Change Management - Von der Kunst, Unternehmen zu führen oder zu ruinieren

Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de

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Change Management - Von der Kunst, Unternehmen zu führen oder zu ruinieren

Inhaltsübersicht

• Einführung: Vom Sinn und Unsinn von Veränderung

• Lust und Frust in Veränderungsprozessen

• Kulturmanagement: Die verborgene Führungsdisziplin

• Strategischer Wandel: Visionen und Ziele die verbinden

• Strukturveränderung: Eigenverantwortlich und zu Ende gedacht


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Strategischer Wandel: Visionen und Ziele die verbinden

Übersicht

• Strategisches Denken als Disziplin gemeinsamen Handelns

• Visionäre Führung - den Aufbruch einleiten

• Strategische Ziele: Gemeinsam analysieren, entwickeln und implementieren


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Führen und Verändern - die ganzheitliche Dimension

StrategieWas ist unsere

gemeinsame Vision? Und was ist unsere

gemeinsamen Strategie?

StrukturenWie verbessern wir

unserere Aufbauorga-nisation und unsere

Prozesse?

KulturWelche Verhaltensweisen, welche Einstellungen und Werte müssen

wir ändern?

Kunde

Führen & Verändern

Konkurrenz

Umfeldfaktoren (PEST) Geschäftspartner

Quelle: selbst, in Anlehnung an MZSG


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Arbeitsdefinition

Eine Strategie ist ...... der Plan, der die Hauptziele eines Unternehmens, dessen Politiken und Aktivitäten in ein abgestimmtes Ganzes bringt.

Eine gut formulierte Strategie trägt dazu bei, die Ressourcen des Unternehmens so einzusetzen, daß

==> eine einzigartige Wettbewerbsposition

geschaffen wird, die auf

• den internen Stärken und Schwächen des Unternehmens und

• den antizipierten Veränderungen des Geschäftsumfeldes

basiert.

Quelle: James Brian Quinn, nach Ashridge Learning Guide ‘Strategy’


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Strategisches und Operatives Management

Strategisches Management

... befaßt sich mit dem

• Aufbau zukünftiger sowie der

• Pflege und Ausnutzung vorhandener

E R F O L G S P O T E N T I A L E

Operatives Management

...sorgt dafür, daß die strategischen Rahmenbedingungen unter Berücksichtigung situativer Momente ins Tagesgeschäft umgesetzt werden.

Ziele sind...

• die möglichst effiziente Ausführung der bestehenden Aufgaben und Tätigkeiten sowie

• die Erfüllung der in unserem Wirtschaftssystem zwingenden Existenzbedingungen, die Sicherstellung der Liquidität und die Erzielung eines ausreichenden Gewinns.


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„Strategische Planung“

Aber:

Strategische Pläne werden einmal jährlich verfasst,

und sobald sie schriftlich fixiert sind, liest sie keiner

mehr.

Quelle: Eileen C. Shapiro, in: Die Strategiefalle, Campus Fachbuch 1999


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Der Strategieentwicklungsprozess

Strategieanalyse:Wie ist unsere Ausgangslage?

Strategieumsetzung: Wie setzen wir die

Vision um? Wo genau wollen wir hin?

Strategiekontrolle

Sind wir auf dem richtigen Weg?

Strategie- entscheidung:

Auf welche Schwerpunkte legen

wir uns fest?

• Welches sind die für relevanten, generellen Veränderungen im Umfeld?

• Welches sind die drei größten Bedrohungen?

• Wie sieht unser Szenario (best case/ worst case in 3 Jahren) aus?

• Welches sind unsere 3 wichtigsten Stärken/ Schwächen?

• Welches sind die 3 besten Chancen für unseren Bereich?

• Was ist unser Focus/ sind unsere Prioritäten?

• Wollen wir unseren weiter Markt durchdringen oder neue Produkte einführen? Wollen wir neue Märkte erschliessen oder diversifzieren?

• Wollen wir Qualtiätsführer oder Kostenführer werden?

• Von welchen Produkten/ Aktivitäten verabschieden wir uns?

• Was genau wollen wir erreichen? - Was sind unsere gemeinsamen Ziele?

• Wie klar sind unsere Ziele - Uns und den anderen?

• Wem sind unsere Ziele zu kommunzieren und wie ist die Kommunikation zu verbessern?

• Wie gut passen die Ziele zu unserer Kultur? Wie passen die Ziele zu unseren Strukturen?

• Was müssen wir ändern?

• Wurden die (Teil-) Ziele erreicht?

• Werden die vereinbar- ten Aktionen ausgeführt?

• Welche Schwierigkeiten gibt es?

• Welche Anpassungsbe- darfe sehen wir?

gemeinsame Vision


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Übersicht





9UF1_VL

Visionäre Führung

Die Vision (= sehen) ist das lebendige Wunschbild von der Zukunft, das sich der Unternehmer, die Führungskraft, das Führungsteam über sein Unternehmen / seine Rolle / seinen Verantwortungsbereich vor Augen führt.

Visionen helfen der Führung,

die gegenwärtige Realität im Unternehmen zu destabilisieren

Visionen dienen dazu, Selbstzufriedenheit abzubauen, Aufbruchstinmmung zu erzeugen, neue Horizonte zu eröffnen und zu erschließen, verkrustete Strukturen und Denkweisen aufzubrechen aber auch unterschiedliche Zielvorstellungen aufeinander abzustimmen und Richtung zu geben.

In Anlehnung an: Lipton, M. ( 2003), S. 17


10UF1_VL

Persönliche Vision und Gemeinsame Vision

Quelle: Unveröffentlichte studentische Forschungsarbeit

lebendiges Wunschbild von der Zukunft

Persönliche Vision

Gemeinsame Vision


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Beispiel einer Vision

Das Mission-Statement der U.K. Automobile Association (AA)

Ich wende mich instinktiv an die AA-Ihr seid immer da, leicht zu erreichen

und bereit zu helfen. Ihr habt Standards, denen ich vertrauen kann und mit jedem Mal, wenn Ihr michbedient und meine Probleme löst,

beeindruckt Ihr mich mehr.

Wenn jedes Mitglied und jeder Kunde dies sagen kann, sind wir unwiderstehlich!


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Das eines internationalen Ernergiekonzerns:

‚Electricity for Africa‘


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Die Visions von GF Herbert Brenke, E-plus, 1994:

‚ Im Jahr 2000 haben wir 2 Mio Kunden‘

Die Realität - 2000: 6,6 Mio Teilnehmer im E-plus Netz

Quelle: E-plus, exklusiv 2003


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So entwickeln Sie Ihre Vision

Denken Sie sich zehn Jahre nach vorn und

beantworten Sie Fragen wie...

In welchen Märkten sind wir tätig? Wodurch unterscheiden wir uns von den Mitbewerbern Wo haben wir in den vergangenen Jahren investiert? Wie haben wir unser Wachstum finnaziert? Thema: Strategie

Thema: Marketing Auf welche Art und Weise gewinnen wir unsere Kunden? Warum sind wir für unsere Marktpartner ein sympathisches Unternehmen?

Thema: Produkte und Leistungen Welchen besonderen Nutzen bieten wir unseren Kunden? Was wird an unseren Leistungen gelobt? Welche Kernkompetenzen machen uns stark?

Thema: Mensch und Kultur Wie haben wir es geschafft, die Besten Leistungsträger des Marktes als mitarbeiter zu gewinnen? Warum sind unsere Mitarbeiter froh und stolz, in diesem Unternehmen zu arbeiten?

Thema: Systeme und Prozesse Warum ist unser Management so effektiv? Was macht uns so enorm schlagkräftig? Worin zeigen wir Best practice?

Thema: Ich Welche Rolle spiele ich in diesem Unternehmen?

Quelle: Pero Micic, Future Management Group


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Hinweise zum Formulieren einer Vision

• persönlich ansprechend

• positiv

• Gegenwartsform

• dynamische, gefühlsbetonende Worte

• erlebnisorientiert

• realistisch (!)

• nicht vergleichend


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Übersicht





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Strategieanalyse - Toolbox

Inhalte der Toolbox

Umfeld

PEST-analyse

Branchenanalyse

Stärken- und Schwächen

SWOT-Analyse

Stärken-Schwächen-Profil

Wertkettenanalyse

Position im MarktLebenszyklusanalyse

Erfahrungskurvenanalyse

Portfolioanalyse

Unsicherheit

Szenarioanalyse


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Das Unternehmen in seinem Umfeld

eigene Unternehmung

Kunde Konkurrenz

Umfeld im engen Sinne

Suche nach Wettbewerbsvorteilen im strategischen Dreieck

Umfeld imweiten Sinne


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PEST-Analyse (Arbeitsschritt 1)

Fragen: Welches sind die unser Geschäft umgebenden Umfeldfaktoren?Welche dieser Faktoren werden sich ändern?

Politische Faktoren (Political) Ökonomische Faktoren (Economical)

Gesellschaftliche Faktoren (Social) Technologische Faktoren (Technological)


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PEST-Analyse (Arbeitsschritt 2)

Fragen: Welche Auswirkungen gehen von den Umfeldfaktoren auf unser Geschäft in den nächsten 3 - 5 Jahren

aus?Politische Faktoren (Political) Ökonomische Faktoren (Economical)

Gesellschaftliche Faktoren (Social) Technologische Faktoren (Technological)


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Porter’s “Five Forces-Modell” einer Branchenanalyse

Definition: Branche = subjektive Grenzziehung zwischen einem Wettbewerber und den fünf Wettbewerbskräften

Potentielle neue Konkurrenten Bedrohung durch neue Konkurrenten

Lieferanten Verhandlungsstärke der

Lieferanten

Abnehmer Verhandlungsmacht der

Abnehmer

Ersatzprodukte Bedrohung durch Ersatzprodukte und

Ersatzdienste

Wettbewerber in der Branche

Rivalität unter den bestehenden Unternehmen


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SWOT-Analyse (eigenes Unternehmen)

Was macht uns erfolgreich? Was bedroht unseren Erfolg?

Strengths Weaknesses

Opportunities Threats

(1 Jahr) strategische/kritische Erfolgsfaktoren (5 Jahre)


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SWOT-Analyse (Konkurrenz)

Was macht unsere Konkurrenten erfolgreich? Was bedroht deren Erfolg?

Strengths Weaknesses

Opportunities Threats

(1 Jahr) strategische/kritische Erfolgsfaktoren (5 Jahre)


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SWOT-Analyse (Schlussfolgerungen)

Welches sind die für die Ressorcenausteuerung relevanten Stärken und Schwächen?

Stärken, die momentan nicht gebraucht werden

Stärken, die auszu-bauen sind

Schwächen, die momentan ohne Bedeutung sind

Schwächen, die zu neutralisieren sind

Welche Konsequenzen ergeben sich:- für das Unternehmen- für unsere Mitarbeiter/Vorgesetzten/Kollegen- für mich,wenn ich die Ressourcen stärkenorientiert einsetze?

1 Jahr 5 Jahre


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Stärken - Schwächen - Profil

Kritische Erfolgsfaktoren

(Beispiele)

Beurteilung

Image (Unternehmen bzw. Marke)Bekanntheit (Unternehmen bzw. Marke)Gutes Verkaufs- und Marketing-Team

Verlässliches Liefersystem

Flexible Logistik

Produktdesign

Qualitätskontrolle

Geringe Overheads

schlecht- - - - -

mittel- -/+ +

gut+ + + + +

Welches sind unsere Stärken, welches sind unsere Schwächen in Bezug auf die kritischen Erfolgsfaktoren des Unternehmens (bzw. einer strategischen Geschäftseinheit)?


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Stärken - Schwächen - Profil (Forts.)

Kritische Erfolgsfaktoren

(Beispiele)

Beurteilung

Effiziente Produktion

Effiziente Rohmaterial-versorgung

Qualität der Führungskräfte

Führungssystem

Finanzsituation

schlecht- - - - -

mittel- -/+ +

gut+ + + + +

Bemerkungen

.

.

.

.

.

.

.

.

.

Ist - eigenes Unternehmen

Ist - stärkstes Konkurrenzunternehmen

Soll - eigenes Unternehmen


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Wertkettenanalyse

UNTERNEHMENSINFRASTRUKTUR

PERSONALWIRTSCHAFT

TECHNOLOGIEENTWICKLUNG

BESCHAFFUNG

EINGANGS-LOGISTIK

OPERA-TIONEN

MARKETING & VERTRIEB

AUSGANGS-LOGISTIK

KUNDEN-DIENST

Unterstützende Aktivitäten

primäre Aktivitäten


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Die Lebenszyklusanalyse

Absatz

Deckungs-beitrag

Prod.-Abs.-Vorb.

F & E

Entstehungszyklus Marktzyklus

Lebenszyklus

Zeit

Deckungs-beitrag

Absatz

Einführung Wachstum Reife Alter

Beispiel:


29

Erfahrungskurvenanalyse

Bitte hier Grafik einkleben

Quelle: MZSG

Der Erfahrungskurveneffekt:

Mit jeder verdoppelung der kumulierten Menge entsteht ein Kostensenkungspotential von 20 - 30 % der Wertschöpfung.


30

Praktische Beispiele von Erfahrungskurven

Bitte hier Grafiken einkleben

Quelle: Boston Consulting Group


31

Portfolioanalyse: Die Marktanteils-/Marktwachstumsmatrix

Marktwachstum in %

hoch

niedrig

BABIES/?

GroßernegativerCash Flow

STARS

Geringer positiver oder negativerCash Flow

*

Geringer positiveroder negativerCash Flow

DOGS

GroßerpositiverCash Flow

CASH COWS

niedrig 1 hochrelativer Marktanteil


32

Portfolioanalyse: die 9-Felder-Matrix

Zone der Mittelbindung

Zone der

Mittelfreisetzung

100

67

hoch

mittel

niedrig

33

0niedrig mittel hoch33 67 100

Relative Wettbewerbsvorteile (Stärken)

Verbrauch an Ressourcen

Wertschöpfung

Marktattraktivität

Investitions- und Wachstumsstrategien

Selektive Strategien

Abschöfungs- oder Desinvestitions-strategien


33

Analyse des Einflusses von Unsicherheiten:Szenario-Management

Klassisches Management Szenario-Management

Dem Unternehmen fallen Zukunftschancen “in den Schoß”.

Unternehmen verlassen sich auf eine exakte prognostizierbare Zukunft. Das klassische Management stützt sich auf eindeutige Ursache-Wirkungs-zusammenhänge bzw. Korrelation.

Das Management erarbeitet Zukunfts-chancen durch vorausschauende Unternehmensführung.

Szenario-Management basiert auf mehreren Entwicklungsmöglichkeiten (multiple Zukunft). Es stützt sich auf alternative Zukunftsbilder (Szenarien), z.B.

- “Best Case”- und- “Worst Case”-Szenarien.


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Ansatzpunkte des Szenario-Managements

Kontinuierliche Ausschau nach Diskontinuitäten

(z. B. Anschlag auf das WTC am 11. September 2001, Maueröffnung am 9.11.1989, Tschernobyl am 26. April 1986)

Effektive Wahrnehmung und richtige Interpretation von allmählichen Entwicklungen

(z. B. Flop der New Economy, Verbreitung des Internets)

Verbesserung der Zukunftsstratgie durch Prävention, Vorsorge oder Absicherung


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Strategieentwicklung - Toolbox

Strategie 200X

Wachstumsstrategien nach Ansoff

Portfolio-Normstratgien

Generische Strategien

Kernkompetenzba-sierte Strategien


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Wachstumsstrategien: Die Ansoff-Matrix

Produkt

Markt

gegenwärtig neu

gegenwärtig

neu

Marktdurch-dringung

Marktentwicklung/ Markterweiterung

Produkt-entwicklung

Diversifikation


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Beispiel - Diversifikation

Quelle: WAMS, 10. Februar 2002


38

Portfolio-Normstrategien

Marktwachstum in %

hoch

niedrig

BABIES/? STARS*

DOGS CASH COWS

niedrig 1 hochrelativer Marktanteil

B

A

E F D

C


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Portfolio-Normstrategien

100

67

hoch

mittel

niedrig

33

0niedrig mittel hoch33 67 100

Relative Wettbewerbsvorteile (Stärken)

Verbrauch an Ressourcen

Wertschöpfung

MarktattraktivitätA

B

C

D

E F

H I

G


40

Michael Porter’s ‘Generische Strategien’/ ‘Wettbewerbsstrategien’ (1)

Strategischer Vorteil

Strate-gisches

Ziel-objekt

Branchen-weit

Beschrän-kung aufein Segment

Differenzierung UmfassendeKostenführerschaft

Singularität aus der Sicht des Käufers

Kostenvorsprung

Konzentration

auf Schwerpunkte (Nischen)


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Michael Porter’s ‘Generische Strategien’/’Wettbewerbsstrategien’ (2)

Strategietyp

Anforderungen/Ansatzpunkte

Beschreibung

Wettbewerbs-vorteile

Differenzierung Kostenführerschaft Schwerpunktbildung

... heißt, dem Kunden im Vergleich zu Konkurrenz-produkten einen zusätzlichen Wert zu schaffen, durch den ein Preisprämium durch-gesetzt werden kann.

... besteht im Erlangen eines nachhaltigen Kostenvorsprungs. Ziel ist die Verbesserung der relativen Kostenposition durch größenbed. Kostendegression, Erfahrungseffekte, Integration...

... heißt, sich entweder als Kostenführer o. als Anbieter eines differenzierten Produkts auf die speziellen Bedürfnisse eines Abnehmersegments einer Branche (=Nische) zu konzentrieren.

• Differenzierung durch eine bessere Bedürfnisbefriedigung einer Zielgruppe• Geringe Kosten, um diese Zielgruppe zu bedienen

• Design oder Markenimage• Aufmachung des Produkts• Kundendienst• Händlernetzwerk

• Aggressiver Kapazitätsaufbau• Ausnutzen von Erfahrungs-effekten• Straffe Kostenkontrolle• permanente Kostenmini-mierung

• Überdurchschnittl. Gewinne aufgrund relativer Wettbe-werbsvorteile• Eintrittsbarrieren• Geringeres Bedrohungspo-tential durch neue Konkurrenten aufgrund erhöhter Kundenloyal.

• Überdurchschnittliche Gewinne• Schutz gegen Preisrivalität• Schutz gegen einflußreiche Käufer und Lieferanten• Günstige Position gegenüber Substitutionsprodukten


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Ausbau von Kernkompetenzen: praktische Beispiele

Unternehmen EndproduktKernproduktKernkompetenz

Sony

SMH

Honda

Canon

Mazushita (Panasonic, JVC, etc.)

Miniaturisierung

Kreativität

Videotechnik

Antrieb und Motor

Optik/FeinmechanikElektronic

Schlüsselprodukte für Videogeräte (MA:45%)

CD-PlayerMini-DiscMini-TVWalkmannSwatchTelefon“The Beep”-pagerSwatch-MobilMotorradAutoRasenmäherGeneratorenKameraDruckerKopiererFax

VideogerätKameras(MA:20%)


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Ausbau von Kernkompetenzen(nach Hamel/Pralahad und Drucker)

Das Konzept des Wettbewerbs um Kompetenz

Vorüberlegung

• Die Generic Strategies sind keine sich ausschließenden strategischen Optionen, sondernals zwei Bestandteile der Leistungssteigerung zu verstehen.

Das Denken in Produkten/bzw. strategischen Geschäftseinheiten (diversifizierterKonzern) greift zu kurz, da

- Entwicklungskosten ansteigen, während

- Produktlebenszyklen sich ständig verkürzen

• Schlußfolgerung:

Wettbewerbsvorteile können und dürfen nicht mehr ausschließlich für einzelne Produkte oder strategische Geschäftseinheiten entwickelt werden,

sondern für hinter diesen stehende Fähigkeiten!


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Die vier Ebenen des Wettbewerbs um Kompetenz

Wettbewerb um Technologien

Wettbewerb um Kernkompetenzen

Wettbewerb um Kernprduktanteile

Wettbewerb um Endproduktanteile


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Kernkompetenzen und Kernprodukte

Definition

Kernkompetenzen sind vom Unternehmen im Zuge eines Lernprozesses entwickelte Fähig-keitsbündel (nicht: einzelene Fähigkeiten), die es erlauben bestimmte erfolgskritische Schritte in der Wertschöpfungskette besser als andere zu erfüllen.

Kernprodukte sind das Verbindungsglied zwischen den eigenen Kompetenzen und den am Markt abgesetzten Endprodukten.


46

Der Zusammenhang zwischen Kernkompetenzen, Kernprodukten, und Endprodukten

Endprodukt EndproduktEndproduktEndprodukt

Kernprodukt Kernprodukt

Kernkompetenz Kernkompetenz Kernkompetenz

Zukunftsorientierte Unternehmen investieren in Kernkompetenzen, für die ein breites zukünftiges Einsatzgebiet abzusehen ist, unabhängig davon, ob bereits Produkte oder Produktideen vorliegen. Durch Kernkompetenzen erarbeitet sich ein Unternehmen die “Zutrittsberechtigung” für die Teilnahme am zukünftigen Wettbewerb.


47

Kernkompetenzbasierte Strategieformulierung

Kernkompetenzen

Markt

gegenwärtig neu

gegenwärtig

neu

Lückefüllen

WeißeFlecken

Exklusivposition Megachancen


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Der Strategieumsetzungsprozess

Formulierung der ZieleVereinbarung der UmsetzungsverantwortungAnpassung der Unternehmensstrukturen

Veränderung der Unternehmenskultur

Strategie-umsetzung


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Arbeitsdefinition

Das Ziel ist ein in der Zukunft

liegender angestrebter Zustand

mit eindeutiger Beschreibung.

“Ohne ein überprüfbares Ziel ist jeder Weg richtig.”


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Kennzeichen Strategischer Ziele und Abgrenzung zu operativen Zielen

Operative Ziele Strategische Zielea) allgemein ...

Strategische Ziele in Form von

b) Führungs- u. Entwicklungszielen

... beziehen sich auf das Jah-resergebnis und das laufende Geschäft.

“Mit bestehenden Systemen, Potentialen, Prozessen, Produkten

• Gewinnziele

• Kostenziele

• Benchmark-Ziele

erreicht haben.”

... beziehen sich auf den Auf-bau von Potentialen, Inno-vation und organisatorische Verbesserung.

“Potentiale, Prozesse und Produkte für die zukünftige Erreichung bzw. Ver-besserung von Ergebnissen entwickelt haben.”

... beziehen sich auf den Ausbau bzw. die bessere Nutzung von Humanpotential.

“Humanpotentiale bzgl.

• Fähigkeiten

• Kenntnissen

• Personalstrukturen

• Anwendung von Führungs-instrumenten

entwickelt bzw. verbessert haben.”


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Beispielhafte Kenngrößen von strategischen und operativen Zielen

UF1_VL

Operative Ziele Strategische ZieleFührungs- und

Entwicklungsziele

- Gewinngrößen- Deckungsbeiträge- Umsätze- Anzahl Reklamationen- Allgemein: finanzielle u. lei- stungswirtschaftl. Kennziffern- Kostenreduzierung- Durchlaufzeiten- Zulassungen- Marktanteile

- Innovation, i.S. von Förderung von Nachwuchsprodukten- Konzentration auf Kernkompe- tenzen- Marktdurchdringung- Marktanteil- Servicestandards intern u.extern- Umsetzung neuer Organisations- strukturen (Organisationsentw.)- Qualitätsziele- Projektziele

- Personalentwicklung- Mitarbeiterqualifizierung- Händlerqualifizierung- (Abwesenheitszeiten)- Fluktuation- Mitarbeiterbeurteilungs- gespräche

Quelle: Deutsche Bank, MBO-Training


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Strategiezielfelder auf der Basis der Balanced Score Card

Kundenperspektive:• Kundenzufriedenheit• Produkt- und Servicequalität• Innovation

Finanzperspektive:• Cash flow maximieren• Profitabel wachsen• Kosten senken• Ressourcen besser ausschöpfen

Mitarbeiterperspektive:• Qualifikation der Mitarbeiter ausbauen• Mitarbeiter besser informieren • Leistungsanreize setzen• Motivation für Strategieumsetzung steigern

Prozessperspektive:• Produktionskosten senken• Prozesse optimieren• Neue Produkte entwickeln• Synergien nutzen

Vision + Strategie

Quelle: Kaplan, Norton, 1997


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Strategische Zielfelder nach MZSG und Praxisbeispiele (1)

Strategisches Zielfeld Praxisbeispiel

Marktstellung

Innovationen

Wirtschaftlichkeit

• Wir wollen bis 12/2003 den Marktanteil bei Modelltyp A auf x % erhöht haben• Wir wollen bis 12/1999 ein Händlerentwicklungsprogramm er- stellt und die Umsetzungsvoraussetzungen geschaffen haben

• Wir wollen neue Produkte im Markt eingeführt haben: - bis 12/1999 Modelltyp A ‘‘Facelift’ - bis 12/2001 Modelltyp B Nachfolgemodell - bis 12/1999 Modelltyp B Combi• Wir wollen uns laufend mit Zukunftsmärkten beschäftigen, neue Mobilitätslösungen entwickeln und bei den Händlern einführen• Wir wollen das Kostenbewußtsein auf allen Ebenen fördern. Dazu wollen wir eine Budgetkontrolle und einheitliche Interpretationen in allen Abteilungen etablieren (“Dezentrale Controller”)• Wir wollen ab 12/2000 ein “Fit for Future”-Programm in allen Ab- teilungen durchführen (Optimierung, Outsourcing, Kostenanalyse, bessere Einkaufspreise)


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Strategische Zielfelder nach MZSG und Praxisbeispiele (2)

Strategisches Zielfeld Praxisbeispiel

Human Resources

Abschaffen,

‘Entrümpeln’

• Wir wollen bis 12/2000 ein professionelles Personalmanagement aufgebaut haben. Dazu gehören -> Personalentwicklung (z.B. Anforderungen an FK, Entwick- lungspläne) -> Basics der Personalarbeit (z. B. abgestimmtes Gehaltssystem, Stellenmerkmale

• Wir wollen 1 x pro Jahr über den Abbau von Redundanzen nach- denken und entscheiden. Bezugspunkte sind: - Prozesse/Abläufe - Ausgaben - Hobby der Chefs - Ablage/EDV - Kunden/Händler - Lieferanten - Flops - Sitzungen - Erfolge von gestern

Quelle: Skoda Deutschland, Strategieentwicklungs-Workshop


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Der Aktionsplan

Wer?

macht was?

bis wann?

mit wem?

warum?

in welcher Güte?

mit welchenAuswirkungen?Woran wird der Um-setzungserfolg gemessen?


56UF1_VL

Voraussetzungen für erfolgreiche Strategieumsetzung

VisionZiel

VisionZiel

VisionZiel

VisionZiel

VisionZiel

VisionZiel

+ Qualifikation Belohnung Ressourcen Aktionsplanerfolgr. Strate-gieumsetzung

+

+

+

+

+

+ =++

Qualifikation Belohnung Ressourcen Aktionsplan Verwirrung+ =++

Qualifikation Belohnung Ressourcen AktionsplanUnsicherheit

Angst+ =++

Qualifikation Belohnung Ressourcen Aktionsplanlangsamer,

zäher Wandel+ =++

Qualifikation Belohnung Ressourcen Aktionsplan Frustration+ =++

Qualifikation Belohnung Ressourcen Aktionsplan Fehlstart+ =++

Quelle: BMW Logistik Schulungsseminar


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Strategiekontrolle

Kontinuierliche Beschäftigung mit Strategiefragen auf den Ebenen ...

... Zielgrößen-verfolgung

... Umsetzung der Aktionspläne

... Strategiean-passung

Documents

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