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Bedeutung, Strategien, Trends
Change Management2003/2008
Veränderungen erfolgreich gestalten
0019_Change Management_RZ_dt 06.05.2004 16:35 Uhr Seite 1
„DER ERFOLG ODER MISSERFOLG EINES VERÄNDERUNGSPROZESSES
HÄNGT VOM VERHALTEN UND DER EINSTELLUNG DER BETEILIGTEN AB.
DESHALB IST DEN WEICHEN FAKTOREN MINDESTENS EBENSO VIEL
BEDEUTUNG BEIZUMESSEN WIE DEN FAKTEN.
WENN DIE BETROFFENEN UNTERNEHMENSEINHEITEN ÜBER DAS
PROJEKT UND SEINE AKTEURE DEN KOPF SCHÜTTELN ODER SOGAR
LACHEN, DANN SOLLTE DIE BEABSICHTIGTE VERÄNDERUNG
GRUNDSÄTZLICH RENOVIERT WERDEN“ (TEILNEHMER DER STUDIE)
0019_Change Management_RZ_dt 06.05.2004 16:35 Uhr Seite 2
CHANGE MANAGEMENT 2003/2008 3
Inhalt
1. CHANGE MANAGEMENT HAT KONJUNKTUR Seite 4
2. RAHMENBEDINGUNGEN DER STUDIE Seite 7
3. STELLENWERT VON CHANGE MANAGEMENT Seite 11
4. WAS IST CHANGE MANAGEMENT? Seite 13
5. ANLÄSSE UND EINSATZ VON CHANGE MANAGEMENT Seite 17
6. STAKEHOLDER BEI CHANGE PROZESSEN Seite 24
7. INSTRUMENTE DES CHANGE MANAGEMENT Seite 28
8. UMSETZUNGSBARRIEREN UND ERFOLGSFAKTOREN Seite 35
9. AKTEURE, ORGANISATION UND CONTROLLING Seite 39
10. ES GEHT IMMER WEITER UND WEITER UND WEITER ... Seite 45
LITERATUR Seite 46
0019_Change Management_RZ_dt 06.05.2004 16:35 Uhr Seite 3
4 CHANGE MANAGEMENT 2003/2008
CHANGE MANAGEMENT
IST DYNAMIK
Veränderungen sind zum permanenten
Begleiter und oft sogar zum aktiven
Treiber im Wirtschaftsleben geworden:
Veränderungen als Ergebnis von
Strategiewechseln, Veränderungen in
Folge von Restrukturierungen, Verände-
rungen als Resultat von Unternehmens-
zusammenschlüssen und schließlich
auch Veränderungen durch externe
Einflüsse wie jüngst der Euro, gegen-
wärtig die International Accounting
Standards bzw. Kreditanforderungen
aus Basel II oder permanent als Konse-
quenz technologischer Innovationen.
Die beiden Bonmots „nichts ist be-
ständiger als der Wandel“ bzw. „die
einzige Konstante ist die Veränderung“
drücken deshalb auch plastisch aus,
dass Change Management im Grunde
konjunkturresistent ist. In Unternehmen
1. Change Management hat Konjunktur
0019_Change Management_RZ_dt 06.05.2004 16:35 Uhr Seite 4
CHANGE MANAGEMENT 2003/2008 5
gibt es immer etwas zu „changen“, un-
abhängig davon, ob es gerade auf-, ab-
oder seitwärts geht. Die Phasen der
Ruhe – nach denen sich viele Menschen
sehnen – scheinen endgültig der Ver-
gangenheit anzugehören. Als erfolgreich
gilt heutzutage jener, der sich reibungs-
los an neue Situationen und Konstel-
lationen anpassen kann und will. Dieser
wird dann mit Adjektiven wie flexibel,
adaptiv und dynamisch gefeiert.
CHANGE MANAGEMENT
IST MODE
Nicht an der Spitze von Bestsellerlisten
zur Wirtschaftsliteratur, aber auch nicht
weit davon entfernt, tummeln sich die
Bücher rund um die multiplen Dimen-
sionen des Change Managements:
gestern mit einem Schuss Vision, heute
oft mit einer Prise Esoterik und morgen
vielleicht mit einer Portion Struktur.
Change Management boomt. Kaum
eine Ausgabe des Harvard Business
Review oder deutschsprachiger Wirt-
schaftsjournale und Unternehmens-
magazine vergeht, ohne dass die aktive
Gestaltung von großformatigen Ver-
änderungen thematisiert wird.
Kongressveranstalter, Weiterbildungs-
konzerne und Trainingsinstitute be-
werben über sämtliche Kanäle Tagungen,
Workshops und Seminare zum Thema.
Selbst noch die renommierteste Ma-
nagementberatung – bislang kaum
interessiert an der Umsetzung ihrer
Konzepte – ergänzt die Mannschaft
inzwischen um Spezialisten „für die
Implementierung“. Verlage und Auto-
ren, Trainer und Berater hatten schon
immer ein feines Gespür für die aktuel-
len Trends im Management.
CHANGE MANAGEMENT
IST BUSINESS
Die professionelle Gestaltung von Ver-
änderungsprozessen ist inzwischen
zu einem signifikanten Markt mit attrak-
tiven Wachstumsraten geworden.
Von senioren Einzelberatern über
systemische Beratungsboutiquen bis
hin zu multinationalen Beratungskon-
zernen drängeln sich die Akteure auf
einem kaum transparenten und wenig
analysierten Markt. Hinzu kommen
die Myriaden von Spezialisten im
Coaching, im Training, in Kommuni-
kation. Sie alle bedienen die verschie-
denen Geschmäcker ihrer nicht immer
sicheren Kunden. Im Grundsatz ist
jede Veränderung, die in einem Unter-
nehmen oder von einem Externen
initialisiert wird, ein Change. Bei zuneh-
mendem Zeit- und Ergebnisdruck für
die Umsetzung („on time & in budget“)
verringern sich die Spielräume, in
denen Widerstände zugelassen oder
hingenommen werden können.
Professionelles „Wegmanagen“ von
Barrieren und Zauderern ist gefragt –
eben Change Management.
GRENZEN DER
BELASTBARKEIT?
Unbestritten ist aber auch, dass viele
Mitarbeiter eigentlich weniger Dynamik
und mehr Konstanz in ihrem Unter-
nehmen wollen. Eine bekannte Over-
headfolie aus den Managerseminaren
der neunziger Jahre („the only person
who likes change is a wet baby“) lag
gar nicht so falsch. Bei gleichzeitiger
Beschleunigung und Verdichtung des
beruflichen Alltags sind wesentliche
Gruppen an der Grenze ihrer sozio-
psychologischen Belastbarkeit angekom-
men oder haben diese bereits über-
schritten. Im permanenten Wechsel
zwischen den großen Paradigmen der
Wirtschaft wie etwa Zentralisierung/
Dezentralisierung, Fokussierung/Diversi-
fikation, Insourcing/Outsourcing weiß
der Einzelne häufig gar nicht mehr,
was gerade en vogue ist und was dies
für ihn konkret bedeutet. Diese Ver-
wirrung wird verstärkt durch den
fehlenden Abschluss von Veränderungs-
prozessen. Wen kümmert noch die
Veränderung von gestern, wo doch
heute eine viel wichtigere Veränderung
alle Kräfte bindet und die Veränderung
von morgen sich bereits am Horizont
0019_Change Management_RZ_dt 06.05.2004 16:35 Uhr Seite 5
6 CHANGE MANAGEMENT 2003/2008
abzeichnet? Lediglich ein Anhänger
von zyklischen Weltbildern kann dies
noch gelassen sehen, da alles irgend-
wann wiederkehrt. Zumal dies um so
eher geschieht, wenn sich die Entwick-
lungen beschleunigen: Gestern noch
zentral, heute gerade dezentral und
morgen schon wieder zentral. Gestern
noch fokussiert, heute mal wieder diver-
sifiziert und morgen bereits wieder
fokussiert. Gestern noch selbst gemacht,
heute gerade von außen zugekauft und
morgen schon wieder selbst gemacht.
Dies hat auch jeweils seine bekannten
Vor- und Nachteile. Change hat zu-
mindest den Zweck, die Bewegung
und Anstrengung im Unternehmen
nicht erlahmen zu lassen. Für die Mo-
mentaufnahme ist eine derartige
Gelassenheit allerdings zu wenig. Es
ist Veränderung und damit Anpassung
auf das gegenwärtig Dominante erfor-
derlich. Dies kann ganz schön fordernd
sein.
0019_Change Management_RZ_dt 06.05.2004 16:35 Uhr Seite 6
CHANGE MANAGEMENT 2003/2008 7
ZIELSETZUNG
Beim Blick auf die Relevanz des Themas
ist es erstaunlich, im deutschsprachigen
Raum kaum umfassende Change
Management Studien zu finden. Die
Analysen aus Theorie und Praxis be-
schränken sich entweder auf bestimmte
Change-Anlässe (z.B. Post Merger
Integration), bestimmte Change-Bereiche
(z.B. Analyse einzelner Branchen), be-
stimmte Change-Wirkungen (z.B. sozio-
emotionale Effekte auf den Mitarbeiter)
oder bestimmte Change-Instrumente
(z.B. Wirksamkeit einzelner Methoden).
Mit der gemeinsam von Handelsblatt
(Deutschland), Standard (Österreich),
Handelszeitung (Schweiz) und
Capgemini durchgeführten Studie
„Change Management 2003/2008 –
Bedeutung, Strategien, Trends“ wurde
die Ist-Situation großer deutscher,
österreichischer und schweizerischer
2. Rahmenbedingungen der Studie
0019_Change Management_RZ_dt 06.05.2004 16:35 Uhr Seite 7
Unternehmen erhoben. Im Blickpunkt
standen:
• Verständnis und Einstellungen zum
Change Management
• Anlässe, Instrumente und Akteure
im Change Management
• Organisation von Change
Management
• Kosten-/Nutzenmessung von
Change Management
• Typische Umsetzungsbarrieren und
zentrale Erfolgsfaktoren
ECKDATEN DER STUDIE
Die Studie basiert auf einer schriftlichen
Befragung von Führungskräften aus
großen deutschen, österreichischen und
schweizerischen Unternehmen im
Juli/August/September 2003. Mit ins-
gesamt 91 Fragebögen – darunter
neun DAX30-Unternehmen – betrug
der Rücklauf über 20 Prozent; dies ist
mit Blick auf den anspruchsvollen und
zeitaufwendigen Fragebogen ein beacht-
licher Wert. Konzeption der Studie,
Analyse der Daten und Illustration der
Ergebnisse wurde durch Management-
berater von Capgemini in Abstimmung
mit den drei Medienpartnern realisiert.
Change Management und die damit
verbundenen Themenstellungen sind
weder in der Theorie noch in der
Praxis eindeutig definiert. Bereits die
Definition des Gegenstands führt zu
divergierenden Assoziationen und
Perzeptionen. Aus diesem Grund wurde
der Fragebogen in mehreren Durch-
läufen durch ausführliche Pretests mit
Führungskräften seziert und optimiert.
Ergebnis war ein für eine schriftliche
Befragung sicherlich anspruchsvoller
und zeitaufwendiger, durch die Anre-
gungen aus den Pretests allerdings ver-
ständlicher Fragebogen mit insgesamt
15 Fragekomplexen (bis zu fünf Unter-
fragen; geschlossene und offene Antwort-
kategorien). Die Quote der „missing
answers“ konnte damit auch bei den
schwierigen Fragestellungen sehr gering
gehalten werden.
STRUKTUR DER BEFRAGTEN
UNTERNEHMEN
Die Unternehmen entstammen aus der
gesamten Bandbreite der deutschen,
österreichischen und schweizerischen
Wirtschaft; lediglich der öffentliche
Sektor mit seiner erst allmählich auf-
lebenden Change-Orientierung ist
nicht analysiert worden. Mehr als
die Hälfte der Befragten kommt aus
Unternehmen mit deutscher Mutter-
gesellschaft. Ein Viertel arbeitet in
Unternehmen mit österreichischem
Headquarter. Die verbleibenden Teil-
nehmer sind für Unternehmen mit
anderweitiger Muttergesellschaft tätig,
die Hälfte hiervon aus der Schweiz
(Abbildung 1).
8 CHANGE MANAGEMENT 2003/2008
Abb. 2: Zwei Drittel der teilnehmenden Unternehmen machen einen Umsatz von über einer Milliarde Euro ...
>10.000
5.000 – 10.000
1.000 – 5.000
500 – 1.000
250 – 500
< 250
5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%0%
Klassifizierung der Teilnehmer nach Umsatz (in Mio. €)
Capgemini 2003
32%
9%
26%
10%
13%
11%
Abb. 3: ... und die Hälfte der teilnehmenden Unternehmen beschäftigt mehr als 5.000 Mitarbeiter
> 50.000
30.000 – 50.000
15.000 – 30.000
5.000 – 15.000
1.000 – 5.000
< 1.000
5% 10% 15% 20% 25% 30%
Klassifizierung der Teilnehmer nach Mitarbeiterzahl
Capgemini 2003
16%
4%
8%
22%
27%
22%
0%
Abb. 1: Vier Fünftel derteilnehmenden Unternehmenhaben ihren Stammsitz inDeutschland oder Österreich
ROW 1
20%
Österreich25%
Deutschland55%
Stammsitz der teilnehmenden Unternehmen
Capgemini 2003
1Rest of World (50% davon mit Stammsitz in der Schweiz)
0019_Change Management_RZ_dt 06.05.2004 16:35 Uhr Seite 8
Leider sind die schweizerischen Er-
gebnisse an den meisten Stellen
statistisch nicht signifikant, weshalb
sich diese Studie auf Unterschiede
zwischen deutschen und österreichi-
schen Unternehmen konzentriert.
Im Fokus stehen große mittelstän-
dische bis sehr große Unternehmen
(Abbildungen 2 und 3); kleinere mittel-
ständische Unternehmen sind nicht un-
tersucht worden. Für weitere Analysen
wurden die Unternehmen in drei
Größencluster (L – XL – XXL) unter-
schieden; Banken/Versicherer sind
ausschließlich anhand des Kriteriums
Mitarbeiterzahl kategorisiert entspre-
chend den nationalen Wirtschaftsstruk-
turen überwiegend in Deutschland die
XXL-Unternehmen und in Österreich
die L-Unternehmen (Abbildung 4).
• L: Umsatz < € 1 Mrd. und
Anzahl Mitarbeiter < 5.000
• XL: Umsatz > € 1 Mrd. oder
Anzahl Mitarbeiter > 5.000.
• XXL: Umsatz > € 5 Mrd. oder
Anzahl Mitarbeiter > 30.000
Die Verteilung der Unternehmen nach
Branchen zeigt sowohl in der Gesamt-
schau (Abbildung 5) als auch bei der na-
tionalen Differenzierung (Abbildung 6)
die bekannten Strukturen. Leider sind
die Ergebnisse einiger Branchen (Chemie/
Pharma/Life Sciences, Elektronik/High
Tech/IT/Software/Telekommunikation
und Energie/Versorger) statistisch nicht
signifikant, weshalb sich diese Studie
auf prägnante Unterschiede zwischen
Wirtschaftssektoren konzentriert.
CHANGE MANAGEMENT 2003/2008 9
Abb. 4: In Abhängigkeit von ihrer Größe wurden die Unternehmen in die drei Cluster „L“, „XL“ und „XXL“ unterteilt
Capgemini 2003
XL29%
Clusterung der Teilnehmer nach Größe1
Verteilung über alle Teilnehmer Verteilung in Deutschland
XXL32%
L39%
43% 20%
37%
Verteilung in Österreich
9%14%
77%
1Clusterlogik:L: Umsatz < 1 Mrd. EUR und Anzahl Mitarbeiter < 5.000.XL: Umsatz > 1 Mrd. EUR oder Anzahl Mitarbeiter > 5.000.XXL: Umsatz > 5 Mrd. EUR oder Anzahl Mitarbeiter > 30.000.Banken wurden ausschließlich anhand des Kriteriums Mitarbeiterzahlkategorisiert.
Abb. 5: Die Studie deckt ein breites Spektrum an Branchen aus der Wirtschaft ab
Andere14%
Banken/Versicherungen22%
Automotive/Metallindustrie/ Maschinenbau
19%
Chemie/Pharma/ Life Sciences
8%
Elektronik/HighTech/
IT/Software/Telekom-
munikation8%
Energie/Versorger8%
Handel/Konsumgüter
10%
Transport/Logistik11%
Verteilung der Teilnehmer nach Branchen
Capgemini 2003
Abb. 6: Die nationale Differenzierung zeigt die bekannten Strukturen in den beiden Ländern
Branchenverteilung in Deutschland und Österreich
Verteilung in Deutschland
Andere10%
Banken/Versicherungen
28%
Automotive/Metallindustrie/Maschinenbau
16%
Chemie/Pharma/
Life Sciences6%
Elektronik/HighTech/
IT/Software/Telekom-
munikation6%
Energie/Versorger
6%
Handel/Konsumgüter
10%
Transport/Logistik
18%
Verteilung in Österreich
Andere18%
Banken/Versicherungen
18%
Automotive/Metallindustrie/Maschinenbau
23%
Elektronik/HighTech/
IT/Software/Telekom-
munikation9%
Handel/Konsumgüter
18%
Energie/Versorger
14%
Capgemini 2003
0019_Change Management_RZ_dt 06.05.2004 16:35 Uhr Seite 9
Die Börsennotierung des Unternehmens
wurde zwar ebenfalls erhoben (38%);
eine Differenzierung der Ergebnisse
nach diesem Parameter ergab allerdings
keine signifikanten Resultate.
Mit Blick auf die Strukturen der Unter-
nehmen ist die Analyse repräsentativ.
STRUKTUR DER BEFRAGTEN
ANSPRECHPARTNER
Bei Studien mit klarem Themenfokus
sind Ansprechpartner in Unternehmen
meist schnell zu identifizieren. Es ist
hingegen nicht einfach, den jeweils
„richtigen“ Ansprechpartner für Change
Management zu finden. Im Grunde ist
heute allerdings jeder verantwortliche
Manager in permanenter Art und
Weise sowohl Akteur als auch Konsu-
ment von Veränderungsprozessen.
Wichtig für die Qualität der Ergebnisse
ist deshalb die Beantwortung durch
erfahrene Entscheidungsträger im
Unternehmen. Dies wurde durch eine
sorgfältige Adressselektion in Ab-
stimmung mit den Medienpartnern
Handelsblatt (Deutschland), Standard
(Österreich) und Handelszeitung
(Schweiz) sowie mit persönlichen An-
schreiben erreicht.
Die meisten Antworten stammen von
Managern in Linienfunktionen, viele da-
von in der HR-Funktion (Abbildung 7).
Von den Teilnehmern agieren 16 Pro-
zent auf der Vorstandsebene, 29 Prozent
auf der zweiten Führungsebene und
33 Prozent auf der dritten Führungs-
ebene. Nur ein kleiner Teil der Befragten
(7%) ist gegenwärtig als Projektmanager/
Projektleiter tätig und jeder siebte
Befragte (15%) arbeitet in sonstigen
Funktionen, meist in einer Stabsrolle.
Geringfügige Unterschiede zwischen
den Teilnehmern aus Deutschland
und Österreich dürften keine Effekte
auf die Ergebnisse besitzen. Die eben-
falls erhobene Dauer der Tätigkeit
im Unternehmen weist nur wenige
Teilnehmer mit kurzer Verweildauer
aus, die meisten Antworten basieren
auf einer langjährigen Kenntnis der
eigenen Organisation (fast die Hälfte mit
einer Unternehmenserfahrung von
zehn Jahren und mehr) (ohne Abbil-
dung).
Damit kann die Studie auch mit Blick
auf die Strukturen der Teilnehmer als
repräsentativ charakterisiert werden.
Mit ihr werden nicht die Einstellungen
und Bewertungen von internen Change-
Experten oder externen Change-
Beratern analysiert, sondern die Ein-
schätzungen von erfahrenen Entschei-
dungsträgern „an der Front“ von Ver-
änderungsprozessen.
10 CHANGE MANAGEMENT 2003/2008
Title of the page
Abb. 7: Der Fragebogen wurde unmittelbar von den mit Change ManagementThemen betrauten Funktionsträgern bearbeitet
Capgemini 2003
Verteilung der Teilnehmer nach Funktion
Verteilung über alle Teilnehmer Verteilung in Deutschland
Projektmanager/Projektleiter
7%
Sonstige 15%
Vorstand/Geschäftsführer
16%
17% 13%
38%
21%
Abteilungsleiter 33%
Direktor/Haupt-abteilungsleiter
29%
11%
Verteilung in Österreich
23% 18%
31%
23%5%
PROJEKTBETEILIGTE
CAPGEMINI
Martin Claßen
(Leiter People Practice)
Tel.: +49 (0)170/912 66 20
Dr. Björn Alex
(Leiter Change Team)
Tel.: +49 (0)1 60/5 83 42 86
Stefanie Arnold
Tel.: +49 (0)1 70/912 65 85
0019_Change Management_RZ_dt 06.05.2004 16:35 Uhr Seite 10
CHANGE MANAGEMENT 2003/2008 11
Bereits in der HR-Strategiestudie von
Wirtschaftswoche und Capgemini
aus dem Jahr 2002 hat Change Manage-
ment in der Rangliste von bedeutenden
Personalthemen der Gegenwart und
Zukunft einen Spitzenplatz belegt.
Auch in dieser Studie wird der hohe
Stellenwert des Themas deutlich.
Bereits für 2003 sprechen 89 Prozent
der Befragten Change Management eine
„wichtige“ oder sogar „sehr wichtige“
Rolle zu. Nur wenige Manager schätzen
das Thema als „weniger wichtig“ ein;
kein einziger hat das Thema als „unbe-
deutend“ eingestuft (Abbildung 8).
Viele Teilnehmer der Studie erhöhen
beim Blick in die Zukunft ihre Ein-
schätzung um eine Stufe; kaum einer
sieht einen Bedeutungsrückgang. Im
Jahr 2008 erwarten beeindruckende
3. Stellenwert von Change Management
0019_Change Management_RZ_dt 06.05.2004 16:35 Uhr Seite 11
97 Prozent der Befragten eine bedeut-
same Rolle von Change Management
im Kanon der betrieblichen Aufgaben-
stellungen. Damit wird deutlich: Change
Management ist eine der zentralen Ma-
nagementaufgaben.
Die Einschätzungen zwischen Deutsch-
land und Österreich differieren in der
Gegenwart (2003) noch geringfügig –
in Österreich wird die Bedeutung etwas
weniger stark gesehen. Für die Zukunft
(2008) gleichen sich die Einschätzungen
an (ohne Abbildung).
Ebenso ist gegenwärtig eine größere
Bedeutung von Change Management
in XXL-Unternehmen zu konstatieren.
Zukünftig werden aber auch in den
beiden anderen Größenclustern Ver-
änderungsthemen eine sehr hohe
Bedeutung besitzen (ohne Abbildung).
Beim Blick auf die Branchen (Abbil-
dung 9) wird Change Management auf
breiter Front als „wichtig“ bzw. „sehr
wichtig“ eingestuft. In einigen Sektoren
(z.B. Handel/Konsumgüter und Banken/
Versicherungen) sieht allerdings noch
jeder fünfte Manager eine „weniger
wichtige“ Rolle. Auch diese verhaltenen
Einschätzungen verschwinden aller-
dings beim Blick auf das Jahr 2008
(ohne Abbildung).
Abb. 8: Change Management wird bereits heute eine hohe Bedeutung zugemessen – Tendenz steigend
0%
Die Bedeutung von Change Management in 2003 und 2008
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
40%
60%
„Sehr wichtig“
49%
37%
„Wichtig“
11%
„Weniger wichtig“
3%
■ = 2003 ■ = 2008 Capgemini 2003
12 CHANGE MANAGEMENT 2003/2008
Capgemini 2003
Abb. 9: In sämtlichen Branchen sprechen 80% und mehr der Manager Change Management eine große bzw. sehr große Bedeutung zu
20% 40% 60% 80%
Energie/Versorger
Banken/Versicherungen
Transport/Logistik
Handel/Konsumgüter
Automotive/Metallindustrie/Maschinenbau
Elektronik/HighTech/IT/ Software/Telekommunikation
Chemie/Pharma/Life Sciences
Andere
100%
■ = „weniger Wichtig” ■ = „Wichtig“ ■ = „Sehr wichtig”
Die Bedeutung von Change Management in 2003 nach Branche
Die Ergebnisse der Branchen Chemie/Pharma/Life Sciences, Elektronik/High Tech/IT/Software/Telekommunikation, Energie/Versorger sind nicht signifikant.
0%
0019_Change Management_RZ_dt 06.05.2004 16:35 Uhr Seite 12
CHANGE MANAGEMENT 2003/2008 13
DEFINITION CHANGE
MANAGEMENT
Change Management ist ein bereits
klassischer Begriff aus der Management-
theorie, der sich auch Jahre nach
seinem Auftauchen und wohl noch
auf absehbare Zeit ungebrochener
Aktualität und Relevanz erfreut. Auf
den ersten Blick scheint es klar zu sein:
Change Management ist „ein zentrales
Element der Implementierung“ und
meint die „Steuerung von Verände-
rungen“ sowie die „Gestaltung von
Wandel“. So in etwa wenigstens! Bei
einer näheren Betrachtung werden
allerdings die zahlreichen Facetten des
Begriffes deutlich. Auf der Suche nach
„abfragbaren“ Definitionen für diese
Studie wurden schnell die Unschärfen
deutlich. Viele Standardwerke zum
Thema winden sich regelrecht um eine
Begriffsbestimmung. Der tiefere Blick
in die umfassende Literatur oder auch
die inzwischen nicht unbedeutende
Behandlung im Internet bestätigen die
Absenz einer allgemein akzeptierten
Definition. Statt dessen werden singuläre
Aspekte betont und spezifische Dimen-
sionen fokussiert. Unter Change Manage-
ment werden die unterschiedlichsten
4. Was ist Change Management?
0019_Change Management_RZ_dt 06.05.2004 16:35 Uhr Seite 13
Theorien und Ansätze, Prozesse und
Methoden verstanden. Sie alle vermögen
nur einen Teil der Problemlandschaft
komplexer Veränderungsprozesse in
der Praxis abzubilden. Dies führt dazu,
dass auch Experten – solche wurden
in dieser Studie befragt – sehr Unter-
schiedliches unter dem Begriff Change
Management verstehen. Die betriebliche
Praxis macht es sich hingegen oft sehr
einfach und definiert Change Manage-
ment als das, was unter dem Label
Change Management veranstaltet wird:
Mobilisierung & Kommunikation,
Stakeholder-Management, Training &
Coaching und anderes mehr (vgl.
Kapitel 7).
Ein erstes Ziel dieser Studie ist es des-
halb gewesen, das Verständnis von
Change Management zu analysieren.
Die Befragten wurden gebeten, Change
Management in einem Satz prägnant
zu definieren. Dabei wurden bewusst
nicht ausschließlich vorgegebene Ant-
wortkategorien (= Definitionen „aus der
Literatur“) formuliert. Zudem war eine
offene Antwortkategorie vorgesehen,
damit die Befragten die persönlich rele-
vanten Aspekte (= Perspektiven „aus
der Praxis“) formulieren konnten. Die
vorgegebenen Definitionen weisen
bestimmte Ähnlichkeiten auf wie zum
Beispiel den Prozesscharakter und die
Zielgerichtetheit von Change Manage-
ment. Sie lassen sich aber hinsichtlich
ihres Grundtenors unterscheiden,
wobei die insgesamt sechs Variationen
nicht den Anspruch auf klare Tren-
nungsschärfe besitzen:
• Prozessorientierte Definition:
Change Management ist ein konti-
nuierlicher Prozess zur Sicherstellung
von Veränderungsergebnissen
(Planung – Realisierung – Stabilisie-
rung – Controlling) und mehr als
eine einmalige Aktivität.
• Ergebnisorientierte Definition:
Change Management ist die aktive
und gesteuerte Begleitung von Ver-
änderungsprozessen mit dem Ziel,
Geschäftsziele und -ergebnisse zu
erreichen.
• Ursachenorientierte Definition:
Change Management beseitigt die
Ursachen von Widerständen gegen-
über Veränderungen und geht damit
über die bloße Beseitigung von
Symptomen hinaus.
• Systemorientierte Definition:
Change Management ist die Zusam-
menfassung von Prozessen, Instrumen-
ten und Techniken mit der Absicht,
intendierte Veränderungsergebnisse
sicherzustellen.
• Stakeholderorientierte Definition:
Change Management ist der organi-
sierte und systematische Ansatz zum
Umgang mit Veränderungen sowohl
aus Sicht des Unternehmens wie auch
aus Sicht des Mitarbeiters.
• Planungsorientierte Definition:
Change Management ist ein geplanter
Prozess zur Veränderung von Kultur,
Systemen und Verhalten einer Orga-
nisation mit dem Ziel, die Effizienz
dieser Organisation bei Problemlösung
und Zielerreichung zu verbessern.
Aus unserer Erfahrung ist in der Praxis
ein sehr heterogenes Begriffsverständ-
nis zu beobachten. Change Manage-
ment wird von Entscheidungsträgern
auf die unterschiedlichste Weise ver-
standen. Bei den Antworten ist deshalb
auch eine breite Streuung zu konsta-
tieren (vgl. Abbildung 10). Die meisten
Befragten schlossen sich der planungs-
orientierten Definition (31%), stake-
holderorientierten Definition (24%)
oder der ergebnisorientierten Defini-
tion (20%) an. Die Unterschiede bei
den Change-Definitionen zwischen
Deutschland und Österreich sind recht
gering.
Neben den sechs vorgegebenen Defini-
tionsmöglichkeiten war eine offene
Antwortkategorie vorgesehen. Mit ihr
konnten individuelle Begriffsbestim-
mungen („Change Management ist für
mich ...“) vorgenommen werden. Dies
wurde von sieben Prozent der Befragten
genutzt, wobei die teilweise sehr aus-
führlichen Definitionen meist auf die
zentralen Elemente der vorgegebenen
Definitionsmöglichkeiten zurückgriffen.
Wesentliche Ergänzungen waren
zum einen klassische Konzepte wie
„systemische Intervention“, „effiziente
Implementierung“ und „lernende Org-
anisation“. Demgegenüber standen
konzeptionelle Neuschöpfungen wie
„intendierte Ganzheitlichkeit“ oder
14 CHANGE MANAGEMENT 2003/2008
Abb. 10: Die breite Streuung beiden Change ManagementDefinitionen wirft ein Licht auf die Komplexität des Themas
10% 7% 7% 1%
20% 24%
31%
Definition Change Management
Capgemini 2003
■ = Planungsorientierte Definition
■ = Stakeholderorientierte Definition
■ = Ergebnisorientierte Definition
■ = Prozessorientierte Definition
■ = Systemorientierte Definition
■ = Ursachenorientierte Definition
■ = Andere Definition
0019_Change Management_RZ_dt 06.05.2004 16:35 Uhr Seite 14
CHANGE MANAGEMENT 2003/2008 15
prägnante Vereinfachungen wie „Be-
rücksichtigung weicher Faktoren“
bzw. „Sensibilisierung des Managements
für nichtfachliche Aspekte“. In keinem
einzigen Fall wurde eine Definition
„aus der Literatur“ angeführt. Als Fazit
lässt sich damit festhalten: Es gibt keine
allgemein anerkannte Definition von
Change Management. Das Verständnis
von Veränderungsbegriffen ist von
situativen, personellen und theoretischen
Aspekten bestimmt und muss bei
jedem konkreten Change wieder neu
definiert und fixiert werden.
THEORIEN, ANSÄTZE
UND KONZEPTE ZUM
CHANGE MANAGEMENT
Das Thema Change Management wird
in der wissenschaftlichen Literatur seit
Jahrzehnten in vielfältiger Weise und mit
unterschiedlichen Ansätzen behandelt.
Daraus ließe sich die Vermutung ab-
leiten, man könne in der Literatur
passende Blaupausen für betriebliche
Veränderungsprozesse finden und diese
dann eins zu eins anwenden. Die Er-
gebnisse der Studie zeigen eindrucks-
voll, dass dem nicht so ist (Abbildung
11). Zwei Drittel der Befragten bevor-
zugen für ihre Praxis keinen spezifischen
Change Management Ansatz; in
Österreich meinen dies sogar 77 Prozent
der Manager. Jeweils weniger als 20 Pro-
zent bevorzugen einen spezifischen
Change Management Ansatz bzw. eine
Kombination mehrerer Change Manage-
ment Ansätze.
Selbst bei jenem Drittel der befragten
Manager, die sich an bestehenden
Theorien, Ansätzen und Konzepten
zum Change Management orientieren,
erscheint keinem Einzigen eine eins zu
eins Umsetzung für das jeweilige Un-
ternehmen möglich (Abbildung 12).
„Leichte Modifikationen“ führen 38 Pro-
zent und „erhebliche Modifikationen“
24 Prozent durch. Für die restlichen
Befragten (38%) ist der bevorzugte An-
satz bestenfalls ein „gedankliches
Grundgerüst“. Die allermeisten Verant-
wortlichen lassen sich im Veränderungs-
management durch Theorien allenfalls
anregen, die Orchestrierung der kon-
kreten Maßnahmen ist dann aber das
Resultat von Erfahrungen und Kennt-
nissen, Vorlieben und Abneigungen,
Ressourcen und Konstellationen.
In gleicher Weise wie bereits bei der
Begriffsbestimmung zeigt sich bei den
bevorzugten Theorien, Ansätzen und
Konzepten zum Change Management
eine erhebliche Streuung und große
Bandbreite. Als „Favoriten“ werden ins-
gesamt 32 verschiedene Autoren bzw.
Anbieter angeführt. Einige der Befrag-
ten besitzen offenbar eine umfassende
Bibliothek zum Thema und haben die
Seminare der einschlägigen Institute
bzw. Referenten besucht. Als literarischer
Bestseller im deutschsprachigen Raum
zeigt sich – kaum überraschend – das
Abb. 11: Zwei Drittel der Befragten verfolgen keinen spezifischen Change Management Ansatz
Capgemini 2003
L
Rezeption von Change Management Ansätzen
Verteilung über alle Teilnehmer Verteilung in Deutschland
18%16%
22%
62%
66%
16%
Verteilung in Österreich
5%
77%
18%
Ich bevorzuge eine Kombinationmehrerer Change ManagementAnsätze!
Ich bevorzuge keinen spezifischen Change Management Ansatz!
Ich bevorzuge einenChange Management Ansatz!
Abb. 12: Sofern ein bestimmter Change Management Ansatz verfolgt wird, bedarf dieser zur Umsetzung meist erheblicher Modifikationen
Capgemini 2003
Praxistauglichkeit von Change Management Ansätzen
Keinem der Befragten erscheint eine 1:1 Umsetzung des bevorzugten Change Management Ansatzes möglich.
38% 38%
24%
Ansatz ist nicht mehr als ein gedankliches Grundgerüst Ansatz bedarf leichter Modifikationen
Ansatz bedarf erheblicher Adaptionen
0019_Change Management_RZ_dt 06.05.2004 16:35 Uhr Seite 15
16 CHANGE MANAGEMENT 2003/2008
Duo Doppler/Lauterburg. Aus der anglo-
amerikanischen Hemisphäre sind Alt-
meister Lewin sowie Senge und Kotter
mit ihren durchaus unterschiedlichen
Change-Konzepten am populärsten.
Vereinzelt wurden auch die renommier-
ten Strategieberatungen genannt.
Allerdings dürften gerade bei diesen
Anspruch und Wirklichkeit erheblich
auseinander klaffen, punkten doch
einige unter ihnen in der Praxis nicht
gerade im Kompetenzbereich Change
Management.
Ein nicht unerheblicher Teil der Be-
fragten bezeichnet sich als Anhänger
„systemischer“ bzw. „kybernetischer“,
„ganzheitlicher“ bzw. „nachhaltiger“
Ansätze. Hier lassen sich im deutsch-
sprachigen Raum deutlich die Spuren
des Bielefelder Soziologen Luhmann
im Change Management nachzeichnen.
Auch die bereits inflationäre Verwen-
dung von Schlagworten wie „systemisch“
kann den Eindruck nicht von der
Hand weisen, dass mancher Manager
zwar verstanden hat, in einer komplexen
Welt zu agieren, nicht aber, diese
Komplexität dann auch zu meistern.
Gleichwohl unterscheiden sich die
Ansätze in einer zentralen Frage
grundsätzlich: Lassen sich Veränderungs-
prozesse vorab planen und gezielt
steuern oder geht gerade dies eben nicht?
Zahlreiche Kommentare der Befragten
bestätigen den aus Theorie und Praxis
bekannten Disput, bei dem es zwei fun-
damental gegensätzliche Positionen gibt.
Das eine Lager postuliert – teilweise
noch basierend auf den „unfreezing/
moving/refreezing“ Überlegungen von
Lewin – die Machbarkeit von groß-
formatigen Veränderungen. Das andere
Lager verneint dies – sich nachdenklicher
gebend – mit Argumenten zur Unplan-
barkeit sozialer Systeme und verlangt
vom Change Management ein situatives,
flexibles, adaptives Reagieren auf die
Zeitläufe und damit einen reaktiven
Wandel aus sich selbst heraus. In jüngs-
ter Zeit haben diese Auffassungen
(„emergent change“) eine klare Dominanz
erhalten, ohne aber für jedes praktische
Problem im Change Management eine
konkrete Lösung anbieten zu können
(vgl. Weick bzw. Mintzberg).
0019_Change Management_RZ_dt 06.05.2004 16:35 Uhr Seite 16
CHANGE MANAGEMENT 2003/2008 17
URSACHEN VON
VERÄNDERUNGEN IN
UNTERNEHMEN
Change Management gehört inzwischen
zur permanenten Aufgabe von Unter-
nehmen. In kurzen, kürzeren, kürzesten
Abständen, teilweise sogar parallel und
nur ab und an synchronisiert finden
Veränderungen statt. Immer öfter
werden sie bereits begonnen, bevor
die vorherige Veränderung noch
richtig abgeschlossen ist. Dabei den
Durchblick zu behalten fällt schwer.
Die Anlässe für Change können die
unterschiedlichsten Ursachen – strate-
gisch/operativ, monetär/technisch,
endogen/exogen, intendiert/kasuell,
global/partiell – besitzen. Die Befragten
wurden aufgefordert, aus einem Set
von elf unterschiedlichen Anlässen die
drei häufigsten Ursachen für Verände-
rungen in ihrem Unternehmen seit dem
Jahr 2000 anzugeben.
Anlässe für Change im Wirtschaftsleben
sind beim Rückblick auf die vergan-
genen Jahrzehnte im Grunde immer
die gleichen. Die gegenwärtige Rangliste
5. Anlässe und Einsatz von Change Management
0019_Change Management_RZ_dt 06.05.2004 16:35 Uhr Seite 17
18 CHANGE MANAGEMENT 2003/2008
von Gründen für Veränderungen ist
ein Spiegelbild für die Situation von
Unternehmen in den ersten Jahren
dieses Jahrzehnts mit ihrer umfassen-
den und anhaltenden Rezession (Ab-
bildung 13). Der bedeutendste Anlass
ist – mit weitem Abstand – die Re-
strukturierung/Reorganisation des
Unternehmens (69%), gefolgt von einer
veränderten Unternehmensstrategie
(54%) und Kostensenkungsprogrammen/
„Rightsizing“ (33%). Mergers & Acqui-
sitions (31%) wären vor wenigen Jahren
sicherlich deutlich häufiger genannt
worden. Externe Veränderungen (30%)
wie etwa Y2K, Euro, IAS, Basel II oder
andere gesetzliche/regulatorische Be-
stimmungen sind eine ebenfalls nicht
unbedeutende Ursache für Verände-
rungen von Unternehmen. Hingegen
sind die eher wachstums- bzw. tech-
nikorientierten Change Anlässe wie
IT-Innovationen (20%), veränderte
Marktstrategie (20%), Internationali-
sierung (13%), veränderte Personal-
konzepte (12%), Technik-Innovationen
(7%) und veränderte Kundensegmen-
tierung (7%) in den vergangenen Jahren
eher selten der Grund für Wandel im
Unternehmen gewesen. Dies wird sich
mittelfristig sicherlich wieder drehen.
Mögen sich die Ursachen des Wandels
auch ändern, geht es im Change Ma-
nagement doch darum, diesen Verän-
derungsprozess aktiv zu gestalten;
die Instrumente hierfür sind in vielen
Fällen recht ähnlich.
Beim Blick auf die Unterschiede
zwischen Deutschland und Österreich
(Abbildung 14) fallen einige signi-
fikante Unterschiede auf. In beiden
Ländern ist zwar Restrukturierung/
Reorganisation der bedeutendste Anlass
für Change Management. Wandel in
Folge der veränderten Unternehmens-
Abb. 13: In den meisten Fällen geben derzeit Restrukturierungs- und Reorganisationsprozesse Anlass für Change Management
20% 40% 60% 80%0%
Restrukturierung/Reorganisation
Veränderte Unternehmensstrategie
Kostensenkungsprogramme/„Rightsizing“
Mergers & Acquisitions
Externe Veränderungen
IT-Innovationen
Veränderte Marktstrategie
Internationalisierung
Veränderte Personalkonzepte
Technik-Innovationen
Veränderte Kundensegmentierung
69%
54%
33%
31%
30%
20%
20%
13%
12%
Die häufigsten Anlässe für Change Management1
1Mehrfachnennung (3 Items) war möglich.Capgemini 2003
7%
7%
Abb. 14: Die Anlässe für Change Management unterscheiden sich zwischen Deutschland und Österreich an einigen Stellen signifikant
20% 40% 60% 80%0%
Restrukturierung/Reorganisation
Veränderte Unternehmensstrategie
Kostensenkungsprogramme/„Rightsizing“
Mergers & Acquisitions
Externe Veränderungen
IT-Innovationen
Veränderte Marktstrategie
Internationalisierung
Veränderte Personalkonzepte
Technik-Innovationen
Veränderte Kundensegmentierung
63%69%
32%57%
23%39%
41%27%
32%31%
27%16%
32%16%
16%
23%8%
10%
14%
Die häufigsten Anlässe für Change Management nach Ländern1
Capgemini 2003
5%
4%
■ = Österreich ■ = Deutschland 1Mehrfachnennung (3 Items) war möglich.
0%
0019_Change Management_RZ_dt 06.05.2004 16:35 Uhr Seite 18
CHANGE MANAGEMENT 2003/2008 19
strategie (57% vs. 32%), Kostensen-
kungsprogrammen/„Rightsizing“ (39%
vs. 23%), Internationalisierung (16%
vs. 5%) und Technik-Innovationen
(10% vs. 0%) ist wesentlich häufiger
in Deutschland als in Österreich.
Hingegen werden Unternehmen in
Österreich deutlich öfter von einer
veränderten Marktstrategie (32% vs.
16%), veränderten Personalkonzepten
(23% vs. 8%), Mergers & Acquisitions
(41% vs. 27%) und IT-Innovationen
(27% vs. 16%) zum Wandel gebracht.
Die Differenzierung der Ergebnisse
entlang der drei Größencluster (Abbil-
dung 15) zeigt ebenfalls ein heterogenes
Bild. Vier von fünf XXL-Unternehmen
durchliefen in den vergangenen drei
Jahren eine umfassende Restrukturie-
rung/Reorganisation. Beinahe die Hälfte
von ihnen war mit Kostensenkungs-
programmen/„Rightsizing“ konfrontiert.
Über zwei Drittel der XL-Unternehmen
entwickelten eine veränderte Unter-
nehmensstrategie. Sie waren zudem
weitaus häufiger als XXL-Unternehmen
externen Veränderungen ausgesetzt.
L-Unternehmen entwickelten schließ-
lich in deutlich mehr Fällen als die
Konzerne eine veränderte Markt-
strategie. Die Anlässe für Change Ma-
nagement spiegeln zudem die aktuellen
Herausforderungen der Branchen
wider (Abbildung 16, siehe Seite 20).
Ergänzend zur Frage nach den drei
häufigsten Ursachen für Veränderun-
gen seit dem Jahr 2000 wurden die
Befragten nach der gegenwärtig – im
Sommer 2003 – jeweils wichtigsten
Veränderung in ihrem Unternehmen
befragt. Die Kommentare auf diese
offene Fragestellung wurden in sieben
Antwortkategorien geclustert (Abbil-
dung 17, siehe Seite 20).
Restrukturierung/Reorganisation ist
heute nach wie vor die dominierende
Aufgabe des Managements. Die
Ursachen für diese Restrukturierung/
Reorganisation sind hingegen breit
gestreut. Eine Neudefinition der Unter-
nehmensstrategie bestimmt bei mehr
als einem Viertel der Unternehmen das
aktuelle Geschehen. In jeweils etwa
einem Siebtel der Unternehmen ist die
Restrukturierung/Reorganisation das
Ergebnis von Mergers & Acquisitions
(14%), Kostensenkungsprogrammen/
„Rightsizing“ (13%), Marktveränderun-
gen (13%) bzw. der Implementierung
neuer IT-Systeme (13%). Die unterneh-
mensweite Vereinheitlichung von
Strukturen, Prozessen und Methoden
ist bei jedem zehnten Unternehmen
das derzeit wichtigste Thema.
Abb. 15: Auch die Differenzierung der Ergebnisse nach Unternehmensgröße zeigt markante Unterschiede
20% 40% 60% 80%
Restrukturierung/Reorganisation
Veränderte Unternehmensstrategie
Kostensenkungsprogramme/„Rightsizing“
Mergers & Acquisitions
Externe Veränderungen
IT-Innovationen
Veränderte Marktstrategie
Internationalisierung
Veränderte Personalkonzepte
Technik-Innovationen
Veränderte Kundensegmentierung
79%62%
67%
48%69%
47%
45%35%
22%
31%27%
33%
46%33%
21%12%
25%
14%12%
31%
14%15%
17%
Die häufigsten Anlässe für Change Management nach Größe1
Capgemini 2003
10%
11%
11%
10%4%
6%
3%
8%8%
8%
■ = XXL ■ = XL ■ = L1Mehrfachnennung (3 Items) war möglich.
0%
0019_Change Management_RZ_dt 06.05.2004 16:35 Uhr Seite 19
20 CHANGE MANAGEMENT 2003/2008
EINSATZ VON CHANGE
MANAGEMENT
IN UNTERNEHMEN
Veränderungen in Unternehmen ge-
schehen auch von selbst – ohne aktiv
gesteuertes Change Management.
Häufig wird es vernachlässigt und
versäumt, vergessen und verdrängt,
verschoben und verzögert. Es gibt
jedoch viele gute Gründe, bei Verän-
derungen bewusst Change Management
durchzuführen. Die Befragten wurden
aufgefordert, aus einem Set von acht
unterschiedlichen Argumenten die
beiden häufigsten Gründe für den Ein-
satz von Change Management bei
Projekt- und Linienaufgabenstellungen
anzugeben.
Die Ergebnisse der Studie sind ein-
deutig (Abbildung 18). Change
Management wird insbesondere dann
eingesetzt, wenn bereits in der Ver-
gangenheit positive Erfahrungen mit
der aktiven Gestaltung des Wandels
gemacht worden sind. Wer einmal
durch Ergebnisse überzeugt worden
ist, wird auch bei zukünftigen Verände-
rungen nur noch selten abspringen.
„Hardliner“ sind hingegen allenfalls
durch ökonomische bzw. politische
Fakten zu überzeugen. Beinahe 60 Pro-
zent der Befragten setzen Change
Management auf Grund der Erfahrung
bei früheren Veränderungen und mehr
als fünfzig Prozent aus Überzeugung
der Entscheider ein. Drei von zehn
Unternehmen haben ein entsprechen-
des Wertesystem und jede vierte Verän-
derung setzt bei hohem Zeitdruck für
die Sicherstellung der Umsetzung auf
Change Management. Rein ökonomi-
sche Motive (Business Case) spielen
selten eine Rolle (8-11%), noch weniger
die laut vorgebrachten Forderungen
der Mitarbeiter bzw. des Betriebsrates
(2-5%). Die Unterschiede zwischen
den Ländern sind eher gering (ohne
Abbildung). Österreichische Manager
sind deutlich stärker von Change Ma-
nagement überzeugt als Entscheidungs-
träger in deutschen Führungsetagen
(57% vs. 44%). Diese nutzen dem-
gegenüber Change Management beson-
ders bei hohem Zeitdruck für die
Sicherstellung der Umsetzung (33% vs.
14%). Eine Differenzierung der Ergeb-
nisse entlang der drei Größencluster
zeigt allenfalls geringe Diskrepanzen
(ohne Abbildung).
Abb. 16: Anlässe für Change Management spiegeln die aktuellenHerausforderungen der Branchen wider
Automotive/Metallindustrie/Maschinenbau
1. Restrukturierung/Reorganisation (59%)
● Veränderte Unterneh-mensstrategie (59%)
3. Mergers & Acquisitions(47%)
Chemie/Pharma/Life Sciences
1. Restrukturierung/Reorganisation (86%)
2. Veränderte Unterneh-mensstrategie (43%)
● Kostensenkungs-programme/Rightsizing(43%)
Banken/Versicherungen
1. Restrukturierung/Reorganisation (70%)
2. Veränderte Unterneh-mensstrategie (50%)
3. Externe Veränderungen(45%)
Elektronik/HighTech/IT/Software/Telekom-
munikation
1. Restrukturierung/Reorganisation (100%)
2. Veränderte Unterneh-mensstrategie (57%)
3. Mergers & Acquisitions(43%)
Handel/Konsumgüter
1. Veränderte Unterneh-mensstrategie (44%)
2. Fünf weitere Anlässe(jeweils 33 %)
Transport/Logistik
1. Restrukturierung/Reorganisation (80%)
2. Veränderte Unterneh-mensstrategie (60%)
3. Kostensenkungs-programme/Rightsizing(40%)
Energie/Versorger
1. Restrukturierung/Reorganisation (57%)
● Veränderte Unterneh-mensstrategie (57%)
● VeränderteMarktstrategie (57%)
Andere
1. Restrukturierung/Reorganisation (77%)
2. Veränderte Unterneh-mensstrategie (54%)
● Kostensenkungs-programme/Rightsizing(54%)
1Mehrfachnennung (3 Items) war möglich.
Die Ergebnisse der Branchen Chemie/Pharma/LifeSciences, Elektronik/High Tech/IT/Software/Telekommunikation, Energie/Versorger sind nicht signifikant.
Die 3 häufigsten Anlässe für Change Management nach Branchen1
Capgemini 2003
Abb. 17: Restrukturierungen infolge neuer Unternehmensstrategien sind in 2003 die wichtigsten unternehmensinternen Veränderungen
5% 10% 15% 20% 25% 30%0%
Restrukturierungsprozesse infolgeNeudefinition der Unternehmensstrategie
Restrukturierungsprozesse infolge von Mergers & Acquisitions
Restrukturierungsprozesse im Rahmen vonKostensenkungs-/Rightsizingprogrammen
Restrukturierungsprozesse als Reaktionauf Veränderungen des Marktes
Restrukturierungsprozesse als Folge bzw. im Zug der Implementierung neuer IT-Systeme
Unternehmensweite Vereinheitlichung vonStrukturen, Prozessen und Methoden
Restrukturierungsprozesse zur Steigerungder Profitabilität/Wettbewerbsfähigkeit
Keine Angabe
27%
14%
13%
13%
13%
10%
4%
4%
Die derzeit wichtigste Veränderung1
1Offene Frage. Antworten wurden zu Clustern zusammengefasst.
Capgemini 2003
0019_Change Management_RZ_dt 06.05.2004 16:35 Uhr Seite 20
CHANGE MANAGEMENT 2003/2008 21
EINSTELLUNGSWANDEL BEI
VERÄNDERUNGSPROZESSEN
Beim Blick in die Medienlandschaft
werden regelmäßig zwei unterschied-
liche Typen von Managern präsentiert.
Da gibt es zum einen die „toughen
Sanierer“ und „harten Hunde“, bei denen
die Mitarbeiter-Dimension in der Rang-
liste ihrer Prioritäten bestimmt keinen
Spitzenplatz einnimmt. Demgegenüber
stehen mitarbeiterorientierte Manager,
die gar nicht genug für ihre Belegschaft
wirbeln können und bei denen es der
Assistentin bereits schwerfällt, noch
genügend interessierte Mitarbeiter für
die regelmäßigen „Face2Face-Meetings“
zu identifizieren.
Wie der Wandel aktiv gestaltet werden
kann wird offenkundig maßgeblich
von den bisherigen Erfahrungen und
persönlichen Einstellungen der
handelnden Akteure geprägt. In den
Diskussionen rund um Change Ma-
nagement sind in Theorie und Praxis
immer wieder zwei – im Grundtenor
diametrale – Glaubenssätze zu hören:
• „Wenn der Leidensdruck für die Mit-
arbeiter nur groß genug ist, werden
sie sich schon an die erforderlichen
Veränderungen anpassen!“
• „Wir müssen die Betroffenen zu
Beteiligten machen und den Verän-
derungsprozess aktiv unterstützen!“
In der Studie wurden die Befragten um
Einschätzung (= „Fremdbild“) der
ersten und zweiten Führungsebene ihres
Unternehmens gebeten: „Wieviel Pro-
zent der Manager würden im Grund-
satz diesen beiden Auffassungen aus
Ihrer Erfahrung zustimmen?“. Als
Antwortkategorien wurden jeweils
fünf Intervalle (20-Prozentstufen)
vorgegeben:
• 0-20% - Kaum eine Führungskraft
vertritt diesen Grundsatz
• 20-40% - Eine Minderheit der
Führungskräfte vertritt diesen
Grundsatz
• 40-60% - Die Positionen der Führu-
ngskräfte sind ausgeglichen
• 60-80% - Eine Mehrheit der Führungs-
kräfte vertritt diesen Grundsatz
• 80-100% - Fast alle Führungskräfte
vertreten diesen Grundsatz
Für weitere Berechnungen wurde das
arithmetische Mittel der Intervalle heran-
gezogen (z.B. für die Stufe 20-40% der
Wert 30%). Der Mittelwert gibt damit
die Tendenz in den Auffassungen
(„Leidensdruck erhöhen“ vs. „Betroffene
zu Beteiligten machen“) wider. Die
Gegensätzlichkeit der beiden Glaubens-
sätze drückt sich auch dadurch aus,
indem sich die indexierten Mittelwerte
bei den diversen Auswertungen immer
auf nahezu 100 Prozent ergänzen.
Abb. 18: Erfahrung und persönliche Überzeugung sind weit häufiger Gründe für den Einsatz von Change Management als „harte Zahlen“
20% 40% 60%0%
Erfahrungen bei früheren Veränderungen
Überzeugung der Entscheider
Wertesystem des Unternehmens
Hoher Zeitdruck für die Sicherstellung der Umsetzung
Überzeugender Business Case für gesamte Aufgaben-stellung (wobei Change Management ein Bestandteil ist)
Überzeugender (eigenständiger)Business Case für Change Management
Forderungen aus dem Kreis der betroffenen Mitarbeiter
Forderungen des Betriebsrats/Sozialpartners
58%
52%
30%
26%
11%
Die häufigsten Gründe für den Einsatz von Change Management1
1Mehrfachnennung (2 Items) war möglich. Capgemini 2003
8%
5%
2%
Abb. 19: Es gibt zwei Lager bei den Führungskräften „Harte Hunde” und mitarbeiterorientierte Manager
Einstellungstendenzen gegenüber Veränderungsprozessen1
1Der Tendenzwert wurde als arithmetisches Mittel aus den relativen Häufigkeiten der einzelnen Antwortkategorien errechnet.
Capgemini 2003
„Leidensdruckerhöhen”
0%
1. Führungsebene
50% 100%
45%
0%
2. Führungsebene
50% 100%
45%
„Betroffene zu Beteiligtenmachen“
0%
1. Führungsebene
50% 100%
56%
0%
2. Führungsebene
50% 100%
57%
0019_Change Management_RZ_dt 06.05.2004 16:35 Uhr Seite 21
Damit zeigt sich, dass es zwei Gruppen
von Führungskräften gibt: „Harte
Hunde“ und mitarbeiterorientierte Ma-
nager. Keiner von beiden ist per se für
jedwede Situation geeignet. Manche
Konstellationen verlangen nach klarem
und mitunter auch „ignorantem“
Leadership, andere erfordern einen
partizipativen, ja vielleicht sogar demo-
kratischen Ansatz (vgl. Weinert).
Bei der These „Leidensdruck erhöhen“
unterscheiden sich erste und zweite
Führungsebene auf den ersten Blick
im Mittel nicht (beide durchschnittlich
45%) (Abbildung 19, siehe Seite 21).
Neben dem Mittelwert wurde allerdings
auch die Streuung der Sichtweisen
ausgewertet. Diese ist bei der ersten
Führungsebene wesentlich höher;
sie bezieht klarere Positionen (Abbil-
dung 20). In vielen Unternehmen ist
der Vorstand entweder ein klarer
Befürworter dieser Einstellung (16%)
oder ein entschiedener Gegner (26%).
In der zweiten Führungsebene gibt es
„sowohl solche als auch solche Auffas-
sungen“.
Bei der gegenläufigen These „Betroffene
zu Beteiligten machen“ sind die Unter-
schiede der beiden Führungsebenen
im Mittel ebenfalls marginal (durch-
schnittlich 56% vs. 57%) (Abbildung
19, siehe Seite 21). Auch hier neigen
„Board Members“ jedoch stärker zu den
bei den extremen Positionen, im Gegen-
satz zu ihren „Direct Reports“, die eher
unscharfe Sichtweisen mit Tendenz
zur mitarbeiterorientierten Perspektive
bevorzugen (Abbildung 21).
In der betrieblichen Praxis ist in den
vergangenen Jahren allerdings auch
das Phänomen einer eleganten Verlage-
rung der „bad guy“-Rolle von der
Spitze zur Mitte zu konstatieren. Oft
wirken die ersten beiden Führungs-
ebenen im persönlichen Kontakt mit
ihrer Belegschaft und in den unterneh-
mensinternen wie -externen Medien
durchaus smart und oft sogar umgäng-
lich. Sie haben – gestützt auf „Manage-
ment by Objectives“ und „Key Perfor-
mance Indicators“ – die Kommunikation
von schwierigen Botschaften sowie die
Implementierung von unangenehmen
Entscheidungen auf mittlere Führungs-
ebenen verlagert. Durch unzureichende
Erfahrung und ungenügende Ausbil-
dung ist das Middle Management in
vielen Fällen zu dieser Krisenkommuni-
kation jedoch kaum in der Lage, geht
dann in Deckung oder zieht über die
Strenge.
22 CHANGE MANAGEMENT 2003/2008
Abb. 21: „Board Members“ neigen zu markanteren Positionen als ihre „Direct Reports“
0%
Einbezug von Mitarbeitern in Veränderungsprozesse
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Kaum eine Führungskraft
Minderheit derFührungskräfte
Positionenausgeglichen
Mehrheit derFührungskräfte
Fast alleFührungskräfte
■ = 1. Führungsebene ■ = 2. FührungsebeneCapgemini 2003
„Wir müssen die Betroffenen zu Beteiligten machen und den Veränderungsprozess aktiv unterstützen!“
7%
18%
30% 31%
16%
14%
28%
9%
42%
5%
Abb. 20: Vertreter der 1. Führungsebene vertreten extremere Einstellungen zu Veränderungsprozessen als ihre Mitarbeiter auf der 2. Ebene
0%
Leidensdruck als Triebkraft von Veränderungsprozessen
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Kaum eine Führungskraft
Minderheit derFührungskräfte
Positionenausgeglichen
Mehrheit derFührungskräfte
Fast alleFührungskräfte
„Wenn der Leidensdruck für die Mitarbeiter nur groß genug ist, werden sie sich schon an die erforderlichen Veränderungen anpassen!“
26%
23%
16%
19%
16%14%
31%
24%
26%
5%
Capgemini 2003
0019_Change Management_RZ_dt 06.05.2004 16:36 Uhr Seite 22
CHANGE MANAGEMENT 2003/2008 23
Die Einstellungen der oberen Führungs-
ebenen zu den beiden Thesen entlang
der drei Größencluster zeigen ein eher
homogenes Bild. Wesentlich markanter
sind die Unterschiede zwischen
Deutschland und Österreich (Abbil-
dung 22). Deutsche Manager auf der
obersten Führungsebene werden
als deutlich konfliktorientierter wahr-
genommen („Leidensdruck erhöhen“:
54% vs. 35%). Österreichische Manager
auf der obersten Führungsebene
werden als deutlich harmonieorientier-
ter empfunden („Betroffene zu Beteilig-
ten machen“: 69% vs. 49%). Bei der
Interpretation dieser Diskrepanz
können die bekannten kulturellen
(Vor-)Urteile zwischen beiden Ländern
bemüht werden. Im Grundsatz scheint
in Österreich ein tendenziell konsens-
geprägter und konfliktscheuer Ma-
nagementstil zu dominieren, der sich
auch in der Einstellung zum Change
Management manifestiert.
Auch zwischen den analysierten Branchen
gibt es prägnante Unterschiede (Abbil-
dung 23). Bei den Banken/Versicherern
als auch im Sektor Transport/Logistik
reiben sich die beiden Positionen auf
den Vorstandsetagen, wohingegen im
Handel/Konsumgüter eine stärkere
Mitarbeiterorientierung vorzuherrschen
scheint. Die Ergebnisse dieser Studie
geben allerdings nicht mehr als Hin-
weise auf branchenbedingte Einstel-
lungsunterschiede, zumal zum einen
die Ergebnisse der Branchengruppen
Chemie/Pharma/Life Sciences,
Elektronik/High Tech/IT/Software/
Telekommunikation und Energie/
Versorger nicht signifikant sind und
zum zweiten die Einstellungen
innerhalb einer Branche durchaus
breit streuen.
Abb. 22: In der Change-„Denke“ gibt es sowohl zwischen Ländern …
Einstellungstendenzen gegenüber Veränderungsprozessen nach Ländern1
1Der Tendenzwert wurde als arithmetisches Mittel aus den relativen Häufigkeiten der einzelnen Antwortkategorien errechnet.
Capgemini 2003
„Leidensdruckerhöhen”
0% 50% 100%
54%1. Führungsebene in Deutschland
0% 50% 100%
35%1. Führungsebene in Österreich
„Betroffene zu Beteiligtenmachen“
0% 50% 100%
49%1. Führungsebene in Deutschland
0% 50% 100%
69%1. Führungsebene in Österreich
Abb. 23: … als auch zwischen Branchen deutliche Unterschiede
Einstellungstendenzen der 1. Führungsebene nach Branchen1
1Der Tendenzwert wurde als arithmetisches Mittel aus den relativen Häufigkeiten der einzelnen Antwortkategorien errechnet.
Die Ergebnisse der Branchen Chemie/Pharma/Life Sciences, Elektronik/High Tech/IT/Software/Telekommunikation, Energie/Versorger sind nicht signifikant.
Capgemini 2003
0% 50% 100%
41% 50%
0% 50% 100%
27% 61%
0% 50% 100%
53%54%
0% 50% 100%
0% 50% 100%
34% 66%
0% 50% 100%
52% 54%
0% 50% 100%
47% 64%
0% 50% 100%
45% 59%
Automotive/Metallindustrie/Maschinenbau
Chemie/Pharma/Life Sciences
Banken/Versicherungen
Handel/Konsumgüter
Elektronik/HighTech/IT/ Software/Telekommunikation
Transport/Logistik
Energie/Versorger
Andere
■ = „Leidensdruck erhöhen!“ ■ = „Betroffene zu Beteiligten machen!“
44% 56%
0019_Change Management_RZ_dt 06.05.2004 16:36 Uhr Seite 23
24 CHANGE MANAGEMENT 2003/2008
BETROFFENHEIT VON
VERÄNDERUNGEN
Bei jedem Change im Unternehmen
geht es primär um die betroffenen und
beteiligten Akteure, die so genannten
„Stakeholder“. Als Stakeholder können
in Anlehnung an die „Machtschule“
(z.B. Sandner und Mintzberg) all
diejenigen Personen bzw. Gruppen
bezeichnet werden, welche bei Ziel-
konflikten eine spezifische und
konkrete Interessenlage aufweisen.
Bekanntester Stakeholder des Unter-
nehmens ist der Aktionär („Share-
holder“), der seinen Ertrag aus einer
Kapitalanlage optimieren möchte. Das
soziologische Konzept des Stakehol-
ders kann auch auf die Mikropolitik
des Unternehmens bei Change Pro-
zessen übertragen werden. In der
Stakeholder-Theorie werden die drei
Dimensionen (1) Betroffenheit von
der Veränderung („salience“), (2) Be-
deutung bei der Veränderung („rele-
vance“) und (3) Einstellung zu der Ver-
änderung („position“) unterschieden.
6. Stakeholder bei Change Prozessen
0019_Change Management_RZ_dt 06.05.2004 16:36 Uhr Seite 24
CHANGE MANAGEMENT 2003/2008 25
Mit Blick auf die erste Dimension
konnten die Befragten die drei von Ver-
änderungen in ihrem Unternehmen
am meisten betroffenen Stakeholder
identifizieren (Abbildung 24). Es zeigt
sich sowohl eine „bottom up“ als auch
eine „inside out“ Betroffenheit. In
nahezu jedem Unternehmen sind die
Mitarbeiter von Veränderungen be-
troffen (93%), in den allermeisten Unter-
nehmen auch das Middle Management
(80%). Das Senior Management ist
nur in jedem zweiten (47%) und das
Vorstandsgremium lediglich in jedem
siebten (15%) Unternehmen regel-
mäßig vom Wandel tangiert; einzelne
Vorstandsmitglieder wie der Personal-
vorstand (11%) und der Vorstandsvor-
sitzende (7%) sogar noch weitaus
weniger. Der Betriebsrat ist lediglich
in jedem dritten Unternehmen regel-
mäßig betroffen. Externe Stakeholder
wie Investoren, Aufsichtsrat und Ge-
werkschaften werden kaum vom un-
ternehmensinternen Wandel berührt.
Die Unterschiede zwischen den beiden
Ländern und den drei Größenclustern
sind gering.
BEDEUTUNG BEI
VERÄNDERUNGEN
Das Bild dreht sich schnell beim Blick
auf die zweite Dimension, bei der die
Befragten die drei für Veränderungen
in ihrem Unternehmen wichtigsten
Stakeholder kennzeichnen konnten
(Abbildung 25, siehe Seite 26). Während
die externen Stakeholder wie Gewerk-
schaften (6%), Investoren (7%) oder
Aufsichtsrat (9%) eine geringe oder
allenfalls indirekte Bedeutung besitzen
ist im Unternehmen selbst eine hier-
archische Umkehrung auf „top down“
zu konstatieren. Am wichtigsten sind
Senior Management (61%) noch vor
dem Vorstandsgremium (54%). Erst
dann folgen die betroffenen Mitarbeiter
(44%), das mittlere Management
(39%) und die betriebliche Interessen-
vertretung (24%). Einzelne Vorstands-
mitglieder wie der Vorstandsvorsitzende
(36%) und der Personalvorstand (18%)
spielen eine eher geringe Rolle. Ins-
besondere der schwache Einfluss des
HR-Ressorts zeigt die gegenwärtig
periphäre Bedeutung von Personal-
themen bei betrieblichen Entscheidungs-
prozessen, die auch bereits in der HR-
Strategiestudie von Wirtschaftswoche
und Capgemini aus dem Jahr 2002
beobachtet wurde.
Bei der vergleichenden Betrachtung
zwischen Deutschland und Österreich
springen lediglich wenige Unterschiede
ins Auge (ohne Abbildung). So besitzt
in Deutschland das Vorstandsgremium
eine noch höhere Bedeutung (60% vs.
46%) und ist der Personalvorstand
noch weniger relevant (17% vs. 23%).
Abb. 24: Mitarbeiter und Middle Management sind die mit Abstand am stärksten betroffenen Stakeholder in Change Prozessen
20% 40% 60% 80%0%
Mitarbeiter
Middle Management
Senior Management
Betriebsrat
Vorstandsgremium
Personalvorstand
CEO/VV
Investoren
Gewerkschaften
Aufsichtsrat
93%
80%
47%
31%
15%
11%
Von Veränderungsprozessen am meisten betroffene Stakeholder1
1Mehrfachnennung (3 Items) war möglich.Capgemini 2003
100%
7%
3%
3%
3%
0019_Change Management_RZ_dt 06.05.2004 16:36 Uhr Seite 25
26 CHANGE MANAGEMENT 2003/2008
In Österreich kommen dem Aufsichts-
rat signifikant größere Einflussmöglich-
keiten zu (18% vs. 6%).
Eine Analyse der drei Größencluster
offenbart hingegen wenig erstaunliche
Diskrepanzen (ohne Abbildung). Die
Gewichte der Mitarbeitervertretung
liegen bei XXL-Unternehmen auch
außerhalb des Unternehmens (Gewerk-
schaften: 17%; Betriebsrat: 17%),
während in den beiden anderen Un-
ternehmensgrößen (XL/L) eine reine
Binnenorientierung vorherrscht (Ge-
werkschaften: 0%; Betriebsrat: 28%).
Für die beiden betrieblichen Gremien
Vorstand und Aufsichtsrat zeigt sich
ebenfalls ein Gefälle bei Differenzierung
nach Unternehmensgröße: XXL-Un-
ternehmen (Vorstandsgremium: 45%;
Aufsichtsrat: 0%); XL-Unternehmen
(56% / 8%); L-Unternehmen (61%/
17%). Auch die Bedeutung des Senior
Managements nimmt in den Konzernen
ab, die des mittleren Managements
und der Mitarbeiter hingegen tenden-
ziell zu. Schließlich besitzen auch Per-
sonalvorstände in den Konzernen ein
deutlich höheres Gewicht als ihre
Kollegen in XL/L-Unternehmen (31%
vs. 11%), wahrscheinlich in vielen Fällen
gestützt durch die Gewerkschaften.
GRUNDEINSTELLUNG
BEI VERÄNDERUNGEN
Nicht jeder Stakeholder goutiert die
Veränderungen im Unternehmen.
Mit dieser Ausgangsthese wurden die
Sichtweisen der zehn Stakeholder
betrachtet. Die Befragten konnten die
wahrgenommene Grundeinstellung
(= „Fremdbild“) mittels dreier Katego-
rien charakterisieren:
• „meist positiv gegenüber
Veränderungen“ (= 1.0)
• „meist neutral gegenüber
Veränderungen“ (= 0)
• „meist kritisch gegenüber
Veränderungen“ (= minus 1.0)
Die Ergebnisse zeigen den erwarteten
Verlauf (Abbildung 26). Je höher die
Betroffenheit ist, desto stärker ist eine
skeptische Grundeinstellung gegen-
über den betrieblichen Veränderungen.
Während der Vorstandsvorsitzende
(0.86), der Personalvorstand (0.69) und
das gesamte Vorstandsgremium (0.69)
im Change etwas grundsätzlich Positi-
ves sehen, sind bereits das Senior Ma-
nagement (0.31) und noch deutlich
stärker das Middle Management (-0.31)
wesentlich skeptischer, ob dies denn
auch alles gut und richtig sei. Mit der
eindeutig negativen Grundeinstellung
der Mitarbeiter (-0.53) wird eine der
zentralen Aufgaben von Change Ma-
nagement offenkundig: Die Beleg-
schaft für jeden Wandel immer wieder
aufs Neue zu gewinnen. Die positiven
Positionen von Aufsichtsrat (0.42) und
Investoren (0.39) sowie die markant
kritischen Auffassungen von Betriebs-
rat (-0.73) und Gewerkschaften (-0.74)
entsprechen den erwarteten Perspek-
tiven.
Die Grundeinstellungen der Stake-
holder gegenüber Veränderungen un-
terscheiden sich zwischen Deutschland
und Österreich nur geringfügig (ohne
Abbildung). Lediglich Investoren (0.30
vs. 0.57) und Senior Management
(0.13 vs. 0.59) weisen in Deutschland
gegenüber Österreich deutlich kriti-
schere Grundeinstellungen auf. Auch
beim Blick auf die drei Größencluster
sind die Unterschiede eher gering
(ohne Abbildung). Die ohnehin nicht
ausgeprägt change-freundliche Dispo-
sition ist in Konzernen (XXL-Unterneh-
men) bei Senior Management (0.21),
Middle Management (-0.52) und
Mitarbeitern (-0.64) noch erheblich
geringer.
SICHTWEISEN
DER MITARBEITER
Wenn Mitarbeiter die von Veränderun-
gen am stärksten betroffene Zielgruppe
darstellen, deren prinzipielle Grundein-
stellung aber signifikant veränderungs-
resistent ist, müssen die Sichtweisen
Abb. 25: Maßgebliche Bedeutung für die Gestaltung von Change Prozessen haben hingegen Senior Management und Vorstandsgremium
10% 20% 30% 40% 50% 60%0%
Senior Management
Vorstandsgremium
Mitarbeiter
Middle Management
CEO/VV
Betriebsrat
Personalvorstand
Aufsichtsrat
Investoren
Gewerkschaften
61%
54%
44%
39%
36%
24%
18%
9%
Für Veränderungsprozesse wichtigste Stakeholder1
1Mehrfachnennung (3 Items) war möglich.
Capgemini 2003
7%
6%
70%
0019_Change Management_RZ_dt 06.05.2004 16:36 Uhr Seite 26
CHANGE MANAGEMENT 2003/2008 27
der Belegschaft näher betrachtet werden.
Hierzu wurden den Befragten fünf in
Veränderungsprojekten regelmäßig zu
beobachtende Einstellungsmuster vor-
gelegt, deren prozentuale Verteilung
im eigenen Unternehmen einzuschätzen
gewesen ist (in der Summe der fünf
Einstellungsmuster 100 Prozent).
Auch wenn diese fünf Attitüden nicht
absolut trennscharf sind, stellen sie
doch die klassischen Reaktionsweisen
der Mitarbeiter – von stark positiv über
neutral bis stark negativ – dar:
• Begeisterung: Persönliche Identifi-
kation mit dem veränderten Weg in
die Zukunft; Erkennen der positiven
Entwicklungschancen; Wille zur
eigenen und unternehmerischen Exis-
tenzsicherung.
• Zustimmung: Bereitschaft zum
Mitgehen; Übernahme von Ver-
antwortung; konstruktive Optimie-
rungsvorschläge.
• Neutralität: Verharren in alten
Strukturen und Verhaltensweisen;
keine Handlungsorientierung; Igno-
ranz gegenüber Change-Erforder-
nissen.
• Skepsis: Unsicherheit und Ängste
gegenüber Neuem; ständiges Hinter-
fragen der Ziele und Vorgehensweisen;
Entwicklung einer „Gerüchteküche“.
• Ablehnung: Bewusstes Verhindern
von Entscheidungen; Fokussierung
auf Probleme; endlose Diskussionen;
häufige Konfliktsituationen.
Bei sehr geringer Streuung zeigt sich
die erwartete – leicht rechtslastige –
Normalverteilung in der Belegschaft
(Abbildung 27): Wenige Mitarbeiter in
Extrempositionen („Begeisterung“: 10%;
„Ablehnung“: 12%) und dazwischen
die große Masse der etwas Positiven
(„Zustimmung“: 23%), Abwartenden
(„Neutralität“: 29%) und leicht Negati-
ven („Skepsis“: 26%). Die Verteilungen
der Länder, Größencluster und Bran-
chengruppen unterscheiden sich
kaum. Aus diesem Ergebnis wird eine
weitere erfolgskritische Aufgabe von
Change Management deutlich: Die
zögerlichen Mitarbeiter gewinnen, da-
bei die begeisterten Mitarbeiter aktiv
einsetzen und schließlich die ablehnen-
den Mitarbeiter nach Möglichkeit in
ihrer Bremswirkung reduzieren. Change
Management bedeutet immer die
Überzeugung von großen Teilen der
Belegschaft. Dabei können, so schön
dies auch in manchem Lehrbuch als
Zielzustand beschrieben steht, nicht
sämtliche „Dauernörgler“ – insbeson-
dere wenn diese ihren Widerstand
systematisch und politisch vorbringen
– ins gemeinsame Boot auf der Fahrt
in eine verbesserte Zukunft genommen
werden (vgl. Sandner).
Abb. 26: Die Grundeinstellungen der verschiedenen Stakeholder gegenüberVeränderungsprozessen reichen von extrem positiv bis extrem negativ
Grundeinstellung der Stakeholder gegenüber Veränderungsprozessen
1,0 = Positiv gegenüber Veränderungen 0 = Neutral gegenüber Veränderungen
-1,0 = Negativ gegenüber Veränderungen
0,86
0,69 0,69
0,42 0,390,31
-0,31
-0,53
-0,73 -0,74
-1,0
-0,8
-0,6
-0,4
-0,2
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1,0
Mid
dle
Man
agem
ent
Mita
rbei
ter
Bet
rieb
srat
Gew
erks
chaf
ten
CE
O/V
V
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m
Per
sona
lvor
stan
d
Auf
sich
tsra
t
Inve
stor
en
Sen
ior
Man
agem
ent
Capgemini 2003
Abb. 27: Die Sichtweisen der Mitarbeiter sind normalverteilt:Wenige Extrempositionen und viele Unentschlossene
Sichtweise der Mitarbeiter auf Veränderungen (Summe = 100%)
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
35,0%
Begeisterung Zustimmung Neutralität Skepsis Ablehnung
Capgemini 2003
0019_Change Management_RZ_dt 06.05.2004 16:36 Uhr Seite 27
28 CHANGE MANAGEMENT 2003/2008
CHANGE MANAGEMENT
= CHANGE INSTRUMENTE
Bei sämtlichen Veränderungen im Un-
ternehmen geht es stets um Menschen,
die Bisheriges nicht immer leichten
Herzens aufgeben und für Neues
gewonnen werden wollen. Für Linien-
und Projektarbeit heißt dies aktives
Investieren in die begleitende Prozess-
dimension und zwar nicht nur in
Schönwetterzeiten. Change Manage-
ment bedeutet daher (1) die „Kompo-
sition“ einer stimmigen Melodie, (2)
die „Orchestrierung“ mit passenden
Instrumenten und (3) das „Dirigieren“
der geeigneten Musiker. Da es – diese
Studie hat es erneut gezeigt – keine
allgemein anerkannte Definition von
Change Management gibt, muss die
Gestaltung des Wandels bei jeder
konkreten Veränderung wieder neu
definiert und fixiert werden. In der
unternehmerischen Praxis ist Change
Management deshalb meistens das,
was unter dem Label „Change Manage-
ment“ tatsächlich gemacht wird. Die
Aktivitäten drehen sich um zwei mit-
einander verbundene Dimensionen
(Abbildung 28):
7. Instrumente des Change Management
0019_Change Management_RZ_dt 06.05.2004 16:36 Uhr Seite 28
CHANGE MANAGEMENT 2003/2008 29
• „Wissen“ (= Information) - „Wollen“
(= Motivation) - „Können“ (= Quali-
fikation)
• Rationale Aspekte - Politische
Aspekte - Emotionale Aspekte
Im Rahmen des Veränderungsmanage-
ments sind heute aus Theorie und
Praxis eine Vielzahl von Instrumenten
bekannt. Die Aufzählung sämtlicher
„Tools“ mit ihren zahlreichen Facetten
in unterschiedlicher Terminologie würde
ins Unendliche schweifen. Immer
wieder werden neue Instrumente be-
kannt – nicht immer alter Wein in
neuen Schläuchen, aber meistens dann
doch. Aus der uns geläufigen Unterneh-
mens- und Beratungspraxis haben wir
insgesamt 33 Instrumente mit ihrer
gängigen Bezeichnung identifiziert.
Anglizismen wurden nur dort ver-
wendet, wo sie schon fast nicht mehr
auffallen (z.B. „Workshop“). Exotische
oder von spezialisierten Anbietern
„gebrandete“ Instrumente wurden nicht
berücksichtigt. Spezifische Instrumente
wie etwa Business Theater oder Open
Space wurden ebenfalls ausgeblendet.
Zwei weitere Aspekte müssen erwähnt
werden: (1) Natürlich können unter
wenig prägnanten Begriffen wie etwa
„Projektmanagement“ durchaus unter-
schiedliche Aktivitäten verstanden
werden. Der eine denkt dabei an MS
Project mit Ampelsystemen und die
andere an kontroverse Diskussionen
in Lenkungsausschüssen. (2) Die
Aktivitäten bewegen sich durchaus auf
unterschiedlichen Ebenen, so etwa
Kulturmanagement einerseits versus
Balanced Scorecard andererseits. Damit
reichen sie teilweise weit über ein
eng verstandenes Change Management
hinaus.
Die Befragten sollten insgesamt fünf
Fragen beantworten:
• „Ist Ihnen dieses Instrument
bekannt?“
• „Setzen Sie dieses Instrument ein?“
• „Wäre für Sie dieses Instrument
wünschenswert?“
• „Verzichten Sie bei diesem Instrument
auf externe Unterstützung?“
• „Ist externe Unterstützung bei
diesem Instrument hilfreich?“
BEKANNTHEITSGRAD VON
CHANGE INSTRUMENTEN
Nur wenige Change Management In-
strumente sind in vielen Unternehmen
unbekannt (Abbildung 29). Die Hälfte
der Befragten konnte mit „Retention
Management“ wenig anfangen. Dies
wird aber nicht nur an der englischen
Begrifflichkeit, sondern auch an der
Verdrängung des Themas liegen. Mit
Retention Management ist die Lösung
des Problems bezeichnet, dass in Krisen-
zeiten die Besten als Erste das Un-
ternehmen verlassen und aus diesem
Abb. 28: Zwei Dimensionen des Change Managements
Basisstruktur der Change-Instrumente
Capgemini 2003
PolitischeAspekte
„Wollen“(Motivation)
RationaleAspekte
„Können“(Qualifikation)
„Wissen“ (Information)
Emotionale Aspekte
Abb. 29: Nur wenige Change Management Instrumente sind in den Unternehmen nicht bekannt
10 20 30 40 50%0%
Retention Management
Transformations-Fahrplan
Stakeholder-Management
Umfeld-/Statusanalyse
Konsequenzmanagement/Sanktionen
Kulturanalyse
Change Controlling
Kulturmanagement
Mitarbeiter-Mobilisierung
Visionsentwicklung
49%
32%
29%
20%
17%
17%
12%
10%
Unbekannte Change Management Instrumente1
1Mehrfachnennung (5 Items) war möglich. Insgesamt 33 Instrumente zur Auswahl.
Capgemini 2003
5%
5%
0019_Change Management_RZ_dt 06.05.2004 16:36 Uhr Seite 29
30 CHANGE MANAGEMENT 2003/2008
Grunde eine systematische Identifi-
kation und Absicherung dieser
Schlüsselressourcen erfolgskritisch
werden kann. Dabei geht es nicht nur
um Geld, sondern auch um subjektive
und individuelle Bindungsparameter
wie „Wärme“, „Status“, „Perspektive“
oder „Freiräume“, also um das, was
der Leistungs- bzw. Potenzialträger im
Unternehmen anstrebt. Es ist im
Grunde das Gleiche wie wenn Bayern
München versucht, den Fußballer
Michael Ballack von einem Transfer zu
Real Madrid abzuhalten, oder was das
Schauspielhaus Zürich versäumt hat,
um die Voraussetzungen für einen
Verbleib des Intendanten Christoph
Marthaler zu schaffen.
Die bei jeweils einem knappen Drittel
der Befragten nicht geläufigen Instru-
mente „Transformations-Fahrplan“
(32% unbekannt) und „Stakeholder-
Management“ (29%) sowie das bei
einem Fünftel der Befragten unbekannte
Instrument „Umfeld/Status-Analyse“
(20%) können ebenfalls durch ihre
Begrifflichkeit bei diesen Werten gelan-
det sein. Bei allen drei Themen handelt
es sich jedoch um elementare Hausa-
ufgaben jedes Veränderungsprozesses:
Mit dem Transformations-Fahrplan
(oft auch „Roadmap“ genannt) wird
zum Beginn der Veränderung eine
verbindliche Zeitplanung der Aktivitä-
ten, Meilensteine und Ergebnisse auf-
gestellt. Mit dem Stakeholder-Manage-
ment wird ebenfalls beim Start des
Changes die Stimmungslandschaft
evaluiert und anschließend permanent
analysiert (vgl. das vorherige Kapitel).
Mit der Umfeld/Status-Analyse ist die
grundlegende Bestandsaufnahme
externer und interner Einflussfaktoren
gemeint. Bei diesen hohen Unbekannt-
heitswerten kann auch eine andere
Vermutung zutreffen: In vielen Verän-
derungsprozessen stürzen sich die
Akteure gleich ins Geschehen, ohne
die Ausgangssituation einzuschätzen
und sich einen realistischen Zeitplan
zurechtzulegen.
Schließlich sind zwei weitere Instru-
mente nicht breitflächig bekannt.
Konsequenzmanagement (17%) meint
die Bereitschaft der Verantwortlichen,
Widerstände von Führungskräften
und Mitarbeitern gegebenenfalls auch
zu sanktionieren und sei es als symbo-
lische Handlung. Kulturanalyse (17%)
wird insbesondere bei heterogenen
Kulturen und Werten in Post-Merger-
Situationen eingesetzt und bezeichnet
das Aufzeigen von Unterschieden
(zwischen Ländern, Unternehmen, Be-
reichen) und die Ableitung verbinden-
der Maßnahmen.
EINSATZ UND WUNSCH VON
CHANGE INSTRUMENTEN
Die beiden am häufigsten eingesetzten
Instrumente im Veränderungsmana-
gement sind Projektmanagement (50%)
und Workshops (49%), gefolgt von
persönlicher Kommunikation (33%)
Abb. 30: Mit deutlichem Abstand finden Projektmanagement undWorkshops Anwendung in Veränderungsprozessen
10% 20% 30% 40% 50%0%
Projektmanagement
Workshops
Kommunikationpersönlich
Führungskräfte-entwicklung
Training/Schulung
Personalentwicklung
Kommunikation Intranet
Interviews
Umfeld-/Statusanalyse
Veranstaltungen/Events
Visionsentwicklung
Balanced Scorecard
Team Building Aktivitäten
Organisations-entwicklung
Mitarbeiter-Mobilisierung
Anreizsysteme/Motivation
Kommunikation Print-Medien
AssessmentCenter/Audits
Coaching
Information Fair/Roadshow
Rollen-/Auftragsklärung
50%
49%
33%
30%
27%
27%
24%
24%
Eingesetzte Change Management Instrumente1
1Mehrfachnennung (5 Items) war möglich. Insgesamt 33 Instrumente zur Auswahl.
Capgemini 2003
23%
21%
19%
16%
16%
14%
14%
13%
13%
11%
11%
11%
10%
60%
0019_Change Management_RZ_dt 06.05.2004 16:36 Uhr Seite 30
CHANGE MANAGEMENT 2003/2008 31
und den diversen Qualifizierungsmaß-
nahmen wie Führungskräfteentwick-
lung (30%). Training/Schulung (27%)
und Personalentwicklung (27%).
Daneben gibt es eine lange Liste von
weiteren Change Instrumenten, die
ihren Platz im Rahmen von Verände-
rungsprojekten einnehmen (Abbil-
dung 30). Ins Auge springt der Fakt,
dass Instrumente der Mobilisierung &
Kommunikation – als zentrale Basis
erfolgreicher Veränderungen – keine
weite Verbreitung besitzen: Am ehesten
das schnelle aber unpersönliche Internet
(24%) und formelle Veranstaltungen/
Events (21%). Weitere kommunikative
Instrumente wie Printmedien (13%)
und Information Fair/Roadshow (11%)
besitzen zwar ein hohes kommunika-
tives Potenzial, spielen in der betrieb-
lichen Praxis allerdings eine Nebenrolle.
Handwerkliche Grundlagen bei der
Steuerung von Veränderungsprozessen
wie Umfeld-/Statusanalyse (23%),
Visionsentwicklung (19%), Rollen-/
Auftragsklärung (10%) und Stake-
holder-Management (2%) fallen in die
Kategorie „unter ferner liefen“. Steuern-
de Instrumente wie Balanced Scorecard
(16%) und Change-Controlling (4%)
spielen ebenfalls eine Nebenrolle.
Ehemals populäre Argumentationsge-
bäude wie Lernende Organisation
und Knowledge Management bringen
es sogar auf jeweils nur eine Nennung.
Die Unterschiede zwischen den beiden
Ländern und den drei Größenclustern
sind eher gering (Abbildung 31). Ins
Auge springt beispielsweise die Bereit-
schaft deutscher Manager, sich zu
„meeten“ – Deutschland einig Work-
shop-Land. Dass es bei Change kaum
jemals genügend Kommunikation
geben kann, zeigen die Antworten auf
die Frage nach den wünschenswerten
Instrumenten (Abbildung 32).
Abb. 31: Unterschiede Deutschland/Österreich bzw. Größenclustermit Blick auf die Change Realität
... in Deutschland
1. Workshops (54%)
2. Projektmanagement (50%)
3. Führungskräfte-entwicklung (31%)
4. Kommunikation persönlich (27%)
● Umfeld-/Statusanalyse (27%)
... in Österreich
1. Kommunikation persönlich(55%)
2. Projektmanagement (46%)● Training/Schulung (46%)
4. Führungskräfteentwicklung(36%)
● Personalentwicklung (36%)
Insgesamt 33 Instrumente zur Auswahl.
Die Top 5 der eingesetzten Change Management Instrumente
Capgemini 2003
nach
Län
der
n
... in „L“ Unternehmen
1. Workshops (53%)
2. Projektmanagement (47%)
3. Kommunikation persönlich(42%)
4. Training/Schulung (33%)
5. Führungskräfteentwicklung(31%)
... in „XL“ Unternehmen
1. Projektmanagement (56%)
2. Workshops (44%)
3. Personalentwicklung (32%)● Umfeld-/Statusanalyse (32%)
5. Kommunikation persönlich(28%)
... in „XXL“ Unternehmen
1. Workshops (48%)● Projektmanagement (48%)
2. Führungskräfteentwicklung(31%)
3. Kommunikation persönlich(28%)
4. Kommunikation Intranet (24%)
nach
Grö
ße
Abb. 32: Die Wunschliste für Change Management verteilt sich weitgehend homogen über eine Vielzahl von Change Instrumenten
5% 10% 15% 20% 25%0%
Kommunikationpersönlich
Visionsentwicklung
Change Controlling
Team Building Aktivitäten
Organisations-entwicklung
Mitarbeiter-Mobilisierung
Coaching
Balanced Scorecard
Konfliktmanagement
Kulturanalyse
Führungskräfte-entwicklung
Lernende Organisation
Umfeld-/Statusanalyse
Wissensmanagement
Personalentwicklung
Projektmanagement
Anreizsysteme/Motivation
Transformations-Fahrplan
Kulturmanagement
Stakeholder-Management
29%
28%
26%
24%
23%
23%
22%
21%
21%
21%
20%
20%
19%
17%
17%
17%
14%
13%
12%
11%
Wünschenswerte Change Management Instrumente1
1Mehrfachnennung (5 Items) war möglich. Insgesamt 33 Instrumente zur Auswahl.Capgemini 2003
30%
0019_Change Management_RZ_dt 06.05.2004 16:36 Uhr Seite 31
32 CHANGE MANAGEMENT 2003/2008
An der Spitze steht der Wunsch nach
persönlicher Kommunikation (29%).
Am besten geeignet wären hierfür die
Vorgesetzten und Verantwortlichen,
doch diese haben bei Veränderungen
sowohl inhaltlich als auch politisch ge-
nügend andere „Baustellen“. Zudem
gibt es noch deren persönliche Work/
Life-Balance und Arbeitszufriedenheit.
Deshalb verzichten viele potenzielle
Kommunikatoren lieber auf den nicht
immer erfreulichen Dialog, die manch-
mal bohrenden Fragen und die häufig
barschen Kommentare.
Das regelmäßig empfundene Kommuni-
kationsdefizit lässt sich vielleicht nie-
mals eliminieren. In vielen Fällen
stehen jedoch tatsächlich weit mehr
Informationen zur Verfügung als nach-
gefragt oder abgerufen werden. Doch
dies tangiert den mancherorts wohl
unlösbaren Disput zwischen Bring-
und Holschuld bei Kommunikation:
Die Vorgesetzten gewinnen den Ein-
druck, dass Informationen in offener
Weise bereitstehen. Die Mitarbeiter
hingegen wissen nicht, was Sache ist.
Was nicht ist kann ja noch werden.
Dies ist der Eindruck beim Blick auf
die weiteren wünschenswerten Instru-
mente. Die befragten Change-Experten
haben elementare Instrumente wie
Visionsentwicklung (28%) und Umfeld-/
Statusanalyse (19%) oder steuernde
Methoden wie Change-Controlling
(26%) und Balanced Scorecard (21%)
weit oben auf ihrem Wunschzettel.
Bewegung in die Köpfe und Herzen
der Akteure könnten Team Building
(24%), Organisationsentwicklung
(23%), Mitarbeitermobilisierung (23%),
Coaching (22%) und Führungskräfte-
entwicklung (20%) bringen. Schließ-
Abb. 33: Unterschiede Deutschland/Österreich bzw. Größenclustermit Blick auf den Change Wunschzettel
... in Deutschland
1. Visionsentwicklung (33%)
2. Change Controlling (30%)
3. Kulturanalyse (26%)● Kommunikation persönlich
(26%)● Organisationsentwicklung
(26%)
... in Österreich
1. Team Building Aktivitäten(33%)
● Balanced Scorecard (33%)● Kommunikation persönlich
(33%)
4. Wissensmanagement (29%)
5. Mitarbeiter-Mobilisierung (24%)
Insgesamt 33 Instrumente zur Auswahl.
Die Top 5 der eingesetzten Change Management Instrumente
Capgemini 2003
nach
Län
der
n
... in „L“ Unternehmen
1. Team Building Aktivitäten (33%)
2. Kommunikation persönlich(31%)
● Balanced Scorecard (31%)
4. Visionsentwicklung (29%)● Change Controlling (29%)
... in „XL“ Unternehmen
1. Kommunikation persönlich(33%)
2. Umfeld-/Statusanalyse (29%)● Führungskräfteentwicklung
(29%)● Visionsentwicklung (29%)● Team Building Aktivitäten (29%)
... in „XXL“ Unternehmen
1. Kulturanalyse (31%)● Coaching (31%)
3. Change Controlling (27%)● Mitarbeiter-Mobilisierung
(27%)● Visionsentwicklung (27%)
nach
Grö
ße
Abb. 34: Besonders die persönliche Kommunikation ist Aufgabe der Unternehmen selbst
10% 20% 30% 40% 50% 60%0%
Kommunikationpersönlich
Mitarbeiter-Mobilisierung
Kommunikation Intranet
Konsequenz-management/Sanktionen
Anreizsysteme/Motivation
Personalentwicklung
Visionsentwicklung
Stakeholder-Management
Workshops
Konfliktmanagement
Veranstaltungen/Events
Organisations-entwicklung
Team Building Aktivitäten
Rollen-/Auftragsklärung
Projektmanagement
68%
33%
23%
22%
21%
18%
18%
13%
13%
12%
12%
Change Management Instrumente ohne Bedarf für externe Unterstützung1
10%
10%
10%
10%
70%
Capgemini 2003
0019_Change Management_RZ_dt 06.05.2004 16:36 Uhr Seite 32
CHANGE MANAGEMENT 2003/2008 33
lich wurden auch die umfassenden Vi-
sionen der Lernenden Organisation
(20%) und des Knowledge Management
(17%) noch nicht ganz aufgegeben.
Nach zusätzlichen Workshops verlan-
gen übrigens lediglich neun Prozent
der Befragten. Unterschiede zwischen
den beiden Ländern und den drei
Größenclustern bleiben gering (Abbil-
dung 33).
WAS UNTERNEHMEN
LIEBER SELBST MACHEN ...
Immerhin zwei Drittel der Befragten
sehen die persönliche Kommunikation
(68%) und ein Drittel die Mitarbeiter-
Mobilisierung (33%) als ureigenste
Aufgaben des Unternehmens. Diese
Werte sind dennoch erstaunlich gering.
Glaubt damit etwa einer von drei
Managern, die persönliche Kommuni-
kation ließe sich auch von Externen
erledigen, und zwei von drei Managern,
die Mobilisierung der Belegschaft sei
durchaus an Dritte zu delegieren? In
vielen unserer Beratungsprojekte wird
dieser Eindruck keineswegs widerlegt.
Auch Verhaltensverstärker wie Konse-
quenzmanagement/Sanktionen (22%)
bzw. Anreizsysteme/Motivation (21%)
bleiben in der Tendenz ohne externe
Unterstützung, ebenso wie die Kom-
munikation via Internet (23%). Des
Weiteren verbleiben von der Grund-
idee her unternehmensspezifische
Instrumente wie Personalentwicklung
(18%) und Visionsentwicklung (18%)
ebenfalls eher „in house“. Weitere
Change Tools weisen beim Blick auf
die interne Durchführung eine hohe
Streuung auf (Abbildung 34). Die
Differenzierungen nach Ländern und
Größenclustern ähneln sich weitgehend
(Abbildung 35).
Abb. 35: Unterschiede Deutschland/Österreich bzw. Größenclustermit Blick auf die interne Durchführung
... in Deutschland
1. Kommunikation persönlich (60%)
2. Mitarbeiter-Mobilisierung (30%)
3. Konsequenzmanagement/Sanktionen (28%)
4. Anreizsysteme/Motivation (25%)
5. Visionsentwicklung (23%)
... in Österreich
1. Kommunikation persönlich (70%)
2. Konsequenzmanagement/Sanktionen (30%)
● Mitarbeiter-Mobilisierung (30%)
4. Kommunikation Intranet (25%)
5. Veranstaltungen/Events (20%)
Insgesamt 33 Instrumente zur Auswahl.
Die Top 5 der ohne externe Unterstützung eingesetzten Instrumente
Capgemini 2003
nach
Län
der
n
... in „L“ Unternehmen
1. Kommunikation persönlich(74%)
2. Mitarbeiter-Mobilisierung (42%)
3. Kommunikation Intranet (29%)
4. Konsequenzmanagement/Sanktionen (23%)
5. Visionsentwicklung (19%)
... in „XL“ Unternehmen
1. Kommunikation persönlich(63%)
2. Mitarbeiter-Mobilisierung (29%)
3. Anreizsysteme/Motivation (21%)
● Personalentwicklung (21%)● Kommunikation Intranet (21%)
... in „XXL“ Unternehmen
1. Kommunikation persönlich (64%)
2. Konsequenzmanagement/Sanktionen (36%)
3. Anreizsysteme/Motivation (27%)
4. Mitarbeiter-Mobilisierung (23%)● Visionsentwicklung (23%)
nach
Grö
ße
Abb. 36: Externe Unterstützung ist in vielen Bereichen des Change Managements gefragt
5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%0%
Kulturanalyse
Coaching
Visionsentwicklung
Assessment Center/Audits
Umfeld-/Statusanalyse
Führungskräfte-entwicklung
Balanced Scorecard
Team Building Aktivitäten
Projektmanagement
Konfliktmanagement
Veranstaltungen/Events
Workshops
Change Controlling
Organisations-entwicklung
Training/Schulung
Transformations-Fahrplan
Interviews
41%
37%
29%
26%
26%
23%
22%
21%
21%
20%
Change Management Instrumente mit Bedarf für externe Unterstützung1
1Mehrfachnennung (5 Items) war möglich. Insgesamt 33 Instrumente zur Auswahl.Capgemini 2003
20%
17%
16%
16%
15%
14%
12%
0019_Change Management_RZ_dt 06.05.2004 16:36 Uhr Seite 33
34 CHANGE MANAGEMENT 2003/2008
... WO UNTERNEHMEN
EXTERNE HILFE BENÖTIGEN
Der Bedarf an Unterstützung von außen
zeigt sich insbesondere bei Change
Instrumenten mit dem Erfordernis
spezialisierter Kompetenzen und dem
Vorteil einer externen Perspektive
(Abbildung 36, siehe Seite 33): Kultur-
analyse (41%), Coaching (37%),
Visionsentwicklung (29%), Assessment
Center/Audits (26%), Umfeld-/Status-
analyse (26%) weisen aus diesen beiden
Gründen Spitzenwerte auf. Aber auch
bei Maßnahmen wie Führungskräfte-
entwicklung (23%), Balanced Score-
card (22%), Team Building Aktivitäten
(21%), Projektmanagement (21%),
Konfliktmanagement (20%) und Vera-
nstaltungen/Events (20%) wird das
Experten Know-how und der neutrale
Blick in vielen Unternehmen als echter
Mehrwert empfunden. Hingegen
werden Management- und Kommuni-
kationsaufgaben wie Rollen-/Auftrags-
klärung, Stakeholder-Management
und Retention-Management sowie
Kommunikation (persönlich, via Print,
via Internet) nur in wenigen Fällen in
fremde Hände gelegt (alle kleiner fünf
Prozent). Dies ist zumindest der von
den Befragten formulierte Sollzustand.
In der uns bekannten Realität von Ver-
änderungsprozessen sind hingegen
gerade auch bei diesen Instrumenten
regelmäßig Anfragen nach externer
Unterstützung festzustellen.
Gründe hierfür mögen in der zeitlichen
Belastung der Verantwortlichen und
in der erheblichen Brisanz der Aufga-
ben liegen. Die Unterschiede zwischen
den beiden Ländern und den drei
Größenclustern sind weiterhin eher
gering (Abbildung 37).
Abb. 37: Unterschiede Deutschland/Österreich bzw. Größenclustermit Blick auf die externe Unterstützung
... in Deutschland
1. Coaching (42%)
2. Kulturanalyse (40%)
3. Visionsentwicklung (36%)
4. Assessment Center/Audits(29%)
5. Balanced Scorecard (27%)
... in Österreich
1. Führungskräfteentwicklung(41%)
● Kulturanalyse (41%)
3. Coaching (32%)
4. Workshops (27%)● Visionsentwicklung (27%)
Insgesamt 33 Instrumente zur Auswahl.
Die Top 5 der Instrumente mit Bedarf für externe Unterstützung
Capgemini 2003
nach
Län
der
n
... in „L“ Unternehmen
1. Kulturanalyse (44%)● Coaching (44%)
3. Assessment Center/Audits(31%)
4. Workshops (29%)● Balanced Scorecard (29%)
... in „XL“ Unternehmen
1. Umfeld-/Statusanalyse (33%)● Visionsentwicklung (33%)
3. Veranstaltungen/Events (29%)● Kulturanalyse (29%)● Coaching (29%)
... in „XXL“ Unternehmen
1. Kulturanalyse (46%)
2. Coaching (35%)
3. Visionsentwicklung (31%)
4. Assessment Center/Audits(27%)
● Team Building Aktivitäten(27%)
nach
Grö
ße
0019_Change Management_RZ_dt 06.05.2004 16:36 Uhr Seite 34
CHANGE MANAGEMENT 2003/2008 35
UMSETZUNGSBARRIEREN BEI
VERÄNDERUNGSPROZESSEN
Bereits in der HR-Strategiestudie von
Wirtschaftswoche und Capgemini
aus dem Herbst 2002 wurde die Frage
nach Hindernissen bei der Realisierung
von Unternehmensstrategien gestellt.
Damals wurden – mit einem sehr
ähnlichen Set von Antwortmöglich-
keiten – konjunkturbedingte Verwir-
rungen und handwerkliche Fehler zur
Begründung von Umsetzungsschwierig-
keiten angeführt. An erster Stelle lag
das Problem, dass langfristige Maß-
nahmen für eine kurzfristige Ergebnis-
verbesserung geopfert werden. Politische
Konflikte, also unterschiedliche Auf-
fassungen zwischen den Beteiligten,
behinderten ebenfalls ganz erheblich
den eingeschlagenen Weg. Handwerk-
liche Defizite wie etwa fehlende Prio-
risierung oder vernachlässigtes Moni-
toring sahen die Befragten zudem als
erhebliches Manko. Schließlich gestal-
teten auch abstrakte Strategien und
permanente Neuorganisationen die Um-
setzung schwierig. An mangelndem
Selbstbewusstsein fehlte es vor einem
8. Umsetzungsbarrieren und Erfolgsfaktoren
0019_Change Management_RZ_dt 06.05.2004 16:36 Uhr Seite 35
36 CHANGE MANAGEMENT 2003/2008
Jahr allerdings nicht. Die wichtigsten
Problemfelder hatten „systemischen“
Charakter und waren – bis auf die
handwerklichen Defizite – nicht haus-
gemacht. Geringe Verantwortungsbe-
reitschaft, fehlende Internationalität
oder mangelnde Qualifikationen
wurden nur in geringem Umfang als
Umsetzungsschwierigkeiten genannt.
Mit einer etwas verlängerten Liste von
Antwortkategorien (16 statt 11) und
der erweiterten Möglichkeit zur
Problemnennung (5 statt 3) wurde die
Frage nach den Hindernissen ein Jahr
später repliziert. An den Ergebnissen
hat sich in diesem Zeitraum allerdings
wenig geändert (Abbildung 38).
Nach wie vor verhindert die Hektik des
betrieblichen Alltags –„zu viele Aktivi-
täten, die nicht priorisiert werden“
(52%), „langfristige Maßnahmen wer-
den für kurzfristige Ergebnisverbesse-
rung geopfert“ (48%) bzw. „andauernde
Reorganisationen lähmen die Orga-
nisation“ (35%) – den Erfolg von Um-
setzungsprozessen.
Weitere Schwierigkeiten entstehen aus
Defiziten in der Projektsteuerung wie
vernachlässigtem Monitoring (47%),
unklarer Zielsetzung (44%) und
fehlendem Strategiebezug (31%). Poli-
tische Querelen wie bestehende Inte-
ressenskonflikte der Beteiligten (42%),
fehlende Verbindung zwischen den
Führungsebenen (40%) und mangeln-
des Commitment des Vorstands (32%)
spielen ebenfalls eine nicht zu unter-
schätzende Rolle als Erklärungsfaktor
für Umsetzungsschwierigkeiten. Wie
bereits im Jahr 2002 werden die von
den Change-Verantwortlichen direkt
beeinflussbaren Aspekte wie Projekt-
management (29%), Kompetenzen
(17%), Verantwortungsbereitschaft
(13%) und Business Case (9%) eher
selten als Ursache für das Scheitern
von Veränderungsprozessen angeführt.
Der Verzicht auf Change Management
selbst stellt bei jedem vierten Verän-
derungsprozess ein grundsätzliches
Problem dar.
Abb. 38: Es gibt mannigfaltige Stolpersteine:Change Prozesse können aus vielen Gründen scheitern
10% 20% 30% 40% 50% 60%0%
Zu viele Aktivitäten, die nicht priorisiert wurden
Langfristige Maßnahmen werden für kurzfristige Ergebnisverbesserung geopfert
Kein echtes und nachhaltiges Monitoring/Erfolgskontrolle der Aktivitäten
Keine klare Zielsetzung
Interessens-/Zielkonflikte der Beteiligten
Fehlende Verknüpfung „top down“ und „bottom up“
Andauernde Reorganisationen „lähmen“ die Organisation
Kein Commitment des Vorstands
Keine Verknüpfung des Veränderungs-themas mit der Unternehmensstrategie
Schwaches Projektmanagement
Verzicht auf Change Management
Fehlende/mangelnde Unterstützung aus dem Linienmanagement
Mangelnde Fähigkeiten/Qualifikationen/Know-how
Zu geringe Verantwortungsbereitschaft
52%
48%
47%
44%
42%
40%
35%
32%
Die häufigsten Umsetzungsbarrieren bei Veränderungsprozessen1
1Mehrfachnennung (5 Items) war möglich. Capgemini 2003
31%
29%
24%
24%
17%
13%
Abb. 39: Unterschiede Deutschland/Österreich bzw. Größencluster beim Blick auf typische Stolpersteine
... in Deutschland
1. Langfristige Maßnahmen werden für kurzfristigeErgebnisverbesserunggeopfert (53%)
2. Kein echtes und nachhaltigesMonitoring/Erfolgskontrolleder Aktivitäten (47%)
... in Österreich
1. Zu viele Aktivitäten, die nicht priorisiert wurden(68%)
2. Keine klare Zielsetzung (50%)
Die Top 2 Umsetzungsbarrieren
Capgemini 2003
nach
Län
der
n
... in „L“ Unternehmen
1. Zu viele Aktivitäten, die nichtpriorisiert wurden (57%)
2. Kein echtes und nachhaltigesMonitoring/Erfolgskontrolle derAktivitäten (53%)
... in „XL“ Unternehmen
1. Langfristige Maßnahmen werden für kurzfristigeErgebnisverbesserunggeopfert (62%)
2. Zu viele Aktivitäten, die nicht priorisiert wurden(58%)
... in „XXL“ Unternehmen
1. Keine klare Zielsetzung (48%)
2. SchwachesProjektmanagement (45%)
nach
Grö
ße
0019_Change Management_RZ_dt 06.05.2004 16:36 Uhr Seite 36
CHANGE MANAGEMENT 2003/2008 37
Beim Blick auf die Diskrepanzen
zwischen den beiden Ländern und den
drei Größenclustern werden deutliche
Unterschiede sichtbar (Abbildung 39);
dies gilt auch für die Analyse der Bran-
chen (Abbildung 40). An dieser Stelle
sollen lediglich einige markante Er-
gebnisse betont werden. In deutschen
Unternehmen ist die Umsetzungs-
barriere Nummer Eins das Problem, dass
langfristige Maßnahmen für eine
kurzfristige Ergebnisverbesserung
geopfert werden. Hingegen wollen
österreichische Manager zu vieles auf
einmal und scheitern häufig an der
fehlenden Prio- risierung. In den
Konzernen (XXL- Unternehmen)
scheint ein überdurch-schnittlicher
Optimierungsbedarf beim
Projektmanagement zu bestehen. Bei
Unternehmen aus der Branche Auto-
motive/Metallindustrie/Maschinenbau
würde den Ergebnissen zufolge eine
Priorisierung von Aktivitäten nicht
schaden. Schließlich müssen die Banken
und Versicherer wohl noch eine bes-
sere Balance zwischen langfristigen
Maßnahmen und kurzfristiger Ergeb-
nisverbesserung finden.
ERFOLGSFAKTOREN BEI
VERÄNDERUNGSPROZESSEN
Neben der „negativen“ Analyse – der
Frage nach den Umsetzungsbarrieren
– wurden die Befragten ebenfalls um
eine „positive“ Betrachtung – der Frage
nach den Erfolgsfaktoren – gebeten.
Erstens konnten sie dabei diejenigen
Erfolgsfaktoren angeben, nach denen
ein Veränderungsprozess zum Erfolg
geworden ist. Zweitens sollten sie
weitere Erfolgsfaktoren nennen, mit
denen der Change ein noch größerer
Erfolg hätte werden können. Die viel-
fältigen Kommentare auf diese beiden
offen gestellten Fragen wurden in acht
bzw. zehn Antwortkategorien geclustert.
Die Liste der existierenden Erfolgs-
faktoren demonstriert die hohe Be-
deutung weicher Faktoren im Change
Management (Abbildung 41). Wenn
die Zielsetzung realistisch, verständlich
und bekannt ist, steigt die Wahrschein-
lichkeit für den Erfolg von Verände-
rungsprozessen (45%).
Abb. 40: Unterschiede Branchengruppen beim Blick auf typische Stolpersteine
Automotive/Metallindustrie/Maschinenbau
1. Zu viele Aktivitäten, die nicht priorisiertwurden (82%)
2. Kein echtes/nach-haltiges Monitoring/Erfolgskontrolle derAktivitäten (59%)
Chemie/Pharma/Life Sciences
1. Kein echtes/nach-haltiges Monitoring/Erfolgskontrolle derAktivitäten (86%)
2. Langfristige Maßnah-men werden für kurzfristige Ergebnis-verbesserung geopfert(57%)
● Andauernde Reorgani-sationen „lähmen“ dieOrganisation (57%)
Banken/Versicherungen
1. Langfristige Maßnah-men werden für kurzfristige Ergebnis-verbesserung geopfert(60%)
2. Kein echtes/nach-haltiges Monitoring/Erfolgskontrolle derAktivitäten (50%)
Elektronik/HighTech/IT/Software/Telekom-
munikation
1. Kein echtes/nach-haltiges Monitoring/Erfolgskontrolle derAktivitäten (86%)
2. Langfristige Maßnah-men werden für kurzfristige Ergebnis-verbesserung geopfert(71%)
● Keine klare Zielsetzung(71%)
Handel/Konsumgüter
1. Keine klare Zielsetzung(67%)
● Fehlende Verknüpfung„top down“ und„bottom up“ (67%)
Transport/Logistik
1. Langfristige Maßnah-men werden für kurzfristige Ergebnis-verbesserung geopfert(50%)
● Schwaches Projekt-management (50%)
● Andauernde Reorga-nisationen „lähmen“ die Organisation (50%)
Energie/Versorger
1. Kein Commitment desVorstands (71%)
● Keine klare Zielsetzung(71%)
● Interessens-/Zielkonflikte derBeteiligten (71%)
Andere
1. Interessens-/Zielkonflikte derBeteiligten (69%)
● Zu viele Aktivitäten, die nicht priorisiertwurden (69%)
Die Ergebnisse der Branchen Chemie/Pharma/LifeSciences, Elektronik/High Tech/IT/Software/Telekommunikation, Energie/Versorger sind nicht signifikant.
Die Top 2 Umsetzungsbarrieren
Capgemini 2003
Abb. 41: Die Erfolgsfaktoren für Veränderungsprozesse sind vielfältiger Art und müssen situativ evaluiert werden
10% 20% 30% 40% 50%0%
Realistische und klare Vision/Zielsetzung und ihre Kommunikation
Commitment und Glaubwürdigkeit des Managements
Effektives Stakeholder Management
Offene und klare Kommunikation innerhalb desProjektes und gegenüber anderen
Projekten/Programmen
Professionelles Projektmanagement
Teamgeist und Motivation („Winning Spirit“)
Konsequentes Monitoring und Controlling des Prozesses
Dringlichkeit („Sense of Urgency“)
45%
38%
36%
34%
24%
15%
13%
12%
Faktoren, die Change Prozesse zu einem Erfolg werden ließen1
1Offene Frage. Antworten wurden zu Clustern zusammengefasst. Mehrfachnennung (3 Items) war möglich.
Capgemini 2003
0019_Change Management_RZ_dt 06.05.2004 16:36 Uhr Seite 37
Das Engagement und die Authentizität
der Unternehmensführung (38%) sind
der zweite wesentliche Erfolgsfaktor
gefolgt vom effektiven Stakeholder-
Management (36%) sowie der Qualität
in der projekt- internen und -externen
Kommunikation (34%). Die Professio-
nalität im Projektmanagement hat sich
in jedem vierten Veränderungsprozess
als erfolgskritisch erwiesen. Weitere
Erfolgsfaktoren sind Teamgeist und
Motivation im Projektteam (15%),
Monitoring und Controlling (13%)
sowie die Dringlichkeit der Aufgaben-
stellung (12%).
Auf dem Wunschzettel der in dieser
Studie befragten Change-Experten
(Abbildung 42) steht an erster Stelle
„mehr Ressourcen“ (22%). Dies ent-
spricht auch der Beobachtung zahl-
reicher Veränderungsprojekte, bei
denen erst spät der tatsächliche Bedarf
an Unterstützung erkannt und oft zu
einem noch späteren Zeitpunkt die ent-
sprechende Hilfe dann auch bewilligt
wurde (wenn überhaupt). Das Engage-
ment und die Authentizität der
Unternehmensführung (16%) sowie die
Professionalität im Projektmanagement
(15%) sind weitere Erfolgsfaktoren,
die in vielen Change Konstellationen
als verbesserungsfähig erachtet werden.
Die weiteren kommunikativen und
prozessualen Wünsche der Befragten –
vom Alignment der Organisations-
einheiten (14%) bis zur realistischen,
verständlichen und bekannten Ziel-
setzung (12%) – lesen sich wie die
Checkliste aus einem Handbuch für
erfolgreiche Veränderungsprozesse.
Die breite Streuung dieser Wünsche
zeigt auch, dass es nicht ein, zwei oder
drei kritische Erfolgsfaktoren gibt,
sondern erst die Kombination dieser
Aspekte das Resultat von Veränderungs-
prozessen positiv beeinflusst.
38 CHANGE MANAGEMENT 2003/2008
Abb. 42: Viele Veränderungsprozesse scheitern an den „einfachen Dingen des Lebens“
5% 10% 15% 20%0%
Mehr Ressourcen
Commitment und Glaubwürdigkeit des Managements
Professionelles Projektmanagement
Alignment aller Organisationseinheiten auf Veränderungsprozess und Unternehmensstrategie
Konsequentes Monitoring und Controlling des Prozesses
Offene und klare Kommunikation überVeränderungsvorhaben und -auswirkungen
Gewährleistung einer nachhaltigen/globalen Ausrichtung der Prozesse
Effektives Stakeholder Management
Teamgeist und Motivation („Winning Spirit“)
Realistische und klare Vision/Zielsetzung und ihre Kommunikation
22%
16%
15%
15%
14%
13%
13%
13%
12%
12%
Faktoren, die für den Erfolg von Change Prozessen erforderlich gewesen wären1
1Offene Frage. Antworten wurden zu Clustern zusammengefasst. Mehrfachnennung (3 Items) war möglich.
Capgemini 2003
25%
0019_Change Management_RZ_dt 06.05.2004 16:36 Uhr Seite 38
CHANGE MANAGEMENT 2003/2008 39
AKTEURE IM CHANGE
MANAGEMENT
Natürlich existieren bei Change Prozes-
sen seitens der diversen Stakeholder
multiple und teilweise divergierende
Erwartungen. Finales Ziel von Verän-
derungsprojekten sollte es allerdings
sein, die Anforderungen der Auftrag-
geber (= „Kunden“) sowohl hinsichtlich
der zeitlichen Finalisierung als auch
der Ergebnisse inklusive der Berück-
sichtigung auferlegter Budgetbeschrän-
kungen bestmöglich zu erfüllen (OTACE
– „on time and above customer´s
expectations“). Nun besitzt nahezu je-
der Manager im Unternehmen eine
Rolle bei Veränderungsprozessen und
übernimmt dabei in der ein der anderen
Weise Verantwortung für das Gelingen
des Wandels. Bei einigen Akteuren
gewinnt man aus ihrem Handeln jedoch
den Eindruck, sie übernehmen viel
lieber Verantwortung für ein erfolg-
reiches Misslingen.
Analog zur zwischenzeitlich bereits
klassischen und etablierten Zielverein-
barungslogik müssen insbesondere
diejenigen Akteure Verantwortung über-
nehmen, deren individuelle Ziele mit
denen des Projektes in Einklang stehen
und die deshalb ein unmittelbares In-
teresse am Erfolg der Veränderung
aufweisen. Die Befragten in der Studie
konnten aus einem Set von insgesamt
neun Akteuren bis zu drei nennen, die
9. Akteure, Organisation und Controlling
0019_Change Management_RZ_dt 06.05.2004 16:36 Uhr Seite 39
40 CHANGE MANAGEMENT 2003/2008
eine wesentliche Rolle bei den bishe-
rigen Veränderungsprozessen im Unter-
nehmen besaßen.
Die Antworten zeigen, wie sich auch
bei Change Prozessen die Aufgaben
nur bedingt delegieren lassen (Abbil-
dung 43). In drei von vier Unternehmen
sind das verantwortliche Projektteam
(75%) und bei drei von fünf Verände-
rungen der verantwortliche Linienma-
nager (58%) zentrale Akteure. Dem
Vorstand kommt eine insgesamt erstaun-
lich geringe Rolle zu (43%). Lediglich
in jedem dritten Unternehmen besitzt
die Personalabteilung (31%) eine maß-
gebliche Bedeutung bei der Gestaltung
von Veränderungsprozessen.
Diese schwache Rolle – weit entfernt
vom selbst auferlegten Anspruch
„Business Partner“ zu sein – war auch
bereits Ergebnis der HR-Strategiestudie
von Wirtschaftswoche und Capgemini
aus dem Jahr 2002. An der Peripherie
des Geschehens stehen die beiden
Gremien Betriebsrat (3%) und Aufsichts-
rat (0%).
Unternehmensinterne Change Manage-
ment Spezialisten (26%) bzw. unter-
nehmensexterne Change Management
Berater (24%) sind bei jedem vierten
Veränderungsprojekt in einer tragenden
Funktion. Beide Spezialisten besitzen
sowohl in Deutschland als auch in sehr
großen Unternehmen (XL/XXL) eine
signifikant größere Bedeutung von
um die dreißig Prozent. Ob es nun gut
oder schlecht ist, dass bei jedem vierten
Veränderungsprozess (in bestimmten
Konstellationen sogar häufiger) interne
oder sogar externe Change-Profis
an entscheidender Stelle mitwirken ist
sicherlich Ermessenssache und Glau-
bensfrage, die von Unternehmen und
Führungskräften unterschiedlich be-
antwortet werden.
Unternehmensinterne Change Multi-
plikatoren – Linienmanager, die als
zusätzliche Aufgabe den Veränderungs-
prozess in die Organisation hineintra-
gen sollen – spielen lediglich in jedem
neunten Unternehmen (11%) eine
Rolle. Auch sie werden in Deutschland
und in sehr großen Unternehmen
(XL/XXL) überproportional genutzt.
In österreichischen Unternehmen be-
sitzen zwar das verantwortliche Projekt-
team (63%) und der verantwortliche
Linienmanager (46%) ebenfalls wichtige
Rollen. Die weiteren betrieblichen
Akteure wie Vorstand (59% in Öster-
reich vs. 37% in Deutschland), Per-
sonalabteilung (46% vs. 20%) und
Betriebsrat (9% vs. 0%) mischen sich
jedoch signifikant stärker in Verände-
rungsprozesse ein als ihre Pendants in
deutschen Unternehmen (ohne Abbil-
dung). Die Unterschiede zwischen den
drei Größenclustern sind gering, bis
auf den offenkundigen Fakt, dass sich
im Vergleich zwischen L- und XXL-
Unternehmen bei ersteren die betrieb-
lichen Akteure Vorstand (50% vs. 28%)
und Personalabteilung (50% vs. 24%)
wesentlich aktiver einbringen als das
verantwortliche Projektteam (69% vs.
83%). Change Management bei mittel-
großen Unternehmen wird vielerorts
„nebenher“ erledigt, wohingegen in den
Konzernen hierfür quasi als automa-
tisierter Reflex eigene Projektteams ge-
bildet werden (ohne Abbildung).
ORGANISATION DES
CHANGE MANAGEMENT
Wie bei vielen anderen Aufgabenstellun-
gen in Unternehmen gibt es auch im
Change Management kein grundsätz-
liches Richtig oder Falsch, selbst wenn
einige Theoretiker und Praktiker sich in
dieser Frage festlegen und dogmatisch
pro Linie oder pro Projekt plädieren.
An dieser Stelle werden deshalb auch
weniger Bewertungen vorgenommen,
sondern vielmehr die Diversität in der
Organisation von Change Management
beschrieben. Aus einem Set von sieben
uns bekannten Organisationsrealitäten
konnten die Befragten mehrere – auch
widersprüchliche – Antworten aus-
wählen (Abbildung 44).
Abb. 43: Das Projektteam selbst trägt die größte Verantwortung fürden Erfolg des Veränderungsprozesses
Verantwortliches Projektteam
Verantwortliche Linienmanager
Vorstand
Personalabteilung
Unternehmensinterne Change Management Spezialisten
Unternehmensexterne Change Management Berater
Unternehmensinterne Change Multiplikatoren
Betriebsrat
Die wichtigsten Akteure bei Veränderungsprozessen1
1Mehrfachnennung (3 Items) war möglich.
Capgemini 2003
20% 40% 60% 80%
75%
58%
43%
31%
26%
24%
11%
3%
0%
0019_Change Management_RZ_dt 06.05.2004 16:36 Uhr Seite 40
CHANGE MANAGEMENT 2003/2008 41
Am häufigsten sind Projekte, bei denen
Change Management von der jeweiligen
Projektleitung (57%) oder von anderen
Mitarbeitern in Ergänzung/Erweiterung
ihrer fachlichen Aufgaben (47%) „mit-
gemacht“ wird. Neben den zahlreichen
weiteren, ebenfalls erfolgskritischen
und meistens inhaltlich vertrauteren
„ToDo“ kann Change Management
dann allerdings leicht zur Nebensäch-
lichkeit werden. Die prozessuale
Gestaltung des Wandels wird zum un-
geliebten Nebenamt. Die meisten
Projektleiter oder mit Change beauf-
tragten Projektmitarbeiter sind ja nicht
deshalb in ihre Funktionen gekommen,
weil sie exzellente „Changees“ sind,
sondern da sie die inhaltliche oder poli-
tische Dimension der projektbezogenen
Aufgabenstellung beherrschen. Auf
der Prioritätenliste von Aktivitäten
rutscht dann Change Management
schnell auf eine nachrangige Position,
die am späten Abend, auf die Schnelle
oder gar nicht erledigt wird. Entschul-
digungen für diese Vernachlässigung
sind mittels hohem Engagement bei
den sonstigen Projektaufgaben leicht
zu finden. Immerhin bei jedem dritten
Veränderungsprojekt gibt es definierte
Ressourcen für Change Management
(34%) und bei jeder vierten Change
Aufgabe werden die mit ihr betrauten
Mitarbeiter dafür sogar (zumindest
teilweise) freigestellt (25%).
Die Alternative zum „Job Enrichment“
der Projektleitung bzw. anderer Projekt-
mitarbeiter ist der additive Einsatz von
externen Experten (51%) bzw. internen
Spezialisten (41%). Letztere werden in
Unternehmen auch als „Change Agents“
oder ähnlich bezeichnet. Bei immerhin
jedem zweiten Veränderungsprozess
wird damit auf externe Unterstützung
zurückgegriffen; nicht immer in einer
tragenden Rolle (siehe „Akteure im
Change Management“), aber doch in
einem erheblichem Ausmaß. Die inter-
nen Spezialisten sind überraschender
Weise kein Gegenmodell zu den exter-
nen Experten. In vielen Fällen wurden
beide Akteure parallel – interne Change-
Spezialisten plus externe Change-Berater
– eingesetzt. In der Umsetzungspraxis
können dadurch zum einen erhebliche
Synergien realisiert werden, zum an-
deren aber auch dogmatische Grund-
satzdiskussionen zwischen Experten
das Handeln lähmen. Zudem ist ledig-
lich in jedem neunten Unternehmen
eine systematische Koordination und
Synchronisation mittels eines Change
Agent Network zu konstatieren (11%).
Erneut ist die Bedeutung des Personal-
bereichs eher gering (36%). Interne
Konkurrenz erwachsen ihm in Form
von eigenständigen Abteilungen für
Change Management, die in immerhin
22 Prozent der Unternehmen anzutreffen
sind, wobei die Bezeichnung Abteilung
oft übertrieben scheint, handelt es sich
doch meist um wenige Einzelkämpfer in
Gruppen von fünf oder weniger Mitar-
beitern. Lediglich zwei Unternehmen
haben eine Change-Abteilung mit sechs
bis zehn Mitarbeitern und ein Unterneh-
men (DAX30 mit gegenwärtig „gutem
Lauf“) beschäftigt momentan sogar
dreißig Spezialisten für Veränderungs-
management.
Beim Ländervergleich ist die in Deutsch-
land stärkere Delegation an externe Be-
rater (60% vs. 46%), interne Spezialisten
(43% vs. 27%) bzw. an eine Change
Abteilung (32% vs. 9%) augenfällig
(Abbildung 45, siehe Seite 42). Hingegen
bleibt Change Management in Österreich
wesentlich häufiger eine Nebenaufgabe
der Projektleitung (59% vs. 49%) oder
der Personalabteilung (46% vs. 38%).
Die Aussagen zur Freistellung von Res-
sourcen für die Gestaltung des Wandels
(„Aufgaben erweitern“, „definierte Res-
sourcen“, „teilweise freigestellt“) sind
hingegen widersprüchlich. Wahr-
scheinlich liegt dies daran, dass in den
Unternehmen für die jeweilige Projekt-
situation individuelle Lösungen zur
Organisation gefunden werden und
Abb. 44: Die Organisation von Change Prozessen zeigt:Es gibt kein organisatorisches „Erfolgsrezept“
Change Management wird von der jeweiligen Projektleitung „mitgemacht“
Bei Change Management wird auf externe Experten zurückgegriffen
Projektmitarbeiter erweitern ihre fachlichen Aufgaben um Change Management
Für Change Management gibt es interne Spezialisten, die permanent Projekte unterstützen
Change Management ist primär Aufgabe des Personalbereichs
Für Change Management gibt es bei Projekten definierte Ressourcen
Die mit Change Management Aufgaben betrautenMitarbeiter werden dafür (teilweise) freigestellt
Für Change Management gibt eseine eigenständige Abteilung
Spezialisierte Mitarbeiter sind in einem „Change Agent Network“ miteinander verbunden
Organisation von Veränderungsprozessen1
1Mehrfachnennung war möglich.
Capgemini 2003
0% 20% 40% 60%
57%
51%
47%
41%
36%
34%
25%
22%
11%
0019_Change Management_RZ_dt 06.05.2004 16:36 Uhr Seite 41
42 CHANGE MANAGEMENT 2003/2008
kaum Normierungen bzw. Standards
vorliegen. Diese Vermutung wird bei
Betrachtung der Ergebnisse für die
drei Größencluster (ohne Abbildung)
bestätigt, die eine erhebliche Varianz
aufweisen.
Zum Thema Organisation von Verän-
derungsprozessen konnten die Studien-
teilnehmer im Fragebogen ihre eigenen
Erfahrungen und Einstellungen formu-
lieren. Von dieser Möglichkeit haben
weit über die Hälfte der Befragten in-
tensiv Gebrauch gemacht. Organisa-
torische Themenstellungen sind in
mitteleuropäischen Unternehmen eben
von hohem Interesse. Im wesentlichen
wurden die Umsetzungsbarrieren und
Erfolgsfaktoren von Veränderungs-
prozessen sowie deren Situationsbe-
zogenheit („es kommt darauf an“)
artikuliert. Zudem wird der normative
Disput zwischen Autonomie („der
Kompetenz von Change Managern ver-
trauen“) und Controlling („die Aktionen
von Change Management steuern“)
deutlich. Schließlich wurde mehrfach
das Erfordernis von überzeugten
Entscheidern auf den oberen Ebenen
angemahnt („sonst dümpelt Change
als Luxusgut dahin“).
EINSTELLUNGEN ZUM CHANGE
MANAGEMENT CONTROLLING
Bereits in der HR-Strategiestudie von
Wirtschaftswoche und Capgemini aus
dem Jahr 2002 ist beim Blick auf HR-
Controlling die große Lücke zwischen
Anspruch und Wirklichkeit deutlich
geworden. Lediglich sechs von hundert
Unternehmen verfügten über mehr als
basale Kennzahlensysteme im Personal-
bereich. Beim sicherlich noch schwieri-
ger zu greifenden Thema Change
Controlling fallen Vision und Realität
ebenfalls weit auseinander. Denn einer
ökonomischen Legitimierung von
Change Aktivitäten wird zwar eine hohe
Bedeutung beigemessen. Mit deren
Umsetzung hapert es allerdings noch
erheblich.
Aus einem Set von vier Formulierungen
sollten die Befragten die für ihr Unter-
nehmen zutreffende Anforderung an
die Begründung von Change Manage-
ment auswählen. Dabei unterscheiden
sich die vier Statements in der „Schärfe“
ihrer quantifizierten Business Case
Orientierung:
• „Auch Change Management muss sich
an ökonomischen Kriterien messen
lassen, selbst wenn die Nutzenseite
nur teilweise quantifiziert werden kann.
Sämtliche Maßnahmen sind ein Invest-
ment, dass sich am Ende des Tages
rechnen muss“.
• „Eine messerscharfe Nutzenmessung
ist bei Change Management nur be-
dingt möglich. Dennoch ist die
Bestimmung von Nutzen und Kosten
ein wichtiger Aspekt bei der Begrün-
dung von Change Management Maß-
nahmen“.
• „Weiche Themen wie Change Manage-
ment sind einer validen Nutzen-
messung nicht zugänglich, da zu viele
Aspekte dabei vage bleiben. Ein Benefit
Case für Change Management macht
deshalb wenig Sinn“.
• „In unserem Unternehmen sind die
Entscheider durch ihre Erfahrungen
und Überzeugungen vom Nutzen
des Change Managements überzeugt.
Eine quantitative Bestimmung ist des-
halb als Begründung nicht erforderlich“.
Die Messlatte für Change Management
liegt sehr hoch (Abbildung 46). Ein
harter Business Case (40%) oder zu-
mindest eine ungefähre Bestimmung
von Kosten und Nutzen (39%) sind in
den meisten Unternehmen die Basis
zur Begründung von Change Manage-
Abb. 45: Die Organisation von Veränderungsthemen orientiert sich an den jeweiligen Erfordernissen
20% 40% 60% 80%0%
Change Management wird von der jeweiligen Projektleitung „mitgemacht“
Bei Change Management wird auf externe Experten zurückgegriffen
Projektmitarbeiter erweitern ihre fachlichenAufgaben um Change Management
Für Change Management gibt es interne Spezialisten, die permanent Projekte unterstützen
Change Management ist primär Aufgabe des Personalbereichs
Für Change Management gibt es bei Projekten definierte Ressourcen
Die mit Change Management Aufgaben betrauten Mitarbeiter
werden dafür (teilweise) freigestellt
Für Change Management gibt es eine eigenständige Abteilung
Spezialisierte Mitarbeiter sind in einem „Change Agent Network“
miteinander verbunden
59%49%
46%60%
36%53%
27%43%
46%38%
41%32%
9%32%
9%32%
14%
Aussagen zur Organisation von Veränderungsprozessen nach Ländern1
Capgemini 2003
6%
■ = Österreich ■ = Deutschland 1Mehrfachnennung war möglich.
0019_Change Management_RZ_dt 06.05.2004 16:36 Uhr Seite 42
CHANGE MANAGEMENT 2003/2008 43
ment. Lediglich in zwölf Prozent der
Unternehmen wird die Möglichkeit
eines Business Case angezweifelt und
in acht Prozent der Unternehmen auf
eine ökonomische Begründung für
Change Management sogar verzichtet.
Besonders stark sind die Forderungen
nach einem harten Business Case in
Österreich (55%) und in L-Unterneh-
men (53%). Change Management
alleine begründet durch die Erfahrungen
und Überzeugungen der Entscheider
scheint in Österreich (0%) überhaupt
nicht möglich (ohne Abbildung).
Wie bereits zum Thema Organisation
konnten die Studienteilnehmer im
Fragebogen ihre Erfahrungen und Ein-
stellungen zum Controlling von Ver-
änderungsprozessen formulieren und
nutzten diese Möglichkeit ebenfalls rege.
Deutlich wurden aus diesen Statements
sieben Aspekte:
• Die Kosten von Change Management
sind um ein Vielfaches leichter zu
messen als dessen Nutzen und fallen
zudem auf der Zeitachse wesentlich
früher an.
• Die Resultate beim Einsatz von und
Verzicht auf Change Management
lassen sich ex ante nicht vergleichen
(„welches Risiko wird eingegangen,
wenn wir Change Management un-
terlassen?“).
• Change Management sollte bereits in
frühen Projektphasen nachvollzieh-
baren Nutzen („quick wins“) stiften
und sich damit seine Legitimation
peu á peu erarbeiten.
• Die vorgeschlagenen Erfolgsparameter
orientieren sich am grundsätzlichen
Projektergebnis oder basieren auf sub-
jektiven Einschätzungen (OTACE –
„on time and above customer´s
expectations“).
• Die Kosten der Nutzenmessung selbst
(z.B. durch Befragungen und Inter-
views) dürfen im Change Management
nicht unterschätzt werden; manchem
Manager scheint der Aufwand hierfür
sogar prinzipiell zu hoch.
• Eine direkte Wirkung von weichen
Dimensionen wie Mobilisierung und
Kommunikation sowie Motivation
und Akzeptanz der Mitarbeiter auf
die im Unternehmen gewohnten
Ergebnisgrößen wie ROI oder EBITA
(„bottom line results“) wird auf breiter
Front skeptisch beurteilt.
• Ein Teil der Change-Experten sieht
bereits in der Frage nach Kosten und
Nutzen von Change Management eine
Zumutung für ihre Arbeit.
Damit wird deutlich, dass Change vieler-
orts Glaubenssache der handelnden
Akteure bleibt. Die bereits Überzeugten
sehen im aktiven Veränderungsmana-
gement einen entscheidenden Erfolgs-
faktor. Demgegenüber stehen die
Skeptiker, die den Wandel auch ohne
prozessuale Begleitung durchziehen.
METHODEN BEIM CHANGE
MANAGEMENT CONTROLLING
Die „Denke“ ist im Controlling wichtig
– entscheidend sind die eingesetzten
Methoden. Wenn von der individuellen
Auffassung abstrahiert wird und die
Frage nach den tatsächlich eingesetzten
Verfahren der Kosten/Nutzen-Messung
im Change Management gestellt wird,
zeigen sich viele zuvor artikulierte
Glaubenssätze rasch als Wunschdenken
(Abbildung 47, siehe Seite 44). Ein
eigenständiger Business Case (13%)
wird lediglich bei jedem achten Ver-
änderungsprojekt entwickelt. Die
Berücksichtigung von Change Manage-
ment bei der Gesamtinvestition (48%)
findet zumindest bei jedem zweiten
Anlass statt. Zwei von fünf Veränderun-
gen legitimieren Change Management
allerdings nicht durch einen Business
Case (39%).
Abb. 46: Einer quantifizierten Bewertung von Change Aktivitäten wird eine hohe Bedeutung beigemessen
10% 20% 30% 40%0%
„Auch Change Management muss sich an ökonomischen Kriterien messen lassen, selbst
wenn die Nutzenseite nur teilweise quantifiziert werdenkann. Sämtliche Maßnahmen sind ein Investment,
dass sich am Ende des Tages rechnen muss“
„Eine messerscharfe Nutzenmessung ist bei Change Management nur bedingt möglich.
Dennoch ist die Bestimmung von Nutzen und Kosten ein wichtiger Aspekt bei der Begründung
von Change Management Maßnahmen“
„Weiche Themen wie Change Management sind einervaliden Nutzenmessung nicht zugänglich, da zu viele
Aspekte dabei vage bleiben. Ein Benefit Case fürChange Management macht deshalb wenig Sinn“
„In unserem Unternehmen sind die Entscheider durch ihre Erfahrungen und Überzeugungen
vom Nutzen des Change Managements überzeugt. Eine quantitative Bestimmung ist deshalb als
Begründung nicht erforderlich“
40%
39%
12%
8%
Einstellung zu Kosten-/Nutzenmessung bei Change Management
Capgemini 2003
50%
0019_Change Management_RZ_dt 06.05.2004 16:36 Uhr Seite 43
Bei der vergleichenden Länderbetrach-
tung zeigt sich ein besonders großer
Widerspruch in Österreich mit der
Forderung nach einem Business Case
für Change Management einerseits
bei gleichzeitigem Verzicht darauf in
der unternehmerischen Realität auf
der anderen Seite (ohne Abbildung).
Auch in den XXL-Unternehmen ist ein
eigenständiger Business Case für Change
Management wesentlich seltener als
in L-Unternehmen (7% vs. 19%) (ohne
Abbildung).
Nun ist der Business Case eine sicherlich
nicht immer und nicht überall gleich-
artig verstandene Methode. Controlling
bedeutet zudem mehr, in diesem Falle
den regelmäßigen Check der Zieler-
reichung inklusive möglichem Gegen-
steuern bei Abweichungen. Aus diesem
Grunde sollten die Befragten ihre
eingesetzten Verfahren des Change Con-
trollings in einer offenen Antwortkate-
gorie beschreiben. Die Anzahl der
Antworten auf dieses konkrete Nach-
fragen war deutlich spärlicher oder sie
beschränkten sich auf Eingeständnisse
wie etwa „wir haben leider noch kein
systematisches Change Management
Controlling“ oder „unser Change Ma-
nagement Controlling ist gegenwärtig
gerade in der Entwicklung“. Zudem
lassen einige der schlagwortartigen
Antworten („permanentes Projektcon-
trolling“, „Return-of-Change Konzept“
bzw. „Balanced Scorecard Ansatz“) die
unterschiedlichsten Interpretationen
zum Reifegrad zu. Die noch am häufig-
sten genannten Methoden des Change
Management Controlling sind Vorher/
Nachher-Befragungen von Zielgruppen
sowie Feedback-Interviews mit dem
Auftraggeber für den Veränderungs-
prozess. Insgesamt ist Veränderungs-
management derzeit weit davon ent-
fernt, eine überzeugende Argumentation
zur eigenen Rechtfertigung vorzulegen,
die selbst einen anspruchsvollen
CEO/CFO mittels monetärer Fakten
überzeugt. Wahrscheinlich ist Change
Management damit aber auch im Grund-
satz hoffnungslos überfordert.
44 CHANGE MANAGEMENT 2003/2008
Abb. 47: Lediglich jedes achte Unternehmen bestimmt einen eigenständigen Business Case für Change Management
10% 20% 30% 40%0%
Eigenständiger Business Case für Change Management
Kosten-/Nutzenmessung für Change Manage-ment ist ein Element der Gesamtinvestition
Kein Business Case für Change Management
13%
48%
39%
Methoden der Kosten-/Nutzenmessung bei Change Management
Capgemini 2003
50%
0019_Change Management_RZ_dt 06.05.2004 16:36 Uhr Seite 44
CHANGE MANAGEMENT 2003/2008 45
ILLUSION DER BEWEGUNG?
Zwei von drei M&A-Projekten werden
als Misserfolg betrachtet. Es gibt immer
häufiger IT-Transformationen, die mit
Blick auf den ursprünglichen Zeitrahmen
und das vereinbarte Budgetlimit aus-
ufern. Die Einführung neuer Strategien,
Organisationen und Prozesse wird
durch Verzögerungstaktiken der von
Verlustängsten irritierten Stakeholder
aufgehalten oder sogar gestoppt. Pro-
bleme bei Veränderungsprozessen
begegnen uns auf Schritt und Tritt. Zu-
dem sind sie in wissenschaftlichen
Untersuchungen manifestiert und in
journalistischen Enthüllungen doku-
mentiert. Manchmal sind wir selbst
dabei die Ursache, manchmal auch die
Leidtragenden und manchmal lediglich
die Beobachter von außen. Muss dies
so sein?
Change ist nicht Warten, sondern Be-
wegung, ob man dies nun will oder
nicht. In der betrieblichen Gegenwart
reiht sich eine Veränderung an die
nächste. Es geht immer weiter und
weiter und weiter! Veränderungen in
Unternehmen besitzen typische Ver-
laufsmuster: Die Fahrzeuge sind meist
nicht bequem und sicher, ihre Fahrer
manchmal viel zu rasant und ohne Blick
nach links oder rechts, die Strecken oft
mit Schlaglöchern gespickt und einer
10. Es geht immer weiter und weiter und weiter ...
0019_Change Management_RZ_dt 06.05.2004 16:36 Uhr Seite 45
46 CHANGE MANAGEMENT 2003/2008
Kurve nach der anderen, die Destina-
tionen nur manchmal bereits auf den
ersten Blick verlockend. Zudem ist
vom Ticket für die Rückreise bereits
bei der Abfahrt keine Rede mehr. Ver-
änderungen im Unternehmen werden
niemals wie eine Hochzeitsreise in die
Südsee sein. Change Prozesse nerven
und hakeln, sie sind sperrig und träge,
vergeuden Zeit und Geld. Reformen
können ganz schön weh tun. Dies ist so.
Wer anderes behauptet, ist entweder
grenzenloser Optimist oder esoterischer
Scharlatan.
VON KÖCHEN UND DIRIGENTEN
Was aber möglich ist, sind Verände-
rungsprozesse zu vermenschlichen. Sie
werden dadurch nicht teurer oder lang-
samer – im Gegenteil. Patentrezepte hier-
für gibt es viele, hilfreiche Kochbücher
tatsächlich einige und Meisterköche
sind auch zu finden. Die meisten von
ihnen sind Verfechter von situativen
Ansätzen: „Es kommt darauf an!“ Auf
die Zutaten, auf die Gewürze, aber auch
auf den Koch selbst und seine Gäste.
Ihnen soll es schmecken!
Professionelles Change Management ist
daher wie die Zubereitung eines guten
Abendessens. Der Wandel schmeckt
einfach besser, stößt nicht auf und liegt
leichter verdaulich im Magen. Zudem
gilt auch bei Change Management:
Es muss nicht immer gleich der drei
Sterne Koch sein. Lediglich in zwei
entscheidenden Punkten unterscheidet
sich das Ergebnis nicht vom einfachem
Fastfood an der Ecke. Mit Change Ma-
nagement dauert eine Veränderung –
gemessen am Zeitpunkt des Mitgehens
und Mitziehens bei den von der neuen
Realität Betroffenen – nicht länger, eher
kürzer.
Wenn man ehrlich ist und die nachträg-
lichen Friktionen von Veränderungs-
prozessen einrechnet, was aber allzu
oft auf anderen Kostenstellen landet,
ist die Schlussrechnung ebenfalls nicht
teurer. Gerade dieser zweite Aspekt
(„total costs of change processes“) wird
bei Entscheidungsprozessen gerne
übersehen. Manchmal mag dies aber
auch gut sein, würden ansonsten durch-
aus sinnvolle Veränderungen bereits
wegen der im Vorfeld quantifizierten
Kosten abgeblasen.
Wie aus dieser Studie mehr als deutlich
wird, ist Change Management das,
was daraus gemacht wird. Das Thema
wird auf die unterschiedlichste Weise
definiert. Die Designs dienen weniger
als Blaupause und Vorlage und viel
mehr als Steinbruch und Anregung.
Die Methoden erfordern keine tech-
nische Perfektion, sondern engagierte
und motivierte Akteure. Change Ma-
nagement bedeutet die „Komposition“
einer stimmigen Melodie, die „Orchest-
rierung“ mit passenden Instrumenten
und das „Dirigieren“ der geeigneten
Musiker.
POSITIVE BILDER DER
ZUKUNFT ENTWICKELN
Zugegeben: Jeder sehnt sich nach Phasen
der Ruhe, Augenblicken des Festhaltens,
Zeiten ohne Veränderung. Dagegen ist
gar nichts einzuwenden. An der grund-
sätzlichen Bewegung sozialer Systeme
wird dieser verständliche Wunsch je-
doch kaum etwas ändern. Beim ehrlichen
Blick zurück in die Vergangenheit der
eigenen Biographie, der seines Un-
ternehmens und seiner Gesellschaft
kommen aber auch die dunklen Stellen
in Erinnerung, weshalb die Veränderung
damals gewollt war oder erzwungen
wurde. Sie war richtig und bleibt richtig.
Dies wird in der Hektik des Geschehens,
der Widersprüchlichkeit von Argumen-
ten und der Vielfalt der Stimmungen
allzu rasch vernachlässigt. Zur vielleicht
wichtigsten Aufgabe bei Veränderungs-
prozessen wird es deswegen, ein
positives Bild einer besseren Zukunft
zu entwickeln und am Leben zu erhal-
ten. Auch dies wird allzu schnell
vergessen, wenn „das Gewohnte doch
nicht so schlecht“, der „Change un-
endlich mühsam erscheint“ und „das
Tal der Tränen erreicht ist“. Es gibt
tausend Gründe, etwas nicht zu tun
oder das Begonnene abzubrechen. An-
genehme Bilder einer besseren Zu-
kunft sind ein starkes Mittel dagegen.
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2002/2005 (Broschüre), Berlin, 2002
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0019_Change Management_RZ_dt 06.05.2004 16:36 Uhr Seite 46
48 CHANGE MANAGEMENT 2003/2008
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