Business Process Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 1 Dr. Robert Freidinger, GP030327, Rel. 2, 27.03.2003 Vorlesung Geschäftsprozesse im

Dr. Robert Freidinger, GP030327, Rel. 2, 27.03.2003

Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 1

Vorlesung

„Geschäftsprozesse im Unternehmen“

Berufsakademie Stuttgart

Studiengang Industrie

Kurs „IN01C“

Lehrgang 2001, Gruppe C, 4. Semester

Tel. 0711-821-43943E-Mail [email protected]

Tel. privat 07033-34448E-Mail [email protected]

Dr. Robert FreidingerAlcatel SEL AG

Stuttgart




Inhalte der Vorlesung

1. Prozess und Funktion im Unternehmen

2. Wertmanagement in Geschäftsprozessen

3. Messgrößen in Geschäftsprozessen

4. Design von Geschäftsprozessen

5. Prozessorganisation

6. Optimierung von Geschäftsprozessen und Change Management

1




Das magische Dreieck1




Unternehmerische Herausforderungen

Produkt- / MarktforschungLieferzeit Absatzverlauf Produkt Produkt-

lebenszyklus

Anforderungen an Unternehmen

HoheFlexibilität

HoheReaktions-fähigkeit

HoheProzess-

beherrschung/hohe Effizienz

Hohe Innovations-

fähigkeit

Entwicklung

Anpassungszeit

Benötigte Reaktionszeitbei wachsender Komplexität

Verfügbare Reaktionszeitbei zunehmender Dynamik

1




Abläufe (Prozesse) und Organisation (Funktion)

a) Prozesse, Abläufe

externe Partner

Filialen

Aussendienst-mitarbeiter

LieferantenLabor

Büro Fabrik

Kunden

b) Organisationsstruktur

Vielfältige Kommunikationverknüpft Prozesse und Strukturen.

Unternehmen sind vernetzteSysteme, deren Leistungen in Prozessen erbracht werden(a), während die Leistungsbringerzusätzlich in einer Organisations-struktur (b) gegliedert sind.

1




Prozesshemmnisse in vertikaler Unternehmensorganisation1

Kunde




Funktion & Prozess – Information und Entscheidung1

HierarchischerÜberbau

Funktion Marketing Entwicklung FertigungVertrieb Service

Wo liegen die tieferen Mängelursachen?

- Funktionen als Ertragszentren- Contra-produktive Anreizsysteme- Strenge Trennung von Planen, Steuern, Regeln, Kontrollieren

einerseits und Durchführen andererseits- Aufblähung der Hierarchie- Unintelligente Prozesse nicht lernfähig- Demotivierung auf der Durchführungsebene

Prozess Markterschließung ServiceAuftragsabwicklung

ProduktionEntwicklung




Funktion & Prozess – Taylor Prinzip der Arbeitsteilung1

dispositive Arbeit

Ausgliederungvon:• Planung• Steuerung• Kontrolle

Produktion alsKombinations-prozess:• Arbeit• Betriebsmittel• Werkstoffe

Ziel:Produktivitäts-optimierung

Menschliche Arbeit

objektbezogene Arbeit

verrichtungsorientierteArbeitszerlegung

Drehen Fräsen Bohren HonenQualitäts-kontrolle




Extreme Auswirkung: Hierarchie und Funktion1

HierarchischeHierarchischeBarrierenBarrieren

FunktionaleFunktionaleBarrierenBarrieren

Operative InselnOperative Inseln„„Königreiche“Königreiche“

++ ==

Festgefahrene Organisationsstrukturen plus starke Funktionsorientierung führen zu Operativen Inseln als abgekapselten Einheiten.

Informationsfilterung – Abschottung – Steuerungsprobleme – Koordinationsprobleme

Wie laufen hier die Prozesse ab? Wo bleibt hier die Bedienung von Kundenwünschen?




Vergleich Funktions- / Prozessorientierung

Funktionsorientierung Prozessorientierung

Ergebnis- / Zielorientierung Wegorientierung

Probleme und Lösungen Fragen und Annäherungen

Sicherheit und Stabilität Flexibilität und Agilität

Professionalität und Expertenwissen Generalisten-Perspektive

Logik und Systematik Psychologie und Chaos

Modelle sind Realität und Realität kann mit Modellen erfasst werden

Modelle sind Gedankenmodelle und virtuelle Realität

1




Elemente eines Prozesses1




Klassifizierung von Prozessen1

Prozess

Horizontal Vertikal

aktivitäts-bezogen

prozess-bezogen

- Bearbeitungsobjekt- Objektfluss- Tätigkeit, Verrichtung- Wertschöpfung- Zeitliche Anordnung

- Ablauf- Ausführungsebene- Ausführungshäufigkeit- Bedeutung- Funktion- Objektfluss- Produktivität- Reichweite- Tätigkeitscharakter- Zeitliche Anordnung

- Auflösungsgrad- Wertschöpfung- Zielrichtung











2




Umfeld des Wertmanagements2

Vision

Kultu

r

Organisation

Anspruchsgruppen

Markt und Umwelt

Geschäfts-strategie

Unter-nehmens-strategie

Eigner-strategie

Wertsteigerung




Logik des Wertmanagements2

Unter-nehmerischer

Wandel

Steigerungdes Unter-nehmens-

wertes

Wert-generatoren

Strategienund

Prozess

Vision,Spielregeln,

Kompetenzen

Begründung

Wasbewirken?

Wiemessen?

Woansetzen?

Wiegestalten?

Warum„mitspielen“?

Vorgehen




Konzept des ganzheitlichen Wertmanagements2

Wertsteigerung

Wert-

Generatoren

Prozessorganisation

Kernprozess

Strategien

Kompetenzen

Vision

Spielregeln desWettbewerbs




Wertsteigerungsmanagement

Unternehmensrendite =Rückflüsse---------------------Ressourceneinsatz

Zähler-Management Vergrößerung der Rückflüsse Langfristiges Wachstums- / Produktivitätsdenken

Nenner-Management Verkleinerung des Ressourceneinsatzes kurzfristiges Effizienzdenken

2




Wertschöpfung nach Porter

Gewinn / Profitabilitätder Unter-nehmens-aktivitäten

Primäre Wertschöpfungsaktivitäten

Unterstützende Aktivitäten

z.B. Personalmanagement etc.

EingehendeLogistik

Produktions-prozesse

AusgehendeLogistik

Marketing Vertrieb

Input OutputWertschöpfung

2




Ermittlung der Wertschöpfung in Aktivitäten

Aktivität für externenKunden notwendig?


Aktivität für internenKunden notwendig?


wertschöpfend--> stärken

entl. wertschöpfend --> Aufwand prüfen

nicht wertschöpfend --> abschaffen

Ja

Ja

Nein

Nein

2 4




Wertzunahme durch Produktion2

Wert

100%

100-x%

Materialwert

Wertzuwachs x%

Roh-material-

lager

Bearbeitung„Work in Process“

Fertig-waren-lager

Produktions-vorbereitung

ProduktionDurchlaufzeit Bereitstellung

zur Auslieferung

Durchlaufzeit

Erzeugniswert




Wertzuwachskurve im Systemgeschäft2

ShipmentZusammenbauHalbfabr. Installation / Testbetrieb

ÜbergabeAuftragLead Time Komponenten

Wertzuwachskurve

0

25

50

75

100

%

Erlö

sfäh

iger

Wer

t des

Pro

dukt

s

Zeit [Monate]




Wertschöpfende Zeiten in Prozessen

Auftrags-eingang

Planung

Engineering

ProduktionAuslie-ferung

Gesamte Durchlaufzeit: 6 - 15 Wochen

2

Bearbeitungszeit (Wertschöpfung)

Liege-, Transport-, Rüst-, Wartezeit(keine Wertschöpfung)




Ansatzpunkte für Prozessverbesserungen

Wartezeiten Schleifen LeerlaufUnabgestimmte Terminpläne undKapazitäten führen zu Engpässen

und Wartezeiten

alt

neu

Ressourcen synchronisieren

Nacharbeit verlängert dengeplanten Durchlauf, kostet Geld

und erzeugt viele Störungen2x

alt

neu

Termin & Sachgesamtheit

Echte Arbeitszeit ist nur einBruchteil (0,5 - 5%) derGesamt-Durchlaufzeit

TP1 TP2 TP3

TP 1 + 2 TP3 alt

neu

Prozesse vereinfachen & integrieren

Hauptstossrichtungen der Prozessverbesserungim Wertmanagement

Planen Steuern Gestalten

2











3




Regelkreis – Messen in Prozessen

Messungen

Regelkreis zur Prozessverbesserung Messsystem

IN Prozess( Messstrecke)

OUT

Realisierung dergeplanten

Maßnahmen

MessenMesssystem

Planung von Maßnahmenzur ProzessverbesserungUrsache Maßnahmen

AuswertenWirkung Ursache

3




Entwicklung von Prozesskennzahlen3

> LiegezeitKosten

Menge/Wert

Zeit

mittlere Liegezeit

minimale Liegezeit

maximale Liegezeit

> Bearbeitungszeit > Einarbeitungszeit> Maßeinheit der Zeit

> Leistung> Termineinhaltung> Qualität> Zeitraum> Maßeinheit des Zeitraums

> Gesamtkostenmittlere Gesamtkosten

minimale Gesamtkosten

maximale Gesamtkosten

> Materialkosten ...> Personalkosten ...> Hilfs- und Betriebsstoffkosten ...> Energiekosten ...> versch. Gemeinkosten ...> Kosten für Abschreibung/ Reparatur/Instandhaltung ...

> kalkulatorische Zinsen> sonstige Kosten> Maßeinheit der Kosten




Logistik Kennzahlen3Beschaffungs-

logistikMaterialfluss/Lagerlogistik

Produktions-logistik

Distributions-logistik

Termintreue LieferantQualität LieferantWareneingangsleistungZeitbedarf WE-Ab-wicklung

LagerbestandswertUmschlagshäufigkeitBestandsreichweiteAuslastung LagerUmlagerungsintensität

Liefertreue EigenfertigungQualität EigenfertigungDurchlaufzeitAuslastungsgradWork in ProcessAnlagenverfügbarkeit

Liefertreue Lieferqualität

Logistik-kosten

Logistik-leistung

LogistikControlling

LagerkostenTransportkostenFrachtkostenVerpackungskostenAuftragsabwicklungs-kostenRüstkostenFehlerkosten

DurchlaufzeitServicegradBestandLeistungsvolumen




Entwicklung von Kennzahlenstrukturen

Messungen Kennzahlen als Ergebnis prozesssteuernder Messgrößen

Liefertreue = f (Durchlaufzeit, Starttermin)

Durchlaufzeit = f (Liegezeit, Transportzeit, Bearbeitungszeit Anteil Nacharbeit...)

Liegezeit = f (Anzahl Schnittstellen, Art der Fehler, Kapazität, MA-Motivation)

...

3




Prinzip des Benchmarking

Kundenzufriedenheit Best in Class WettbewerbsnachteileWir

2 1 3

Kunden

- Niedriger Preis- kurze Lieferzeit- Absolute Qualität- Hohe Flexibilität- Zunehmende Marktorientierung

Wir

Wettbewerber

- Globaler Wettbewerb- Neue Wettbewerber- Hohe Leistungsfähigkeit- Technologische Führerschaft- Erfolgreiche Verfahren

Benchmarking- Kontinuierliche Verbesserung- Kontinuierlicher Vergleich

3




Stärken- / Schwächenanalyse3




Stärken- / Schwächenanalyse3




Konkurrenzanalyse Prozesszeiten3




Prozesskostenrechnung und Activity Based Costing3

Activity Based CostingProzesskostenrechnung

• Steigende Gemeinkosten als Problem

• Prozessanalyse durch Struktur (Hauptprozess, Teilprozess, Aktivität)

• Prozessbetrachtung der indirekten Bereiche

• Verursachungsgerechte Produktkosten als Ziel

• Steigende Gemeinkosten als Problem

• Verursachungsgerechte Produktkosten als Ziel

• Prozessbetrachtung für direkte und indirekte Produktionsbereiche

• Prozessanalyse durch Eigenschaften (Wertschöpfung...)




Differenzierte Kalkulation durch Prozesskostenrechnung3

Materialeinzelkosten 250,-Beschaffungsprozess 90,-Lagerungsprozess 50,-Kommissionierungsprozess 80.-

A) Materialkosten 470,-

14 Fertigungsstufen à 20,- 280,-Rüstprozess 140,-Fertigungssteuerung 360,-Testprozess 160,-

B) Fertigungskosten 940,-

Summe Herstellkosten A)+B) 1410,-

Materialeinzelkosten 250,-

10 % Materialzuschlag 25,-

Materialkosten 275,-

14 Fertigungsstdn. à 50,- = 700,-

Summe Herstellkosten 975,-

Klassische Kalkulation Kalkulation mit Prozesskosten




Einsatzpotenzial der Prozesskostenrechnung3

Controller/Kostenrechner

Organisator/Process-Owner / Manager

Prozess-Konfiguration

Geschäfts-optimierung

durch What-If-Analyse

Ressourcen-Management/

Personal-wirtschaft

Prozess-/Produkt-Management

Prozesskosten-transparenz

Betriebsergebnis-rechnung

Stückkalkulation

Periodisches Prozess-Controlling.




Perspektiven der Balanced Score Card3

Wo müssen wir unsere Leistungsfähigkeit verbessern?

Interne Prozesse

Finanz-kennzahlen

Wachstumund Lernen

Kunden-perspektive

VisionMission

Strategie

Schaffen wir ständige Verbesserung?Schaffen wir Unternehmenswert?

Wie sehen unsunsere Anteilseigner?

Wie sehen unsunsere Kunden?




Process Capability Model - Prozessperformance3

Process Assessment

Process

Process Assessment

Capability Determination

Process Improvement

identify changes to

identifies capability and risks of

is exami- ed by

motivates

leads to leads to

Process Assessment





Vorgehensweise und Ziel: Bewertung der Prozessleistung (IST-Wert) und der

Prozessleistungsfähigkeit (ZIEL, Requirement) Basis: ISO TR 15504 SPICE = Software Process Improvement Capability

dEtermination Ziel: Erweiterung Software Modell auf allgemeines Prozessmodel Anwendung:

Process Assessmant = Messung / Ermittlung der aktuellen Prozessperformance (Prozessleistung)

Process Improvement = Ermittlung Potenzial zur Steigerung der Leistungsfähigkeit von Prozessen

Das Modell beschreibt die potenziellen Ziele und den Weg dahin Nutzung von BEST PRACTICE




Process Capability Model – Process Level 4 und 53




Process Capability Model – Process Level 0 bis 33





Das Modell beschreibt 5 Process Levels = Prozessreifegrade:

Level Name

5 Optimized

4 Predictable

3 Established

2 Managed

1 Performed

0 Incomplete





Die Prozessleistung wird anhand von 9 Prozessmerkmalen (METRIK, Process Attributes) bewertet:

Process Attribute

PA9 Continuous Improvement

PA8 Process Change

PA7 Process Control

PA6 Process Measurement

PA5 Process Resource

PA4 Process Definition and Tayloring

PA3 Work Product Management

PA2 Performance Measurement

PA1 Process Performance





Die Erfüllung der Prozessattribute wird über ein Rating ermittelt:

Rating Scale %

F : Fully achieved 86 ... 100

L : Largely achieved 51 ... 85

P : Partially achieved 16 ... 50

N : Not achieved 0 ... 15





1. Process attribute rating scale A process attribute represents a measurable characteristic of any process as

defined above. The rating scale is a % scale from zero to 100% that represents the extent of

achievement of the attribute.

Durchführung des Rating Prozesses zur Ermittlung der Erfüllung der Prozessattribute:





2. Process attribute rating scale calibration

The ordinal rating scale defined below shall be used to calibrate the levels of achievement of the defined capability of the process attributes.

N Not achieved: 0% to 15% - There is little or no evidence of achievement of the defined attribute in the assessed process.

P Partially achieved: 16% to 50% - There is evidence of a sound systematic approach to and achievement of the defined attribute in the assessed process. Some aspects of achievement may be unpredictable.

L Largely achieved: 51% to 85% - There is evidence of a sound systematic approach to and significant achievement of the defined attribute in the assessed process. Performance of the process may vary in some areas or work units.

F Fully achieved: 86% to 100% - There is evidence of a complete and systematic approach to and full achievement of the defined attribute in the assessed process. No significant weaknesses exist across the defined organizational unit.

Durchführung des Rating Prozesses zur Ermittlung der Erfüllung der Prozessattribute (Cont‘d):





3. Process attribute ratings Each process attribute assessed in an organizational unit, up to and including the

highest capability level defined in the assessment scope, shall be accorded a rating using the attribute scale defined above.

4. Referencing of process attribute ratings Each process attribute rating shall be given a reference that records the process

name and the process attribute assessed. The identifier used shall enable the objective evidence used to determine the rating

to be identified.

Durchführung des Rating Prozesses zur Ermittlung der Erfüllung der Prozessattribute (Cont‘d):











4




Zusammenwirken von Funktionen in ProzessenFunktionen

LogistikOperationsFinanzenMarketing Engi-neering

Kunden-betreuung

Verkauf EinkaufProzess-schritte

Kunde

unterstützt Hauptrolle

Umsatz-/Werksplanung

Angebots-erstellung

Kosten-ermittlung

Auftrags-eingang

Auftrags-priorisierung

Beauftragung

Auftrags-erfüllung

Rechnungs-stellung

After SalesService

plant Kauf

erhalt Angebot

verhandelt

erteilt Auftrag

wartet

wartet

wartet

bezahlt

verhandelt

fordert Kundendienst

Retouren

4




Vorgehen zum Design von Prozessen

Strategische Planung Rahmenkonzept erstellen und vereinbaren (Critical Business Issues, Sponsorship) Vorgehensweise festlegen, Methode wählen, Verantwortliche festlegen

Prozesse identifizieren Prozesse erfassen und darstellen, Prozess Owner definieren, Kunde für Prozess ermitteln,

Messgrößen definieren, Schnittstellen ermitteln IST-Analyse

Prozess verstehen, Schwachstellen ermitteln, Performance ermitteln Aktivitäten ermitteln und analysieren, Wertschöpfungspotenzial der Aktivitäten ermitteln

Erstellung SOLL-Konzept SOLL-Prozess definieren und beschreiben, Wertschöpfungspotenziale der Aktivitäten stärken

Erstellung Realisierungskonzept Einführungskonzept SOLL-Prozess verabschieden Evtl. Arbeitsinhalte Mitarbeiter an Prozessänderung anpassen, Schulungskonzept Evtl. Organisationsanpassung vorsehen Systeme und Tools anpassen, Schnittstellen vereinbaren

Implementierung Realisierungskonzept SOLL-Prozess implementieren, Gruppenaufgaben durch Teamaufgaben ersetzen,

Teamorganisation implementieren, Schulungserfolg nachprüfen Anwendung SOLL-Prozesse

Prozessmanagement und Ressourcenmanagement einführen Regelmäßige Erfolgskontrolle

Messgrößen nachprüfen Kundenzufriedenheit ermitteln, Prozessqualität nachprüfen

4




Kundensegmentierung und Betreuungsstrategie4Hohes zukünftiges

PotenzialB1-Kunde

„Wunschkunde“

A-Kunde

„Idealkunde“

Niedriges zukünftiges Potenzial

C-Kunde

„Standardkunde“

B2-Kunde

„Potenzialkunde“

Niedriger derzeitiger Deckungsbeitrag

Hoher derzeitiger Deckungsbeitrag

A-Kunde B1-Kunde B2-Kunde C-Kunde

Grundstrategie Hegen und pflegen Intensiv bewerben Aufmerksam verfolgen

Keine besondere Betreuung

Kurzbeschreibung „Idealkunde“ „Wunschkunde“ „Potenzialkunde“ „Standardkunde“

Zielsetzung Bindung an das Unternehmen

verstärken

Hauptlieferant werden

Möglichst hoher Deckungsbeitrag,

Kostenreduktion

Standardisierte Bearbeitung,

Automatisierung,

z.B. Direct Banking

Prozessdesign




Die sanfte Methode - Prozessoptimierung

Prozess identifizierenProzess identifizieren Kunde identifizierenKunde identifizieren

Bestehenden Prozessbeschreiben

Bestehenden Prozessbeschreiben

Nicht wertschöpfende Aktivitätenidentifizieren und entfernen;

wertschöpfende Aktivität stärken

Nicht wertschöpfende Aktivitätenidentifizieren und entfernen;

wertschöpfende Aktivität stärken

Verbesserter ProzessVerbesserter Prozess

Prozessoptimierung muss von der

Einführung von Prozessmanagement begleitet werden, um nachhaltig zu wirken!

4




Ermittlung der Wertschöpfung in Aktivitäten





wertschöpfend--> stärken

entl. wertschöpfend --> Aufwand prüfen

nicht wertschöpfend --> abschaffen

Ja

Ja

Nein

Nein

2 4




Ausrichtung der Funktionen auf Prozesse4

Auswirkungen der Einführung von Prozessmanagement

Prozess folgtStruktur

Struktur folgtProzess

Drehung derOrganisationUm 90 Grad




Prozessmodell nach DIN EN ISO 9000:20004

Ständige Verbesserung des(Qualitäts-) Managementsystems

Kunden

Zufrie-denheit

Verantwortungder Leitung

Produktreali-sierung

Managementder Ressourcen

Messung,Analyse,

Verbesserung

Produkt

Kunden

Anforde-

rungen

Eingabe

Ergebnis




Ablauf der Zertifizierung nach DIN EN ISO 9000:20004E

rstin

form

atio

n

Sys

tem

anal

yse

Vor

begu

tach

tung

(opt

onal

)

Sys

tem

begu

tach

tung

Sys

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Beg

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yste

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rder

ung

Wie

derh

olug

s-be

guta

chtu

ng

jährlichalle 3Jahre




EFQM Excellence Modell4

Führung

10%

Prozesse

14%

Leistun-gen

Ergeb-nisse

15%

Mitarbeiter9 %

Ressourcen9%

Politik &Strategie

8%

MitarbeiterErgebnisse

9%

GesellschaftErgebnisse

6%

KundenErgebnisse

20%

Befähiger 50% Ergebnisse 50%

Innovation & Lernen




Die radikale Methode – Prozess Re-engineering

Kundeidentifizieren

Kundeidentifizieren

Gesamten Prozessin Frage stellen!

Gesamten Prozessin Frage stellen!

Prozess umgestalten / neu gestalten und auf

Kundenzufriedenheitausrichten

Prozess umgestalten / neu gestalten und auf

Kundenzufriedenheitausrichten

Völlig neuer ProzessVöllig neuer Prozess

Prozessidentifizieren

Prozessidentifizieren

In Frage stellen von:

• zugrundeliegenden Annahmen• Arbeitsteilung und Ablauf• örtliche und räumliche Verteilung• zeitlicher Ablauf• Ressourcenzuordnung• Verantwortlichkeiten• Funktionsbeschreibungen

4




Prozess Re-engineering

Prozess Re-engineering oder Business (Process) Reengineering

Fundamentales Überdenken des Geschäftszweckes

Warum tun wir was wir tun? (Effektivität, „doing the right things“)

Warum tun wir es so, wie wir es tun? (Effizienz, „doing the things right“)

Redesign von Unternehmensprozessen

Welches sind die relevanten Soll-Geschäftsprozesse?

Welche der bestehenden Geschäftsprinzipien und –grundsätze (Regeln,

Annahmen, Denkweisen, Strukturen) sind durch neue zu ersetzen?

Realisierung erheblicher Verbesserungen als Zielsetzung

Wie können wir Kosten-, Qualitäts-, Service- und Zeitvorteile realisieren?

Wie können wir hinreichende Flexibilitätspotentiale schaffen?

4




Strukturierung Prozess Re-engineering – Teil 1

Qualität der Kundenauftrags-Abwicklung erhöhen

Liefertermintreue erhöhenLiefer-/Bereitstellungszeiten

verkürzen

Kundenserviceverbessern

Produkte verbessern Neue Produkte bereitstellen

Marktanteile erhöhen Neue Märkte erschließen

Umsätze/Erlöseerhöhen

Kosten senken

Wirtschaftlichkeitverbessern

4




Strukturierung Prozess Re-engineering – Teil 2

Kundenserviceverbessern

OperationalsisierungLiefer-/Bereitstellungs-

Zeiten verkürzenLiefertermintreue

erhöhen

Qualität derKundenauftrags-

abwicklung erhöhen

DefinitionDurchlaufzeiten von Kunden-

auftragseingang bis Produkt-

Verfügbarkeit beim Kunden

Anteil terminlich rechzeitig

abgewickelter

Kundenaufträge (KA)

Anteil an ohne Reklamationen

abgewickelter

Kundenaufträge (KA)

Kenngröße Durchlaufzeit (DLZ)KA terminlich ok

KA alle

KA ohne Reklamation

KA alle

Ausmaß 6 Tage => 2 Tage 80% => 95% 80% => 98%

Zeitbezug 1. Quartal ’02 => 2. Quartal ‘02 2002 => 2004 2002 => 2005

Segmentbezug Kundenaufträge für Serienprodukte

Normalaufträge in Italien Großkundenaufträge

4


Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 61Dr. Robert Freidinger, GP030327, Rel. 2, 27.03.2003

EinkaufEinkauf LieferantLieferantBestellung

DurchschlagBestellung

Rechnung

WareneingangWareneingang

Wareneingangs-beleg

Ware

• 500 Buchhalter (Mazda: 5)• häufige, zeitraubende und teure Fehler• einfache Automatisierung würde Kopfzahlreduzierung um 20 % bringen

BezahlungBuchhaltungBuchhaltung

Bestellvorgang bei FORD Automotive4


Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 62Dr. Robert Freidinger, GP030327, Rel. 2, 27.03.2003

Neuer Prozess „Beschaffung“ FORD Automotive4

EinkaufEinkauf LieferantLieferantBestellung

BuchhaltungBuchhaltung

WareneingangWareneingang

Ware

Bezahlung

Informations-system

• Neuer Prozess „Beschaffung“, nicht „Buchhaltung“• Verantwortung zur Zahlungsauslösung an Wareneingang übertragen• Ergebnis: 75 % weniger Personal eingebunden, bessere Performance und

Effizienz




Prozess Hypothekendarlehen BANK ONE

Ablauf Gewährung Hypothekendarlehen

Sequentielle Anfragebe-arbeitung durch Spezia-listen an verschiedenen Orten (Kreditanalyse)

Sequentielle Bearbeitung der Darlehensauszahlung durch Spezialisten an verschiedenen Orten (Versicherung, Bürg-schaft, Grundschuld, etc. Formular

Daten-einga-

be

Darle-hens-antrag

Bewertung abge-

schlossen

• 33 000 Darlehensanfragen pro Jahr bearbeitet• mittlere Durchlaufzeit /17 Tage• „..Got to control the paperwork bizzard“ J. Albert Smith, President, Banc One Mortgage

4




Neuer Prozess Hypothekendarlehen BANK ONE4

Neuer Ablauf Gewährung von Hypothekendarlehen

Erfassung beim Kunden mit

Laptops

EDV Bewertungabgeschlossen

EDV

Darlehensanalysedurch Team vonSpezialisten

Bearbeitung Darlehens-auszahlung durch Teamvon Spezialisten

• 30000 Darlehensanfragen pro Jahr bearbeitet (10 x mehr)• mittlere Bearbeitungszeit 2 Tage (vorher 17 Tage)• signifikante Änderung der Organisation notwendig• weitere, laufende Prozessverbesserungen eingeleitet




Einfluss von Einzelprozessen auf Gesamtergebnis

Der Weg zur Prozesssicherheit

Aussenbüro Produkt-management

Verkaufs-förderung

Entwicklung/Konstuktion

Prozesssicherheit

90 % 90 % 90 % 90 % 65 %

90 %ige Ausbringungbei 4 Prozessstufen bedeutet:

65 % Ausbringung im Gesamtprozess

4











5




Schema einer prozessorientierten Organisation

ProcessOwner

Kernprozesse

Team Team Team

Team Team Team

TeamTeamTeam

NPI New Product Introduction(Produktentstehung)

COF Customer Order Fulfillment(Kundenauftragsabwicklung)

Integrierte Logistik(Lieferung & Leistungserbringung)

5




Prozesse in der Kundenauftragsabwicklung5




Zusammenwirken Funktionen in diesem Prozess5




Funktionale Organisation und Geschäftsprozesse5




Prozessorientierung und entsprechende Organisation5




Auswirkung auf die Organisation des Bereichs5




Aufgabenteilung im Prozess5




Neue Verantwortungen - Zusammenwirken

ProcessOwner

ProcessActors

Level 2

Level 1

Level 0

• Customer Satisfaction is achieved on Level 0

• Process Interaction is negotiated on Level 1 and arbitrated on Level 2

Interfaces,

Rules and Tools

Execution

Execution

Arbitration

Interfaces,

Rules and Tools

5

ProcessSponsor




Neue Verantwortungen in den Prozessen

ProcessOwner

ProcessActors

Level 2

Level 1

Level 0

• Customer Satisfaction is achieved on Level 0

• Process Interaction is negotiated on Level 1 and arbitrated on Level 2

•Interface Coordination•Resource Allocation•Inter-Process Conflict•Resolution

•Process Definition•Process Standards•Process Interfaces

•Process Execution•Customer Satisfaction

5

ProcessSponsor











6




Critical Business Issues – Kritische Erfolgsfaktoren5

Sobald Prozessänderungen über die Grenzen einer abgeschlossenen Einheit hinausgehen, einen Verantwortungsbereich überschreiten und vor allem Organisationsfragen antasten, sind Critical Business Issues unerlässlich.

Für Prozess Re-engineering muss ein Critical Business Issue CBI als kritischer Erfolgsfaktor vorliegen.

Wichtig sind dabei 3 Grundvoraussetzungen: Gibt es kein DELTA zwischen „SOLL“ und „IST“, so gibt es auch kein

CBI Gibt es zwar ein Delta, aber keinen „LEIDENSDRUCK“, so gibt es

ebenfalls kein CBI Existiert keine Unterstützung durch das Management in Form einer

„SPONSORSHIP“, so gibt es erst recht kein CBI

Ohne DELTA, LEIDENSDRUCK und EXECUTIVE SPONSORSHIP macht Re-engineering keinen Sinn!




Rahmenkonzepte für die Prozessgestaltung

Unternehmens-spitze

MittleresManagement

Unternehmens-basis

Evolutions-modell

Transformations-modell

Umbruchs-modell

KAIZEN

Geschäfts-prozess-

optimierung

Business(Process)

Reengineering

6




Kaizen Schirm – die ganzheitliche Betrachtung

Continuous

Improvement

Process (CIP)

Kontinuierlicher

Verbesserungsprozess

(KVP)

6




Prozessoptimierung und Einführung Prozessmanagment

1. Projekt 2. Team 3. System 4. System 5. Veränderung definiert vorbereitet analysiert gestaltet implementiert

A. Kritische Erfolgs- faktoren identi-

fiziert

B. Kritische Prozesse

selektiert

C. Projektziel bestimmt

D. Projektteam definiert

E. Projektsupport- anforderungen festgelegt

F. Projektrahmen- bedingungen festgelegt

G. Vorgehenspro- gramm entwickelt

H. Projekt initiiert

A. Team orientiert

B. Team geschult

C. Vorgehenspro- gramm über- prüft und be- willigt

A. Organisations-Ebene

1. Organisationszu- sammenhang über- prüft.2. Kritische Erfolgs- faktoren und -projekte bestätigt

B. Prozess-Ebene

1. „Ist“-Prozess aufge- zeichnet2. Schwachstellen identifiziert und analysiert

C. Job-Ebene

1. Kritische Jobs/ Verantwortlichkeiten identifiziert2. Leistungssystem analysiert

A. Organisations- Ebene

1. Anforderungen an die Organisation festgelegt.2. Änderungen in der Organisation zusammengefasst

B. Prozess-Ebene1. „Soll“-Prozess auf-

gezeichnet2. Meßgrößen ent-

wickelt3. Prozessverände-

rungen zusam-mengefasst

C. Job-Ebene1. Job-Anforderungen festgelegt2. Unterstützendes Leistungssystem entwickelt3. Jobänderungen zusammengefasst

A. Strategieum- setzung und Aktionsplan entwickelt

B. Empfehlungen entwickelt, vorgestellt und gutgeheissen

C. Umsetzungs- organisation durchgeführt

D. Veränderungen durchgeführt

E. Prozesse überwacht/ verbessert

Prozessmanagement

A. Prozess-Manage- ment Infrastruktur etabliert

B. Prozess gemanagt und überwacht

C. Prozess bestätigt

D. Prozess ständig verbessert

Prozessoptimierung

6




Prozess Re-engineering und Prozessoptimierung (1)

Prozessoptimierung

GrundprinzipVeränderungen werden von der Unterneh-mensleitung ausgearbeitet und bis zurschlagartigen Implementation geheimge-halten.

Betroffene Organisationsmitgliederwerden an den Veränderungsprozessenbeteiligt

Umfang derVeränderungen

In der Regel:• Erzielen von Quantensprüngen• Konzentration auf Strukturfragen, aber

radikaler Abstand vom Ist-Zustand• „Bombenwurf“

In der Regel:• kontinuierliche, inkrementale Verbesse-

rungen• Dauerhafter Lernprozess• „Evolution“

Rolle der Unter-nehmensleitung

• logisch-rational definierte Expertenlösung•Geschäftsleitung entscheidet exklusiv über die Struktur

• Change Agent=Veränderungshelfer:Beratungs- und Unterstützungsfunktion

• externe Berater nur als Moderatoren

Vorgehens-weise

• Geheimhaltung der Lösung bis zum Tag X• Ausschluss der Mitarbeiter und des

mittleren Managements (tendenziellKonfliktvermeidung)

• Bombenwurf am Tag X• einheitliche Fremdregelung: genaues

Vorgehen nach Plan

• Betroffene zu Beteiligten machen• Partizipation (tendenziell Konflikt-

behandlung)• vielfältige Selbstregulierung: Hilfe zur

Selbsthilfe

6

Prozess Re-engineering




Chancen

• Wandel „aus einem Guss“• radikale Änderungen• Konzept und Lösung relativ rasch definiert• Zeitvorteil bei Krisensituationen• klar abgegrenzte und definierte Phasen:

Konzept- und Umsetzungsphasen sindgenau zu charakterisieren

• große Lernprozesse für alle Beteiligten• Einbringen der Detail- und Ablaufkennt-

nisse der Mitarbeiter• Kleine Veränderungen wirken „natürlich“• keine oder nur geringe Widerstände bei der

Realisierung• häufig wenig Anpassungen und Nachbes-

serungen nötig• durch breit abgestützte Vorbereitungen

keine Überraschungseffekte: die neueStruktur „sitzt“

• Veränderungs-Know-How auf allen Stufengebildet

Gefahren

• Akzeptanzprobleme und Widerstände beiden sich übergangen fühlenden Mitarbeitern

• Reibungsverluste bis sich die neue Struktureingespielt hat: häufiges Nachbessern nötig

• hohe Instabilität während der Umsetzungs-phase

• keine Lernprozesse für die Mitarbeiter• kurzfristige, schnell eingeführte

Verbesserungen können zu Lastenlangfristiger Entwicklungen gehen

• zeitaufwendige Lösungsfindung:bei hoherUmweltdynamik zu langsam

• trotz erhöhter Informationsdiffusion längerePhase der Verunsicherung:

• ständige Unruhe durch „Herumexperimen-tieren“

• Schwierigkeit, sich von bestehenden Struk-turen zu lösen und eine wirklich neueLösung zu finden

• mangelnde Unterstützung durch die Unter-nehmensleitung

6 Prozess Re-engineering und Prozessoptimierung (2)

ProzessoptimierungProzess Re-engineering




Prozessmanagement vs. Prozess Re-engineering6Prozess Re-engineering Kaizen / Prozessoptimierung

Prozessmanagement

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WesentlicheÄnderung Periodisch

wiederholt

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Zeit

schrittweiseÄnderung Ständig

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NachhaltigeVerbesserungin kurzer Zeit

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Business Process Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 1 Dr. Robert Freidinger, GP030327, Rel. 2, 27.03.2003 Vorlesung Geschäftsprozesse im