaktion auf eine Notlage, nicht eine Wunschvorstellung. Man kann also davon ausgehen, sobald sich auch nur annähernd neue Möglichkeiten ergeben, wird sich diese Situation auch schnell wieder ändern.

Und es ist auch fraglich, ob das Erreichen eines formalen Abschlusses ausreicht, um die gestellten Anforderungen im Arbeitsumfeld zu erledigen. In vielen Fällen ist auf Grund der mangelnden wirtschaftlichen Entwicklungsmöglichkeiten im eigenen Land die Frage nach der Anwendung und Erfahrung im erlernten oder studierten Fach negativ zu beantworten. Auch in Indien oder China, den Philippinen oder Südafrika sind nicht alle Universitäten Elite-Universitäten. Als Konsequenz ergibt sich daraus die Situation, dass Prozesse outge-sourced werden, die dann von eigentlich überqualifizierten Mitarbeitern wahrgenommen werden, oder dass angenommene/unterstellte Erfahrungen, die wir mit dem Aufgabenbild


verbinden, nicht oder nicht in der Form gegeben sind, wie sie erforderlich wären. In jedem Fall jedoch ist die „Bruttozahl“ der Hochschulabsolventen nur begrenzt aussagefähig.

7.3 Kultureller Fit (interpersonelle Skills, Teamfähigkeit, Flexibilität)

Das Arbeiten in einer letztendlich fremden Kultur, und sei es im Heimatland des Betroffenen, erfordert einige Fähigkeiten, die nicht als selbstverständlich mit einem Universitätsabschluss erworben werden. Das beginnt mit Problemlösungsansätzen und dem Verständnis dessen, was gemeint ist und nicht dessen was gesagt wurde oder formal niedergeschrieben ist, und endet beim Verständnis von Führung und Managementstil. Ein Beispiel: Ein deutscher Auf-traggeber, der in einem indischen BPO-Zentrum auf dem Flur einen Mitarbeiter sieht, anhält und ihn fragt, was denn so vor sich geht und dabei über Schwierigkeiten oder Probleme spricht, wird normalerweise dabei nicht berücksichtigen, dass er soeben die Autorität des indischen Managements unter Umständen leicht untergraben hat. Dass ein rumänischer Mit-arbeiter mir kaum jemals sagen wird, er könnte etwas nicht, sondern immer einen Weg su-chen wird, es irgendwie zu tun oder einen Weg, wie er sich aus der Aufgabe verabschieden kann, ist etwas, was man lernen und berücksichtigen muss. Es gibt kein falsch oder richtig in diesem Zusammenhang, sondern es geht um das Verständnis für die üblichen Verhalten- und Führungsmethoden, die zum Teil in den jeweiligen gesellschaftlichen Traditionen verankert sind.

Wie McKinsey ausführt, ergaben Interviews mit 83 HR Managern multinationaler Gesell-schaften bzw. Personalagenturen, dass nur 13 % der potenziellen Kandidaten überhaupt ge-eignet wären. Die Zahl reduziert sich noch weiter, wenn solch einfache Faktoren berücksich-tigt werden wie die geografische Nähe zu einer großen Stadt mit Flughafen. Eine nicht unbe-trächtliche Anzahl der potenziellen Kandidaten ist weiterhin nicht bereit umzuziehen. In Zahlen ausgedrückt:

Von den 33 Millionen jungen Professionals in Emerging Markets sind ca. 4,6 Millionen geeignet, um in einem ausländischen Unternehmen/Umfeld tätig zu sein. Berücksichtigt man dann noch die Frage der geografischen Verteilung und der nationalen Konkurrenz um Ar-beitskräfte, reduziert sich die Zahl auf 2,8 bis 3,9 Millionen weltweit.

Die zweite Seite der Gleichung ist natürlich die Nachfrage nach solchen jungen Professio-nals. Die Nachfrage wird neben den allgemeinen wirtschaftlichen Faktoren beeinflusst von den Gründen oder Hemmnissen, die Unternehmen im Zusammenhang mit Offshoring bei Dienstleistungen sehen. Interessant ist dabei die Feststellung, dass die Gründe gegen ein Offshoring häufiger in den Unternehmen selbst zu suchen sind als in den allgemeinen Bedin-gungen oder politischen, gesetzlichen oder regulatorischen Restriktionen.


Die Häufung der hinderlichen Faktoren bei organisatorischen und operativen Aspekten zeigt hier sehr deutlich, was als Hemmnis gesehen wird. Allerdings kann man auch davon ausge-hen, dass der Sektordruck, der als „förderlich“ betrachtet wurde, dazu führen wird, dass Lö-sungen im organisatorischen und operativen Bereich gefunden werden: Der Druck wird nicht kleiner.

Ähnliche Aussagen finden sich in Arbeitspapieren der Deutsche Bank Research, z. B. vom August 2004, in denen die Annahme getroffen wird, dass in Deutschland 2009 ca. 2 % der Arbeitsplätze im Dienstleistungssektor ins Ausland verlagert werden, das sind gut 500.000 Arbeitsplätze. Auch hier zeigen sich einerseits ein allgemein empfundener Kostendruck, dem man gerne ausweichen möchte, und dann im konkreten Einzelfall operative und organisatori-sche Aspekte, die wiederum gegen eine Auslagerung sprechen.

Angesichts dieser Zahlen kann BPO wohl kaum als „Treiber der Arbeitsplatzvernichtung“ angesehen werden. Dies tröstet nicht darüber hinweg, dass im Einzelfall schwierige und schmerzliche Anpassungen erzwungen werden. Jede grundlegende Änderung der Arbeitsor-ganisation in den letzten zweihundert Jahren hat zu, teilweise extrem schmerzhaften, Anpas-sungen geführt. Verzögerungen des Anpassungsprozesses führen allerdings eher dazu, dass die Schmerzen länger dauern, aber nicht dazu, dass die Anpassungen vermieden werden konnten.

--Schutz des geistigen Eigentums

-Produktvorschriften im Heimatland

Arbeitsmarktvorschriften im Heimatland

Soziale/politische Einstellung zu Outsourcing

Zugang zu attraktiven Märkten

Rechtlicher Rahmen, soziale, politische Faktoren

----ROI Alternativbetrachtungen

-Ausrichtung der Mgt-Incentives

--Angemessenheit der IT für globales Resourcing

-Intensität papierbasierter Prozesse

----Angemessenheit der Prozesse

---Umfang der Business Prozesse

-++Globale Präsenz, internationale Erfahrung

Organisatorische und operative Aspekte

Qualität der Arbeitskräfte

Qualität verfügbarer Anbieter

++++Kostendifferenz (wahrgenommen oder angenommen)

++++Kostendruck (absolut)

Sektor Charakteristika und Dynamik

EinzelhandelGesundheits-fürsorgeKfzPharma

Versicher-ungenBankenIT-Services

Paket-Software

Beeinflussende Faktoren bei Offshoring Entscheidungen

--Schutz des geistigen Eigentums

-Produktvorschriften im Heimatland

Arbeitsmarktvorschriften im Heimatland

Soziale/politische Einstellung zu Outsourcing

Zugang zu attraktiven Märkten

Rechtlicher Rahmen, soziale, politische Faktoren

----ROI Alternativbetrachtungen

-Ausrichtung der Mgt-Incentives

--Angemessenheit der IT für globales Resourcing

-Intensität papierbasierter Prozesse

----Angemessenheit der Prozesse

---Umfang der Business Prozesse

-++Globale Präsenz, internationale Erfahrung

Organisatorische und operative Aspekte

Qualität der Arbeitskräfte

Qualität verfügbarer Anbieter

++++Kostendifferenz (wahrgenommen oder angenommen)

++++Kostendruck (absolut)

Sektor Charakteristika und Dynamik

EinzelhandelGesundheits-fürsorgeKfzPharma

Versicher-ungenBankenIT-Services

Paket-Software

Beeinflussende Faktoren bei Offshoring Entscheidungen

Quelle: nach McKinsey Global Institute, 2005 Abbildung 22: Einflussfaktoren Offshoring Entscheidung


Andererseits, wie auch von Deutsche Bank Research dargestellt, bedeutet die durch die Spra-che gegebene geringe Chance, die Möglichkeit des Offshorings zu nutzen, im Zweifelsfall Kostennachteile für die deutsche Wirtschaft. Es bedeutet, dass potenziell ein bedeutsamer Zukunftstrend, nämlich die Handelbarkeit von Dienstleistungen und die dynamische Ent-wicklung im Dienstleistungsmarkt, nur in begrenztem Umfang genutzt und benutzt werden könnte.

Es gibt allerdings auch eine andere Perspektive:

Die Tatsache, dass die „einfachen“ Formen der Kostensenkung nicht nutzbar sind, nämlich Offshoring, zwingt dazu, sich wesentlich intensiver mit den Prozessthemen zu beschäftigen und hier Lösungen zu finden, damit durch das Outsourcing von Prozessen und Funktionen über Spezialisierungs- und Skaleneffekte Kosteneinsparungen erreicht werden können.

Die allgemeine Annahme ist, dass der Markt für BPO weiter anwachsen wird, mit Wachs-tumsraten die in der Größenordnung 10 % und darüber liegen, es gibt Projektionen die über 20 % annehmen.

Die Problematik bei der Bestimmung der Marktgrößen ist in den zum Teil sehr unterschiedli-chen Abgrenzungen zu sehen und in der zum Teil schon vorher angesprochenen Schwierig-keit die internationale Statistiken bei der Erfassung der Dienstleistungen mit sich bringen.

Spezifisch im Off-Shore-Markt ist zu beobachten, dass die Klassifikation und Meldung nicht den tatsächlichen Gegebenheiten entspricht.

Der nachfolgenden von „Deutsche Bank Research“ durchgeführten Analyse der Herausforde-rung für die Statistik ist nichts hinzuzufügen.

Der größte Teil der hier gemachten Aussagen lässt sich verallgemeinern, er gilt nicht nur für Offshoring von Dienstleistungen, es gilt in ähnlichem Umfang auch für Business Process Outsourcing insgesamt.

Insbesondere das Thema der Abgrenzung der Märkte bietet viel Gestaltungsspielraum: Einige der Analysten beziehen spezifische Segmente ausdrücklich in ihre Projektionen ein, wie z. B. Human Resources, Beschaffung, Finanz- und Rechnungswesen, Kundendienst, Logistik, Vertrieb und Marketing, Produkt Engineering und Ausbildung.

Andere betrachten auch Teile des IT-Outsourcings als Bestandteil des BPO. Wieder andere zeigen branchen- oder länderorientierte Zahlen, so dass eine Vergleichbarkeit nur sehr schwer herstellbar ist bzw. eigentlich unmöglich ist.


Quelle: Deutsche Bank Research, Digitale Ökonomie und struktureller Wandel, 26 August 2004, Nr. 45

Abbildung 23: Analyse der Herausforderungen


8. Marktteilnehmer

8.1 Einleitung

Wenn man sich die Märkte betrachtet hat, wie wir es in den vorhergehenden Kapiteln getan haben, stellen sich auch die Fragen: Wer spielt eigentlich welche Rolle in diesem Markt, und welche Interessen werden von diesen Mitspielern vertreten? Gibt es schon so etwas wie Machtverhältnisse und wie stellen sie sich dar? Im Folgenden soll nicht die Frage nach kon-kreten Anbietern und ihrer Stellung in diesem Markt beantwortet werden, dazu ändern sich die Verhältnisse zu schnell und es gibt von Analysten und spezialisierten Beratungsunter-nehmen hervorragende und immer wieder aktualisierte Studien über die anbietenden Unter-nehmen in diesem Markt. Uns geht es mehr darum, die „Mitspieler“ in diesem Markt und ihre jeweilige Interessenslage kurz zu charakterisieren.

Zunächst einmal ist zu berücksichtigen, dass es natürlich Unterschiede nach der Art der Leis-tung gibt:

Beim Outsourcing von Einzelaktivitäten wie z. B. Datenerfassung oder Ähnlichem ist die Marktsituation wesentlich anders als beim Outsourcen von Prozessen oder von Funktionen. Im Bereich Aktivitäten zum Beispiel kann man heute davon ausgehen, dass der Reifegrad relativ weit fortgeschritten ist und dass dieser Markt auch bereits sehr stark mit den komple-xeren Formen des Outsourcings zusammenarbeitet, d. h. hier bereits Mehrstufigkeit vorhan-den ist. Bei einer Antragsbearbeitung mit anschließender Kartenausgabe und Verwaltung, durchaus typisch im Bereich der Loyaltyprogramme, wird man heute tendenziell einen An-bieter für das Loyaltyprogramm finden, der seinerseits die Datenerfassung an andere vergibt ebenso wie die Kartenproduktion. Hier handelt es sich um gut beschreibbare und kontrollier-bare Aktivitäten.

Anders das Outsourcing einer großen IT-Abteilung an einen Dritten. Natürlich gibt es auch hier einen definierten Markt mit gut etablierten Anbietern. Allerdings ist es hier noch kein Commoditymarkt, die Leistungsbeschreibungen sind im besten Fall zuverlässig, aber nicht genau. Hintergrund dazu ist die Komplexität des Gesamtvorgangs inklusive der möglichen rechtlichen Konsequenzen. Beim Outsourcen eines Geschäftsprozesses bewegen wir uns zwischen diesen beiden Extremen, die Beschreibbarkeit ist besser gegeben, das Verständnis ist jedoch immer noch sehr schwierig.

Im Aktivitätenbereich verhält es sich sehr ähnlich dem Commodity Markt, im Prozessbereich entwickeln sich die Strukturen gerade (bei CRM-Prozessen im Callcenter Bereich weiter fortgeschritten als bei anderen), während der Markt für Outsourcing von ganzen Organisati-ons-Funktionen (wie IT oder HR, Einkauf oder Ähnliches) sich als typischer Spezialmarkt für große Projekte verhält. Die vielfach erwartete Economy of Scale tritt hier nur sehr bedingt ein.


8.2 Projektstrukturen

Dies hat unter anderem damit zu tun, dass es sich beim Outsourcing von Geschäftsprozessen eigentlich um mehrere Projekte handelt, die miteinander verzahnt sind und aufeinander auf-bauen. Jedes dieser Projekte hat seine eigenen Risikofaktoren. Konkret betrachtet handelt es sich um folgende Projekte:

Ein strategisches Projekt, in dem die Grundsatzentscheidung zu treffen ist, welche Funktio-nen in welcher Form nach außen vergeben werden sollen.

Die Entscheidungsbasis hierzu sind Aspekte wie Auswirkung auf die Leistungsfähigkeit des Unternehmens, Verschränkung und Verknüpfung mit anderen Funktionen des Unternehmens, Abschätzung der Auswirkungen auf Kunden und Marktbeziehungen, Reifegrad des Marktes und ähnliche Fragen.

An diesen strategischen Teil schließt sich ein operatives Beratungsprojekt an, welches die Zielsetzung hat, die Prozesse und Prozessketten möglichst exakt in ihrem Ist-Zustand zu beschreiben, um dann eine Sollkonzeption aufzubauen. Hier stellen sich Fragen nach Volu-mina, Personaleinsatz, operative Schnittstellen, Datenhoheit, Datenweitergabe, Arbeitsabläu-fe, Arbeitsregeln und natürlich die Frage nach Realisierungsalternativen.

Des Weiteren folgt ein Software-Projekt verbunden mit der Migration der Services. Die Mig-ration ist immer verbunden mit Themen der IT-Realisierung zur Umsetzung der Anforderun-gen. Soll man das Projekt selbst realisieren, inwieweit kann existente Software zum Betrieb nach außen gegeben werden, kann der Outsourcinganbieter eine gute SW-Lösung bieten, sind nur einige der Fragen, die der Klärung bedürfen. Wieweit dabei existente Infrastrukturen oder Verfahren zu berücksichtigen sind, ist hierbei eine der Kernfragen. Die Realisierung dieses Softwareprojektes folgt der allgemeinen Logik aller Softwareprojekte, mit inhärenten Risi-ken.

Nach Abnahme der möglicherweise erstellten oder angepassten Software und der Migration auf die neue Lösung, geht es um den Betrieb und die Durchführung der Aufgaben durch den Auftragnehmer. Wir haben also mindestens drei Projekte unterschiedlicher Art, und eine laufende Tätigkeit. Abbildung 24 zeigt die wesentlichen Komponenten an. Je nach Ausgestal-tung des Migrationsprojektes ergeben sich weitreichende Konsequenzen für Durchführung und Steuerung der BPO-Aufgabe.

1. Eine Neugestaltung der Prozesse und damit meistens auch eine Neugestaltung der IT-Lösung kann im Haus erfolgen, kann als eigenes Projekt durch externe Dienstleister er-folgen, kann an einen GU übergeben werden, der auch die anschließende Betriebsphase durchführt.

2. Ein anderer Projektansatz kann darin bestehen, die existenten Prozesse nach außen zu verlagern, den Betrieb und die IT aber selbst durchzuführen und weiterzuentwickeln.


3. Ein dritter Ansatz besteht darin, Prozesse und IT des Anbieters zu nutzen und die eigenen Lösungen zu verwerfen.

Strategische Projekte

Organisations-/Prozess-Funktions-Projekt

Nächster Schritt

Neubetrachtung/Vertragsende

Betriebsphase

Migrationsprojekt

Neue ProzesseNeues IT-System

Übernahme IT-System

Abbildung Prozesse

Nutzung IT-SystemNutzung Prozesse

Übernahme

Abbildung 24: Projekte im Projekt

Die Entscheidung darüber, welchen Migrationsweg man beschreiten will oder muss, ist natür-lich im Strategieteil vorzudefinieren um dann im Organisations-/Prozessteil noch einmal verifiziert oder angepasst zu werden. Entscheidend ist, dass das Projektmanagement sich je nach dieser Entscheidung an andere Parameter anpassen muss. Jeder dieser Migrationswege hat eigene Tücken und Chancen. Wenn die Besonderheiten der unterschiedlichen Projektar-ten nicht genügend berücksichtigt werden, ebenso wie auch die jeweils anderen erforderli-chen Qualifikationen zur erfolgreichen Durchführung, ist möglicherweise der erste Grund für das Scheitern bereits angelegt. In Abhängigkeit von den Projektstrukturen sind natürlich auch jeweils andere Unternehmen im Markt gefragt.

Welche Art von Teilprojekten wird benötigt, und welche Teilprojektleiter benötige ich, was sind die Aufgaben aber auch Interessenslagen, die hier eine Rolle spielen? Was sind Wider-stände oder Befindlichkeiten die zu berücksichtigen sind? Wie glücklich ist zum Beispiel meine interne IT darüber, dass eine interessante neue Aufgabe nach draußen vergeben wird, und wie viel Interesse hat sie dann am Erfolg des Projektes? Eine Sicht ist hierbei die des CIO, die seiner Mitarbeiter könnte durchaus davon abweichen.


Zu guter Letzt darf auch nicht vergessen werden, dass wir hier den klassischen Konflikt zwi-schen Linie und Projekt vor uns haben, mit möglicherweise verschwimmenden Konturen: Das Programmmanagement/Projektmanagement findet eigentlich kein Ende, denn man könn-te auch argumentieren, dass das Management des laufenden Outsourcingvertrages eher dem Projektmanagement ähnelt, mit Change Management etc., als dem Linienmanagement. Ande-rerseits ist die Linie typischerweise für die Kosten und Ergebnisse verantwortlich, die sich aus dem Outsourcing ergeben. Diese Anforderungen führen dazu, dass Organisationsthemen eine hohe Bedeutung haben und ein Herangehen wie an ein klassisches Projekt hier erhebli-che Risiken birgt.

Um die Komplexität zu verstehen, wollen wir im Folgenden die möglicherweise involvierten Parteien aufzeigen:

1. Ein oder mehrere Berater, die auf strategischer Ebene Lösungsvorschlage ausarbeiten

2. Mindestens eine, aber typischerweise mehr als eine Fachabteilung immer dann, wenn Prozesse abteilungsübergreifend optimiert werden sollen

3. Bei größeren Unternehmen eine Fach-IT, welche die fachlichen IT-Bedürfnisse steuern soll

4. Wahrscheinlich eine technische IT, die typischerweise Betriebs-, Pflege- und Entwick-lung der IT Applikationen betreibt, häufig genug schon im Sinne des internen Outsour-cing als eigene Gesellschaft mit internen SLA Agreements mit den Fachabteilungen

5. Personalabteilung und möglicherweise Betriebsrat, wenn es um Personalverlagerung oder massive Änderungen an den Arbeitsaufgaben geht

6. Der Outsourcingnehmer

7. Vertragspartner des Outsourcingnehmers für die IT-Realisierung falls erforderlich oder für Betriebsaufgaben

8. Möglicherweise noch ein eigenes aufzubauendes „Prozess-Labor“, wenn man sicherstel-len will, dass Eskalationen und Know-how über Abläufe auch im eigenen Unternehmen verbleiben.

Im Einzelfall kann hier natürlich auch mehr als eine Fachabteilung involviert sein, der Kom-plexitätsgrad lässt sich beliebig steigern.

Diese Aufzählung soll nicht dazu dienen, abzuschrecken sie soll zeigen, dass es sich um eine strategische Aufgabe handelt, die mit hoher operativer Komplexität beladen ist und deshalb des sorgfältigen Managements bedarf.


Fachabteilung

Personalthemen/Personalabteilung

Outsourcingnehmer

Eigenes „Prozess Labor“Interne IT

Technik, Betreuung, Entwicklung

Realisierungspartner Betriebspartner

Fach IT auf Bereichs-/Abteilungsebene

Projektmanagement

Abbildung 25: Am Projekt beteiligte Parteien

In Kapitel 3 des Buches wird ausführlich auf die Fragen und Vorgehensweisen beim Pro-jektmanagement von BPO-Projekten eingegangen, hier nur so viel:

Die Motivation und Interessenslage der involvierten Parteien ist zum Teil diametral entge-gengesetzt und es bedarf eines hohen und intensiven Managementaufwands, hier die er-forderlichen und tragfähigen Ausgleiche zu schaffen.

Eine „einfache“ Kostensenkung sieht etwas anders aus.

Business Process Outsourcing ist in vielen Fällen eine Lösung die auch zu Kostensenkung führt, aber es ist selten eine einfache Lösung.

Denkbar ist es nun „einen großen Regenschirm aufzuspannen“ und alle Vorhaben in ein Budget und ein Projekt zu packen und gesamthaft zu vergeben. Ebenso ist es aber auch mög-lich, jede Komponente einzeln als Projekt mit seinen Besonderheiten zu vergeben und abzu-wickeln, wobei dann die Integrationsaufgabe zwischen den Projekten natürlich beim Auf-traggeber liegt. Und es lassen sich Mischformen finden, bei denen mehrere Schritte zusam-mengefasst werden, so typischerweise Strategie und Organisationsthemen als „normale“ Beratungsprojekte, Migration und Betrieb als operative Projekte. Aber, wie die obige Abbil-dung 25 zeigt, Migration ist nicht gleich Migration. Die Rolle der hauseigenen IT, die ja möglicherweise bereits in einer eigenen Organisation outgesourced ist, muss hier auch be-dacht werden.

Die Komplexität liegt darin, dass es, gleichgültig welchen Organisationsansatz man im Rah-men des oder der Projekte wählt, eine Vielfalt an Abhängigkeiten und Zulieferbeziehungen zwischen verschiedenen Organisationseinheiten und Partnern/Projektbeteiligten gibt.


Erst nach einer Einarbeitungsphase zwischen 3 und 6 Monaten zeigt sich der tatsächliche Auslagerungseffekt, der dann über die Vertragslaufzeit zu beobachten ist und die gewünsch-ten Ergebnisse erbringen soll. Je nach Dimension des Projektes kann dieser Zeitraum bis zum eigentlichen Auslagern problemlos zwischen 12 und 18 Monaten und mehr dauern.

Es gibt dann allerdings noch ein „Projekt“, das gerne vergessen wird und dann richtige Kopfschmerzen bereitet: Was passiert am Vertragsende? Zugegeben, das hört sich nach 5-Jahresplan an, aber nicht alle 5-Jahrespläne sind auch Unsinn: Man sollte sich schon zu Beginn eines Vertrages darüber im Klaren sein, wie es anschließend weitergehen soll:

Will man die Funktion zurückholen?

Neu ausschreiben?

Verlängern?

Die potenzielle Sprengkraft dieser Antwort ist enorm: Zu spät berücksichtigt kann sie viel Geld kosten, wie einige Unternehmen zu ihrem großen Bedauern festgestellt haben.

Deshalb gehört die Antwort auf diese Frage oder die Darstellung der Alternativen bereits in die strategischen Überlegungen, hat massiven Einfluss auf die Vertragsgestaltung und ist ein Teilaspekt, der in der laufenden Tätigkeit immer berücksichtigt werden muss. Vor Ende eines Vertrages ist es erforderlich, rechtzeitig, vor dem Zeitpunkt der „Erpressbarkeit“, ein Projekt zu starten bezüglich der Zukunft nach Vertragsende.

Typischerweise wird heutzutage immer noch ein Business Process Outsourcing Projekt als geeignet zur schnellen Kostensenkung betrachtet und entsprechend liegt das Hauptgewicht auf der Frage, in welcher Zeit welche Einsparung erzielbar ist.

Die Änderung die man anstrebt oder die durch das Outsourcing ausgelöst wird ist jedoch häufig genug so grundlegend, dass sie in den Bereich der strategischen Entscheidungen ge-hört und nicht in die operativen. Die Betrachtung bzw. Überlegung hinsichtlich der „Zeit danach“ ist deshalb dringend erforderlich.

8.3 Forderung nach Transparenz

Die Konsequenz daraus ist, dass es 3 zeitlich begrenzte Projekte (mit dem Thema „Rückho-lung“ 4 Projekte) und eine operative Aufgabe gibt, die geleitet und überwacht werden müs-sen. Meistens wird dieser Aspekt unter anderem deshalb unterschätzt und nicht richtig einge-ordnet, weil zwei Dinge zusammenspielen: Große Anbieter offerieren natürlich die gesamte Palette, d. h. von der strategischen Planung über die operative Beratung, die IT-Realisierung bis zum Betreiben bzw. Durchführen der Aufgaben. Die Argumentation ist zunächst ein-leuchtend und verlockend: Integration der unterschiedlichen Leistungen, Kontinuität bei der Bearbeitung der Projektschritte, durchgängiges Management, Hebung von Synergien. Was


die großen Unternehmen dabei eher verschweigen ist die Tatsache, dass die unterschiedlichen Aufgaben, die zur Lösung anstehen und die auch von unterschiedlichen Schwerpunktqualifi-kationen gelöst werden müssen, unternehmensintern natürlich getrennt sind: in Geschäftsbe-reichen oder Verantwortungsbereichen, die ihrer jeweils eigenen Logik folgen müssen, da der Erfolg der jeweiligen Abteilung unterschiedlich gemessen wird.

Als Konsequenz ergibt sich daraus eher eine gewisse Intransparenz. Es erklärt auch, warum das Thema „Was passiert am Ende des Vertrages“ gerne sehr allgemein behandelt wird.

Mit ähnlicher Logik führt dies auch zu GU-Konstruktionen, um eben nur einen Vertragspart-ner zu haben. Vermeintlich kauft man damit das Beste aus zwei Welten: ein Vertragspartner, nämlich der GU, der gesamtverantwortlich ist, aber spezialisierte Komponentenanbieter, die ihr spezifisches Know-how einbringen. Oft genug stimmt das auch, aber eben nicht immer. Es ist zu berücksichtigen, dass die Teilnehmer an einem GU-Vertrag ebenfalls unterschiedli-che Interessen in unterschiedlichen Zeithorizonten haben, je nach Vertragskonstruktion. GU und Unterauftragnehmer, die gemeinsam den Betrieb langfristig im Auge haben, sind weitaus besser synchronisiert bei ihren Interessenslagen als zum Beispiel das Beratungshaus oder der Software-Integrator, der einen wesentlich anderen Zeithorizont verfolgt.

In Wirklichkeit sind die beiden Ansätze nicht so unterschiedlich, es zeigt sich oft, dass auch das Anbieten aus einer Hand eigentlich nur ein GU-Vertrag ist, mit einem größeren Budget-anteil bei einem Anbieter.

Der zweite beitragende Faktor, der zur Unterschätzung führt, ist die Tatsache, dass das Out-sourcing-Projekt als ein einziges Projekt im Unternehmen gesehen wird, meistens mit nur einer Budgetfreigabe damit man nicht so oft zum Vorstand und zum Controlling muss. Damit gibt es ein „Regenschirm“-Budget, unter dem sich dann alle versammeln und oft genug dar-über streiten, wer welchen Anteil an diesem Brocken benötigt oder bekommt. Es gibt dabei übrigens zwei Dimensionen der Auseinandersetzung oder des Interessensausgleichs: Das eine ist die Frage der internen Organisation, welche Teilprojekte oder Vorhaben rechnet man dem Outsourcing-Vorhaben zu? Es gibt, wie immer in solchen Situationen, interessante Auswir-kungen: Eigentlich getrennte und voneinander unabhängige Aufgabenstellungen werden in einem Projekt zusammengefasst: In einem großen Beschwerdemanagement-Projekt wird auch die Aufgabe „einheitliche Kundenkommunikation“ mit eingepackt, nicht nur im Be-schwerdefall sondern grundsätzlich, da man das Thema anders nicht platzieren konnte. Oder ein anderes Beispiel: Ein Geschäftskundenprojekt mit starken Vertriebssteuerungskomponen-ten wird mit einem Call-Center-Projekt für Endkunden verbunden. Die zweite Dimension ist die Auseinandersetzung beim GU oder Gesamtanbieter, bei dem die unterschiedlichen Ge-schäftsbereiche oder Subunternehmer natürlich ihren jeweils eigenen Teil vergrößern wollen. Und dann diskutieren die beiden Gruppen noch untereinander, weil beiden Seiten klar ist, dass der vereinbarte Festpreis nur eine Richtgröße ist und einige Change Requests auftauchen werden. Es gibt dabei auch möglicherweise eine „unheilige“ Allianz zwischen dem Projekt-leiter beim Auftraggeber, der gerne endlich sein Projekt starten will, und dem Auftragneh-mer, der ebenfalls die Unterschrift benötigt, dass einige Themen als „geplante“ Change Requests aus dem Angebot und der Verhandlung ferngehalten werden, damit endlich ein


Abschluss stattfindet. Die Abrechnungsmodalität für die Change-Requests (direkt über Ta-gessätze nach Aufwand, durch Umlagen auf die Transaktionsraten etc.) ist ein gern diskutier-tes Thema. Allen Beteiligten ist klar, dass nach Vertragsunterschrift das Projekt mit einiger Sicherheit nicht gestoppt wird, nur weil sich eine Budgetverschiebung ergibt.

Damit baut sich natürlich Intransparenz auf: Das obere Management ist der Meinung, es hätte eigentlich seine Aufgaben getan, klare Entscheidungen getroffen und die Fachabteilung be-auftragt und jetzt könne endlich gearbeitet werden, man brauche sich also nur noch um die Abwicklung zu kümmern, durch gelegentliche Projektforschrittsberichte und Ähnliches. Das hauen und Stechen unter dem „Regenschirm“ ist damit nicht sichtbar und auch nur schlecht steuerbar geworden.

Die Kombination beider Faktoren, der potenziellen Intransparenz beim Anbieter und des „Regenschirmeffekts“ beim Kunden potenzieren sich im ungünstigsten Fall zum Chaos und Fehlschlag. Die Kommunikation zwischen „oben“ und „unten“ ist gestört, mit all den Neben-effekten, die dadurch entstehen. Deshalb ist es von großer Bedeutung, die Interessen der jeweils Beteiligten zu betrachten und zu verstehen, was die Business-Logik in den jeweils einzelnen Projekten ist. Womit verdienen die Betroffenen eigentlich ihr Geld, und was sind deshalb die treibenden Faktoren, auf die der Kunde achten muss und die er im eigenen Inte-resse balancieren muss? Nur wenn man die Motivation und Interessen der Beteiligten kennt und richtig einschätzt, lassen sich die jedem Projekt immer inhärenten Risiken vernünftig steuern und beherrschen.

8.4 Interessenlage der Marktteilnehmer

Im vorherigen Abschnitt haben wir auf die unterschiedlichen Projekte, die sich hinter einem Business-Process-Outsourcing-Projekt verbergen können, hingewiesen. Die Interessenlage auf Seiten der Anbieter ist stark davon geprägt, welcher Projektschritt gerade vollzogen wird, denn die ökonomische Logik des Anbieters führt fast immer dazu, dass die jeweiligen Schrit-te in sich wirtschaftlich sein müssen. Kaum ein Anbieter wird heute die Systemintegrations-leistung oder die Beratungsleistung „verschenken“, in der Annahme, dass er das Geld über den Betrieb verdienen kann. In jeder GU-Konstruktion, aber auch bei Anbietern aus einer Hand, bei denen dann Geschäftsbereiche oder Tochtergesellschaften involviert sind, wird jeder der Partner erwarten, dass er in dem Teilbereich, den er als sein Geschäft betrachtet, Geld verdient. Während also der Auftraggeber ein Projekt sieht, das er gesamthaft verhandelt, sieht der Anbieter mehrere Projekte, die sich rechnen müssen, und an einigen Stellen wird auch seine GU-Marge sehr dünn oder kaum vorhanden sein.

Es ist deshalb enorm wichtig, den Horizont und das Basis-Geschäftsmodell in jedem Teil des Gesamtprojektes zu verstehen, um von Auftraggeberseite richtig damit umgehen zu können.

Deshalb werden im Folgenden die Interessenlagen skizziert.


Nachfrager

Auf Seiten der Nachfrager scheinen die Interessenlagen zunächst klar und eindeutig zu sein:

Alle Untersuchungen und Befragungen, die bisher durchgeführt wurden, zeigen immer wie-der das fast gleiche Ergebnis: Die Nachfrager wollen Kosten senken und betrachten Outsour-cing als eine der „schnellen“ Möglichkeiten, dies zu tun.

Unter diesem Aspekt wird deutlich und verständlich, dass ein Outsourcing-Projekt fast aus-schließlich unter dem Kostenaspekt gesehen wird, dabei ist es wie bisher ausgeführt im Zwei-felsfall eher eine strategische Entscheidung.

Das scheinbare Bestreben ist es, zu möglichst geringen Kosten möglichst viel an Leistung zu erhalten. Die einschränkenden Bedingungen, die dabei aber ebenfalls oft genannt werden, lassen jedoch an dieser „einfachen“ Motivation zweifeln:

Outsourcing soll keine strategischen Prozesse betreffen, es soll in mindestens gleicher, aber eigentlich besserer Qualität durchgeführt werden.

Und dann gibt es noch folgende Zielsetzungen, die genannt werden:

Nutzung von Best-Practices, Innovation und Qualitätssteigerung

Verbesserung der Services

Vorhersehbarkeit der Kosten

Zugang zu neuen Technologien

Zentralisierung und Standardisierung, Konzentration auf Kerngeschäft

Schnelle Nutzung von Qualifikationen, Zugang zu hochqualifizierten Arbeitskräften

Flexibilität, Kapazität, Ausbaufähigkeit

Alles dies sind Motivationen und Gründe, die für Outsourcing genannt werden, Wie zuvor schon erläutert, werden die gesteckten Zielsetzungen allerdings in ca. 1/3 aller Fälle nicht erreicht.

Die initiale starke Fixierung auf den Kostensenkungsaspekt, die dann gerne mit den anderen Argumenten ausgeschmückt wird, führt in einigen Situationen zu einer Verengung der Sichtweise, die anschließend teuer bezahlt wird. Die Reorganisation von Arbeitsprozessen und die dadurch ausgelösten Konsequenzen in der Gesamtorganisation lassen sich nicht auf den einen Aspekt „Kostensenkung“ reduzieren. Insofern spiegelt die scheinbar eindeutige Interessenlage der Nachfrager nicht die Mächtigkeit und potenzielle Wirkung des Instrumen-tariums BPO die sehr viel weitreichender ist. Das führt zu möglichen Fehleinschätzungen hinsichtlich der erforderlichen Zeit für die Durchführung eines solchen Vorhabens wie auch hinsichtlich der organisatorischen Beherrschung.


Es kann aber auch dazu führen, dass der Auftragnehmer irreführende Signale oder Prioritäten hört, die es für ihn enorm schwierig machen, die Zielsetzungen genau zu verstehen. Worauf soll er sich einstellen:

Kosten?

Qualität?

Technologie?

Innovation?

Natürlich auf alles, nur wissen wir auch, dass es die „eierlegende Wollmilchsau“ nicht gibt. Also muss die „Bestellung“ schon klar sein: entweder Eier oder Speck. Wie bei jedem Ein-zelprojekt gilt insbesondere bei einem solchen „Multiprojekt“: Ohne klare Zielsetzung gibt es keine klaren Ergebnisse.

Berater

Wenden wir uns nun den Beratern zu. Was sind die Interessen der Berater und wie werden sie wahrgenommen? Im Beratungsgeschäft gilt grundsätzlich die Maxime: Der Auftrag, den man nicht erhalten hat, kommt nicht wieder, und die Leistung ist nicht lagerbar, jeder nicht ver-kaufte Tag ist unwiderbringlich aus der Planung zu entfernen und kann nicht nachgearbeitet werden.

Das Geschäft ist typischerweise durch Projekte getaktet, die auch fachlich hochqualifiziert verkauft werden müssen.

Daraus ergibt sich ein klassisches Problem: Die Mitarbeiter mit der besten Qualifikation, die die Aufgabenstellung des Kunden am besten verstehen und vielleicht auch lösen können, werden gleichzeitig gebraucht, um den nächsten Kunden zu überzeugen, einen Auftrag zu erteilen. Der Berater, der die strategische und vielleicht auch noch operative Beratungsphase eines Outsourcing-Projektes betreut, weiß mit einiger Sicherheit, dass es nach der Prozessbe-ratung keinen sofortigen weiteren Einsatz für ihn gibt. Also muss man am Anfang mit dem A-Team verkaufen und anfangen, und gegen Mitte eines Projektes bereits in der Verhandlung mit dem nächsten Kunden sein. Dazu benötigt man dann den erfahrenen Senior oder Partner, der ursprünglich ins Projekt eingebunden war. Meistens wird, im Rahmen eines normal lau-fenden Projektes, zu Gunsten des Neuverkaufs entschieden, und es findet ein sachter Brain-drain statt. Das muss nicht schädlich sein, kann aber gefährliche Auswirkungen haben, wenn z. B. Entwicklungen mangels Erfahrung falsch eingeschätzt werden.

Die tatsächliche Realisierung des Outsourcings und der dann, hoffentlich, eintretende Normalbetrieb interessieren den Berater in seiner typischen Funktion nur als theoretisches Ergebnis, als berechnete Einsparung.

Lässt sich das Problem umgehen, indem man mit einem Unternehmen arbeitet, das alles aus einer Hand anbietet? Nur sehr begrenzt, die interne Logik auch dieses Anbieters wird dazu


zwingen, dass das Beratungsmodell so abläuft, wie es am Markt üblich ist, und das ist der Neuverkauf von Projekten auf Basis der Erfahrung, die man einbringen kann, siehe oben. Und realistischerweise muss man sagen, der größte Teil der Auftraggeber ist nicht bereit, die Kosten für einen echten Senior im erforderlichen Umfang zu bezahlen.

Vom Kunden gefordert und vom Berater gefördert kommen nun auch noch der Aspekt der „Einmaligkeit“ der Leistung und die Innovation der Leistung dazu. Verkauft, und dann aus-gearbeitet, werden Konzepte, von denen man (Berater wie Kunde) sich Wettbewerbsvorteile verspricht, weil andere sie so noch nicht haben.

Damit kann man davon ausgehen, dass das Beraterinteresse sich auf die ersten beiden Phasen richtet und nicht auf das Gesamtproblem, und dass das Beraterinteresse nicht immer die einfachste Lösung der gegebenen Situation darstellt, sondern manchmal auch die „innovativs-te“. Betrachten wir gerade im Bereich des Outsourcings die Vielfalt an Modellen und Begrif-fen, die gerne benutzt werden, verbirgt sich dahinter oft mehr die Marketingbestrebung eines Beraters als die tatsächliche Unterschiedlichkeit eines Ansatzes.

Der Geschäftsbereich Beratung innerhalb eines großen Leistungsanbieters kann sich dieser Logik auch nicht entziehen, gemessen wird an Auslastung in Tagen und eingespieltem Hono-rarvolumen für die Einzelperson oder für das Team, bei gleichzeitiger Mitwirkung an der Generierung von neuen Aufträgen.

Das Risiko für den Auftraggeber besteht also in der möglichen Innovation, die aus sachfrem-den Gründen verkauft wird, und darin, dass die Personen, die überzeugt haben, nicht genü-gend Zeit für das Projekt aufbringen, die Denkleistung delegieren und nur noch kontrollieren. Vor allem aber ist immer zu berücksichtigen, dass die Berater in Projekten denken, damit in abgegrenzten Zielsetzungen, und nicht in der Realisierung, also dem laufenden Betrieb.

Softwarehäuser und Integratoren

Wenn die Berater nun ihre Arbeit getan haben und das Konzept fertig vorliegt, treten die Integratoren bzw. Softwarehäuser auf. Ein typisches Software-Projekt besteht aus folgenden Phasen:

Erstellen/Prüfen der Anforderungsdefinition, anpassen oder modifizieren in Abhängigkeit der gewählten Software-Lösung

Design der Lösung auf technischer Ebene

Realisierung/Programmierung

Test

Evtl. Daten- und Programm-Migration/Integration

Training

Abnahme


Auch wenn die Berater eine Anforderungsdefinition erstellt haben, wird typischerweise ein Systemintegrator eine Prüfung oder Anpassung verlangen. Dies ist zum Teil berechtigt und dient zum anderen Teil der Einarbeitung und Identifikation mit der Aufgabenstellung. Au-ßerdem sind die Mitarbeiter, die diese meistens kurze Phase durchführen, natürlich auch für die Marge von hoher Bedeutung. Die Mitarbeiter bei Systemintegratoren sind im allgemeinen fachlich stark unterschiedlich ausgerichtet: Es gibt

Architekten und Business-Analysten,

Spezialisten für Datenbanken,

Spezialisten für Schnittstellen und Integrationsfragen zwischen Systemen und

Programmierer.

Auf Grund der Tatsache, dass es sich um eine Realisierungsaufgabe handelt, wird im Allge-meinen die fachliche Anforderung nicht weiter hinterfragt, so wie vorgegeben wird detailliert und dann realisiert. Tendenziell werden eher die Anforderungen modifiziert oder massiert, damit sie in einer gegebenen Softwarestruktur besser und einfacher abbildbar sind. Das ist nicht unbedingt falsch, in vielen Fällen verbirgt sich hinter einer Standardsoftwarelösung einiges, was man als Best-Practice bezeichnen kann. Als problematisch kann sich die Vorge-hensweise dann erweisen, wenn die fachlichen Themen dabei zu kurz kommen und der Soft-ware-Optimierungsaspekt zu stark im Vordergrund steht. Man sollte auch nicht außer Acht lassen, wann die ursprüngliche Software Konzeption entstand und auf welcher technischen Basis sie beruht, ebenso wie die Frage nach der ursprünglichen Zielsetzung. Die Mergers und Akquisitionen der letzten Jahre in der Software-Industrie haben dazu geführt, dass Suiten von Software angeboten werden die aus unterschiedlichen Quellen stammen und nicht tatsächlich aus einem Guss oder integriert sind.

Der Auftraggeber ist selbst für die Sinnhaftigkeit der Anforderungen verantwortlich. Auch bei System-Integratoren gilt wie bei den Beratern, dass die verkaufte Zeit das wesentliche Erfolgselement ist. Insofern ist nicht zu erwarten, dass ein solches Team eine Änderungsan-forderung ablehnt. Im Gegenteil: Change Requests sind eine nicht unbeachtliche Einnahme-quelle.

Aus Sicht eines solchen Teams ist die Tätigkeit mit der Abnahme abgeschlossen. Der eigent-liche Produktivbetrieb wird dann als ordnungsgemäß angenommen. Das hat dann zu tun mit der Qualität der Dokumentation und mit der Qualität eines Betriebshandbuches. Beide sind aus Sicht des Auftraggebers enorm wichtig, aus Sicht des realisierenden Teams störende und unbequeme Nebenerscheinungen.

Auch hier gilt, dass die besten Mitarbeiter sich spätestens ab Mitte des Projektes bereits für ihr nächstes Projekt interessieren oder in Verhandlungen eingebunden sind. Wer sich nicht rechtzeitig positioniert, erhält unter Umständen die eher etwas faden Aufgaben. Die tatsächli-che Qualität der Lösung zeigt sich bei der Abnahme nur begrenzt, im laufenden Betrieb und bei den dann unweigerlich entstehenden Modifikationen der Aufgabe (weitere Auswertun-


gen, Ergänzungen, zusätzliches Einpflegen etc.) zeigt sich erst tatsächlich, wie stabil die Lösung ist und wie flexibel, um ungeplante Aufgabenstellungen auch noch zu lösen.

Das Risiko für den Auftraggeber besteht hier im Wesentlichen darin, dass die Lösung genau das ist, was auf einem Stück Papier aufgeschrieben war, aber so nie gemeint war.

Das zweite Risiko ist die unmerkliche Aushöhlung der Qualität durch eventuellen frühzeiti-gen Personalaustausch, um bei einem anderen Kunden ein Problem zu lösen. Zahlt man als Alternative nach Zeit und Material, sind u. U. die Leute physisch vorhanden, so stellt sich dann möglicherweise die Frage nach der Arbeitseffizienz.

Betreiber

Bleibt als Letzter in der Kette der Betreiber übrig, der den eigentlichen Betrieb übernehmen soll. In dessen Interesse ist eine möglichst stabile, klare Lösung, die unverändert laufen soll. Der Betreiber hat ein Interesse an einer möglichst lange laufenden Vertragsbeziehung und damit natürlich daran, sich „unersetzbar“ zu machen. Je einfacher eine potenzielle Rückfüh-rung ist, desto gefährdeter ist sein Geschäft. Von daher besteht das Bestreben, möglichst schnell, möglichst viel Know-how aufzubauen, Prozesse schlanker und effizienter zu machen und wenn möglich seinem Kunden zusätzliche Möglichkeiten mit der Lösung aufzuzeigen. Diese steigern aus seiner Sicht die Kundenbindung und führen dazu, dass nach zwei Jahren Nachverhandlungen über die Leistungen und die Preise recht schwierig werden. Vereinbarte zu erreichende Einsparungsziele können nicht eingehalten werden, weil die Lösung doch zu spezifisch ist oder viele Sonderwünsche erfüllt werden mussten etc. Zunächst ist natürlich auch jeder Betreiber bemüht, möglichst frühzeitig Prozess-Ownership zu übernehmen um Wissen aufzubauen und die Gestaltung beeinflussen zu können.

Parallel dazu entwickelt sich bei der Fachabteilung mehr oder weniger heimlich so etwas Ähnliches wie eine Excel- oder Access-Kultur:

Jede nicht vertraglich definierte Leistung wird natürlich vom Betreiber in Rechnung gestellt, mit normalen bzw. vereinbarten Tagessätzen. Wenn nun also die Fachabteilung zusätzliche Auswertungen benötigt, die über das vereinbarte Maß hinausgehen, geschieht dies gegen Rechnung, und das kann nicht unerhebliche Kosten verursachen. Zwar wird man zu Auswer-tungszwecken häufig ein Data Warehouse aufbauen, um dann mit Instrumenten selbst darauf Auswertungen vornehmen zu können, dennoch wird es immer wieder Situationen geben, die außerhalb des Standards liegen und als Anforderungen an den Dienstleister gehen. Um dies zu vermeiden, beginnt die Fachabteilung dann, sich Daten in Excel-Dateien oder kleinen Datenbanken zu sichern, um sie dann so bearbeiten zu können, wie man das gerne möchte oder wie man es gerne mal ausprobieren will. Entweder entstehen also Zusatzkosten beim Dienstleister oder eine Excel-Kultur in der Fachabteilung, die dann mit ihren eigenen Daten weiterarbeitet und sich kleine Subsysteme baut. Es entstehen damit ungeplante Zusatzkosten, die direkt nachweisbar sind oder die indirekt entstehen. Damit wird dann ein Teil der gewon-nenen Einsparungen wieder konterkariert.

Prozessgebundene Logik des BPO

1. Einleitung

Die Entscheidung für Business Process Outsourcing ist eine Managemententscheidung, die zu einem bestimmten Zeitpunkt im Rahmen der Strategiediskussion getroffen wird. Es ist, wie im vorangehenden Kapitel dargestellt, eine Organisationsentscheidung, Prozesse und Funktionen, die bisher intern durchgeführt wurden, extern zu vergeben beziehungsweise diese gar nicht erst intern aufzubauen.

Der Hauptgrund für Business Process Outsourcing ist laut einer Studie in 2005 noch immer Kostensenkung. Weitere Gründe, die zunehmend an Bedeutung gewinnen, sind allerdings die qualitative Aufwertung und Optimierung des Geschäftsprozesses sowie eine schnellere und bessere Anpassung an technologischen und strategischen Wandel (Müller, 2005, S.1).

Aus Sicht der Autoren dieses Buches lassen sich die diversen Gründe für BPO zu drei Kate-gorien zusammenfassen. Diese sind:

1. Kosten: Kann der betrachtete Prozess preiswerter in einer anderen als der eigenen Organi-sation durchgeführt werden?

2. Qualität: Kann der betrachtete Prozess mit einer höheren Qualität in einer anderen als der eigenen Organisation durchgeführt werden?

3. Kapazität: Kann die Durchführung des Prozesses in einer anderen als der eigenen Organi-sation unterstützen, diesen Prozess in der erforderlichen Menge und/oder den geeigneten Fähigkeiten durchzuführen?

Auf Basis dieser drei Gründe wird nachfolgend die Frage nach der richtigen Herangehens-weise an diese Entscheidung diskutiert. Im Folgenden wird anhand einer typischen strategi-schen Entscheidungssituation gezeigt, wann welcher der drei Gründe relevant sein kann. Im Anschluss daran werden dann die Grundlagen über Prozesse und deren Bedeutung im Unter-nehmen aufgezeigt. Der sich anschliessende Abschnitt zeigt die Möglichkeit der Koordinati-on und Kontrolle von Prozessen auf und betrachtet speziell den Einfluss der neuen Technolo-gien. Daraus werden dann konkrete Empfehlungen für die jeweilige Entscheidungssituation geliefert. Diese werden ergänzt durch eine Betrachtung der Outsourcingrisiken.

78 Prozessgebundene Logik des BPO

2. Strategische Entscheidungen in den Phasen des Produktlebenszyklus

Anhand der Strategiefindung für Produkte wird dargestellt, dass eine Entscheidung über Outsourcing immer im Rahmen einer gesamtheitlichen Strategiediskussion fallen muss und es keine generische Empfehlung gibt.

Die Entwicklung von Produktstrategien startet mit der Analyse, in welcher Phase des Pro-duktlebenszyklus sich das jeweilige Produkt/die jeweilige Dienstleistung befindet. Diese Phase sowie die Wettbewerbsposition des Produkts beeinflussen die strategische Entschei-dung, welche Ressourcen einem Produkt zugeordnet werden.

Die vier Phasen des Produktlebenszyklus sind:

Einstehungs-/ Einführungsphase

Wachstumsphase

Reifephase

Altersphase

So wird ein Unternehmen einem Produkt in der Einführungsphase viele Ressourcen zuord-nen, um Marktanteile zu gewinnen. In der Wachstumsphase wird ein Unternehmen versu-chen, entweder seinen Marktanteil auszubauen oder bei einer schwächeren Wettbewerbsposi-tion über eine Nische für sein Produkt nachdenken. In der Reifephase werden einige der schwächeren Anbieter über eine Verringerung der eingesetzten Ressourcen nachdenken. In der Altersphase werden alle außer den dominierenden Unternehmen die Produktion des Pro-dukts einstellen.

Für jedes Produkt wird also eine Strategie festgelegt. Hierbei sind vier mögliche Strategien denkbar:

Ressourcenzuweisung erhöhen (investieren oder Investitionen erhöhen)

Ressourcenzuweisung beibehalten

Ressourcenzuweisung reduzieren (z. B. Produktionskosten senken)

Ressourcenzuweisung einstellen (deinvestieren)

Hat das Management für jedes Produkt innerhalb des geplanten Produktportfolios diese Stra-tegie festgelegt, werden die einzelnen Bestandteile des Produkts analysiert. Dabei geht es dann um die Frage der Eigen- oder Fremderstellung.

Abhängig von der Produktstrategie können unterschiedliche dieser Gründe in jeder Phase des Produktlebenszyklus eine Rolle spielen.

Prozessgebundene Logik des BPO 79

Gründe in Abhängigkeit von Produktstrategie

Kostensenkung (Kosten)Unternehmen A produziert ein Produkt für einen reifen Markt. Das Management entscheidet auf Grund der schwachen Marktposition – man ist mit einem Marktanteil von 4 % nicht bei den Top 10 des Marktes – das Produkt zwar weiter herzustellen, allerdings möchte man die Herstellungskosten senken. Ein wichtiger Kostenfaktor ist der telefonische Kundenservice, der bisher intern betrieben wurde. Unternehmen A entscheidet sich die Kosten für den Kundenservice zu reduzieren. Die interne Abteilung kann nicht zu den erwarteten Kosten produzieren. Deshalb entscheidet Unternehmen A, den Kundenservice zukünftig an einen externen Partner zu vergeben.

Anpassung an technologischen Wandel (Kapazität)Unternehmen B ist in demselben Markt tätig. Die Marktposition unterscheidet sich mit 6 % Marktanteil nur geringfügig von der des Unternehmens A. Das Management von Unternehmen B stellt bei der Analyse des Produkts auch den telefonischen Kundendienst als Kostentreiber fest. Allerdings hat eine Kundenbefragung ergeben, dass die Kunden als zusätzlichen Kanal einen Kundendienst per E-Mail erwarten. Die interne Abteilung kann diesen nicht in der erwarteten Zeit aufbauen. Unternehmen B entscheidet sich deshalb, die E-Mail-Korrespondenz des Kundenservices an einen externen Partner zu vergeben.

Marktbefragungen zeigen, dass heute in den Management-Etagen noch der einfache Schluss vorherrscht: „Outsourcing aus Kostengründen ist immer sinnvoll“. Aber das Beispiel oben zeigt, dass ein Unternehmen sich wesentlich genauere Gedanken über das Outsourcingpoten-zial machen muss.

Abbildung 26 zeigt, wie die Kombination aus Phase des Produktlebenszyklus und Ressour-censtrategie entscheidet, welche Gründe für eine BPO Entscheidung ausschlaggebend sind.

einstellenn/an/an/an/aRessourcen

KostenreduzierenKostenKostenQualitätQualitätRessourcen KostenKostenbeibehaltenQualitätQualitätQualitätKapazitätRessourcen

Qualitäterhöhenn/aKapazitätKapazitätKapazitätRessourcen

AltersphaseReifephaseWachstums-phase

Einführungs-phase

einstellenn/an/an/an/aRessourcen

KostenreduzierenKostenKostenQualitätQualitätRessourcen KostenKostenbeibehaltenQualitätQualitätQualitätKapazitätRessourcen

Qualitäterhöhenn/aKapazitätKapazitätKapazitätRessourcen

AltersphaseReifephaseWachstums-phase

Einführungs-phase

Abbildung 26: Gründe für BPO nach dem Produkt-Lebenszyklus


Aber auch ein anderer Mythos hat sich inzwischen überlebt: „Unternehmen sollten strategi-sche Funktionen selbst durchführen.“ Auch hier hilft ein Beispiel zur Verdeutlichung.

Für die Banken in Deutschland ist im Privatkundengeschäft von strategischer Bedeutung, dass die Kunden das Gehaltskonto bei ihnen eröffnen. Dieser Schritt wird als wichtiger Ein-stieg in eine Kundenbeziehung verstanden. Mit dem Girokonto übernehmen die Banken auch die Abwicklung des Zahlungsverkehrs wie beispielsweise von Überweisungen. Folgt man oben dargestelltem Leitsatz, würden Banken diese Abwicklung nicht aus der Hand geben. Gerade in den letzten Jahren hat in der Branche verstärkt die Diskussion stattgefunden, eine Aufteilung in Banken mit Kundenkontakt und in große Transaktionsabwickler vorzunehmen.

Was war der Grund? Leitet man aus der Erwartung der Endkunden, also der Kontoinhaber, die Bedeutung des Zahlungsverkehrs ab, so stellt man fest, dass diese einen „reibungslosen Zahlungsverkehr“ fordern. Unternehmen müssen also, um ihre Kunden zu binden, nicht den gesamten Zahlungsverkehr durchführen, sondern sich darauf konzentrieren, eine hohe Quali-tät des Zahlungsverkehrs sicherzustellen.

Ein mögliches Vorgehen ist:

Feststellen der Qualität aus Endkundensicht

Definition der Anforderungen an „Zahlungsverkehr“

Prüfung der externen Vergabemöglichkeit (Was kann wie extern hergestellt werden?)

Bewertung von internen und externen Kosten

Entscheidung über Sourcing-Ansatz

Um die Komplexität der Entscheidungsfindung zu erhöhen: Banken haben jetzt die Chance, im Zahlungsverkehr, obwohl dieser eine strategisch wichtige Rolle spielt, auf der Basis von Kostensenkungsmöglichkeiten zu entscheiden. Denn die beschriebenen Transaktionsabwick-ler sind in der Lage, den Zahlungsverkehr für viele Banken zu übernehmen und somit Grö-ßenvorteile zu erzielen. Diese Größenvorteile können dann im Rahmen eines Servicevertrags zwischen Bank und Transaktionsabwickler in den Preisverhandlungen weitergegeben wer-den.

Die Beispiele zeigen, dass Entscheidungen über BPO vom gesamten Management im Rah-men der Strategieformulierung getroffen werden müssen. Eine Entscheidung des Finanz- oder des Einkaufbereichs, aber auch des funktional verantwortlichen Managers, wird zu einem suboptimalen Ergebnis führen. Gerade hier gilt: „Doch der wesentliche Kern einer Strategie besteht in funktionsübergreifender, aktivitätsübergreifender Integration.“(Porter, 1997, S. 96). Es darf nicht nach dem Gebaren, dass aus vielen Stabsabteilungen bekannt ist, vorgegangen werden: „Doch in vielen Unternehmen gilt Strategie immer noch als etwas, was nur eine einzige Person vorgeben kann, oder als ein Prozess, der darauf hinausläuft, dass eine Marketing-Strategie und eine Produktionsstrategie und eine Finanzstrategie [im Falle eines BPOs die Beschaffungsstrategie(Anmerkung des Autors) ‚aufeinandergestapelt’ werden, um insgesamt die so genannte Wettbewerbsstrategie zu ergeben.“ (Porter, 1997, S.97)


Nach der Strategieformulierung beginnt das Management mit der Umsetzung der beschlosse-nen Strategie. Ein essenzieller Schritt ist dabei die Implementierung einer neuen Organisati-onsstruktur. Hierbei werden die Bereiche eines Unternehmens und die Aufgaben der einzel-nen Mitarbeiter so angepasst, dass das in der Strategie formulierte Ziel -- das von den Mitar-beiter und den anderen Stakeholdern des Unternehmens mitgetragen oder idealerweise sogar mitentwickelt worden ist -- erreicht werden kann. Welche Implikationen dieses für BPO hat, wird zu einem späteren Zeitpunkt betrachtet. Zunächst beginnt die Betrachtung eines Unter-nehmens auf der Basis von Prozessen, anschließend wird diskutiert, wie diese Prozesse auf BPO-Potenzial analysiert und welche Vorteile und Risiken bei einer anschließenden Umset-zung betrachtet werden müssen.

3. Funktionaler versus prozessualer Ansatz in der Organisation

Nachdem wir im vorherigen Kapitel betrachtet haben, warum BPO eine ganzheitliche strate-gische Entscheidung ist und welche Gründe für diese relevant sein können, werden wir uns im vorliegenden Kapitel mit der Beantwortung der Frage: “Warum Prozessbetrachtung und nicht Betrachtung von Unternehmensfunktionen?“ auseinander setzen. Dazu wird zuerst der Begriff von Funktionen in Unternehmen diskutiert und anhand der Entwicklungen in der Managementliteratur und der Unternehmenswirklichkeit gezeigt, dass Prozesse einen immer größeren Stellenwert einnehmen, wenn verstanden werden soll, welche Tätigkeiten in einem Unternehmen anfallen und betrachtet werden müssen.

So werden zum Beispiel die strategischen Entscheidungen über Produkte innerhalb der ein-zelnen Phasen im Produktlebenszyklus heute in den meisten Unternehmen von einem Pro-duktmanager vorbereitet. Diese Rolle gibt es erst seit 20 Jahren in Unternehmen, vorher wurden die Arbeitsschritte von der Beschaffung der Komponenten bis zum Verkauf des Produkts nicht integriert betrachtet. Unternehmen haben mit der Bestellung von Produktma-nagern auf die Wichtigkeit der Koordination von Ablaufschritten reagiert und die Verantwor-tung für diese Prozesse in Stellen niedergeschrieben.


3.1 Entwicklung von Organisationen

Grundsätzliche Organisationsstrukturen

Zur Analyse von Unternehmen eignet sich als erster Schritt eine Betrachtung der Aufbauor-ganisation. Spricht man mit dem Management des Unternehmens über die Unternehmens-struktur, kommen sehr schnell Organigramme auf den Tisch. Diese tragen den Gedanken des Managements Rechnung, wie die anfallende Arbeit am besten organisiert sein sollte.

Es gibt zwei Grundmodelle von Organisationen:

Die funktionale Organisation

Die divisionale Organisation

Management

Produktion Vertrieb PersonalZentral-

funktionenZentral-funktionenWeitere Funktionen

Management

Produktion Vertrieb PersonalZentral-

funktionenZentral-funktionenWeitere Funktionen

Zentral-funktionenZentral-

funktionenWeitere Funktionen

Abbildung 27: Funktionale Organisation

Management

Geschäftsfeld Touristik

Geschäftsfeld Reisen

Geschäftsfeld Transport


funktionenWeitere Geschäftsfelder


funktionenWeitere Geschäftsfelder

Abbildung 28: Divisionale Struktur

Diese Grundmodelle finden sich in den meisten Unternehmen. Abhängig von der Größe der Unternehmen können sich diese Modelle auch mischen, so dass sich innerhalb der Geschäfts-felder eine funktionale Aufteilung nach Produktion, Vertrieb etc. findet. Wird ein Unterneh-


men größer, so finden sich neben dieser „reinen“ Bereichsstruktur weitere „Infrastrukturstel-len“ wie Holdingstellen und Stabsstellen. Die folgende Abbildung 29 zeigt die Struktur eines globalen Konzerns.

Vorstand

Geschäftsfelder U.S. GF Europa GF Lateinamerika

Aufsichtsrat

GF Asien

F&E Zentraler Stab

Produkt A Produkt B Produkt C Produkt D

Vorstand

Geschäftsfelder U.S. GF Europa GF Lateinamerika

Aufsichtsrat

GF Asien

F&E Zentraler Stab

Produkt A Produkt B Produkt C Produkt D

Quelle: nach Wheelen/Hunger, 2002 Abbildung 29: Geografische Struktur eines multinationalen Konzerns

Auch in dieser Darstellung befinden sich unterhalb der Produktebene die einzelnen Funktio-nen.

Der Nachteil dieser vertikalen funktionalen Betrachtungsweise liest sich dann auch in den Stellenbeschreibungen. Jeder Mitarbeiter kennt genau die Aufgabe, die in seiner Stellenbe-schreibung steht, aber es gibt keinen Verantwortlichen -- mit Ausnahme des Vorstands -- für das Gesamtergebnis.

Wertekette und Matrixorganisation als Werkzeuge der Weiterentwicklung von Organisationsstrukturen

Weiter oben wurden bereits die Wertschöpfungskette und ihre Bedeutung dargestellt Diese Methode wurde zu Beginn ihrer Einführung im Jahre 1985 primär zur Analyse von Funktio-nen benutzt:

„The simplest way to begin an analysis of a corporation’s value chain is by carefully examin-ing its traditional functional areas for potential strengths and weaknesses.” (Wheelen/Hunger, 2002, S. 87)

Dies bedeutet noch keine Lösung vom funktionalen Denken und Handeln, allerdings bedeutet die Einführung der Wertekette die Sensibilisierung des Managements, während der Strategie-findung aktiv alle Funktionen und Teilfunktionen zu betrachten. Die Wertekette lenkt durch ihre grafische Darstellung der Funktionen auch den Blick der Betrachter auf horizontale


Abläufe. Die Darstellung der sekundären Aktivitäten erfolgt bereits horizontal; die Betrach-tung der primären Aktivitäten führt dazu, dass auch hier nicht nur die einzelnen Funktionen singulär analysiert werden. So sind das Management bzw. die unterstützenden Strategieent-wickler aufgefordert, bei der Analyse der internen Unternehmensumwelt auch die Verbin-dungen zwischen den Funktionen zu betrachten, wenn auch noch nicht die Ablauforganisati-on im Sinne von ganzheitlichen Prozessen.

„Examine the linkages within each products line’s value chain. Linkages are the connections between the way one value activity (for example, marketing) is performed and the cost of the performance of another activity (for example, quality control). In seeking ways for a corpora-tion to gain competitive advantage in the marketplace, the same function can be performed in different ways with different results.” (Wheelen/Hunger, 2002, S. 86)

Bei den bereits beschriebenen Organisationsformen gibt es also keine Position, deren Inhaber für ein Produkt von der Entwicklung über die Produktion bis hin zum Verkauf alle Schritte kennt und sich für die Koordination und die hohe Qualität des Ergebnisses verantwortlich fühlt. Die Wertekette und darauf aufbauende Forschungen haben aber bereits auf die Bewer-tung der Verbindungen hingewiesen. Gerade Unternehmen aus der Markenartikelindustrie haben dieses bereits in den 80er Jahren als wichtig erkannt und mit organisatorischen Maß-nahmen reagiert. Produktmanager bzw. Markenverantwortliche wurden eingeführt, zuerst als Projektleiter bei der Neuentwicklung und -einführung von Produkten, später dann als dauer-hafte Stellen in der Organisation. Mit Hilfe dieser Position wurde das Manko der funktiona-len Organisation gemildert, denn diese Mitarbeiter dienen als Integratoren der Abläufe über Funktionsgrenzen hinweg. Die Mitarbeiter beispielsweise in der Produktion können Weisun-gen sowohl vom Produktionsleiter als auch vom Produktmanager entgegennehmen. Konflikte über Prioritäten und Ressourcenzuweisungen werden dann gemeinsam gelöst. Diese Organi-sationsform wird Matrixorganisation genannt

Management

Produkt A

Produkt B

Produktion Vertrieb

Abbildung 30: Matrixorganisation

Beispiele für Firmen, die mit der Einführung von Produktmanagern in einer Matrixfunktion erfolgreich waren, sind Nestlé, Henkel und vor allem Procter & Gamble.


Ein Produktmanager kann mit Hilfe einer Analyse aller primären und sekundären Aktivitäten der unternehmensinternen Wertekette darstellen, welche Aktivitäten in welchem Umfang zur Erhöhung des Unternehmenswerts beitragen.

Die Analyse selbst zeigt, welche Relevanz die jeweilige Funktion für das entsprechende Produkt hat. Zur Entscheidungsfindung kann dem Anteil an der Wertschöpfung der Anteil an den Kosten gegenübergestellt werden. Allerdings muss in dieser Bewertung dann auf Effekte geachtet werden, die in den oben dargestellten Verbindungen zwischen den Aktivitäten auf-treten können. Stellt man beispielsweise auf Basis der Analyse die Forschung ein, weil For-schung 5 % der Wertschöpfung, aber 20 % der Kosten ausmacht, muss darauf geachtet wer-den, ob sich die Kosten für die Produktion erhöhen, weil bestimmte Technologien nicht mehr erforscht werden. Des Weiteren muss analysiert werden, ob die Forschungsergebnisse für dieses eine Produkt die Herstellung von weiteren Produkten vereinfachen. Drittens muss die strategische Fragestellung beantwortet werden, ob das Einstellen der Forschung den Zugang zu Schlüsseltechnologien verhindert. Die Entscheidung des Managements muss also auf Basis einer ganzheitlichen Betrachtung und nicht auf Basis der Betrachtung dieser einen Funktion erfolgen. Nachdem die Analyse der unternehmensinternen Wertschöpfungskette den jeweiligen Anteil des Arbeitsschritts dargestellt hat, führen die daraus folgenden strategi-schen Fragestellungen zu den oben genannten drei BPO-Gründen:

0 5 10 15 20 25 30 35

Forschung

Entwicklung

Einkauf

Produktion

Logistik

Marketing

Vertrieb

IT

Wertschöpfung in %

Abbildung 31: Wertschöpfung der einzelnen Aktivitäten der Wertekette (Beispiel)


Anteil an derWertschöpfung

Strategische Fragestellung Grund für einmögliches BPO

Hoch Wie können wir diesen Prozessschneller, häufiger etc. durchführen

Kapazität

Mittel Wie können wir die effiziente Abwicklung des Prozesses sicherstellen

Qualität

Gering Wie können wir unsere Kosten senken? Kosten

Abbildung 32: Gründe für BPO in Abhängigkeit von Wertschöpfungsanteil

Oder anders ausgedrückt:

Bei einem hohen Anteil der Arbeitsschritte an der Wertschöpfung greifen wir zum BPO, wenn wir die Leistungen nicht erstellen können.

Bei einem niedrigen Anteil der Arbeitsschritte an der Wertschöpfung greifen wir zum BPO, weil wir die Leistungen nicht erstellen wollen.

Bei einem mittleren Anteil der Arbeitsschritte an der Wertschöpfung müssen wir genauer analysieren und greifen nur dort zum BPO, wo eine solche Maßnahme die Qualität verbes-sern kann.

Die Ablauforganisation des Unternehmens erhält durch die Betrachtung der Wertekette und die organisatorischen Implikationen eine hohe Bedeutung. Unternehmen haben in den letzten Jahren vermehrt das Prozessmanagement als Methode entdeckt, um diese Betrachtung in einer standardisierten Weise durchzuführen.

3.2 Prozessmanagement als ergänzende Sichtweise auf Organisationen

Prozessmanagement bedeutet in dem vorliegenden Buch die Betrachtung und Optimierung der Ablauforganisation. Ein Prozess wird als ein Bündel von integrierten, also aufeinander folgenden Arbeitsschritten verstanden. Das Durchschreiten dieser Bündel kann entweder funktionsübergreifend oder innerhalb einer Funktion stattfinden, wobei Funktionen im oben dargestellten Sinne Teile der Organisationsstruktur sind. Währenddessen wird aus einem Input durch Transformation ein Ergebnis. Diese Transformation ist gleichzusetzen mit dem Begriff des Prozesses. Beispiele für Prozesse aus dem Bereich der Dienstleistung Customer Care können sein:


Mitarbeiterschulung als Beispiel für einen funktionsübergreifenden Prozess

1. Bedarfsermittlung durch den Fachvorgesetzten in der Produktion

2. Abgleich zwischen Bedarf und Weiterbildungsangeboten durch den Fachvorge-setzten gemeinsam mit der Personalabteilung

3. Festlegung der Weiterbildung in einer Gruppenschulung durch den Fachvorge-setzten gemeinsam mit der Personalabteilung

4. Information an die Personaleinsatzplanung durch den Fachvorgesetzten

5. Planung der Schulungsmaßnahme durch den Personaleinsatzplaner

6. Durchführung der Schulungsmaßnahme durch den Trainer

7. (Optional): Lernkontrolle durch Fachvorgesetzten oder Trainer

Das telefonische Kundengespräch als Beispiel für einen Prozess innerhalb einer Funktion (hier: Produktion/Operations)

1. Anrufannahme durch den Mitarbeiter

2. Ermittlung des Kundenwunsches durch den Mitarbeiter

3. Beratung des Kunden durch den Mitarbeiter

4. Beendigung und Dokumentation des Gesprächs durch den Mitarbeiter

Der dargestellte Prozess der Mitarbeiterschulung macht zwei wichtige Punkte der Prozess-analyse deutlich:

Erstens können mehr als zwei Funktionen an dem Prozess beteiligt sein. Im vorliegenden Fall können es bis zu vier Funktionen sein. Zweitens ist es irrelevant, ob diese Arbeitsschritte primäre oder sekundäre Aktivitäten in der Wertekette betreffen. Oben dargestellter Prozess betrifft beide Arten von Aktivitäten.

Bei der Prozessdarstellung muss aber ein verstärktes Augenmerk auf die Vollständigkeit der Prozesse sowie die erwarteten Inputs und Outputs gelegt werden und der Prozess in einer sinnvollen nachvollziehbaren Weise vollständig dargestellt werden. Am Beispiel der Mitar-beiterschulung bedeutet das: Als Output oder Ergebnis des Prozesses wird ein geschulter Mitarbeiter erwartet. Es kann aber auch als Ergebnis ein Mitarbeiter, der das Gelernte auch anwenden kann, erwartet werden. Diese verschiedenen Ergebnisse stellen an den Prozess und die Inhalte der einzelnen Arbeitsschritte unterschiedliche Anforderungen. Das Management des Unternehmens muss sich über die Qualität des Ergebnisses einig sein, denn nur dann wird die Relevanz des jeweiligen Prozesses in einer Entscheidung über Ressourcen und Ort der


Durchführung (extern oder intern) richtig bewertet. Die Relevanz der unterschiedlichen Er-gebnisdefinition kann anhand eines Beispiels verdeutlicht werden.

Unterschiede im Prozessoutput am Beispiel des telefonischen Kundengesprächs

Kundenbegeisterung oder Verkauf? Und wie mache ich das klar?

Die einzelnen Arbeitsschritte des Prozesses sind allen Beteiligten klar, schließlich sind sie ja dokumentiert. Aber spätestens in der Kommunikation mit den Mitarbeitern, die den Pro-zess durchführen sollen, treten dann doch Fragen auf. Und hier muss das Management dann die Intention klar kommunizieren. Kommt der Mitarbeiter bei der Beratung des Kun-den beispielsweise zu dem Schluss, dass das geeignete Produkt für den Kunden nicht vor-rätig ist oder das es das Produkt in einem anderen Vertriebskanal preiswerter gibt. Folgen-de Fragen können dann auftauchen:

- „Was mache ich, wenn der Kunde nicht kaufen will, sondern nur eine Beratung wünscht?“ - „Verweise ich den Kunden ins Internet, weil es das da billiger gibt?“ - etc.

Die Antworten sind jetzt von den Zielen und der Kundenkontaktstrategie des Managements abhängig. die Antworten können lauten:

1. „Das müssen Sie doch merken, womit der Kunde zufrieden ist.“ 2. „Der Kunde will doch kaufen, warum hat er sonst angerufen. Also verkaufen Sie ihm et-was!“ 3. „Unsere Kunden wollen vor allen Dingen eine kompetente Auskunft. Und die geben Sie ihm. Selbst wenn das bedeutet, dass Sie nichts verkaufen.“ 4. „Wenn Sie den Kunden von den Vorteilen des sofortigen Verkaufs überzeugen, dann haben Sie die richtige Beratung durchgeführt. Und normalerweise kauft er dann auch et-was.“

Diese Erwartungshaltungen unterscheiden sich in einigen Dimensionen: Sie sind unter-schiedlich konkret, sie geben den Mitarbeitern unterschiedliche Handlungsanweisungen und die Entscheidungsfreiheit für die Mitarbeiter ist unterschiedlich. Aber abhängig davon werden sich die Mitarbeiter auch unterschiedlich verhalten. Also wird das Ergebnis über die Aussagen bestimmt, und die Ziele des Unternehmens für diesen Prozess sollten damit in Einklang stehen. Wenn ein Unternehmen Antwort 2 gewählt hat, dann sollte das wich-tigste Ziel für diese Gespräche die Verkaufsquote sein. Ist es stattdessen die Gesprächs-zeit, dann wird ein Konflikt auftreten.

Diese Hinweise erhalten bei einem BPO-Ansatz zusätzliches Gewicht. Wenn dieser Pro-zess des Kundengesprächs an einen externen Dienstleister vergeben worden ist, dann müssen diese Antworten und die damit kongruierenden Ziele verbindlich festgeschrieben


werden. Und in dieses Konstrukt kann dann nicht ständig spontan eingegriffen werden, um neue Zielausrichtungen abzubilden. Ebenso schmerzhaft sind die Erfahrungen bei unge-nauer Definition von Prozess und Ergebnis. Denn dann werden zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer einige Diskussionsrunden stattfinden müssen, bis die Qualität der Kundengespräche dem Ziel des Auftraggebers und den Erwartungen der Kunden ent-spricht.

Die vollständige Darstellung ist eigentlich selbstverständlich, aber gerade in einer komple-xen, funktionsübergreifenden Prozesswelt ist es nicht zu vermeiden, dass im ersten Schritt nicht alle Prozessschritte beachtet werden. Bei genauerem Hinsehen zeigt schon das Vorge-hen bei der Dokumentation eine Fehlerquelle. Mitarbeiter, die Prozesse dokumentieren, sind in den meisten Unternehmen nicht identisch mit denen, die Prozesse durchführen; oft genug wird auch externe Unterstützung in Anspruch genommen. Die Zusammenarbeit zwischen diesen Personengruppen findet häufig in Interviews bzw. Workshops mit anschließender Dokumentation statt. Diese Art der Darstellung von Prozessen „aus zweiter Hand“ unterliegt den Problemen der Kommunikation. Folgende Fragen müssen während der Phase der Pro-zessdokumentation „im Hinterkopf behalten“ werden:

Sind alle Prozessschritte genannt worden oder hat der Mitarbeiter einige nicht genannt? Hier sind zwei Dinge besonders zu beachten. Prozesse werden häufig intuitiv durchge-führt, Mitarbeiter erwähnen solche Selbstverständlichkeiten nicht. Auf der anderen Seite schwingt häufig bei Mitarbeitern die Sorge mit, dass die Wissensweitergabe mit Macht-verlust, Ersetzbarkeit und der größeren Möglichkeit der „Wegrationalisierung“ einhergeht.

Sind alle Prozessschritte vom Gegenüber gehört worden oder hat die (gleichzeitige) Do-kumentation Teile der Schilderung überlagert? Es kann durchaus sinnvoll sein, die Doku-mentation von der Interaktion zu trennen. Dies erfordert aber einen höheren Ressourcen-einsatz, es kommt jetzt eine dritte Person zum Gespräch hinzu.

Hat der „Interviewer“ alle Prozessschritte inhaltlich und qualitativ verstanden? Dies ist die interne Qualitätskontrolle des Interviews. Ein einfaches Beispiel: Haben alle Teilnehmer das gleiche Verständnis von benutzen Abkürzungen und sind diese innerhalb der Prozess-darstellungen eindeutig?

Beinhaltet die Dokumentation alle verstandenen Prozessschritte? Zur Überprüfung der Dokumentation wird neben der Kontrolle, dem Review, durch den Interviewten häufig auch das Instrument der Beobachtung eingesetzt. Reviews bergen die Herausforderung in sich, dass jetzt der eigentliche Wissensträger sich mit einer für ihn ungewohnten und nicht vertrauten Art der Darstellung auseinander setzen muss. Beobachtungen können immer nur ergänzenden Charakter haben, nicht alle Prozessschritte oder Tätigkeiten (z. B. basiert der Arbeitsschritt „Ermittlung des Kundenwunsches“ im Prozess „Kundengespräch“ teil-weise auf angewandtem Wissen des Mitarbeiters, dieses kann nicht beobachtet werden) finden beobachtbar statt.

Das weiter oben bereits erwähnte Business Process Engineering verstärkt den Druck auf das Prozessmanagement und die sorgfältige Dokumentation. Benutzt man Business Process En-


gineering als Managementmethode „Reengineering“, so wird die Schlüsselfrage gestellt: „Wenn wir dieses Unternehmen mit dieser Wertekette heute neu aufbauen würden, welche Prozesse wären am besten geeignet?“ Diese Methode wird in Zeiten eingesetzt, in denen eine große Veränderung notwenig wird, um Ziele in den Bereichen der Kostenstruktur, der Pro-duktqualität oder der Durchlaufzeiten zu erreichen. Ein entscheidender Vorteil ist hier, dass nicht nur an einem bestehenden Prozess Änderungen zur Effizienzsteigerung stattfinden, sondern auf Grund des gedanklichen Neuanfangs sowohl größere Kreativität als auch neueste technologische Erkenntnisse einfließen können. Mit diesem Ansatz kann ein Unternehmen sich auch auf eine strukturierte, konzeptionelle Art mit den Herausforderungen der Prozess-innovation auseinander setzen.

Prozesse können so ohne Beachtung von gewachsenen Traditionen, Rahmenbedingungen oder anderen Einschränkungen neu erdacht und designed werden. Gerade die dabei entste-henden Prozesse müssen aber analog der oben aufgezeigten Fragen bewertet werden, sonst besteht die Gefahr, dass die neuen Prozesse zwar schlanker sind, aber leider nicht mehr zu denselben Ergebnissen (z. B. einer hohen Produktqualität) führen.

Auch ist Business Reengineering eine mögliche Grundlage für ein BPO-Projekt. Denn das Ergebnis kann sehr gut als Grundlage für die Entscheidung darüber, wie Prozesse aufgeteilt werden können und welche Arbeitsschritte dann von wem wo erbracht werden, genutzt wer-den. Hier gilt es aber mehr denn je darauf zu achten, dass aus Gründen der Innovation und der Verschlankung es nicht zu Problemen in der Prozessdurchführung kommt. Ein Unter-nehmen muss also durch Simulation, Expertenreview oder intensive Befragungen der betrof-fenen Mitarbeiter die Prozessveränderungen oder die neu entstandenen Prozesse auf Durch-führbarkeit untersuchen. Ansonsten besteht die Gefahr, dass zwei Projektergebnisses mitein-ander vermengt werden und die einzelnen Effekte nicht klar erkennbar sind. Es kann dann vorkommen, dass auf Grund der auftretenden Risiken aus einem nicht qualitativ hochwerti-gen Business-Reegineering-Projekt (BRP) nicht nur die Vorteile des BPO-Projekts nicht realisiert werden, sondern die BRP-Risiken Gründe für das Eintreten von Risiken des BPO-Projekts liefern. Eine genaue Diskussion des generellen Projektmanagements und Hinweise über ein Zusammenfassen oder ein Entzerren der einzelnen Projekte werden im Abschnitt 3 aufgezeigt. Des Weiteren sollte sich die Unternehmensführung erneut vor Augen halten, aus welchen Gründen das BRP- und das BPO-Projekt durchgeführt werden sollen: Kosten, Quali-tät oder Kapazität.

3.3 Fazit

In den meisten größeren Unternehmen findet man heute sowohl eine Darstellung der Auf-bauorganisation in Organigrammen als auch eine Darstellung der Ablauforganisation in der Form einer Sammlung von Prozessdokumentationen.


Eine alleinige Darstellung von Unternehmen als Bündel von Prozessen ist nicht sinnvoll. Diese Darstellungen dienen neben dem Verständnis für das Unternehmen auch immer einem weiteren Zweck, nämlich der Kommunikation z. B. zwischen Management und Mitarbeitern. Ausschließlich auf der Basis diverser Prozessdarstellungen zu kommunizieren verringert die Lesbarkeit einer Präsentation, erhöht damit die Komplexität unnötig und ist zur Definition des jeweiligen „Standorts“ nicht notwendig.

Das Bindeglied zwischen diesen beiden Darstellungen findet man auf der Mitarbeiterebene. Jeder Mitarbeiter innerhalb dieser Strukturen besetzt eine Stelle. Für jede dieser Stellen exis-tiert eine Stellenbeschreibung. In dieser sind die Aufgaben, die Kompetenzen und die Ver-antwortung festgehalten. Gerade die Aufgaben lassen sich aus den Prozessen ableiten, denn eine sinnvolle Hintereinanderreihung aller Aufgaben aus allen Stellenbeschreibungen ergibt die Prozessdarstellung aller Prozesse des Unternehmens. Dabei ist dann nicht relevant, ob die Mitarbeiter Angestellte der eigenen Organisationseinheit, eines Shared Service Center oder eines externen Dienstleisters sind.

Hat ein Unternehmen diese Hausaufgaben in der Organisation erledigt, kann das Manage-ment jetzt auf Basis dieser Dokumentationen die Veränderungen in den Prozessen analysie-ren und darauf reagieren.

4. Standardisierung und Industrialisierung von Prozessen

4.1 Standardisierung von Prozessen – Kontrolle und Austauschbarkeit

Prinzipien der Koordination in Unternehmen

Nach Mintzberg gibt es fünf Grundprinzipien, mit deren Hilfe die Koordination von Aufga-ben in einem Unternehmen vorgenommen werden kann:

„Five coordinating mechanisms seem to explain the fundamental ways in which organiza-tions coordinate their work: mutual adjustment, direct supervision, standardization of work processes, standardization of work outputs, and the standardization of worker skills. These should be considered the most basic elements of structure, the glue that holds organizations together.” (Mintzberg, 1983, S. 4)


„Mutual Adjustment“ bedeutet, dass die Koordination innerhalb der Organisation über Kommunikation und daraus resultierende Abstimmung zwischen den Mitarbeitern statt-findet. Diese findet sich vor allen Dingen in kleinen Organisationen. Die Kommunikation läuft hier nicht standardisiert oder formal ab, sie findet zum Beispiel bei einen Friseur informell und fallweise statt. So ist bei einem Friseurbesuch zwar schon häufig der Name des „Haareschneiders“ bekannt, aber wer die Haarwäsche durchführt, wird geklärt, wenn der Arbeitsschritt gerade ansteht. Gleichzeitig findet man diese Art der Koordination aber auch bei sehr komplexen Abläufen, bei denen viele anspruchsvolle Arbeitsschritte koordiniert werden müssen. Häufig ist das Ergebnis des Ablaufs zu Beginn sehr grob definiert und wird erst, während die einzelnen Arbeitsschritte durchgeführt werden, für alle Teilnehmer klar erkennbar. Häufig ist z. B. in der Arzneimittelforschung zwar ein Ziel erkennbar („Wir wollen ein Mittel gegen XYZ entwickeln.“), der Weg dahin kann aber nur beschritten werden, wenn die Forscher sich durch den ständigen Austausch von Arbeitschritten und Ergebnissen koordinieren.

Bei „direct supervision“ übernimmt ein Mitarbeiter die Verantwortung für die Koor-dination aller Mitarbeiter, die Organisation benötigt eine Hierarchie; es wird eine Führungskraft benannt und mit Weisungsrechten ausgestattet. Diese Form der Koordina-tion etabliert sich, wenn die Organisation wächst. Wächst der Friseurbetrieb über eine gewisse Größe, so wird häufig der Firmeninhaber zur Führungskraft in der Organisation. Er entscheidet darüber, welcher Mitarbeiter den „Kunden ohne Termin“ bedient. Die Entscheidung, wer den Arbeitsschritt des Haarewaschens übernimmt, wird ebenfalls nicht durch informelle Kommunikation bestimmt, sondern in vielen Fällen wird der Auszubil-dende von der Führungskraft zur Durchführung bestimmt.

In beiden dargestellten Koordinationsmethoden findet der Zeitpunkt der Koordination an der Stelle im Prozess statt, an der die Entscheidung getroffen werden muss. Koordination und Durchführung des Prozesses können (aber müssen nicht) gleichzeitig stattfinden. Werden Aufgaben und Prozesse komplexer, kann es für das Ergebnis eines Prozesses von Nachteil sein, Entscheidungen immer ad hoc zu treffen. So kann die Einigung auf ein Vorgehen nicht gelingen (Mutual Adjustment), die Kommunikation über Hierarchieebenen zu lange dauern oder die Entscheidung auf Grund falscher Fakten getroffen werden (Direct Supervision). In Organisationen treffen Führungskräfte deshalb viele Entscheidungen über Koordination von Arbeit bereits vor dem Start des Prozesses. Es werden also von Führungskräften Vorgaben entwickelt. Diese Vorgaben können drei Themenfelder betreffen:

1. Prozesse (Wie soll die Arbeit getan werden?)

2. Ergebnisse (Was soll erarbeitet/produziert werden?)

3. Fähigkeiten/ Wissen (Welche Mitarbeiter sollen an dem Prozess beteiligt werden?

Die Standardisierung von Arbeitsprozessen ist eine Art der Koordination von Mitarbeitern, die von vielen Führungskräften in großen Unternehmen innerhalb der Auswahl von Standar-disierungsmöglichkeiten bevorzugt wird. Die Standardisierung kann sehr eng gefasst sein, d. h., alle Arbeitsschritte sind bis das kleinste Detail vorgeschrieben. Als bekanntestes Bei-


spiel kann die Fließbandproduktion angesehen werden. Dort wird den Mitarbeitern jeder Handgriff sowie die Dauer dieses Handgriffes vorgeschrieben. Ein Beispiel ist auch das oben dargestellte Kundengespräch. Den Mitarbeitern im Customer-Care-Bereich wird die Durch-führung dieses Gesprächs in Skripten oder Gesprächsleitfäden vorgegeben. Ebenso existiert ein Richtwert für die Gesprächsdauer. Zunehmend hält diese Art der Koordination auch in den administrativen Funktionen eines Unternehmens Einzug. So findet man in vielen Buch-haltungen Handbücher und Vorschriften, in welcher Art und Weise Vorgänge gebucht wer-den müssen. Ein Entscheidungsspielraum für Mitarbeiter ist in den aufgezeigten Fällen fast nicht mehr existent. Ein Mitarbeiter am Fließband kann nicht entscheiden, Dichtungen in anderer als der vorgesehenen Technik einzubauen. Die Standardisierung von Prozessen kann aber auch weit gefasst sein. In diesen Fällen existieren zwar Richtlinien über Prozesse, diese haben auch normativen Charakter, allerdings wird nicht jeder Arbeitsschritt detailliert vorge-schrieben. Im Bereich des Business-to-Business-Vertriebs existiert in vielen Firmen die Vor-gabe des Quartalsgesprächs und der Dokumentation dieses Gesprächs in einem standardisier-ten Formular, die Herangehensweise und die Durchführung dieser Gespräche liegt im Ent-scheidungsspielraum des Vertriebsmitarbeiters.

Bei der Standardisierung von Prozessergebnissen in einem Unternehmen werden nicht der Ablauf und Inhalt der einzelnen Arbeitsschritte festgeschrieben, sondern es werden klare Messpunkte zwischen den einzelnen Arbeitsschritten und am Ende des Prozesses festgelegt. Generell sind damit die Grenzen für den Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter nicht so eng gezogen wie bei der Standardisierung von Arbeitsprozessen. Beispiele sind teilautonome Arbeitsgruppe in der Produktion. Hierbei wird den einzelnen Teams vorgeschrieben, was in welcher Qualität produziert werden soll und welche Dauer der Prozess hat, wie der Produkti-onsprozess im Detail ablaufen soll, wird allerdings im Team entschieden. Im Managementbe-reich findet man diese Art der Standardisierung in dem Managementprinzip „Management by Objectives“ (MBO). Hier werden Mitarbeiter und Führungskräfte regelmäßig nach dem Er-reichen bestimmter Kennzahlen bewertet. Dies kann rein nach finanziellen Kennzahlen durch eine Gewinn- und Verlustrechnung geschehen. Eine Alternative zu dieser Betrachtung bietet sich mit der Beurteilung anhand einer Balanced Scorecard (BSC) an. Innerhalb dieser BSC werden insgesamt vier Ergebnisdimensionen betrachtet. Neben den Finanzen sind dies Pro-duktion, Mitarbeiter und der Markt. Unabhängig von der Betrachtungsweise findet man bei diesem Vorgehen auch nur eine Standardisierung der Ergebnisse, in diesem Fall durch allge-mein gültige Kennzahlendefinition. So werden regionale Manager in einer internationalen Struktur nach den gleichen Kennzahlen beurteilt, allerdings kann die Ausprägung der Kenn-zahlen unterschiedlich sein, und der Weg zum Erreichen der Kennzahlen wird vom Vorstand nicht vorgeschrieben.

Zur Standardisierung von Fähigkeiten und Wissen als Mittel der Koordination und Kontrolle von Organisation greifen Führungskräfte, wenn weder Prozesse noch Arbeitsergebnisse stan-dardisiert werden können. Analogien lassen sich hier zum Sport ziehen. Eine Fußballmann-schaft hat zwar einen Trainer und einen Kapitän, doch direkte Weisung kann während eines Spiels nur begrenzt stattfinden. Prozesse werden in der Form von Spielzügen geübt, Ergeb-nisse in der Form von Siegen gewünscht. Tatsächlich liegt ein Großteil des Erfolgs im Üben


und Verbessern der Fähigkeiten der Spieler in den Trainings. Denn dann weiß jeder Spieler in den entscheidenden Situationen, was er zu tun hat und wie die Mitspieler reagieren. Man redet dann von „blindem Verständnis“.

In Unternehmen finden sich die Beispiele für die Standardisierung von Fähigkeiten und Wis-sen in Form von Stellenbeschreibungen. Dort werden Anforderungen an den Stelleninhaber dargestellt, dies kann von der Schulbildung über absolvierte Weiterbildungsmaßnahmen bis zu Fähigkeiten und Wissen, das über Erfahrungen in bestimmten Aufgabenstellungen („fünf Jahre Projektmanagement im SAP-DW-Umfeld“) erworben worden ist, reichen.

„As organizational work becomes more complicated, the favoured means of coordination seems to shift from mutual adjustment to direct supervision to standardization, preferably of work processes, otherwise of outputs, or else of skills, finally back to mutual adjustment.“ (Mintzberg, 1983, S. 7) Zur Verdeutlichung kann das Beispiel der Fußballmannschaft bei-tragen. Wenn die Situation sehr komplex und wichtig wird (z. B. ein Freistoß kurz vor dem 16-Meter-Raum), dann stimmen sich die Spieler direkt ab, welcher Spieler den Freistoß aus-führt.

Standardisierung als geeignetes Mittel der Koordination und Kontrolle

Was sind die Treiber für den Anstieg dieser Komplexität in Unternehmen? Was muss analy-siert werden, wenn für eine bestimmte Fragestellung das „richtige“ Prinzip der Koordination gesucht wird?

Komplexität der Koordination

+-

• gegenseitige

Abstimmung

• Direkte

Anweisung

… Prozessen … Ergebnissen … Fähigkeiten

• gegenseitige

Abstimmung

• Standardisierung von …

Abbildung 33: Organisatorische Koordinationsprinzipien nach Mintzberg


Zwei Themenbereiche können betrachtet werden, um die Komplexität zu bewerten:

Unternehmensgröße

Anzahl und Art der Arbeitsschritte pro Mitarbeiter

Je größer ein Unternehmen wird, desto komplexer wird die Koordination. Direkte Anweisung ist bei Unternehmen mit wenigen Mitarbeitern möglich, so kann ein Friseursalon durchaus von einer Person geführt werden. Wird daraus aber auf Grund des Erfolges eine Kette von Friseursalons, so kann diese Einzelperson nicht mehr alle Mitarbeiter beeinflussen. Damit aber der Erfolg nicht verloren geht, werden Vorgaben eingeführt, dahingehend, wie die Leis-tung erbracht wird (Prozess), mit welcher Frisurqualität der Kunde den Salon verlässt (Er-gebnis) oder welche Fortbildungen die Mitarbeiter besucht haben müssen (Fähigkeiten).

Die Betrachtung der Art und Anzahl der Arbeitsschritte wird besonders im Bereich der Stan-dardisierung notwendig. Die Anzahl der Arbeitsschritte kann nach einer Prozessdokumenta-tion einfach ermittelt werden. Mit Art ist gemeint, dass jeder Arbeitsschritt auf seine beob-achtbaren Bestandteile hin analysiert werden sollte. Sind alle Bestandteile beschreibbar, so kann der Prozess standardisiert werden. Sind die Bestandteile nicht beobachtbar, so wird der Dokumentierende nicht vorrangig den Prozess dokumentieren, sondern vor allen Dingen auf die Standardisierung der Fähigkeiten Wert legen. Strategiefindung (z. B. die Bewertung von Business Process Outsourcing) ist ein solcher Prozess. Das Vorgehen wird über Leitfäden und Zeitvorgaben standardisiert, das Ergebnis wird über Vorgabe von Layouts und Muss-Bestandteilen (z. B. eine Wirtschaftlichkeitsrechnung über fünf Jahre) eingeschränkt, aber die klarste Vorgabe ist die Bestimmung der Teilnehmer an dem Prozess über Fähigkeiten (Un-ternehmensberater oder Planungsstäbe) und Wissen (Führungskräfte).

Während die Analyse der Unternehmensgröße einfach zu handhaben ist, ist gerade die Art der Arbeitsschritte nicht leicht zu betrachten. Zunächst haben wir es mit Hilfe der Beobacht-barkeit getan. Was ist aber relevant für Beobachtbarkeit? Hier muss der Anteil von Informa-tionen, also der immaterielle Anteil, der in die Arbeitsschritte und in das Ergebnis einfließt, berücksichtigt werden. Dies und die Veränderung durch die heutigen Technologien wurden bereits untersucht. Zuvor wird noch die Notwendigkeit der Reduktion der Komplexität durch Unternehmen dargestellt, damit der Rahmen für die Betrachtung von Outsourcingpotenzialen in den folgenden Kapiteln gesteckt ist.

Was bedeutet Komplexität für Führungskräfte? Je komplexer die Koordination der Zusam-menarbeit in einem Unternehmen wird, desto höher wird der Zeit- und Ressourceneinsatz, den eine Führungskraft aufwenden muss. Oder das Unternehmen muss mehr Führungskräfte beschäftigen. Bei gegenseitiger Abstimmung ist keine Steuerung notwendig, während die Standardisierung von Fähigkeiten und Wissen einer intensiven Betreuung durch das Unter-nehmen bedarf. Der Friseursalon mit zwei Mitarbeitern besteht also aus zwei gleichberechtig-ten Partnern, während der Strategieentwicklungsprozess nicht ohne intensive Mitarbeit und Steuerung einer Führungskraft auskommt.

Die Steuerung über Standardisierung von Fähigkeiten birgt für Unternehmen zwei Problem-felder. Die hohe Betreuungsintensität zwingt ein Unternehmen in eine schlechte Kostensitua-


tion. Bei einer Standardisierung von Fähigkeiten und Wissen wird ein Unternehmen eine andere Führungsspanne haben als bei der Standardisierung von Prozessen. Während es im Business-to-Business-Vertrieb durchaus üblich ist, dass ein Bereichsleiter fünf Mitarbeiter führt, wäre dasselbe Verhältnis an einem Fließband desaströs. Dort sind Führungsspannen von 1:20 oder höher an der Tagesordnung. Das zweite Problemfeld betrifft den Verlust der Kontrolle. Je höher der Anteil von Fähigkeiten und Wissen an einzelnen Arbeitsschritten, desto schwieriger ist die Überprüfung der Prozess- und Ergebnisqualität. Bei einem Prozess wie der Strategieentwicklung, der selten durchgeführt wird, wird dies von Unternehmen toleriert. Aber bei Prozessen, die häufig durchlaufen werden, bringt dies ein Unternehmen in eine Krise.

Unternehmen müssen versuchen, einen Großteil ihrer häufig wiederkehrenden Prozesse zu standardisieren, da sie sonst die Kontrolle über Kosten und Qualität verlieren. Im Bereich der fertigenden Industrie hat dieses Denken schon vor langer Zeit mit Einführung des Fließbands durch Henry Ford stattgefunden, mit Hilfe des Prozessmanagements und anderen Manage-mentmethoden hält dieses Denken aber auch zunehmend in Bereichen von Arbeitsschritten mit einem hohem immateriellen Anteil Einzug.

Das oben dargestellte telefonische Kundengespräch im Customer Care ist ein typisches Bei-spiel. Vor einigen Jahren noch war das telefonische Kundengespräch eine Kunst. Die Kun-denberater waren davon überzeugt, dass Erfahrung, Wissen und Fähigkeiten bei der Bedarfs-analyse den höchsten Stellenwert einnehmen: „Ich weiß doch, was mein Kunde will; das höre ich doch schon in den ersten Sätzen heraus.“ Das hat sicherlich bei Telefonaten mit komple-xen Fragestellungen wie der Entstörung eines Großrechners seine Richtigkeit, dort basiert die Problemanalyse tatsächlich auf dieser „Kunst“.

Folgendes Beispiel zeigt anhand einer Analyse der Prozesszeiten, welche Verbesserungspo-tenziale durch eine Standardisierung der Prozesse gehoben werden können, wenn die richti-gen Schlüsse aus den Analyseergebnissen gezogen werden.

Prozesszeiten in der Störungsannahme

Abbildung 34 zeigt die durchschnittlichen Gesprächszeiten pro Mitarbeiter in einer Stö-rungsannahme. Die Rahmenbedingungen für die Analyse: Die Problemstellung war in den jeweiligen Prozessen gleich. Die einzelnen Mitarbeiter hatten annähernd gleiche Quoten von gelösten Kundenproblemen, und die Kundenzufriedenheit lag für alle Mitarbeiter bei ähnlichen Werten. Die Stichprobe für jeden Mitarbeiter war gleich groß. Die Unterneh-mensleitung bat um Vorschläge, ob die Produktivität der Mitarbeiter (in diesem Unterneh-men gemessen in Calls pro Stunde) nicht erhöht werden könnte. Die Verantwortlichen für den Customer-Care-Bereich entschlossen sich zu einer Beobachtung und Analyse der Ge-sprächszeiten.


0

100

200

300

400

A B C D E F G H

Agent

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Abbildung 34: Ergebnis der Gesprächzeitmessung

Das Ergebnis zeigt einen Mittelwert für die Gesprächszeiten von 235 Sekunden und einer Abweichung sowohl nach oben als auch nach unten von ungefähr 25 %.

Auf Basis dieser Ergebnisse wurde beschlossen, die Störungsannahme nicht mehr nur mit Mitarbeitern zu besetzen, die über ähnliche Fähigkeiten und Erfahrungen verfügen, son-dern auch die Prozesse der Störungsannahme und Problemlösung zu standardisieren. Dazu wurden die zuvor beschriebenen Maßnahmen ergriffen. Auf Grund der Analyse wusste man jetzt, welche Mitarbeiter produktiver waren als die anderen, ohne allerdings eine qualitativ schlechtere Leistung abzubilden.

Deshalb war auch die Beschreibung der Rahmenbedingungen wichtig. Man wollte hier nicht den Fehler begehen, die Prozesse schlanker zu designen und dabei die Qualität der Anrufe aus dem Bereich der Kundenzufriedenheit absacken zu lassen. Das hätte dann zwar die Produktivität erhöht, aber die kaufmännischen Erwartungen der Unternehmenslei-tung wären nicht erfüllt worden. Denn es ist anzunehmen, dass zeitgleich die Anzahl der Beschwerdeanrufe zugenommen hätte.

Im Zug der Erhöhung der Häufigkeit von Prozessen mit Problemanalyse wie z. B. einer Stö-rung des Internetzugangs kann die Problemanalyse nicht den Fähigkeiten der einzelnen Mit-arbeiter überlassen werden. Die Gefahr besteht, dass sonst jede Problemlösung ein Spezialfall ist oder Fälle nicht immer gelöst werden, obwohl dies eigentlich möglich wäre. Unternehmen haben das erkannt und reagieren zunehmend mit einer Standardisierung von Prozessen. Jeder, der schon einmal eine Störung des Internetzugangs gemeldet hat, wird merken, dass der Mit-arbeiter am anderen Ende der Leitung einen Fragebogen, ein Skript, abarbeitet. Die Unter-nehmen streben eine Standardisierung der Prozesse an, um so die Qualität der Arbeitsschritte bewerten zu können und die Kosten zu kontrollieren.


Die Managementaufgabe heißt also Reduktion der Komplexität, damit der Großteil der Ab-lauforganisation durch standardisierte Prozesse oder Ergebnisse koordiniert wird:

• gegenseitige

Abstimmung

• Direkte

Anweisung

… Prozessen … Ergebnissen … Fähigkeiten

• gegenseitige

Abstimmung

• Standardisierung von …

Nur für kleine

Organisationen

interessant

Ideale Anzahl von Prozessen

Abbildung 35: Schematische Darstellung der Managementaufgabe Komplexitätsreduktion

Für Unternehmen existiert ein weiterer Grund, die Prozesse zu standardisieren: Selbst wenn Mitarbeiterfähigkeiten und Wissen standardisiert sind, so ist es doch eine Herausforderung, mögliche gesammelten Erfahrungen für das Unternehmen zu dokumentieren. Dies ist aber notwendig, denn Mitarbeiter und Unternehmen bilden nicht immer ein Berufsleben lang eine Einheit. Ganz im Gegenteil, die wechselseitigen Bindungen von Mitarbeitern und Unterneh-men werden immer kurzfristiger. Wieder soll Customer Care als Beispiel dienen. In dem Bereich dieser personalintensiven Dienstleistungen ist Mitarbeiterfluktuation ein großes Diskussionsthema. Führungskräfte betrachten es dort als eine Managementaufgabe, die Fluk-tuation nicht zu groß werden zu lassen, aber auch nicht zu klein zu halten. Dies ist nur dann möglich, wenn die Qualität von Durchführung und Ergebnis nur im geringen Teil von Wissen und Fähigkeiten der Mitarbeiter abhängen. Und wo das der Fall ist, sollen standardisierte Aus- und Weiterbildung dieses Wissen auch wiederum mitarbeiterunabhängig für den Unter-nehmenserfolg sichern. In einem Bereich, in dem eine Fluktuation von 10 bis 15 % als annehmbar gilt, ist dies auch zwingend notwendig, denn in 6 bis 10 Jahren ist ja im Zweifels-fall die Belegschaft einmal durchgetauscht.

„Es (das Unternehmen) muss im Prinzip jeden Mitarbeiter austauschbar halten, wenn es sich nicht von ihm abhängig machen will.“ (Simon, 2004, S. 95)

Alle aufgezeigten Kriterien für die Standardisierung gelten in einem noch größeren Maße für die Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung im Falle einer externen Leistungserstellung im


Rahmen eines BPO-Vertrags. Denn eine Koordination von Aufgaben über Unternehmens-grenzen hinweg wird immer schwieriger sein als innerhalb eines Unternehmens, denn häufig muss die fachliche Koordination von kaufmännischen und/oder juristischen Interaktionen begleitet werden. Sind aber die Vorgaben im Rahmen der Standardisierung von Prozessen und Arbeitsergebnissen klar und eindeutig formuliert, so können die Vorteile aus einem BPO gehoben werden.

4.2 Auswirkungen der Informationstechnologien auf Prozesse

Das oben schon beschriebene Aufkommen der Informationstechnologien und der damit ver-bundenen Möglichkeiten leistet einen entscheidenden Beitrag zur Standardisierung von Pro-zessen und Ergebnissen. In den Bereichen Immaterialität und Häufigkeit der Arbeitsschritte erhalten Unternehmen durch die Informationstechnologie Werkzeuge an die Hand, die es ermöglichen, bei immer mehr Prozessen die Komplexität zu reduzieren. Fähigkeiten und Wissen der Mitarbeiter werden in immer selteneren Fällen der alleinige Erfolgsfaktor; Pro-zesse, deren Abwicklung früher Spezialisten („Problemlöser“) erforderten, werden heute zu Commodities, deren Abwicklung auf Grund der Standardisierung weniger hoch qualifizierte Mitarbeiter benötigt. Entsprechend der dargestellten Forderung von Simon sind Unternehmen somit dabei, sich aus der Abhängigkeit von einzelnen Mitarbeitern zu lösen.

Auf den folgenden Seiten wollen wir betrachten, welche Veränderung für Prozesse auf Grund der neuen Technologien neben der Unterstützung der Standardisierung resultiert und wie Unternehmen auf diese Veränderungen reagieren können.

Prozessveränderungen durch Informationen und Wissen?

Schon im Jahr 1997 haben Tofler und Tofler einige der Managementtrends der letzten Jahre vorhergesehen:

„Die Wissensrevolution unserer Tage – Auslöser einer gigantischen ‚Dritten Welle’ wirt-schaftlichen, technischen und gesellschaftlichen Wandels – zwingt Unternehmen zu einer radikal neuen, ständigen Veränderungen ausgesetzten Betriebsabwicklung, die sämtliche Konzepte der ‚Zweiten Welle’ auf den Kopf stellt. Der bisher unerschütterliche Glaube etwa an vertikale Integration, Synergie, Größenvorteile und hierarchische Kommando-Kontroll-Organisationen weicht einer Neueinschätzung von Outsourcing, Unternehmensverkleinerung, Gewinnzentren, Netzwerken und einer Vielfalt sonstiger Organisationsformen. Sämtliche Vorstellungen aus dem Industriezeitalter werden genau unter die Lupe genommen und in brillanter Weise neu formuliert.“ (Tofler/Tofler, 1997, S. 11)


Wissensrevolution bedeutet nicht nur, dass Wissen und Information als eigenständige Ein-flussfaktoren für Prozesse betrachtet werden. Diese Betrachtung wird im Bereich der Wirt-schaftsinformatik bereits seit Längerem durchgeführt. Als Wissensrevolution sollen hier die Auswirkungen auf Mitarbeiter und Prozesse auf Grund der Desintegration von Wissen und Information betrachtet werden.

Abbildung 36: Desintegration von Wissen und Informationen

Abbildung 36 zeigt die Veränderungen, die durch die Desintegration auf Unternehmen ein-wirken. Zum einen ist Wissen jetzt beobachtbar, speicherbar und unabhängig vom Mitarbei-ter geworden. Der Mitarbeiter wendet jetzt Wissen an, dass nicht seines ist, sondern das er erst erwirbt, wenn es für einen bestimmten Arbeitsschritt notwendig wird. Zum anderen laufen Informationen, die notwendigerweise von Kunden in den Prozess eingebracht werden müssen, jetzt direkt in Prozess ein, ohne vom Mitarbeiter veredelt zu werden.


Was bedeuten diese Effekte für Unternehmen?

Separierung von Mitarbeiter und Wissen

Wenn Prozesse häufig und mit einer gleich hohen Qualität ablaufen sollen, dann werden Un-ternehmen dazu übergehen, den Mitarbeitern das benötigte Wissen einheitlich und standardi-siert zur Verfügung zu stellen. Dies geschieht natürlich über Mitarbeiterschulungen, die eben-falls nach einem vorgegebenen Verfahren und mit einer einheitlichen Dokumentation ablaufen. Aber nicht alles Wissen kann so vermittelt werden. Deshalb haben viele Unternehmen das Wissen in Wissensdatenbanken oder Intranetportalen hinterlegt. Denn es gibt Wissen oder auch Informationen, die benötigt ein Mitarbeiter umgehend nach dem Bekanntwerden (z. B. muss die Information über einen neue Preisaktion umgehend nach den Presseberichten im Kundenservice bekannt sein, damit Kunden nicht mehr wissen als Mitarbeiter). Dieses Wissen kann dann über Push-Technologien direkt an Mitarbeiter verteilt werden. Außerdem gibt es Wissen, das auf Erfahrungen beruht. Dieses findet man beispielsweise in den frequently asked questions (faq), also häufig gestellten Fragen. Außerdem bietet sich die Möglichkeit, das be-reits in Schulungen vermittelte Wissen wieder aufzufrischen, indem man die relevanten Seiten oder Antworten in dem Moment, in dem man sie benötigt, aus den Systemen holt.

Dieser Effekt ist für ein Unternehmen, das ein BPO-Projekt auf der Basis von standardisier-ten Prozessen plant, sehr wichtig. Denn die Dokumentation des Wissens muss vollständig und mit hoher Qualität erfolgen. Und die Darstellung muss auf verständliche und einfach nachvollziehbare Art erfolgen. Die anschließende Verteilung an die Mitarbeiter muss schnell und gleichzeitig vonstatten gehen. Nur so kann die ortsunabhängige Anwendung des Wissens sichergestellt werden. Und diese ist für das Gelingen eines BPO-Projekt unabdingbar.

Die Effekte aus der Desintegration von Wissen und Information zeigen auf, dass es bei der Prozessmodellierung zu berücksichtigen gilt, Wissen richtig zur Verfügung zu stellen und den Umgang mit Ausnahmen darzustellen. Diese Darstellung muss es geben. Es kann entwe-der eine Weiterleitung dieses Falls aus dem Bereich der Commodities in den Bereich der Problemlöser erfolgen oder es kann über eine Prozessschleife versucht werden, die fehlenden Informationen einzuholen. Auch hier ist wieder zu entscheiden, wie häufig diese Ausnahme-fälle auftreten werden. Sollte die Häufigkeit wiederum die Standardisierung rechtfertigen, so können neue Prozesse für den Umgang mit Ausnahmefällen definiert und von IT unterstützt werden.

Es wird aber immer einige Fälle geben, bei denen sich diese Vorgehensweise auf Grund ihrer niedrigen Fallzahl nicht empfiehlt. In den meisten Unternehmen ist denn auch die mitarbeite-runabhängige Dokumentation von Wissen nicht gewährleistet. Die Konsequenz aus einer solchen Situation ist zumindest zu einem guten Teil von der Zielsetzung des Managements abhängig. Je nach Ausrichtung des Prozesses auf den jeweiligen Kunden und das gewählte Qualitäts- und Kostenniveau kann die Reaktion zwischen unbedingter Lösung und Zurück-weisung des Vorgangs liegen. Davon sind dann auch der generelle Einsatz und die Anzahl von (teuren) Problemlösern abhängig.


Kundeninformationen als Prozessinput

Die Informationen des Kunden müssen auf Grund der IT-Unterstützung des standardisierten Prozesses in einer eindeutigen Weise einfließen. Die Informationen werden von Mitarbeitern eingegeben, aber nicht veredelt. Es ist sogar möglich, den Kunden die Informationen direkt in die Software und damit in den Prozess eingeben zu lassen. Gerade die Internettechnologie hat hier einen entscheidenden Beitrag geleistet. Prozesse wie Überweisungen in einem Inter-netformular oder Urlaubswünsche der Mitarbeiter nur noch als Anfrage über System sind heu-te bereits breitflächig akzeptiert. Der Prozess ist nicht länger flexibel in Bezug auf die Behandlung von Ausnahmefällen. War es vor der Standardisierung möglich, dass ein Problem auch mit weniger als den notwendigen In-formationen gelöst werden konnte, weil ein Mitarbeiter vielleicht Dinge wusste oder bestimmte Arbeitsschritte ausgelassen hat, ist dies bei klarer Prozessunterstützung durch IT nicht mehr möglich. Fehlt dem Mitarbeiter eine Information und kann er dadurch ein Feld in dem Formular am Bildschirm nicht füllen, so akzeptiert die Software seine Eingabe nicht. Damit kann der Prozess die notwendigen Arbeitschritte nicht durchlaufen, und das gewünschte Ergebnis wird nicht abgeliefert.

Reaktionen auf Veränderungen

Komplett neue Geschäftsmodelle und -abläufe resultieren aus den Auswirkungen der neuen Informations- und Kommunikationstechnologien. Ein Unternehmen muss immer die Kompe-tenz im Haus behalten, um die Entwicklungen in der Wertekette der Branche analysieren und Strategien zur Erlangung neuer Wettbewerbsvorteile formulieren zu können. Auch wenn die Innovationskraft der Dienstleister zunehmend ein Grund für BPO ist, so kann ein Unterneh-men Dienstleister zwar als Ideengeber oder Umsetzer nutzen, die Entscheidung über den Inhalt und die Struktur der Prozesse und damit die Kontrolle über den Wettbewerbsvorteil muss im Unternehmen verbleiben. Dazu gehört die Möglichkeit, mit Hilfe von interdis-ziplinären Teams die bestehenden Kernkompetenzen zu kennen und bewerten zu können, ob diese in der zukünftig veränderten Branche das Überleben des Unternehmens sichern.

Einen beispielhaften Fragenkatalog zur Analyse der Branchenveränderungen zeigen Evans und Wurster im Rahmen einer Diskussion der Informationsökonomik auf:

1. In welcher Weise und an welcher Stelle ist Information in der aktuellen Wertekette des Unternehmens eine wertschaffende Komponente?

2. Wo werden in dem Unternehmen derzeit Abwägungen zwischen Informationsfülle und Reichweite getroffen?

3. In welchen Situationen spielen diese Abwägungen keine Rolle?

4. Welche wichtigen Arbeitsbereiche – insbesondere Informationstätigkeiten – könnten zu eigenständigen Geschäften gemacht werden?


5. Könnte das physische Basisgeschäft effizienter bewältigt werden, wenn die Informations-funktionen ausgegliedert würden?

6. Welche neuen Aktivitäten – insbesondere Funktionen hilfreicher Informationsvermittler – würden dann erforderlich?

7. Wie stünde es um die Risiken und Gewinne bei den Nachfolgefirmen?

8. Welchen Einfluss hätte der Verlust an Kontrolle über einige Kerntätigkeiten auf die Ren-tabilität des gesamten Geschäftsmodells?

9. Welche der derzeitigen strategischen Aktivposten könnten sich zu Belastungen entwi-ckeln?

10. Welche neuen Fähigkeiten werden benötigt, um die neu entstehenden Geschäfte zu be-herrschen?

Quelle: Evans/Wurster, 1998, S. 59

Neben den Veränderungen für die Branchen, mit den von Evans und Wurster skizzierten Möglichkeiten, gibt es auch Veränderungen in den Unternehmen und in den Anforderungen an die Mitarbeiter. Und diese sind für ein BPO ebenso relevant. Zielen die Fragestellungen von Evans und Wurster eher auf die mittelfristige Unternehmensstrategie sowie auf den BPO-Grund „Kapazität“, so können Konsequenzen aus der Desintegration von Wissen und Information auch für die Gründe „Qualität“ und „Kosten“ aufgezeigt werden.

Veränderungen des Prozesses Personalrekrutierung

Der Prozess der Personalrekrutierung hat sich auf Grund der Möglichkeiten, die aus der Desintegration von Wissen und Informationen resultieren, verändert. Früher schalteten Un-ternehmen eine Anzeige, meistens mit Adresse der verantwortlichen Personalabteilung. Kamen die Bewerbungen im Unternehmen an, dann wurden diese gesammelt und dem für die offene Stelle disziplinarisch Verantwortlichen übergeben. Nach Sichtung wurden die in-teressanten Kandidaten eingeladen. Die übrigen erhielten eine Absage.

Separierung von Mitarbeiter und Wissen

Die erste Dokumentation der Anforderungen findet jetzt in Form von Stellenbeschreibun-gen statt. Damit ist das Wissen nicht mehr an den Vorgesetzten gebunden, und die Bewer-tung kann jetzt bereits in der Personabteilung oder bei Personalberatern stattfinden. Damit ist die Verantwortung für einige Arbeitsschritte vom Vorgesetzten in den Personalbereich gewandert. Dies kann zur Folge haben, dass die Kommunikation mit dem Kunden des Prozesses schneller und professioneller abläuft. Es kann aber auch zur Folge haben, dass die einschränkende Auswahl die falschen Kandidaten ergibt, nämlich dann, wenn die Do-kumentation in der Stellenbeschreibung nicht den tatsächlichen Anforderungen entspricht. Personalrekrutierung ist jetzt soweit standardisiert, dass auch Mitarbeiter in einem zentra-


len „Recruitingcenter“ Bewerbungen für ein dezentral organisiertes Unternehmen über-nehmen können. Dabei spielt auch die Größe des Unternehmens nur noch eine unterge-ordnete Rolle. wobei sich dann so etwas wie ein Shared Service Center aufbaut.

Kundeninformationen als Prozessinput

Die zweite Veränderung des Prozesses fand mit dem Einzug der Internettechnologie statt. Bewerber wurden jetzt gebeten, ihre Unterlagen und Daten verstärkt über die Webseiten des Unternehmens zu senden. Dies kann dann entweder über den Versand einer E-Mail oder über ein Webformular, in dem der Bewerber sämtliche Daten einträgt, ablaufen. Ge-rade mit der Integration des Formulars werden die Informationen des Kunden (hier: Be-werbers), die zur Durchführung des Prozesses notwendig sind, unabhängig von den Pro-zessbeteiligten eingegeben. Der Bewerber erhält dann eine E-Mail: „Vielen Dank für ihre Bewerbung. Wir haben diese an die zuständige Fachabteilung weitergeleitet. Sie werden in den nächsten drei Wochen von uns Nachricht erhalten.“ Für diesen Prozessschritt kommt häufig noch ein weiterer Prozessteilnehmer ins Spiel, der Autor der Webseite. Dieser kann entweder die hauseigene IT-Abteilung sein, es können aber auch auf Bewerbungs-Webseiten spezialisierte Anbieter sein.

Diese Prozessinnovation ist noch verhältnismäßig neu. Das hat zur Folge, dass der Pro-zess leider noch nicht bei allen Unternehmen richtig beschrieben und implementiert ist. So kann es passieren, dass Bewerber auf ihren Unterlagenversand überhaupt keine Antwort erhalten.

Aus dem Beispiel des Prozesses der Personalrekrutierung können die zwei Gründe „Qualität“ und „Kosten“ für ein BPO deutlicher herausgefiltert werden:

Während im Falle der Separierung von Mitarbeiter und Information vor allem der Quali-tätsgrund eine Rolle spielt, überwiegt bei der Integration des Kunden in den Prozess der Grund der Kostensenkung.

Das Beispiel zeigt auch, wie für die Durchführung des Prozesses im Laufe der Entwicklung zunehmend weniger Spezialistenwissen notwendig wurde. Außerdem hat sich die Verantwor-tung zwischen den Prozessteilnehmern verlagert, und es werden heute neue Teile des Prozes-ses an neue Prozessteilnehmer, durch deren Unterstützung eine schnelle Standardisierung des Prozesses ermöglicht worden ist, in den Prozess integriert.

4.3 Fazit

Unternehmen standardisieren ihre Prozesse, um die Kontrolle über Kosten und Qualität zu erlangen, behalten und zu kontrollieren. Durch die Einflüsse der Informationstechnologien werden sowohl die Standardisierung unterstützt als auch die Steuerung von Prozessen über


Unternehmensgrenzen sowie die ortunabhängige Durchführung von einzelnen Arbeitsschrit-ten vereinfacht. Die Frage der Eigen- oder Fremderstellung von Prozessen erhält damit eine neue Relevanz, denn alte Vorstellungen von Alleinstellungsmerkmalen gelten nicht mehr ohne kritische Würdigung der neuen Unternehmensumwelt. Porter hat dazu 1997 eine provo-kative These aufgestellt: „ …, zählt die Erlangung von Wettbewerbsvorteilen mit billiger Arbeitskraft oder Größenvorteilen zu den alten Paradigmen. Diese Paradigmen sind überholt. Heute ist ein Wettbewerbsvorteil nur durch Innovation und durch das Angebot immer höher-wertigerer Erzeugnisse zu erreichen.“ (Porter, 1997, S. 94) Diese Paradigmen sind natürlich nicht überholt. Sie gelten immer noch, allerdings sind sie um die Themen der Innovation ergänzt worden. Und andererseits muss ein Unternehmen oder eine Unternehmenseinheit wesentlich genauer betrachten, ob es zwingend selbst diese Wettbewerbsvorteile heben muss oder ob es andere Organisationsformen bzw. Formen der Zusammenarbeit gibt, die wesent-lich geeigneter sind, um diese Vorteile zu realisieren. Und hier kommt dann der Gedanke des BPO ins Spiel.

Bisher haben wir gesehen, dass Unternehmen Energie darauf verwenden müssen, die Stan-dardisierung von Prozessen voranzutreiben. Wenn dies nicht funktioniert, dann sollte zu den Mitteln der Standardisierung der Prozessergebnisse oder der Fähigkeiten gegriffen werden. Wenn man diese drei Möglichkeiten der Standardisierung den drei Gründen für BPO gegen-überstellt, so ergibt sich folgende Matrix:

BPO-Grund

Art der Standardisierung

Wachstum

Qualität

Kosten

Prozesse Ergebnis Fähigkeiten

BPO-Durchführung

BPO-Durchführung

BPO-Durchführung

BPO-Prüfung

BPO-Prüfung

BPO-Prüfung

Abbildung 37: Gegenüberstellung von BPO-Gründen und -Möglichkeiten der Standardisierung


5. Vorgehen bei Outsourcing-Vorhaben

Im Folgenden geht es darum, welchen Einfluss die BPO Gründe und die damit einhergehende Art der Standardisierung auf beschlossene Outsourcing-Vorhaben haben.

Bei einem BPO-Projekt, egal ob intern oder mit einem Dritten, gibt ein Unternehmen/eine Unternehmenseinheit die Verantwortung über die Prozessdurchführung aus der Hand. Je nach Art der Standardisierung betrifft dies unterschiedliche Arten von Prozessen. Wie diese Arten von Prozessen identifiziert werden und was bei der Entscheidung über auszulagernde Prozes-se oder Prozessteile beachtet werden sollte, wurde bereits dargestellt.

5.1 Kernprozesse oder Kernkompetenzen: Was muss inhouse bleiben?

Handlbauer, Hinterhuber und Matzler haben in ihrer Betrachtung von Prozessorganisationen den Fokus auf die Auswirkungen der Prozesse auf die Kundenbegeisterung und auf die Kom-petenzen des Unternehmens gelegt. Bei den Autoren resultiert daraus eine Differenzierung der Unternehmensprozesse in:

unterstützende Prozesse,

kritische Prozesse

und Kernprozesse.

Die Autoren ordnen die Prozesse in einer Matrix an, in der dann anschließend die drei Pro-zessgruppen identifiziert werden.

Aus der Abbildung 38 lässt sich noch keine Empfehlung für ein BPO-Projekt ableiten. Eine oberflächliche Ableitung könnte natürlich sein: „Unterstützende Prozesse müssen outgesourct werden, Kernprozesse werden immer im eigenen Haus behalten, und kritische Prozesse müs-sen einer genaueren Betrachtung unterzogen werden.“ Aber dies ist so nicht richtig, denn die Autoren sortieren die Prozesse auf Basis eine bestimmten Perspektive, und zwar der Kunden-orientierung. Wobei mit dem Begriff „Kunden“ ausschließlich der Abnehmer gemeint ist. Im Rahmen der hier vorliegenden Betrachtung müssen schließlich alle Prozesse auf Potenziale für BPO untersucht werden. Wie zuvor schon dargestellt, sind es gerade die Kundenprozesse, die vielfach dem BPO unterliegen, es gibt also offensichtlich noch andere Aspekte, die hier bei der Entscheidung eine maßgebliche Rolle spielen.


Einfluss des Prozesses auf die Kompetenzendes Unternehmens

Niedrig Mittel Hoch

Basi

sanf

orde

rung

Leis

tung

seig

ensc

haft

Beg

eist

erun

gsei

gens

chaf

t

Kund

enw

ert/-

zufri

eden

heit

KritischeGeschäftsprozesse

Kernkompetenzen-Höchste Priorität

für Prozessmanagement

Unterstützende Geschäftsprozesse

Quelle: Handlbauer/Hinterhuber/Matzler, 1998 Abbildung 38: Die Bestimmung der Kernprozesse

Bewertung von Prozessen

Greifen wir nun den weiter oben dargestellten Gedanken auf, dass jeder Prozess einen Kunden hat, dann muss die Analyse der Unternehmensprozesse sicherlich detaillierter durch-geführt werden, und die Differenzierung der Prozesse nach Eigenerstellung und Fremderstel-lung muss nach anderen Dimensionen durchgeführt werden. Eine der Dimensionen haben wir in den vorhergehenden Kapiteln aus den BPO-Gründen hergeleitet: die Art der Standardisie-rung.

Für die andere Dimension können wir dem Ansatz von Handlbauer, Hinterhuber und Matzler folgen und die Kernkompetenzen eines Unternehmens betrachten. Dort werden Kernkompe-tenzen als prozessspezifische Kombination von Fähigkeiten, Fertigkeiten und Technologien beschrieben, die von dem Unternehmen besser als von den Mitbewerbern innerhalb der Bran-che beherrscht werden.


Der Begriff der Kernkompetenzen stammt aus dem Anfang der 90er Jahre. Damals führten wissenschaftliche Vertreter im Rahmen der Betrachtung des ressourcenorientierten Ansatzes das Konzept der Kernkompetenzen ein. Im Gegensatz zu der oben beschriebenen Organisa-tion und Strategie, die produkt- oder geschäftseinheitenspezifisch aufgestellt wurden, werden bei der Betrachtung von Kernkompetenzen die Dinge analysiert, die den Erfolgen oder Misserfolgen auf Produkt- oder Geschäftseinheitenebene zugrunde liegen. Denn „Geschäfts-einheiten sind auf Produkte und Märkte ausgerichtet, Kernkompetenzen hingegen auf Kundenvorteile wie ‚Benutzerfreundlichkeit’ bei Apple oder ‚Taschenformat’ bei Sony.“

Neben dieser Ausrichtung auf die Kundenzufriedenheit müssen Kernkompetenzen zur Er-ringung oder Sicherstellung von Wettbewerbsvorteilen nicht in beliebiger Menge für alle Branchenteilnehmer verfügbar sein, die Kompetenzen dürfen von Wettbewerbern nicht schnell durch ähnliche Kompetenzen ersetzt werden, und Wettbewerber dürfen nicht in der Lage sein, diese Kernkompetenzen eigenständig „nachzubauen“.

Die Vertreter dieses Ansatzes unterscheiden zwei Arten von Kernkompetenzen: „Capabili-ties“ und „Resources“, also zwischen Fähigkeiten und Ressourcen. Im Sinne der Prozess-betrachtung sind mit Ressourcen die eingehenden Produktionsfaktoren (Input) gemeint. Fähigkeiten bezeichnet die Bündelung – in der Terminologie der Prozessbetrachtung die Transformation – dieser Ressourcen zu einem Prozessergebnis.

Für die vorliegende Betrachtung im Rahmen von BPO-Projekten haben wir oben einen weite-ren Faktor für die Veränderung sowohl von Produktionsfaktoren als auch von Prozessen aufgezeigt: die Technologie, speziell die Informationstechnologie. Deshalb wird der IT im Rahmen der Betrachtung eine Sonderrolle eingeräumt und sie wird als dritte Art der Kern-kompetenz an der Schnittstelle zwischen Input und Transformation eingeführt. Wenn ein Unternehmen jetzt diese drei Arten auf ihre Unterstützung bei der Erlangung von Wettbe-werbsvorteilen analysiert, dann können die Ausprägungen der Kompetenzen in dem eigenen Unternehmen im Branchenvergleich entweder besser sein, dann spricht man von Kernkompe-tenzen. Sind nicht alle Merkmale erfüllt, kann ein Unternehmen entweder dem „Branchen-standard“ bei diesen Kompetenzen entsprechen oder es kann sogar schlechter sein als der Branchendurchschnitt. Diese Betrachtung von Kompetenzen soll in Abbildung 39 noch ein-mal schematisch verdeutlicht werden.

Die Herausforderung bei dieser Art der Unternehmensanalyse ist die Bewertung der Kompe-tenzen. Dazu findet sich in der Literatur wenig Konkretes. „This can be done by comparing measures of these resources with measures of (1) the company’s past performance, (2) the company’s key competitors, and (3) the industry as a whole. To the extent that a resource (such as a firm’s financial situation) is significantly different from the firm’s own past, its key competitors, or the industry average, the resource is likely to be a strategic factor and should be considered in strategic decisions.” (Wheelen/ Hunger, 2002, S. 81)

Die jeweilige Maßeinheit (measures) für die jeweilige Ressource, Fähigkeit oder Technologie ist genau die Hürde, die die Entscheider nehmen müssen. Es kann hier aber auf die aus dem Benchmarking bewährten Konzepte zurückgegriffen werden.


Input Trans-formation Output Kunde

Kriteriennichterfüllt

Ressourcenschlechter als

branchenüblich

Technologieschlechter als

branchenüblich

Fähigkeitenschlechter als

branchenüblich

Beitrag zur Wertschöpfung

unter Branchenstandard

Ressourcenbranchenüblich

Technologiebranchenüblich

Fähigkeitenbranchenüblich

Beitrag zur Wertschöpfung

im Branchenstandard

Kriterienerfüllt

Ressourcen(i. S. v. Kern-kompetenzen)

Technologie(i. S. v. Kern-kompetenzen)

Fähigkeiten(i. S. v. Kern-kompetenzen)

Beitrag zur Erzielung eines Wettbewerbsvorteils

Quelle: in Anlehnung an Körfgen, 1998 Abbildung 39: Kompetenzen im Rahmen der Prozessanalyse

Führt man die beiden Dimensionen Standardisierung und Kompetenzen zusammen, so ent-steht eine Matrix, die zur Bewertung möglicher Outsourcing-Vorhaben dienen kann. Die Gründe für BPO können in diesen Kontext zwischen Kernkompetenzen und Standardisierung eingetragen werden. Es ergeben sich aber auch zwei Bereiche, die andere strategische Ent-scheidungen als BPO-Diskussionen nahe legen.

Art derStandardisierung

Kompetenz

Fähigkeiten

Ergebnis

Prozesse

Kernkompetenz branchenüblich Schlechter alsWettbewerber

BPOwegenKosten-senkung

Insourcing

BPOwegenQualität

BPOwegen

Innovation

Problemzone

Abbildung 40: BPO-Gründe im Kontext


Ist ein Unternehmen in der Situation, dass es Kompetenzen besitzt, deren Ausprägung besser ist als bei den Wettbewerbern, und dass die Standardisierung von Fähigkeiten und Wissen möglich ist, dann sollte es die identifizierten Prozesse insourcen. Denn es handelt sich um Prozesse, die Wettbewerbsvorteile nachhaltig sichern.

Ist ein Unternehmen besser als die Wettbewerber und die Komplexität ist so groß, dass der Prozess nicht als Commodity standardisiert werden kann, so werden die Wettbewerber eine lange Zeit benötigen, um diesen Vorsprung aufzuholen. Sollten die Wettbewerber die gleiche Analyse durchführen, so landen diese in der gleichen Zeile der Matrix, aber weiter rechts, also mit nicht so hervorragend ausgeprägten Kompetenzen.

Insourcing bei FedEx

Wenn Ihr Unternehmen in einer Disziplin unschlagbar ist, dann können Sie diese womög-lich anderen Firmen anbieten. Ein Bespiel für erfolgreiches Insourcing ist FedEx. Das Un-ternehmen übernimmt für über 1.500 Lieferanten von General Motors die Planung und Abwicklung des Lieferverkehrs bei 26 Motorenwerken. Damit steht das Unternehmen an der Spitze der Outsourcing-Branche im Logistikbereich, die Umsätze von 225 Mrd. US-Dollar erwirtschaftet (zitiert aus Gottfredson/Puryear/Phillips, 2005, S. 68).

Eine andere Situation erfordert schnelles Handeln: Ein Unternehmen identifiziert Prozesse, in denen es geringere Kompetenzen als die Wettbewerber hat, und es erkennt, dass die Prozesse standardisierbar sind. In diesem Fall hat das Unternehmen einen Wettbewerbsnachteil, den es kaum noch ausgleichen kann. In dieser „Problemzone“ muss ein Unternehmen überlegen, wie es diese Prozesse durch andere Prozesse ersetzen oder komplett einstellen kann.

Identifikation der Prozesselemente, die Wettbewerbvorteile sichern

Die Identifikation von Prozessen oder auch Prozesselementen, die Wettbewerbsvorteile dar-stellen, erfordert eine detaillierte Analyse und die notwendige „Kreativität“ bei der Bewer-tung und der Entscheidungsfindung. Die Darstellung des Vorgehens soll hier anhand eines Beispiels konkretisiert werden. Als Beispiel kann der -- allgemein als strategisch wichtig anerkannte -- Prozess der Produktionsplanung dienen. Da dieser Prozess maßgeblich die Effizienz einer Produktion steuert, herrscht auch heute noch die verbreitete Auffassung, die-ser müsse zwingend in der eigenen Geschäftseinheit durchgeführt werden.


Die Analyse startet über eine Prozessdokumentation, die auf einer sehr aggregierten Ebene zusammengefasst werden soll:

ReportingSteuerungPersonaleinsatz-planung

Volumen-Prognose

Abbildung 41: Der Prozess der Produktionsplanung

Das Ergebnis des ersten Schritts Mengenprognose sind die in einem Zeitintervall herzustel-lenden Mengen. Der Prognoseprozess bündelt Informationen aus dem Absatzmarkt, von den Vertriebsverantwortlichen sowie Erfahrungswerte aus vorhergehenden Perioden über mathe-matische Methoden und liefert eben diese Mengen.

Mit diesen Mengen als ein Inputfaktor startet der zweite Schritt Personaleinsatzplanung. Weitere Faktoren sind auf Erfahrungen basierende Annahmen über die durchschnittliche Arbeitszeit eines Mitarbeiters pro produziertes Stück. Außerdem werden Annahmen über Schwund und über die Abwesenheiten von Mitarbeitern auf Grund von Urlaub, Krankheit und anderen Themen als Inputfaktor benötigt. Wenn die Produktion beispielsweise in einem Customer Care Center stattfindet, ist auf Grund dessen, dass die Produktion während des Kundenkontaktes stattfindet, ein Service-Level eine weitere Inputgröße. In manchen Betrie-ben können Mitarbeiter Schichtwünsche abgeben, in anderen gibt es Vorschriften aus Be-triebsvereinbarungen darüber. Sämtliche arbeitsrechtlichen Vorschriften müssen ebenfalls Berücksichtigung finden. Diese Informationen werden dann vom „Schichtplaner“ verarbeitet und das Ergebnis ist dann ein Schichtplan.

Der dritte Schritt ist dann die Mitarbeitersteuerung. Dies bedeutet, dass ein Produktionsleit-stand auf die innerhalb eines Tages stattfindenden Abweichungen achtet und gegebenenfalls Gegenmaßnahmen initiiert. Inputfaktor sind hier Informationen über die aktuelle Produkti-onssituation. Erfahrungen der Mitarbeiter sind im Bereich der Steuerung insofern relevant, als bekannt sein muss, wie die Produktionskurve „normalerweise“ verläuft und welche Ein-griffsmöglichkeiten der Leitstand in die Produktion hat.

Der vierte Schritt, das Produktionsreporting, beschäftigt sich mit der Dokumentation und Analyse der Leistungen der Produktion anhand von Kennzahlen. Inputfaktor sind hier die entstandenen Produktionsdaten. Der Transformationsprozess sind hier die mathematischen Formeln, mit deren Hilfe die Daten aufbereitet, verdichtet und analysiert werden. Ergebnis ist ein Report über den Produktionsverlauf der letzten Zeiteinheit. Dieser wird als Inputfaktor für die Mengenprognose verwandt. Auf Basis dieses Reports wird aber auch die Wirtschaftlich-keit der Produktion abgebildet, denn der Finanzbereich eines Unternehmens wird im Falle einer Profit-Center-Organisation aus diesen Zahlen eine Gewinn- und Verlustrechnung für die Geschäftseinheit erarbeiten.

Für die weiterführende Analyse treffen wir die Annahme, dass es sich bei der zu betrachten-den Geschäftseinheit um ein Fließband als Teil einer größeren Produktion handelt.


Der Verantwortliche für dieses Fließband wird sich im Rahmen seiner Outsourcing-Gedanken jetzt mit der Analyse der einzelnen Schritte beschäftigen. Der erste Schritt Men-genprognosen benutzt sowohl Inputfaktoren als auch einen Transformationsprozess, die er als besser als in der Branche üblich einschätzt. Die eingesetzte Technologie ist kein Wettbe-werbsvorteil, es kommen normale Anwendungsprogramme zum Einsatz. Allerdings fällt bei Betrachtung des Prozesses auf, dass nur Fähigkeiten und Wissen der Inputgeber standardi-siert werden können, weder Ergebnis noch Transformationsprozess können umfassend stan-dardisiert werden. Dieser Schritt ist damit ein Kandidat für Insourcing und sollte auf keinen Fall fremdvergeben werden.

Die Betrachtung des zweiten Schritts Personaleinsatzplanung führt den Verantwortlichen zu dem Einsatzplaner seiner Geschäftseinheit. Dieser erstellt auf Basis seiner Erfahrungen und der Inputfaktoren einen Schichtplan mit Hilfe von Bleistift und Papier. Nach Interviews mit anderen Unternehmen und Geschäftseinheiten zeigt sich, dass nicht alle Inputfaktoren be-rücksichtigt werden, dass z. B. die arbeitsrechtlichen Vorschriften nicht korrekt für die Trans-formation angewandt werden und existierende Softwarelösungen eingesetzt werden könnten. Die Kompetenz ist damit unterdurchschnittlich ausgeprägt. Auch hier sind Fähigkeiten und Wissen des Mitarbeiters standardisiert. Der Verantwortliche beschließt die Prüfung eines BPOs, um die Innovationen zu nutzen. In einem zweiten Schritt will er die notwendigen Kompetenzen erwerben, um auf branchenüblichem Niveau das Ergebnis zu standardisieren und dann das BPO auf Grund von Qualität beizubehalten.

Der dritte Schritt Personalsteuerung zeigt, dass die Personalsteuerung im Vergleich zu den anderen Geschäftseinheiten kompetenter ist. Hier ist allerdings der Prozess schon festge-schrieben, es gibt eine Handlungsanweisung an die Steuerer, was in welchem Fall zu tun ist und welche Ergebnisveränderung bewirkt wird. Der Verantwortliche überlegt für Schritt drei einen BPO aus Kostengründen, denn ein Zusammenlegen der Steuereinheiten aus allen Ge-schäfteinheiten würde Skaleneffekte realisieren.

Bei der Analyse des vierten Schritts Produktionsreporting kommt der Verantwortliche zu dem Schluss, dass die Inputfaktoren nicht besser oder schlechter als der Branchenstandard sind, allerdings ist sowohl die Software auf diese spezielle Produktion zugeschnitten, und der Prozess (die Transformation) der Bewertung und Verdichtung beinhaltet Methodenwissen, das in der Branche so nicht noch einmal vorhanden ist. Auf Grund der auftretenden Unregel-mäßigkeiten bei der Datenlieferung ist der Prozess nicht standardisierbar und durch das Auf-treten von Ad-hoc-Analyseanfragen von verschiedenen Seiten auch das Ergebnis nicht. Der Verantwortliche entscheidet sich dafür, diesen Prozessschritt in der Geschäftseinheit zu be-halten.


Es ergibt sich für die Geschäftseinheit folgendes Bild für den Prozess der Produktionspla-nung:

BPO-Potenzial

Volumen-prognose

Personal-einsatz-planung

Steuerung Reporting

Insourcing von Kernkompetenzen

Abbildung 42: Ergebnis der Bewertung des Produktionsplanungsprozesses

Die Entscheidung über diesen Prozess findet sich so auch in anderen Branchen als der produ-zierenden Industrie. Software für die Unterstützung dieses Prozesses gibt es für so unter-schiedliche Branchen wie das Gesundheitswesen (z. B. Schichtpläne in Krankenhäusern), dem öffentlichen Dienst (z. B. Einsatzpläne der Polizei) und natürlich in Customer Care Centern. So heißt es in dem Standard COPC, der für personalintensive Dienstleistungsberei-che angewendet werden kann, zu Schritt zwei:

„Diese Prognose muss für die Entwicklung eines Personalplanes verwendet werden, der die Abweichungen zwischen den Verlaufskurven und der Mitarbeiterkapazität … minimiert.

Der CSP (in diesem Fall das Customer Care Center: Anmerkung des Autors) muss ein quan-titatives Modell anwenden, um Personalpläne zu entwickeln, das Folgendes einschließt:

Durchschnittliche Bearbeitungszeit

Verlaufsprognose

Geplanter Service-Level

‚Schwund’“ (COPC, 2004, S. 29 ff.).

Es wird also Output und zum Teil auch Input standardisiert vorgegeben.

Zu Schritt drei findet man dort:

„Der Ansatz des CSPs zur Personalplanung muss die Regeln für die Minimierung (von) Ü-ber- und Unterbesetzung … deutlich darlegen. Diese Regeln müssen so wie sie angelegt sind implementiert werden.“ (COPC, 2004, S. 30).


Es wird also ein standardisierter, auf Regeln basierender Prozess verlangt.

Wenn auch aus einer anderen Branche, so unterstützt dieser Standard doch die Analyseergeb-nisse unseres Verantwortlichen.

5.2 Das Outsourcing-Vorhaben

Hat das Unternehmen jetzt seine Prozesse durchleuchtet und anhand der Ausprägung der Kompetenzen und Art der Standardisierung bewertet, so entsteht ein genaues Bild für die Entscheider, welche Prozesse eine Veränderung erfahren müssen, damit das Unternehmen in seinem Markt erfolgreich sein kann. Die Entscheider sehen sich jetzt mit der Frage konfron-tiert, was mit den einzelnen Prozessen geschehen soll. Dazu können die Prozesse in drei Kategorien eingeteilt werden:

Prozesse, die aus eigener Kraft verbessert werden sollen

Prozesse, die automatisiert werden können

Prozesse, die im Rahmen eines BPO verbessert werden können

Dieser Abschnitt beschäftigt sich ausschließlich mit den Prozessen, die in die dritte Kategorie eingeordnet worden sind. Eine Diskussion über alle drei Kategorien würde den Rahmen dieses Buch überschreiten.

Ein Unternehmen steht, wenn es beschließt, bestimmte Prozesse nicht mehr eigenständig durchzuführen, vor der Frage, welche Möglichkeiten zur Verfügung stehen. In Kapitel 1 haben wir gesehen, welche Begriffsvielfalt auf dem Markt für „Outsourcing“ herrscht. Des-halb wollen wir an dieser Stelle die Diskussion darauf lenken, welche Arten von BPO-Projekten es geben kann und welche Kriterien an den Dienstleister in Abhängigkeit des BPO-Grundes angelegt werden müssen.

Arten von BPO-Projekten

Dem Ansatz dieses gesamten Kapitels folgend werden die BPO-Projekte an dieser Stelle nach den Möglichkeiten der Koordination und Kontrolle unterschieden. Der Verantwortliche für die Produktionsplanung kann nun mit den anderen Entscheidern überlegen, ob das Unter-nehmen weiterhin Kontrolle über eine gesellschaftsrechtliche Kopplung über die Prozesse haben möchte oder nicht. Soll die Kontrolle auch gesellschaftsrechtlich erfolgen, so sind zwei Ausprägungen denkbar. Das Unternehmen kann die Prozesse in einem so genannten Shared Service Center bündeln oder sogar in einem eigenen Tochterunternehmen ausgründen, das die Prozesse möglicherweise auch am Markt anbietet. Das Anbieten am Markt, ein gern genutztes Argument für die Ausgliederung, sollte allerdings genau hinterfragt werden. Es


setzt nämlich voraus, dass die Leistung besser als branchenüblich angeboten werden kann, eine Annahme, die sich öfter als falsch denn als richtig herausgestellt hat.

Muss die Kontrolle nicht über gesellschaftsrechtliche Kopplung erfolgen, so kann das Unter-nehmen die Prozesse bei Lieferanten am Markt einkaufen. Natürlich können auch Mischfor-men auftreten, wenn Unternehmen und Lieferant eine gemeinsame Firma, ein Joint Venture, gründen. Dann muss die Entscheidung über eine Mehr- oder Minderheitsbeteiligung fallen. Einen Überblick über die verschiedenen Optionen zeigt Abbildung 43:

BPO-Potenziale hebenDienstleistungsvertragBPO-DienstleisterExtern

Partizipation am MarkterfolgVetorecht über Unternehmensstrategie

BPO-Potenziale hebenDienstleistungsvertragMinderheitsbeteiligung

gemeinsame VermarktungVorgabe der Unternehmensstrategie

BPO-Potenziale hebenDienstleistungsvertragMehrheitsbeteiligungMischformen (Joint Venture zwischen Unternehmen und

Dienstleister)

Vermarktung „einzigartiger“Services

Eskalation über Unternehmensleitung

BPO-Potenziale hebenDienstleistungsvertragTochterfirma


BPO-Potenziale hebeninterner ServicevertragShared-Service-CenterIntern

Strategische Ausrichtung

Koordinationsmöglich-keiten

NameOrganisatorische Bindung

BPO-Potenziale hebenDienstleistungsvertragBPO-DienstleisterExtern

Partizipation am MarkterfolgVetorecht über Unternehmensstrategie

BPO-Potenziale hebenDienstleistungsvertragMinderheitsbeteiligung

gemeinsame VermarktungVorgabe der Unternehmensstrategie

BPO-Potenziale hebenDienstleistungsvertragMehrheitsbeteiligungMischformen (Joint Venture zwischen Unternehmen und

Dienstleister)

Vermarktung „einzigartiger“Services


BPO-Potenziale hebenDienstleistungsvertragTochterfirma


BPO-Potenziale hebeninterner ServicevertragShared-Service-CenterIntern

Strategische Ausrichtung

Koordinationsmöglich-keiten

NameOrganisatorische Bindung

Abbildung 43: Optionen für BPO-Projekte

Die Verantwortlichen, die die zwei erwähnten Arbeitsschritte des Produktionsplanungspro-zesses über ein BPO-Projekt verbessern wollen, haben die Optionen für diesen Prozess be-wertet. Sie haben in diesen zwei Schritten keinen langfristigen Wettbewerbsvorteil erkannt, der extern vermarktet werden sollte, damit schieden die Varianten Tochtergesellschaft und Mehrheitsbeteiligung aus. Eine Minderheitsbeteiligung wurde nicht weiter in Betracht gezo-gen, da das Unternehmen in der Vergangenheit mit Minderheitsbeteiligungen schlechte Er-fahrungen gesammelt hatte und am Markterfolg zu partizipieren aus Sicht der Unternehmens-leitung nicht den Managementaufwand rechtfertige.

Die Entscheidung lag also zwischen dem Dienstleistungsvertrag mit einem Dienstleister und einer Gründung eines Shared Service Center (SSC). Eine erste Wirtschaftlichkeitsbetrachtung zeigte den Entscheidern, dass viele der Kosteneffekte aus der Skalierung in einem SSC eben-so zu heben wären. Im Rahmen der Diskussion über die Qualität, die es zu erzielen galt, kam das Unternehmen zu dem Schluss, dass die notwendigen Kompetenzen in einem SSC in


kurzer Zeit aufgebaut werden könnten. Damit fiel eine Entscheidung für einen Aufbau eines Shared Service Center, um die BPO-Potenziale zu heben.

6. BPO als Übergang von Unternehmensteilen

Im diesem Abschnitt wird aufgezeigt, welche Implikationen für ein Projekt und einen laufen-den Betrieb entstehen, wenn neben den Prozessen auch Mitarbeiter und Anlagen betrachtet werden. Die aktuelle Diskussion spricht dann häufig von „Asset-Deals“.

Das Trennen von Unternehmensteilen ist kein neues Phänomen, das erst mit dem Aufkom-men des Begriffes Outsourcing aufgetreten ist. In der Entwicklung von Gesamtunterneh-mensstrategien wird das Verschlanken schon seit langem diskutiert. Dort taucht es als Teil der Problemlösung auf, die das Unternehmen benötigt, wenn die Beurteilung der aktuellen Unternehmenssituation darauf hinweist, dass die Wettbewerbsposition innerhalb der Branche schwach ist. Die Empfehlung des Verschlankens wird im Rahmen der Turnaround-Strategie betrachtet. Das Trennen von Unternehmensteilen oder die Fremdvergabe von Aufgaben wird dann vor allen Dingen aus Gründen der Kostensenkung durchgeführt.

„Analogous to a weight reduction diet, the two basic phases of a turnaround strategy are contraction and consolidation. Contraction is the initial effort to quickly ‚stop the bleeding’ with a general across-the-board cutback in size and costs. The second phase, consolidation, implements a program to stabilize the now-leaner corporation. To streamline the company, plans are developed to reduce the unnecessary overhead and to make functional activities cost-justified.” (Wheelen/Hunger, 2002, S. 148)

Eine weitere Ausprägung von Business Process Outsourcing haben wir bereits dargestellt:

Erkennt ein Unternehmen, dass eine eigenerstellte Leistung Ausprägungen hat, die eine Absatzchance außerhalb des Unternehmens ermöglichen, dann kann diese Leistung bei-spielsweise in einer Tochterfirma gebündelt werden. Diese Tochterfirma kann dann die Leistung sowohl internen als auch externen Kunden anbieten.

6.1 Gesellschaftsrechtlicher Ansatz

Der gesellschaftsrechtliche Ansatz stellt eine Ausprägung des bisher beschriebenen prozessu-alen Ansatzes dar. Ein Unternehmen, das die für ein Business-Process-Outsourcing-Projekt relevanten Prozesse bereits selbst erbringt, steht vor der Herausforderung, was mit den exis-


tierenden Ressourcen geschehen soll. In Abhängigkeit von der gewählten Lösung gibt es dafür mehrere Handlungsoptionen:

Einsatz in anderen Prozessen durch Umwidmung

Übergang an den Dienstleister im Sinne eines (Teil-)Betriebsübergangs nach § 613a BGB

Verkauf/Verschrottung der Maschinen und Anlagen sowie Freisetzen der Mitarbeiter

In dem vorliegenden Abschnitt soll vor allen Dingen der zweite Punkt betrachtet werden.

Nettesheim, Grebe und Kottmann haben in ihrem Artikel den Trend von einer dezentralen Organisation über Shared Service Center zu einer Offshoring-Lösung – entweder als Joint Venture oder komplett mit einem externen Dienstleister aufgezeigt.

DezentraleOrganisation

Standardi-sierung

Sharedservices Outsourcing Offshoring

Quelle: Nettesheim/ Grebe/ Kottmann, 2003, S. 27 Abbildung 44: Erst konsolidieren, dann Outsourcing/Offshoring (Kundenbeispiel)

Dem Schritt der Standardisierung ist bereits ausreichend Platz eingeräumt worden, denn dieser wird als wichtigster Bestandteil der Vorbereitung für ein BPO-Projekt angesehen. Die Entscheidung über den nächsten Schritt ist dann allerdings eine Entscheidung zwischen den möglichen Varianten der organisatorischen Bindung an den „Dienstleister“. Zwar kann im Zeitverlauf entschieden werden, von einer Ausprägung der organisatorischen Bindung wie dem Shared Service Center zur komplett externen Leistungserbringung zu wechseln, es ist aber genauso wahrscheinlich, dass Unternehmen nach der Standardisierung sofort die Prozes-se extern erbringen lassen oder dass es für einen Mittelfristzeitraum von 5 Jahren bei dem Shared Service Center Ansatz bleibt.

Neben der organisatorischen Bindung und den damit verbundenen Zielsetzungen sowie Kon-trollmöglichkeiten spielt die wirtschaftliche Betrachtung eine weitere Rolle. Durch das Pro-jekt entstehen Migrationskosten, die dem jeweiligen Nutzen gegenübergestellt werden müs-sen. Jeder Umbau der Organisation, der Prozesse mit den notwendigen Schnittstellen und die Veränderungen bei den notwendigen Ressourcen müssen dabei betrachtet werden. Wenn ein Unternehmen also entscheidet, zuerst ein Shared Service Center aufzubauen um dieses dann anschließend an einen externen Dienstleister zu verkaufen, dann müssen den Verkaufserlösen und möglichen Kostensenkungen aus Effizienzgewinnen die Kosten für den Aufbau des SSC gegenübergestellt werden. Das Ergebnis aus diesen Projektschritten ist dann einem Ergebnis gegenüberzustellen, das ein sofortiges Outsourcing nach der Standardisierung erbracht hätte. Zum vieldiskutierten Phänomen des Offshorings, das in Abbildung 44 als eingeständiger Projektschritt dargestellt ist, muss angemerkt werden, dass es eigentlich eine Variante jeder


möglichen BPO-Ausprägung darstellt. Gerade Konzerne sind in der Lage – und tun dies auch – sowohl SSCs als auch Joint Ventures in Niedriglohnländern zu gründen; für Dienstleister wird die Leistungserbringung in Niedriglohnländern ein lebensnotwendiger Teil der Produk-tionsstrategie.

Die Verlagerung von Funktionen wie etwa der Produktion ins Ausland ist nichts Neues. In der Industrie wird dies seit vielen Jahren praktiziert, Beispiele dazu sind die Automobilin-dustrie mit Produktionsstätten in EU-Ländern wie Tschechien sowie die Textilindustrie mit Produktionsstätten in den asiatischen Ländern. Für Dienstleistungsprozesse ist das Thema relativ neu, da die oben beschriebene Desintegration von Wissen und Information jetzt erst die Verlagerung möglich macht.

DezentraleOrganisation

Standardi-sierung

SharedServices

Tochter-gesellschaft

Outsourcing

JV (Mehr-oder Minderheits-

beteiligung)

Org

anis

atio

nsen

tsch

eidu

ng

Org

anis

atio

nsen

tsch

eidu

ngZeitverlauf

Abbildung 45: Alternativer Ablauf eines BPO-Projekts

Die Entscheidungsfindung über die Etablierung von Offshoring in einem BPO-Projekt kon-zentriert sich, neben der Kostenbetrachtung, auf zwei Kriterien, die eher in den Qualitätsbe-reich gehören:

Räumliche Nähe Kulturelle Unterschiede

Räumliche Nähe spielt auch heute noch eine wichtige Rolle. Die technische Infrastruktur für Sprach- und Datenkommunikation hat die Restriktionen für viele Funktionsbereiche in Unternehmen aufgehoben. So werden beispielsweise Datenverarbeitung, Programmierung und Customer Care als Kandidaten für Offshoring betrachtet. „Disziplinen, bei denen die physikalische Nähe absolut keine Rolle spielt, eignen sich ideal für die Auslagerung ins Ausland.“ (Gottfredson/Puryear/Phillips, 2005, S. 69). Funktionen, in denen allerdings der Transport von materiellen Gütern und die physikalische Qualitätsbewertung dieser Güter


eine Rolle spielen, müssen auf Basis einer Wirtschaftlichkeitsbetrachtung analysiert wer-den. Auch im Customer Care müssen die Prozesse, die Schnittstellen und die sich erge-benden wirtschaftlichen Konsequenzen genau betrachtet werden. Beinhaltet der Kunden-serviceprozess auch einen Schritt, der räumliche Nähe erfordert, wie z. B. die Koordinati-on der Servicetechniker vor Ort, dann ist dieser Prozess kein so idealer Kandidat wie die telefonische Buchungsannahme für Touristikunternehmen. Im Kundenservice ist also die Art des Produkts, für welches der Service erbracht wird, relevant.

Kulturelle Unterschiede spielen in den Bereichen, in denen der Kunde in den Prozess integriert wird, eine entscheidende Rolle.Zum einen ist die Sprachbarriere relevant. Wäh-rend im Business-to-Business-Bereich Kunden tolerieren, dass Spezialisten im Ausland sitzen und die Geschäftssprache Englisch ist, so ist dies im Business-to-Consumer-Bereich noch nicht anerkannt. Unternehmen stellen dann Muttersprachler ein und setzen diese in den Niedriglohnländern ein. Aber auch in den englischsprachigen Ländern sind kulturelle Unterschiede ein Kriterium bei Offshoring-Initiativen. So haben Finanzinstitute in Groß-britannien herausgefunden, dass ihre Kunden es bevorzugen, mit Mitarbeitern zu spre-chen, die einen schottischen Akzent haben und in manchen Fällen auch ein Gespräch über das aktuelle Tagesgeschehen führen. Da es sich um hochwertige und beratungsintensive Produkte wie z. B. Versicherungen handelt, wollte man den Wünschen der Kunden natür-lich Rechnung tragen. Da diese Institute große Teile des Kundenservices nach Indien ver-lagert haben, hat man jetzt Sprachtrainer engagiert und stellt eine Versorgung mit den ak-tuellen Informationen, vor allem Fußballergebnissen, sicher.

Die folgenden Diskussionen werden nicht auf die Besonderheiten von Offshoring eingehen, denn der Übergang von Unternehmensteilen im Ausland unterliegt der dortigen Gesetzge-bung. Eine Diskussion aller Faktoren kann an dieser Stelle nicht geleistet werden. Es werden in den nachfolgenden Ansätzen vielmehr die BPO-Projekt-Varianten „Gründung einer Toch-terfirma“ und „Betrieb durch einen externen Dienstleister“ betrachtet. Diese beiden Varianten werden anhand der Besonderheiten dieser „Asset-Deals“ im Bereich der kaufmännischen Themengebiete und im Bereich des Arbeitsrechts gegenübergestellt. Alle bereits in den vor-hergehenden Kapiteln erwähnten Themen finden natürlich auch bei diesen Projekten Anwen-dung, die nachfolgenden Ausführungen sind ergänzend dazu gedacht.

6.2 Gründung einer Tochterfirma/Captive Outsourcing

Mit der Gründung einer Tochterfirma können Unternehmen unterschiedliche Ziele verfolgen.

Die „schwächste“ Variante ist die Zielsetzung, über die Gründung dieser Tochterfirma eine klare Übersicht über Kostenstrukturen zu erhalten. Diese Tochterfirma ist dann auf den inter-nen Markt ausgerichtet, um in den Gebieten „Qualität“ und „Kosten“ Marktniveau zu errei-chen. Der Unterschied zu einem Shared Service Center ist hier gering, denn die zu hebenden


BPO-Potenziale sind im Bereich der Kosten über die Personal-Faktorkosten zu realisieren. In den Bereichen der Qualität und der Innovation werden Potenziale dann realisiert, wenn die neue Tochterfirma so attraktiv ist, dass neue Mitarbeiter von außen für dieses Unternehmen gewonnen werden können. Beispiele sind hier die Gründungen von internen IT-Dienst-leistern, die in vielen Konzernen stattgefunden haben.

Eine weitere Variante ist die Gründung von Tochterfirmen zur Realisierung auch externen Umsatzes. Hier spielt neben dem Heben von BPO-Potenzialen auch die Realisierung von Marktchancen eine Rolle. Eine Marktchance kann entweder dann bestehen, wenn das Unter-nehmen eine einzigartige Kompetenz vermarkten kann, diese Kompetenz aber nicht für den bisherigen Zielmarkt relevant ist, sondern in einer vorgelagerten Wertschöpfungsstufe ange-siedelt ist. Eine Marktchance besteht auch dann, wenn Kapazitäten in einem Markt angeboten werden können, der bisher unterversorgt worden ist oder wenn eine Ausgründung Zugang zu Kunden ermöglicht, wie z. B. die Belieferung eines Wettbewerbers, der nie bei der direkten Konkurrenz eingekauft hätte.

Auch diese Art der Gründung von Tochterfirmen ist nicht neu. In der Automobilindustrie haben die amerikanischen Fahrzeughersteller erfolgreich gezeigt, dass aus dem eigenen Hau-se Teilelieferanten ausgegliedert werden können. So hat General Motors Delphi und Ford Visteon gegründet. Beide Firmen sind in ihren Märkten auch für andere Automobilhersteller erfolgreich tätig und manchen etablierten Wettbewerbern wie Siemens VDO Automotive oder Bosch erhebliche Konkurrenz.

Wird eine Markchance ergriffen, so kann diese sowohl für den Mutterkonzern als auch für das Tochterunternehmen sehr erfolgreich sein. Im Bereich der Kosten greifen jetzt neben dem Thema Personal auch Skaleneffekte, die zu einer Reduktion des Fixkostenanteils pro produ-zierte Einheit führen. Die Qualität der erbrachten Leistung wird sich konsequent verbessern, denn das Tochterunternehmen ist jetzt den Qualitätsmaßstäben mehrerer Kunden unterwor-fen. Die gleiche Logik gilt dann auch für den Bereich der Innovation.

Eine Marktchance muss aber auch real vorhanden sein, es wird einem Unternehmen wenig nützen, wenn es Forderungen auf Seiten der Unternehmensleitung des Mutterkonzerns gibt („Ich vertraue erst wirklich der Qualität und den Kosten von Tochterfirma XY, wenn 30 % des Umsatzes mit externen Kunden erwirtschaftet werden.“), aber keine echte Chance be-steht, diese Forderungen auch zu erfüllen. Wenn der Markt nicht vorhanden ist, sei es weil die eigenen Kapazitäten nicht so überzeugend sind, sei es weil die Nachfrage nicht so hoch ist wie angenommen oder erhofft, kann der Markteintritt nicht erfolgreich sein.

Kaufmännische Themengebiete

Der kaufmännische Bereich ist bei der Gründung einer Tochterfirma nicht der Bereich, in dem entscheidende Veränderungen für die Faktorkosten entstehen. Nach Gründung des Un-ternehmens wird der Mutterkonzern alle zur Leistungserbringung notwendigen Inventare über einen „Einbringungsvertrag“ an die Tochterfirma übergeben. Verhandlungen werden


hier normalerweise nicht geführt, da keine unterschiedlichen Bewertungen über die Assets von den beiden Vertragsparteien vorliegen. Es werden also die vorhandenen Buchwerte aus der Bilanz des Mutterkonzerns in die Bilanz der Tochterfirma übertragen. Aus Sicht der Tochterfirma kann dies sowohl positive als auch negative Ausprägungen haben. Positiv dann, wenn der Mutterkonzern aus Gründen der Komplexität viele Dinge schon abgeschrieben oder gar nicht erst aktiviert hat (z. B. es sind alle Güter mit einem Anschaffungswert unter 2.000 Euro Gebrauchsgüter). Negativ dann, wenn Güter übernommen werden müssen, die entweder nicht mehr dem aktuellen Stand der Technik entsprechen, oder Güter einen höheren Bilanz-wert als den marktüblichen Vergleichswert ausweisen. Dies sind dann Hemmschuhe, die das Tochterunternehmen schlechter dastehen lassen, als wenn sich ein Dienstleister „auf der grünen Wiese“ gegründet hätte. Der Grad der rechtlichen Absicherung wird vom üblichen Vorgehen innerhalb des Konzerns vorgegeben, schließlich sollte keine der Vertragsparteien der jeweils anderen einen Versuch der Übervorteilung unterstellen.

§ 613a BGB und arbeitsrechtliche Konsequenzen

Die folgenden Aussagen beziehen sich auf eine kaufmännische Bewertung der einzelnen Aspekte. Sie ersetzen nicht die genaue Prüfung aller juristischen Aspekte durch einen Exper-ten auf dem Gebiet des Arbeitsrechts.

Im Wortlaut bestimmt der viel zitierte § 613a des Bürgerlichen Gesetzbuchs (BGB):

„(1) Geht ein Betrieb oder ein Betriebsteil durch Rechtsgeschäft auf einen anderen Inhaber über, so tritt dieser in die Rechte und Pflichten aus den im Zeitpunkt des Übergangs beste-henden Arbeitsverhältnissen ein. Sind diese Rechte und Pflichten durch Rechtsnormen eines Tarifvertrags oder durch eine Betriebsvereinbarung geregelt, so werden sie Inhalt des Ar-beitsverhältnisses zwischen dem neuen Inhaber und dem Arbeitnehmer und dürfen nicht vor Ablauf eines Jahres nach dem Zeitpunkt des Übergangs zum Nachteil des Arbeitnehmers geändert werden. Satz 2 gilt nicht, wenn die Rechte und Pflichten bei dem neuen Inhaber durch Rechtsnormen eines anderen Tarifvertrages oder durch eine andere Betriebsvereinba-rung geregelt werden. (...)"

In einem ersten Schritt prüfen die Arbeitsrecht-Experten, ob überhaupt ein Betriebsübergang vorliegt. Dabei wird der betroffene Betriebsteil darauf untersucht, welche Aktiva übergegan-gen sind. Das Augenmerk wird dabei sowohl auf die materiellen als auch auf immaterielle Aktiva gerichtet. Während der Übergang von Maschinen, die zur Produktion notwendig sind, noch einfach zu prüfen ist, ist der Übergang von immateriellen Dingen schwieriger zu be-leuchten. Im Unterschied zu einem Verkauf ist zu prüfen, ob die produzierten Güter oder Leistungen weiterhin denselben Kundenkreis bedienen und ob die Arbeitsorganisation die gleiche bleibt. Wird zum Beispiel ein Schnellimbiss vom Käufer in ein 3-Sterne-Restaurant umgebaut, so wird trotz eines Kaufs von einigen Aktiva hieraus kein Betriebsübergang.

Die Arbeitsorganisation wird auf ein weiteres Merkmal hin geprüft: In welchem Maße (An-zahl und Fähigkeiten) werden Mitarbeiter weiterbeschäftigt?


Im Falle von BPO nicht relevant ist zumeist die Überprüfung der Dauer der Unterbrechung der Geschäftstätigkeit, dies spielt vor allen Dingen im Einzelhandel und ähnlichen Branchen eine Rolle. Outsourcing selbst ist auch schon Bestandteil einiger Urteile und Kommentare, Einigkeit herrscht zumindest darüber, dass eine Auftragsvergabe ohne Übernahme von Ar-beitsmitteln und Personal auf jeden Fall keinen Betriebsübergang darstellt.

Liest man diesen Auszug, dann erkennt man, dass bei der Ausgründung von Tochterfirmen innerhalb eines Konzerns kaum Veränderungen für die Mitarbeiter auftreten werden. Im Regelfall können alle Betriebsvereinbarungen erst nach dem Ablauf eines Jahres geändert werden. Tarifverträge sind auch im Regelfall konzernweite Regelungen.

Um aber dem Thema Faktorkosten Personal doch eine Bedeutung zu geben: Es sind Ände-rungen auch sofort bei dem Übergang der Mitarbeiter in das neue Unternehmen möglich. Dann nämlich, wenn die neu gegründete Firma vom Konzern abweichende Regelungen trifft, und zwar bevor die Mitarbeiter übergehen. Dies geht aus Satz 3 hervor: „Satz 2 gilt nicht, wenn …“ So besteht zum Beispiel die Möglichkeit, unternehmensspezifische Betriebsverein-barungen und Haustarifverträge zu schließen. Gleichzeitig muss sich das Management der Tochterfirma bemühen, nicht in den Geltungsbereich der Konzernregelungen (Betriebsver-einbarungen und Tarifverträge) zu gelangen.

Die neue Firma kann durch die Vorbereitung in zwei Richtungen Kostensenkungspotenziale heben. Zum einen wird die neue Tochterfirma in einem neuen Markt tätig, in dem unter Um-ständen niedrigere Gehälter gezahlt werden als in dem bisherigen. So versuchte Delphi ein Absenken der Stundenlöhne von 25 US-Dollar auf 9,50 US-Dollar durchzusetzen. Zum ande-ren können Betriebsvereinbarungen gezielter auf das Kerngeschäft abgestimmt werden. Be-schließt ein Unternehmen (beispielsweise aus der Automobilindustrie), seine Gehaltsabrech-nung auszugliedern, so sollte die neue Tochterfirma eine Betriebsvereinbarung über die Per-sonaleinsatzplanung abschließen, die sich an den neuen wichtigen Geschäftsprozessen orientiert. Das könnte dann bedeuten, auf Mehrarbeit oder 6-Tage-Regelungen an den Ab-rechnungstagen mehr Wert zu legen als auf 3-Schicht-Regelungen, damit ein Fließband nicht stillsteht.

Die Faktorkosten im Bereich lassen sich also durch mögliche Absenkungen im Gehaltsniveau oder durch effizientere Steuerung der Mitarbeiter verringern.

Individualvertragliche Regelungen müssen aber immer mit dem jeweiligen Mitarbeiter ein-zeln verhandelt werden.


6.3 Verkauf von Unternehmensteilen (Teilbetrieben)/Third-party Outsourcing

Im Gegensatz zur Ausgründung von Tochterunternehmen, bei der am Ende alle Assets und Mitarbeiter weiterhin in der Konzernbilanz verbleiben, trennt sich das Unternehmen bei einem Verkauf von Unternehmensteilen von Inventar und Mitarbeitern. Dies sind die Arten von BPO-Projekten, zu denen Nettesheim, Grebe und Kottmann anmerken: „Outsourcing-Deals können hinsichtlich ihrer Komplexität mit M&A-Deals verglichen werden. Viele der notwendigen Fähigkeiten für die Vorbereitung und den Abschluss von M&A-Deals sind auch für die Planung und Durchführung von Outsourcing-Geschäften erforderlich.“ (Nettesheim/ Grebe/Kottmann, 2003, S. 28) Die Phasen nach der Umsetzung des M&A-Deals und der Outsourcing-Implementierung unterscheiden sich allerdings deutlich. In einem Outsourcing-Geschäft beginnt das Heben der erwünschten Effekte in der täglichen Zusammenarbeit nach Vertragsabschluss und „Go live“, ein M&A-Verkaufsprojekt endet nach Vertragsabschluss für die verkaufende Firma.

BPO-Projekte koppeln den Verkaufsvorgang mit abschließendem Verkaufsvertrag mit einem Dienstleistungsvertrag, denn das Käuferunternehmen übernimmt ja nicht nur Unternehmens-teile, sondern wird auch Wert darauf legen, einen langfristigen Vertrag über die exklusive Erbringung der übergehenden Prozesse zu erhalten.

Kaufmännische Themengebiete (Due diligence)

Unternehmenskäufe und -verkäufe sind ein Thema sehr vieler und äußerst detaillierter Aus-führungen. Deshalb wird an dieser Stelle nur auf einige Dinge hingewiesen, die bei einer wirtschaftlichen Betrachtung des BPO-Projekts berücksichtigt werden sollen.

Ein Unternehmen, das seine Prozesse analog den Beschreibungen in Kapitel 2 standardisiert hat, kann zu der Überlegung kommen, die betroffenen Unternehmensteile über eine Aus-schreibung an einen Dienstleister abzugeben. Die angesprochenen Dienstleister werden dann zwei Dinge inhaltlich und kaufmännisch beurteilen wollen:

Bewertung der zu übernehmenden Unternehmensteile Bewertung der zu übernehmenden Prozesse

Die Bewertung der zu übernehmenden Unternehmensteile findet im Rahmen einer Due Diligence statt. „Allgemein wird darunter (einer Due Diligence, Anm. des Autors) die sorgfältige Analyse, Prüfung und Bewertung eines Objektes im Rahmen einer beabsichtig-ten geschäftlichen Transaktion, insbesondere jedoch im Zusammenhang mit Unterneh-menskäufen verstanden. Es handelt sich also um die Beschaffung und Aufarbeitung von Informationen im Sinne einer Kauf- oder Übernahmeprüfung. Ziel der Aktivitäten ist da-bei das Aufdecken verborgener Chancen und Risiken beim Zielunternehmen, zur Verbes-


serung der Qualität der Entscheidung und zur Erhöhung der Genauigkeit der Wertermitt-lung auf Grund des verbesserten Informationsstandes.“ (Kelle, 1998, S. 1) Die Zurverfü-gungstellung von Informationen findet häufig in einem klar begrenzten Zeitraum statt. Sind die Informationen professionell gesammelt, dann werden sie den Käufern in einem „Data Room“ zur Verfügung gestellt. Die Art und der Umfang der Informationen sind ab-hängig vom jeweiligen Verkaufsobjekt, eine grobe Struktur kann allerdings der vom Bun-desministerium für Wirtschaft und Technologie zur Verfügung gestellten Checkliste (BMWI, Due Diligence Checkliste) entnommen werden. In einem BPO-Projekt ist sicherlich auf Grund dessen, dass Personal übergeht, wichtig zu bewerten, welche Zah-lungsversprechen den Mitarbeitern beispielsweise im Rahmen von Pensionsversprechen oder Betriebsrenten gemacht worden sind.

Die Bewertung der Prozesse durch den Käufer wird letztendlich in einem Angebot über die Erbringung der Dienstleistungen erfolgen. Allerdings muss bei einer wirtschaftlichen Betrachtung des Gesamtprojekts beachtet werden, dass der Dienstleister auch eine Ge-winnmarge über die gesamte Vertragslaufzeit erzielen wird und dass er unter Umständen eine Plattform erhält, auf der er mit Hilfe von Skaleneffekten auch die Prozesse anderer Kunden abwickeln wird. Der Verkäufer kann hier in der Verhandlung anstreben, den Kaufpreis zu erhöhen. Die dadurch entstehende Position wird dann als Goodwill verbucht und bedeutet für den Verkäufer einen zusätzlichen Gewinn aus der Transaktion. „In a pur-chase, an accounting term called ‚goodwill’ is created. Goodwill is the excess of the pur-chase price over the sum of the fair market values of the individual assets acquired.” (Ross/Westerfield/Jaffe, 1990, S. 773)

Zusammenfassend kann eine kaufmännische Betrachtung wie folgt aussehen:

Kosten Dienst-leister

Kosten Dienst-leister-steuerung

Migrations-kosten

Remanenz-kosten

Goodwill/ Kaufpreis

Gesamt-kosten

Abbildung 46: Schematische Darstellung aller Kosteneffekte bei einem „BPO-Deal“


Anwendbarkeit § 613a BGB und Konsequenzen

Auch bei einem Betriebsübergang zu einem Dienstleister greift der bereits zitierte § 613a BGB. Und auch hier gilt die „Besitzstandswahrung“ von einem Jahr für Individualverträge. Sollten bei dem Dienstleister bereits kollektivrechtlichte Vereinbarungen wie Tarifverträge und Betriebsvereinbarungen vorliegen, so ersetzen diese die bisherigen Regelungen. Eines der umstrittenen Probleme tritt dann auf, wenn in den Mitarbeiterverträgen auf Tarifverträge und Ähnliches Bezug genommen wird. Hier prüfen dann die Experten fallbezogen und es gilt vorerst die juristische Antwort: „Es kommt darauf an, …“

Die Ein-Jahres-Regelung gilt ausdrücklich auch für Kündigungen: „Die Kündigung des Ar-beitsverhältnisses eines Arbeitnehmers durch den bisherigen Arbeitgeber oder durch den neuen Inhaber wegen des Übergangs des Betriebs oder eines Betriebsteils ist unwirksam. Das Recht zur Kündigung des Arbeitsverhältnisses aus anderen Gründen bleibt unberührt.“ (§ 613a Absatz 4, BGB). Das übernehmende Unternehmen wird also, wenn Personalabbau einer der Treiber der Wirtschaftlichkeit ist, entweder ein Jahr warten oder verstärkt auf ande-re Mittel zur Erhöhung der Fluktuationsquote setzen.

Das verkaufende Unternehmen muss darauf achten, dass nicht viele Mitarbeiter dem Be-triebsübergang widersprechen. Tritt dieser Fall nämlich ein, so bleibt der Mitarbeiter im Unternehmen, obwohl seine Stelle nicht mehr vorhanden ist. Natürlich kann das Unterneh-men dann zum Mittel der betriebsbedingten Kündigung greifen, aber ob man bei Funktionen, die nicht hoch spezialisiert sind, einen Stellenabbau nachweisen kann oder ob ein Richter den Abbau nicht doch mit dem oben zitierten Absatz in Verbindung bringt, ist Teil der jeweiligen Prüfung der Rechtslage.

Dieser Abschnitt soll nur als Indikator für die zugrunde liegende Komplexität dienen. Eine genaue Betrachtung der arbeitsrechtlichen Situation bleibt den Experten überlassen, die eine solche Transaktion begleiten sollten.

BPO-Projekte als Mittel zum Personalabbau

Auch wenn wir weder in den Umfragen zum Thema BPO noch in der bisherigen Diskussion im vorliegenden Buch den Grund „Personalabbau“ finden, außer vielleicht in dem Grund „Kosten-senkung“ versteckt, so gibt es Unternehmen, die BPO-Projekte als Möglichkeit ansehen, ein Problem auch im Personalüberhang durch einen Dritten lösen zu lassen. In diesem Fall scheut die Unternehmensleitung den Konflikt, den eine Standardisierung oder in diesem Fall eine Sa-nierung des betroffenen Unternehmensteils mit sich bringen würde. In solchen Fällen werden die kaufmännischen Betrachtungen ungleich schwieriger. Jeder Dienstleister wird sich von dem Verkäufer ein Premium zahlen lassen, wenn er die Aufgabe der Erhöhung der Fluktuation übernimmt. Ähnlich den in Kapitel 3 skizzierten Herausforderungen, wenn man nicht be-herrscht, was man fremdvergibt, begibt sich der Verkäufer hier in eine schlechte Verhand-lungsposition. Und wenn das eigentliche Ziel hinter dem BPO-Projekt bekannt wird, und sei es nur als Gerücht, dann steht das Projektmanagement vor neuen Herausforderungen im Bereich der Kommunikation.


Eine andere Herausforderung ist das Ziel einiger Unternehmen, Outsourcing an einen Dritten explizit nicht als Betriebsübergang gelten zu lassen. Wenn abzusehen ist, dass die Mitarbeiter im eigenen Konzern eingesetzt werden können oder der Dienstleister in seinen Kalkulationen darstellt, welcher „Abschlag“ für das Inkaufnehmen der einjährigen „Ruhephase“ anfällt, dann kann sich ein Unternehmen entschließen, dass „Kein Betriebsübergang“ die wirtschaft-lich interessantere Lösung ist.

Die weiter oben beschriebene Prüfung wird dann von den Experten mit genau umgekehrten Vorzeichen durchgeführt werden müssen. Allein eine örtliche Verlagerung des Arbeitsplatzes reicht nicht aus, wenn beispielsweise Arbeitsprozesse identisch bleiben, diese kann aber dazu führen, dass viele Mitarbeiter einem Betriebsübergang widersprechen. Und durch diesen Widerspruch wird dann ebenfalls ein Betriebsübergang verhindert.

6.4 Unterschiede für das Projektmanagement

Über Projektmanagement ist sowohl in diesem Buch als auch an vielen anderen Stellen ge-schrieben worden. Deshalb wollen wir hier auch nur die Besonderheiten betonen, die bei einer Ausgründung oder einem Verkauf einer prozessorientierten Einheit auftreten. Hier lassen sich zwei Themengebiete identifizieren:

Projektorganisation Kommunikation

Weiter oben steht, dass das Projekt bei einem Verkauf an eine externe Firma M&A-Charakter hat. Dieses wirkt sich vor allem auf die Anzahl und die Art der am Projekt Be-teiligten aus. Während die Standardisierung (wie an den oben beschriebenen Projekten zu sehen ist) vor allem von Experten aus der Fachabteilung und dem IT-Bereich gesteuert worden ist, kommen hier auf jeden Fall die Fachleute für Arbeitsrecht ins Spiel. Je nach Struktur des Unternehmens spielen außerdem Strategie-/M&A-Abteilungen eine Rolle. Auch der Finanzbereich – sowohl die Buchhaltung für die Inventare als auch die Control-ler für die Wirtschaftlichkeitsrechnung – spielt eine Rolle. Da auch ein Dienstleistungsver-trag verhandelt wird, wird in manchen Konzernen auch der Einkaufsbereich zur Sicher-stellung eines exzellenten Verhandlungsergebnisses sowie der Einhaltung der Vergabe-richtlinien beteiligt.

Die Kommunikation, und hierbei insbesondere die Kommunikation in Richtung der be-troffenen Mitarbeiter, bekommt eine herausragende Rolle. Es können einige Regeln oder Erfahrungen aus Change-Management-Projekten übertragen werden, denn vom Start an – dem Beschluss der Standardisierung – wird die Organisation verändert. Dies betrifft so-wohl die Koordination und Kontrolle durch das Management als auch die Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Bereichen. Simon beschreibt die Aufgabe des Verantwortli-chen unter anderem als „Beobachtung der relevanten Umwelten: Welches sind die für das


Erreichen des Ziels relevanten Umwelten, d. h. Personen, Institutionen, Organisationen, Märkte usw.? Wer ist durch die angestrebte Veränderung betroffen oder könnte es sein? Welches sind – soweit vorhersehbar – Gewinner und Verlierer der Veränderung (das ist besonders bei Strukturveränderungen zu bedenken, wo sich durch die Veränderung der Status und damit die Beziehung der Beteiligten radikal verändern kann)? Die – im Hin-blick auf die Veränderung positiv wie negativ gefärbten – Meinungen, Einstellungen und Reaktionsmöglichkeiten all dieser Akteure müssen berücksichtigt werden. Dies gilt in be-sonderem Maße für all diejenigen, die das Projekt scheitern lassen könnten.“ (Simon, 2004, S. 266). Durch die Standardisierung und die anschließenden Schritte verändern sich vor allen Dingen die Aufgaben der Mitarbeiter, und bei größeren organisatorischen Ver-änderungen werden auch Führungskräfte und Mitarbeitervertreter wie Betriebsrat und Gewerkschaften Betroffene bzw. Beteiligte. Hier gilt es also mit der Kommunikation an-zusetzen. Ist am Start vor allen Dingen das deutliche Signal der Notwendigkeit der Verän-derung wichtig, so verschiebt sich nach dem Überwinden des Widerstands („Das haben wir doch immer so gemacht. Wir waren doch erfolgreich.“) der Schwerpunkt der Kommu-nikation auf die Motivation der Mitarbeiter, unter den neuen Bedingungen weiterhin eine gute Leistung zu bringen. Dabei ist es für die Verantwortlichen wichtig, den Mitarbeitern das mit negativem Image verbundene Wort „Outsourcing“ zu erklären. Denn selbst wenn das Ziel des Unternehmens der Aufbau eines Shared Service Centers ist, es wird immer das Gerücht geben: „Die da oben machen das nur, um uns am Ende loszuwerden. Entwe-der das machen dann Inder an unserer Stelle oder wir werden für weniger Gehalt bei ei-nem Dienstleister arbeiten müssen.“ Die Folgen, wenn das Management nicht auf diese Ängste der Mitarbeiter und den parallel entstehenden möglichen Konflikt mit den Be-triebsräten und Gewerkschaften eingeht, können sein:

o Abwanderung der Mitarbeiter o Innere Migration der Mitarbeiter o Abfall des Leistungsniveaus in der Prozessen o Widersprüche gegen Betriebsübergänge (siehe weiter vorne)

Das Projektmanagement erhält also im Falle eines „Asset-Deals“ zusätzliche Komplexität, auf die auch bei der Besetzung von Projektmanager und Lenkungskreis zu achten ist.

6.5 Weg ist weg: Der (Wieder-)Aufbau von herausgegebenen Prozessen

Generell ist es ein sehr steiniger Weg, wenn das Unternehmen beschließt, Prozesse, von denen es sich absichtlich getrennt hat, wieder aufzubauen.

Während einer erneuten Bewertung der Prozesse stellt ein Unternehmen fest, dass die bisher fremdvergebenen Prozesse jetzt doch wieder besser selbst erbracht werden. Dieses Vorgehen


wird häufig Insourcing genannt. Jetzt muss geprüft werden, ob das noch vorhandene Know-how auch dem aktuellen Stand des Inhalts der Leistungen entspricht, es sollte also die Doku-mentation überprüft werden. Ist diese während der Laufzeit nicht kontinuierlich auf dem aktuellen Stand gehalten worden, so steht das Unternehmen vor der ersten Herausforderung: Es hat die Kontrolle über die fremdvergebenen Prozesse verloren. Es gilt jetzt in einem ersten Schritt gemeinsam mit dem Dienstleister den tatsächlichen Inhalt der Prozesse zu beschrei-ben, so dass eine Bewertung der anfallenden Aufwände durchgeführt werden kann.

In den meisten Fällen ist dies auch schon die erste Hürde: Das Unternehmen hat sich während der lang andauernden Partnerschaft auf den Dienstleister verlassen und hat auch die Kontrolle verringert. Und der Dienstleister wird jetzt nicht mit großem Eifer in ein Projekt einsteigen, dessen Zielsetzung darin liegt, „überflüssig“ zu werden. Hier muss ein besonderes Augen-merk auf allen etablierten, auch den informellen, Schnittstellen des Dienstleisters in die Or-ganisation liegen. Gerade Informationskanäle laufen dann häufig außerhalb der dokumentier-ten und ursprünglich gebauten Wege entlang.

Ist diese Hürde genommen, so steht der nächste Schritt an: Wie sollen wir die Prozesse in unserem eigenen Unternehmen abbilden? In dieser Abbildung steckt eine weitere große Her-ausforderung, denn genau dieses „Wie“ ist die Kernkompetenz des Dienstleisters. Also muss das Unternehmen wahrscheinlich auf externe Experten zurückgreifen, denn diese Prozesse müssen neu entwickelt werden.

Ist all dies definiert und entschieden, so muss auch hier ein Projekt analog dem in Kapitel 3 beschriebenen aufgesetzt werden, wenn auch mit umgekehrten Vorzeichen.

Es ist auch möglich, einen Betriebsübergang vom Dienstleister zum Unternehmen durchzu-führen, in der Praxis ist dies eher selten. Allerdings gibt es Projekte, die von Beginn an darauf ausgelegt sind, dass der Dienstleister die Entwicklung und Industrialisierung der Prozesse übernimmt, dafür ein Premium erhält und dass nach einem vorher festgelegten Zeitraum das Unternehmen die Abwicklung der Prozesse selbst übernimmt. Dies ist vor allem bei BPO aus Gründen der Innovation der Fall.

7. Anforderungen an BPO-Dienstleister

Wenn ein Unternehmen entschieden hat, dass Prozesse über die Zusammenarbeit mit einem Dienstleister, wobei die ausgewählte Option hier irrelevant ist, abgewickelt werden, dann muss es die Anforderungen an den Dienstleister aufstellen. Diese sind sowohl für eine mögli-che Ausschreibung als auch für eine Bewertung dieser Ausschreibung sowie auch für Ver-tragsverhandlungen wichtig. Natürlich können während der einzelnen Projektphasen Anfor-derungen ergänzt werden oder sich das Gewicht der einzelnen Anforderungen verändern. Je


früher man allerdings die Sammlung der Anforderungen startet und beendet, desto schneller und transparenter werden die einzelnen Phasen durchlaufen.

Die verschiedenen Anforderungen lassen sich in drei Kategorien aufteilen:

Fachliche Anforderungen

Kaufmännische Anforderungen

Unternehmensinformationen

Unternehmensinformationen spielen immer dann eine große Rolle, wenn das eigene Unter-nehmen mit dem Dienstleister nicht gesellschaftsrechtlich verbunden ist. Denn dann muss der Auftraggeber bewerten, ob der Anbieter auch auf Grund seiner Finanzkraft und seiner Unter-nehmensgröße ein langfristiger Partner sein kann. Auf diese Weise können auch das Image und die Referenzen des Dienstleisters bewertet werden. Je nach Anspruch des Projekts ist auch die regionale Aufstellung zu bewerten. Bei einigen Projekten kann ein Auftraggeber außerdem auch die Vorlage von Versicherungen über Projektrisiken und Haftpflichtversiche-rungen einfordern. Diese Informationssammlung und deren Bewertung sind aber nicht BPO spezifisch und sind sicherlich Teil des Aufgabenspektrums jeder Einkaufabteilung.

Relevanz der kaufmännischen AnforderungenNiedrig Mittel Hoch

Rel

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Kosten

Wachstum

Qualität

Abbildung 47: BPO-Gründe im Spannungsfeld zwischen fachlichen und kaufmännischen Anforderungen

Die BPO-Gründe können aber in einer Matrix aus fachlichen und kaufmännischen Anforde-rungen gezeigt werden. An dieser Stelle ist es wichtig zu betonen, dass diese Darstellung aufzeigen soll, auf welchen Bereich der Anforderungen Betonung gelegt werden soll. So sind


bei „Innovation“ natürlich die kaufmännischen Anforderungen nicht zu vernachlässigen, aber bei der Unterscheidung zwischen den Dienstleistern sollte das Hauptaugenmerk auf den fachlichen Anforderungen liegen. Bei „Kosten“ finden sich die wichtigsten Bewertungs-merkmale (und Unterscheidungsmerkmale zwischen den einzelnen Dienstleistern) unter den kaufmännischen Anforderungen. Wird der Prozess von seiner Qualität her weit über dem Branchenstandard durchgeführt, so kann die Dienstleisterauswahl sogar zugunsten der kauf-männischen Vorteile einen Anbieter ergeben, der die Prozesse qualitativ schlechter als andere Anbieter durchführt.

Die kaufmännischen Anforderungen sind in Kapitel 3 im Rahmen der Preisgestaltung darge-stellt.

Was können mögliche fachliche Anforderungen sein? Dazu ist hier eine Kriterienliste aufge-stellt. Diese ist nur als Hinweis gedacht, welche Anforderungen bei einem BPO-Projekt auftreten können. Sie hat keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Des Weiteren soll auf eine generische Gewichtung der einzelnen Kriterien untereinander verzichtet werden. Die Ge-wichtung sollte sich aus den oben beschriebenen, im Laufe des BPO-Projekts bereits durch-geführten, Analysen ergeben.

Prozesse

Prozessmanagement Projektimplementierungserfahrung Dokumentierte Prozesse Zertifizierungetc.

Personal

Personalrekrutierung Ausbildung Anstellungsverhältnisse (geringfügig Beschäftigte, Teilzeit- versus Vollzeitanstellun-gen, Zeitarbeitskräfte) Trainingskonzepte etc.

Technologie

Installierte Technik Prozessunterstützende Software Integrationsmöglichkeit für Verbindungen zwischen Unternehmen und BPO-Dienstleister Reportingssystem (z. B. Zugriff auf Online-Statistiken, Analysemöglichkeiten etc.) Datensicherheit Investitionszyklen etc.


Performance/Qualitätsmanagement

Qualitätssicherungsmöglichkeiten und -maßnahmen Ansätze zur Qualitätsoptimierung Reportingwesen (Frequenz der Reports, Definition von Key Performance Indicators etc.)Leistungsstärke (Volumen, Kapazität) etc.

Innovationsfähigkeit

Unterstützung bei neuen Konzepten Reaktionsgeschwindigkeit bei Veränderungen etc.

Flexibilität

Abfedern von kurzfristigen Volumenschwankungen Mitwachsen oder -schrumpfen in Abhängigkeit der Geschäftsentwicklung etc.

8. Alles outsourcen – die Utopie des vollkommen virtuellen Unternehmens

Eines soll hier vor allen Dingen verdeutlicht werden: BPO ist kein Allheilmittel. Es ist eine Strategie, die sich in einer Turnaround-Situation oder zur Verbesserung existierender Prozes-se eignet. BPO kann bei der Erschließung neuer Wachstumsfelder unterstützen, allerdings ist BPO nicht der Treiber bei der Definition und Entwicklung von Wachstumsstrategien. Ein Unternehmen muss die Identifizierung von Wachstumsfeldern mit eigenen Ressourcen ange-hen, aber es müssen dann nicht alle für die Erschließung notwendigen Prozess im Unterneh-men etabliert werden, hier kann dann BPO aus Wachstums- oder Innovationsgründen durch-geführt werden.

Des Weiteren wäre die Betrachtung unvollständig, wenn wir nicht auch Risiken, die mit Outsourcing einhergehen, beleuchteten.


Nettesheim/Grebe/Kottmann beschreiben in ihrem Artikel zwei Risikodimensionen, die es während der Vorbereitung für ein BPO-Vorhaben zu berücksichtigen gilt:

Operatives RisikoAbhängigkeitsrisikoQualitätsrisikoVertragsrisiko Kompetenzrisiko

MengenrisikoKostenrisikoPreisrisikoHaftungsrisikoBilanzrisiko

Originäre Outsourcing-RisikenRisikoallokation

Quelle: nach Nettesheim/Grebe/Kottmann

Die Dimension der „Risikoallokation“ wird in Kapitel 3 näher beleuchtet. In der Dimension der originären Outsourcing-Risiken unterscheiden Nettesheim/Grebe/Kottmann 5 Risikoar-ten.

Unter dem operativen Risiko wird hier das Risiko der Insolvenz oder der Illiquidität des Auftragnehmers verstanden. Diesem kann mit zwei Möglichkeiten begegnet werden. Ist die einzukaufende Leistung klar beschrieben, so besteht die Möglichkeit des Lieferanten Mixes. Hat ein Unternehmen sich aus klar dokumentierten Gründen für genau einen Lieferanten entschieden, so ist während der Vertragsauswahl eine genaue Betrachtung dieses Lieferanten notwendig, denn das Unternehmen begibt sich bei der Vergabe an genau einen Dienstleister in eine strategische Abhängigkeit. Eine Insolvenz dieses Lieferanten wird unter dem Stich-wort Abhängigkeitsrisiko betrachtet. Die Abhängigkeit von einem Lieferanten wird deutlich, wenn ein Unternehmen bewertet, wie einfach die Leistung bei einem anderen Lieferanten eingekauft werden kann (Lieferantenwechsel) oder wie schnell die Leistung im eigenen Un-ternehmen erbracht werden kann (Insourcing).

Das Qualitäts- und Vertragsrisiko beschäftigen sich mit der ausreichenden Beschreibung und Spezifizierung der Prozesse im Rahmen der Fremdvergabe. Die Beherrschung dieser Risiken wird im folgenden Kapitel näher beschrieben.

Das Kompetenzrisiko hat zwei Dimensionen: Einerseits kann es ein, dass die Kompetenz des Auftragnehmers überschätzt wird und die erwartete Innovation oder Kostensenkung nicht eintritt. Die „Boshaftigkeit“ dieses Risikos ist darin zu sehen, dass es eigentlich der perma-nenten Überprüfung bedarf: Die Kompetenz des Auftragnehmers kann sich über die Laufzeit des Vertrages verändern, sei es durch Personalabgang, sei es durch Konkurrenz. Die Situation zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses muss nicht langfristig stabil sein. Die zweite Dimen-sion bezieht sich auf die eigene Kompetenz, fachlich wie vertraglich. Die eigene Fachkompe-tenz, aber auch die Governance-Kompetenz kann sich aus ähnlichen Gründen wie beim Auf-tragnehmer auch beim Auftraggeber verändern. Business Process Outsourcing ist ein dyna-mischer Metaprozess, der langfristiger Betrachtung bedarf.


8.1 Outsourcing löst kein Problem, es kann eines werden

„Downsizing kann zur Magersucht geraten: Das Unternehmen wird schlanker und dünner, aber nicht unbedingt gesünder.“ (Prahalad, 1997, S.107)

BPO-Projekte werden zum Teil auch aus anderen Gründen als den oben aufgezählten durch-geführt. Drei Gründe finden sich, wenn die BPO-Projekte der letzten Jahre in Deutschland einer kritischen Betrachtung unterzogen werden:

Folgen eines Managementtrends („Was können wir noch outsourcen? Unternehmen XYZ steht schlanker da als wir!“)

Defensiver Managementstil/Angst („Die Prozesse bekommen wir nur in den Griff, wenn wir Einschnitte machen, die politisch nicht möglich sind. Den Arbeitsplatzabbau müssen andere für uns betreiben.“)

Mangel an Fähigkeit zur Problemlösung („Wir bekommen das Kundenmanagement nicht in den Griff, wir müssen das an Profis übergeben!“)

Alle diese Gründe haben eines gemeinsam: Die durch sie hervorgebrachten Entscheidungen basieren nicht auf einem strategischen Pfad, der Wachstum für das Unternehmen hervorrufen soll, sondern auf einem Managementstil, der darauf basiert, keine falschen Entscheidungen zu treffen. „Doch es geht nicht um persönliche Schwächen. Es geht darum, dass diese Zwi-schenklasse (der Manager) einen Strukturwandel markiert: die zunehmende Virtualisierung der Ökonomie. … Nur der Abbau von Arbeitsplätzen garantiert das Überleben – zumindest bei Börse, Kapitalmarkt und Weltbank.“ (von Müller, 2006, S. 47)

Folgendes Beispiel soll die Problematik eines Vorgehens, das auf vor allen Dingen auf den drei „defensiven“ Verhaltensweisens des Managements basiert, verdeutlichen.

Aufbau eines Shared Service Center im Personalbereich eines Großunternehmens

Folgende Situation: Per Vorstandsbeschluss fällt die Entscheidung, bisher in Tochterfirmen etablierte Prozesse im Personalbereich wie Bewerbung, Versetzung und Gehaltsabrech-nung in Shared Service Center zu verlagern. Diese Zusammenfassung soll die Effizienz im Personalbereich erhöhen. Der Ansatz entspringt dem strategischen Willen des Vorstands, Skaleneffekte durch Zentralisierung in einer neuen eigenständigen, auf die Abwicklung der Prozesse spezialisierten Einheit, eben diesen Shared Service Centern, zu heben. Es wer-den in den Abteilungen des Mutterkonzerns die Soll-Prozesse designed. Anschließend werden ausgesuchte Fachleute aus den einzelnen Töchtern zusammengezogen, um diese Prozesse zu bewerten. Diese Prozesse werden anschließend in der von der Konzern-IT-


Strategie vorgegebenen neuen Software abgebildet. Parallel wird auf Basis der Ergebnisse all dieser Überlegungen die Mitarbeiteranzahl (Full Time Equivalents = FTEs) sowohl für die neuen Shared Service Center als auch für die in den Töchterunternehmen verbleiben-den Personalbereiche berechnet. Anschließend erfolgen die Veröffentlichung der Ergeb-nisse mit einem Zeitplan und die Ansprache der Mitarbeiter, die entweder in die Shared Service Center wechseln sollen oder in dem verbleibenden Personalbereich vor Ort eine Tätigkeit angeboten bekommen. Betrachtet man das ganze aus Sicht des theoretischen Projektansatzes, dann sind alle Tätigkeiten (Prozesse, Organisation und IT-Unterstützung) durchgeführt worden, um die erwarteten Potenziale zu heben.

Aber: Am Ende des Projekts waren die SSCs aufgebaut, die Software auf Basis der Pro-zesse implementiert und die Zusammenarbeit begann. Leider gab es erhebliche Anlauf-schwierigkeiten, und die Potenziale, die der Wirtschaftlichkeitsrechnung und der Entschei-dungsfindung des Vorstands zugrunde lagen, wurden in den ersten Monaten nicht geho-ben.

Was war passiert?

Erstens: Die Prozessmodellierung und -überprüfung hatten zwar stattgefunden, allerdings erfolgte das „Schneiden“ der Prozesse am grünen Tisch. Aber die Schnittstelle zwischen den zwei Stellen konnte nicht so mit Leben gefüllt werden, wie ursprünglich geplant. Als Folge mussten weitere Korrekturschleifen und Versandprozesse eingeführt werden.

Zweitens: Die lang angekündigte Mitarbeiterüberführung hatte allen Führungskräften die Chance gegeben, ihre vermeintlich besten Mitarbeiter vor Ort unterzubringen. Der Vorteil eines Wechsels in ein SSC war den Mitarbeitern nicht verdeutlicht worden. Infolgedessen ging Know-how verloren, das im SSC erst über IT-Unterstützung und Erfahrung wieder aufgebaut werden musste. Bobiatynsky, Gehrmann und Krause weisen darauf hin, das ge-rade bei der Übernahme von Personalprozessen auch das Wissen über Tarifverträge an die übernehmende Einheit übergehen muss. Außerdem müssen auch Betriebsvereinba-rungen und andere arbeitsrechtlich relevante Themen an die Einheit, die die Leistung erbringen muss, übergehen.

Drittens: Die Einführung der neuen Prozesse auf der Basis einer neuen Software hatte zu einer fehlerhaften Abschätzung der Dauer für die einzelnen Arbeitsschritte und damit zu einer falschen, weil zu geringen, Abschätzung der Größe der einzelnen Einheiten geführt. Zusammen mit den nicht berücksichtigen Effekten der Prozessverlängerung bei Einführung einer Software führte dies zu einer Überlastung der eingesetzten Mitarbeiter.

Viertens: Die Kommunikation und Koordination zwischen den Einheiten sollten ausschließ-lich auf Basis der Software funktionieren. Tatsächlich aber musste man miteinander spre-chen, und es wurden Jour Fixes zwischen den Führungskräften und telefonische Abstim-mungen zwischen den Einheiten eingeführt.

Fünftens: Das errechnete Personalabbaupotenzial wurde nicht gehoben, die Führungskräf-te vor Ort hatten für ihre Mitarbeiter gesorgt.


Zusammenfassend hat diese Einführung erst nach Überarbeitung der Prozesse, Anpas-sung der FTEs und Installation von Kommunikationsmechanismen zu dem gewünschten Ergebnis geführt und die Potenziale werden – wenn auch verspätet – gehoben.

Die Analyse dieses Beispiels zeigt, dass die Beschreibung der Prozesse und die Spezifizie-rung der Prozesse zwar stattgefunden haben, allerdings nicht in dem geeigneten Maße, das eine professionelle Migration erlaubt hätte (s. o. Qualitätsrisiko). Es wurden zu viele Stellhe-bel zur gleichen Zeit verändert, so dass die Reaktion des Gesamtsystems nicht in der ge-wünschten Art stattfand. In dem Beispiel hätte eine Entzerrung der Veränderungen durch eine sukzessive Migration zuerst auf die neuen Prozesse und Software und anschließend auf die neue Organisationsform ein besseres Ergebnis ergeben.

Die Herausforderungen in der Einschwingphase nach dem Inkrafttreten der neuen Organisa-tion wären noch größer gewesen, wenn die Entscheidung gefallen wäre, diesen Schritt nicht nur innerhalb der eigenen Organisation zu gehen, sondern dieses Shared Service Center an einen Dritten zu vergeben. Dann wäre neben dem Qualitätsrisiko auch das Vertragsrisiko aufgetreten, denn die Vertragstexte, die Qualitätsparameter und die Kosten pro Vorgang hätten nach der Inbetriebnahme der SSCs bei einem Externen nachgebessert werden müssen. Vielleicht aber auch nicht, denn zur Fremdvergabe hätte das Unternehmen eine Ausschrei-bung durchgeführt. Während der Vorbereitung der Ausschreibung, dem Studium der Ange-bote und der Verhandlungen mit den Dienstleistern zeigen sich die Qualität und Vollständig-keit der Unterlagen sowie der zugrunde liegenden Überlegungen über Prozesse, Ressourcen und Qualitätsparameter. Die Erarbeitung der Unterlagen sowie die Diskussionen mit dem Dienstleister erfordern dann auf Seiten des vergebenden Unternehmens sowohl juristisches, kaufmännisches als eben auch fachliches Know-how. Ein Unternehmen, das eine Fremdver-gabe plant, sollte deshalb ein Bewertungsteam aus dem Fachbereich (im Beispiel oben der Personalbereich), dem Einkauf, der Rechtsabteilung sowie Teilnehmern der IT-Abteilung zusammenstellen. Beschließt ein Unternehmen die Fremdvergabe ohne diese sicherlich auch zeitintensive Vorbereitung, können nicht alle Potenziale eines BPO gehoben werden. Leider ist diese Erkenntnis noch nicht in den Köpfen aller Manager in Deutschland verankert.

„Für viele deutsche Manager ist die Beschaffung dennoch eher ein taktisches Werkzeug, um Verwaltungskosten zu senken, denn eine strategische Frage. Zudem sind in deutschen Unter-nehmen Prozesse nur unzureichend standardisiert und mit Hilfe von Informationstechnik (IT) automatisiert. Dies erschwert Funktionen auszulagern.“ (Gumsheimer, 2005, S. 70)

Fremdvergabe eines Kundenbindungsprogramms

Ein großes deutsches Unternehmen hat geplant, seine Marktposition durch Anpassungen im Bereich der Kundenbindung zu verbessern. Im Vorstand fällt die Entscheidung, das Programm nicht in einer eigenen Einheit aufzubauen, sondern die Dienstleistungen über eine Ausschreibung zu beschaffen. Es wurde eine Projektgruppe installiert, die für eine perfekte Einführung und einen reibungslosen Betrieb der Kundenbindung sorgen soll. Das


Team bestand aus Mitarbeitern des Marketingbereichs, die Systemspezialisten aus dem IT-Bereich erhielten eine Rolle, der Einkauf wurde involviert, und das Team bekam Unter-stützung durch externe Spezialisten. Der von der Unternehmensspitze vorgegebene Zeit-plan sah einen Zeitraum von neun Monaten bis zum Starttermin bei dem externen Dienstleister vor.

Das Projekt startete mit einer Definitionsphase. An deren Ende lagen folgende Dokumente vor:

Vertragsentwurf (20 Seiten)

Prozessbeschreibung (150 Seiten)

Bewertungsmatrix für Angebote

Prozesszeiten Kennzahlen (35) und Reportinganforderungen

Anforderungen an Software, Schnittstellen und Integration in Altsysteme

Über eine Ausschreibung mit Beteiligung von vier ausgewählten Wettbewerbern und eine anschließende Vertragsverhandlung kam man zum Vertragsschluss mit einem Dienstleister. Dieser etablierte das Kundenbindungsprogramm in seiner Organisation, und das Projekt startete mit geringem Verzug. Auf Grund des Neuaufbaus des gesamten Pro-gramms konnten alle Prozesse implementiert und die Systeme geeignet aufgebaut wer-den. Leider hatte das Projektteam die Prozesszeiten nicht korrekt angenommen. Da aber die Kennzahldefinitionen vor allen Dingen den Bereich der Kundenzufriedenheit und des Volumens abdeckten, wurde die Problematik erst nach einigen Wochen sichtbar, als die Reports des Dienstleisters anzeigten, dass erheblich mehr Personal eingesetzt werden musste, als in der Kalkulation und den anschließenden Verhandlungen angenommen wor-den war. Des Weiteren waren auf Grund der Verbindung von Altsystemen beim Auftragge-ber und den neuen Systemen beim Auftragnehmer einige Kennzahlen gar nicht, andere nur mit Hilfe von vielen manuellen Zwischenschritten zu erheben.

Die Prozesszeiten stellten allerdings für die Zusammenarbeit kein Problem dar. Es war vertraglich vereinbart worden, dass die in der Definitionsphase getroffenen Annahmen ge-nutzt werden, die tatsächlichen, auch für Bonus-Malus-Zahlungen relevanten Zahlen, erst nach Ende der Einschwingphase gemeinsam vertraglich fixiert werden. Somit oblag beiden Vertragsparteien die Pflicht, eine Erhebung der Prozesszeiten durchzuführen. Dies wurde über die Messung einer hohen Anzahl von Vorgängen gewährleistet, was zwar ressour-cenintensiv war, da diese Messungen eine gewisse Zeit dauerten, aber die Grundlage für den Vertrag und die Rechnungslegung war ausreichend fundiert.

Schwieriger stellte sich die Situation im Bereich der Kennzahlen dar. Hier hatte nun die Einschwingphase gezeigt, dass sowohl die Kennzahlen als auch die Reportingstrukturen überarbeitet werden mussten. Das erforderte aber auch eine Überarbeitung des Vertrags-werks, denn viele der Kennzahlen waren nicht nur zur qualitativen und quantitativen Kon-trolle der Leistung gedacht, sondern waren auch Grundlage für die Rechnungslegung und


für Bonus-Malus-Regelungen. Auch hier wurde ein gemeinsames Projektteam mit der Lö-sung beauftragt. Im Gegensatz zu der Prozesszeitenerhebungen konnte hier nicht auf das Mittel der Beobachtung zurückgegriffen werden, sondern das Team entschied sich, zurück zur Definition zu gehen. So wurden die einzelnen Kennzahlen auf ihre Relevanz hin ge-prüft. Als Resultat wurden einige Definitionen verändert, andere Kennzahlen aus dem Re-portingsystem gestrichen und weitere neue definiert. Alle diese Kennzahlen wurden jetzt auf ihre Erhebbarkeit überprüft, das heißt, das Projektteam hat mit den IT-Spezialisten bei-der Unternehmen die Datenquellen daraufhin untersucht, ob die die nun beschriebenen Kennzahlen aus den Systemen geliefert und mit einem vertretbaren Aufwand in Reports konsolidiert werden können. Diese Veränderungen führten zu einer Überarbeitung der di-versen Vertragstexte. Sowohl der Anhang, in dem die Kennzahlen beschrieben worden waren, als auch der Preisteil mit den Bonus-Malus-Regelungen wurden überarbeitet. Da diese Änderungen auch Auswirkungen auf die kommerzielle Seite des Auftrags hatten, nahmen hier die Fachverantwortlichen und der Einkauf auf der einen Seite sowie der Ver-trieb und Vertreter des Betriebs des Dienstleisters Verhandlungen auf, die auf Grund der bereits gestarteten Zusammenarbeit schnell und für beide Seiten zufrieden stellend been-det wurden.

Hat ein Unternehmen seine Prozesse nicht mit Hilfe der Methoden und Werkzeuge des Pro-zessmanagements standardisiert und anschließend durch die Einführung prozessunterstützen-der Software automatisiert, ist Outsourcing kein geeignetes Mittel. Zusammen mit den Pro-zessen muss das vergebende Unternehmen die Kenngrößen und die Messpunkte klar definiert haben. Dazu gehören die richtigen Kennzahlen, die richtige Ausprägung der Kennzahlen und die Möglichkeit des systembasierten Berichtswesens und der Auswertbarkeit. Dann können Prozesse beherrscht, kontrolliert und optimiert werden. Der Standard COPC widmet diesen Punkten eine sehr große Aufmerksamkeit. Dort wird das Prinzip der kennzahlenbasierten Unternehmenssteuerung auf die Optimierung von transaktionsorientierten Unternehmen oder Unternehmensteilen heruntergebrochen.

Prozesse, die nicht verstanden oder nicht beherrscht werden, können nicht mit einem für alle Parteien positiven Ergebnis über Funktions- und Unternehmensgrenzen hinweg verlagert werden.

8.2 Das hohle Unternehmen?

Nach all den oben getroffenen Aussagen können Verantwortliche für die Unternehmensstra-tegie sich die Frage stellen, ob es Sinn macht, nicht alle Prozesse definiert aus einem Unter-nehmen herauszugeben und über intelligente Kontroll- und Steuerungssysteme ein virtuelles Unternehmen zu werden. Die jeweiligen Prozesse werden je nach strategischem Grund (z. B. Kostensenkung oder Innovation) an die richtigen Orte auf der Welt („Hauptstandorte“) verla-


gert und an interne wie externe Dienstleister vergeben. Dieser radikale Schritt ist sicherlich denkbar, allerdings wird sich eine entsprechende Umsetzung nur schwer realisieren lassen.

Denn wie würde ein solches Projekt aussehen? Viele Ressourcen werden in die Erarbeitung der Konzepte und sonstigen Unterlagen investiert. Auf Grund der hohen Komplexität des gesamten Projekts und der hohen Interdependenz zwischen den einzelnen Teilprojekten wird neben den Ressourcen auch ein großer Zeitraum benötigt, um die Dokumente zu erstellen. In dem Faktor Zeit liegt dann auch ein Teil der Problematik begründet, denn die Entwicklungen technologischer und organisatorischer Art warten nicht auf das Ende des Projekts. Es ist also vorstellbar, dass Unternehmen am Ende des Projektes Kostensenkungs- oder Innovationspo-tenziale heben wollen, obwohl die zugrunde liegenden Prozesse bereits veraltet sind.

„Die soeben noch sicheren Maßstäbe über wertschaffende Prozesse und Bilanzgrößen ver-flüchtigen sich. Übernahmen drohen von allen Seiten, selbst von solchen, die man eben noch selbst übernehmen wollte. Wer in solcher Lage in riskante Arbeitsplätze investiert, könnte morgen schon tot sein.“ (von Müller, 2006, S. 47)

Der andere Teil der Problematik liegt im Bereich der Mitarbeiter. Es entsteht ein Kompetenz-risiko. Denn es können während des Projekts zwei Phänomene auftreten. Eine Gruppe von Mitarbeitern wird sich umorientieren, da sie für sich keine Zukunft in dem Unternehmen sehen. Dies sind häufig diejenigen Mitarbeiter, die auf Grund ihrer Qualifikationen und Er-fahrungen leicht einen Arbeitsplatz finden. Es sind die Mitarbeiter, die wichtig für die Kom-petenz sind, die eigentlich im Unternehmen verbleiben sollten, damit der Plan der Virtualisie-rung aufgeht. Als Resultat existiert das Unternehmen dann am Ende des Projekts als virtuel-ler Verbund, allerdings hat man die Kompetenzen für den eigenen Markterfolg oder das Steuerungs- und Kontroll-Know-how aus dem Unternehmen ausscheiden sehen. Das andere Phänomen erkennt man daran, dass das Unternehmen an neuen Markttrends nicht teilnimmt bzw. keine neuen Markttrends initiiert. Denn dieses auf die Unternehmensinnenwelt gerichte-te Projekt bremst das Unternehmen bei der Umweltanalyse, entweder durch Blockade oder sogar durch Abschaffung der notwendigen Ressourcen.

„Bedenken Sie, was alles hätte geschehen können, wenn die Unternehmen ihr ‚überflüssiges’ intellektuelles Potenzial, von dem sie sich so einfach getrennt haben, genutzt hätten, um neue Märkte für morgen auszudenken oder neue Kernkompetenzen aufzubauen, die ihnen auf solchen Märkten zu einem Wettbewerbsvorteil verhelfen können.“ (Prahalad, 1997, S. 108)

Aber Virtualisierung ist sehr wohl möglich, und zwar immer dann, wenn ein neues Unter-nehmen sich im Markt etablieren möchte. Im Falle des Neuaufbaus eines Unternehmens ist es möglich, dass Prozesse kontrolliert fremdvergeben werden und das Unternehmen nur die Ressourcen aufbaut, die es für seinen Markterfolg benötigt. Dabei ist es unabhängig davon, ob es sich hier bei um primäre Wertschöpfungsprozesse oder unterstützende Prozesse han-delt. Das folgende Beispiel zeigt einen erfolgreichen Versuch, als Neueinsteiger in einem Markt sich ausschließlich auf eine Kernkompetenz (hier: die optimale Erfüllung des Kun-denwunsches unabhängig vom Leistungsersteller) zu konzentrieren und für die Leistungser-stellungsprozesse und unterstützenden Prozesse nur die Kontroll- und Steuerungskompeten-zen aufzubauen.


Aufbau eines Ticketverkaufsunternehmens als virtuelles Unternehmen

In Großbritannien sind in den neunziger Jahren die Eisenbahn (British Rail) und das Schienennetz (RailTrack) getrennt voneinander privatisiert worden. Ziel war es, den Wett-bewerb auf der Schiene einzuführen und zu unterstützen. Über die ersten drei bis vier Jah-re trat dieser gewünschte Effekt ein. Bis zu 26 Eisenbahnunternehmen etablierten sich in Großbritannien. Alle diese Unternehmen wollten sich natürlich von den Konkurrenten diffe-renzieren, denn teilweise fuhren Unternehmen wie z. B. Arriva oder Virgin die gleiche Stre-cke von London nach Liverpool in einem Abstand von nur 10 Minuten. Die Unternehmen versuchten nun mit allen Mitteln des Marketings, die Kunden von den Konkurrenten weg und in die eigenen Wagen zu locken. Es wurden Konzepte über unterschiedliche Preissys-teme, verschiedene Konzepte für den Service während der Reise und unterschiedliche Transport-Geschwindigkeiten (Anzahl Bahnhöfe, Durchschnittsgeschwindigkeit) entwickelt und umgesetzt. Die Transportgesellschaften machten sich auch Gedanken über die Aus-gestaltung der Vertriebswege. Dadurch, dass alle diese Gesellschaften neu in diesem Markt waren, nutzten sie die Möglichkeit, den Schwerpunkt nicht auf den tradierten Weg der Schalter in Bahnhofshallen zu legen. Es wurde Vertriebskanal-Mixe entwickelt, die auf den Direktvertrieb über die damals neuen Medien Internet und Call-Center basierten. Schalter, tradierte Absatzmittler wie Reisebüros und der Verkauf im Zug sowie Automaten spielten geringere Rollen. Eines hatten alle Vermarktungsansätze gemeinsam: Keine der Vertriebsorganisationen der Transportgesellschaften gab Auskunft über vermarktete Leis-tungen von anderen Gesellschaften.

Die alte Wertekette dieser Branche war durch den externen Eingriff des Gesetzgebers dekonstruiert worden. Auf Grund der Kopplung von Netz und Betrieb wurde früher die ge-samte Wertekette innerhalb eines staatlichen Unternehmen abgebildet. Nach der Privati-sierung und dem Markteintritt der neuen Transportgesellschaften gab es eine neue Werte-kette für diese Branche.

Transporteur A Vertrieb


ReisenderNetz-betreiber

Transporteur B Vertrieb

WeitereTransporteure Vertrieb

Abbildung 48: Wertekette des Schienenpersonenverkehrs (SPV) nach Marktöffnung (UK)

Aber ein Team von fünf Personen erkannte eine Optimierungsmöglichkeit in der neuen Wertekette. Es gab auf Grund der neuen Informationsvielfalt über Fahrpläne und Preise die Möglichkeit für einen intelligenten Absatzmittler für den Ticketverkauf. Die Fünf gründe-


ten NewCo, ein Unternehmen mit der Vision, den Kunden die auf ihren jeweiligen Bedürf-nissen zugeschnittenen Transportleistungen unabhängig von der jeweiligen Transportge-sellschaft über die Vertriebskanäle Call-Center und Internet anzubieten.



ReisenderNetz-betreiber

Transporteur B Vertrieb

WeitereTransporteure Vertrieb

NewCo

Abbildung 49: Wertekette des SPV nach Markteintritt von NewCo

Das Management von NewCo hatte die Chance, alle Prozesse des Unternehmens „auf der grünen Wiese“ zu konstruieren. Und bei diesem Prozessdesign verfolgte man zwei Maxi-men: größtmögliche Automatisierung und geringe Wertschöpfungstiefe. Die Betrachtung des Vertriebskanals Call-Center zeigt, wie die Umsetzung dieser Maximen verfolgt wurde. Bei Anruf erreicht der Kunde zuerst ein Sprachdialogsystem (IVR). Dies ermöglicht dem Kunden, seine Reisewünsche (Hin- und Rückfahrt, Klasse, Anzahl Personen) per Sprache an das Backendsystem von NewCo zu übermitteln. Das Backendsystem ermittelt die mög-lichen Verbindungen und die jeweiligen Preise. Die IVR setzt diese Informationen des Backendsystems in Sprache um und gibt dem Anrufer die notwendigen Informationen. Dann stellt es die entscheidende Frage: „Möchten Sie das Ticket/die Tickets jetzt kaufen?“ Antwortet der Kunden mit „Ja“, dann wird er in ein Call-Center durchgestellt. Der Mitarbei-ter, der den Anruf zugeteilt erhält, sieht zeitgleich mit der Anrufannahme alle Daten, die der Kunde bisher mitgeteilt hat. Sollte der Kunde außerdem bereits ein registrierter Kunde sein und seine Rufnummer von den Telekommunikationssystemen erkannt worden sein, so er-hält der Mitarbeiter zusätzlich auch alle Stamm- und Bewegungsdaten des Kunden auf seinen Bildschirm. Der Verkaufsabschluss und der Anstoß der finanziellen Transaktionen werden dann im Dialog zwischen Kunden und Mitarbeiter durchgeführt. Die Übergabe der Tickets geschieht dann entweder per Versand oder über die Vertriebskanäle der jeweiligen Transportgesellschaft. Die Analyse dieses Verkaufsprozesses zeigt im ersten Moment, dass der Wechsel von Mensch-Maschine-Kommunikation (Kunde <-> IVR) zu der Mensch-Mensch-Kommuni-kation (Kunde <-> Mitarbeiter) nicht der Maxime der größtmöglichen Automatisierung ent-spricht. Die Entscheidung wurde aber vom NewCo-Management bewusst getroffen, denn in der Analyse der einzelnen Prozesse und Prozessschritte zeigt sich, dass gerade der Verkauf ein Prozesselement ist, das einen Wettbewerbsvorteil sichert. Denn der Mitarbei-ter kann versuchen, über die Realisierung von Cross- und/oder Up-Selling den Umsatz in-nerhalb dieses Gesprächs zu erhöhen. Der Verkauf von Hotelübernachtung (Cross-Selling) oder den Verkauf von Erste-Klasse-Tickets statt der angefragten Zweite-Klasse-Tickets (Up-Selling) kann von der IVR zwar angeboten werden, aber eine detaillierte Vorteilsdar-stellung ist über eine IVR nicht möglich.


Die Maxime der geringen Wertschöpfungstiefe wurde konsequent umgesetzt. Die IVR und alle anderen IT-Systeme wurden als Infrastructure Outsourcing an einen Dienstleister übergeben. Die Mitarbeiter im Call-Center sind bei einem Dienstleister angestellt. Tatsäch-lich ist die Gesamtanzahl der Mitarbeiter von NewCo im einstelligen Bereich geblieben.

Zusammenfassend kann im Hinblick auf die in diesem Kapitel beschrieben Thematik be-merkt werden:

Mit dem schlanken Unternehmen ist es wie mit den schlanken Menschen. Verschlanken oder Abnehmen ist ein schwieriger Prozess, bei dem es gilt, nicht zu viel auf einmal zu wollen und stattdessen lieber für Nachhaltigkeit zu sorgen. Besser, aber nicht unbedingt einfacher ist es, gar nicht erst wirklich Überflüssiges anzusetzen, sondern gezielt bestimmte Unternehmens- bzw. Körperteile fit zu halten.

8.3 Fazit und Ausblick

„…, steht und fällt die Strategie häufig mit der Kreativität bei der Organisation und beim Management der Partnerschaften. Doch nur, wenn Sie sich zunächst einen allgemeinen stra-tegischen Überblick über die Beschaffung von Fähigkeiten verschaffen, kann Ihr Unterneh-men am stärksten von ihren Entscheidungen profitieren.“ (Gottfredson/Puryear/Phillips, 2005, S. 69)

In Kapitel 2 haben wir einen allgemeinen strategischen Überblick gegeben. Ausgehend von empirisch ermittelten Gründen für Business Process Outsourcing haben wir gezeigt, warum Unternehmen entweder die Prozesse selbst oder die Ergebnisse oder die Fähigkeiten der Mitarbeiter standardisieren müssen, bevor sie ein BPO-Projekt starten. Gerade der Unter-schied zwischen den klassischen Theorien und den Auswirkungen der Informationstechnolo-gie bedingt ein Umdenken bei den Entscheidern. Denn es ergeben sich neue Möglichkeiten der Koordination und Kontrolle. Hat ein Unternehmen identifiziert, warum welche Prozesse mit welcher Art der Standardisierung fremdvergeben werden sollen, kann das BPO-Projekt gestartet werden. Dazu werden die Prozesse zunächst einer weiteren Bewertung unterzogen. Welche Prozesse oder Teilprozesse dann tatsächlich aus der Hand gegeben werden, ist von der jeweiligen Kompetenz des Unternehmens abhängig. Danach beginnt die Organisation der Partnerschaft. Mögliche Risiken und Fehler während des BPO-Projekts haben wir dazu eben-falls diskutiert.

Richtige Implementierung

Nachdem die Rahmenbedingungen einer Industrialisierung von Prozessen ausführlich darge-stellt worden sind, gilt es nun, die Aspekte einer Implementierung von BPO zu beleuchten.

„Outsource deine Prozesse erst dann, wenn du sie selber optimiert und/oder unter Kontrolle hast.“ Ein schlicht klingender Rat, hinter dem aber große Praxiserfahrung steht. Es empfiehlt sich dringend, im Vorfeld eines BPO-Projektes die Wirtschaftlichkeit der auszulagernden Geschäftsprozesse klar abgrenzbar (arbeitsteilig) zu gestalten und nach „Best Practice“ zu optimieren. Wenn wirtschaftlich sinnvoll, soll darüber hinaus eine Standardisierung der Pro-zesse erfolgen. Diese ist eine grundlegende Voraussetzung für den späteren wirtschaftlichen Betrieb durch den BPO-Dienstleister und wirkt sich unmittelbar auf ein optimiertes Preis-Leistungsverhältnis aus Sicht des Outsourcinggebers aus. Optimierungen, die der Dienst-leister später ohne großen Aufwand erzielen kann, sind in der Regel „leicht verschenktes Geld“. Das vorliegende Kapitel fokussiert auf die erforderlichen Phasen eines BPO-Projektes bis hin zur Aufnahme des Regelbetriebes. Ziel ist, die einzelnen Phasen allgemein gültig darzustellen, dass die vorgestellte Vorgehensweise prinzipiell auf alle denkbaren Geschäfts-modelle eines Unternehmens übertragbar ist.

1. Zielsetzung/Migrationsstrategie

BPO zielt darauf ab, von Best Practice, Anpassungsfähigkeit und Skalierbarkeit der Leistun-gen zu profitieren. Veränderungen im Geschäftsumfeld bedingen mehrheitlich Anpassungen an die Prozesse, und es ist die Aufgabe der BPO-Dienstleister, diese Anpassungsfähigkeit zu gewährleisten. Skalierbarkeit ermöglicht dem outsourcenden Unternehmen, Leistungen nach Bedarf abzurufen ohne die Notwendigkeit, Infrastrukturen etc. fortwährend aus eigener Kraft anpassen zu müssen.

Zur Erzielung des vollen Wirtschaftlichkeitseffektes einer Überführung innerbetrieblicher Prozesse zu einem externen Partner müssen im Vorfeld die Zielsetzung und das Projektvor-gehen geklärt werden.

144 Richtige Implementierung

Im Hinblick auf die Zielsetzung der BPO-Initiative gilt es aufzuzeigen, welcher Beitrag mit der Auslagerung des definierten Geschäftsprozesses zur Erreichung der unternehmerischen Zielsetzung geleistet werden soll. Darüber hinaus sind die Gründe, die für eine Outsourcing-Entscheidung im Vordergrund stehen, herauszuarbeiten. Sie haben einen entscheidenden Einfluss auf alle daraus abgeleiteten Folgeentscheidungen, wie Governance-Struktur, Servicemodell, Leistungsumfang, Standortauswahl, Service Level Agreements etc.

Grundsätzlich lassen sich vier Zielsetzungen für ein BPO-Projekt definieren, unter die eine Vielzahl unternehmensspezifischer Teilziele subsumiert werden:

Erzielen von KostenvorteilenErzielen von

Kostenvorteilen

Fokus auf Kernkompetenzen

Fokus auf Kernkompetenzen

Erhöhung der Prozessqualität Erhöhung der

Prozessqualität

Wachstum

Abbildung 50: Zielsetzungen BPO-Projekt

Beschleunigung von Wachstum, das durch die Übernahme von Prozessen durch Partner erreicht werden kann

Erzielen von Kostenvorteilen u. a. durch die Verlagerung in Niedriglohnländer, Begren-zung und/oder Verlagerung des Kostenrisikos bei Kapazitätsschwankungen auf Dritte

Konzentration auf anderweitige Kernkompetenzen

Erhöhung der Prozessqualität

Hier gilt nochmals unsere dringende Empfehlung: „Vergebe deine Prozesse erst dann, wenn du sie selber optimiert und/oder unter Kontrolle hast.“ Anzumerken ist, dass es durchaus auch externe Partner gibt, die auf Grund von Erfahrungen und Skaleneffekten eine Qualität ermög-lichen, die ein Outsourcinggeber so nicht oder zumindest nicht in wirtschaftlich vergleichba-rer Form erreichen kann. Eine innerbetriebliche Optimierung vor der Vergabe von Prozessen führt zu einer optimalen Verhandlungsposition bei BPOs, die prinzipiell auf eine „Kosten-

Richtige Implementierung 145

senkung“ fokussieren. Bei strategischen Zielstellungen – z. B. Realisierung von aggressivem Wachstum ist eine andere Verlagerung gegeben. Verlässlichkeit, Steuerbarkeit und Flexibili-tät der Prozesse sind dann von primärer Bedeutung.

Neben den zu definierenden Zielsetzungen gilt es vor dem Start eines BPO-Projektes, eine Migrationsstrategie zu erarbeiten. Migration bedeutet im BPO-Geschäft die schrittweise Entwicklung hin zu einer Zielorganisation und Zielinfrastruktur, die den Anforderungen und Zielen des Outsourcings Rechnung tragen.

Im besten Fall bietet sich eine zeitliche Vorsteuerung an, um einerseits den Betriebsübergang der Ressourcen nicht durch umfangreiche Reorganisationsprojekte zu belasten und anderer-seits die zu überführenden Prozesse klar zu definieren, soweit erforderlich zu optimieren und die Steuerungsfähigkeit der Prozesse sicherzustellen. Vor diesem Hintergrund sind folgende Schritte im Rahmen der Migration im Vorfeld des BPO von dem Unternehmen umzusetzen.

Standardisierung

Prozesse/Abläufe

Rollenbeschreibungenund Verantwortlichkeiten

Performanceindikatoren zur Prozessbeurteilung

Reihenfolgeplanung Konsolidierung Systeme bzw. IT-Landschaft

Produkt-/Servicefelder

Prozesscluster/Funktionen

Standorte/Geschäfts-bereiche, Gesellschaften

Abwicklungs-/ Steuerungs- und Reportingsysteme

Normierung (SW/HW [Teil der IT-Strategie])

Physische Konsoli-dierung (IT-Betrieb)

Abbildung 51: Bestandteile der Migrationsstrategie

Standardisierung: Jede Outsourcing-Entscheidung erfordert eine Festlegung der sinnvollen Konsolidierungs- und Standardisierungsschritte. Migrationskosten lassen sich entschei-dend verringern, wenn intern Normen gesetzt werden, die mit Outsourcing-Dienstleistern kompatibel sind. Am effizientesten ist es, wenn Unternehmen über einen längeren Zeit-raum hinweg Konsolidierungs- und Standardisierungsschritte implementieren und damit die eigene Prozessorganisation schrittweise auf eine Auslagerung vorbereiten. Bestenfalls startet erst dann das eigentliche BPO-Projekt. Der Vorteil einer schrittweisen Auslagerung ist die Reduzierung der Komplexität des Outsourcing-Projekts. Zudem haben die Mitar-beiter mehr Zeit, sich auf neue Prozessabläufe, Organisationsstrukturen und Systeme ein-zustellen. Gleichzeitig können bei einer reduzierten Komplexität im Normalfall deutliche Kostenvorteile erzielt werden, die dem Outsourcinggeber vor Eingang der Partnerschaft zugute kommen.

Reihenfolgenplanung: Die Reihenfolgeplanung ist wichtig hinsichtlich der organisatori-schen Überführbarkeit zur Risikominimierung und Beherrschbarkeit des BPO-Projekts. Es gilt, für den einzelnen BPO-Fall die bestmögliche Migrationsreihenfolge zu definieren.


Ein „bestmöglich“ wird erfahrungsgemäß durch die organisatorischen Fähigkeiten des Un-ternehmens determiniert. Einflussgrößen beim Procedere können die abzubildenden Funk-tionsumfänge oder Geschäftsfälle (Process by Process), Regionen und/oder Gesellschafts-strukturen (Unit by Unit) sein; in der Praxis findet man in der Regel einen Mix dieser E-lemente. Wichtig für den Erfolg und die Reputation eines BPO-Projektes ist der weitgehende friktionslose Transfer der Aktivitäten.

Sofern es der Zeitplan und das unternehmerische Umfeld zulassen, ist es hilfreich, zu-nächst mit den unkomplizierten Regionen und Prozessarten zu starten (lernende Organisa-tion). Die auf diese Weise generierte Erfahrung (inklusive der vermeidbaren Fehler) ist hilfreich für die anschließende Migration der komplexeren Fälle und schafft zudem Ver-trauen und Sicherheit innerhalb des eigenen Unternehmens.

Einbindung in die Systemlandschaften: Um eine erfolgreiche und reibungslose Migration zu gewährleisten, muss entlang der internen Unternehmensorganisation und den verfügba-ren Kapazitäten eine Konsolidierung der Infrastruktur erfolgen. Hierbei wird zwischen ei-ner räumlichen und einer standardkonformen Konsolidierung unterschieden. Bei der räum-lichen Konsolidierung werden Infrastrukturkomponenten wie IT-Hardware, Software, Lo-cations zentral zusammengeführt, die bisher an mehreren Standorten bzw. auf mehrere Systeme verteilt waren. Neben der Nutzung von freien Kapazitäten lassen sich so vor al-lem die Kommunikationsprozesse effizienter gestalten.

Bei einer standardkonformen Konsolidierung werden die verschiedenen IT-Systeme auf einer zentralen Plattform in einer homogenen Systemlandschaft (bzw. einer einheitlichen Führung [z. B. Data Warehouse]) zusammengeführt. Beispielsweise werden Prozesseinheiten auf eine einheitliche ACD-Infrastruktur (Automatic Call Distribution) virtuell zusammengelegt, um eine optimale Steuerung und Nutzung der Ressourcen in Service Centern zu ermöglichen.

2. Vorgehensmodell

Nach Festlegung der Zielsetzungen und der Migrationsstrategie geht es anschließend darum, das BPO-Vorhaben im Detail zu beschreiben, um eine erfolgreiche Überführung der Prozesse zu einem externen Dienstleister, dem Outsourcingnehmer, zu garantieren.

Mit der Ausgliederung der Prozesse ist lediglich der Startpunkt für eine operative Zusam-menarbeit mit dem Outsourcingnehmer geschaffen. Deswegen wird nachfolgend, neben der Beschreibung der einzelnen Implementierungsphasen, auch der Regelbetrieb skizziert.


2.1 Implementierung

Auf Grundlage der in den letzten Jahren gewonnenen Erfahrungen bei BPO-Initiativen schla-gen wir zur Implementierung ein Vorgehen in fünf Phasen vor.

Scoping (Phase 1)

Klärung Machbarkeit (Phase 2)

Auswahl Dienstleister (Phase 3)

Vertragsgestaltung und Vertragsabschluss (Phase 4)

Durchführung der Migration (Phase 5)

Abbildung 52: Phasenmodell der BPO-Implementierung

Scoping (Phase 1)

Machbarkeit (Phase 2)

Auswahl Dienstleister (Phase 3)

Vertragsgestaltung und Vertragsabschluss (Phase 4)

Migration (Phase 5)

Das aufgeführte Vorgehensmodell muss situativ (nach Ausprägung des anstehenden BPO-Projektes und der spezifischen Ausgangs- und Zielstellung des Unternehmens) angepasst werden. Ziel ist an dieser Stelle, das Grundverständnis über den Ablauf und die Funktions-weise des BPO transparent zu machen.

Die vier grundlegenden Ergebnisse der Implementierungsphase sind in Abbildung 53 darge-stellt. An der Qualität jedes der aufgeführten Ergebnisse muss sich das BPO-Team messen lassen.


Nachfolgend werden die einzelnen Phasen eines erfolgreichen Vorgehensmodells zur Imple-mentierung eines BPO ausführlich dargestellt.

Bei einigen BPO-Projekten haben wir festgestellt, dass Unternehmen dazu tendieren, die einzelnen Phasen mit mehr oder minder großen zeitlichen Überlappungen abzuarbeiten. Die-se Vorgehensweise ist nicht sachdienlich, da eine parallele Bearbeitung in der Regel zu ei-nem hohen Überarbeitungsaufwand führt und nur eine unzureichende Qualität in der Steue-rung des BPO-Unterfangens ermöglicht. Sinnvoller ist, nach jeder Projektphase ein Entschei-dungsgremium einzuberufen, das auf Basis der Ergebnisse der bereits implementierten Schritte formal den Start der nächsten Phase freigibt.

Grundlage zur ökonomischen Entscheidung des BPO inkl.der Key- Performance-Indikatoren (KPIs) zur Messung

Auswahl des best geeigneten/der best geeigneten Partnerzur Erreichung der BPO-Ziele

Kontrahierung des Partners/der Partner inkl. aller Grundlagen zur Steuerung (Service Level Agreements)

Stabilität im Regelbetrieb und implementierter Steuerungsprozess

Abbildung 53: Ergebnisse der Implementierungsphase im Überblick

2.2 Scoping

Die Scoping-Phase dient zur Konkretisierung der Anforderungen und zur Definition der Prämissen und Rahmenparameter, die eine erfolgreiche Implementierung des BPO sicherstel-len sollen.

Dazu sollten im ersten Schritt in einem interdisziplinären Team die verschiedenen Fähigkei-ten und Sichtweisen zusammengetragen werden. Ziele sind,

die vorhandenen Dokumente zu sichten,

Methoden und Begriffe zu klären und sauber zu definieren,

die Komplexität der Anforderungen und erster Lösungskonzepte zu bewerten und

die marktseitigen Möglichkeiten eines BPO zu überprüfen.


Typischerweise sind folgende Dokumente das Ergebnis der Scoping-Phase:

Das abgestimmte BPO-Konzept mit

ausformulierten BPO-Zielen

denkbaren Varianten des Outsourcings

grundsätzlichen Restriktionen (Umfang, Ressourcen, Timing)

einer erster Abschätzung der ökonomischen Effekte

einer Festlegung der Verantwortlichkeiten für das Vorhaben

einem gemeinsamen Rahmen für ein BPO-Projekthandbuch; eine weitere Detaillierung erfolgt in den anschließenden Phasen

eine erste Planung aller Arbeitsschritte bis hin zum Betriebsübergang einschließlich eines abgeschätzten Ressourcenbedarfs

die Identifizierung der kritischen Erfolgsfaktoren

eine erste Version eines (zumeist mehrsprachigen) Glossars, um erforderliche Begriffe zu klären und sauber zu definieren. Die Begriffsklärung ist grundlegend für eine spätere ver-tragliche Eindeutigkeit, insbesondere wenn es sich um Key-Performance-Indikatoren (KPIs) und deren Messung handelt.

Mit diesen Dokumenten erhält die BPO-Implementierung die erforderliche Tiefe zur Detail-arbeit – der Rahmen ist abgesteckt und von allen Beteiligten verstanden und akzeptiert.

2.3 Machbarkeit

Die Auslagerung von Geschäftsprozessen ist ein langfristiger und strategischer Prozess, der weit reichende Änderungen für ein Unternehmen zur Folge hat. Die Entscheidung für ein solches Projekt sollte daher auf einer ausführlichen Machbarkeitsstudie beruhen, in der Kos-ten und Nutzen sorgfältig gegeneinander abgewogen wurden.

Zentrales Element der Machbarkeitsstudie ist die Ausarbeitung eines Business Case. Hierbei sollen im Detail die quantitativen und qualitativen Konsequenzen eruiert werden, wie in Abbildung 54 dargestellt. Die Bestimmung der Konsequenzen erfordert einen Vergleich der gegenwärtigen, bereits optimierten Situation zu dem angestrebten Soll-Zustand eines bzw. von mehreren beim BPO-Dienstleister ausgelagerten Prozessen.


1 Grundlagen (Ausgangssituation/Rahmenbedingungen, Zielsetzung des BPO, Adressaten des Business Plans und Entscheidungsgrundlagen)

2 Strategie des Unternehmens / des Geschäftsbereichs (Fokus auf die Bestandteile des BPO-Vorhabens)

3 Executive Summary

4 Strategie und –umsetzung des BPO 4.1 Markt und Wettbewerb 4.1.1 Marktanforderungen als Treiber des BPO 4.1.2 Besonderheiten der jew. Brachen / Unternehmenssituation 4.1.3 Wettbewerbsstruktur und Status BPO beim Wettbewerb

4.2 Strategie 4.2.1 BPO als Teil der Unternehmensstrategie und Anforderungen an BPO 4.2.2 Prozessstrategie und BPO als Teil des Geschäftsmodells 4.2.3 Zentrale Aussagen zu Kunden, Kundenbindung, Kundenentwicklung, Kundenwerten 4.2.4 Zukünftiges Leistungsangebot (Kernkompetenzen / Outsourcingbereiche) 4.2.5 Strategische Aussagen zu Partnerschaften / Kooperationen

5 Konsequenzen des BPO 5.1 Qualitative Konsequenzen 5.1.1 Verbesserung der Wettbewerbsposition 5.1.2 Steigerung der unternehmerischen Leistungsfähigkeit 5.1.3 Steuerbarkeit und Führung

5.2 Quantitative Konsequenzen (vgl. auch Financials [Details]) 5.2.1 Auswirkungen auf die Kosten- / Erlösstruktur 5.2.2 Auswirkungen auf den Cash-Flow 5.2.3 Auswirkungen auf die Bilanz und G+V (Plansansätze)

6 Organisation 6.1 Organisationsstruktur und Führungsstruktur nach Abschluss des BPO 6.2 Organisatorische und personelle Implikationen (Qualifizierung, Outplacement etc.)

7 Umsetzungsplan

8 Risiken 8.1 Marktrisiken 8.1.1 Wettbewerb 8.1.2 Marktentwicklung

8.2 Technische Risiken 8.2.1 Technische Realisierung 8.2.2 Rascher technologischer Wandel

8.3 Personelle Risiken 8.4 Rechtliche Risiken 8.5 Unternehmensrisiken

9 Financials (Details) 9.1 Grundlagen, Prämissen und Bestandteile 9.2 Auswirkungen auf den Finanzplan 9.3 Auswirkungen auf den Cash flow 9.4 Auswirkungen auf die Bilanz 9.5 Auswirkungen auf die GuV 9.6 Return on Investment

10 Anhang

Abbildung 54: Umfang und Inhalt eines BPO-Cases


Zunächst ist eine umfassende Ist-Analyse der geplanten auszulagernden Prozesse durchzu-führen. Hierbei ist neben der Darstellung der damit verbundenen Service-Levels auch die Berechnung der Ist-Kosten vorzunehmen. Eine pauschale Definition der Prozesse und grobe Kostenabschätzung sind unzureichend. Vielmehr sind eine detaillierte Prozessablaufbe-schreibung sowie eine assoziierte Kalkulationen zwingend erforderlich, um eine Zuordnung von Prozessen und Kosten so exakt wie möglich herauszuarbeiten. Nur so lässt sich die Qua-lität der entscheidungsrelevanten Daten maßgeblich verbessern. Ob und in welchem Umfang diese so genannte Methode des Activity Based Costing (ABC) praktikabel ist, hängt vom gegenwärtigen Stand der Kostenrechnung als auch von den Prozessen – und den betroffenen Organisationseinheiten – ab, die zukünftig durch Dritte zu erbringen sind.

Nachdem die direkt messbaren Effekte des BPO-Projektes ermittelt wurden, müssen die Investitionen, Kosten und die Liquiditätseffekte des BPO festgesetzt werden. Die Definition erfolgt als Szenario, da die „echten“ Effekte erst mit der Verhandlung der Partner zur Regle-mentierung der Details des Outsourcings bestimmt werden können.

Im nächsten Schritt werden weitere Entscheidungskriterien in die Machbarkeitsstudie aufge-nommen. Aus diesen lassen sich qualitative Aussagen ableiten, die sich durchaus, wenn auch mittelfristig, auf die Kostensituation bzw. auf zentrale Produktivitätskennzahlen auswirken. Beispielhaft seien hier aufgeführt:

Flexibilität und Skalierbarkeit der Prozesse

Bei marktgerichteten Prozessen – Qualität und Performance der Prozesse mit allen Aus-wirkungen auf Kunden-/Lieferantenbeziehungen

Organisatorische und technologische Innovationsfähigkeit des BPO-Dienstleisters

Prozess Compliance – sofern verbindliche Kriterien/Verfahren beim Outsourcinggeber definiert sind. Grundlage dafür sind häufig die Ergebnisse von vorher durchgeführten RE-FA-Projekten

Transfer von (operationalen) Risiken

Abschließend werden die ökonomischen sowie die mehr qualitativ ausgerichteten Effekte in einen Business Case überführt, aus dem die Vorteile des BPO-Vorhabens unter Berücksichti-gung der geforderten Mindestperformance eindeutig hervorgehen müssen.

Am Ende der Machbarkeitsphase steht ein Projektplan, der einen umfassenden Einblick in die anstehenden Aktivitäten des BPO-Projektes gibt. Neben der abgeschätzten Terminierung der einzelnen Projektschritte sind darin insbesondere die zu erarbeitenden Ergebnistypen und die erforderlichen Informationen bzgl. der Anforderungen an die Ressourcen festzuhalten.

Sofern möglich sollten an dieser Stelle bereits die Maßnahmenpakete detailliert durchgeplant sein, um die Verbindlichkeit des Handelns und den Performancedruck auf alle Beteiligten zu forcieren.


Der aufgestellte und positiv bewertete Business Case und eine nach aktueller Einschätzung umsetzungsfähige Projektplanung mit klaren „Haltepunkten“ sind die Grundlagen für die Entscheidung über das Fortführen oder das Einstellen der BPO-Initiative.

2.4 Auswahl der Dienstleister

Ist ein Unternehmen zum Outsourcen entschlossen, müssen die geeigneten Partner im Markt gefunden werden.

Vor der Wahl eines BPO-Partners muss der Outsourcinggeber festlegen, ob er BPO als Sin-gle BPO, Dual-BPO oder Multi-BPO durchführen will. Die hierfür entscheidenden Treiber sind:

Grundsätzliche Sourcingstrategie des Unternehmens

Risiko und Transferaufwand im Falle von „Problemen“ mit dem Partner

Größenverhältnisse zwischen den Partnern und somit Verzicht auf Ungleichgewichte der Partnerschaft

Eigene Fähigkeiten zur Steuerung (Prozesse, Instrumente) und ggf. erforderliche techni-sche Integrationsleistungen (besonders bei proprietären Systemen)

Nach der Klärung der Anzahl der zukünftigen Partner sind die Kriterien zur Beurteilung des/der Partner zu bestimmen. Dies sind üblicherweise: relevantes, d. h. referenzierbares, Branchen- und Prozess-Know-how, Erfahrung mit qualitativ und größenmäßig vergleichba-ren Projekten sowie bedarfsweise internationalen Projekten, Erfahrung des Managements und Stabilität im Markt.

Sachdienlich sind, sofern der Markt nicht sehr eng und eher transparent ist, die Durchführung von systematischen Marktanalysen und das Hinzuziehen von externen Beratern mit entspre-chender Projekterfahrung.

Die Qualität der Ausschreibung ist für eine zügige und den Aufwand begrenzende Identifizie-rung des späteren Dienstleisters grundlegend.

Die Auswahl der Lieferanten ist eine der wichtigsten Entscheidungen im Rahmen eines Out-sourcing-Projektes. Zur Vorauswahl von Lieferanten hilft der Einsatz von Scoring-Modellen. Die Bewertungsdimensionen folgen selbstverständlich der Zielsetzung der Auftraggeber. Beispiele dafür sind:

Markt/Kunden (z. B. Geschäftsbereiche des Unternehmens): Erhöhung der Preistranspa-renz, Verbesserung der Servicequalität und Erleichterung der Einbeziehung neuer Dienst-leistungen


Mitarbeiter: Produktivitätssteigerung durch Ausnutzung (globaler) Prozesse und Know-how, Eröffnung attraktiver Karrierechancen, weitergehende Spezialisierung im globalen technologischen Umfeld

Finanzen: Senkung der Basiskosten und der Kosten pro Einheit, Transformation fixer Kosten in variable Kosten, Transformation von Personal- in Sachkosten

Strategie: Fokussierung der Organisation auf das Kerngeschäft, Erhöhung der organisato-rischen Flexibilität, Reduzierung operationaler Risiken

Technologie und Service: Standardisierung der Infrastruktur, Standardisierung von Infra-strukturleistungen, Optimierung der Prozesse

Referenzprojekte: Finden von Referenzpunkten für eigene, auch zukünftig im Unterneh-men verbleibende Prozesse, d. h. Benchmarking

Um den Ausschreibungsprozess möglichst effizient zu gestalten, hat sich folgendes Vorgehen bewährt:

Market Screening

Requestfor Inform.

(RFI)

Request for Proposal(RFP)

1 - 4 Wochen

2 - 4 Wochen

Selection

3 - 10 Wochen

4 - 20 Wochen

Abbildung 55: Prozessschritte einer BPO-Ausschreibung

Market Screening: Abhängig von Art, Umfang des Outsourcing-Vorhabens und der Markt-kenntnis kann der Kreis der möglichen Outsourcingnehmer bereits deutlich eingeschränkt werden.

Request For Information (RFI): Die ausgewählten Outsourcingnehmer erhalten einen RFI. Der RFI beinhaltet eine Kurzbeschreibung des Outsourcing-Vorhabens, die Beschreibung des Auswahlverfahrens mit Terminleiste, eine Frageliste zu wichtigen Eckdaten des po-tenziellen Outsourcingnehmers und erste Fragen zu möglichen Lösungsszenarien. Aus den Rückläufern der RFI wird eine Auswahl der potenziellen Partner getroffen, die den Re-quest For Proposal (RFP) erhalten (Shortlist: Proposal-Partner)


Request For Proposal: Der RFP umfasst eine möglichst detaillierte Beschreibung des BPO-Vorhabens (Ziele, Vorgaben, Prozesse, Rahmenbedingungen, Integrationsaufgaben etc.).

Aus den Rückläufern der RFP werden nach einem definierten Raster eine Auswahl der verbleibenden potenziellen Outsourcingnehmer getroffen (Shortlist: Potenzial-Partner) und in der Regel 2 bis 3 Partner zu einer Präsentation eingeladen.

Selection: Auf Basis der Konzepte und der Präsentationen wird der endgültige BPO-Dienstleister ausgewählt und mit ihm ein Vertrag ausgearbeitet, der die weiteren Imple-mentierungsschritte bis hin zum Regelbetrieb detailliert beschreibt.

Bei großen Outsourcing-Vorhaben ist es erfahrungsgemäß vorteilhaft, den Prozess bis kurz vor einem vertraglichen Abschluss parallel mit einem weiteren Partner durchzuführen. Vor allem in strategisch sehr wichtigen Projekten hat das Ausscheiden eines Partners gegen Ende des Prozesses dramatische Auswirkungen, wenn keine Fall-Back-Option bereitsteht. Bei-spielsweise wenn die Budgetierung, der Aufbau von Infrastrukturen und Vorarbeiten zur Personalverlagerung (i.d.R. Betriebsübergang) bereits auf einen Partner ausgelegt wurden, die Zusammenarbeit aber nicht zustande kommt. Die Folgen sind zusätzliche Kosten, eine Neuausschreibung mit deutlich verschlechterter Verhandlungsposition und Irritation im eige-nen Unternehmen.

Im Ausschreibungsverfahren werden die Eckpfeiler des Qualitätsmanagements festgelegt mit Vorgehensweisen, Werkzeugen und Prozessen zur kontinuierlichen Optimierung und die Form der Kundenzufriedenheitsmessung, das Governance-Modell, die eingesetzten Betriebs-prozesse des Partners und die Prozedere zur Sicherung der Service-Level verabschiedet.

2.5 Vertragsgestaltung/-abschluss

Ein BPO-Vertragswerk sollte alle zu erbringenden Leistungen festschreiben; es besteht aus mehreren Bestandteilen:

Zentraler Bestandteil ist der Rahmenvertrag. Er hat folgende Inhalte, die am Beispiel eines Call-Center/Service Providers konkretisiert werden:

Vertragsgegenstand und Vertragsbestandteile (Prozesse, Scope, beteiligte Einheiten etc.)

Pflichten des Auftragnehmers aus dem BPO

Beschreibung zentraler Prozesse der Zusammenarbeit

Abnahmen von Leistungen

Change Management


Verfahren bei Mängeln bzw. unzureichender Leistungserstellung

Kommunikationswege bei Verzug

Aussagen zu den BPO-Services, z. B. Service-Levels im Call-Center-Geschäft für speziel-le Zielgruppen, Produkte als auch Servicezeiten

Aussagen zum Volumen und Flexibilität des BPO-Partners zur Abwicklung des Volumens sowie zur Planung/Planabstimmung des Volumens

Ausprägung der Service Level Agreements für die verschiedenen Prozesstypen und Art der Messung, im Call/Service Center differenziert nach z. B.

Call, white Mail, E-Mail, Fax Inbound/Outbound Technische Hotline oder Hotline für Anpassungen von Kundenstammdaten, Rech-nungsanfragenErreichbarkeit (je nach Service-Level, Verteilung über den Tag/Woche), Wartezeiten

Forderungen bzgl. der Qualität der Dokumentation von Kontakten

Verfügbarkeit von Systemen (im Call-Center z. B.: ACD, CRM-Lösung)

Vorgaben zur Qualitätssicherung (Verfahren, Messungen, Zusammenarbeit)

Anforderungen an technische Ausstattung

Anforderungen an Qualifikation und Weiterentwicklung der Mitarbeiter des Outsour-cingnehmers

Regelungen von Pönalen mit Angabe von Schwellwerten

Anforderungen an das Reporting (Inhalte, Aufbau) und Zyklen des Reportings

Klärung der Abrechnung der Leistungen (je nach Ausgestaltung des Preissystems und systemischer Integration)

Parameter der Preisgestaltung (Einheitspreise, Staffelpreise, Konditionen, Preisanpas-sungsverfahren)

Vergütung/Zahlungsbedingungen für alle Leistungen, im Call-Center z. B.:

Vergütung der einzelnen Leistung (Call, Schriftstück je nach Prozess) Kosten für Trainings (Kostenübernahme) Regelungen im Falle der Nichteinhaltung von Volumen Aufwand des Managements

Laufzeit und Gültigkeitsdauer des Vertrags

Prozedere bei Vertragsanpassungen

Ansprechpartner und ihre Rollen


Beendigung des Vertrages und Kündigungsmöglichkeiten

Sonstige allg. Vertragsbedingungen wie Vertraulichkeit, Datenschutz, nachvertragliche Regelungen, Erfüllungsort und Gerichtsstand

Anhänge

Neben dem Rahmenvertrag wird -- sofern es sich nur um ein partielles Outsourcing handelt (Spitzenlast, Teilumfänge) -- ein individueller Projekt- oder Leistungsvertrag definiert. Darin wird unter Bezugnahme auf den Rahmenvertrag die spezifische Leistung herausgearbeitet. Im Falle eines Call-Center-Geschäfts können das Kampagnen zur Gewinnung von Neukunden oder spezifische Outboundkampagnen zur Penetration oder Rückgewinnung von Kunden sein.

Handelt es sich um einen Asset-Deal, sind darüber hinaus Übernahmeverträge zu vereinba-ren, da in einem solchen Fall Personal, Sachmittel sowie Hard- und Software auf den Out-sourcingnehmer übergehen. In den Übernahmeverträgen wird auch die Transition selbst (Verfahren, Mitwirkungspflichten etc.) geregelt.

2.6 Service Level Agreement

Service Level Agreements (SLAs) dienen als Ausgangspunkt eines integrierten Controlling-ansatzes für BPO-Projekte. SLAs beschreiben die wichtigsten Input-Output-Relationen der Prozesse und wie die Messung gemäß der Vereinbarung erfolgt.

Mit Hilfe der SLAs werden die qualitativ und quantitativ zu erbringenden Leistungen (Servi-ce Items) des Outsourcingnehmers festgehalten, beispielhaft für die Inhalte eines Rahmen-SLA und für die Inhalte eines Leistungsscheins eines BPO im Bereich Customer Service, der die spezifischen Services definiert, in den folgenden Abbildungen dargestellt.

Die SLAs regeln detailliert die Leistungen, die Häufigkeit, Verfügbarkeit, Qualität, Service-fähigkeit und die Termine, die seitens des Dienstleisters einzuhalten sind. Zudem werden verbindliche Regelungen bezüglich der Vorleistungen -- Faktoren wie Qualität, Fristigkeit und Frequenz (Operation Items) -- getroffen, die der Dienstleister vom Auftraggeber benötigt, um seine Dienstleistung erfolgreich durchführen zu können. Die SLAs sind damit ein zentrales Element zur Auslagerung und zum strukturierten, messbaren Fremdbezug von Leis-tungen.


Inhalt

Änderungsverzeichnis

Vereinbarungsparteien

Zeitliche Dauer der Vereinbarung

Bestandteile (Rahmen, Leistungsscheine)

Ziel und Zweck

Zeiten der Leistungserbringung

Leistungsparameter/Service Level

Leistungsüberwachung

Überwachungssupport

Informationen über die Leistungserbringung

Implikationen auf die Leistungserbringung

Reviews

Eskalation

Verstöße/Pönalen

Fortschreibung der Vereinbarungen

Unterschriften

...

Vorschlag zu Inhalten für einen Rahmen-SLA

Inhalt

Änderungsverzeichnis

Vereinbarungsparteien

Zeitliche Dauer der Vereinbarung

Bestandteile (Rahmen, Leistungsscheine)

Ziel und Zweck

Zeiten der Leistungserbringung

Leistungsparameter/Service Level

Leistungsüberwachung

Überwachungssupport

Informationen über die Leistungserbringung

Implikationen auf die Leistungserbringung

Reviews

Eskalation

Verstöße/Pönalen

Fortschreibung der Vereinbarungen

Unterschriften

...

Vorschlag zu Inhalten für einen Rahmen-SLA

Abbildung 56: Gliederung und Inhalte der SLAs bei BPO

Beschreibung der LeistungWesentliche InhalteNutzungszeitenVerfügbarkeitenAusfallzeiten, Zuverlässigkeit WiederherstellungszeitenNutzungsmengen, TransaktionenAntwortzeit, ProzesslaufzeitQualitätMonitoring, Messung…

Vorschlag zu wesentlichen Inhalten für einen Leistungsschein (Anhang zu Rahmen-SLA)

Beschreibung der LeistungWesentliche InhalteNutzungszeitenVerfügbarkeitenAusfallzeiten, Zuverlässigkeit WiederherstellungszeitenNutzungsmengen, TransaktionenAntwortzeit, ProzesslaufzeitQualitätMonitoring, Messung…

Vorschlag zu wesentlichen Inhalten für einen Leistungsschein (Anhang zu Rahmen-SLA)

Abbildung 57: Beispiel, Inhalt eines Leistungsscheins (Anhang zu SLA)

Veränderungen in der Zusammenarbeit der Partner werden über Change-Request-Verfahren geregelt. Darin können Leistungsanpassungen, zusätzliche Leistungen, ihre laufenden Kosten und Laufzeiten entsprechend vereinbart werden.

Das Change-Request-Verfahren ist ein ausgesprochen wichtiger und zu normierender Pro-zess. Er wird bei jeder Anpassung der vertraglichen Basis herangezogen und soll sicherstel-len, dass grundsätzlich, ohne individuelle Verhandlungen, Klarheit über die Rechte und Pflichten der Parteien herrscht.


Während der initiale Prozess zur Vertragsgestaltung mehrheitlich professionell abläuft, ver-liert die ursprüngliche vertragliche Basis, so unsere Erfahrung, im Rahmen der Vertragslauf-zeit erheblich an Wert. Vor diesem Hintergrund ist die Bedeutung eines professionellen Change-Request-Verfahrens enorm groß.

Die zentralen Items sollten in Service-Reports abgebildet werden. Themen sind beispielswei-se die Messung der Qualität der Vorleistungen des Auftraggebers und der gelieferten Servi-ces des Dienstleisters, die Ursachen und Maßnahmen bei Störungen, das Erkennen von Schwachstellen im Prozessablauf und erforderliche Kapazitätsanpassungen.

Nach der Fixierung müssen Bewertungsmaßstäbe und Messwerkzeuge festgelegt werden. Beispielsweise Verfahren, in welchen Zeitabständen die Einhaltung der SLAs zu monitoren ist und wer auf welche Art wem sowie zu welchem Zeitpunkt über die Resultate zu berichten hat. In diesem Zusammenhang müssen ebenfalls Sanktionierungsinstrumente definiert wer-den, die bei einer Abweichung von den vereinbarten Serviceniveaus greifen.

Zusätzlich zu den rechtlichen Vereinbarungen empfiehlt es sich, im Outsourcing-Vertrag auch organisatorische Absprachen für die Planungsphase, die Implementierung und den an-schließenden Betrieb des BPO festzuhalten. Prinzipiell gilt es, zwei Kommunikationsebenen zu installieren:

eine operative zwischen den Mitarbeitern entlang der Wertschöpfungskette (Sachbearbei-ter intern zu Sachbearbeiter extern)

eine Ebene zwischen dem Management des Unternehmens und dem Management des Dienstleisters

Zwischen den Partnern werden in einem Gremium Jahresziele, übergreifende Themen, erwar-tete Anpassungen von Volumina, Spitzenbelastungen der Prozesse sowie potenzielle Störun-gen im Prozessablauf diskutiert. Mitglieder dieses Gremiums sollten Führungskräfte des mittleren bis höheren Managements beim Auftraggeber und des höheren Managements beim Dienstleister sein.

Die Institutionalisierung der Kommunikation muss im Outsourcing-Vertrag festgelegt wer-den. Folgende Aspekte sollten bezüglich der Kommunikation abgedeckt sein:

je nach Bedarf: tägliches, wöchentliches, monatliches Reporting der Dienstleister mit allen zentralen KPIs der vom BPO betroffenen Prozesse

Monats- bzw. Quartals-Review-Meetings bzgl. der Qualität der Leistungserbringung auf Führungskräfteebene mit Fokus auf Service-Qualität und anstehenden Prozessoptimierun-gen für die nächste Periode

jährliche Review Meetings zur Aktualisierung der Service Level Agreements in einem Change-Request-Procedere

Grundsätzlich stellt das Aufsetzen und Durchführen der Vertragsinhalte erhebliche Anforde-rungen an alle Beteiligten. Der Outsourcingnehmer hat hier deutliche Wettbewerbsvorteile, weil er über mehr Erfahrung beim Vertragsprocedere verfügt.


Um ein entsprechendes Gleichgewicht der Kräfte zu gewährleisten, sollte sich der Outsour-cinggeber (zumindest bei Projekten mit größerer Tragweite) einer professionellen externen Unterstützung bedienen.

2.7 Preisgestaltung

Preismodelle müssen auf die spezifische Situation des Kunden zugeschnitten sein. Ziel ist es, eine Transaktionsstruktur zu gestalten, die eine „Win-Win“-Situation ermöglicht und für beide Parteien punktgenaue Anreize setzt, um die Geschäftsergebnisse stetig zu steigern und gemeinsam an der verbesserten Prozessperformance teilzuhaben. Die BPO-Vertragspartner können zwischen Preismodellen wählen, die sich grundsätzlich in Input- und Output-basierte Modelle untergliedern lassen. Alle anderen Preismodelle sind Hybride aus Input- und Output-Modellen:

Inputbasierte Preismodelle

Cost-Plus: Vereinbarte Kostenbasis zuzüglich Aufschlag („Open-Book“-Beziehung als Grundlage)

Ressourcenabhängig: Wird auf Grundlage der erforderlichen Mitarbeitertage bzw. des Zeiteinsatzes der Ressourcen kalkuliert (Stückpreis x Menge der eingesetzten Ressourcen)

Outputbasierte Preismodelle

Geschäftswertabhängig: Die Vergütung variiert entsprechend dem Grad, zu dem das/die vorgegebenen Geschäftsziele erreicht werden

Transaktionsabhängig: Wird auf Grundlage der Anzahl der aufgelaufenen Transaktionen kalkuliert (Stückpreis x Transaktionsvolumen)

Festpreis: Für die Laufzeit des Vertrags wird eine feste Vergütung für die gelieferten Leistungen verhandelt – das Risiko liegt beim Outsourcingnehmer

Hybride Preismodelle

Hybride Preismodelle sind Kombinationen aus den o. a. Modellen und kommen in der Praxis am häufigsten vor. Wesentlich ist, dass die hybriden Preismodelle meistens mit Anreizme-chanismen oder einem „Korridor“ versehen sind, z. B. mit einem Zielpreis. Dieser festgelegte


Preis ist gültig, solange der Ressourceneinsatz oder die Transaktionsvolumina innerhalb einer vorgegebenen Spanne bleiben. Sinkt oder steigt die Aktivität auf ein Niveau außerhalb dieser Spanne, wird der Preis entsprechend angepasst.

Die Teilung der Chancen und Risiken (Gain Sharing) ist ein immer häufigerer Bestandteil der in jüngster Vergangenheit abgeschlossenen BPO-Verträge. Generell ist die Gewinnteilhabe eng mit der Risikoteilhabe verbunden. Dabei wird typischerweise die Risikoübernahme durch den BPO-Dienstleister an den Grad seiner Fähigkeit angepasst, die Ergebnisse zu beeinflus-sen. Drei Ansätze eines Gain Sharings im Bereich Customer Service werden im Wesentlichen praktiziert. Diese sind in der Abbildung 58 mit ihren typischen Merkmalen dargestellt.

Beurteilung der Modelle

Für jedes Modell findet sich ein Für und Wider. Der Festpreis z. B. lässt kaum Variabilität zu, wobei hingegen der transaktionsabhängige Preis variabel ist, jedoch die Planbarkeit eines Budgets erschwert und Fragen aufwirft, wie:

Ist der Mehrwert, der dem geschäftswertabhängigen Preis hinterlegt ist, wirklich objektiv messbar und gilt er auch noch in der nächsten Periode (Quartal/Jahr)?

Vor einer Entscheidung zu Gunsten des geeigneten Preismodells empfiehlt sich für den Out-sourcinggeber der Aufbau einer Simulation, die die Handlungsoptionen des Partners (vor allem Trade-Offs) und die denkbaren Entwicklungen der Prozesse (Dauer, Qualität, Volu-menschwankungen etc.) umfasst.

Ausschließliche Bezahlung der Service-Kontakte nach „First Done Rate“, d.h., es kommt zu keinen FolgekontaktenBPO-Nehmer trägt limitiertes Risiko; Optimierung seines Erfolgs durch hohe Qualität (Effektivität und Effizienz als Treiber) möglich

Ansätze für hybride Preismodelle (Gain Sharing) im Markt für Customer-Service-Leistungen

Komplettübernahme aller Services (in einer Region) durch den Partner und Bezahlung nach festen Beträgen je Kunde („Servicepauschale“)Hohes Risiko beim BPO-Nehmer – Chancen liegen für ihn in der langfristigen „Erziehung“ des Kundenstamms (ggf. auch in Richtung Self Services)

Vorgabe von Customer Satisfaction Indices als einzige Grundlage der Bezahlung (z.B. in Form einer abgestimmten und regelmäßig gemessenen BalancedScorecard)Völlige Übergabe von Risiken und Chancen auf den BPO-Nehmer (z.B. durch Aufbau eigener Prozesse, Incentivierung von Kunden, die Services nicht in Anspruch nehmen) Trade off von Servicekosten zu Incentivierung

I.

II.

III.

Abbildung 58: Beispiel für Hybridmodell-Pricing


Darüber hinaus ist wichtig, dass

das Preismodell für den auszulagernden Prozess angemessen ist,

die Strategie des BPO im Preismodell abgebildet wird und zu den Zielstellungen des Un-ternehmens passt.

Die Preismodelle sollten in ihren Mechanismen auch berücksichtigen, dass Outsourcinggeber und -nehmer bei aller guten Absicht, eine Win-Win-Position zu erreichen, gegenläufige wirt-schaftliche Interessen haben. Prinzipiell intendiert der Outsourcingnehmer zu einer zukunfts-trächtigen Zusammenarbeit. Darüber hinaus hat er aber auch das nachvollziehbare Interesse, einen möglichst hohen Gewinn aus dem BPO zu realisieren. Die Handlungsspielräume ver-größern sich, je weniger detailliert die Bestimmung der vertraglichen Grundlagen und der SLAs sind.

Im Gegenzug hat der Outsourcinggeber ein Interesse, möglichst viele additive Leistungen (Art, Ausführung, Menge) kostenfrei oder zu sehr geringen Kosten zusätzlich zu erhalten. An dieser Stelle wird die Bedeutung eines abschließend formulierten Change Request Manage-ments nochmals offensichtlich.

Die gegenläufigen Ziele zwischen Kosten/Preis des Outsourcings und den Leistungen des Outsourcings sind nicht in jedem Fall gegeben:

Beispielsweise ist eine erhöhte telefonische Erreichbarkeit für Kunden im Service auf den ersten Blick ein zentraler Kostentreiber. Berücksichtigt man aber die bei geringem Servi-ce-Level (Erreichbarkeit) auftretenden Kosten für die Bearbeitung von zusätzlichen Schreiben der Kunden sowie die Risiken, die sich aus Vertragsauflösungen seitens der Kunden bei zu geringem Service-Level ergeben, ist die telefonische Erreichbar für die Kunden ein geringerer Kostentreiber als der Aufwand, der betrieben werden muss, um die Folgen der Nicht-Erreichbarkeit zu kompensieren.

Die Unternehmensstrategie des Kunden gibt auch die Anforderungen an das Controlling und das Reporting vor. Deswegen sollte bei der Wahl des idealen Preismodells auch dieser As-pekt berücksichtigt werden. Manchmal ist die zweite Wahl eines Preismodells aus Sicht des zu bedienenden Prozesses die optimale. Denn auch ein Ideal-Modell, das nicht in die innerbe-trieblichen Abläufe passt, ist nicht sachdienlich.

Vorreiter in Fragen der Preis-/Leistungsmodelle ist die Fertigungsindustrie, von der die In-formations- und Dienstleistungsindustrie lernen kann: Kontinuierliche Verbesserungsprozes-se sind absolut notwendig, um im Spannungsfeld des globalen Wettbewerbs langfristig be-stehen zu können. Dies gilt dort sowohl für Zulieferer als auch für den Kunden. Entsprechend ist der BPO-Dienstleister aufgefordert, kontinuierlich Optimierungen anzuvisieren bzw. Transformationen tatkräftig zu unterstützen oder auch einzuleiten. Als Anreiz eignet sich dazu bestens das Preismodell „Gain and Risk Sharing“, bei dem alle Beteiligten auf Grund der gemeinsamen Verantwortung der Risiken ein Interesse an kontinuierlichen Verbesserun-gen haben.


2.8 Governance-Modell

Corporate Governance lässt sich frei mit Unternehmensverfassung übersetzen und dient dazu, das Vertrauen der Aktionäre, Partner und Endkunden nachhaltig zu stärken. Die Corporate Governance deckt alle Felder der Unternehmensverfassung ab von der Formulierung grund-legender Geschäftsprinzipien über die Besetzung der Gremien und den Stellenwert von Transparenz bis zu den Aktionärsrechten. Darin enthalten sind ebenfalls die Codes of Best Practice.

Im pragmatischen Sinne definiert Governance die organisatorischen Einrichtungen, Vorkeh-rungen und Verhaltensregeln (Prozesse und Protokolle) zur Führung eines Geschäfts oder zur Steuerung einer langfristigen Geschäftsbeziehung. Vor diesem Hintergrund ist Governance gut auf strategisches Outsourcing anwendbar und umfasst drei wesentliche Bestandteile:

Die gemeinsamen Steuerungsorgane und ihre Schnittstellen

Die administrativen und technischen Prozessabläufe

Das Beziehungsmanagement, das die Arbeitsbeziehung regelt

Das Governance-Modell beschreibt die zum BPO erforderlichen organisatorischen Struktu-ren, Prozesse und Rollenmodelle. Während des Migrationsprojekts wird ein Organisations-modell (Projektorganisation) etabliert, später ein Governance-Modell für die Betriebsorgani-sation. Beide Organisationstypen gehen im Prozessverlauf ineinander über. Zur Konzeption eines Governance-Modells ist die Installierung von Rollentypen grundlegend, die über ver-schiedene Interaktionsformen und mit unterschiedlicher Häufigkeit miteinander kommunizie-ren.

Im Rahmen der Implementierungsphase übernimmt der Outsourcing-Dienstleister schrittwei-se den Betrieb der Prozesse des Kunden (mit oder ohne die IT des Kunden). Bei den Partnern kristallisieren sich die zukünftig durchzuführenden Aufgaben sukzessive heraus. Anfängliche Reibungsverluste gehen im Verlauf der Phase signifikant zurück, und spezifische Verant-wortlichkeiten und Rollen treten immer klarer in Erscheinung. Es bilden sich verstärkt Ko-operationsnormen und Kooperationsregeln heraus, die die weitere Zusammenarbeit deutlich erleichtern und die wechselseitige Bindung der Outsourcing-Partner erhöhen. Die definierten Kooperationsschnittstellen und -manager sind allgemein anerkannt und beginnen als Brü-ckenköpfe, die Kooperationsaktivitäten zu planen, zu steuern und zu kontrollieren.


3. Migration

In den oben beschriebenen Phasen wurden die Grundlagen erarbeitet, die zur Auswahl der Partner, zur Festschreibung der vertraglichen Voraussetzungen und zur Definition der Spiel-regeln dienen. Der Übergang zum Tagesgeschäft (Regelbetrieb) ist aber die entscheidende Herausforderung. Vor dem Hintergrund, dass innerhalb der Migrationsphase schrittweise die Prozesse verlagert werden, gilt es jetzt, die erforderlichen Schnittstellen zwischen Unterneh-men und BPO-Dienstleister zu etablieren.

Die Abfolge der Migration ist gemäß der festgelegten Migrationsstrategie durchzuführen. Der Ablauf sollte so festgelegt werden, dass das Risiko einer Geschäftsstörung durch den Über-gang minimiert wird. Je nach Bedarfsfall kann die Implementierung als „Big Bang“ oder auch stufenweise (Unit by Unit oder Process by Process) erfolgen. Wichtig ist, dass die Ent-scheidung über den Migrationsansatz nach klar definierten Kriterien erfolgt.

Trotz intensiver Planung und auch bei großer Erfahrung kommt es in dieser Phase oft zu Reibungsverlusten, operativen Fehlern und deutlichen Performancedefiziten.

Wenn man sich dieses Risikos bewusst ist und entsprechende Maßnahmen definiert hat, funktioniert bereits ein Großteil des Risikomanagements. In der Projektorganisation sind ein hierauf ausgerichtetes Reporting und ein Task-Management zur Beherrschung von Risi-ken/Krisen vorzusehen.

In den meisten BPO-Fällen beinhaltet ein Übergang auf den BPO-Dienstleister die Einstel-lung neuer Mitarbeiter (zur Steuerung des Outsourcings) sowie die gleichzeitige Freisetzung vorhandener Mitarbeiter.

Prinzipiell sollte der Wissenstransfer in dieser Phase durch eine detaillierte Dokumentation der Prozesse sichergestellt werden. Es hat sich aber in der Vergangenheit gezeigt, dass trotz-dem ein wesentlicher Teil der unternehmensspezifischen Erfahrungen verloren geht. Um diesen Erfahrungsverlust zu minimieren, kann eine Arbeitsplatzbegleitung als effektive Technik zur Unterstützung des Transfers von Unternehmenswissen eingesetzt werden. Hier-bei sollte ein Zeitraum von mehreren Wochen bis zum finalen Übergang eingeplant werden. Zur Minimierung des Risikos sind die Mitarbeiter aus dem auszulagernden Geschäftsprozess entweder für einige Zeit an den BPO-Dienstleister zu entsenden bzw. wenn möglich sogar in die Organisation des Dienstleisters zu integrieren.

Zur Sicherstellung eines reibungslosen Aufsetzens der notwendigen Schnittstellen sowie der reibungslosen Überführung der relevanten operativen Arbeit ist es vorteilhaft, ein Kernteam an Mitarbeitern aus den beteiligten Fachbereichen und aus den Bereichen Organisation/IT zu Beginn des Regelbetriebes zur Verfügung zu stellen.


Beurteilung„Big Bang“

Beurteilung „Step by Step“

Erforderlicher Managementaufwand in der Überführung

Anzahl der Partner als auch Standorte des BPO-Deals

„Sicherheit“ bzgl. der quantifizierten Vorgaben (KPIs)

Komplexität der systemtechnischen Überführung

Umfang der Überführung eigener Ressourcen zum Partner

Eigene Erfahrung im Outsourcing von Business Prozessen

Risikoeinschätzung (vgl. Kapitel Risk Management)

Die Outsourcing-Geber sollten je links dargestelltem Beurteilungskriterium auf Basis einer Checkliste die Beurteilung fällen.Zusätzlich sind selbstverständlich die ökonomischen Effekte einer schritt-weisen versus einer Migration in einem Schritt zu beurteilen.Additive Gründe, z. B. Vorgaben aus Legacy-Systemen, spielen meist nur eine untergeordnete Rolle.

Abbildung 59: Vergleich der Migrationsvarianten

Während der Migrationsphase werden die späteren im Regelprozess zu etablierenden Prozes-se (Kommunikationsprozess, Change Management und kontinuierlicher Verbesserungspro-zess) gemeinsam aufgesetzt.

Die Migration ist mit einem im Vertrag definierten Abnahmeverfahren beendet und der Re-gelbetrieb kann starten.

4. Regelbetrieb

Nach Abschluss der Implementierungsphase gilt es, die Leistungserfüllung des Dienstleisters laufend zu überwachen. Kontrollmechanismen sollen insbesondere die Kosten des Prozessbe-triebs messbar und kalkulierbar machen. Dazu gehören alle Maßnahmen, die der Beeinflus-sung der Kostenstruktur, des Kostenverhaltens sowie der Senkung des Kostenniveaus dienen. Zur Messbarkeit werden deswegen im Vorfeld Zielgrößen und Kosteneinflussgrößen verein-bart. Darüber hinaus gibt es noch weitere Indikatoren, die monetär nur schwer messbar sind und dennoch kontrolliert werden müssen. Diese Qualitätsindikatoren lassen sich über das Service Level Management (SLM) steuern. Vor diesem Hintergrund wird die Überprüfung


der Leistungserfüllung des Partners in quantifizierbare Leistungen und qualitative Leistungen unterteilt. Die folgenden Abbildungen zeigen beispielhaft für den Bereich Customer Service zentrale Dimensionen der Steuerung auf.

Jedes Kriterium/KPI wird detailliert, muss mit einem vertretbaren Aufwand gemessen wer-den können und wird bzgl. der Verantwortlichkeiten klar bestimmt.

Die Kontrolle der quantitativen Leistungen leitet sich unmittelbar aus den abzugreifenden Größen ab, die sich aus den konkreten Leistungen ergeben. Im Vordergrund stehen hierbei die zeitliche Verfügbarkeit der Dienstleistung, die Gesamtdauer des Aufwands, die Reakti-onszeit bei Problemen oder die Lösungsquote. Die hierzu herangezogenen Mess- und Ziel-größen werden im Vertrag festgehalten und regelmäßig in Form eines Dienstleistungsberichts dokumentiert. Aus dem relativen Zielerreichungsgrad jedes dieser Merkmale und der Wertig-keit der einzelnen Kriterien lässt sich eine Gütezahl für die Beschreibung aller quantifizierba-ren Leistungen ermitteln.

Angabe in %Anzahl Stornierer/Anzahl Neukunden Stornierungsquote

Angabe in %Summe Kündiger/Anzahl KundenKündigungsquote

Angabe in %Summe aller Reklamationen bzw. Beschwerden/ Gesamtanzahl Kundenkontakte

Reklamations-/ Beschwerdeanteil

Angabe in %Anzahl Kundenvorgänge mit abschließender Bearbeitung/Gesamtanzahl KundenkontakteAbschlussquote

Angabe in %Anzahl Kundenvorgänge mit abschließender Bearbeitung beim 1. Kontakt/Gesamtanzahl Kundenvorgänge im Betrachtungszeitraum

1st Done Rate

Angabe in Tagen gewichtete, durchschnittliche Ist-Durchlaufzeit Kunde zu Kunde Schrift (Post, Fax, E-Mail) über alle erhebbarenKernprozesse

Prozess-Durchlaufzeit Schrift (Post, Fax, E-Mail)

Angabe in %Abfragevolumen im Service Level innerhalb von x Sekunden/GesamtabfragesvolumenService-Level

Angabe in %Abfragevolumen/Ist-Angebotsvolumen inkl. alle WahlversucheErreichbarkeit

DeltaIstSOLLDefinition / Erläuterung der KPIKey Performance Indicators[KPIs]

Quantitative Steuerungsgrößen am Beispiele eines Customer-Service-Bereichs

Angabe in %Anzahl Stornierer/Anzahl Neukunden Stornierungsquote

Angabe in %Summe Kündiger/Anzahl KundenKündigungsquote

Angabe in %Summe aller Reklamationen bzw. Beschwerden/ Gesamtanzahl Kundenkontakte

Reklamations-/ Beschwerdeanteil

Angabe in %Anzahl Kundenvorgänge mit abschließender Bearbeitung/Gesamtanzahl KundenkontakteAbschlussquote

Angabe in %Anzahl Kundenvorgänge mit abschließender Bearbeitung beim 1. Kontakt/Gesamtanzahl Kundenvorgänge im Betrachtungszeitraum

1st Done Rate

Angabe in Tagen gewichtete, durchschnittliche Ist-Durchlaufzeit Kunde zu Kunde Schrift (Post, Fax, E-Mail) über alle erhebbarenKernprozesse

Prozess-Durchlaufzeit Schrift (Post, Fax, E-Mail)

Angabe in %Abfragevolumen im Service Level innerhalb von x Sekunden/GesamtabfragesvolumenService-Level

Angabe in %Abfragevolumen/Ist-Angebotsvolumen inkl. alle WahlversucheErreichbarkeit

DeltaIstSOLLDefinition / Erläuterung der KPIKey Performance Indicators[KPIs]

Quantitative Steuerungsgrößen am Beispiele eines Customer-Service-Bereichs

Abbildung 60: Quantitative Steuerungsgrößen (Beispiel)

Die Messung des qualitativen Leistungselements dient der Beurteilung der Qualität des BPO-Partners im Rahmen der laufenden, d. h. operativen, Zusammenarbeit. Auf Basis einer Schnittstellenanalyse wird die Prozessfähigkeit qualitativer Prozesse bewertet. Ein wichtiger Faktor, denn gerade die Reibungsverluste, die an Schnittstellen entstehen können, sind sehr kostenaufwändig. Hier gilt es, schnellstmöglich die Ursachen für Reibungsverluste zu finden und zu beseitigen. Schnittstellen sind beispielsweise die Einhaltung gesetzter Termine, die


Qualität der Dokumentationen, die der Dienstleister zu erbringen hat sowie die Koordinati-onsqualität und Schnittstellenabstimmung.

Anzahl Kundenvorgänge mit abschließender Bearbeitung/Gesamtanzahl Kundenkontakte

Kundenbefragungen (unmittelbar nach Kontakt)

Anzahl Kundenvorgänge mit abschließender Bearbeitung beim 1. Kontakt/Gesamtanzahl Kundenvorgänge im Betrachtungszeitraum

Kundenbefragungen (allg.)

Mit dem Kunden und dem Outsourcingnehmerabgestimmte technische Lösung zur Dokumentation von Gesprächen bzw. auch Nutzung von Systemen bei der Bearbeitung

Mitzeichnung von Gesprächen

Ergebnisse der schriftlichen Bearbeitungsqualität beim Outsourcingnehmer (Schreiben/Mails werden vom Outsourcinggeber nach klaren Kriterien eingesteuert)

Mystery-Mails

Ergebnisse von nicht angekündigten Calls beim Outsourcingnehmer und Bewertung nach Qualität der Bearbeitung

Mystery-Calls

ErläuterungInstrumente zur Qualitätsmessung

Qualitative Steuerungsgrößen am Beispiele eines Customer-Service-Bereichs

Anzahl Kundenvorgänge mit abschließender Bearbeitung/Gesamtanzahl Kundenkontakte

Kundenbefragungen (unmittelbar nach Kontakt)

Anzahl Kundenvorgänge mit abschließender Bearbeitung beim 1. Kontakt/Gesamtanzahl Kundenvorgänge im Betrachtungszeitraum

Kundenbefragungen (allg.)

Mit dem Kunden und dem Outsourcingnehmerabgestimmte technische Lösung zur Dokumentation von Gesprächen bzw. auch Nutzung von Systemen bei der Bearbeitung

Mitzeichnung von Gesprächen

Ergebnisse der schriftlichen Bearbeitungsqualität beim Outsourcingnehmer (Schreiben/Mails werden vom Outsourcinggeber nach klaren Kriterien eingesteuert)

Mystery-Mails

Ergebnisse von nicht angekündigten Calls beim Outsourcingnehmer und Bewertung nach Qualität der Bearbeitung

Mystery-Calls

ErläuterungInstrumente zur Qualitätsmessung

Qualitative Steuerungsgrößen am Beispiele eines Customer-Service-Bereichs

Abbildung 61: Qualitative Steuerungsgrößen (Beispiel)

KPI-Nr. KPI-Namexxx Durchlaufzeit Prozess xxx

11. Interpretationszeitraum

12. Anmerkungen (spez. Ereignisse im Betrachtungszeitraum)

7. Bereitstellungszeitpunkt Daten / Ergebnisse

8. Name, Verzeichnis, ggf. Link zur Ergebnisdatei

9. Verantwortlichkeit Erhebung/Reporterstellung

10. Verantwortlichkeit Report (incl. Interpretation)

4. Auswertungsmethodik u. Messpunkte

5. Betrachtungszeitraum (Start / Ende)

6. Erhebungsfrequenz

1. Verantwortlichkeit Dokumentation

2. Erläuterung zum KPI (Kurzbeschreibung, Interpretation: was sagt der KPI aus)

3. Datenherkunft (Quelle, System, Report)

KPI-Nr. KPI-Namexxx Durchlaufzeit Prozess xxx

11. Interpretationszeitraum

12. Anmerkungen (spez. Ereignisse im Betrachtungszeitraum)

7. Bereitstellungszeitpunkt Daten / Ergebnisse

8. Name, Verzeichnis, ggf. Link zur Ergebnisdatei

9. Verantwortlichkeit Erhebung/Reporterstellung

10. Verantwortlichkeit Report (incl. Interpretation)

4. Auswertungsmethodik u. Messpunkte

5. Betrachtungszeitraum (Start / Ende)

6. Erhebungsfrequenz

1. Verantwortlichkeit Dokumentation

2. Erläuterung zum KPI (Kurzbeschreibung, Interpretation: was sagt der KPI aus)

3. Datenherkunft (Quelle, System, Report)

Abbildung 62: Messung von KPIs (Beispiel)

Unerlässlich ist eine ständige Kontrolle der Einhaltung der Ziele im Regelbetrieb. Laufende Soll-Ist-Kontrollen stellen sicher, dass die externalisierten Funktionen reibungslos erbracht


werden. Darüber hinaus gilt es zudem, eine dauerhafte Kostensenkung bzw. signifikante Leistungssteigerung gegenüber dem Eigenbetrieb der Prozesse zu sichern. Zudem sollte die Komplexität spürbar zurückgegangen sein und die Transparenz bzgl. der Kosten/einzu-setzenden Ressourcen zur Leistungserstellung sollte gestiegen sein.

Mit Hilfe der relativen Kostenposition wird die Qualität des BPO-Dienstleisters beurteilt und mögliche Optimierungs- oder Verhandlungspotenziale werden so bestimmt. Diese Analyse wird untergliedert in eine interne und eine externe Kostensicht.

Die interne Kostensicht setzt sich aus Kennzahlen zusammen, die mit dem internen Rech-nungswesen und dem Controlling erfasst werden können, wie z. B. die Entwicklung der Kosten je Dienstleistung bzw. je ausgelagertem Teilprozess, Entwicklung der Stückkosten, Einhaltung der Planwerte je Dienstleistung oder Prozesskosten je Gesamtkosten und damit die Entwicklung der Kosten.

Ziel der externen Kostensicht ist die Bewertung des aktuellen Marktpreisniveaus für einen (Teil-)Prozess. Die für ein derartiges Benchmarking nötigen Informationen sind aufwändig zu erlangen; alternativ sind Expertendiskussionen, Schätzungen und externe BPO-Studien ausreichend, die von BPO-Dienstleistern bzw. Beratungshäusern regelmäßig erstellt werden.

Das Wissensmanagement (Aufbau klar definierter Kompetenzen) ist entscheidend für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Eine Unternehmung in einem wissensintensiven Geschäftsumfeld ohne eigenständiges und ausgeprägtes Wissensmanagement birgt die Ge-fahr, dass der BPO-Dienstleister über höheres Know-how verfügt als das Unternehmen selbst. Die Basis für Initiativen im Bereich des Wissensmanagements besteht in der Etablie-rung einer Unternehmens- und Führungskultur, die eine Wissenskultur ermöglicht und för-dert. Nach Abschluss der Implementierungsphase gilt es, durch konsequentes Wissensmana-gement die Chancen und Risiken einer Weiterentwicklung des BPO-Prozesses zu identifizie-ren und zu steuern. Auch die Wahrung der Flexibilität hinsichtlich eines denkbaren Austauschs des BPO-Dienstleisters muss sichergestellt werden.

Folglich umfasst das Wissensmanagement im Betrieb des BPO vor allem die Sicherstellung der Entkopplung des erworbenen Expertenwisssens von individuellen Mitarbeitern.

Die Dokumentation des Know-hows ist vor diesem Hintergrund unabdingbar. Eine Beschrei-bung der Basisprozesse ist leicht und schnell vollzogen, hingegen stellt die Vielzahl an Son-derthemen und Spezialfällen eine hohe Herausforderung an dessen Abbildung.

Inhalte des zu dokumentierenden Wissens sind vor allem:

Beschreibung der Prozesse mit Rollen, Verantwortlichkeiten und Schnittstellen

Standardisierte Vorlagen zu allen Prozessen und Aufgaben

Definition der Werkzeuge, wie Software- und Tooleinsatz

Ansätze zur Steuerung der Prozesse (Methoden, KPIs etc.)

Glossars mit Definition der einheitlich verwendeten Begriffe und Werkzeuge – Grundlage zur konfliktfreien Festlegung der Zielgrößen und deren Messung


Veränderte Bedürfnisse am Markt oder aber auch eine strategische Neuausrichtung des Un-ternehmens können zur Überarbeitung der bisherigen Leistungen des BPO-Dienstleisters führen. Ein effektives Change Request-Verfahren ist deswegen für die erforderliche Einfüh-rung von intendierten Veränderungen unabdingbar. In der Regel wird dabei das während der Umsetzungsphase (Projektphase) verwendete Change-Request-Verfahren entsprechend für den Regelbetrieb adaptiert und erweitert.

Welche Aspekte beinhaltet das Change Management? Das Change Management ist zuständig für die Koordination und die Genehmigung von allen wesentlichen Änderungen in der Zu-sammenarbeit oder bei auftretenden Veränderungen des Environments. Die Realisierung von Änderungen selbst ist hingegen nicht Bestandteil des Change Managements.

Eine klare Definition der Inhalte des Chance Requests ist wesentlich. Hierzu erfolgen in vielen BPO-Vorhaben entsprechende Diskussionen zwischen den Partnern, da sich aus der Festlegung ein spezifischer Aufwand für einen der Vertragspartner ergibt. Grundsätzlich gilt, dass eine Änderung jeglicher Aktivität, die Auswirkungen auf den Service hat, aufgegriffen werden muss. Eine Ausnahme ist der operative Betrieb im Tagesgeschäft.

Mit diesem Procedere wird über ein effektives Change Management eine kontinuierliche Optimierung der Qualität der Leistungserbringung gewährleistet. Der Change Manager des Kunden muss die Auswirkungen auf den Betrieb minimieren, laufende Optimierungen – soweit vertraglich machbar – einfordern und bei der Implementierung der Änderungen si-cherzustellen, dass die Vorteile dieser Änderung sich messbar auswirken.

Ziele/Aufgaben des Change Managements sind folglich:

Klassifikation der Requirements bzgl. Wirksamkeit als Change: in der Regel gibt es Schwellenwerte mit Korridoren, die über- bzw. unterschritten werden müssen, da ansons-ten geringste Toleranzen zu einem Change Request führen würden (vgl. hierzu auch die Beschreibung der Inhalte und die Steuerung gemäß SLAs)

Maßnahmen zur Verfügung stellen, um erforderliche Änderungen/„Fehler“ entgegenneh-men zu können

Ermitteln und Bewerten der Änderungen bzgl. Kosten, Konsequenzen auf die Leistungs-erbringung, Auswirkungen auf die Schnittstellen

Formelles Aufzeichnen und Dokumentieren jeder Änderung

Klärung der erforderlichen Anpassung der BPO-Verträge inkl. aller Bestandteile (vor allem SLAs, Preise) in Form einer Vertragsergänzung

Sicherstellen, dass geeignetes Personal die Implementierung der Änderung durchführt und der Regelbetrieb nicht über Gebühr belastet wird

Informieren aller betroffenen Parteien über den Status der Änderung


Änderungen des Leistungsumfangs können vom Auftraggeber oder vom BPO-Dienstleister beantragt werden und sind schriftlich in einem Änderungsantrag zu formulieren. Basierend auf den beschriebenen Auswirkungen hinsichtlich Leistung, Terminen, Preisen und/oder sonstigen Bedingungen entscheiden die Parteien gemeinsam innerhalb des Projektmanage-ments über den schriftlichen Antrag.

5. Projektorganisation

Mit der Vergabe von (Teil-)Prozessen an einen BPO-Dienstleister wird eine langfristig wir-kende Entscheidung realisiert, die Teil der strategischen Ausrichtung des Unternehmens ist. Zum Gelingen dieses Vorhabens ist eine Verankerung auf den obersten Stufen des Manage-ments Voraussetzung. Darüber hinaus ist es unabdingbar, frühzeitig die wichtigsten Füh-rungskräfte und die Mitarbeiter mit kritischem Prozess-Know-how zu identifizieren, zu in-formieren und über Konsequenzen des BPO aufzuklären. Gleiches gilt selbstverständlich auch für die Arbeitnehmervertreter, die so zeitnah wie vertretbar in die Überlegungen einzu-binden sind. Vorgenannte Faktoren dokumentieren eindeutig, dass ein BPO-Projekt mehr umfasst als ein „klassisches“ Projekt.

Alle relevanten Parteien und Führungsebenen müssen daher im BPO-Projekt beteiligt sein und in der Projektorganisation eine klar definierte Rolle zugewiesen bekommen. Bei der Besetzung der Rollen ist dabei eine Balance zwischen Prozess-, IT- und Markt-Know-how sicherzustellen.

Das oberste Gremium des BPO-Projektes ist der Lenkungsausschuss. Er legt fest, wer die Projektleitung übernimmt, bestätigt die Projektplanung des Projektleiters für die einzelnen Projektphasen (Ziele, Termine, Budget) und die Projektmitarbeiter auf Vorschlag des Pro-jektleiters. Er überwacht regelmäßig den Fortschritt des Projektes und entscheidet über alter-native Vorgehensweisen und Änderungen bei außerordentlichen Projektsituationen. Die Projektleitung berichtet an den LA und ist ebenfalls im Lenkungsausschuss vertreten. Da in der Regel BPO-Projekte von Vorständen bzw. Geschäftsführern initiiert werden, obliegt ihnen die umfassende Verantwortung. Daher ist der verantwortliche Vorstand/Geschäfts-führer ein zentrales Mitglied des Lenkungsausschusses.


BesondereHerausforderungenbei BPO-Projekten

Anforderungenan Ergebnisse sind

sehr hoch

Überführung inRegelorganisation

Unbekannte Methoden

und Prozesse

Risiko-Mgt. ist nicht ausgeprägt

„Angst“ der eigenen

Mitarbeiter

Akzeptanzinterne User

GegenläufigeInteressen der

Partner

Integration in fremde System-

umgebungen

AkzeptanzBPO bei Kunden

Hoher Integrations-und Abstimmungs-

bedarf

Einbindung externer Partner

Häufig unbekannte Ziel-

Strukturen

Abbildung 63: Besondere Herausforderungen bei BPO-Projekten

Das Projektmanagement regelt das Zusammenspiel aller am Projekt Beteiligten während der Implementierungsphase und wird vom Projektleiter organisiert. Der Projektleiter stellt eine effiziente, angemessene und zielgerichtete Projektführung sicher und repräsentiert das Pro-jekt nach außen. Zu den Aufgaben des Projektleiters gehören vor allem:

die Erstellung der Projektplanung

die Ressourcenplanung und -steuerung

die Projektsteuerung/das Projektcontrolling

die Unterstützung des Vertragsmanagements (fachlich)

die Qualitätssicherung

das Risikomanagement

die Steuerung des Change-Request-Verfahrens

die Kommunikation mit dem Lenkungsausschuss (Regelkommunikation als auch Eskala-tionen)

Für einen reibungsfreien Projektablauf und zur Abdeckung aller wichtigen Funktionen wer-den darüber hinaus verschiedene Teilprojekte, wie beispielsweise Prozesse, IT, Infrastruktur, Controlling/Steuerung sowie Personal, definiert. Dabei ist der Übergang von der jetzigen in die zukünftige Struktur zu gewährleisten.


Die Leiter der Teilprojekte und die in den Teilprojekten engagierten Mitarbeiter verfügen über die notwendigen fachlichen Kompetenzen. Die Teams werden vom Projektleiter in Abstimmung mit den Linienvorgesetzten bestimmt. Die Teilprojektteams sind für die fachliche Konzeption und Ausgestaltung des BPO in ihrem jeweiligen Aufgabenfeld verant-wortlich. Die Teilprojektleiter berichten dabei direkt an die Projektleitung.

Die Zusammensetzung der Teilprojekte sowie die erforderlichen Kapazitäten sind je nach Projektabschnitt unterschiedlich. So sind beispielsweise zu Beginn des Projektes -- in der Scoping-Phase -- noch keine Mitarbeiter des BPO-Dienstleisters im Projekt integriert. Folgende Themen sind als Teilprojekte zu etablieren:

BPO-Teilprojekte

Prozesse Prozesse Prozesse Prozesse

IT-SystemeIT-Systeme

Controlling/ Reporting

Controlling/ Reporting

PersonalPersonal

Business CaseBusiness Case

KommunikationKommunikation

LenkungsausschussLenkungsausschuss

ProjektleiterProjektleiter

Prozesse Prozesse Prozesse Prozesse Prozesse Prozesse Prozesse Prozesse

Vonallen Beteiligten

getrageneund umsetzbare

Ergebnisse

Vonallen Beteiligten

getrageneund umsetzbare

Ergebnisse

Abbildung 64: Mögliche Projektstruktur bei BPO

Erst mit dem definitiven vertraglichen Engagement des BPO-Partners sind die Mitarbeiter des Dienstleisters zur Sicherstellung eines reibungslosen Übergangs Bestandteil des Projekts. Innerhalb der Migrationsphase stehen beispielsweise der bisherige Prozess-Owner der Auf-traggeberseite und der Leiter des BPO-Betriebs in engem Kontakt.

Die unterschiedlichen Aufgaben, Funktionen, aber vor allem auch die Zielsetzungen der Beteiligten müssen von beiden Parteien verstanden und gemanaged werden. Im Folgenden wird deutlich, dass bei umfassenderen BPO-Deals der Aufwand zur Führung des Prozesses nicht Teil der Linie sein kann.


Beide Parteien müssen in dieser Phase einen vergleichbaren Wissensstand erarbeiten und den Transfer absichern. Nach der Ausgliederung des Prozesses übernehmen die Schnittstellenma-nager (bzw. Servicecontroller) vom Auftraggeber und der Betriebsmanager (bzw. prozessbe-zogene Projektleiter) beim BPO-Dienstleister die operativen Aufgaben.

(Top-)Management

Projektleitung

Fachseite / Prozess-Owner

Controlling

Human Resources

IT-Applikationen (ggf. auch -Betrieb)

Einkauf

Man

agem

ent

X

X

X

X

X

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Proj

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Recht X X X X

Diverse Externe (Consultants) X X X X

Jede Partei muss die Schnittstellen zum

Partner in der Projektphase als auch im Betrieb (veränderte

Rollen/ Teilnehmer) explizit managen

Jede Partei muss die Schnittstellen zum

Partner in der Projektphase als auch im Betrieb (veränderte

Rollen/ Teilnehmer) explizit managen

Outsourcing-Nehmer

Abbildung 65: Involvierte Funktionen beider Seiten

In den folgenden Abschnitten werden die zur Führung des BPO-Prozesses erforderlichen Aktivitäten/Instrumente erläutert. Es hat sich als zweckmäßig herausgestellt, eine Unterglie-derung in vier Themenblöcke vorzunehmen.

Projekt-management

Projekt-management

Partner-managementKommunik./Change Mgt.

Qualitäts -managementQualitäts-

management

Risiko-managementRisiko-management

Projekt-management

Projekt-management

Partner-managementKommunik./Change Mgt.

Qualitäts -managementQualitäts-

management

Risiko-managementRisiko-management

Abbildung 66: Zentrale Aufgaben der Projektorganisation


5.1 Projektmanagement

Für einen reibungsfreien Projektablauf sind feste Prozeduren im Projektmanagement zu defi-nieren. Im Folgenden wird auf die wesentlichen Komponenten im Rahmen eines BPO-Projektes kurz eingegangen; einen Überblick zu den erforderlichen Komponenten – die me-thodisch nicht von vergleichbar komplexen Projekten abweichen – kann jedes praxisorien-tierte Handbuch zum Projektmanagement geben.

Um ein einheitliches Verständnis zu gewährleisten, werden zu Beginn des Projekts die Pro-jektorganisation sowie die wesentlichen Prozeduren zur Planung, Steuerung und Kontrolle des BPO-Projektes in einem Projekthandbuch dokumentiert.

Die Projektleitung benötigt kontinuierlich Informationen über den Arbeitsfortschritt bei den einzelnen Arbeitspaketen, den aktuellen Stand der Teilprojekte, Schwierigkeiten, die sich im Projekt ergeben haben, und welche Projektmitarbeiter wann verfügbar und für die Projektar-beit eingeplant sind.

Ein effektives Berichtswesen ist deswegen ein wichtiger Bestandteil eines reibungsfreien Projektablaufs; es unterstützt die zielorientierte Projektsteuerung mit allen Facetten. Das Berichtswesen orientiert sich für ein derartiges Projekt an der Projektorganisation (Teilpro-jektleiter, Projektleiter, Lenkungsausschuss). Die einzusetzende Prozedur ist zu Beginn des Projektes zu erarbeiten, zu verabschieden und an alle Beteiligten zu kommunizieren.

Wichtiges Element bei der Projektsteuerung bzw. des Projektcontrollings ist ein ständiger Soll-Ist-Vergleich des Projektplans mit der Realität. Ein regelmäßiger schriftlicher Projekt-statusbericht sollte alle wesentlichen Aspekte des Projektablaufs zusammenfassen:

Projektgesamtstatus („grün", „gelb", „rot")

Soll-Ist-Vergleich von Terminen und Aufwand

Erreichung von Meilensteinen

Fertiggestellte Projektergebnisse

Verbleibendes Arbeitsprogramm

Besonderheiten, Projektrisiken

Geplante Aktivitäten (kurz- und langfristig)

In regelmäßigen (wöchentlichen) Review-Meetings wird ein Überblick über den Projektstand gegeben. Folgende Fragen werden dabei beantwortet:

Inwieweit entsprechen die Projektergebnisse den vereinbarten Zielen und Anforderungen?

Welche Abweichungen von den vereinbarten Terminplänen liegen vor?


Welche Abweichungen von den ursprünglichen Aufwands- und Kostenschätzungen gibt es?

Halten sich die Projektmitarbeiter insbesondere an die festgelegten Regeln für die Kom-munikation im Projekt?

Inwieweit muss die ursprüngliche Projektplanung an neue Erfordernisse (Änderung von Anforderungen, Reaktion auf Terminverschiebungen) angepasst werden?

Bei unerwarteten Abweichungen, die auf übergeordneter Hierarchie diskutiert werden müs-sen, kommt ein entsprechender Eskalationsprozess zum Tragen. Das aufgetretene Problem muss dokumentiert, Maßnahmen zur Lösung müssen aufgeführt und den entsprechenden Gremien vorgetragen werden. In diesen fällt eine Entscheidung über das weitere Vorgehen.

5.2 Kommunikation und Change

Die Übernahme von Mitarbeitern in BPO-Deals bedeutet, neben der Wahrung der gesetzli-chen Vorschriften für die Betroffenen weitreichende Veränderungen. Die Akzeptanz dieser Veränderungen durch die Mitarbeiter trägt wesentlich zum Gelingen eines BPO-Projekts bei. Gute Ergebnisse erzielen daher BPO-Projekte, die durch ein professionelles Change- und Integrations-Management unterstützt werden – entscheidend ist die gelungene Integration von Menschen und Systemen. Erforderliche personalbezogene Maßnahmen müssen deshalb zwischen Kunde und BPO-Dienstleister zu einem frühen Zeitpunkt gemeinsam definiert und von einer gemeinsamen Strategie getragen werden. Die häufig mit dem BPO einhergehenden Veränderungsprozesse (z. B. Verzicht auf Leistungen, Schließen von eigenen Standorten, Veränderung des Fokus auf weitere Funktionen) erfordern eine systematische Steuerung des Prozesses. Unsere Erfahrung zeigt, dass in vielen BPO-Projekten den zentralen Bestandteilen des Change-Managements nicht ausreichend Aufmerksamkeit gewidmet wurde.

Jede Reorganisation und Umstrukturierung eines Unternehmens bedeutet Verunsicherung für die Mitarbeiter. Dies gilt verstärkt für die Verlagerung in eine neue Unternehmenspartner-schaft, auch wenn sie für alle Beteiligten objektiv einen positiven Schritt darstellt.

Die Kommunikationsstrategie muss neben den Vorteilen für das Unternehmen insgesamt ebenfalls die Befürchtungen und Bedenken der ggf. übertretenden Mitarbeiter aufgreifen und konkrete Aussagen zu Aspekten wie Arbeitsplatzsicherheit und berufliche Karriere der be-troffenen Mitarbeiter machen.

Die Erfahrung zeigt, dass ein intensiver Dialog ein wesentlicher Erfolgsfaktor zur Minimie-rung von Störungen der bestehenden Prozesse und ein wichtiger Bestandteil eines erfolgrei-chen Übergangs ist. Die rechtzeitige und offene Einbindung der Arbeitnehmervertreter ist dabei unerlässlich und schafft in der Regel die notwendige Vertrauensbasis in die Maßnahme.


Der Kommunikationsplan sollte die Bandbreite der möglichen Reaktionen der Mitarbeiter abdecken und zielgruppenspezifische Antworten vorhalten. Die für das Vorhaben erforderli-chen Kriterien, die zum Erfolg beitragen sind in der folgenden Abbildung 67 aufgezeigt. Die Projektleitung hat sicherzustellen, dass der Plan die jeweils angemessenen Instrumente der persönlichen als auch der nichtpersönlichen Kommunikation abdeckt.

ChangeManagement

Kommunikation

KommunikationInfor

mation

Infor

mation

Motiva

tion/

Mobilis

ierun

g

Motiva

tion/

Mobilis

ierun

g Integration

Integration

Abbildung 67: Bestandteile des Change Managements

Zusätzlich sollte der BPO-Dienstleister effektive Mechanismen anbieten, durch die ein Feed-back sinnvoll aufgegriffen und Änderungen möglichst schnell umgesetzt werden können. In der Praxis wird eine enorme Bandbreite an Reaktionen beobachtet, die ein geplantes Out-sourcing bei Mitarbeitern auslöst.

Ein erfolgskritischer Faktor ist, dass diejenigen Mitarbeiter, die vom Unternehmen zum Dienstleister wechseln, sich neu in Richtung deutlich ausgeprägterer Dienstleistungsmentali-tät orientieren müssen. Erfolgt kein professionelles Managen dieses Change-Prozesses, rea-giert diese Gruppe mit dem Ausstieg bzw. der „inneren Kündigung“. Sie sucht entweder eine andere Aufgabe oder arbeitet am gegenwärtigen Arbeitsplatz ohne Engagement und Motiva-tion weiter. Sowohl der eintretende Servicequalitätsverlust als auch der potenzielle Know-how Verlust können den Erfolg des Vorhabens massiv beeinträchtigen.


Abbildung 68: Kriterien der erfolgreichen Kommunikation

6. Qualitätsmanagement

Die Forderungen an das Qualitätsmanagement bestehen in:

der Bestimmung der zur Beurteilung des Outsourcings erforderlichen Qualitätsindikatoren (was noch relativ einfach ist)

der nachvollziehbaren, operativen Messung der Leistungsqualität (hier kommen die meis-ten Unternehmen bereits unter Druck)

der Steuerung der Qualitätsindikatoren zur Sicherstellung der erforderlichen Qualitäts-standards (abgeleitet aus dem SLA bzw. aus den sich immer mehr verschärfenden Quali-tätsansprüchen von Branchen und Märkten)

Unsere Erfahrung zeigt, dass in den seltensten Fällen Auftraggeber die Arbeit der Dienstleister effektiv managen bzw. managen können oder wollen.


Viele Unternehmen, die externe Dienstleister mit Outsourcing-Aufträgen beschäftigen, sind überlastet, können ihr eigenes Arbeitspensum nur schlecht verwalten und sind somit ihrem BPO-Partner faktisch „ausgeliefert“.

Die Gründe hierfür sind vor allem eine zu geringe Integration des Partners und eine unzurei-chende Transparenz der Leistungserstellung des Outsourcingnehmers. Hinzu kommt oft noch eine Unterschätzung des Managementaufwandes für den laufenden Betrieb. Beispielsweise sind bei einem kompletten Outsourcing der physischen Service-Prozesse (Repair Center Consumer Electronic oder „Weißer Ware“ etc.) die Rückflusse der reparierten Produkte an den Kunden sowie die Bestände an Ersatzteilen beim Service-Partner und die Durchlaufzeit des jeweiligen Service-Falles auf Grund unzureichender Systemintegration nur bedingt nach-zuvollziehen. Vertrauen reicht hier nicht aus; es gilt Transparenz zu schaffen. Wie bereits in Kapitel 1 ausgeführt, „fire and forget“ ist die denkbar schlechteste Management-Methode für Outsourcing.

Welche Vorraussetzungen müssen gegeben sein, um die Qualität nicht nur vertraglich opti-mal zu gestalten und zu vereinbaren, sondern ebenfalls im Laufe der Zusammenarbeit die erforderliche Effektivität sicherzustellen?

Qualitätsmanagement beginnt bereits im Ausschreibungsprozess. Das Ausschreibungsverfah-ren ist aufwändig und sollte mit höchster Sorgfalt durchgeführt werden: Grobe Fehler im Ausschreibungsprozess – vor allem nicht sachgerechte Kriterien der Leistungsbeurteilung – führen mit ziemlicher Sicherheit nicht zu den gewünschten Effekten und sind eine konstante Quelle von Missverständnissen und Zwistigkeiten zwischen dem Unternehmen und dem BPO-Dienstleister. Folglich müssen im Ausschreibungsverfahren zum Qualitätsmanagement die Vorgehensweise, Werkzeuge, Maßnahmen zur kontinuierlichen Optimierung, die Form der Kundenzufriedenheitsmessung, das Governance-Modell, die eingesetzten Betriebsprozes-se und die Absicherung der Service-Level festgelegt werden.

Ein gezielt ernannter Qualitätsbeauftragter sollte sich während der Implementierungsphase in einem ersten Schritt um die Umsetzung der festgelegten Qualitätssystematik kümmern. Die Planung, Dokumentation und Verfolgung von qualitätssteigernden Maßnahmen gehören ebenfalls in seinen Verantwortungsbereich.

Im Regelbetrieb sind die Existenz und Funktionsweise eines gemeinsamen Steuerungsgremi-ums, ein detailliertes SLA, Reporting und qualitätssteuernde Prozesse seitens des BPO-Dienstleisters wesentliche Faktoren zur Sicherstellung der Leistung. Anhand von Checklisten sind regelmäßige Audits durch externe oder interne Experten durchzuführen, um Qualitätsde-fizite zu identifizieren. Die Ergebnisse der Audits werden im Führungskreis zwischen den Partnern besprochen und die erforderlichen Maßnahmen eingeleitet.

Was sind die konkreten Instrumente zur Qualitätssicherung? BPO im Call/Service-Center wird in der Praxis durch Mystery Shopping, Mystery Calls, Mithören, vollautomatische Ge-sprächsaufzeichnungen, Prozess-Audits zur Einhaltung der definierten Arbeitsanweisungen sowie standardisierten Kundenbefragen (z. B. via Second Calls) qualitativ gesichert.


7. Risikomanagement

Das Risikomanagement für BPO muss die Risiken während der Phase der Implementierung und auch im späteren Regelbetrieb identifizieren, bewerten, geeignete Maßnahmen zur Risi-kominimierung definieren und deren Umsetzung verfolgen.

Dabei werden neben den wirtschaftlichen Faktoren auch veränderte Anforderungen des Marktes, die Ressourcen und die IT-Landschaft einem regelmäßigen Risikocheck nach ver-einbarten Kriterien unterzogen. Die zentralen Risiken eines BPO für die Implementierung und den Betrieb lassen sich wie in Abbildung 69 schematisch darstellen:

Risiken in Phase „Projekt/Implementierung“

Risiken in Phase „Betrieb“

Informationsdefizite bei der Grundsatzentscheidung BPO

Risiken bei der Partnerauswahl und Vertragsgestaltung (häufig zu wenig Fokus auf pot. Rückabwicklung)

Ressourcenlimitierung und ungleiche Erfahrungsbasis (im Vergleich zum Partner)

Aufwand zur Übergabe und Startbetreuung „Betrieb“ unterschätzt

SLA-Monitoring unzureichend aufgesetzt (KPIsdefiniert, die Messungen selbst nicht implementiert)

Ambitionierte Optimierung der Prozesse wird nicht gefordert

Markttrends werden vom Partner nicht erkannt/nicht umgesetzt

Fähigkeiten zum Steuern werden nicht weiterentwickelt (das BPO ist kaum mehr rückabwickelbar)

Abbildung 69: Zentrale Risiken des BPO

Im Regelfall kommen während der Implementierung verschiedene Techniken des Risk Ma-nagements zum Einsatz. Ein implementiertes Risk Management besteht aus drei Hauptele-menten und wird als Regelkreislauf geführt:

Risk Assessment, um Risiken zu identifizieren und zu bewerten

Risk Containment, um Risiken einzugrenzen. das Berichtswesen zu führen und Aktionen zu initiieren

Risk Monitoring, um Risiken aufzuzeichnen, zu kontrollieren und neu zu bewerten


Ein Risk Assessment wird zum Start einer jeden Projektphase ausgeführt. Die projektspezifi-schen Risiken werden zunächst identifiziert und aufgezeichnet. Anschließend sind deren Eintrittswahrscheinlichkeit zu bestimmen und eine mögliche Schadenshöhe festzustellen. Basierend hierauf lässt sich eine Priorisierung der Risiken durchführen.

Risk Containment ist der Prozess, um Aktionen zu starten, nachdem die Risiken identifiziert, analysiert und priorisiert wurden. Dabei unterscheidet man zwischen

Risk Plan Preparing – Erstellen von Plänen, wie jedem Risiko zu begegnen ist, einschließ-lich ihrer Koordination

Risk Resolution Preparing – Schaffen einer Situation, in der das Risiko nicht mehr besteht oder anderweitig das Problem/die Aufgabenstellung gelöst wird

Management of Project Environment – Führen des Projektes durch alle Unwägbarkeiten des Projektes

Integriertes Risiko-management

Risk Assessment

Risk Containment

Risk Monitoring

Abbildung 70: Regelkreis und Bestandteile des Risk Monitoring

Das Risk Monitoring ist erforderlich, um sicherzustellen, dass wirkungsvolle Maßnahmen zur Behandlung der Risiken eingeleitet werden. Neben dem Nachverfolgen der einzelnen Maß-nahmen und ihrer Umsetzungsqualität ist es ratsam, ein besonderes Augenmerk auf die risi-koreichen kritischen Erfolgsfaktoren zu legen – auch wenn hier keine akuten Risiken aufge-treten sind.


Der Projektleiter hat die Aufgabe, alle offenen Aktionen in einem Risk-Log-File zu pflegen. Die identifizierten Risiken und die eingeleiteten Gegensteuerungsmaßnahmen inklusive des Fortschritts sind Bestandteil des regelmäßig zu erstellenden Projektfortschrittsberichtes.

Während das Risikomanagement im laufenden Projekt ein allgemein bekanntes und meistens auch einigermaßen konsequent implementiertes Verfahren ist, sollte nicht vergessen werden, dass es nicht unerhebliche Risiken nach Abschluss des Projektes gibt, wie oben dargestellt. Dazu gehört auch die möglicherweise wachsende Abhängigkeit, operativ ebenso wie wis-sensseitig. Die regelmäßige Beobachtung und Beurteilung dieses Risikos muss durchgeführt werden, um rechtzeitige Gegenmaßnahmen einleiten zu können.

Im Rahmen des Governance-Prozesses ist es deshalb erforderlich, eine der dort etablierten Funktionen mit der expliziten Aufgabe des Risk-Managements zu betreuen. Die Quellen für Risiken können dabei sowohl externer als auch interner Natur (Organisationsänderungen, Neueinschätzung von Kernkompetenzen etc.) sein.

8. Die 10 Erfolgsfaktoren einer erfolgreichen BPO-Implementierung

BPO-Projekte sind anspruchsvoll in der Planung und Steuerung. Die aus unserer Erfahrung herausragenden zehn Erfolgsfaktoren fassen wir an dieser Stelle kurz zusammen:

1. Prüfung auf Strategie-Kompatibilität: Die Implementierung von BPO-Dienstleistungen (Shared Services) ist eine langfristige strategische Entscheidung, die von der Unterneh-mensleitung getroffen werden und Teil einer übergeordneten Vision sein muss.

2. Abgleich der Erwartungshaltung vom Auftraggeber und BPO-Partner: Viele Maßnahmen benötigen einen langen zeitlichen Vorlauf, bevor sie greifen, zudem wirken sie mehrheit-lich nicht so wie gewünscht; eine angestrebte Kostenersparnis von 15 % bedeutet für den Dienstleister, dass er eine Einsparung von mindestens ca. 25 % realisieren muss – Reali-tätssinn muss vorhanden sein.

3. Wiederverwendbarkeit der BPO-Strukturen und -Abläufe: Bei einer flexiblen Gestaltung lässt sich der Outsourcing-Faktor leichter erweitern, wenn weitere interne Prozesse ausge-lagert, weitere Partner aufgebaut werden müssen oder der Partner aus unterschiedlichsten Gründen gewechselt werden muss.

4. Optimierung und Standardisierung der auszulagernden Prozesse vor Beginn des Outsour-cing – bei vielen Unternehmen, die ein Outsourcing-Vorhaben mit Fokus auf Kosten-senkung anvisiert haben, erübrigt sich nach der innerbetrieblichen Optimierung eine Pro-zessauslagerung.


5. Investieren in eine gemeinsame Prozessplattform mit gleichen Prozessstandards zur vol-len Ausschöpfung der Shared Services und zur effizienten und effektiven Führung des Partners (Service-Controlling als strategische Herausforderung).

6. Risikomanagement während der gesamten Prozesslaufzeit: Risiken sollten von Anfang an konsequent erfasst, quantifiziert, fortgeschrieben und neu bewertet werden.

7. Der Vertragsgestaltung sollte man höchste Aufmerksamkeit widmen, die zeitliche Bin-dung des Managements ist enorm. Zudem zeigen die Erfahrungen, dass auf Grund nicht ausreichend konkretisierter Bestandteile einige BPO-Vorhaben rückabgewickelt wurden.

8. Mitarbeiter mit Prozess-Know-how und erforderlichem Führungswissen sollten frühzeitig identifiziert, informiert und über ihre beruflichen Perspektiven aufgeklärt werden.

9. Alle relevanten Parteien und Führungsebenen müssen am BPO-Projektmanagement betei-ligt werden und im Organisationsmodell eine definitive Rolle zugewiesen bekommen.

10. Errichtung eines effizienten Kommunikationsmanagements, das alle Führungsebenen umfasst, und Abstimmung der Kommunikation, was die Zeitplanung sowie inhaltliche Punkte betrifft.

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Die Autoren

Jörg Bordt,Diplom-Kaufmann, verantwortet als Senior Vice President Customer Care Management der T-Online International AG sämtliche After-Sales-Support-Aktivitäten für die mehr als zwölf Millionen deutschen Kunden des Unternehmens. Das Aufgabenspektrum umfasst technische und administratorische Anfragen sowie Reklamationen über sämtliche Medien (Telefon, E-Mail, Schrift, Online etc.) über eine Reihe interner und externer/Outsource-Standorte. Zuvor war er Unternehmensberater bei Gemini Consulting mit Schwerpunkt Strategie/Tele-kommunikation bei internationalen Kunden und Projekten. Schwerpunkt seiner Tätigkeit war stets die Schnittstelle zum Kunden: Vertrieb, Kundenservice, Call Center. In weiteren Positionen verantwortete er auf internationaler Basis Customer Care- und Telesales-Aktivitäten bei global aktiven Telekommunikationsanbietern.

Jürgen Gross ist IT-Auditor (CISA) und selbständiger Unternehmensberater mit mehr als 30 Jahren Erfahrung. Er beschäftigte sich insbesondere mit den Fragen der anwenderorientierten Nutzung der IT an der Schnittstelle zwischen IT und Fachabteilung. Gross war u. a. als Seniorberater und Mitglied der Geschäftsleitung bei Arthur D. Little tätig, wo er internationa-le Unternehmen bei Fragen der IT-Technologie, Systemgestaltung und -auswahl sowie Fra-gen der IT-Organisation und Governance unterstützte. Als Engagement-Partner war er bei einem System-Integrator verantwortlich für die Implementierung großer CRM-Projekte bei Telekom-Unternehmen und Reise- und Touristikunternehmen. Seit 2004 unterstützt er als selbständiger Berater Unternehmen bei Systemauswahl und Projektmanagement.

Matias M. Musmacher, Diplom-Kaufmann, ist selbständiger Unternehmensberater und Managementcoach. Sein Schwerpunkt liegt bei der wirtschaftlichen Erbringung von Dienstleistungen unter Nutzung modernster Informations- und Kommunikationstechnologien. In seiner mehrjährigen Tätig-keit für DB-Dialog Telefonservice GmbH in unterschiedlichen Führungsaufgaben gehörte unter anderem das Management von Sanierungs- und Effizienzsteigerungsprogrammen, der Aufbau von Call-Center-Standorten, die Einführung von Individual- und Standardsoftwarelö-sungen sowie die Vorbereitung der Zertifizierung des Unternehmens zu seinen Aufgaben.

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Business Process Outsourcing: Grundlagen, Methoden, Erfahrungen