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< Vorname Name > | change factory GmbH | Im Alten Fruchthof | Gotzinger Straße 52b | 81371 MünchenFon +49 (0) 89 / 76 73 66 - 0 | Fax +49 (0) 89 / 76 73 66 - 100 | [email protected] | www.change-factory.de
“Agilität und Wirksamkeit”
Führungskräfteentwicklung im Stil der change FACTORYAugust, 2013
130809 FKE
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Inhalt
Wer wir sind
Warum Führungskräfteentwicklung wesentlich ist
Zwei Arten von Lernen und Entwicklung
Entwicklung des Mindset
Entwicklungsinhalte, -ziele und -methoden
Rollen und Aufgaben in der Gestaltung eines Führungskräfteentwicklungs-Programms
Programmgestaltung und Implementierung
Unsere Erfahrung
Backup
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Inhalt
Wer wir sind
Warum Führungskräfteentwicklung wesentlich ist
Zwei Arten von Lernen und Entwicklung
Entwicklung des Mindset
Entwicklungsinhalte, -ziele und -methoden
Rollen und Aufgaben in der Gestaltung eines Führungskräfteentwicklungs-Programms
Programmgestaltung und Implementierung
Unsere Erfahrung
Backup
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Die change FACTORY im Überblick
Die change FACTORY ist das partnergetriebene Unternehmen für "Leading the People Side of Change". Wir konzentrieren uns auf die Erzielung von zwei Kundennutzen: Die Wirksamkeit und Nachhaltigkeit von
Veränderungen und die Zukunftsfähigkeit von Führungskräften und Mitarbeitern zu erhöhen. Durch zwei Geschäftsfelder:- Führungskräfteentwicklung: auf allen Ebenen, strategisch durchdacht, langfristig wirksam.- Change Management Beratung: vom Kick-off über die Change-Architektur bis zur Mobilisierung der
Mitarbeiter, Kommunikation und Qualifizierung. Unsere Leistungen vereinen die Fähigkeiten und Erfahrungen von ca. 30 internationalen Mitarbeitern. Wir bieten
pragmatisch umsetzbare Lösungen an, bei deren Umsetzung wir selbst mit anpacken. Wir sitzen lokal in München arbeiten aber weltweit für sie: für kleinere Betriebe, große Konzerne und für alle
Wirtschaftszweige. Wir kombinieren für jedes Projekt die richtigen harten (betriebswirtschaftlichen) mit den richtigen weichen
(psychologischen) Methoden zu. Unser ganzheitliche Ansatz schafft die Grundlage für unsere Mission:
Wir sorgen dafür, dass unsere Kunden die richtigen Veränderungen anpacken und wirksam umsetzen. Damit machen wir Menschen und Organisationen richtig gut.
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Unsere wesentlichen Geschäftsfelder
Auf diese beidenGeschäftsfelder haben wir unseren Fokus gelegt, ...
Change Management Beratung
Führungskräfteentwicklungen
... darüber hinausbeherrschen wir auch das „klassische Handwerkszeug“.
ModerationConsultingCoaching Training
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Inhalt
Wer wir sind
Warum Führungskräfteentwicklung wesentlich ist
Zwei Arten von Lernen und Entwicklung
Entwicklung des Mindset
Entwicklungsinhalte, -ziele und -methoden
Rollen und Aufgaben in der Gestaltung eines Führungskräfteentwicklungs-Programms
Programmgestaltung und Implementierung
Unsere Erfahrung
Backup
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Personalfluktuation. Führungsschwäche macht bis zu 30% der Gründe aus, für welche Mitarbeiter ihre Organisationen verlassen, laut Austrittsbefragungen des Saratoga Institute.
Kundenfluktuation. Führungsschwäche hat negative Auswirkungen auf die Mitarbeiterzufriedenheit, welche wiederum die Kundenzufriedenheit und -bindung beeinträchtigt. Eine in der Harvard Business Review veröffentlichte Studie berechnete, dass jeder 5-Punkte-Unterschied in Mitarbeiterzufriedenheit eine Differenz von 1,3 Punkten in Kundenzufriedenheit zur Folge hatte.
Produktivität der Mitarbeiter. Führungsschwäche führt zu einer geringen Produktivität bei den Mitarbeitern. Studien von Blanchard zeigen, dass die Produktivität der unmittelbar unterstehenden Mitarbeiter durch bessere Managementpraktiken um 5-12% verbessert werden kann.
Fakt 1: Führungsschwäche kostet eine Organisation durchschnittlich 7% ihres Jahresertrags
Source: http://leaderchat.org/2011/09/01/poor-leadership-costs-average-organization-over-1-million-dollars-annually/
Führungskräfteentwicklung ist ein entscheidender Wirtschaftsfaktor.
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Fakt 2: Moderne Führungskräfte stehen vor vielen Herausforderungen. . .
Quelle: IBM CEO Studie 2010
24% Komplexitätslücke
78%
54%
Erwarten ein hohes/sehr hohes Level an Komplexität über 5 Jahre
Fühlen sich bereit für die erwartete Komplexität
Komplexität zu bewältigen ist entscheidend, aber Führungskräfte fühlen sich unzureichend vorbereitet
Mit mehreren und unterschiedlichen Menschen und Kulturen zu interagieren
Verschiedene Rollen zu spielen
Komplexere Probleme zu lösen
Kontinuierlich zu lernen
Menschen weiterzubilden
Den eigenen Wirkungsbereich zu vergrößern
Veränderungsprozesse anzuleiten
Polaritäten und Zwickmühlen zu bewältigen
Mit Unklarheiten umzugehen
Sich flexibel neuen Situation anzupassen
Etc.
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Fakt 3: Leute treten Firmen bei und wenden sich von Managern ab
Gallup report 2011
Organisationen brauchen gute Führungskräfte um gute Leute zu gewinnen und zu halten.
Overall engagement
among 47,361 employeesin 120 countries
27%
62%
11%
Activelydisengaged
Not engaged
Engaged
"11% der Arbeitnehmer weltweit sind engagiert. Mit anderen Worten, ungefähr eine/r von neun ArbeitnehmerInnen weltweit ist emotional mit seinem/ihrem Arbeitsplatz verbunden und fühlt, dass er/sie die Ressourcen und die Unterstützung hat, die er/sie für den Erfolg braucht.
Die Mehrheit der Angestellten, 62%, ist nicht engagiert — das heißt, emotional unbeteiligt und tut wahrscheinlich wenig mehr als nötig, um ihren Arbeitsplatz zu behalten.
Und 27% sind aktiv unbeteiligt, lassen eine negative Sichtweise auf ihren Arbeitsplatz erkennen und sind anfällig dafür, diese Negativität auf Andere zu übertragen."
“Unsere Untersuchungen haben uns gezeigt, dass es einen Hauptfaktor gibt, der für die Verbesserung dieses Umstandes entscheidend ist: der Arbeitsgruppen-Leiter.”
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Fakt 4: Klassische Führungskräfteentwicklung hat klare MankosFührungskräfteentwicklung im 21. Jahrhundert
Merkmale im 20. Jahrhundertkursorientiert
Merkmale im 21. Jahrhundertergebnisorientiert
1. Lernen in künstlichen Gruppen (Klassen) plus Lernen in realen Arbeitsgruppen
2. Unterbrechung des Arbeitsflusses plus Lernen innerhalb des Arbeitsflusses
3. Zeitlich begrenzt plus Zeitelastisch
4. Indirekte Verantwortung des Lernenden plus Direkte Verantwortung des Lernenden
5. Informatorisch/technisch plus Transformativ/adaptiv
6. Strebt nach Transfer von Lerninhalten plus Startet beim Transfer
7. Dient den Teamleitern plus Aktive Rolle der Teamleiter im Prozess
8. Enge Grenze zwischen Bildungspersonal und Belegschaft
plus Lockere Grenzen/Lehraufträge
9. Lockere Verbindungen zur gesamten Firmenstrategie
plus Enge Verbindungen zur Strategie
10.Als Vorbereitung für eine Initiative plus Als Unterstützung während einer Initiative
Source: Robert Kegan: "Immunity to change"
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Inhalt
Wer wir sind
Warum Führungskräfteentwicklung wesentlich ist
Zwei Arten von Lernen und Entwicklung
Entwicklung des Mindset
Entwicklungsinhalte, -ziele und -methoden
Rollen und Aufgaben in der Gestaltung eines Führungskräfteentwicklungs-Programms
Programmgestaltung und Implementierung
Unsere Erfahrung
Backup
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Zwei Arten von Entwicklung1. Informatorisches (erworbenes) Lernen
Hinzufügen von …
Wissen
Fähigkeiten
Know-how
Techniken
Methoden
Modelle
Werkzeuge
Zahlen & Fakten
. . . ist wie das Einspeisen neuer Daten und Anwendungen in einen PC
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Zwei Arten von Entwicklung2. Transformatives (adaptives) Lernen
größere Beweglichkeit / Geschicklichkeit
mehr Empathie / Mitgefühl
“sich herauszoomen" um einen größeren Weitblick auf Fähigkeiten zu gewinnen und dann den Fokus auf Handlung zu richten
Einbeziehung verschiedener Blickwinkel
Umgang mit Komplexität
Umgang mit Unklarheit
Einbindung von hard & soft facts
“sowohl…als auch“- Grundhaltung statt "entweder…oder"
Wegbewegung von Subjektivität hin zu mehr Objektivität
etc.
. . . Ist wie ein Upgrade für das “Betriebssystem”
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Unsere Programme zielen auf die horizontale und auf die vertikale Entwicklung ab und kombinieren informatorisches & transformatives Lernen
MEHR Wissen, Fähigkeiten, Zahlen & Fakten, Techniken, Methoden, Werkzeuge
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Inhalt
Wer wir sind
Warum Führungskräfteentwicklung wesentlich ist
Zwei Arten von Lernen und Entwicklung
Entwicklung des Mindset
Entwicklungsinhalte, -ziele und -methoden
Rollen und Aufgaben in der Gestaltung eines Führungskräfteentwicklungs-Programms
Programmgestaltung und Implementierung
Unsere Erfahrung
Backup
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Menschen unterscheiden sich…… und müssen unterschiedlich geführt werden.
Photosource: Brett Thomas
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Definition von gutem Führungswandel mit Entwicklung.Eine gute Führungskraft . . .
… ist in vieler Hinsicht stark unddurchsetzungsfähig.
… bringt jeden dazu die Regeln zubeachten, stellt sicher, dass das Team seine Aufgaben vor Deadline erfüllt und dass Konflikte nicht hochgekocht werden.
… wird respektiert, weil sie der Boss ist. Sie weiß, was sie tut und ist sehr effizient.
… denkt strategisch und hat die Fähigkeit zu inspirieren, zu begeistern und Menschen herauszufordern nach immer noch höheren Zielen zu streben.
… kreiert eine innovative Vision und bringt die richtigen Leute zusammen, um sie zu realisieren.
… sieht Führung als Dienst an Anderen. Zusammen mit anderen Führungskräften entwickelt sie
eine gemeinsame Vision, welche für alle Beteiligten höchst sinnstiftend ist.Was ist Ihre Definition?
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Wie sich Mindsets entwickeln ist gründlich untersucht worden:
Der systemdenkende Transformator
Der konsensorientierte Prozess-Erneuerer
Der zielorientierte Schiffsführer
Der effiziente Problemlöser
Der loyale, norm-orientierte Unterstützer
Der manipulativeChancen-Nutzer
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DIPLOMAT
EXPERTE
ACHIEVER
INDIVIDUALIST
CO-CREATOR
OPPORTUNIST1
Jeder geht durch diese Stadien der Ich-Entwicklung
Jedes nachfolgende Mindset beinhaltet sowohl das vorherige als auch einen neuen Satz an Annahmen & Fähigkeiten
Keine harten Schritte, eher flüssige “Wellen”
Stadien zu überspringen ist nicht möglich
Keine an und für sich besseren oder schlechteren Levels, sondern nur besser zum Umfeld passende
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Mindset LevelsÜbersicht
Eigenschaften Zielt auf Fokus
ImpulsivEgozentrischMutigZäh
Lohnendes Risiko,Selbstschutz
Persönlicher Gewinn,Konkrete Aufgaben
AngepasstPflichtbewusstDiplomatisch
Stabilität,Zugehörigkeit
Übereinstimmung
SachkundigDetailorientiert
Fachkenntnis & Präzision,Kompetenz
Abläufe,Effizienz
Materialistisch,Leistungsorientiert
Siegen & Vortrefflichkeit,Fairness , Status
Ergebnisse, Effektivität
EinbeziehendTolerant
Einigkeit & Erfüllung,Gemütsruhe
Absicht,Eingebunden sein
Generiert persönlichenund organisatorischenWandel
Persönliches WachstumArbeit am System, Transformation
OPPORTUNIST
DIPLOMAT
EXPERTE
ACHIEVER
INDIVIDUALIST
CO-CREATOR
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Mindsets zu verstehen hilft beim Identifizieren von…
Stärken und Schwächen / blinden Flecken
ihren zwischenmenschlichen Umgangsstilen und Konfliktstilen
ihren bevorzugten Führungsstilen
was sie im Leben schätzen
wie sie Entscheidungen treffen
wie sie motiviert werden können
wie sie durch Veränderungsprozesse geführt werden können
wie ihre Persönlichkeit weiterentwickelt werden kann
welche Art von Aufgaben sie meistern können
. . . um Ihre Leadership-Wirksamkeit bei einer großen Menschenvielfalt zu steigern
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VE
RS
TEH
EN
der
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NN
EN
…
ANPASSEN ...
Leadership WirksamkeitEin Prozess in 3 Schritten
… der Mindsets Ihrer Anhänger, z.B.
Formale Bewertungen oder
Stichworte
Arbeitsweisen
Zwischenmenschliche Umgangsstile, etc.
… Ihres Führungsstils an die Vorlieben Ihrer Anhänger und an die Situation, z.B.
Kommunikationsansatz
Feedback
Aufgabenstellung
Motivation
etc.
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Inhalt
Wer wir sind
Warum Führungskräfteentwicklung wesentlich ist
Zwei Arten von Lernen und Entwicklung
Entwicklung des Mindset
Entwicklungsinhalte, -ziele und -methoden
Rollen und Aufgaben in der Gestaltung eines Führungskräfteentwicklungs-Programms
Programmgestaltung und Implementierung
Unsere Erfahrung
Backup
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Verschiedene Mindset Levels haben verschiedene …
transformative Lernziele
Lernvorlieben
Einstellungen zu Feedback
Vermögen mit Komplexität umzugehen
Coaching Bedürfnisse
Etc.
Wir passen Ihr Führungskräfteentwicklungs-Programm diesen Erfordernissen an
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In unserem Führungskräfteentwicklungs-Programm decken wir alle Gesichtspunkte von Leadership ab
Nach oben führenNach oben führen
Team führenTeam führen
Quer führenQuer führen
Mich selbst führen
Mich selbst führen
Identität
Gedanken-modelle
Fähigkeiten
Verhalten
Feedback
Leistung
Was ich tun kann
Wer ich
bin Was ich weiß
Was ich
getan habe
Ziel: Führungskräfte auf jeder Ebene auf die Herausforderungen von heute und morgenvorzubereiten
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change FACTORY Führungskräfteentwicklung ist wie ein Schweizer Messer
Schlicht, dennoch wirkungsvoll
Multifunktional
Frei von unnötigem Schnickschnack
Bietet moderne “Tools" für geschicktes Führen
Praktisch und “verwendungsbereit"
Hat sich über viele Jahre bewährt
mehrsprachlichinterkulturell
Team- und Einzeil-coachings
Entwicklungs-Programme ab 1 Tag bis
zu mehreren Modulen
moderneMethodik/Formate
horizontale & vertikaleEntwicklung
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Was Führungskräfte eigentlich tun-Die Überschriften sind bei allen Mindset Levels dieselben…
Weisen den WegSchaffen Vertrauen
Passen an & verändernKoordinieren Menschen
Wiegen Kurz- und Langfristiges ab
Schaffen NachhaltigkeitDer richtige Weg
Schaffen Struktur & Abläufe
Schaffen ein motivierendes ArbeitsumfeldBeschleunigen Lernen & EntwicklungCoachen Andere
Verstehen Ihre Stärken & SchwächenFordern Sie heraus, Ihre Weltsicht / Annahmen zu hinterfragenBilden E.I. / S.I. –Kompetenzen ausEntwickeln Geschicklichkeit
… nur die konkreten Lernziele und Inhalte variieren.
Lenkung &Ausrichtung
Engagement& Fähigkeit
Ausführung &Ergebnis
PersönlicheMeister-schaft
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"One size fits all" funktioniert nicht bei Führungskräfteentwicklung
Wir passen unsere Programme Ihren besonderen Wünschen und den Mindset Levels des Zielpublikums an.
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Die 80/20-Regel einbauen (Perfektionismus reduzieren) / Effektivität vs. Effizienz verstehen Andere Perspektiven / Ideen und Meinungen “Außenstehender” wertschätzen Nicht-technische Stärken in Ihnen und in Anderen (an)erkennen Die Wirkung des eigenen Verhaltens auf das ganze System und Zusammenhänge
erkennen Vertiefung von Feedback-Fähigkeiten Verschiedene Lösungen bei Herausforderungen gelten lassen statt nur “Die Eine” Die “Helikopter-Perspektive" einnehmen statt gleich in Hard fact – Problemlösungen
zu springen / die Perspektive der Stakeholder einholen Andere in den Entscheidungs-/ Problemlösungsprozess einbeziehen Das ganze Team leiten, nicht nur one-on-one Damit anfangen, Andere auszubilden statt alles alleine zu lösen / delegieren lernen Den Fokus sowohl auf die Aufgaben als auch auf die Beziehungen richten Eigene Führungsstil-Vorlieben erkennen und neue ausprobieren Mittel- und langfristige Ziele definieren und die Wirksamkeit derselben anstreben Aktives Zuhören (basics) Ein motivierendes Umfeld schaffen (basics) (Prozess-) Innovation Verstehen, wie Andere Leute motiviert sind (basics) Ihre verschiedenen Rollen und die damit einhergehenden Erwartungen erkennen
Typische Ziele für "transformatives Lernen" Weniger erfahrene Führungskräfte
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Win-win Lösungen suchen Lösungen mit-erschaffen Leadership als Dienst (basics) Eine inspirierende Vision kreieren Durchschlagende Innovation Verschiedene Power-Stile flexibel
nutzen Aktionen zwecks Doppel-Loop-
Learning nachbesprechen Erkennen, wie andere Menschen
motiviert sind/Mindsets erkennen Nachfragen als wichtiges Leadership
Tool ("mehr fragen als sagen") Eigene Annahnmen hinterfragen "out of the box“ denken und handeln Persönlichkeitsentwicklung
hochschätzen vs. nur als Tool sehen, um Ziele zu erreichen
Teammitglieder coachen Zirkuläre Kausalität erkennen Andere Bezugsrahmen als den
eigenen anprobieren
Balancieren zwischen Tempo bestimmen/Freiheit geben
Aufrichtige Wertschätzung verschiedener Sichtweisen
Die Grenzen der reinen Vernunft verstehen Relativität und kulturelle Einflüsse
verstehen Sich selbst zuhören für ein tieferes
Verständnis seiner selbst Die eigenen Werte verstehen und wie es
sich auf das Leben auswirkt, sie (nicht) auszuleben
Aktives Zuhören (fortgeschritten, zwischen den Zeilen lesen)
Eigene Annahmen, Überzeugungen und Schlussfolgerungen erkennen
Verstehen wie Systeme funktionieren (basics)
Subjektivität hinter der Objektivität erkennen
Sich auf realistische Ziele einigen Andere - über das Pushen zu
herausfordernden Ziele hinaus - motivieren
Typische Ziele für "transformatives Lernen" Fortgeschrittene Führungskräfte
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CO-CREATOR
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Leadership EntwicklungBeispiel-Inhalte/Themen
Mich selbstführen
Einzelne führen
Teamsführen
Das Geschäftführen
Mindset
Fähigkeiten/Techniken
Wissen
Aufmerksamkeit
Meine Werte/Einstellungen/Annahmen
Komplexitäts-Management
Vertrauen
Persönlichkeitstypen
Ich-Entwicklung
Wahrnehmung/Filter
Gruppendynamik
Persönliche Vision
CM
Motivation
Emotionale Intelligenz
Konflikt-Management
“Große Brocken"Prioritäten im Leben
LS StileTeam-
Entwicklung
Polaritäts- mgmt.
Zielvereinbarungen
Effektive Kommunikation
FirmenwerteLeadership Leitfäden
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Leadership EntwicklungBeispiel-Methoden
Einzelarbeit Kleingruppe (< 6) Größeres Team(6 – 14)
GroßeGruppe
Mindset
Fähigkeiten/Techniken
Wissen
Change-Resistenz Arbeit mit Metaphern
Lernprojekte
Feedback
Selbst-reflexion
Rollenspiele
Stammgruppe
Transfer-Aufgaben
Video-Nachbesprechung
Internetbasiertes Training
Business CasePersönlichkeitsfragebogen
360 FB
Interaktive Presentation
Quiz
Action learning
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Unsere didaktischen MethodenAbgestimmt auf die Zielgruppe
Tra
inin
gs
me
tho
de
n
DiagnostikTheorie-
InputPeer-
CoachingVideo-
AnalyseLern-Klötze
Peer- & Trainer-Feedback
Ko
ns
tan
te
E
lem
en
teB
as
is
Grundlegender didaktischer Zyklus
PraktischeErfahrungHerausforderung
After ActionReview
InputReflexion/Transfer
Feedback
TRAINEES SUPERVISORMITTLERES
MANAGEMENTTOP
MANAGEMENT
Lern-projekte
ABNEHMENDE METHODENZUNEHMENDE METHODENRollen-
spiele
Gruppen-coaching
Übungen
Individualcoaching
Actionlearning
Fall-studien
Spiele KreativeEvents
Simulationen Kontextchange
Systemische Konstellationen
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KonzeptbeispieleGrobkonzept für neue Führungskräfte
"Basiscamp":Kollegiale Beratung 1 Erfahrungsbericht zur
Umsetzung Kollegiale Supervision
von Praxisfällen
1/2 bis 1Tag
"Höhencamp": Kollegiale Beratung 2:Führen von in Projekten eingesetzten MA Erfahrungsberichte zur Umsetzung Kollegiale Supervision von Praxisfällen
1/2 bis 1Tag
Modul 2: 2 Tage
"Führenkonkret bei xyz"
"Unternehmerischführen und Fordern"
"Führen und Leistenin besonderen Situationen"
3 M
on
ate
3 M
on
ate
3 M
on
ate
Modul 1: 2 Tage
"Erfolgreichführen vom ersten
Schritt an"Standort-
bestimmung mit Vorgesetzten
1 Tag 0,5 Tage
Abschluss-workshop
EvaluationTeilnehmer
und Vorgesetzte
BegleitendesE-Learning: BWL
BegleitendesE-Learning: BWL
Optionales Modul: Selbststeuerung und Energy Management
Optionales Modul: Selbststeuerung und Energy Management
Optionales Modul: Veränderungen
umsetzen
Optionales Modul: Veränderungen
umsetzen
Optionales Modul: Meine ersten 100 Tage in der neuen Rolle als
Führungskraft
Optionales Modul: Meine ersten 100 Tage in der neuen Rolle als
FührungskraftOptionales Modul: Mitarbeiter coachenOptionales Modul: Mitarbeiter coachen
Gruppe1
Gruppe1
Modul 3: 2 Tage Modul 4: 2 Tage
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KonzeptbeispieleGrobkonzept für Leitende
Transfer-Camp mit kollegialer Beratung: Führen von in Projekten eingesetzten MA Erfahrungsberichte zur Umsetzung Kollegiale Supervision von Praxisfällen
Optionales Modul: Andere und mich
gesund weiterentwickeln
Optionales Modul: Andere und mich
gesund weiterentwickeln
Optionales Modul: Zielorientiert Prozesse
managen
Optionales Modul: Zielorientiert Prozesse
managen
Optionales Modul: Controlling und
Finanzmanagement
Optionales Modul: Controlling und
Finanzmanagement
Optionales Modul: Überzeugend vor großen Gruppen argumentieren
Optionales Modul: Überzeugend vor großen Gruppen argumentieren
1/2 bis 1Tag
Modul 2: 2 Tage
" HerausforderndeFührung "
"Veränderungengestalten und
mit Tools umsetzen"
"High Performance Teams schaffen"
3 M
on
ate
3 M
on
ate
3 M
on
ate
Modul 1: 2 Tage
"Strategie: Vom Design zur Umsetzung"
Modul 3: 2 Tage Modul 4: 2 Tage
Gruppe1
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Inhalt
Wer wir sind
Warum Führungskräfteentwicklung wesentlich ist
Zwei Arten von Lernen und Entwicklung
Entwicklung des Mindset
Entwicklungsinhalte, -ziele und -methoden
Rollen und Aufgaben in der Gestaltung eines Führungskräfteentwicklungs-Programms
Programmgestaltung und Implementierung
Unsere Erfahrung
Backup
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Unser Selbstverständnis in der FührungskräftentwicklungPerspektive: Teilnehmer
Lehrer
Spannende Wissensvermittlung und Anleitung
Coach
Spiegeln des eigenen Verhaltens und seiner Wirkung
Spiegel
Fremdbild und Haltungen spiegeln
Gärtner
Nähren, Düngen, Ziehen, Stützen in der Entwicklung
Geburtshelfer
Neuer Weltsicht und Aktionslogiken
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Unser Selbstverständnis in der FührungskräftentwicklungPerspektive: Management / HR
NAVIGATOR MAßSCHNEIDER HERAUSFORDERER
Orientierungshilfe im Dschungel der Anforderungen
Zugeschnittene Best-Fit Lösungen
Wirksame Programme statt Feigenblatt
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Die potenziellen Rollen der change FACTORY in unserer Zusammenarbeit
En
twic
klu
ng
san
teil
Durchführungsanteil
gering
hoch
gering hoch
Komplett-package als
General-entwickler
General-entwickler
und selektiver
Durchführer
General-unternehmer
Architekt Programm und Planer der Einzel-
module
Architekt Programm (incl. Einbindung in Gesamt-PE)
Reiner Programm-
durch-führer
Die change FACTORY sieht sich als "Generalentwickler und selektiver Durchführer" für Ihr Programm.
In der Programmentwicklung
- entwerfen wir als Architekt auf Basis Ihrer Anforderungen und in Abstimmung mit Ihnen die Programmstruktur
- designen wir als Planer die einzelnen Bausteine des Programms
- entwickeln wir Materialien und Guidelines für die Durchführung der einzelnen Module
In der Programmdurchführung
- stellen wir den Programmleiter (Moderator) für das Gesamtprogramm
- stellen wir Moderatoren/Trainer für die Durchführung einzelner Bausteine
- liefern Input für die Programmevaluierung und-überarbeitung
- sorgen wir für die verbindlichen Transfervereinbarungen
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Inhalt
Wer wir sind
Warum Führungskräfteentwicklung wesentlich ist
Zwei Arten von Lernen und Entwicklung
Entwicklung des Mindset
Entwicklungsinhalte, -ziele und -methoden
Rollen und Aufgaben in der Gestaltung eines Führungskräfteentwicklungs-Programms
Programmgestaltung und Implementierung
Unsere Erfahrung
Backup
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Unser Vorgehen Nach unserer Erfahrung sollten Sie folgende Erfolgsfaktoren bei der Programmentwicklung und -durchführung berücksichtigen
Verständnis für Führungskräfteentwicklung als eine systematische und modular aufgebaute "Karrierebegleitung", die mit anderen Führungsinstrumenten integriert ist (z.B. Leistungsbeurteilung, Anreizsysteme etc.) und nicht als eine Ansammlung isolierter Trainingsmaßnahmen.
Integration von ihren Top-Führungskräften in die Trainingsdurchführung als Referenten und Co-Moderatoren verschafft zusätzlichen Praxisbezug und Glaubwürdigkeit.
Erwägen, dass Inhalte, die möglichst schnell zur Sensibilisierung und Mobilisierung aller angesprochenen Führungskräfte gebraucht werden, über Grossgruppen-Verfahren transportiert werden.
Unterschiedliche Lernformate einsetzen, die sowohl konzeptionelles als auch Erfahrungslernen unterstützen, aber auch das Knüpfen persönlicher Netzwerke und den Transfer der Lerninhalte in das "wirkliche Arbeitsleben". Hierzu schlagen wir die Entwicklung innovativer spezifischer Lernformate vor.
Orientierung an den gewünschten Verhaltensweisen und Einstellungen
Programmziele und -inhalte aus ihren strategischen Herausforderungen und den relevanten Erwartungen der Stakeholder ableiten.
Sicherstellen, dass das Programm und sein Erfolg regelmäßig überprüft werden.
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Unser Vorgehen Für die Grobkonzeption sind einige Themen prioritär
Bearbeitungsthemen
Positionierung des Programms aus
PE-Sicht
Erwartungen der Stakeholder undder Zielgruppe
Anforderungenan Programm
Konkrete Trainingsziele
Inhaltsbausteine & -struktur
DidaktischesKonzept
Lern- und Transfersicherungs-
formate
Trainer- und Teilnehmermaterial
Agentur-/ Trainerauswahl
PilotdurchführungInternes
Kommunikations-/ Marketing Konzept
Anmeldeprozess Teilnehmer
Abnahme durch Stakeholder/Entscheider
Programm-evaluierung
Planung Mengen-/ Zeitgerüst
Durchführungen
Betreuung der Teilnehmer
Logistische Vorbereitung
InterneRessourcen &
Projektsteuerung
Nicht alle Bearbeitungsthemen müssenin einem Grobkonzept vollständig undin gleicher Tiefe abgedeckt sein.
Erster Schritt des Bearbeitungsprozesses für ein Grobkonzept ist daher die Identifizierung der abzudeckenden Themen und die Strukturierung in Arbeitspakete.
Die Arbeitspakete werden je nach Inhalt gemeinsam in Workshops, in parallelen Kleingruppen oder nur bei uns bearbeitet.
Bestehende Inhalte sind soweit wie möglich wiederzuverwenden.
Alle Arbeitspakete werden gemeinsam in die Endstruktur der Grobkonzepts eingebettet und mit den internen Entscheidungsträgern abgestimmt.
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Führungskräfteentwicklungs-ProgrammeVon der Analyse zur Umsetzung in 4 Schritten
Lead
ersh
ip A
usric
htun
gKo
mm
unik
atio
n
Erfüllung
Auswertung
Corpo
rate
Strate
gy &
Cultu
reProgrammIn
divi
duel
l
Med
ien
&O
rga
1
2
3
4
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Die Führungskraft in ihrem UmfeldEbenen, die ein Führungskräfteentwicklungs-Programm anspricht
MINDSET
UMFELD / LEBENSBEDINGUNGEN
Was ich machen will
Motive / Antriebe Überzeugungen / Werte Bedürfnisse
Einstellungen Identität
Was ich machen kann
Wissen Fähigkeiten
Was ich mache
Handlungsweisen betrachten
STAKEHOLDERABLÄUFEKULTUR
INFRASTRUKTURSYSTEMEFeedback Leistung
zuändern
einfacher …
schwierig…
ermöglicht
treibt an/hindert
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Zielgruppen-AnalyseTeil 1: Status Quo & Herausforderungen
Aktuelle Jobs
xxx
xxx
xxx
Zukünftige Herausforderungen
xxx
xxx
xxx
Altersverteilung Leadership Reifegrad
30 40 50
X
Top
Mittel-
Eintritts-
Trainee
Andere
Hie
rarc
hie
-Eb
en
e
100Total
20Pro Jahr
100
20
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Zielgruppen-Analyse Teil 2: Entwicklungs-Anforderungen
MINDSET
Erwünschte Veränderungen im MINDSET
xxx
xxx
xxx
Erwünschte Veränderungen im VERHALTEN
xxx
xxx
xxx
Veränderungen im Umfeld
xxx xxx xxx
Erwünschte neue KOMPETENZEN
xxx
xxx
xxx
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Inhalt
Wer wir sind
Warum Führungskräfteentwicklung wesentlich ist
Zwei Arten von Lernen und Entwicklung
Entwicklung des Mindset
Entwicklungsinhalte, -ziele und -methoden
Rollen und Aufgaben in der Gestaltung eines Führungskräfteentwicklungs-Programms
Programmgestaltung und Implementierung
Unsere Erfahrung
Backup
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Wir als Leadership EntwicklerBeispielhafte Projekte der letzten Jahre
Beispiele
Programm Kunde Zeitraum Struktur Anzahl Durch-führungen
Entwicklung und Durchführung eines Führungskräfteentwicklungsprogramms für junge und erfahrene Führungskräfte
EnergieDax 30 seit 200 3 Module à
2 TageMehr als
150 Gruppen
Konzeption und Durchführung eines internationalen Learn-to-lead-Programms für junge Leadership Talente
KonsumgüterDax 30 seit 200 3 Module à
5 TageMehr als
10 Gruppen
Entwicklung und Durchführung eines internationalen Leadership Programms für Projektmanag
Intern. Management-
Beratung1st tier
seit 2004 Basic &Advanced
Mehr als30 Gruppen
Entwicklung eines Exzellenz-Programms und Training der gesamten zweiten Führungsebene
Intern. Tele-kommunikation
1st tier2003 - 2004 3 Module à
2-3 TageMehr als
4 Gruppen
Konzeption und Durchführung eines Management-Entwicklungs-Programms für Führungskräfte des mittleren Managements
High Tech 1st tier seit 2010 2 Module à
3 TagMehr als
15 Gruppe
Konzeption und Durchführung einer Winter School zu den Themen Strategie, Prozesse, Change für diezweite Führungsebene
DienstleisterMDax seit 201 1 Modul à
4 Tage 4 Gruppen
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Wir als Leadership EntwicklerWir haben die Schlüsselkompetenzen zur Arbeit mit Führungskräften
Hohe Professionalität & Gelassenheitdurch lange Trainingserfahrung
Begeisterungsfähigkeit auch gegenüber skeptischen Teilnehmern
"Auf Augenhöhe"mit den Teilnehmern
Gute Coachingkompetenz
Persönliche (Führungs-) Erfahrungmit Praxisbeispielen
Sparring der Teilnehmer:"Raus aus der Komfortzone"
Interkulturelle Erfahrung
Klare Struktur, stringente Moderationund Freiraum lassen
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Peppen Sie Ihre Führungskräfteentwicklung auf.Wir freuen uns darauf, mit Ihnen zu arbeiten!
* sample coaches only. Actual team size: 38
mild
medium
scharf
Habanero
Schärfe: 100.000 - 300.000Region: Mexiko, Karibik
Schärfe: 100 - 500Region: Mittelmeer, USA
Schärfe: ?Region: GER / A / CH
Cayenne
Reines Capsaicin
Schärfe: 16 Mio.Region: Chemie
Rocotillo
Schärfe: 1.500 - 2.500Region: Südamerika
Pepperoncini
Schärfe: 100 - 500Region: Mittelmeer
Jalapeno
Schärfe: 2.500 - 5.000Region: Mexiko, USA
change FACTORY
Die schärfste Lösung für: Change Management Beratung und Führungskräfteentwicklung
Region: München, Alter Fruchthof
Schärfe: 30.000 - 50.000Region: Mexiko, USA, Asien
Sweet Italian Unser Mitbewerber
*
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Inhalt
Wer wir sind
Warum Führungskräfteentwicklung wesentlich ist
Zwei Arten von Lernen und Entwicklung
Entwicklung des Mindset
Entwicklungsinhalte, -ziele und -methoden
Rollen und Aufgaben in der Gestaltung eines Führungskräfteentwicklungs-Programms
Programmgestaltung und Implementierung
Unsere Erfahrung
Backup
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Methoden zur Transfersicherung: Wie beim Curling stellen wir den Transfer über verschiedene Phasen und Methoden sicher
Evtl. 360˚-Feedback oder "Development Navigator"
Analyse der individuellen und organisationalen Transferbarrieren auf der Basis des Transferstärke-Modells und des Lerntransfer-System-Inventars
Erstellung Cockpit-Chartzur Transferstärke der Führungsmannschaft
Entwicklung eines maßgeschneiderten Gesamt-Programms und Trainingsdesigns zur Überwindung der ermittelten Transferbarrieren
Vor dem Impuls- und Dialogforum
"Schwung holen"
Im Impuls- und Dialogforum
"Abwerfen"
Nach dem Impuls- und Dialogforum
"Fegen"
Langfristig
"Ziel erreichen"
Individuelle Entwicklungs-pläne definieren: Vertrag mit sich selbst schließen
Maßnahmenplan: Weiterentwicklung des eigenen Bereiches
Nutzung von Home Groups: kollegiales Coaching von konkreten Fällen
Transfervorhabengenerieren
Einbeziehen von internen Referenten und Dialog mit Leitenden/Vorstand
Handlungsstrategienzur Überwindung von Transferbarrieren undzur Steigerung der persönlichen Transferstärke
Transferziele definieren Individuelle Transfer-
vorhaben: z.B. Leitfragen zu den Kernthemen mit Vorgesetzen bearbeiten
Evtl. Telefon-Feedback durch die Trainer oder Online-Support
Transfercoaching / Coachinggespräch
Erfahrungsaustausch mit Kollegen oder Trainern
Individuelle Vertiefungvon einzelnen Themen
Themen-Weiterbearbeitung in den Home Groups
Review Meetings oder Evaluation über 360˚-Feedback
Umsetzung der Entscheidungen aus Abschlusstag
Weiterentwicklungder persönlichen Transferstärke als grundsätzliche Fähigkeit
Mö
gli
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Unser Vorgehen: Transfersicherung und LernprozessgestaltungWir greifen auf eine Vielzahl an Medien und Lernarbeitsmitteln zurück, um nachhaltigen Lernerfolg zu erzielen.
Vorabbefragungund Vorbereitung eigener Fälle
Handouts und Laminate mit den wichtigsten Inhalten
Zusatzliteratur(z.B. vorab verschickte Artikel als "Warming up")
Fotoprotokoll zur Dokumen-tation aller im Training erarbeiteten Inhalte
Von den Teilnehmern im Training für sich persönlich in der Selbstreflexion erarbeitet
In der Diskussion mit Kollegen reflektiert und weiterentwickelt
Coaching oder Telefon Coaching
Persönlicher Aktionsplan & Logbook
w w w . c h a n g e - f a c t o r y . d e
Mein persönlicher Aktionsplan:
Strategie für effektive Kommunikation in meinem Bereich
Welche kommunikativen Heraus-forderungen liegen bei mir speziell vor?
Auf welche Erfolgsfaktoren wird es aufgrund der Situation in meinen Bereich besonders ankommen?
Was sind die Ansatzpunkte in der Kommunikation, damit sich meine Mitarbeiter aktiv in die Veränderung eingebunden fühlen?
Welche Motivationsfaktoren bewirkenbei meinen Mitarbeitern, dass Sie Ihren Beitrag zu einer erfolgreichen Veränderung leisten?
Auf was kommt es bei den jetzigen Veränderungen in der Kommunikationmit meinen Mitarbeitern speziell an?
Leitfragen für die Kommunikation:Die zentralen kommunikativen Heraus-forderungen in meinem Bereich sind:
Diese Kommunikationskanäle werde ich verwenden:
Diese Kernbotschaften sollen bei meinen Mitarbeitern ankommen:
Was? Mit wem?Bis wann?Nr.
Diese Maßnahmen leite ich in den nächsten 6 Wochen ein, um die Kommunikationzu optimieren:
Herausforderungen für effektive Kommunikation in meinem Bereich
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Methoden zur Transfersicherung: Der Transfer stützt sich auf "Verträge" in mehrere Richtungen
Andere Teilnehmer / Home Group
Umsetzung des Maßnahmenplanes Weitergabe wichtiger Inhalte
und Methoden Anwenden von Tools Ggf. Ziele vereinbaren Gegenseitige Unterstützung
bei der Umsetzung
Prework Transferförderliches
Trainingsdesign Transferaufgaben Feedback durch Trainer
"Mein reales Team"
Trainerteam Meine Führungskraft
Kollegiales Coaching, Begleitung und Feedbackin der Home Group
"Projektarbeit" an übergreifenden Themen
Ziele und Transferkapazitätfür Programmteilnahme klären und Vereinbarungen treffen
Rückkehrgespräch:Ziele mit Entwicklung und Entwicklungsplan abgleichen, Unterstützungsangebotdurch VG
Transferrichtung 1:Selbstkontrakt
Transferrichtung 4:Kontrakt mit Vorgesetztem
Transferrichtung 3:Kontrakt mit Kollegen
Transferrichtung 2:Kontrakt mit eigenem Team
Erarbeiten eigener "Strategien"auf Basis des Erlernten
Erstellen eines eigenen "Entwicklungsplanes"
Auswahl von individuellen Vertiefungsthemen
Mit sich selbst
Transferrichtung 5:Kontrakt mit Trainern
Transfergespräche – Feedback zum Umsetzungstand
Peer-Feedback
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Methoden zur Transfersicherung: Klarheit auch bei den "weichen" Themen
Wenige, aber hoch strukturierte Input-Formate Strukturierte Rückmeldung und Reflexion
Toolkit mit den wichtigsten Inhalten(z.B. Laminate, Checklisten, Leitfäden, Arbeitstemplates)
Intensives Peer- und Trainer-Feedback
(z.B. in Home Groups, als Telefon-Feedback,
evt.als 360°-Feedback)
Kompakte Fotoprotokollevon gemeinsam bearbeiteten Inhalten
Transfercoachingz. B. systematische Impulse,
Reflexion zur Förderung Training Praxis-Transfer, Hilfe
bei der Überwindung von Transferbarrieren
080305_DISG Persönlichkeitsinventar 8
Übersicht DISG-Typen
zielstrebig selbstbewusst knapp bestimmt ungeduldig will Kontrolle stellt WAS-Fragen
emotional lebhaft gesprächig optimistisch sprunghaft will Begeisterung stellt WER-Fragen
distanziert vorsichtig sorgfältig diszipliniert emotionslos will Begründungen stellt WARUM-Fragen
ruhig geduldig freundlich kooperativ empfindlich will persönlichen Kontakt stellt WIE-Fragen
rücksichtslos
Rea
ktio
n a
uf
das
Um
feld
Wahrnehmung des Umfelds
anstrengend/stressig angenehm/nicht stressig
zurü
ckha
ltend
be
stim
mt
Dominantaktiv & entschlossen
Gewissenhaftdiszipliniert & besorgt
Stetigverlässlich & kooperativ
ErgebnisAner-
kennung
Perfektion Stabilität
pedantisch
oberflächlich
unflexibel
Initiativgesprächig & offen
© persolog GmbH, D-75196 Remchingen
080305_DISG Persönlichkeitsinventar 7
DISG Typ GEWISSENHAFT
Schwerpunkt ist die gewissenhafte Arbeit im bestehenden Umfeld, um Qualität und Präzision sicherzustellen.
Beschreibung Aktionsplan
Zu den Neigungen dieser Person gehört
wesentliche Anweisungen und Normen einhalten
Konzentration auf entscheidende Einzelheiten
analytisches Denken, abwägen von Für und Wider
diplomatischer Umgang mit Leuten
geschicktes, indirektes Vorgehen bei Konflikten
Präzision überprüfen
Leistung kritisch analysieren
in Situationen und Handlungen systematisch vorgehen
Das von dieser Person erwünschte Umfeld enthält
klar definierte Leistungs-erwartungen
Qualität und Präzision als Werte
eine zurückhaltendes, geschäftsorientiertes Betriebsklima
Chancen Fachwissen zu zeigen
Kontrolle über Faktoren, die ihre Leistung beeinflussen
Chancen Fragen nach dem ”Warum” zu stellen
Anerkennung besonderer Fähigkeiten und Leistungen
Diese Person braucht Andere, die
wichtige Aufgaben delegieren
schnelle Entscheidungen treffen
Richtlinien nur als Leitfaden nutzen
Kompromisse mit den Gegnern eingehen
unbeliebte Haltungen konstatieren
Diskussionen anregen und ermöglichen
Teamarbeit fördern
Um erfolgreicher zu sein muss diese Person
Zeit für sorgfältige Planung haben
genaue Stellenbe-schreibungen und Leistungsziele kennen
Leistungsbeurteilungen festlegen
ausführliche Rückmeldung zur Leistung erhalten
die Persönlichkeit von Leuten genau so schätzen und respek-tieren wie ihre Leistung
Konfliktfähigkeit entwickeln
G
Ganz wenige vorab verschickte Artikelals "Warming-up"
Geleitete Reflexionund Aufgaben
dokumentiert im persönlichen
Entwicklungsplan und im Maßnahmenplan
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Methoden zur Transfersicherung: Feedback und Lernen in der Home Group
Arbeit in der Home Group: Transferfragen/Veränderungsvorhaben:
z.B. Wie setze ich das Führungsverständnis in meine betriebliche Praxis um? Wie gehe ich mit dem Erlebten um? Was will ich konkret anders machen? Wer kann mich dabei unterstützen?
Reflexionsarbeit:z.B. Meine wichtigsten Erkenntnisse des momentanen Prozesses oder des aktuellen Erlebnisses,bezogen auf meine Person? Bezogen auf meine berufliche Praxis, gibt es ähnliche Erlebnisse?
Coaching realer Führungssituationen:z.B. Durchsetzen schwieriger Entscheidungen nach oben und unten, Hineinfinden in eine neue berufliche Position/Aufgabe, Umstrukturierung des eigenen Bereiches, Entlassungsgespräche mit Mitarbeitern etc.)
Feedback:z.B. zu Verhalten in Simulationen oder Umsetzung der individuellen Transfervorhaben. Zunächst initiiert durch den Home Group-Coach, um dann zu einem verinnerlichten Instrument zu werden; evt. auch unterstützt mit standardisierten Instrumenten (z.B. DISG)
Home Group-Aufgaben in der Transferphase:z.B. Kollegiales Coaching der individuellen Veränderungsvorhaben oder Projektarbeit
Die Home Group ist eine über den Zeitablauf des Programms unveränderliche, homogene, bereichsspezifische Kleingruppe, der ein Trainer – neben seiner Aufgabe der Vermittlungvon Trainingsinhalten im Plenum – als fester Home Group-Coach zugeordnet ist.Die Home Group ist sowohl Lerngruppe als auch Coachinggruppe. Sie arbeiten in den Transfer-Workshops zusammen und trifft sich während der der Transferphase regelmäßig mit speziellen Aufgaben (z.B. im Rahmen der Verfolgung der Transfervorhaben oder bei der Projektarbeit an übergreifenden Themen).
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Transfersicherung und nachhaltige Umsetzung beginnenvor dem Entwicklungsprogramm
Effektiver und effizienter entwickeln - mit System!
+
+
=
Transferstärke und Transferbarrieren analysieren
Transferförderliches Gesamtprogramm und Trainingsdesign
Passgenaue persönlicheEntwicklungsstrategie mit Maßnahmen
Trainingserfolg UND Steigerung der persönlichen Transferstärke
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Vorgehen zur Analyse der Transferstärke und Transferbarrieren
Am Beispiel eines Teamkoordinators
Jeder Teilnehmer bekommt einen Link zur Teilnahme an der Online-Befragung, bei der die Indikatoren der persönlichen Transferstärke und Transferbarrieren eingeschätzt werden.
Die Basis dafür sind das Transferstärke-Modell und ausgewählte Aspekte des LTSI-Modell z. B., zur Transfermotivation und Folgen der Anwendung von gelernten Inhalten. Die Transferstärke umfasst 13 Einstellungen und Fähigkeiten, die den Umsetzungserfolg von gelernten Inhalten sicherstellen.
Außerdem gibt es "offenes"" Antwortfeld. Hier notieren die Teilnehmer spezielle Transferbarrieren, die sie selbst besonders sehen, z. B. "keine Zeit im Tagesgeschäft". So werden zusätzliche konkrete Punkte identifiziert.
Die Beantwortung der Fragen erfolgt als Selbsteinschätzung auf einer 6-stufigen Skala von "trifft nicht zu" (0) bis "trifft voll zu" (5)
55 Items ca. 15 Minuten Bearbeitungszeit
Schritt 1 – Selbsteinschätzung per Onlinebefragung
Beispiel-Items
Es entmutigt mich, wenn ich in alte Verhaltensmuster zurückfalle. Wenn ich Inhalte einer Fortbildung anwende, werde ich vermutlich eher belohnt, als wenn
ich es nicht tue. Ich suche mir gezielt Übungsmöglichkeiten, um nach einer Fortbildung das Gelernte
anzuwenden. Meine Kollegen reagieren mit Abwehr, wenn ich ein Verhalten ändere, das sie betrifft. Ich habe keine Zeit, mich mit Neuem zu befassen. Mein Chef gibt mir von sich aus Rückmeldungen, inwiefern ich Lerninhalte aus einer
Fortbildung in die Tat umsetze.
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Fortsetzung – Fremdeinschätzung
Um die Selbsteinschätzung der Teilnehmer zu verifizieren und dadurch noch sicherer erfolgskritische Themen abzuleiten, stehen folgende zwei Optionen zu VerfügungOption A: Die bereits vorhandenen Einschätzungen der Vorgesetzten aus Beurteilungs-
gesprächen werden für jeden Teilnehmer in Verbindung zum Transferstärke-Ergebnis betrachtet.
Option B: In Form eines 360-Grad-Feedbacks wählt sich der Teilnehmer z. B. 4-6 Personen in seinem Umfeld aus. Diese Personen werden in Form einer Online-Befragung gebeten, eine Einschätzung zur erlebten Transferstärke und den möglichen
Transferbarrieren des Teilnehmers vorzunehmen. Die Basis dafür sind das Transferstärke-Modell Die Fremdeinschätzung erfolgt auf einer 6-stufiger Skala von "trifft nicht zu" (0) bis
"trifft voll zu" (5) 20 Items ca. 5-10 Minuten Bearbeitungszeit pro Feedbackgeber
Schritt 2 – Fremdeinschätzung (360-Grad-Feedback)
Beispiel-Items für Fremdeinschätzung
… zeigt eine hohe Motivation bei der Umsetzung neuer Themen. … ist offen für Neues bzw. Dinge anders zu machen. ... ist bestrebt, sich ständig zu verbessern. … hat eine sehr gute Lern- und Veränderungsfähigkeit. … löst erfolgreich Konflikte. … setzt ein Feedback, dass ich ihm/ihr gebe, verlässlich in die Tat um.
Das Transferstärke-Modell ist die zentrale Basis für die gesamte
Analyse und Transfersteuerung.
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WERTE Offenheit Umsetzungs-initiative
Veränderungs-konsequenz
Unterstützendes Umfeld
überdurchschnittlicheAusprägung
987
durchschnittlicheAusprägung
654
unterdurchschnittlicheAusprägung
321
Fortsetzung – Teilnehmer bekommt Auswertung
Jeder Teilnehmer bekommt einen Auswertungsbericht zu seiner Transferstärke / Transferbarrieren. Daran erkennt er die erfolgskritischen Bereiche. Im o. g. Beispiel ist die "Veränderungskonsequenz" im Risiko-Bereich. Das bedeutet, dass der Teilnehmer für vier zentrale Einstellungen und Fähigkeiten (z. B. Positive Selbstinstruktion, Rückfallvorbeugungskompetenz) eine zu geringe Ausprägung aufweist und daher eine Unterstützung bei der konsequenten Umsetzung braucht, die auf ihn abgestimmt ist (z. B. in form von Transfercoaching).
Je nachdem, ob die Option "Fremdeinschätzung" genutzt wird, liegt dem Teilnehmer auch dieses Ergebnis vor und er kann für sich abgleichen, inwiefern es "blinde Flecken" in der eigenen oder äußeren Wahrnehmung gibt.
Teilnehmer, die aufgrund ihrer Ergebnisberichte im Risikobereich für die erfolgreiche Umsetzung liegen, bekommen ein Auswertungsgespräch mit einem cF-Experten des Trainerteams. Dies kann per Telefon oder im Direktkontakt erfolgen. Das Ziel ist, im Gespräch die genaueren Hintergründe für das Ergebnis zu erkunden und spezielle Vereinbarungen zu treffen, wie der anstehende Entwicklungsprozess unter Berücksichtigung des Transferstärke-Ergebnisses erfolgen soll.
Im Rahmen der Gesamt-Maßnahme wird bei Transfer-WS-Impulse, Transfer-Afternoon, Transfer-Act Bezug zu den Ergebnissen hergestellt. Jeder Teilnehmer erhält hier in Hinblick auf zu optimierende Aspekte weitergehende Unterstützung. In den Transfer-Workshops bzw. Home Groups soll hier gezielt an Lernzielen und Transferstärke weitergearbeitet werden. Auch die eigene Entwicklungs-Agenda wird darauf abgestimmt.
Schritt 3 – Teilnehmer erhält seinen Auswertungsbericht & Auswertungsgespräch für Risiko-Kandidaten
Risiko fürUmsetzungserfolg
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Fortsetzung – Rückfallvorbeugung managen (Beispiel)
Im Auswertungsbericht gibt es – wie erwähnt – auch eine detaillierte Betrachtung, welche einzelnen Einstellungen und Fähigkeiten "ausbaufähig" sind. Das o. g. Detail-Diagramm für den Transferstärke-Faktor "Veränderungskonsequenz" zeigt, dass dem Teilnehmer die Fähigkeiten für "Positive Selbstinstruktion" und "Rückfallvorbeugung" fehlen. Außerdem wird der Aufwand für eigene Entwicklungsziele falsch eingeschätzt. Daraus folgt dann auch konsequenterweise das Gefühl einer geringen Wirksamkeit bei Veränderungszielen.
Der Teilnehmer müsste nun im Rahmen der transferunterstützenden Maßnahmen der Gesamt-Maßnahme lernen, wie z. B. positive Selbstinstruktion und damit eng verbunden aktives Rückfallmanagement aussehen muss. Auf diese Weise wird sowohl das aktuelle Lernziel systematischer und zuverlässiger verfolgt als auch die eigene Transferstärke entwickelt. Es gibt einen Doppel-Nutzen, der sich für künftige Entwicklungsprozesse auszahlt.
Die folgenden Folien geben einen kurzen Einblick zum Wissens-Input zur Förderung der Veränderungskonsequenz.
Verbindung zwischen Auswertungsbericht und Transfer-Maßnahmen im Rahmen der Gesamt-Maßnahme
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Mechanismen für das Risiko von Rückfällen in alte Muster
kritische Denkrahmen / innerer Dialog
erfolglose Umsetzung
verminderte Kompetenz-erwartung
Gesteigerte Rückfallwahr-scheinlichkeit
erfolgreiche Umsetzung
gesteigerte Kompetenz-erwartung
verminderte Rückfallwahr-scheinlichkeit
(Risiko-) Situation
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Rückfallbewältigungsstrategien aufbauen
(Risiko-) Situationen identifizieren
Konkrete Auslöser für Rückfälle erkennen
Vorboten des Rückfalls bemerken
Lösungen zur Vorbeuge entwickeln – Was tue ich wenn... (z. B. Erinnerungshilfen, Stop-Technik, positive Selbstinstruktion, mentales Probehandeln, Praxissimulation)
Hinderliche Denkrahmen bei Rückfällen
"Rückfälle sind eine Katastrophe" "Rückfälle sind normal."
"Ich habe nicht genügend Willensstärke." "Ich bin ein Versager." "Es muss auf Anhieb alles klappen."
"Neue Gewohnheiten aufbauen ist ein Prozess. Wenn ich weiß, wie es geht und wie solche Prozesse verlaufen, verändert sich auch etwas."
"Nichts funktioniert." (Schwarz-Weiß-Denken, Ganz oder gar nicht
"Ich bemerke, was ein bisschen funktioniert und wo sich erste Fortschritte zeigen."
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Fortsetzung: Cockpit-Chart zur Transferstärke (hier ein Beispiel)
Faktor BL TL GA GB M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
Transferstärke (Person)
Offenheit
Umsetzungs-initiative Veränderungs-konsequenz Unterstützendes Umfeld Vorgesetzten-Urteil Sum
Das aufgeführte Echt-Beispiel zeigt, wie für einen Bereich über drei Hierarchieebenen die Transferstärke und Umfeld-Unterstützung aussehen. Rot bedeutet: Unterdurchschnittliche Ausprägung und damit Risiko-Bereich.
In der unteren Tabellenzeile "Vorgesetzten-Urteil" ist zu sehen, wie der Vorgesetzte die "Transferstärke" seines Mitarbeiters eingeschätzt hat. Erfahrungsgemäß zeigt sich, dass hier nur "Oberfläche-Urteile" vorliegen, weil es an der genauen Kenntnis der speziellen psychologischen Einstellungen und Fähigkeiten fehlt, die den Umsetzungserfolg sicherstellen.
Ausgehend von dem Cockpit-Chart wird das Gesamt-Design der Maßnahme mit entsprechenden Inputs gestaltet. Außerdem sind spezielle Coaching-Maßnahmen ableitbar, wie im o. g. Beispiel bei dem Teamleiter, der eine Schlüsselposition einnimmt.
Schritt 4 – Gruppenauswertung als Mosaikbild
Bereichsleiter (BL)
Teamleiter (TL)
Gruppenleiter (GA) Gruppenleiter (GB)Mitarbeiter (M1)
Mitarbeiter (M5) Mitarbeiter (M3)Mitarbeiter (M2)
Mitarbeiter (M4)
Mitarbeiter (M6)
Mitarbeiter (M7)
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Fortsetzung: Frühwarn-System zur Erkennung von Umsetzungsstillstand
Maßgeschneiderte Prozessbegleitung gemäß
Transferstärke
Angesichts von konfligierenden Anforderungen im Führungsalltag, braucht es Verbindlichkeit und Prozessbegleitung. Besonders bei Teilnehmern, die sich im Risiko-Bereich der Transferstärke und Transferbarrieren aufhalten.
Ein bewährtes System zur Steuerung ist das "Umsetzungs-Mail-Format". Dabei geben die Teilnehmer zu einem vereinbarten Zeitpunkt (z. B. nach einem Monat) an den Trainer einen Zwischenstand, in welcher Weise sie mit der Umsetzung vorangekommen sind, welche Erfolge es gibt, wo sich offene Fragen und Umsetzungsprobleme zeigen usw.
Teilnehmer, die sich nicht melden, werden nach ein paar Tagen vom Trainer angeschrieben, und um Feedback gebeten. In wiederholten Fällen bietet dieses System die Chance für ein Feedbackgespräch zwischen Trainer und Teilnehmer zu noch vorhandenen Barrieren, die bearbeitet werden müssen.
Durch diesen Feedback-Prozess ist für die Teilnehmer ersichtlich, dass das Unternehmen die Umsetzung sehr ernst nimmt. Es zeigt sich, wie verpflichtet sich Teilnehmer diesem Prozess fühlen. Es wird auch deutlich, wo sich neuerliche Transferbarrieren ergeben und gffs. interveniert werden muss.
Die Dauer dieses Prozess umfasst mindestens 6 Monate, da aus der Hirnforschung bekannt ist, dass es etwa ein halbes Jahr braucht, damit sich auf neuronaler Ebene neue Gewohnheiten etablieren.
Schritt 5 – Umsetzungs-Mail-Format als Transfersteuerung
Schritt 6 – Vorgesetzten-Sounding-Board Zur Verifizierung der Umsetzungsfortschritte – die auf Teilnehmer-Ebene in den Umsetzungs-Mail
kommuniziert werden – erfolgt in Abstand von 1, 3 und 6 Monaten eine Workshop-Veranstaltung mit Vorsetzten und einem Trainer, um auch hier die erlebte Umsetzung im täglichen Geschäft zu reflektieren.
Dazu nutzen die Vorgesetzten selbst auch das Tool "Rückkehrgespräch" bzw. "FollowUp-Feedbackgespräche, um nach der Maßnahme erst in einem Entwicklungs-/Feedbackgespräch zu vereinbaren, wie gemeinsam die Umsetzung sicher gestellt werden kann und später über erkannte Fortschritte zu sprechen.
Für eine einfache Dokumentation von Fortschritten ist die sog. Entwicklungsskala sowohl für die Teilnehmer und als auch die Vorgesetzten ein pragmatisches Tool. Diese Skala ist auf der folgenden Seite kurz dargestellt.
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Fortsetzung: Entwicklungsskala als Steuerungstool
Jeder Teilnehmer definiert unter dem Punkt "Name des Merkmals" seine Lernziele (inhaltliche Ziele und auch Transferstärke)
Unter dem Punkt "Ist-Stand" vermerkt er den "subjektiv empfundenen Ist-Stand" zum Erreichungsgrad des Ziels. Er macht sich auch bewusst, was schon gut gelingt. Dies dient einer stärkenorientierten Betrachtung und zur Motivation.
Durch den lösungsorientierten Fokus "Was bringt den Teilnehmer einen Schritt weiter in Hinblick auf seine Lernziele", kann für jeden Reflektions-Termin prozessorientiert betrachtet werden, wo ein Teilnehmer steht. Erfolge werden sichtbar und messbar, die zum Weitermachen motivieren.
Diese Skala ist auch für die Arbeit in der Home Group ein nützliches Instrument, um voneinander und miteinander die Entwicklung voranzubringen.
Vorgehen in Kurzform
Name des Merkmals
Was ist der nächste Schritt, umeine Stufe höher zu kommen? Konkrete Vorsätze notieren
Eingeschätzter Ist-Stand Zahlenwert markieren Datum notieren Notieren: Was trägt dazu bei?
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