change factory: Leadership Development

< Vorname Name > | change factory GmbH | Im Alten Fruchthof | Gotzinger Straße 52b | 81371 MünchenFon +49 (0) 89 / 76 73 66 - 0 | Fax +49 (0) 89 / 76 73 66 - 100 | [email protected] | www.change-factory.de

“Agilität und Wirksamkeit”

Führungskräfteentwicklung im Stil der change FACTORYAugust, 2013

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Inhalt

Wer wir sind

Warum Führungskräfteentwicklung wesentlich ist

Zwei Arten von Lernen und Entwicklung

Entwicklung des Mindset

Entwicklungsinhalte, -ziele und -methoden

Rollen und Aufgaben in der Gestaltung eines Führungskräfteentwicklungs-Programms

Programmgestaltung und Implementierung

Unsere Erfahrung

Backup

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Inhalt

Wer wir sind







Unsere Erfahrung

Backup

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Die change FACTORY im Überblick

Die change FACTORY ist das partnergetriebene Unternehmen für "Leading the People Side of Change". Wir konzentrieren uns auf die Erzielung von zwei Kundennutzen: Die Wirksamkeit und Nachhaltigkeit von

Veränderungen und die Zukunftsfähigkeit von Führungskräften und Mitarbeitern zu erhöhen. Durch zwei Geschäftsfelder:- Führungskräfteentwicklung: auf allen Ebenen, strategisch durchdacht, langfristig wirksam.- Change Management Beratung: vom Kick-off über die Change-Architektur bis zur Mobilisierung der

Mitarbeiter, Kommunikation und Qualifizierung. Unsere Leistungen vereinen die Fähigkeiten und Erfahrungen von ca. 30 internationalen Mitarbeitern. Wir bieten

pragmatisch umsetzbare Lösungen an, bei deren Umsetzung wir selbst mit anpacken. Wir sitzen lokal in München arbeiten aber weltweit für sie: für kleinere Betriebe, große Konzerne und für alle

Wirtschaftszweige. Wir kombinieren für jedes Projekt die richtigen harten (betriebswirtschaftlichen) mit den richtigen weichen

(psychologischen) Methoden zu. Unser ganzheitliche Ansatz schafft die Grundlage für unsere Mission:

Wir sorgen dafür, dass unsere Kunden die richtigen Veränderungen anpacken und wirksam umsetzen. Damit machen wir Menschen und Organisationen richtig gut.

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Unsere wesentlichen Geschäftsfelder

Auf diese beidenGeschäftsfelder haben wir unseren Fokus gelegt, ...

Change Management Beratung

Führungskräfteentwicklungen

... darüber hinausbeherrschen wir auch das „klassische Handwerkszeug“.

ModerationConsultingCoaching Training

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Inhalt

Wer wir sind







Unsere Erfahrung

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Personalfluktuation. Führungsschwäche macht bis zu 30% der Gründe aus, für welche Mitarbeiter ihre Organisationen verlassen, laut Austrittsbefragungen des Saratoga Institute.

Kundenfluktuation. Führungsschwäche hat negative Auswirkungen auf die Mitarbeiterzufriedenheit, welche wiederum die Kundenzufriedenheit und -bindung beeinträchtigt. Eine in der Harvard Business Review veröffentlichte Studie berechnete, dass jeder 5-Punkte-Unterschied in Mitarbeiterzufriedenheit eine Differenz von 1,3 Punkten in Kundenzufriedenheit zur Folge hatte.

Produktivität der Mitarbeiter. Führungsschwäche führt zu einer geringen Produktivität bei den Mitarbeitern. Studien von Blanchard zeigen, dass die Produktivität der unmittelbar unterstehenden Mitarbeiter durch bessere Managementpraktiken um 5-12% verbessert werden kann.

Fakt 1: Führungsschwäche kostet eine Organisation durchschnittlich 7% ihres Jahresertrags

Source: http://leaderchat.org/2011/09/01/poor-leadership-costs-average-organization-over-1-million-dollars-annually/

Führungskräfteentwicklung ist ein entscheidender Wirtschaftsfaktor.

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Fakt 2: Moderne Führungskräfte stehen vor vielen Herausforderungen. . .

Quelle: IBM CEO Studie 2010

24% Komplexitätslücke

78%

54%

Erwarten ein hohes/sehr hohes Level an Komplexität über 5 Jahre

Fühlen sich bereit für die erwartete Komplexität

Komplexität zu bewältigen ist entscheidend, aber Führungskräfte fühlen sich unzureichend vorbereitet

Mit mehreren und unterschiedlichen Menschen und Kulturen zu interagieren

Verschiedene Rollen zu spielen

Komplexere Probleme zu lösen

Kontinuierlich zu lernen

Menschen weiterzubilden

Den eigenen Wirkungsbereich zu vergrößern

Veränderungsprozesse anzuleiten

Polaritäten und Zwickmühlen zu bewältigen

Mit Unklarheiten umzugehen

Sich flexibel neuen Situation anzupassen

Etc.

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Fakt 3: Leute treten Firmen bei und wenden sich von Managern ab

Gallup report 2011

Organisationen brauchen gute Führungskräfte um gute Leute zu gewinnen und zu halten.

Overall engagement

among 47,361 employeesin 120 countries

27%

62%

11%

Activelydisengaged

Not engaged

Engaged

"11% der Arbeitnehmer weltweit sind engagiert. Mit anderen Worten, ungefähr eine/r von neun ArbeitnehmerInnen weltweit ist emotional mit seinem/ihrem Arbeitsplatz verbunden und fühlt, dass er/sie die Ressourcen und die Unterstützung hat, die er/sie für den Erfolg braucht.

Die Mehrheit der Angestellten, 62%, ist nicht engagiert — das heißt, emotional unbeteiligt und tut wahrscheinlich wenig mehr als nötig, um ihren Arbeitsplatz zu behalten.

Und 27% sind aktiv unbeteiligt, lassen eine negative Sichtweise auf ihren Arbeitsplatz erkennen und sind anfällig dafür, diese Negativität auf Andere zu übertragen."

“Unsere Untersuchungen haben uns gezeigt, dass es einen Hauptfaktor gibt, der für die Verbesserung dieses Umstandes entscheidend ist: der Arbeitsgruppen-Leiter.”

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Fakt 4: Klassische Führungskräfteentwicklung hat klare MankosFührungskräfteentwicklung im 21. Jahrhundert

Merkmale im 20. Jahrhundertkursorientiert

Merkmale im 21. Jahrhundertergebnisorientiert

1. Lernen in künstlichen Gruppen (Klassen) plus Lernen in realen Arbeitsgruppen

2. Unterbrechung des Arbeitsflusses plus Lernen innerhalb des Arbeitsflusses

3. Zeitlich begrenzt plus Zeitelastisch

4. Indirekte Verantwortung des Lernenden plus Direkte Verantwortung des Lernenden

5. Informatorisch/technisch plus Transformativ/adaptiv

6. Strebt nach Transfer von Lerninhalten plus Startet beim Transfer

7. Dient den Teamleitern plus Aktive Rolle der Teamleiter im Prozess

8. Enge Grenze zwischen Bildungspersonal und Belegschaft

plus Lockere Grenzen/Lehraufträge

9. Lockere Verbindungen zur gesamten Firmenstrategie

plus Enge Verbindungen zur Strategie

10.Als Vorbereitung für eine Initiative plus Als Unterstützung während einer Initiative

Source: Robert Kegan: "Immunity to change"

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Inhalt

Wer wir sind







Unsere Erfahrung

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Zwei Arten von Entwicklung1. Informatorisches (erworbenes) Lernen

Hinzufügen von …

Wissen

Fähigkeiten

Know-how

Techniken

Methoden

Modelle

Werkzeuge

Zahlen & Fakten

. . . ist wie das Einspeisen neuer Daten und Anwendungen in einen PC

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Zwei Arten von Entwicklung2. Transformatives (adaptives) Lernen

größere Beweglichkeit / Geschicklichkeit

mehr Empathie / Mitgefühl

“sich herauszoomen" um einen größeren Weitblick auf Fähigkeiten zu gewinnen und dann den Fokus auf Handlung zu richten

Einbeziehung verschiedener Blickwinkel

Umgang mit Komplexität

Umgang mit Unklarheit

Einbindung von hard & soft facts

“sowohl…als auch“- Grundhaltung statt "entweder…oder"

Wegbewegung von Subjektivität hin zu mehr Objektivität

etc.

. . . Ist wie ein Upgrade für das “Betriebssystem”

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Unsere Programme zielen auf die horizontale und auf die vertikale Entwicklung ab und kombinieren informatorisches & transformatives Lernen

MEHR Wissen, Fähigkeiten, Zahlen & Fakten, Techniken, Methoden, Werkzeuge

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Inhalt

Wer wir sind







Unsere Erfahrung

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Menschen unterscheiden sich…… und müssen unterschiedlich geführt werden.

Photosource: Brett Thomas

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Definition von gutem Führungswandel mit Entwicklung.Eine gute Führungskraft . . .

… ist in vieler Hinsicht stark unddurchsetzungsfähig.

… bringt jeden dazu die Regeln zubeachten, stellt sicher, dass das Team seine Aufgaben vor Deadline erfüllt und dass Konflikte nicht hochgekocht werden.

… wird respektiert, weil sie der Boss ist. Sie weiß, was sie tut und ist sehr effizient.

… denkt strategisch und hat die Fähigkeit zu inspirieren, zu begeistern und Menschen herauszufordern nach immer noch höheren Zielen zu streben.

… kreiert eine innovative Vision und bringt die richtigen Leute zusammen, um sie zu realisieren.

… sieht Führung als Dienst an Anderen. Zusammen mit anderen Führungskräften entwickelt sie

eine gemeinsame Vision, welche für alle Beteiligten höchst sinnstiftend ist.Was ist Ihre Definition?

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Wie sich Mindsets entwickeln ist gründlich untersucht worden:

Der systemdenkende Transformator

Der konsensorientierte Prozess-Erneuerer

Der zielorientierte Schiffsführer

Der effiziente Problemlöser

Der loyale, norm-orientierte Unterstützer

Der manipulativeChancen-Nutzer

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DIPLOMAT

EXPERTE

ACHIEVER

INDIVIDUALIST

CO-CREATOR

OPPORTUNIST1

Jeder geht durch diese Stadien der Ich-Entwicklung

Jedes nachfolgende Mindset beinhaltet sowohl das vorherige als auch einen neuen Satz an Annahmen & Fähigkeiten

Keine harten Schritte, eher flüssige “Wellen”

Stadien zu überspringen ist nicht möglich

Keine an und für sich besseren oder schlechteren Levels, sondern nur besser zum Umfeld passende

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Mindset LevelsÜbersicht

Eigenschaften Zielt auf Fokus

ImpulsivEgozentrischMutigZäh

Lohnendes Risiko,Selbstschutz

Persönlicher Gewinn,Konkrete Aufgaben

AngepasstPflichtbewusstDiplomatisch

Stabilität,Zugehörigkeit

Übereinstimmung

SachkundigDetailorientiert

Fachkenntnis & Präzision,Kompetenz

Abläufe,Effizienz

Materialistisch,Leistungsorientiert

Siegen & Vortrefflichkeit,Fairness , Status

Ergebnisse, Effektivität

EinbeziehendTolerant

Einigkeit & Erfüllung,Gemütsruhe

Absicht,Eingebunden sein

Generiert persönlichenund organisatorischenWandel

Persönliches WachstumArbeit am System, Transformation

OPPORTUNIST

DIPLOMAT

EXPERTE

ACHIEVER

INDIVIDUALIST

CO-CREATOR

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Mindsets zu verstehen hilft beim Identifizieren von…

Stärken und Schwächen / blinden Flecken

ihren zwischenmenschlichen Umgangsstilen und Konfliktstilen

ihren bevorzugten Führungsstilen

was sie im Leben schätzen

wie sie Entscheidungen treffen

wie sie motiviert werden können

wie sie durch Veränderungsprozesse geführt werden können

wie ihre Persönlichkeit weiterentwickelt werden kann

welche Art von Aufgaben sie meistern können

. . . um Ihre Leadership-Wirksamkeit bei einer großen Menschenvielfalt zu steigern

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…

ANPASSEN ...

Leadership WirksamkeitEin Prozess in 3 Schritten

… der Mindsets Ihrer Anhänger, z.B.

Formale Bewertungen oder

Stichworte

Arbeitsweisen

Zwischenmenschliche Umgangsstile, etc.

… Ihres Führungsstils an die Vorlieben Ihrer Anhänger und an die Situation, z.B.

Kommunikationsansatz

Feedback

Aufgabenstellung

Motivation

etc.

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Inhalt

Wer wir sind







Unsere Erfahrung

Backup

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Verschiedene Mindset Levels haben verschiedene …

transformative Lernziele

Lernvorlieben

Einstellungen zu Feedback

Vermögen mit Komplexität umzugehen

Coaching Bedürfnisse

Etc.

Wir passen Ihr Führungskräfteentwicklungs-Programm diesen Erfordernissen an

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In unserem Führungskräfteentwicklungs-Programm decken wir alle Gesichtspunkte von Leadership ab

Nach oben führenNach oben führen

Team führenTeam führen

Quer führenQuer führen

Mich selbst führen

Mich selbst führen

Identität

Gedanken-modelle

Fähigkeiten

Verhalten

Feedback

Leistung

Was ich tun kann

Wer ich

bin Was ich weiß

Was ich

getan habe

Ziel: Führungskräfte auf jeder Ebene auf die Herausforderungen von heute und morgenvorzubereiten

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change FACTORY Führungskräfteentwicklung ist wie ein Schweizer Messer

Schlicht, dennoch wirkungsvoll

Multifunktional

Frei von unnötigem Schnickschnack

Bietet moderne “Tools" für geschicktes Führen

Praktisch und “verwendungsbereit"

Hat sich über viele Jahre bewährt

mehrsprachlichinterkulturell

Team- und Einzeil-coachings

Entwicklungs-Programme ab 1 Tag bis

zu mehreren Modulen

moderneMethodik/Formate

horizontale & vertikaleEntwicklung

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Was Führungskräfte eigentlich tun-Die Überschriften sind bei allen Mindset Levels dieselben…

Weisen den WegSchaffen Vertrauen

Passen an & verändernKoordinieren Menschen

Wiegen Kurz- und Langfristiges ab

Schaffen NachhaltigkeitDer richtige Weg

Schaffen Struktur & Abläufe

Schaffen ein motivierendes ArbeitsumfeldBeschleunigen Lernen & EntwicklungCoachen Andere

Verstehen Ihre Stärken & SchwächenFordern Sie heraus, Ihre Weltsicht / Annahmen zu hinterfragenBilden E.I. / S.I. –Kompetenzen ausEntwickeln Geschicklichkeit

… nur die konkreten Lernziele und Inhalte variieren.

Lenkung &Ausrichtung

Engagement& Fähigkeit

Ausführung &Ergebnis

PersönlicheMeister-schaft

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"One size fits all" funktioniert nicht bei Führungskräfteentwicklung

Wir passen unsere Programme Ihren besonderen Wünschen und den Mindset Levels des Zielpublikums an.

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Die 80/20-Regel einbauen (Perfektionismus reduzieren) / Effektivität vs. Effizienz verstehen Andere Perspektiven / Ideen und Meinungen “Außenstehender” wertschätzen Nicht-technische Stärken in Ihnen und in Anderen (an)erkennen Die Wirkung des eigenen Verhaltens auf das ganze System und Zusammenhänge

erkennen Vertiefung von Feedback-Fähigkeiten Verschiedene Lösungen bei Herausforderungen gelten lassen statt nur “Die Eine” Die “Helikopter-Perspektive" einnehmen statt gleich in Hard fact – Problemlösungen

zu springen / die Perspektive der Stakeholder einholen Andere in den Entscheidungs-/ Problemlösungsprozess einbeziehen Das ganze Team leiten, nicht nur one-on-one Damit anfangen, Andere auszubilden statt alles alleine zu lösen / delegieren lernen Den Fokus sowohl auf die Aufgaben als auch auf die Beziehungen richten Eigene Führungsstil-Vorlieben erkennen und neue ausprobieren Mittel- und langfristige Ziele definieren und die Wirksamkeit derselben anstreben Aktives Zuhören (basics) Ein motivierendes Umfeld schaffen (basics) (Prozess-) Innovation Verstehen, wie Andere Leute motiviert sind (basics) Ihre verschiedenen Rollen und die damit einhergehenden Erwartungen erkennen

Typische Ziele für "transformatives Lernen" Weniger erfahrene Führungskräfte

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DIPLOMAT

EXPERTE

ACHIEVER

INDIVIDUALIST

CO-CREATOR

OPPORTUNIST1

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Win-win Lösungen suchen Lösungen mit-erschaffen Leadership als Dienst (basics) Eine inspirierende Vision kreieren Durchschlagende Innovation Verschiedene Power-Stile flexibel

nutzen Aktionen zwecks Doppel-Loop-

Learning nachbesprechen Erkennen, wie andere Menschen

motiviert sind/Mindsets erkennen Nachfragen als wichtiges Leadership

Tool ("mehr fragen als sagen") Eigene Annahnmen hinterfragen "out of the box“ denken und handeln Persönlichkeitsentwicklung

hochschätzen vs. nur als Tool sehen, um Ziele zu erreichen

Teammitglieder coachen Zirkuläre Kausalität erkennen Andere Bezugsrahmen als den

eigenen anprobieren

Balancieren zwischen Tempo bestimmen/Freiheit geben

Aufrichtige Wertschätzung verschiedener Sichtweisen

Die Grenzen der reinen Vernunft verstehen Relativität und kulturelle Einflüsse

verstehen Sich selbst zuhören für ein tieferes

Verständnis seiner selbst Die eigenen Werte verstehen und wie es

sich auf das Leben auswirkt, sie (nicht) auszuleben

Aktives Zuhören (fortgeschritten, zwischen den Zeilen lesen)

Eigene Annahmen, Überzeugungen und Schlussfolgerungen erkennen

Verstehen wie Systeme funktionieren (basics)

Subjektivität hinter der Objektivität erkennen

Sich auf realistische Ziele einigen Andere - über das Pushen zu

herausfordernden Ziele hinaus - motivieren

Typische Ziele für "transformatives Lernen" Fortgeschrittene Führungskräfte

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ACHIEVER

INDIVIDUALIST

CO-CREATOR

OPPORTUNIST1

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Leadership EntwicklungBeispiel-Inhalte/Themen

Mich selbstführen

Einzelne führen

Teamsführen

Das Geschäftführen

Mindset

Fähigkeiten/Techniken

Wissen

Aufmerksamkeit

Meine Werte/Einstellungen/Annahmen

Komplexitäts-Management

Vertrauen

Persönlichkeitstypen

Ich-Entwicklung

Wahrnehmung/Filter

Gruppendynamik

Persönliche Vision

CM

Motivation

Emotionale Intelligenz

Konflikt-Management

“Große Brocken"Prioritäten im Leben

LS StileTeam-

Entwicklung

Polaritäts- mgmt.

Zielvereinbarungen

Effektive Kommunikation

FirmenwerteLeadership Leitfäden

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Leadership EntwicklungBeispiel-Methoden

Einzelarbeit Kleingruppe (< 6) Größeres Team(6 – 14)

GroßeGruppe

Mindset

Fähigkeiten/Techniken

Wissen

Change-Resistenz Arbeit mit Metaphern

Lernprojekte

Feedback

Selbst-reflexion

Rollenspiele

Stammgruppe

Transfer-Aufgaben

Video-Nachbesprechung

Internetbasiertes Training

Business CasePersönlichkeitsfragebogen

360 FB

Interaktive Presentation

Quiz

Action learning

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Unsere didaktischen MethodenAbgestimmt auf die Zielgruppe

Tra

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me

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DiagnostikTheorie-

InputPeer-

CoachingVideo-

AnalyseLern-Klötze

Peer- & Trainer-Feedback

Ko

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tan

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E

lem

en

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is

Grundlegender didaktischer Zyklus

PraktischeErfahrungHerausforderung

After ActionReview

InputReflexion/Transfer

Feedback

TRAINEES SUPERVISORMITTLERES

MANAGEMENTTOP

MANAGEMENT

Lern-projekte

ABNEHMENDE METHODENZUNEHMENDE METHODENRollen-

spiele

Gruppen-coaching

Übungen

Individualcoaching

Actionlearning

Fall-studien

Spiele KreativeEvents

Simulationen Kontextchange

Systemische Konstellationen

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KonzeptbeispieleGrobkonzept für neue Führungskräfte

"Basiscamp":Kollegiale Beratung 1 Erfahrungsbericht zur

Umsetzung Kollegiale Supervision

von Praxisfällen

1/2 bis 1Tag

"Höhencamp": Kollegiale Beratung 2:Führen von in Projekten eingesetzten MA Erfahrungsberichte zur Umsetzung Kollegiale Supervision von Praxisfällen

1/2 bis 1Tag

Modul 2: 2 Tage

"Führenkonkret bei xyz"

"Unternehmerischführen und Fordern"

"Führen und Leistenin besonderen Situationen"

3 M

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3 M

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Modul 1: 2 Tage

"Erfolgreichführen vom ersten

Schritt an"Standort-

bestimmung mit Vorgesetzten

1 Tag 0,5 Tage

Abschluss-workshop

EvaluationTeilnehmer

und Vorgesetzte

BegleitendesE-Learning: BWL

BegleitendesE-Learning: BWL

Optionales Modul: Selbststeuerung und Energy Management

Optionales Modul: Selbststeuerung und Energy Management

Optionales Modul: Veränderungen

umsetzen

Optionales Modul: Veränderungen

umsetzen

Optionales Modul: Meine ersten 100 Tage in der neuen Rolle als

Führungskraft

Optionales Modul: Meine ersten 100 Tage in der neuen Rolle als

FührungskraftOptionales Modul: Mitarbeiter coachenOptionales Modul: Mitarbeiter coachen

Gruppe1

Gruppe1

Modul 3: 2 Tage Modul 4: 2 Tage

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KonzeptbeispieleGrobkonzept für Leitende

Transfer-Camp mit kollegialer Beratung: Führen von in Projekten eingesetzten MA Erfahrungsberichte zur Umsetzung Kollegiale Supervision von Praxisfällen

Optionales Modul: Andere und mich

gesund weiterentwickeln

Optionales Modul: Andere und mich

gesund weiterentwickeln

Optionales Modul: Zielorientiert Prozesse

managen

Optionales Modul: Zielorientiert Prozesse

managen

Optionales Modul: Controlling und

Finanzmanagement

Optionales Modul: Controlling und

Finanzmanagement

Optionales Modul: Überzeugend vor großen Gruppen argumentieren

Optionales Modul: Überzeugend vor großen Gruppen argumentieren

1/2 bis 1Tag

Modul 2: 2 Tage

" HerausforderndeFührung "

"Veränderungengestalten und

mit Tools umsetzen"

"High Performance Teams schaffen"

3 M

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3 M

on

ate

3 M

on

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Modul 1: 2 Tage

"Strategie: Vom Design zur Umsetzung"

Modul 3: 2 Tage Modul 4: 2 Tage

Gruppe1

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Inhalt

Wer wir sind







Unsere Erfahrung

Backup

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Unser Selbstverständnis in der FührungskräftentwicklungPerspektive: Teilnehmer

Lehrer

Spannende Wissensvermittlung und Anleitung

Coach

Spiegeln des eigenen Verhaltens und seiner Wirkung

Spiegel

Fremdbild und Haltungen spiegeln

Gärtner

Nähren, Düngen, Ziehen, Stützen in der Entwicklung

Geburtshelfer

Neuer Weltsicht und Aktionslogiken

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Unser Selbstverständnis in der FührungskräftentwicklungPerspektive: Management / HR

NAVIGATOR MAßSCHNEIDER HERAUSFORDERER

Orientierungshilfe im Dschungel der Anforderungen

Zugeschnittene Best-Fit Lösungen

Wirksame Programme statt Feigenblatt

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Die potenziellen Rollen der change FACTORY in unserer Zusammenarbeit

En

twic

klu

ng

san

teil

Durchführungsanteil

gering

hoch

gering hoch

Komplett-package als

General-entwickler

General-entwickler

und selektiver

Durchführer

General-unternehmer

Architekt Programm und Planer der Einzel-

module

Architekt Programm (incl. Einbindung in Gesamt-PE)

Reiner Programm-

durch-führer

Die change FACTORY sieht sich als "Generalentwickler und selektiver Durchführer" für Ihr Programm.

In der Programmentwicklung

- entwerfen wir als Architekt auf Basis Ihrer Anforderungen und in Abstimmung mit Ihnen die Programmstruktur

- designen wir als Planer die einzelnen Bausteine des Programms

- entwickeln wir Materialien und Guidelines für die Durchführung der einzelnen Module

In der Programmdurchführung

- stellen wir den Programmleiter (Moderator) für das Gesamtprogramm

- stellen wir Moderatoren/Trainer für die Durchführung einzelner Bausteine

- liefern Input für die Programmevaluierung und-überarbeitung

- sorgen wir für die verbindlichen Transfervereinbarungen

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Inhalt

Wer wir sind







Unsere Erfahrung

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Unser Vorgehen Nach unserer Erfahrung sollten Sie folgende Erfolgsfaktoren bei der Programmentwicklung und -durchführung berücksichtigen

Verständnis für Führungskräfteentwicklung als eine systematische und modular aufgebaute "Karrierebegleitung", die mit anderen Führungsinstrumenten integriert ist (z.B. Leistungsbeurteilung, Anreizsysteme etc.) und nicht als eine Ansammlung isolierter Trainingsmaßnahmen.

Integration von ihren Top-Führungskräften in die Trainingsdurchführung als Referenten und Co-Moderatoren verschafft zusätzlichen Praxisbezug und Glaubwürdigkeit.

Erwägen, dass Inhalte, die möglichst schnell zur Sensibilisierung und Mobilisierung aller angesprochenen Führungskräfte gebraucht werden, über Grossgruppen-Verfahren transportiert werden.

Unterschiedliche Lernformate einsetzen, die sowohl konzeptionelles als auch Erfahrungslernen unterstützen, aber auch das Knüpfen persönlicher Netzwerke und den Transfer der Lerninhalte in das "wirkliche Arbeitsleben". Hierzu schlagen wir die Entwicklung innovativer spezifischer Lernformate vor.

Orientierung an den gewünschten Verhaltensweisen und Einstellungen

Programmziele und -inhalte aus ihren strategischen Herausforderungen und den relevanten Erwartungen der Stakeholder ableiten.

Sicherstellen, dass das Programm und sein Erfolg regelmäßig überprüft werden.

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Unser Vorgehen Für die Grobkonzeption sind einige Themen prioritär

Bearbeitungsthemen

Positionierung des Programms aus

PE-Sicht

Erwartungen der Stakeholder undder Zielgruppe

Anforderungenan Programm

Konkrete Trainingsziele

Inhaltsbausteine & -struktur

DidaktischesKonzept

Lern- und Transfersicherungs-

formate

Trainer- und Teilnehmermaterial

Agentur-/ Trainerauswahl

PilotdurchführungInternes

Kommunikations-/ Marketing Konzept

Anmeldeprozess Teilnehmer

Abnahme durch Stakeholder/Entscheider

Programm-evaluierung

Planung Mengen-/ Zeitgerüst

Durchführungen

Betreuung der Teilnehmer

Logistische Vorbereitung

InterneRessourcen &

Projektsteuerung

Nicht alle Bearbeitungsthemen müssenin einem Grobkonzept vollständig undin gleicher Tiefe abgedeckt sein.

Erster Schritt des Bearbeitungsprozesses für ein Grobkonzept ist daher die Identifizierung der abzudeckenden Themen und die Strukturierung in Arbeitspakete.

Die Arbeitspakete werden je nach Inhalt gemeinsam in Workshops, in parallelen Kleingruppen oder nur bei uns bearbeitet.

Bestehende Inhalte sind soweit wie möglich wiederzuverwenden.

Alle Arbeitspakete werden gemeinsam in die Endstruktur der Grobkonzepts eingebettet und mit den internen Entscheidungsträgern abgestimmt.

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Führungskräfteentwicklungs-ProgrammeVon der Analyse zur Umsetzung in 4 Schritten

Lead

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Erfüllung

Auswertung

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1

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Die Führungskraft in ihrem UmfeldEbenen, die ein Führungskräfteentwicklungs-Programm anspricht

MINDSET

UMFELD / LEBENSBEDINGUNGEN

Was ich machen will

Motive / Antriebe Überzeugungen / Werte Bedürfnisse

Einstellungen Identität

Was ich machen kann

Wissen Fähigkeiten

Was ich mache

Handlungsweisen betrachten

STAKEHOLDERABLÄUFEKULTUR

INFRASTRUKTURSYSTEMEFeedback Leistung

zuändern

einfacher …

schwierig…

ermöglicht

treibt an/hindert

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Zielgruppen-AnalyseTeil 1: Status Quo & Herausforderungen

Aktuelle Jobs

xxx

xxx

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Zukünftige Herausforderungen

xxx

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Altersverteilung Leadership Reifegrad

30 40 50

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Top

Mittel-

Eintritts-

Trainee

Andere

Hie

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hie

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100Total

20Pro Jahr

100

20

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Zielgruppen-Analyse Teil 2: Entwicklungs-Anforderungen

MINDSET

Erwünschte Veränderungen im MINDSET

xxx

xxx

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Erwünschte Veränderungen im VERHALTEN

xxx

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Veränderungen im Umfeld

xxx xxx xxx

Erwünschte neue KOMPETENZEN

xxx

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Inhalt

Wer wir sind







Unsere Erfahrung

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Wir als Leadership EntwicklerBeispielhafte Projekte der letzten Jahre

Beispiele

Programm Kunde Zeitraum Struktur Anzahl Durch-führungen

Entwicklung und Durchführung eines Führungskräfteentwicklungsprogramms für junge und erfahrene Führungskräfte

EnergieDax 30 seit 200 3 Module à

2 TageMehr als

150 Gruppen

Konzeption und Durchführung eines internationalen Learn-to-lead-Programms für junge Leadership Talente

KonsumgüterDax 30 seit 200 3 Module à

5 TageMehr als

10 Gruppen

Entwicklung und Durchführung eines internationalen Leadership Programms für Projektmanag

Intern. Management-

Beratung1st tier

seit 2004 Basic &Advanced

Mehr als30 Gruppen

Entwicklung eines Exzellenz-Programms und Training der gesamten zweiten Führungsebene

Intern. Tele-kommunikation

1st tier2003 - 2004 3 Module à

2-3 TageMehr als

4 Gruppen

Konzeption und Durchführung eines Management-Entwicklungs-Programms für Führungskräfte des mittleren Managements

High Tech 1st tier seit 2010 2 Module à

3 TagMehr als

15 Gruppe

Konzeption und Durchführung einer Winter School zu den Themen Strategie, Prozesse, Change für diezweite Führungsebene

DienstleisterMDax seit 201 1 Modul à

4 Tage 4 Gruppen

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Wir als Leadership EntwicklerWir haben die Schlüsselkompetenzen zur Arbeit mit Führungskräften

Hohe Professionalität & Gelassenheitdurch lange Trainingserfahrung

Begeisterungsfähigkeit auch gegenüber skeptischen Teilnehmern

"Auf Augenhöhe"mit den Teilnehmern

Gute Coachingkompetenz

Persönliche (Führungs-) Erfahrungmit Praxisbeispielen

Sparring der Teilnehmer:"Raus aus der Komfortzone"

Interkulturelle Erfahrung

Klare Struktur, stringente Moderationund Freiraum lassen

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Peppen Sie Ihre Führungskräfteentwicklung auf.Wir freuen uns darauf, mit Ihnen zu arbeiten!

* sample coaches only. Actual team size: 38

mild

medium

scharf

Habanero

Schärfe: 100.000 - 300.000Region: Mexiko, Karibik

Schärfe: 100 - 500Region: Mittelmeer, USA

Schärfe: ?Region: GER / A / CH

Cayenne

Reines Capsaicin

Schärfe: 16 Mio.Region: Chemie

Rocotillo

Schärfe: 1.500 - 2.500Region: Südamerika

Pepperoncini

Schärfe: 100 - 500Region: Mittelmeer

Jalapeno

Schärfe: 2.500 - 5.000Region: Mexiko, USA

change FACTORY

Die schärfste Lösung für: Change Management Beratung und Führungskräfteentwicklung

Region: München, Alter Fruchthof

Schärfe: 30.000 - 50.000Region: Mexiko, USA, Asien

Sweet Italian Unser Mitbewerber

*

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Inhalt

Wer wir sind







Unsere Erfahrung

Backup

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Methoden zur Transfersicherung: Wie beim Curling stellen wir den Transfer über verschiedene Phasen und Methoden sicher

Evtl. 360˚-Feedback oder "Development Navigator"

Analyse der individuellen und organisationalen Transferbarrieren auf der Basis des Transferstärke-Modells und des Lerntransfer-System-Inventars

Erstellung Cockpit-Chartzur Transferstärke der Führungsmannschaft

Entwicklung eines maßgeschneiderten Gesamt-Programms und Trainingsdesigns zur Überwindung der ermittelten Transferbarrieren

Vor dem Impuls- und Dialogforum

"Schwung holen"

Im Impuls- und Dialogforum

"Abwerfen"

Nach dem Impuls- und Dialogforum

"Fegen"

Langfristig

"Ziel erreichen"

Individuelle Entwicklungs-pläne definieren: Vertrag mit sich selbst schließen

Maßnahmenplan: Weiterentwicklung des eigenen Bereiches

Nutzung von Home Groups: kollegiales Coaching von konkreten Fällen

Transfervorhabengenerieren

Einbeziehen von internen Referenten und Dialog mit Leitenden/Vorstand

Handlungsstrategienzur Überwindung von Transferbarrieren undzur Steigerung der persönlichen Transferstärke

Transferziele definieren Individuelle Transfer-

vorhaben: z.B. Leitfragen zu den Kernthemen mit Vorgesetzen bearbeiten

Evtl. Telefon-Feedback durch die Trainer oder Online-Support

Transfercoaching / Coachinggespräch

Erfahrungsaustausch mit Kollegen oder Trainern

Individuelle Vertiefungvon einzelnen Themen

Themen-Weiterbearbeitung in den Home Groups

Review Meetings oder Evaluation über 360˚-Feedback

Umsetzung der Entscheidungen aus Abschlusstag

Weiterentwicklungder persönlichen Transferstärke als grundsätzliche Fähigkeit

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Unser Vorgehen: Transfersicherung und LernprozessgestaltungWir greifen auf eine Vielzahl an Medien und Lernarbeitsmitteln zurück, um nachhaltigen Lernerfolg zu erzielen.

Vorabbefragungund Vorbereitung eigener Fälle

Handouts und Laminate mit den wichtigsten Inhalten

Zusatzliteratur(z.B. vorab verschickte Artikel als "Warming up")

Fotoprotokoll zur Dokumen-tation aller im Training erarbeiteten Inhalte

Von den Teilnehmern im Training für sich persönlich in der Selbstreflexion erarbeitet

In der Diskussion mit Kollegen reflektiert und weiterentwickelt

Coaching oder Telefon Coaching

Persönlicher Aktionsplan & Logbook

w w w . c h a n g e - f a c t o r y . d e

Mein persönlicher Aktionsplan:

Strategie für effektive Kommunikation in meinem Bereich

Welche kommunikativen Heraus-forderungen liegen bei mir speziell vor?

Auf welche Erfolgsfaktoren wird es aufgrund der Situation in meinen Bereich besonders ankommen?

Was sind die Ansatzpunkte in der Kommunikation, damit sich meine Mitarbeiter aktiv in die Veränderung eingebunden fühlen?

Welche Motivationsfaktoren bewirkenbei meinen Mitarbeitern, dass Sie Ihren Beitrag zu einer erfolgreichen Veränderung leisten?

Auf was kommt es bei den jetzigen Veränderungen in der Kommunikationmit meinen Mitarbeitern speziell an?

Leitfragen für die Kommunikation:Die zentralen kommunikativen Heraus-forderungen in meinem Bereich sind:

Diese Kommunikationskanäle werde ich verwenden:

Diese Kernbotschaften sollen bei meinen Mitarbeitern ankommen:

Was? Mit wem?Bis wann?Nr.

Diese Maßnahmen leite ich in den nächsten 6 Wochen ein, um die Kommunikationzu optimieren:

Herausforderungen für effektive Kommunikation in meinem Bereich

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Methoden zur Transfersicherung: Der Transfer stützt sich auf "Verträge" in mehrere Richtungen

Andere Teilnehmer / Home Group

Umsetzung des Maßnahmenplanes Weitergabe wichtiger Inhalte

und Methoden Anwenden von Tools Ggf. Ziele vereinbaren Gegenseitige Unterstützung

bei der Umsetzung

Prework Transferförderliches

Trainingsdesign Transferaufgaben Feedback durch Trainer

"Mein reales Team"

Trainerteam Meine Führungskraft

Kollegiales Coaching, Begleitung und Feedbackin der Home Group

"Projektarbeit" an übergreifenden Themen

Ziele und Transferkapazitätfür Programmteilnahme klären und Vereinbarungen treffen

Rückkehrgespräch:Ziele mit Entwicklung und Entwicklungsplan abgleichen, Unterstützungsangebotdurch VG

Transferrichtung 1:Selbstkontrakt

Transferrichtung 4:Kontrakt mit Vorgesetztem

Transferrichtung 3:Kontrakt mit Kollegen

Transferrichtung 2:Kontrakt mit eigenem Team

Erarbeiten eigener "Strategien"auf Basis des Erlernten

Erstellen eines eigenen "Entwicklungsplanes"

Auswahl von individuellen Vertiefungsthemen

Mit sich selbst

Transferrichtung 5:Kontrakt mit Trainern

Transfergespräche – Feedback zum Umsetzungstand

Peer-Feedback

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Methoden zur Transfersicherung: Klarheit auch bei den "weichen" Themen

Wenige, aber hoch strukturierte Input-Formate Strukturierte Rückmeldung und Reflexion

Toolkit mit den wichtigsten Inhalten(z.B. Laminate, Checklisten, Leitfäden, Arbeitstemplates)

Intensives Peer- und Trainer-Feedback

(z.B. in Home Groups, als Telefon-Feedback,

evt.als 360°-Feedback)

Kompakte Fotoprotokollevon gemeinsam bearbeiteten Inhalten

Transfercoachingz. B. systematische Impulse,

Reflexion zur Förderung Training Praxis-Transfer, Hilfe

bei der Überwindung von Transferbarrieren

080305_DISG Persönlichkeitsinventar 8

Übersicht DISG-Typen

zielstrebig selbstbewusst knapp bestimmt ungeduldig will Kontrolle stellt WAS-Fragen

emotional lebhaft gesprächig optimistisch sprunghaft will Begeisterung stellt WER-Fragen

distanziert vorsichtig sorgfältig diszipliniert emotionslos will Begründungen stellt WARUM-Fragen

ruhig geduldig freundlich kooperativ empfindlich will persönlichen Kontakt stellt WIE-Fragen

rücksichtslos

Rea

ktio

n a

uf

das

Um

feld

Wahrnehmung des Umfelds

anstrengend/stressig angenehm/nicht stressig

zurü

ckha

ltend

be

stim

mt

Dominantaktiv & entschlossen

Gewissenhaftdiszipliniert & besorgt

Stetigverlässlich & kooperativ

ErgebnisAner-

kennung

Perfektion Stabilität

pedantisch

oberflächlich

unflexibel

Initiativgesprächig & offen

© persolog GmbH, D-75196 Remchingen

080305_DISG Persönlichkeitsinventar 7

DISG Typ GEWISSENHAFT

Schwerpunkt ist die gewissenhafte Arbeit im bestehenden Umfeld, um Qualität und Präzision sicherzustellen.

Beschreibung Aktionsplan

Zu den Neigungen dieser Person gehört

wesentliche Anweisungen und Normen einhalten

Konzentration auf entscheidende Einzelheiten

analytisches Denken, abwägen von Für und Wider

diplomatischer Umgang mit Leuten

geschicktes, indirektes Vorgehen bei Konflikten

Präzision überprüfen

Leistung kritisch analysieren

in Situationen und Handlungen systematisch vorgehen

Das von dieser Person erwünschte Umfeld enthält

klar definierte Leistungs-erwartungen

Qualität und Präzision als Werte

eine zurückhaltendes, geschäftsorientiertes Betriebsklima

Chancen Fachwissen zu zeigen

Kontrolle über Faktoren, die ihre Leistung beeinflussen

Chancen Fragen nach dem ”Warum” zu stellen

Anerkennung besonderer Fähigkeiten und Leistungen

Diese Person braucht Andere, die

wichtige Aufgaben delegieren

schnelle Entscheidungen treffen

Richtlinien nur als Leitfaden nutzen

Kompromisse mit den Gegnern eingehen

unbeliebte Haltungen konstatieren

Diskussionen anregen und ermöglichen

Teamarbeit fördern

Um erfolgreicher zu sein muss diese Person

Zeit für sorgfältige Planung haben

genaue Stellenbe-schreibungen und Leistungsziele kennen

Leistungsbeurteilungen festlegen

ausführliche Rückmeldung zur Leistung erhalten

die Persönlichkeit von Leuten genau so schätzen und respek-tieren wie ihre Leistung

Konfliktfähigkeit entwickeln

G

Ganz wenige vorab verschickte Artikelals "Warming-up"

Geleitete Reflexionund Aufgaben

dokumentiert im persönlichen

Entwicklungsplan und im Maßnahmenplan

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Methoden zur Transfersicherung: Feedback und Lernen in der Home Group

Arbeit in der Home Group: Transferfragen/Veränderungsvorhaben:

z.B. Wie setze ich das Führungsverständnis in meine betriebliche Praxis um? Wie gehe ich mit dem Erlebten um? Was will ich konkret anders machen? Wer kann mich dabei unterstützen?

Reflexionsarbeit:z.B. Meine wichtigsten Erkenntnisse des momentanen Prozesses oder des aktuellen Erlebnisses,bezogen auf meine Person? Bezogen auf meine berufliche Praxis, gibt es ähnliche Erlebnisse?

Coaching realer Führungssituationen:z.B. Durchsetzen schwieriger Entscheidungen nach oben und unten, Hineinfinden in eine neue berufliche Position/Aufgabe, Umstrukturierung des eigenen Bereiches, Entlassungsgespräche mit Mitarbeitern etc.)

Feedback:z.B. zu Verhalten in Simulationen oder Umsetzung der individuellen Transfervorhaben. Zunächst initiiert durch den Home Group-Coach, um dann zu einem verinnerlichten Instrument zu werden; evt. auch unterstützt mit standardisierten Instrumenten (z.B. DISG)

Home Group-Aufgaben in der Transferphase:z.B. Kollegiales Coaching der individuellen Veränderungsvorhaben oder Projektarbeit

Die Home Group ist eine über den Zeitablauf des Programms unveränderliche, homogene, bereichsspezifische Kleingruppe, der ein Trainer – neben seiner Aufgabe der Vermittlungvon Trainingsinhalten im Plenum – als fester Home Group-Coach zugeordnet ist.Die Home Group ist sowohl Lerngruppe als auch Coachinggruppe. Sie arbeiten in den Transfer-Workshops zusammen und trifft sich während der der Transferphase regelmäßig mit speziellen Aufgaben (z.B. im Rahmen der Verfolgung der Transfervorhaben oder bei der Projektarbeit an übergreifenden Themen).

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Transfersicherung und nachhaltige Umsetzung beginnenvor dem Entwicklungsprogramm

Effektiver und effizienter entwickeln - mit System!

+

+

=

Transferstärke und Transferbarrieren analysieren

Transferförderliches Gesamtprogramm und Trainingsdesign

Passgenaue persönlicheEntwicklungsstrategie mit Maßnahmen

Trainingserfolg UND Steigerung der persönlichen Transferstärke

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Vorgehen zur Analyse der Transferstärke und Transferbarrieren

Am Beispiel eines Teamkoordinators

Jeder Teilnehmer bekommt einen Link zur Teilnahme an der Online-Befragung, bei der die Indikatoren der persönlichen Transferstärke und Transferbarrieren eingeschätzt werden.

Die Basis dafür sind das Transferstärke-Modell und ausgewählte Aspekte des LTSI-Modell z. B., zur Transfermotivation und Folgen der Anwendung von gelernten Inhalten. Die Transferstärke umfasst 13 Einstellungen und Fähigkeiten, die den Umsetzungserfolg von gelernten Inhalten sicherstellen.

Außerdem gibt es "offenes"" Antwortfeld. Hier notieren die Teilnehmer spezielle Transferbarrieren, die sie selbst besonders sehen, z. B. "keine Zeit im Tagesgeschäft". So werden zusätzliche konkrete Punkte identifiziert.

Die Beantwortung der Fragen erfolgt als Selbsteinschätzung auf einer 6-stufigen Skala von "trifft nicht zu" (0) bis "trifft voll zu" (5)

55 Items ca. 15 Minuten Bearbeitungszeit

Schritt 1 – Selbsteinschätzung per Onlinebefragung

Beispiel-Items

Es entmutigt mich, wenn ich in alte Verhaltensmuster zurückfalle. Wenn ich Inhalte einer Fortbildung anwende, werde ich vermutlich eher belohnt, als wenn

ich es nicht tue. Ich suche mir gezielt Übungsmöglichkeiten, um nach einer Fortbildung das Gelernte

anzuwenden. Meine Kollegen reagieren mit Abwehr, wenn ich ein Verhalten ändere, das sie betrifft. Ich habe keine Zeit, mich mit Neuem zu befassen. Mein Chef gibt mir von sich aus Rückmeldungen, inwiefern ich Lerninhalte aus einer

Fortbildung in die Tat umsetze.

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Fortsetzung – Fremdeinschätzung

Um die Selbsteinschätzung der Teilnehmer zu verifizieren und dadurch noch sicherer erfolgskritische Themen abzuleiten, stehen folgende zwei Optionen zu VerfügungOption A: Die bereits vorhandenen Einschätzungen der Vorgesetzten aus Beurteilungs-

gesprächen werden für jeden Teilnehmer in Verbindung zum Transferstärke-Ergebnis betrachtet.

Option B: In Form eines 360-Grad-Feedbacks wählt sich der Teilnehmer z. B. 4-6 Personen in seinem Umfeld aus. Diese Personen werden in Form einer Online-Befragung gebeten, eine Einschätzung zur erlebten Transferstärke und den möglichen

Transferbarrieren des Teilnehmers vorzunehmen. Die Basis dafür sind das Transferstärke-Modell Die Fremdeinschätzung erfolgt auf einer 6-stufiger Skala von "trifft nicht zu" (0) bis

"trifft voll zu" (5) 20 Items ca. 5-10 Minuten Bearbeitungszeit pro Feedbackgeber

Schritt 2 – Fremdeinschätzung (360-Grad-Feedback)

Beispiel-Items für Fremdeinschätzung

… zeigt eine hohe Motivation bei der Umsetzung neuer Themen. … ist offen für Neues bzw. Dinge anders zu machen. ... ist bestrebt, sich ständig zu verbessern. … hat eine sehr gute Lern- und Veränderungsfähigkeit. … löst erfolgreich Konflikte. … setzt ein Feedback, dass ich ihm/ihr gebe, verlässlich in die Tat um.

Das Transferstärke-Modell ist die zentrale Basis für die gesamte

Analyse und Transfersteuerung.

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WERTE Offenheit Umsetzungs-initiative

Veränderungs-konsequenz

Unterstützendes Umfeld

überdurchschnittlicheAusprägung

987

durchschnittlicheAusprägung

654

unterdurchschnittlicheAusprägung

321

Fortsetzung – Teilnehmer bekommt Auswertung

Jeder Teilnehmer bekommt einen Auswertungsbericht zu seiner Transferstärke / Transferbarrieren. Daran erkennt er die erfolgskritischen Bereiche. Im o. g. Beispiel ist die "Veränderungskonsequenz" im Risiko-Bereich. Das bedeutet, dass der Teilnehmer für vier zentrale Einstellungen und Fähigkeiten (z. B. Positive Selbstinstruktion, Rückfallvorbeugungskompetenz) eine zu geringe Ausprägung aufweist und daher eine Unterstützung bei der konsequenten Umsetzung braucht, die auf ihn abgestimmt ist (z. B. in form von Transfercoaching).

Je nachdem, ob die Option "Fremdeinschätzung" genutzt wird, liegt dem Teilnehmer auch dieses Ergebnis vor und er kann für sich abgleichen, inwiefern es "blinde Flecken" in der eigenen oder äußeren Wahrnehmung gibt.

Teilnehmer, die aufgrund ihrer Ergebnisberichte im Risikobereich für die erfolgreiche Umsetzung liegen, bekommen ein Auswertungsgespräch mit einem cF-Experten des Trainerteams. Dies kann per Telefon oder im Direktkontakt erfolgen. Das Ziel ist, im Gespräch die genaueren Hintergründe für das Ergebnis zu erkunden und spezielle Vereinbarungen zu treffen, wie der anstehende Entwicklungsprozess unter Berücksichtigung des Transferstärke-Ergebnisses erfolgen soll.

Im Rahmen der Gesamt-Maßnahme wird bei Transfer-WS-Impulse, Transfer-Afternoon, Transfer-Act Bezug zu den Ergebnissen hergestellt. Jeder Teilnehmer erhält hier in Hinblick auf zu optimierende Aspekte weitergehende Unterstützung. In den Transfer-Workshops bzw. Home Groups soll hier gezielt an Lernzielen und Transferstärke weitergearbeitet werden. Auch die eigene Entwicklungs-Agenda wird darauf abgestimmt.

Schritt 3 – Teilnehmer erhält seinen Auswertungsbericht & Auswertungsgespräch für Risiko-Kandidaten

Risiko fürUmsetzungserfolg

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Fortsetzung – Rückfallvorbeugung managen (Beispiel)

Im Auswertungsbericht gibt es – wie erwähnt – auch eine detaillierte Betrachtung, welche einzelnen Einstellungen und Fähigkeiten "ausbaufähig" sind. Das o. g. Detail-Diagramm für den Transferstärke-Faktor "Veränderungskonsequenz" zeigt, dass dem Teilnehmer die Fähigkeiten für "Positive Selbstinstruktion" und "Rückfallvorbeugung" fehlen. Außerdem wird der Aufwand für eigene Entwicklungsziele falsch eingeschätzt. Daraus folgt dann auch konsequenterweise das Gefühl einer geringen Wirksamkeit bei Veränderungszielen.

Der Teilnehmer müsste nun im Rahmen der transferunterstützenden Maßnahmen der Gesamt-Maßnahme lernen, wie z. B. positive Selbstinstruktion und damit eng verbunden aktives Rückfallmanagement aussehen muss. Auf diese Weise wird sowohl das aktuelle Lernziel systematischer und zuverlässiger verfolgt als auch die eigene Transferstärke entwickelt. Es gibt einen Doppel-Nutzen, der sich für künftige Entwicklungsprozesse auszahlt.

Die folgenden Folien geben einen kurzen Einblick zum Wissens-Input zur Förderung der Veränderungskonsequenz.

Verbindung zwischen Auswertungsbericht und Transfer-Maßnahmen im Rahmen der Gesamt-Maßnahme

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Mechanismen für das Risiko von Rückfällen in alte Muster

kritische Denkrahmen / innerer Dialog

erfolglose Umsetzung

verminderte Kompetenz-erwartung

Gesteigerte Rückfallwahr-scheinlichkeit

erfolgreiche Umsetzung

gesteigerte Kompetenz-erwartung

verminderte Rückfallwahr-scheinlichkeit

(Risiko-) Situation

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Rückfallbewältigungsstrategien aufbauen

(Risiko-) Situationen identifizieren

Konkrete Auslöser für Rückfälle erkennen

Vorboten des Rückfalls bemerken

Lösungen zur Vorbeuge entwickeln – Was tue ich wenn... (z. B. Erinnerungshilfen, Stop-Technik, positive Selbstinstruktion, mentales Probehandeln, Praxissimulation)

Hinderliche Denkrahmen bei Rückfällen

"Rückfälle sind eine Katastrophe" "Rückfälle sind normal."

"Ich habe nicht genügend Willensstärke." "Ich bin ein Versager." "Es muss auf Anhieb alles klappen."

"Neue Gewohnheiten aufbauen ist ein Prozess. Wenn ich weiß, wie es geht und wie solche Prozesse verlaufen, verändert sich auch etwas."

"Nichts funktioniert." (Schwarz-Weiß-Denken, Ganz oder gar nicht

"Ich bemerke, was ein bisschen funktioniert und wo sich erste Fortschritte zeigen."

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Fortsetzung: Cockpit-Chart zur Transferstärke (hier ein Beispiel)

Faktor BL TL GA GB M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7

Transferstärke (Person)

Offenheit

Umsetzungs-initiative Veränderungs-konsequenz Unterstützendes Umfeld Vorgesetzten-Urteil Sum

Das aufgeführte Echt-Beispiel zeigt, wie für einen Bereich über drei Hierarchieebenen die Transferstärke und Umfeld-Unterstützung aussehen. Rot bedeutet: Unterdurchschnittliche Ausprägung und damit Risiko-Bereich.

In der unteren Tabellenzeile "Vorgesetzten-Urteil" ist zu sehen, wie der Vorgesetzte die "Transferstärke" seines Mitarbeiters eingeschätzt hat. Erfahrungsgemäß zeigt sich, dass hier nur "Oberfläche-Urteile" vorliegen, weil es an der genauen Kenntnis der speziellen psychologischen Einstellungen und Fähigkeiten fehlt, die den Umsetzungserfolg sicherstellen.

Ausgehend von dem Cockpit-Chart wird das Gesamt-Design der Maßnahme mit entsprechenden Inputs gestaltet. Außerdem sind spezielle Coaching-Maßnahmen ableitbar, wie im o. g. Beispiel bei dem Teamleiter, der eine Schlüsselposition einnimmt.

Schritt 4 – Gruppenauswertung als Mosaikbild

Bereichsleiter (BL)

Teamleiter (TL)

Gruppenleiter (GA) Gruppenleiter (GB)Mitarbeiter (M1)

Mitarbeiter (M5) Mitarbeiter (M3)Mitarbeiter (M2)

Mitarbeiter (M4)

Mitarbeiter (M6)

Mitarbeiter (M7)

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Fortsetzung: Frühwarn-System zur Erkennung von Umsetzungsstillstand

Maßgeschneiderte Prozessbegleitung gemäß

Transferstärke

Angesichts von konfligierenden Anforderungen im Führungsalltag, braucht es Verbindlichkeit und Prozessbegleitung. Besonders bei Teilnehmern, die sich im Risiko-Bereich der Transferstärke und Transferbarrieren aufhalten.

Ein bewährtes System zur Steuerung ist das "Umsetzungs-Mail-Format". Dabei geben die Teilnehmer zu einem vereinbarten Zeitpunkt (z. B. nach einem Monat) an den Trainer einen Zwischenstand, in welcher Weise sie mit der Umsetzung vorangekommen sind, welche Erfolge es gibt, wo sich offene Fragen und Umsetzungsprobleme zeigen usw.

Teilnehmer, die sich nicht melden, werden nach ein paar Tagen vom Trainer angeschrieben, und um Feedback gebeten. In wiederholten Fällen bietet dieses System die Chance für ein Feedbackgespräch zwischen Trainer und Teilnehmer zu noch vorhandenen Barrieren, die bearbeitet werden müssen.

Durch diesen Feedback-Prozess ist für die Teilnehmer ersichtlich, dass das Unternehmen die Umsetzung sehr ernst nimmt. Es zeigt sich, wie verpflichtet sich Teilnehmer diesem Prozess fühlen. Es wird auch deutlich, wo sich neuerliche Transferbarrieren ergeben und gffs. interveniert werden muss.

Die Dauer dieses Prozess umfasst mindestens 6 Monate, da aus der Hirnforschung bekannt ist, dass es etwa ein halbes Jahr braucht, damit sich auf neuronaler Ebene neue Gewohnheiten etablieren.

Schritt 5 – Umsetzungs-Mail-Format als Transfersteuerung

Schritt 6 – Vorgesetzten-Sounding-Board Zur Verifizierung der Umsetzungsfortschritte – die auf Teilnehmer-Ebene in den Umsetzungs-Mail

kommuniziert werden – erfolgt in Abstand von 1, 3 und 6 Monaten eine Workshop-Veranstaltung mit Vorsetzten und einem Trainer, um auch hier die erlebte Umsetzung im täglichen Geschäft zu reflektieren.

Dazu nutzen die Vorgesetzten selbst auch das Tool "Rückkehrgespräch" bzw. "FollowUp-Feedbackgespräche, um nach der Maßnahme erst in einem Entwicklungs-/Feedbackgespräch zu vereinbaren, wie gemeinsam die Umsetzung sicher gestellt werden kann und später über erkannte Fortschritte zu sprechen.

Für eine einfache Dokumentation von Fortschritten ist die sog. Entwicklungsskala sowohl für die Teilnehmer und als auch die Vorgesetzten ein pragmatisches Tool. Diese Skala ist auf der folgenden Seite kurz dargestellt.

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Fortsetzung: Entwicklungsskala als Steuerungstool

Jeder Teilnehmer definiert unter dem Punkt "Name des Merkmals" seine Lernziele (inhaltliche Ziele und auch Transferstärke)

Unter dem Punkt "Ist-Stand" vermerkt er den "subjektiv empfundenen Ist-Stand" zum Erreichungsgrad des Ziels. Er macht sich auch bewusst, was schon gut gelingt. Dies dient einer stärkenorientierten Betrachtung und zur Motivation.

Durch den lösungsorientierten Fokus "Was bringt den Teilnehmer einen Schritt weiter in Hinblick auf seine Lernziele", kann für jeden Reflektions-Termin prozessorientiert betrachtet werden, wo ein Teilnehmer steht. Erfolge werden sichtbar und messbar, die zum Weitermachen motivieren.

Diese Skala ist auch für die Arbeit in der Home Group ein nützliches Instrument, um voneinander und miteinander die Entwicklung voranzubringen.

Vorgehen in Kurzform

Name des Merkmals

Was ist der nächste Schritt, umeine Stufe höher zu kommen? Konkrete Vorsätze notieren

Eingeschätzter Ist-Stand Zahlenwert markieren Datum notieren Notieren: Was trägt dazu bei?

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Documents

change factory: Leadership Development