Diversity Management Mehrwert fr den Mittelstand.

Diversity Management imUnternehmensalltag.

Diversity Management imUnternehmensalltag.

4Vorwort

auch wenn Sie es vielleicht anders nennen mit Diversity Manage-ment hatten Sie in Ihrem Alltag in irgendeiner Form ganz sicher schon zu tun. Ob Sie in aller Welt nach gut ausgebildeten Fach-krften suchen. Ob Sie Gter auf internationalen Mrkten anbie-ten und unterschiedliche Kundenkreise ansprechen. Ob Sie in Ihrer Belegschaft Talente mit verschiedenen Lebensphasen und Biogra-fien zusammenbringen. Das alles ist Diversity Management: perso-nelle Vielfalt anerkennen, personelle Vielfalt frdern und eine kluge Strategie finden, diese Vielfalt so einzusetzen und zu steuern, dass daraus der grtmgliche Nutzen fr Ihr Unternehmen entsteht.

Gerade kleine und mittlere Unternehmen (KMU) haben sich in den vergangenen Jahren bewusst fr neue Arbeitskrfte, Mrkte, Kunden-kreise oder Geschftspartner/-innen geffnet. Mit mehr als 15 Milli-onen Beschftigten und einem Umsatz von rund zwei Billionen Euro im vergangenen Jahr ist und bleibt der Mittelstand einer der wich-tigsten Pfeiler des Wirtschaftsstandorts Deutschland.

Gleichzeitig wirken sich Herausforderungen wie der demografische Wandel oder der steigende Fachkrftebedarf auf KMU in besonde-rem Mae aus: Zwei von drei kleinen und mittleren Unternehmen hatten im vergangenen Jahr bereits Schwierigkeiten, offene Stel-len zu besetzen. Ich glaube fest daran, dass es dafr nur eine Lsung geben kann: eine Arbeitswelt, der es gelingt, durch eine offene und wertschtzende Unternehmenskultur alle Talente einzubinden und bewusst fr den wirtschaftlichen Erfolg zu nutzen. Erfolgreiches Diversity Management beginnt dabei mit Fhrungskrften, die sich persnlich fr eine Vernderung in der Unternehmenskultur einset-zen. Der Charta der Vielfalt e.V. mchte Sie gern dabei untersttzen, den notwendigen Wandel zu gestalten. Auf den folgenden Seiten

Liebe Leserinnen, liebe Leser,

finden Sie daher die wichtigsten Informationen rund um Diversity Management: Wie das Konzept funktioniert. Was es bringt. Und wie Sie dabei auf uns bauen knnen.

Wir sind stolz darauf, dass wir fr diese Broschre auf die Strategien und Erfahrungen von ber 500 KMU zurckgreifen drfen, die sich dem grten deutschen Netzwerk fr Diversity Management schon angeschlossen haben. Mittlerweile kommt fast jeder Dritte der 1.700 Unterzeichner/-innen der Charta der Vielfalt aus dem Mittel-stand. Ihre guten Beispiele sind der beste Beweis: Diversity Manage-ment lohnt sich auch fr kleine und mittlere Unternehmen.

Wir hoffen, dass Sie beim Lesen dieser Broschre wertvolle Anregun-gen finden und laden Sie schon jetzt dazu ein, Ihre eigenen Diver-sity-Aktivitten mit der Unterschrift unter die Charta der Vielfalt zu beginnen. Sollten Sie dazu Fragen haben oder sich mit uns aus-tauschen wollen, zgern Sie bitte nicht, auf die Geschftsstelle des Charta der Vielfalt e.V. zuzukommen. Wir freuen uns darauf, von Ihnen zu hren.

Ihre Aletta Grfin von Hardenberg

Inhalt5

Inhaltsverzeichnis

6

8

12

16

17

21

28

Die Charta der Vielfalt: Das grte Netzwerk fr Diversity Management in Deutschland

Standpunkt: Warum deutsche Unternehmen immer vielfltiger werden mssen

Auf breiten Schultern: Wie Vielfalt den Wirtschaftsstandort Deutschland voranbringt

Diversity Management: Der wirtschaftliche Mehrwert fr kleine und mittlere Unternehmen

Vorteil Vielfalt: Was Unternehmen, die Diversity Management umsetzen, so erfolgreich macht

Von der Vision zum Alltag: Diversity Management in der Praxis

Unser Angebot: Wie der Charta der Vielfalt e.V. Sie untersttzt

6Netzwerk

Die Charta der Vielfalt: Das grte Netzwerk fr Diversity Management in Deutschland

Seit 2006 gibt es die Charta der Vielfalt. Mit ihrer Unterzeichnung verpflichten sich Unternehmen und Organisationen, ein wertscht-zendes und vorurteilfreies Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem sich alle Talente optimal entwickeln und entfalten knnen. Vorreiter dafr waren vier Grokonzerne mit der tiefen berzeugung, dass nur eine Kultur der Vielfalt den Herausforderungen begegnen kann, die den Wirtschaftsstandort Deutschland in den kommenden 20 Jahren ver-ndern werden. Dieser berzeugung haben sich bis heute mehr als 1.700 Unternehmen und Organisationen angeschlossen.

Alle Informationen zum grten deutschen Unternehmensnetzwerk fr Diversity Management lesen Sie unter www.charta-der-vielfalt.de.

Wortlaut der Charta der VielfaltDie Vielfalt der modernen Gesellschaft, beeinflusst durch die Globa-lisierung und den demografischen Wandel, prgt das Wirtschaftsle-ben in Deutschland. Wir knnen wirtschaftlich nur erfolgreich sein, wenn wir die vorhandene Vielfalt erkennen und nutzen. Das betrifft die Vielfalt in unserer Belegschaft und die vielfltigen Bedrfnisse unserer Kundinnen und Kunden sowie unserer Geschftspartner.Die Vielfalt der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit ihren unter-schiedlichen Fhigkeiten und Talenten erffnet Chancen fr innova-tive und kreative Lsungen.

Die Umsetzung der Charta der Vielfalt in unserer Organisation hat zum Ziel, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das frei von Vorurteilen ist. Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen Wertschtzung erfah-ren unabhngig von Geschlecht, Nationalitt, ethnischer Herkunft, Religion oder Weltanschauung, Behinderung, Alter, sexueller Orien-tierung und Identitt. Die Anerkennung und Frderung dieser vielfl-tigen Potenziale schafft wirtschaftliche Vorteile fr unsere Organisation.

Wir schaffen ein Klima der Akzeptanz und des gegenseitigen Ver-trauens. Dieses hat positive Auswirkungen auf unser Ansehen bei Geschftspartnern, Verbraucherinnen und Verbrauchern sowohl in Deutschland als auch in anderen Lndern der Welt.

Ganzheitlicher Ansatz, Die Charta der Vielfalt steht fr einen ganzheitlichen

Ansatz und Umgang mit Vielfalt. Der Verein konzentriert sich auf sechs Diversity-Dimensionen, die Identitt und Verhalten von Menschen bestimmen: Geschlecht, kulturelle oder nationale Herkunft, Religion oder Welt-anschauung, Behinderung, Alter sowie sexuelle

Orientierung und Identitt. www.charta-der-vielfalt.de/diversity/diversity-di-

mensionen

7Im Rahmen dieser Charta werden wir:

1. eine Organisationskultur pflegen, die von gegenseitigem Res-pekt und Wertschtzung jeder und jedes Einzelnen geprgt ist. Wir schaffen die Voraussetzungen dafr, dass Vorgesetzte wie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter diese Werte erkennen, teilen und leben. Dabei kommt den Fhrungskrften bzw. Vorgesetz-ten eine besondere Verpflichtung zu.

2. unsere Personalprozesse berprfen und sicherstellen, dass die-se den vielfltigen Fhigkeiten und Talenten aller Mitarbeiterin-nen und Mitarbeiter sowie unserem Leistungsanspruch gerecht werden.

3. die Vielfalt der Gesellschaft innerhalb und auerhalb der Orga-nisation anerkennen, die darin liegenden Potenziale wertscht-zen und fr das Unternehmen oder die Institution gewinnbrin-gend einsetzen.

4. die Umsetzung der Charta zum Thema des internen und exter-nen Dialogs machen.

5. ber unsere Aktivitten und den Fortschritt bei der Frderung der Vielfalt und Wertschtzung jhrlich ffentlich Auskunft geben.

6. unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ber Diversity infor-mieren und sie bei der Umsetzung der Charta einbeziehen.

Netzwerk

Leitideen: Vielfalt soll als Teil der Unternehmens-strategie Kultur und Prozesse tiefgreifend wandeln. Mehr Informationen dazu gibt es auf Seite 13.

Zielgruppen: Erfolgreiches Diversity Management setzt voraus, dass vom Management bis zur Belegschaft alle diese Kultur leben. Dazu gibt es mehr Informationen auf Seite 22.

Strukturen: Viele etablierte Prozesse fhren unbe-wusst und ungewollt zu homogenen Belegschaften. Diversity Management bedeutet, diese Strukturen und Prozesse zu berprfen.

Unternehmerisches Handeln: Diversity ist ein Querschnittsthema, das sich auf alle Bereiche der Organisation bezieht. Es wirkt sowohl nach innen (Leitlinien, Belegschaft) als auch nach auen (Auftreten am Markt, Kundengruppen, Produkte). Siehe dazu ab Seite 17.

Kommunikation: Um alle relevanten Zielgruppen ins Boot zu holen, ist es wichtig, sie auf allen Kanlen der internen und exter-nen Kommunikation zu informieren. Mehr lesen Sie ab Seite 23.

Service: Wie wir Sie dabei untersttzen, erfahren Sie ab Seite 28.

Selbstverpflichtung: Jede Organisation soll und kann einen eigenen Weg finden, eine offene, wertschtzende Unternehmens-kultur umzusetzen. Deshalb ist die Charta der Vielfalt eine freiwil-lige Selbstverpflichtung ein Symbol fr eine wichtige Entschei-dung. Wie Sie die Charta der Vielfalt mit Leben fllen, steuern Sie selbst. Wir bestehen aber darauf, dass uns unsere Unterzeichner/-innen ber den Fortschritt auf dem Laufenden halten.

Wir sind berzeugt: Gelebte Vielfalt und Wertschtzung dieser Vielfalt hat eine positive Auswirkung auf die Gesellschaft in Deutschland.

8Standpunkt

Die Vielfalt der Gesellschaft in Deutschland zu nutzen, ist nicht nur eine Frage der gesell-schaftlichen Verantwortung, sondern eine wirtschaftliche Notwendigkeit geworden. Strukturelle Vernderungen stellen unsere Gesellschaft und die Arbeitsmrkte vor neue Herausforderungen, die den Mittelstand als Motor der deutschen Wirtschaft besonders betreffen.

A) Der demografische WandelDie deutsche Gesellschaft wird lter, die Geburtenrate sinkt und damit schrumpft das Potenzial verfgbarer Arbeitskrfte. In den kommenden 20 Jahren werden rund 24 Millionen Menschen in Rente gehen. Zwi-schen 1991 und 2011 kamen aber nur rund 15 Millionen Kinder zur Welt, die an ihrer Stelle in den Arbeitsmarkt eintreten knnten.1 Wissenschaftler/-innen schtzen, dass der deutschen Wirtschaft im Jahr 2025 mehr als 6,5 Millionen Arbeitskrfte fehlen werden.2

Drei von vier mittelstndischen Unterneh-men haben bereits jetzt Schwierigkeiten, geeignete Mitarbeiter/-innen zu finden. Das kostet sie jhrlich 33 Milliarden Euro.3

Standpunkt: Warum deutsche Unternehmen immer vielfltiger werden mssen

AusblickUnternehmen mssen rechtzeitig analysieren, wo personelle Engpsse drohen und sich Arbeitskrfte erschlieen, die sie heute noch nicht im Blick haben. Bislang zum Beispiel erreichen viele Jugendliche ob mit oder ohne Migrationshintergrund keinen Berufs-abschluss. Die passende Berufsausbildung macht aber auch sie zu den Fachkrften, auf die Unternehmen so dringend angewiesen sind.

1 Vgl.: Statistisches Bundesamt, Bevlkerungsstatistik 2012

2 Vgl.: Bundesagentur fr Arbeit 20113 Vgl.: Ernst & Young, Mittelstandsbarometer August 2013

Deutschland schrumpft und wird lterQuelle: Statistisches Bundesamt, Bevlkerungsstatistik 2012

Entwicklung in den nchsten 20 Jahren

Innerhalb der kommenden 20 Jahre werden neun Millionen Menschen mehr in Rente gehen als es Berufseinsteiger/-innen gibt. Ohne Zuwanderung und bei konstanter Erwerbsttigkeit werden dem Arbeits-markt bereits 2025 rund 6,5 Millionen Arbeitskrfte fehlen.

Mio. Arbeitskrfte verlassen den Arbeitsmarkt (Jahrgnge 1947 1967)

24 max.15Mio. Arbeitskrfte treten in den Arbeitsmarkt ein(Jahrgnge 1992 2012)

9 Standpunkt

innovationsstarke Mittelstand einen groen Anteil: Mehr als die Hlfte aller KMU brachte zwischen 2008 und 2010 eine Produkt- oder Prozessinnovation auf den Markt.4 Damit einhergehend haben sich auch Berufsbilder gewandelt, die noch vor 20 Jahren berwie-gend praktische Fhigkeiten voraussetzten. In KFZ-Werksttten bei-spielsweise arbeiten heute Mechatroniker/-innen, die fundiertes Wissen ber computergesteuerte Fahrzeugsysteme anwenden.

B) Der Weg in die WissenskonomieWhrend die Zahl der verfgbaren Arbeitskrfte sinkt, haben Unter-nehmen gleichzeitig einen wachsenden Bedarf an hoch qualifi-ziertem Fachpersonal. Wissensintensive Branchen sind in Deutsch-land seit den 1970er-Jahren berdurchschnittlich gewachsen. Dazu zhlen etwa die Informations- und Kommunikationstechnologien, unternehmensnahe Dienstleistungen, das Finanzwesen oder die Gesundheitsbranche. An dieser Entwicklung hat der

AusblickWhrend sich Produktionen immer mehr ins Ausland verlagern, sind Innovationen Made in Germany unser wichtigstes Produkt und Exportgut. Dafr ist es entscheidend, dass Unternehmen auch in Zukunft genau die Beschftigten an Bord haben, die ber das ent-scheidende Wissen und Know-how verfgen.

Wissen schafft WachstumQuelle: Statistisches Bundesamt 1970-2011, eigene Auswertung

Finanzierung, Vermietung, Unternehmensdienstleistungen

Baugewerbe

Metallerzeugung und -bearbeitung

Land- und Forstwirtschaft (inkl. Fischerei)

Textilien, Bekleidung, Gewerbe

Gesundheits- und Sozialwesen

1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010

5

10

15

20

25

30

Anteil am Bruttoinlandsprodukt in Prozent

berdurchschnittlich gewachsen sind wissensintensive Branchen. In diese Gruppe gehren z. B. Ingenieurinnen und Ingenieure, Rechtsanwltinnen und Rechtsanwlte, Berater/-innen oder IT-Dienstleister/-innen.

4 Vgl.: BMWi 2013

Motoren der deutschen Wirtschaft: Finanzwesen, Immobilienwirtschaft, unternehmensnahe Dienstleistungen und die Gesundheitsbranche. Diese Branchen sind gleichzeitig berdurchschnittlich wissensintensiv.

10Standpunkt

C) Die global vernetzte WirtschaftDeutschland ist als Exportnation eng mit den internationalen Mrkten verflochten. Davon profitiert vor allem der Mittelstand. Mehr als 1.300 KMU haben es geschafft, mit ihren Inno-vationen Weltmarktfhrer zu werden so viele wie nirgends sonst auf der Welt.5

AusblickAuch kleine und mittlere Betriebe mssen die kulturellen Besonderheiten ihrer Absatzmrkte in ihrer Unternehmensstrategie bercksichtigen. Sie brauchen fr vielfltige Kundenkreise und neue Mrkte genau die Fachkrfte, die auf die Besonderheiten dieser Zielgruppen eingehen knnen.

5 Vgl.: Simon, Hermann 2012

Deutschland: Stark auf dem WeltmarktQuelle: Statistisches Bundesamt (2013): Auenhandel 2012

1989 19962.820 Mrd. Euro

1997 20044.736 Mrd. Euro

2005 20127.541 Mrd. Euro

ZeitraumExporte

Wachstumsrate 67,94 %

Wachstumsrate 59,23 %

Der Wert deutscher Exporte hat sich seit Ende der 1980er-Jahre mehr als verdoppelt.

11 Standpunkt

D) Die GenerationenvielfaltBeschftigte in Deutschland sind heute lnger erwerbsttig als noch vor 20 Jahren. Ihr Alter liegt zwischen 15 und 67 Jahren. In den Unternehmen treffen somit von den Traditionals bis zur Generation Y vier Generationen aufeinander, die unter ganz unterschiedlichen Bedingungen aufgewachsen sind und hchst verschiedene

Anforderungen an Arbeitgeber/-innen und Karriere haben. Das ist spannend, aber auch eine groe Herausforderung fr Fhrungs-krfte. Sie mssen Teams mit unterschiedlichen Potenzialen so steu-ern, dass ihr Unternehmen von der gesamten Bandbreite an Wissen und Erfahrungen profitiert.

AusblickGemischte Teams sind Realitt und ein groer Wettbewerbsvorteil. Unternehmen gewinnen, die vielfltige Potenziale ihrer Beschftigten wertschtzen und respektieren, ihren Austausch frdern und Teams bewusst zum grtmglichen Erfolg fhren. Das gelingt nur in einer vorurteilsfreien, wertschtzenden Unternehmenskultur, die Talente unabhngig von Alter, Geschlecht, kultureller und nationaler Herkunft, Religion und Weltanschauung, sexueller Orientierung und Identitt oder Behinderung frdert und jegliche Form bewusster oder unbewusster Diskriminierung unterbindet.

Traditionals 1946 1955

Baby-Boomer 1956 1965

Generation X 1966 1980

Generation Y ab 1981

Motto Work first! Live to work! Work to live! live@work!

Motivation Position zhlt

Respekt fr ihren Einsatz

Anerkennung ihrer Erfahrung

Wertschtzung ihrer Erfahrung

Gefhl, gebraucht zu werden

Freiheitsgrad in der Arbeitsgestaltung

Entwicklungs-mglichkeiten

Work-Life-Balance

Spa an der Arbeit

Beitrag leisten

Kolleginnen und Kolle-gen haben die gleiche Wellenlnge

Vernetzt sein

Arbeitszeit 9 to 5 Lange Arbeitszeit = Erfolg Gehen, wenn Arbeit erledigt ist

Keine kategorische Trennung von Leben und Arbeiten

Vier Generationen eine HerausforderungQuelle: ManpowerGroup (2010): Generationenmix in der Arbeitswelt (eigene Darstellung auf Grundlage der Angaben).

Jede Generation auf dem Arbeitsmarkt hat andere Erwartungen an Karriere und Unternehmen.

12Wirtschaftsstandort

Von der Industrialisierung bis zur Finanzkrise: Die Rahmenbedingungen fr unternehmerisches Handeln haben sich in den vergangenen 150 Jahren mehrfach drastisch und dauerhaft verndert. Fast alle Unternehmen, die auch in diesen turbulenten Zeiten erfolgreich waren und sind, hatten eine Gemeinsamkeit: eine Vision, ein klares Bild von sich selbst in der Zukunft, ein ehrgeiziges Ziel, das auch in unsicheren Zeiten ganze Belegschaften anspornte und mitreien konnte.

Vielfalt ist eine solche Vision. Im Jahr 2025 mssen der deutschen Wirtschaft nicht 6,5 Millionen Arbeitskrfte fehlen. Im Jahr 2025 knnte es Unternehmen auch gelingen, alle Talente in einem offenen und vorurteilsfreien Arbeitsklima einzubeziehen unabhngig von Alter, Geschlecht, nationaler und kultureller Herkunft, Religion oder Weltanschauung, sexueller Orientierung oder Identitt sowie Behin-derung. Beschftigte knnten auf Vorgesetzte treffen, die wissen, welcher Wert in ungewhnlichen Perspektiven, unterschiedlichen Erfahrungen und vielfltigen Lsungswegen liegt und die gelernt haben, diese Unterschiede zu managen und bewusst fr den wirt-schaftlichen Erfolg einzusetzen. Es knnte eine Unternehmenskultur verwirklicht sein, in der Unterschiede willkommen und vllig selbst-verstndlich sind. Vielfalt knnte so selbstverstndlich sein, dass sie als Ressource fest in der unternehmerischen Strategie verankert ist.

Diversity Management ist das Konzept, das aus dieser Vision Rea-litt machen kann. Es enthlt Strategien, Manahmen und Instru-mente, unternehmerische berzeugungen klar zu formulieren, sie institutionell zu verankern und im Alltag zu leben. Dabei hat Diver-sity Management drei Ziele:

A) Den gesellschaftspolitischen Handlungsbedarf analysieren In Deutschland bleibt derzeit mehr als ein Sechstel des Erwerb-

spotenzials ungenutzt.6 Vor allem Frauen, Migrantinnen und Mig-ranten sowie ltere Menschen knnen ihre Talente oft nur einge-schrnkt einbringen und entfalten.

Auf breiten Schultern: Wie Vielfalt den Wirtschafts-standort Deutschland voranbringt

6 Vgl.: Statistisches Bundesamt 2013, Pressemitteilung 297/13

13 Wirtschaftsstandort

Diversity Management bietet Anstze und Instrumente dafr, die Unternehmenskultur und den eigenen Marktauf-

tritt so zu verndern, dass sich vielfltige Talente ange-sprochen fhlen.

Rekrutierungs- und Arbeitsprozesse auf unbewusste Diskriminierung hin zu berprfen.

Talente systematisch zu entwickeln und dabei ihre indi-viduellen Merkmale und Lebensumstnde wertzuscht-zen sowie zu bercksichtigen und diese nicht als Hinder-nis zu betrachten.

Dafr gibt es zwei Grnde: Mangelnde Infrastruktur: Viele Menschen brauchen bestimm-

te Rahmenbedingungen dafr, erwerbsttig sein zu knnen. Jede dritte nicht erwerbsttige Mutter in Deutschland mchte gern arbeiten findet aber keine Betreuung fr ihre Kinder.7 Auch Menschen mit krperlichen und psychischen Beeintrchtigungen stoen im Berufsleben auf Barrieren. Eine Fachkraft fr Vertrieb kann noch so gute Arbeit leisten: Wenn sie mit ihrem Rollstuhl die Bros ihrer Geschftspartner/-innen nicht erreicht, fhrt das zu beruflichen Nachteilen.

Stereotype und Rollenbilder: Oftmals nehmen wir unbewusst und ungewollt an, dass Menschen aufgrund individueller Merk-male weniger produktiv sind. Das wirkt sich bei der Besetzung offener Stellen aus. lteren Beschftigten wird beispielsweise nachgesagt, nicht mehr voll leistungsfhig zu sein obwohl

Studien das Gegenteil belegen. Auch bei Deutschen mit Migra-tionshintergrund knnten Unternehmen viel Potenzial heben. Nicht nur haben sie bislang unterdurchschnittliche Chancen auf eine gute Ausbildung. Auch mit berdurchschnittlichen Qualifi-kationen mssen sie fr den beruflichen Aufstieg mehr leisten als Beschftigte ohne Zuwanderungsgeschichte. 70 Prozent der Akademiker/-innen mit Migrationshintergrund arbeiten auf Stel-len, fr die sie berqualifiziert sind.8

B) Eine passende Unternehmenskultur schaffen Wie Menschen in ihrem Arbeitsumfeld miteinander umgehen, ist

eng an die Unternehmenskultur geknpft. Sie ergibt sich aus ge-meinsam geteilten Werten, Denkmustern und dem kollektiven Ver-halten im Arbeitsalltag. Die Unternehmenskultur wirkt sich auf alle Entscheidungen, Beziehungen, Wertvorstellungen und Aktivi-tten innerhalb eines Unternehmens aus. Es kann Teil der Unter-nehmenskultur sein, Beschftigte fr ihre Fhigkeiten und Leistun-gen wertzuschtzen oder auch nicht. Es kann selbstverstndlich sein, auf die Bedrfnisse unterschiedlicher Lebensphasen bei Mitarbeiter/-innen einzugehen oder auch nicht. Stereotype knnen unhinterfragt alle wichtigen Entscheidungen beeinflussen oder auch nicht.

Diversity Management hat daher das Ziel, die Unternehmens-kultur so zu ndern, dass Fhrungskrfte und Beschftigte Viel-falt als selbstverstndlich betrachten sowie ihren Wert fr das Arbeitsklima und den wirtschaftlichen Erfolg zu schtzen wissen. Bewusster und unbewusster Diskriminierung treten sie deshalb entgegen. Ausgangspunkt ist eine klare strategische Entschei-dung: Jedes Talent zhlt.

7 Vgl.: Statistisches Bundesamt 2013, STATmagazin 02/2013, Beitrag: Julia Weinmann (2013): Kind und Beruf: Nicht alle Mtter wollen beides8 Vgl.: Charta der Vielfalt 2013

14Wirtschaftsstandort

Der whlerische ArbeitsmarktQuelle: Statistisches Bundesamt 2009-2012, eigene Auswertung

Mnner ohne Migrationshintergrund mit Kindern im Haushalt

Mnner mit Migrationshintergrund mit Kindern im Haushalt

Mnner mit Schwerbehinderung

Frauen mit Schwerbehinderung

Frauen ohne Migrationshintergrund mit Kindern im Haushalt

Frauen mit Migrationshintergrund mit Kindern im Haushalt

20 24Jahre

25 29Jahre

30 34Jahre

35 39Jahre

40 44Jahre

45 49Jahre

50 54Jahre

55 59Jahre

60 64Jahre

20

40

60

80

100

Erwerbsttigen quote nach Dimension und Lebensalter in Prozent

Die grte Chance, erwerbsttig zu sein, haben in Deutschland Mnner deutscher Herkunft zwischen 30 und 55 Jahren, mit eigenen Kindern (also wahrscheinlich heterosexuell) und ohne Schwerbehinderung.

94 % deutsche Vter zu 82 % nicht deutsche Vter beim Berufsaufstieg.

88 % Vter deutscher Herkunft zu 58 % Mtter deutscher Herkunft beim Berufseinstieg.

96 % Mnner ohne Schwerbehinderungzu 54 % Mnner mit Schwerbehinderung auf dem Karrierehhepunkt.

15 Wirtschaftsstandort

C) Einzelne Manahmen planen und kontrolliert umsetzen Diversity Management frdert Werte und Verhaltensweisen, die

eine wertschtzende, vorurteilsfreie Unternehmenskultur her-vorbringen. Die Geschftsleitung und das mittlere Management sind dafr entscheidend prgend. Wie sie auftreten, was ihnen wichtig ist, wofr sie sich einsetzen all das wirkt sich unmit-telbar auf die Unternehmenskultur und das Miteinander im Be-rufsalltag aus. Viele Diversity-Manahmen richten sich daher an Fhrungskrfte. Eine erfolgreiche Diversity-Strategie bindet aber immer alle Beschftigten ein.

Einzelne Manahmen im Diversity Management knnen: Kompetenzen erhhen: Diversity Management schrft bei Fh-

rungskrften und Beschftigten das Bewusstsein fr den Nutzen von Vielfalt und vermittelt ihnen Methoden dafr, diese Viel-falt bewusst fr den Erfolg des Unternehmens einzusetzen. Zum Thema Diversity Management gibt es zahlreiche Workshops und Seminare. Unternehmen sollten diesen Aspekt in bereits beste-hende Programme fr Fhrungskrfte aufnehmen.

Austausch frdern: Diversity Management bringt unterschied-liche Beschftigte gezielt miteinander in Kontakt, um ihre Viel-falt sichtbar zu machen und die Wertschtzung freinander

Diversity Management bietet Anstze und Instrumente dafr, Werte festzulegen, die fr alle Fhrungskrfte und

Beschftigten gelten. Vielfalt zielgerichtet in die Unternehmensstrategie

einzubinden. erwnschtes Verhalten der Beschftigten zu definieren. Anreize fr dieses Verhalten zu setzen. jegliche Form bewusster und unbewusster Diskriminie-

rung zu unterbinden. allen Beschftigten eine gelebte Willkommenskultur

zu bieten. Diversity Management bietet Anstze und Instrumente dafr, intern die Personalstruktur zu analysieren. den Personalbedarf langfristig zu planen und rechtzei-

tig in den Wettbewerb um die besten Kpfe einzutreten. den Fhrungsstil zu prfen und gegebenenfalls neu zu

entwickeln. Fhrungskrfte dabei zu begleiten, gemischte Teams im

Sinne der Unternehmensstrategie zusammenzustellen und zu entwickeln sowie zu fhren.

den Austausch der Beschftigten untereinander zu frdern und bewusste und unbewusste Vorurteile abzubauen.

Arbeitsrume und -zeiten mit den Lebensumstnden der Beschftigten abzustimmen, ohne dabei die Unter-nehmensziele aus den Augen zu verlieren.

extern neue Kundenkreise und Mrkte zu erschlieen und

dabei das Potenzial einer vielfltigen Belegschaft optimal zu nutzen.

das eigene Engagement bei Stakeholdern und in der ffentlichkeit so darzustellen, dass ein Unterneh-men einen herausragenden Ruf als Arbeitgeber/-in oder Geschftspartner/-in erwirbt.

zu erhhen. Die Bandbreite mglicher Manahmen reicht von Mentoring ber gemischte Projektteams bis hin zu Mitarbeiter-netzwerken.

Anreize setzen: Diversity Management belohnt Verhalten, das zu einer offenen und wertschtzenden Unternehmenskultur bei-trgt. Zielvereinbarungen oder Bonussysteme spornen Fhrungs-krfte und Beschftigte an, Vielfalt zu bejahen, auszubauen und fr den wirtschaftlichen Erfolg ihres Unternehmens einzusetzen.

16Mehrwert

Diversity Management verndert die Unternehmenskultur und ist in allen Strategien, Entscheidungen und Prozessen ein betriebswirt-schaftlicher Vorteil. Zahlreiche nationale und internationale Studien haben das bereits belegt:

Diversity Management erhht die Zahl potenzieller Fachkrfte

Bis zu vier Millionen zustzlicher Arbeitskrfte lassen sich allein dadurch aktivieren, dass Frauen, Migrantinnen und Migranten sowie ltere Menschen besser in den Arbeitsmarkt eingebunden sind. Quelle: Bundesagentur fr Arbeit (2011): Perspektive 2025: Fachkrfte fr Deutsch-land

Diversity Management zieht qualifizierte Bewerber/-innen an

Zwei Drittel der Hochschulabsolventinnen und -absol-venten erwarten ein wertschtzendes, kollegiales Arbeitsumfeld, in dem sie sich optimal entwickeln knnen. Das ist ihnen min-destens genauso wichtig wie ein attraktives Gehalt. Dabei spielt es keine Rolle, ob sie dieses Umfeld in einem Konzern oder im Mittelstand finden.Quelle: Kienbaum (2010): Absolventenstudie 2009/2010

Diversity Management bindet Beschftigte und spart dadurch bares Geld

21 Milliarden Euro knnten deutsche Unterneh-men beim Recruiting sparen, wenn ein vorurteilsfreies, wert-schtzendes Arbeitsklima die Fluktuation der Beschftigten senkt.Quelle: Roland Berger Strategy Consultants (2011): Dreamteam statt Quote Studie zu Diversity und Inclusion

Diversity Management steigert Umsatz und Gewinn

Fast doppelt so hoch wie im Durchschnitt al-ler Unternehmen an der Brse liegt der operative Gewinn von brsennotierten Unternehmen mit einem sowohl mnnlich als auch weiblich besetzten Top-Management.Quelle: McKinsey & Company (2007): Women matter

Diversity Management: Der wirtschaftliche Mehrwert fr kleine und mittlere Unternehmen

17 Erfolgsfaktoren

Der groe Erfolg von Unternehmen, die Diversity Management umsetzen, hat einen Grund: Wer Vielfalt bewusst in alle Struktu-ren und Prozesse einbindet, kann besser auf die Bedrfnisse von Beschftigten, Kundenkreisen, Zulieferinnen und Zuliefern sowie der ffentlichkeit reagieren. Kurz: Diversity Management wirkt sich positiv auf alle Stakeholder aus, die fr den Erfolg von Unternehmen wichtig sind.

A) Diversity Management und BeschftigteAuf dem Arbeitsmarkt gewinnen Unternehmen, die Talente zu der berzeugung bringen: Hier bin ich richtig. Gehalt, Standort oder Pro-dukte spielen dafr eine Rolle, sind aber keineswegs entscheidend fr dauerhafte Zufriedenheit am Arbeitsplatz. Viele gut ausgebil-dete Fachkrfte achten auf gute Karrierechancen, ein internationales Arbeitsumfeld, die Mglichkeit, Beruf und Privatleben zu vereinbaren sowie eine vorurteilsfreie Unternehmenskultur. Flache Hierarchien, flexible Strukturen und die internationale Spitzenposition des Mit-telstands sind dabei besondere Strken von KMU. Diversity Manage-ment hilft ihnen dabei, diese Strken auszubauen und nach auen zu tragen.

EntwicklungschancenOb im Handwerk, in Forschung und Entwicklung oder im Manage-ment: Berufsanfnger/-innen erwarten ein Arbeitsumfeld, in dem sie ihre Talente und Fhigkeiten ungehindert entfalten knnen. So geben Hochschulabsolventinnen und -absolventen aller Fachrich-tungen an, sich fr den Arbeitgeber zu entscheiden, der ihnen die besten Entwicklungschancen verspricht.9 ber Jahre bleiben Top-Talente einem Unternehmen treu, das ihre Fhigkeiten erkennt, sie gezielt weiterentwickelt sowie ihre Vielfalt wertschtzt.10 Diversity Management geht mit einem systematischen

Talentmanagement einher, das diese Ansprche erfllt und nicht nur Ebenbilder frdert. Wer jedes Talent wertschtzen und optimal einbin-den will, muss Potenziale der Beschftigten im Auge behalten und ihre Strken gezielt auf- und ausbauen.

9 Vgl.: Kienbaum 201210 Vgl.: Kienbaum 201211 Vgl.: Kienbaum 201212 Vgl.: Gallup 2013

Tipp Mehr zu Diversity Management entlang der sechs Diver-

sity-Dimensionen lesen Sie in Vielfalt zeigen. Leitfaden fr Unterzeichner/-innen der Charta der Vielfalt. Die Broschre knnen Sie auf unserer Internetseite herun-terladen.

www.charta-der-vielfalt.de/service/publikationen

Vorteil Vielfalt: Was Unternehmen, die Diversity

Management umsetzen, so erfolgreich macht

Kollegiales ArbeitsklimaSowohl Berufseinsteiger/-innen11 als auch Berufserfahrene12 fh-len sich in einem kollegialen Arbeitsklima am wohlsten. Sie fordern Glaubwrdigkeit, Respekt, Fairness und Teamgeist. Zudem ist nach-gewiesen, dass Leistung und Motivation bei Beschftigten hher sind, die mit wichtigen Teilen ihrer Persnlichkeit offen umgehen knnen. Dazu zhlen die sexuelle Orientierung und Identitt, aberauch eine krperliche oder psychische Beeintrchtigung sowie die Weltanschauung oder die Zugehrigkeit zu einer Religion.

Diversity Management kann diese Forderungen erfllen. Es schafft eine wertschtzende und vorurteilsfreie Unternehmenskultur, in der Beschftigte und Fhrungskrfte an einem Strang ziehen, ihre Fhig-keiten einbringen und entwickeln knnen sowie als Persnlichkeiten Respekt erfahren.

18Erfolgsfaktoren

THoMAS WInKLER, DIVERSITy MAnAGERSeissenschmidt AGPlettenberg 870 Beschftigte

Bei Seissenschmidt nutzen wir die gesamte Vielfalt unse-rer Belegschaft, um auf sich verndernde Mrkte zu reagie-ren. Wir fragen unsere Beschftigten zum Beispiel, wel-che besonderen Fhigkeiten sie auerhalb ihrer beruflichen Ttigkeit haben und tragen diese Potenziale in eine Daten-bank ein. Darin kann jeder recherchieren, der fr sein Projekt einen bestimmten Ansprechpartner sucht. So sind wir kreati-ver und lsen Probleme schneller.

KAI TECKEnTRUp, GESCHFTSFHRERTeckentrup GmbH & Co. KGVerl850 Beschftigte

Mit ihren vielfltigen Sprachkenntnissen und kulturellen Kompetenzen tragen unsere Beschftigten jeden Tag dazu bei, dass Teckentrup im Exportgeschft so erfolgreich ist. Diversity Management hat bewirkt, dass sich diese Beschf-tigten bei uns willkommen und geschtzt fhlen. Die Zahl der Krankheitstage ist gesunken, und unsere Beschftigten bleiben lnger bei uns im Unternehmen. Dadurch haben wir unter anderem die Kosten fr die Personalsuche reduziert.

Perspektiven bis ins hohe Alter Nur wenige Unternehmen haben eine Strategie dafr, ltere Beschf-tigte bis zum Renteneintritt einzubinden und ihre Potenziale richtig einzusetzen. Zwar zeigen Studien, dass Menschen mit zunehmendem Alter konzentrierter arbeiten, ausgeglichener sind und weniger Feh-ler machen. ltere Arbeitnehmer/-innen beklagen aber oft, dass sie kaum fr verantwortungsvolle Positionen in Betracht gezogen wer-den und ihnen der Respekt fr die erbrachte Lebensleistung fehlt. In der Folge sinken Motivation und die Bereitschaft, wertvolles Wissen und Erfahrungen an jngere Beschftigte weiterzugeben. Diversity Management hat auch diese Ansprche im Blick. Unter-

13 Vgl.: DAAD 201314 Eigene Anfrage an den DIHK, August 2013

Internationales UmfeldPolyglott, mobil, aufgeschlossen: Gerade junge Arbeitnehmer/-innen mchten fr internationale Projekte und Teams ttig sein. Jeder dritte Studierende verbringt ein oder mehrere Semester im Ausland.13

Die Zahl der betrieblichen Auszubildenden mit internationaler Erfah-rung hat sich in den vergangenen fnf Jahren mehr als verdoppelt.14 Das gezielte Recruiting von Fach- und Fhrungskrften mit Migrati-onshintergrund erweitert daher nicht nur Potenzial und Know-how im Unternehmen. Es macht Arbeitgeber/-innen auch fr die Talente attraktiver, die bewusst ein internationales Arbeitsumfeld suchen.

Flexibles ArbeitenKarrieren verlaufen heute nicht mehr linear, sondern in Abhn-gigkeit von Lebensphasen unterschiedlich schnell und steil. Viele Beschftigte starten nach ihrer Ausbildung beruflich durch, um sich nach einigen Jahren mehr Zeit fr ihr Privatleben zu neh-men: fr die Familienplanung, eine Weiterbildung, ein soziales Pro-jekt, die lang geplante Weltreise oder die Pflege von Angehrigen.Berufseinsteiger/-innen und erfahrene Fachkrfte wnschen sich daher zunehmend ein Arbeitsumfeld, das auf diese Bedrfnisse

reagiert. Fr Homeoffice, Teilzeit oder Sabbaticals braucht es jedoch eine Fhrungskultur, die individuelle Lebensphasen der Beschftig-ten anerkennt und respektiert. Eine solche Fhrungskultur ist das Ziel von Diversity Management.

19 Erfolgsfaktoren

B) Diversity Management und KundenkreiseGlobaler Handel, Internet und grenzenlose Preistransparenz Anbie-ter von Produkten und Dienstleistungen konkurrieren mit Wettbe-werbern auf der ganzen Welt um Kundinnen und Kunden. Zielgrup-penmarketing macht aus dieser Herausforderung eine Chance und Diversity Management hilft dabei, die ntigen Kompetenzen auf- und auszubauen.

Mit ihren unterschiedlichen Fhigkeiten sowie Kultur- und Sprach-kenntnissen fllt es gemischten Teams leichter, neue Mrkte zu erschlieen. Zudem knnen sie auch bestehende Kundenbeziehun-gen besser pflegen. Eine Belegschaft, die fr alle Kundinnen und

HILAL FATMA DInC, pERSonALLEITERIn SC electronic service GmbHHerford37 Beschftigte

Angefangen von der Arbeitgeberattraktivitt ber Kunden-zufriedenheit, Neukundenzuwachs und Prestigeerhhung bis hin zu Mitarbeiterzufriedenheit und Gewinnung von qualifi-zierten Bewerberinnen und Bewerbern wir haben nur positive Erfahrungen mit unserem Diversity-Konzept gemacht. Mit Leidenschaft und berzeugung ist es Teil unserer Unternehmenskultur und Personalphilosophie geworden. Ich kann und werde Diversity Management immer wrmstens anraten.

Kunden stets ein passendes Gegenber bereithlt, drckt Wert-schtzung und Respekt aus. Das wiederum erzeugt Loyalitt. Kun-dinnen und Kunden bleiben ihren Kaufentscheidungen eher treu und empfehlen die Produkte und Dienstleistungen weiter. Darber hinaus bietet die besondere Kreativitt und Innovationsfhigkeit vielfltiger Teams die Mglichkeit, die eigenen Angebote stndig zu verbessern.

C) Diversity Management und Geschftspartner/-innenAuch fr den erfolgreichen Auf- und Ausbau von Geschftsbezie-hungen sind immer fter Kompetenzen vorausgesetzt, wie sie nur in heterogenen Teams zu finden sind. So hat beispielsweise jede/r fnfte deutsche Selbststndige einen Migrationshintergrund. Scht-zungen des Deutschen Industrie- und Handelskammertages (DIHK) zufolge werden bis 2015 allein Unternehmer/-innen mit trkischen Wurzeln einen Umsatz von jhrlich 130 Milliarden Euro erwirt-schaften. Auch der Anteil an Grnderinnen ist seit 1990 berdurch-schnittlich gestiegen.

Von diesem Wirtschaftspotenzial profitieren vielfltige KMU zwei-fach. Als Auftraggeber/-innen binden sie Zulieferinnen und Zuliefe-rer an sich, die genau wissen, was wichtige Zielgruppen brauchen, aber nicht auf dem Markt finden. Mit ihren kreativen Geschfts-ideen knnen KMU auch die eigenen Kundinnen und Kunden besser erreichen. KMU sind aber oft auch selbst Zulieferinnen und Zuliefe-rer und mssen in dieser Rolle auf eine zunehmend vielfltige Wirt-schaftslandschaft reagieren. Diversity Management hilft ihnen dabei, die Anforderungen von Auftraggeberinnen und Auftraggebern zu erfllen, fr die personelle Vielfalt die Grundlage ihrer Geschftst-tigkeit ist. So manche Vergaberichtlinie fordert Diversity Manage-ment mittlerweile ausdrcklich ein.

nehmen, die alle Talente wertschtzen und respektieren, wissen auch die Berufs- und Lebenserfahrung lterer Beschftigter anzuerkennen, altersgemischte Teams optimal zu fhren und Arbeitspltze zu schaf-fen, die alle Mitarbeiter/-innen krperlich entlasten.

20Erfolgsfaktoren

KARL-DIETMAR pLEnTZ, GESCHFTSFHRERBckerei & Konditorei PlentzOberkrmerca. 100 Beschftigte

Als engagierter Christ lege ich viel Wert auf eine vorurteils-freie Unternehmenskultur in unserer Bckerei. Wir haben in unserem Familienunternehmen Fachkrfte aus Osteuropa und Spanien beschftigt. Unseren Azubis ermgliche ich ein mehrwchiges Praktikum in einer Bckerei in Italien, Frank-reich oder Spanien innerhalb der Ausbildung. Diese gelebte Vielfalt frdert unsere Mitarbeiter/-innen in ihrer Persn-lichkeitsentwicklung und bringt uns tolle Rezepte und Ideen, wie zum Beispiel eine ungarische Apparatur fr die rationelle Herstellung von Marzipankartoffeln.

Die wichtigsten Gesetze im berblick Grundgesetz (GG): Als grundstzliche Wertentschei-

dung unserer Gesellschaft ist ein umfassendes Gleichheitsprinzip in Artikel 3 des deutschen Grundgesetzes verankert.

Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) verbietet Benachteiligungen aus Grnden der Rasse oder wegen der ethnischen Herkunft, des Geschlechts, der Religion oder Weltanschauung, einer Behinderung, des Alters oder der sexuellen Identitt. Es setzt vier Gleich-behandlungsrichtlinien der EU um.

Gleichstellungsgesetze von Bund und Lndern schreiben die Gleichstellung der Geschlechter und von Menschen mit Behinderungen in Wirtschaft und Gesellschaft vor.

Das Sozialgesetzbuch SGB IX legt Quoten fr die Be-schftigung von Menschen mit Schwerbehinderung fest.

15 Allerdings unterscheidet sich die Gesetzgebung von Land zu Land, was Unterneh-men bei ihrer Diversity-Strategie beachten mssen. So gehen viele Lnder beispiels-weise noch immer restriktiv mit dem Thema Homosexualitt um und schrnken die Netzwerke von Schwulen, Lesben, Bisexuellen und Transgendern stark ein.

D) Diversity Management und ffentlichkeitMehr als 1.000 Medienberichte zum 1. Deutschen Diversity-Tag beweisen: Vielfalt in Unternehmen und Institutionen ist auch fr Journalistinnen und Journalisten ein groes Thema. Gerade KMU haben mit guten Beispielen fr gelungenes Diversity Management Chancen, in der Berichterstattung ihrer regionalen Medien als Vor-reiter fr eine neue Unternehmenskultur aufzutreten. So knnen sie mit einem Schlag sehr viele Menschen erreichen und sich als attraktive Arbeitgeber/-innen positionieren. Zudem signalisieren solche Berichte Kundinnen und Kunden, dass Unternehmen bereit sind, auf vielfltige Bedrfnisse und Wnsche einzugehen.

E) Diversity Management und GesetzgeberGleichstellung und Antidiskriminierung sind gesetzliche Ver-pflichtungen und knnen zivilrechtlich eingeklagt werden. Die Beweislast liegt in der Regel beim Unternehmen, das vor Gericht plausibel darlegen muss, warum die Klage unbegrndet ist. In einer durch Diversity Management geprgten Unternehmenskultur sinkt das Risiko, Fehler zu machen. Viele europische Unternehmen haben zuletzt mit entsprechenden Policies oder Betriebsvereinbarungen auf die Antidiskriminierungsrichtlinien der EU reagiert.15

Gleichbehandlung mag eine gesetzliche Vorgabe sein zu wirklicher Chancengleichheit im Arbeitsleben und in der Gesellschaft bleibt jedoch noch ein weiter Weg. Diversity Management ist dafr ein guter Start.

21 In der Praxis

Von der Vision zum Alltag: Diversity Management

in der Praxis

Die Voraussetzungen dafr, dass der Mittelstand erfolgreich und wettbewerbsfhig bleibt, ndern sich derzeit so stark wie seit der Nachkriegszeit nicht mehr. Daher ist es notwendig, jetzt die ent-scheidenden Schritte fr mehr Vielfalt einzuleiten. Da jedes Unter-nehmen ganz eigene Rahmenbedingungen und Ziele hat, legt Diver-sity Management nicht fest, wie vielfltige Unternehmen auszu-sehen haben oder was sie tun mssen. Das Konzept liefert aber erprobte Strategien und Instrumente, mit denen KMU individuell: konkrete Ziele bestimmen, Rekrutierungs- und Arbeitsprozesse auf bewusste und unbe-

wusste Barrieren analysieren, Manahmen strategisch planen und diese Manahmen kontrolliert umsetzen knnen.

1. Schritt: Ziele definieren Diversity Management untersttzt die Erreichung der Unterneh-mensziele den Fachkrftebedarf zu sichern, mehr Wachstum zu erzielen, neue Mrkte zu erschlieen. Im ersten Schritt mssen Sie daher definieren, wie eine wertschtzende, vorurteilsfreie oder

A) Diversity Management als prozess Fr Diversity Management haben sich fnf konkrete Schritte bewhrt, die sich in KMU mit ihren persnlichen Beziehungen, kur-zen Entscheidungswegen und flexiblen Strukturen besonders gut umsetzen lassen.

hnliche Unternehmenskultur aussieht, die dafr die Grundlage bildet. Diese Vorstellung ist das Ziel Ihres Diversity Managements. Je strker Sie Fhrungskrfte und Beschftigte in diese Vision einbin-den, desto hher ist die Wahrscheinlichkeit, dass am Ende alle mitziehen. Mindestens jedoch sollten Sie sich in diesem Schritt: Argumente erarbeiten, mit denen Sie diese Schlsselpersonen

berzeugen knnen. Lesen Sie mehr dazu ab Seite 17. der Untersttzung aller wichtiger Akteurinnen und Akteure in Ihrem Unternehmen vergewissern. ein Team zusammenstellen, das in Analyse, Planung und Umset-

zung von Projekten und Prozessen mit Diversity-Bezug einge-bunden ist.

Zieledefinieren

Status quo analysieren

Strategie planen

Manahmen umsetzen

Erfolgemessen

2. Schritt: Status quo analysierenIm zweiten Schritt finden Sie heraus, ob Ihr Unternehmen die Vielfalt der Belegschaft bereits erkennt, wertschtzt und nutzt. Fr die interne Analyse beantworten Sie folgende vier Fragen: Wer ist an Bord und wer fehlt Ihnen, um Ihr Unternehmensziel

zu erreichen? Was wollen und brauchen diese Personen, um ihr Potenzial

optimal zu entfalten? Wie gut sind diese Bedingungen schon erfllt? Was muss sich ndern, damit diese Bedingungen erfllt werden

knnen?

22In der Praxis

Die Wege des Diversity Managements Top-down-Ansatz: Diversity Management ist in vielen

Unternehmen Chefsache. Gerade in KMU entscheidet die Unternehmensfhrung ber zentrale Werte und Ziele. Alle Projekte und Budgets hngen von ihrer Zustimmung ab. Die Fhrungsebene muss die Initiative daher wollen und anstoen, damit Diversity Management erfolgreich in das Unternehmen eingefhrt werden kann.

Bottom-up-Ansatz: Diversity Management muss aber auch alle Beschftigten einbeziehen und Kommunikati-onskanle von unten nach oben einrichten. Das knnen Diversity-Arbeitsgruppen sein, in die sich Beschftigte einbringen knnen, oder Mitarbeiternetzwerke bei-spielsweise fr Fachkrfte aus dem Ausland, Vter oder homosexuelle Beschftigte.

Diversity Mainstreaming: Diversity ist ein Quer-schnittsthema, das sich auf alle Bereiche der Organisati-on bezieht. Ist Diversity Management erst einmal in das Unternehmen eingefhrt, muss es anschlieend in alle bestehenden Strukturen und Prozesse integriert werden. Nur dann ist Vielfalt fester Bestandteil der Unterneh-menskultur und Geschftsttigkeit.

Fr den Blick auf die externen Zielgruppen gleichen Sie an-schlieend den Status quo mit Ihren Unternehmenszielen ab: Wo wollen Sie hin, welche Zielgruppen mchten Sie knftig

erreichen? Kennen Sie bereits die Besonderheiten und Bedrfnisse dieser

Zielgruppen? Haben Sie genau die Beschftigten an Bord, die diese Ziel-

gruppen sowie ihre Bedrfnisse verstehen?16

Knnen Ihre Beschftigten ihre besonderen Fhigkeiten aktiv in die Entwicklung neuer Produkte oder in die Geschftsbeziehun-gen Ihres Unternehmens einbringen?

3. Schritt: Strategie planenJetzt kennen Sie Ziel und Weg des Wandels Ihrer Unternehmens-kultur. Das Ziel sollten Sie im dritten Schritt so formulieren, dass alle relevanten Zielgruppen es verstehen und mit Ihnen mitgehen. Machen Sie sicht- und erfahrbar, wie eine vorurteilsfreie, wertscht-zende Unternehmenskultur bei Ihnen aussehen soll und was es fr jeden Einzelnen bedeutet, ein Teil davon zu sein. Konkrete Ma-nahmen sollen Ihre Zielgruppen dazu bringen, Ihre Vision als Richt-schnur ihres eigenen Handelns zu akzeptieren und sich im Alltag dafr einzusetzen. Legen Sie Meilensteine, Zeitrahmen sowie perso-nelle und finanzielle Ressourcen fr Ihr Diversity Management fest.

4. Schritt: Manahmen umsetzenIm vierten Schritt kommt es darauf an, die Manahmen wie geplant durchzufhren, alle Stakeholder einzubinden, das Ziel einer offenen, wertschtzenden Unternehmenskultur im

Alltag auf der Priorittenliste zu halten sowie Unsicherheiten und Widerstnde behutsam aufzugreifen

und abzubauen.

In dieser Phase ist es besonders wichtig, dass Ihr Diversity Manage-ment mit allen anderen Strategien Ihres Unternehmens im Ein-klang steht. Fhrungskrfte sollten mit ihrem Verhalten Rollenvorbil-der sein und die neuen Ansprche in ihre Teams tragen. Beschftigte mssen wissen, was von ihnen erwartet wird und wie sie selbst von

16 Unternehmen melden hufig rechtliche Bedenken an, Diversity-Dimensionen zu erfassen. Viele Informationen, die Sie brauchen, haben Sie aber bereits in den Per-sonalakten vorliegen. Alter, Geschlecht, Ausbildung oder Arbeitsmodelle sind Infor-mationen, die Sie auswerten drfen. Darber hinaus knnen Sie Ihre Beschftigten ermuntern, Bedrfnisse zu thematisieren, die sich aus ihren Persnlichkeitsmerkma-len und Lebenshintergrnden ergeben. In einer offenen, vorurteilsfreien Unterneh-menskultur erfahren Sie eher, was Ihre Beschftigten bewegt und knnen reagie-ren, bevor sie Ihnen den Rcken kehren.

Diversity Management profitieren. Zeigen Sie nach auen deutlich, dass Ihr Unternehmen fr Vielfalt steht und wie diese Unterneh-menskultur bei Ihnen gelebt wird.

5. Schritt: Erfolge messenEin systematisches Controlling hilft Unternehmen, die Erfolge ihres Diversity Managements zu messen und gegebenenfalls nachzusteu-ern. Eine vorurteilsfreie, wertschtzende Unternehmenskultur drckt sich in vielen wichtigen Kennzahlen aus, zum Beispiel in Umsatzstei-gerung oder Neukundenzuwachs. Weitere aufschlussreiche Faktoren sind die Verweildauer der Beschftigten oder der Stand der Krankheitstage.

23 In der Praxis

B) Manahmen im berblickWir beobachten immer wieder, dass gerade KMU sehr kreativ dabei sind, fr ihr Diversity Management passende Manahmen zu fin-den. Dabei gehen sie durch und durch pragmatisch vor. Ihre Ma-nahmen sind anwendungsorientiert, bringen ihre Vision einer viel-fltigen, wertschtzenden Unternehmenskultur auf den Punkt und lassen sich leicht in den Betriebsalltag integrieren. Nicht immer muss dabei ausdrcklich von Diversity Management die Rede sein. Alle Manahmen sollten aber unbedingt die Unternehmens-strategie sttzen.

Im Folgenden mchten wir Ihnen einige der erfolgreichsten Manahmen unserer Unterzeichner/-innen aus dem Mittelstand vorstellen. (brigens: Die Charta der Vielfalt zu unterzeichnen ist fr viele Unternehmen ein guter erster Schritt.)

Interkultureller Kalender1

Diversity-Berichte im Intranet2

Standpunkte von Fhrungskrften3

Mitarbeiternetzwerke1312

Stellenprofile13

Teambesetzung14

Workshops und Trainings15

Bonussysteme 1318

Flexible Arbeitsmodelle 19

Karriereplanung20

Leitlinien des Unternehmens 8

Einarbeitungsplne7

9 Zielvereinbarungen

Cross-Tandems10

Externe Untersttzung11

Leitfden fr Mitarbeitergesprche4

Wettbewerbe unter Beschftigten5

Fokusgruppen6

Gesundheitsmanagement17

16 Stellenanzeigen

Kurzfristig < 6 Monate

< 12 Monate

Mittelfristig612 Monate< 12 Monate

Langfristig > 12 Monate

Gering

Mittel

Gro

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Zeit-raum

Auf-wand

Der Manahmenkatalog wurde anhand von zwei Kriterien erstellt: Wie schnell knnen KMU eine Manahme umsetzen? Und wie aufwendig ist die Umsetzung? Die Bewertung dient der Orientierung in der betrieblichen Realitt knnen Zeitraum und Aufwand von dieser Einschtzung abweichen.

24In der Praxis

Kurzfristige Manahmen

Interkultureller Kalender In vielfltigen Unternehmen kommt es hufig vor, dass Beschf-tigte zu unterschiedlichen Zeiten fr religise oder kulturelle Feste freinehmen mchten. Ein Kalender mit einem berblick der wich-tigsten Feiertage hilft Ihnen, diese Wnsche bei der Schicht- und Betriebsplanung zu bercksichtigen.

Diversity-Berichte im Intranet Ein Intranet hat heute fast jedes kleine und mittelstndische Unter-nehmen. Nutzen Sie es dafr, um regelmig Erfolgsgeschichten aus gemischten Teams, Statements von Fhrungskrften zu Ihrem Diver-sity Management oder die Erfahrungen von Rollenvorbildern zu ver-ffentlichen. Natrlich knnen Sie dafr auch andere Kanle der internen Kommunikation nutzen. Mitarbeitermagazine oder News-letter bieten sich ebenfalls an.

Standpunkte von Fhrungskrften Eine offene, wertschtzende Unternehmenskultur braucht Vorbil-der. Fhrungskrfte sollten sich daher klar zu Diversity Management bekennen, den Managementansatz selber leben und den Nutzen von Vielfalt fr das Unternehmen und jeden einzelnen Beschftigten erlu-tern. Diese Standpunkte knnen Sie ber das Intranet oder andere Kanle der internen Kommunikation verbreiten sowie fr Ihre ffentlichkeitsarbeit nutzen.

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25 In der Praxis

Einarbeitungsplne Beschftigte, die neu ins Unternehmen kommen, brauchen eine Orientierungshilfe zu wichtigen Werten der Unternehmenskultur. In den Einarbeitungsplnen knnen Sie festhalten, welche Leitlinien zu lesen sind, welche Workshops und Trainings besucht werden sollen oder wie die individuelle Karriereplanung aussehen kann.

Leitlinien des Unternehmens Wenn Sie schon Leitlinien fr Ihr Unternehmen haben, prfen Sie, ob darin Diversity-Anstze enthalten sind. Ansonsten sollten Sie sol-che Leitlinien mit Ihren Fhrungskrften und Beschftigten entwi-ckeln. In den Leitlinien kann zum Beispiel der Hinweis enthalten sein, dass Ihr Unternehmen die Charta der Vielfalt unterzeichnet hat. Die Leitlinien knnen an zentraler Stelle ausgestellt und neuen Beschf-tigten am ersten Arbeitstag berreicht werden.

Zielvereinbarungen Fhrungskrften fllt es bisweilen schwer, Diversity Management im Tagesgeschft die ntige Prioritt einzurumen. Helfen Sie ihnen dabei mit klaren Zielvereinbarungen.

Stellenanzeigen Ob Print oder online die wichtigsten Instrumente, offene Stel-len bekannt zu machen, sind noch immer Stellenanzeigen. Hier soll-ten Unternehmen sich und die Stelle so prsentieren, dass die pas-senden Bewerber/-innen zu dem Schluss kommen: Hier will ich hin. Ein klares Versprechen, sich in einer offenen und wertschtzenden Unternehmenskultur optimal entfalten zu knnen, schafft Vorteile im Wettbewerb um die besten Kpfe. Der Charta der Vielfalt e. V. stellt Unterzeichnerinnen und Unterzeichnern der Selbstverpflich-tung fr mehr Vielfalt ein exklusives Logo zur Verfgung, das die

Zugehrigkeit zum grten deutschen Unternehmensnetzwerk fr Diversity Management sichtbar macht. Wichtig ist auch eine Sprache, die keine und keinen Wunschbewerber/-in unabsichtlich ausschliet. Zudem lohnt es sich zu berprfen, wo Ihre Stellenan-zeigen bisher verbreitet werden.

Mittelfristige Manahmen

Leitfden fr Mitarbeitergesprche Eine Unternehmenskultur drckt sich sehr deutlich in der Art und Weise aus, Feedback zu geben und Ziele zu vereinbaren. Ein Leit-faden fr Mitarbeitergesprche hlt Werte und Standards zu Gesprchsverlauf, Leistungsbewertung und Zielvereinbarungen fest. Fhrungskrfte sollten zudem auf die Gesprche mit Trainings oder Workshops vorbereitet werden.

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26In der Praxis

Wettbewerbe unter Beschftigten Zum Deutschen Diversity-Tag veranstalten viele KMU Diversity-Wettbewerbe unter Beschftigten. Gesucht sind etwa das schnste Foto zum Thema Vielfalt oder das beste internationale Rezept. Die meisten Beschftigten beteiligen sich gern daran und lernen dabei viel ber den Nutzen von Vielfalt fr das eigene Unternehmen. hn-liche Wettbewerbe knnen Sie das gesamte Jahr ber durchfhren.

Cross-Tandems Tandems mglichst unterschiedlicher Partner/-innen bringen Beschftigte untereinander in Kontakt und schrfen das Bewusst-sein fr den Vorteil Vielfalt. Die Partner/-innen knnen sich nach Alter, Geschlecht, nationaler und kultureller Herkunft, Religion und Weltanschauung, sexueller Orientierung und Identitt unterschei-den. Wichtig ist, dass sie bereit sind, ihr Wissen und ihre Erfahrungen aneinander weiterzugeben und voneinander zu lernen und dass erfahrene Fhrungskrfte den Austausch koordinieren und begleiten.

Externe Untersttzung Mit Ihrem Diversity Management sind Sie nicht allein. Mittlerorga-nisationen wie zum Beispiel die IHK untersttzen Sie mit Beratung, Handreichungen, sowie Trainings und Workshops. Auf lokalen Netz-werktreffen knnen Sie sich mit Kolleginnen und Kollegen austau-schen, die vor hnlichen Herausforderungen stehen wie Sie. Auch der Charta der Vielfalt e. V. hat viele Kooperationspartner, die Ihnen gern weiterhelfen. Mehr dazu finden Sie auf Seite 28.

Gesundheitsmanagement Viele KMU aus dem Kreis der Charta der Vielfalt haben ein betrieb-liches Gesundheitsmanagement eingefhrt. Das ermglicht allen Beschftigten, dauerhaft fit und leistungsfhig zu bleiben. Die Unternehmen berichten uns regelmig davon, dass der Kranken-stand bei der gesamten Belegschaft gesunken und ihre Motivation gestiegen ist. Gesundheitsmanagement ist vielseitig und reicht von

krpergerechten Arbeitspltzen ber Zuschsse zu Sportkursen bis hin zum betriebseigenen Fitnessraum.

Langfristige Manahmen

Fokusgruppen Gerade in der Anfangszeit von Diversity Management werden Sie auf Herausforderungen und Barrieren stoen, mit denen Sie so nicht gerechnet haben. Ein regelmiger Austausch mit ganz unterschied-lichen Fhrungskrften, internen Netzwerkvertreterinnen und -ver-tretern, externen Untersttzerinnen und Untersttzern und Beschf-tigten hilft dabei, Erfahrungen weiterzugeben und das Konzept an die Gegebenheiten anzupassen.

Mitarbeiternetzwerke Beschftigte, die sich unterschiedlichen Diversity-Dimensionen zugehrig fhlen, bilden oft formelle oder informelle Netzwerke. Weibliche Fhrungskrfte, Vter, Schwule und Lesben, ltere Beschftigte oder Mitarbeiter/-innen mit einer gemeinsamen Migra-tionsgeschichte organisieren sich. Untersttzen Sie diese Netzwerke, die fr kulturellen Wandel oftmals nicht nur offen sind, sondern ihn hufig sogar einfordern. Sie knnen sie an Diversity-Prozessen betei-ligen oder sie ber das Intranet und andere Kanle der internen Kommunikation regelmig darstellen.

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27 In der Praxis

Stellenprofile Wer Talente gezielt entwickeln will, sollte wissen, welche Kompeten-zen auf welcher Stelle gebraucht werden und wer dafr grundstz-lich infrage kommt. Gleichen Sie Stellenprofile mit den Ergebnissen und Zielvereinbarungen aus den Mitarbeitergesprchen ab. So kn-nen Sie geeignete Kandidatinnen und Kandidaten mit einer gezielten Karriereplanung auf neue Herausforderungen vorbereiten.

Teambesetzung Gemischte Teams haben viele Vorteile: Sie verfgen ber eine gr-ere Bandbreite an Wissen und Erfahrungen. Sie sind kreativer und flexibler im Umgang mit Herausforderungen. Die Erfahrung einer gu-ten Zusammenarbeit baut Vorbehalte unter Beschftigten langfristig ab. Deshalb ist es sinnvoll, fr einzelne Projekte bewusst gemischte Teams zusammenzustellen oder die Potenziale bereits vorhandener gemischter Teams besser zu nutzen. Allerdings: Es ist eine anspruchs-volle Aufgabe, sie richtig zu fhren. Schtzen Sie genau ab, welches Team wofr geeignet ist. In speziellen Workshops und Trainings knnen Sie Team und Vorgesetzte auf eine konstruktive Zusammen-arbeit vorbereiten.

Workshops und Trainings Workshops und Trainings sind geeignete Manahmen, die Diversity-Kompetenz von Fhrungskrften oder anderen Schlsselfiguren in Ihrem Unternehmen zu erhhen. Sie greifen Fragen zum Thema auf, liefern gute Argumente, bieten Raum fr Austausch und trainieren Kompetenzen, gemischte Teams optimal zu fhren. Prfen Sie, ob es bei Ihnen schon themenverwandte Trainings gibt, die Sie leicht um den Aspekt Diversity Management ergnzen knnen. Oder sprechen Sie externe Untersttzer wie IHK und Wirtschaftsverbnde an, die vielfach bereits entsprechende Trainings anbieten.

BonussystemeFhrungskrfte und Beschftigte, die sich aktiv fr eine wertscht-zende, vorurteilsfreie Unternehmenskultur einsetzen, sollten dafr belohnt werden. Das kann sich in Bonuszahlungen niederschlagen. Aber auch nicht materielle Anreize sind wichtig beispielsweise ffentliche Anerkennung. Indem Sie Fhrungskrften und Beschftig-ten fr Fokusgruppen sowie Workshops und Trainings Zeit einrumen, verdeutlichen Sie, wie wichtig diese Manahmen fr das Unterneh-men sind. Das strkt die Motivation, sich daran zu beteiligen.

Flexible Arbeitsmodelle Flexible Arbeitszeiten und -orte ermglichen es Talenten auch dann erwerbsttig zu sein, wenn sie mehr Zeit fr Familie, Privatleben oder eine aufwendige Weiterbildung brauchen. Wo Sie Freiraum fr Homeoffice, Teilzeit oder Sabbaticals schaffen knnen, finden Sie ber die Analyse von Teambesetzungen und die Stellenprofile heraus.

KarriereplanungEine systematische Karriereplanung ist wichtig fr eine offene, wert-schtzende Unternehmenskultur, die alle Talente einbindet und ent-wickelt. Je besser Beschftigte auf Herausforderungen vorbereitet und je wichtiger ihre Kompetenzen fr den Geschftserfolg sind, desto unbedeutender werden Alter, Geschlecht, nationale und kul-turelle Herkunft, Religion und Weltanschauung, sexuelle Orientie-rung und Identitt oder Behinderung. Stellenprofile und Mitarbeiter-gesprche sowie die langfristige Unternehmensstrategie sind Grund-lage dafr, Karrieren Ihrer Beschftigten systematisch zu planen.

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28Unser Angebot

Mehr als 1.700 Unternehmen und Institutionen mit ber 6,7 Mil-lionen Beschftigten finden Sie im grten deutschen Netzwerk fr Diversity Management. Im Folgenden mchten wir Ihnen den Charta der Vielfalt e. V. nher vorstellen und Ihnen erlutern, wie wir Sie auf Ihrem Weg zu einer offenen, wertschtzenden Unterneh-menskultur untersttzen.

A) Der Charta der Vielfalt e. V. Die inhaltliche und finanzielle Verantwortung fr die Charta der Viel-falt trgt ein gemeinntziger Verein. Er hat derzeit 19 Mitglieder, die aus ihrer Mitte einen Vorstand whlen. Dort hat auch die Beauf-tragte der Bundesregierung fr Migration, Flchtlinge und Integra-tion, Staatsministerin Prof. Dr. Maria Bhmer, einen festen Sitz. Die Geschftsstelle des Charta der Vielfalt e. V. ist von Montag bis Frei-tag, 9 bis 17 Uhr, gern fr Sie da. Sie erreichen uns persnlich: Albrechtstrae 22, 10117 Berlin, telefonisch: 030/84 71 20 84 oder per E-Mail: info@charta-der-vielfalt.de. Im Internet finden Sie uns unter www.charta-der-vielfalt.de.

Der Charta der Vielfalt e. V. ist Teil eines deutschland- und europa-weiten Netzwerks, in dem wir Erfahrungen, Anregungen und gute Beispiele austauschen. In bislang elf EU-Lndern gibt es hnliche Selbstverpflichtungen. Mit ihren Vertreterinnen und Vertretern treffen wir uns regelmig und errtern Gemeinsamkeiten sowie Unterschiede. www.charta-der-vielfalt.de/eu-charta

Auerdem arbeiten wir inhaltlich eng mit folgenden Organisationen in Deutschland zusammen: dem Demographie Netzwerk e. V. (ddn) www.demographie-netzwerk.de der Initiative Neue Qualitt der Arbeit (INQA) www.inqa.de

der Internationalen Gesellschaft fr Diversity Management e.V. (idm)

www.idm-diversity.org der Jobbrse CSR JOBS www.csr-jobs.eu Online Diversity, dem Online-Tool zum Diversity-Selbsttest www.online-diversity.de

Die Unterzeichner/-innen der Charta der Vielfalt profitieren von dieser Netzwerkarbeit, aber auch von allen anderen Angebo-ten, die unsere Geschftsstelle plant und umsetzt. Sie knnen das UNTERZEICHNET-Logo nutzen, unsere Workshops besuchen und erhalten Untersttzung bei der ffentlichkeitsarbeit. Ein turnusm-iger Beitrag wird dafr bislang noch nicht fllig.

B) Agenda-Setting fr Diversity Management Als Charta der Vielfalt e.V. haben wir einen Bildungsauftrag: Wir wol-len mglichst viele Unternehmen und Organisationen davon ber-zeugen, dass die Inklusion der bereits vorhandenen Vielfalt unserer Gesellschaft die beste Lsung fr alle Herausforderungen ist, vor denen der Wirtschaftsstandort Deutschland steht. Diese Vielfalt gezielt in unser gesellschaftliches und wirtschaftliches Leben einzu-binden, ist Verantwortung und Gewinn fr uns alle. Fr diese ber-zeugung treten wir ein.

Mitglieder, Unterzeichner/-innen und die interessierte ffentlich-keit halten wir ber alle wichtigen Neuigkeiten zu Diversity Manage-ment auf dem Laufenden. Diversity-News, Termine, Studien und Fachbeitrge finden Sie auf unserer Internetseite. www.charta-der-vielfalt.de. Dort knnen Sie auch unseren Newsletter abonnieren, den wir quartalsweise verschicken. www.charta-der-vielfalt.de/service

Unser Angebot: Wie der Charta der Vielfalt e.V. Sie untersttzt

29 Unser Angebot

So werden auch Sie Unterzeichner/-in der Charta der Vielfalt Wir wrden uns freuen, auch Sie im grten Unter-

nehmensnetzwerk Deutschlands fr Diversity Manage-ment begren zu drfen. In drei Schritten werden Sie Unterzeichner/-in der Charta der Vielfalt. Erstens: For-dern Sie auf der Internetseite des Charta der Vielfalt e. V. oder in der Geschftsstelle das Unterzeichnerpaket an. Zweitens: Unterzeichnen Sie Urkunde und Einverstnd-niserklrung und schicken beides an uns zurck. Drittens: Sie bekommen automatisch die fertige Urkunde zuge-schickt. Sie knnen dann selbst eine feierliche bergabe organisieren und die Presse dazu einladen.

www.charta-der-vielfalt.de/unterzeichner

Mehr Informationen dazu lesen Sie auch in unserer Bro-schre Vielfalt zeigen. Leitfaden fr Unterzeichner/

- innen der Charta der Vielfalt. www.charta-der-vielfalt.de/service

Allein oder mit unseren Partnerinnen und Partnern publizieren wir Schriften zum Thema Diversity Management. Regelmig geben wir Dossiers heraus, in denen namhafte Autorinnen und Autoren aus Politik, Wirtschaft und Wissenschaft wichtige Forschungsergebnisse zu ausgewhlten Diversity-Themen diskutieren. Bisher sind die Titel Jung-Alt-Bunt Diversity und der demografische Wandel sowie Weltoffen = Zukunftsfhig?! Diversity Management und Internati-onalitt erschienen. www.charta-der-vielfalt.de/service

Einen besonderen Schwerpunkt legen wir auf die Diversity-Praxis im Alltag. Auf unserer Internetseite stellen wir regelmig Unterneh-men und Institutionen vor, die erfolgreich Diversity Management umsetzen. In unserem Wiki der Vielfalt knnen sich Vereinsmit-glieder und Unterzeichner/-innen mit Statements, Praxisbeispielen und aktuellen Neuigkeiten prsentieren. Dort finden Sie Anregungen sowie Ansprechpartner/-innen fr den Austausch. www.charta-der-vielfalt.de/unterzeichner

Auf Facebook und Twitter diskutieren wir mit Interessierten www.facebook.com/chartadervielfalt twitter.com/ChartaVielfalt

Auch in den Medien tritt der Charta der Vielfalt e. V. fr Diversity Management ein. Zu ausgewhlten Anlssen beziehen wir in Pres-semitteilungen Stellung. Vereinsmitglieder oder die Geschftsstelle verfassen regelmig Fachbeitrge fr Publikumspresse oder Fach-medien.

C) Vielfltige Veranstaltungen in ganz DeutschlandDas Netzwerk der Charta der Vielfalt lebt von dem regen Austausch, den Vereinsmitglieder und Unterzeichner/-innen untereinander pfle-gen. Dafr haben wir eine Reihe von Veranstaltungen ins Leben geru-fen. Besonders wichtig ist uns der Deutsche Diversity-Tag. Dort zei-gen jedes Jahr bundesweit Hunderte Unternehmen und Organisatio-nen mit ganz unterschiedlichen Aktionen ihre Vision einer vorurteils-freien, wertschtzenden Unternehmenskultur. Der Verein untersttzt alle Mitwirkenden mit Aktionsideen, bundesweiter Medienarbeit und Materialien. Termin fr den 2. Deutschen Diversity-Tag ist der 3. Juni 2014. www.deutscher-diversity-tag.de

Diversity-Interessierte sowie Vertreter/-innen aus Politik, Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft treffen sich jedes Jahr im November in Berlin zu der Konferenz DIVERSITY, die wir gemeinsam mit dem Tagesspiegel veranstalten. Hier tauschen sie Konzepte und prakti-sche Erfahrungen zum Diversity Management aus. Die Teilnahme ist kostenpflichtig. www.diversity-konferenz.de

Alle Workshops, Vortrge und Aktionen des Charta der Vielfalt e. V. und seiner Kooperationspartner/-innen kndigen wir auf unserer Internetseite an. Darber hinaus laufen in unserer Geschftsstelle Aktionen und Veranstaltungen der Diversity-Community in ganz Europa zusammen. Was immer Diversity Manager/-innen interessie-ren knnte, tragen wir in unseren Veranstaltungskalender ein. www.charta-der-vielfalt.de/service

30Unser Angebot

Ausgewhlte Literatur

Bundesagentur fr Arbeit (2011): Perspektive 2025: Fachkrfte fr Deutschland.

Bundesministerium fr Wirtschaft und Technologie (2013): Wirtschaftsmotor Mittelstand Zahlen und Fakten zu den deut-schen KMU.

Bsch, Victoria/Dittrich, Denis Alexis Valin/Lieberum, Uta (2012): Determinanten der Motivation und Leistungsfhigkeit lterer Arbeitnehmer und Auswirkungen auf den Weiterbeschfti-gungswunsch.

Charta der Vielfalt e.V. (2013): Weltoffen = Zukunftsfhig?! Diversity Management und Internationalitt.

Charta der Vielfalt e.V. (2012): JUNG - ALT - BUNT. Diversity und der demographische Wandel

Coenenberg, Adolf G./Salfeld, Rainer (2007): Wertorientierte Unternehmensfhrung. Vom Strategie- entwurf zur Implementierung.

Collins, Jim/Porras, Jerry (1994): Built to last. Successful habits of visionary companies.

DAAD/HIS-Institut fr Hochschulforschung (2013): Wissenschaft weltoffen 2013.

Deutsche Bank Research (2010): Wachstumsperspektiven im Strukturwandel. Neue Branchencluster entstehen.

DIHK (2013): Grnderreport.

DIW (2012): Wochenbericht 4/2012.

Ernst & Young (2013): Mittelstandsbarometer August 2013.

Eurostat (2013): Gemeinschaftliche Innovationserhebung 2010.

Gallup (2013): Gallup Engagement Index 2012.

Kienbaum (2012): Absolventenstudie 2011/2012.

Mc Kinsey & Company (2007): Women matter.

Schmiedek, Florian/Lvdn, Martin/Lindenberger, Ulman (2013): Keeping it steady. Older adults perform more consistently on cognitive tasks than younger adults.

Simon, Herrmann (2012): Hidden Champions Aufbruch nach Globalia.

Stuber, Michael (2009): Diversity: Das Potenzial-Prinzip. Ressourcen aktivieren Zusammenarbeit gestalten.

Stuber, Michael (2005): Second European Diversity Survey (EDS2).

Die Mitglieder des Charta der Vielfalt e. V.

BildnachweiseSeite 18: Seissenschmidt AGSeite 18: Teckentrup GmbH & Co. KGSeite 19: SC electronic service GmbHSeite 20: Bckerei & Konditorei Plentz

KontaktGeschftsstelle Charta der Vielfalt e. V.Albrechtstrae 2210117 Berlin

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