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Inworks GmbH Hörvelsinger Weg 39 D-89081 Ulm Tel +49 731 93807-0 Fax +49 731 93807-18 [email protected], www.inworks.de Geschäftsführung Markus Tannheimer, Oliver Zwirner, André Reitz, Bernd Hofer HRB Ulm 4004 USt-IdNr. DE812932818 Steuernr. 88002/81907 Checkliste: 66 Fragen zum 360 Grad Feedback Lieber Leser, liebe Leserin das 360 Grad Feedback hat sich als hoch wirksames Instrument zur Verbesserung von Führungskompetenzen und -prozessen etabliert, vorausgesetzt, es wird richtig angewandt. Denn eine missglückte Kommunikation, ein nicht zu Ende gedachtes Reporting oder ein nicht ausreichend definierter Follow-up Prozess können sehr schnell das Gegenteil bewirken. Mit unserer "Checkliste: 66 Fragen zum 360 Grad Feedback" möchten wir Ihnen einen Überblick geben über alle diejenigen Fragen, über die Sie bei der Planung Ihres 360 Grad Feedback Projekts mit großer Wahrscheinlichkeit stolpern werden. Die Antworten werden je nach Zielsetzung und Organisationsstruktur für jedes Unternehmen oder Organisation etwas anders ausfallen. Wenn wir von 360 Grad Feedback sprechen, verstehen wir das übrigens immer im Kontext der Führung und stellvertretend für die üblichen Derivate 270, 180 und 90 Grad Feedback. Unsere Checkliste soll Ihnen als Groborientierung bei ihrem 360 Grad Feedback dienen. Die Liste hat keinen Anspruch auf Vollständigkeit und ersetzt keine individuelle Beratung. Mit besten Grüßen, Ihr Oliver Zwirner, Dipl.- Wirtsch.-Ing. Senior Consultant und Geschäftsführer bei der Inworks GmbH

Checkliste: 66 Fragen zum 360 Grad Feedback€¦ · 360 Grad Feedback Lieber Leser, liebe Leserin das 360 Grad Feedback hat sich als hoch wirksames Instrument zur Verbesserung von

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Page 1: Checkliste: 66 Fragen zum 360 Grad Feedback€¦ · 360 Grad Feedback Lieber Leser, liebe Leserin das 360 Grad Feedback hat sich als hoch wirksames Instrument zur Verbesserung von

Inworks GmbH

Hörvelsinger Weg 39 D-89081 Ulm

Tel +49 731 93807-0 Fax +49 731 93807-18 [email protected], www.inworks.de

Geschäftsführung Markus Tannheimer, Oliver Zwirner, André Reitz, Bernd Hofer

HRB Ulm 4004 USt-IdNr. DE812932818 Steuernr. 88002/81907

Checkliste:

66 Fragen zum

360 Grad Feedback

Lieber Leser, liebe Leserin

das 360 Grad Feedback hat sich als hoch wirksames Instrument zur Verbesserung von

Führungskompetenzen und -prozessen etabliert, vorausgesetzt, es wird richtig angewandt.

Denn eine missglückte Kommunikation, ein nicht zu Ende gedachtes Reporting oder ein nicht

ausreichend definierter Follow-up Prozess können sehr schnell das Gegenteil bewirken.

Mit unserer "Checkliste: 66 Fragen zum 360 Grad Feedback" möchten wir Ihnen einen

Überblick geben über alle diejenigen Fragen, über die Sie bei der Planung Ihres 360 Grad

Feedback Projekts mit großer Wahrscheinlichkeit stolpern werden. Die Antworten werden je

nach Zielsetzung und Organisationsstruktur für jedes Unternehmen oder Organisation etwas

anders ausfallen.

Wenn wir von 360 Grad Feedback sprechen, verstehen wir das übrigens immer im Kontext

der Führung und stellvertretend für die üblichen Derivate 270, 180 und 90 Grad Feedback.

Unsere Checkliste soll Ihnen als Groborientierung bei ihrem 360 Grad Feedback dienen. Die

Liste hat keinen Anspruch auf Vollständigkeit und ersetzt keine individuelle Beratung.

Mit besten Grüßen, Ihr

Oliver Zwirner, Dipl.- Wirtsch.-Ing.

Senior Consultant und Geschäftsführer bei der Inworks GmbH

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Inhaltsverzeichnis

Zielsetzung S. 3

Feedbacknehmer und -geber S. 4

Anonymität, Sanktionsfreiheit S. 5

Fragebogeninhalte S. 6

Kommunikation S. 7

Durchführung S. 8

Reporting S. 9

Follow-up Prozess S. 10

Wirksamkeitsmessung S. 11

Mehrstufiges 360 Grad Feedback S. 11

Anhang 1: Beispiel zur Einladung S. 12

Anhang 2: Beispiel zur Betriebsvereinbarung S. 13

Impressum S. 15

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Zieldefinition

Wozu ein Ziel?

Eine Zielsetzung, an der sich alle weiteren Vereinbarungen messen lassen, sorgt für ein

schlüssiges Konzept Ihres 360 Grad Feedback Projekts und vermeidet − das Commitment

aller beteiligten Interessensgruppen vorausgesetzt − unnötige Konflikte. Die Zieldefinition

hat unmittelbaren Einfluss auf das gesamte Konzept: z.B. auf die Einsichtsrechte zu

persönlichen Ergebnissen, die gesamte Gestaltung des Follow-up-Prozesses einschließlich

dem Thema Sanktionsfreiheit und natürlich auch auf jeden einzelnen Kommunikationsschritt

in Ihrem 360 Grad Feedback.

Stellen Sie sich deshalb folgende Fragen:

� Wurde eine entsprechende Zielsetzung zum 360 Grad Feedback definiert?

� Welcher besondere Informationsbedarf leitet sich aus der Zieldefinition ab?

� Welche Regelungen zum 360 Grad Feedback leiten sich bereits aus der Zieldefinition ab?

� Besteht Commitment zur Zieldefinition seitens

• der obersten Leitung (Geschäftsführung oder Vorstand)?

• der Personalvertretung (Personal- oder Betriebsrat soweit vorhanden)?

• Vertretern der Führungsebenen (soweit nicht hinreichend durch Personal- oder

Betriebsrat vertreten)?

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Feedbacknehmer und -geber

Je nach Anzahl an unterschiedlichen Sichtweisen spricht man von einem 360, 270, 180 oder

90 Grad Feedback. Auch mehr als 360 Grad sind möglich, z.B. bei einer zusätzlichen

Unterscheidung zwischen direkt unterstellten und aufgabenbezogen zugeordneten

Mitarbeitern. In der Literatur wird im Kontext des 360 Grad Feedbacks immer wieder auch

die Kundensicht erwähnt. Da die wenigsten Kunden Einblick in das Führungsverhalten

bekommen, findet diese Sichtweise in der Praxis keine Anwendung.

Feedbacknehmer

� Welche Führungsebenen nehmen als Feedbacknehmer am 360 Grad Feedback teil?

� Erhält die oberste Führungsebene ebenfalls Feedback?

� Wie wird mit Sonderfällen wie z.B. Stabs- oder Expertenstellen umgegangen?

Feedbackgeber

� Wer sind die Feedbackgeber?

� Werden bestimmte Gruppen als Feedbackgeber ausgeschlossen (z.B. Auszubildende

oder Praktikanten)?

� Wird die Teilnahme für die Feedbackgeber freiwillig sein (in der Regel empfohlen)?

� Wird von einzelnen Feedbackgebern mehr als eine Führungskraft bewertet (z.B.

innerhalb eines Schichtsystems)?

Rollen (der Feedbackgeber)

� Welche Rollen werden unterschieden? : z.B. Mitarbeitersicht (direkt unterstellte

Mitarbeiter, evtl. erweitert um aufgabenbezogen zugeordnete Mitarbeiter), Selbstsicht,

Vorgesetztensicht, Kollegensicht

� Wie erfolgt ggf. die Auswahl der feedbackgebenden Kollegen?

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Anonymität, Sanktionsfreiheit

Die glaubhafte Gewährleistung der Anonymität für Feedbackgeber ist ein entscheidender

Faktor für die Akzeptanz eines 360 Grad Feedbacks. Wird der Anonymität nicht vertraut,

erhalten Sie insgesamt weniger Rücklauf und auch weniger offenes Feedback.

� Welche Mindestteilnahmegröße wird definiert (= Ergebnisse aus weniger als x

Feedbacks werden zur Wahrung der Anonymität der Feedbackgeber in den Reports

nicht dargestellt)?

� Entsprechen alle Gruppengrößen der vereinbarten Mindestteilnehmerzahl?

� Sind zusätzliche Einschränkungen (z.B. Mindestgruppengröße) erforderlich? Wenn ja,

aus welchen Gründen?

Die Mindestteilnahmegröße ist immer im Kontext zu den in den Reports enthaltenen

statistischen Angaben zu sehen. Wir empfehlen beim Einzelreport zur Wahrung der

Anonymität der Feedbacknehmer auf die Darstellung der Antworthäufigkeiten zu verzichten.

Schließlich geht es beim 360 Grad Feedback nicht darum, zu mutmaßen wer möglicherweise

der eine Mitarbeiter mit dem kritischen Feedback sein könnte.

� Erfolgt die Datenverarbeitung außerhalb ihres Unternehmens oder Ihrer Organisation?

� Wird verhindert, dass Mitarbeiter des Unternehmens Zugriff auf Rohdaten haben?

� Ist der Serverstandort in Deutschland (Akzeptanz)?

� Wie wird die Sanktionsfreiheit für die Feedbacknehmer geregelt (generell keinerlei

Sanktionen? keine direkten Sanktionen? ...) ?

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Durchführung

Modus und Zeitpunkt der Durchführung haben ebenfalls großen Einfluss auf die Akzeptanz

des Feedbackprojekts. So ergibt sich bei ansonsten gleichen Bedingungen fast immer ein

großer Vorteil, dass 360 Grad Feedback online durchzuführen und nicht auf Papier.

Andererseits sind nicht immer alle Feedbackgeber online erreichbar.

� Welche Medien sind für die Durchführung geeignet (Online, Papier oder kombiniert)?

� Wann ist die Durchführung geplant (Urlaubszeiten, Hochlastphasen)?

� Wie lange soll die Feldzeit dauern (z.B. 3 Wochen)?

Der Aufwand für ein 360 Grad Feedback auf Papier ist gemessen an der Online-Variante recht

hoch: Papierfragebögen müssen mit dem Namen des Feedbacknehmers und der Rolle des

Feedbackgebers personalisiert gedruckt werden. Dazu kommt der logistische Aufwand für die

mengentreue Verteilung, den (anonymen) Rücklauf der ausgefüllten Fragebögen, das

Scannen und die Verarbeiten freier Textantworten.

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Kommunikation

Eine gänzlich offene und vollständige Kommunikation lässt keine Fragen offen. So sorgt sie

für das benötigte Vertrauen und reduziert Ängste bei allen beteiligten Akteuren auf ein

Minimum. Alle im Rahmen des 360 Grad Feedback kommunizierten Vereinbarungen müssen

Feedbacknehmern und -gebern vollständig bekannt gemacht und kompromisslos

eingehalten werden.

Vorabinformation

� Wie und durch wen erfolgt die Vorstellung des 360 Grad Projekts für die

Führungsebenen?

� Wie und durch wen erfolgt die Vorabinformation für die Feedbackgeber (z.B. schriftliche

Vorankündigung mit der Gehaltsmitteilung oder per E-Mail, Vorstellung im Rahmen der

Personalversammlung)?

� Ist eine Bewerbung des Feedback-Projekts notwendig und sinnvoll (Poster, Flyer etc.)?

Kommunikation im Rahmen der Durchführung

� Einladung: Welche Inhalte müssen enthalten sein und wer stellt diese bereit?

• Siehe auch Anhang 1: Beispiel zur Einladung

� Reminder: Welche Inhalte müssen enthalten sein und wer stellt diese bereit?

� Wurde allen Feedbackgebern klar kommuniziert, dass es keinerlei Anspruch auf Einsicht

der persönlichen Ergebnisse der Führungskräfte gibt?

Sprachen

� In welchen Sprachen erfolgt das 360 Grad Feedback?

Unterschiedliche Sprachen haben Einfluss auf alle Kommunikationsschritte, die

Fragebogeninhalte und das Reporting.

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Fragebogeninhalte

Die Fragebogeninhalte hängen unmittelbar vom zugrunde gelegten Kompetenzmodell für

Führungskräfte ab. Die Zuordnung der einzelnen Items zu den Dimensionen/Kompetenzen zieht sich

bis in das Reporting durch. Und das Feedback kann nur so präzise sein wie die Formulierung jedes

einzelnen Items bzw. Frage.

� Welches Kompetenzmodell soll dem Fragebogen zugrunde liegen?

Die fünf Dimensionen des Ulmer Kompetenzmodells als Beispiel:

� Kommunikation & Information

� Motivation

� Teamentwicklung

� Planung & Organisation

� Führungspersönlichkeit

� Ist das Kompetenzmodell bei Bedarf auch auf die oberste Führungsebene anwendbar?

� Bildet das Kompetenzmodell auch Ihr Führungsleitbild?

� Bietet das Kompetenzmodell bei Bedarf unterschiedliche Formulierungen für

unterschiedliche Rollen/Sichtweisen?

� Sind aufgrund organisationsspezifischer Besonderheiten Modifikationen am

Standardfragebogen notwendig?

� Wie sieht eine geeignete Skala aus (Verständlichkeit, Akzeptanz, Symmetrie)?

� Sind alle Fragen/Items und Skalenpunkte möglichst unmissverständlich und eindeutig

formuliert (z.B. i.d.R. ein Aspekt je Item)?

Beispiel einer nicht eindeutigen Frageformulierung:

Was antwortet ein Feedbackgeber auf die Aussage "Meine Führungskraft kommt rasch zu richtigen

Entscheidungen" (z.B. auf einer 6er Skala von "stimmt völlig" bis "stimmt überhaupt nicht"), wenn der

Vorgesetzte aus Sicht des Mitarbeiters zwar meist die richtigen Entscheidungen trifft, dazu aber

immer viel zu lange benötigt? Der Feedbacknehmer kann dem Feedback zu diesem Item kein

konkretes Verbesserungspotential ableiten: Dauert die Entscheidungsfindung zu lange oder wird

deren Qualität als suboptimal wahrgenommen?

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Reporting

Die Reports liefern die Grundlagen für alle weiteren Schritte. Hierbei gilt es den optimalen

Kompromiss zu finden zwischen dem Informationsbedürfnis der Feedbacknehmer und dem

Sicherheitsbedürfnis der Feedbackgeber.

Persönlicher Einzelreport

� Welche Anforderungen werden an den persönlichen Report für die Führungskraft

gestellt?

� Wird der Report von allen Führungskräften zweifelsfrei verstanden?

� Erfüllt der Report die Anforderungen zur Anonymität der Feedbackgeber?

� Genügt ein Standardreport (z.B. Standardreport zum Ulmer Kompetenzmodell) oder

wird ein individueller Report benötigt?

� Ist eine zusätzliche Reportvariante ohne die Darstellung der Selbstbewertung sinnvoll

(z.B. zur Durchsprache mit dem Vorgesetzten)?

� Liegen dem Report alle notwendigen Informationen zum Follow-up Prozess bei?

Verteilung

� Wie erfolgt die Verteilung der Reports? Beispielsweise:

• In elektronischer Form (z.B. PDF) per E-Mail von einem externen Dienstleister

direkt an den Feedbacknehmer (die Führungskraft)

• per Download durch die Führungskraft

• Gesammelt an eine zentrale Stelle beim Auftraggeber (die weitere Verteilung

erfolgt intern)

� Im Falle eines elektronischen Reports: Ist ein Passwortschutz zum Öffnen des Reports

erforderlich und praktikabel?

� Welcher Personenkreis erhält durch den gewählten Modus der Reportverteilung Einsicht

in die Reports und ist dies konform zu anderen Vereinbarungen?

Weitere Reports

� Sind weitere Reports erforderlich, z.B. ein unternehmensweiter Report als Gesamt-

Stimmungsbild zum Thema Führung? Mit welchen Inhalten (Sichten, Statistiken)?

� Wer erhält Einsicht in einen zusammenfassenden Report (alle Mitarbeiter, alle

Feedbackgeber, alle Feedbacknehmer)?

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Follow-up Prozess

Grundsätzlich lassen wir eine Führungskraft mit Ihrem Feedback ungern alleine. Wie die optimale

Unterstützung im Detail aussieht hängt jedoch stark vom Mengengerüst ab: Wo möglich ist das

Feedbackgespräch gemeinsam mit einem externen Experten die Idealvorstellung. Der Experte hat

dabei die Aufgabe, bei der richtigen Interpretation zu helfen, emotional zu unterstützen, die

Selbstreflexion zu fördern und die weitere Vorgehensweise vorzuschlagen.

In großen Organisationen und Konzernen ist das Feedbackgespräch aufgrund der Menge in dieser

Form meist nicht durchgängig praktizierbar. Hier muss der Follow-up Prozess genau festgelegt und

die Kommunikation entsprechend detailliert erfolgen.

Feedbackgespräche

� Sind Feedbackgespräche sinnvoll möglich?

� In welchem Rahmen sollen Feedbackgespräche erfolgen (freiwillig oder verbindlich)?

� Mit wem sollen die Feedbackgespräche erfolgen (mit einem externen Experten, dem

Vorgesetzten, der Personalentwicklung)?

Unterstützung im Follow-up Prozess

� Ist der Follow-up Prozess im Detail geregelt?

� Enthält die Kommunikation im Follow-up Prozess alle notwendigen Informationen für

die betreffende Führungskraft:

• Was sind die nächsten Schritte?

• An welchen Ansprechpartner oder an welche Anlaufstelle kann ich mich wenden?

• Welche Hilfestellungen werden angeboten?

• Welche Entwicklungsprogramme gibt es?

• Welche Bedingungen gibt es?

� Welche Informationen erhalten die Feedbackgeber nach Ende der Feldzeit? Sinnvolle

Informationen erhöhen die Motivation zur Teilnahme an zukünftigen Feedback-Runden.

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Wirksamkeitsmessung

Am einfachsten lässt sich die Wirksamkeit von Follow-up Maßnahmen bei Wiederholung des 360

Grad Feedbacks messen:

� In welchem Zyklus erfolgen Wiederholungen des 360 Grad Feedbacks?

� Wie erfolgt der Vergleich zur letzten 360 Grad Feedback Runde? Wenn der Vergleich

direkt innerhalb der Reports erfolgen soll, ist eine Aufbewahrung der Rohdaten

notwendig.

� Wie wird mit veränderten Ergebnissen bei der Wiederholung umgegangen?

Mehrstufiges 360 Grad Feedback

Beim mehrstufigen 360 Grad Feedback kann die Führungskraft innerhalb eines festgelegten

Zeitraums den Feedback-Prozess jederzeit selbst starten. So wird versucht, die Arbeitslast im

Tagesgeschäft und die für das 360 Grad Feedback benötigten Ressourcen für jede Führungskraft

bestmöglich in Einklang zu bringen. Prinzipiell gelten nahezu die gleichen Regeln wie beim

einstufigen Prozess, jedoch gib es einige zusätzlichen Punkte zu beachten:

� Was ist eine geeignete Frist für das mehrstufige 360 Grad Feedback (z.B. Ein Jahr)?

� Wie erfolgt das Rollout des Feedback-Prozesses?

� Wie wird die Aktualität der Feedbackgeber innerhalb der Frist gewährleistet (interne &

externe Fluktuation)?

� Erfolgt ein gewisses Maß an Controlling? Wer erhält Information über die

abgeschlossene Feedbackrunde einer Führungskraft?

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Anhang 1: Beispiel einer Einladung per E-Mail

Liebe Kolleginnen und Kollegen,

wir laden Sie ein, Ihr Feedback zum Führungsverhalten Ihres Vorgesetzten (wenn Sie Führungskraft

der Führungsebene ________ sind, auch zu ausgewählten Kollegen und über sich selbst) abzugeben.

Auf Basis der Antworten aller Feedbackgeber werden wir ein Mentoring- und Coachingprogramm

starten, um die Führungskompetenz und die Teamkultur in unserem Unternehmen weiter zu

entwickeln.

Bitte beantworten Sie bis zum __.__._____ den oder die Fragebögen. Für die Bearbeitung eines

Fragebogens benötigen Sie ca. 5 - 10 Minuten.

Sie haben jederzeit die Möglichkeit, die Bearbeitung eines Fragebbgens zu unterbrechen und zu

einem späteren Zeitpunkt an derselben Stelle fortzuführen. Um Ihr Feedback abzugeben, klicken Sie

bitte auf den folgenden Link:

[http://....................................]

Wie in der betreffenden Betriebsvereinbarung festgelegt, werden alle Angaben anonym

ausgewertet. Jede Führungskraft erhält eine Auswertung der Antworten ihrer Feedbackgeber in

Form von Durchschnittswerten. Für eine Auswertung müssen jeweils mindestens drei Feedbacks

eingegangen sein.

Für weitere Fragen zum Feedback für Führungskräfte stehen Ihnen unser HR-Team sowie unser

Betriebsrat zur Verfügung.

Wir freuen uns auf Ihr offenes Feedback!

[Vorstand] [Betriebsratsvorsitzender]

[Kontaktinformationen]

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Anhang 2: Beispiel zur Betriebsvereinbarung

Wichtiger Hinweis zur Verwendung dieses Beispiels:

Die im Folgenden beschriebene Mustervorlage zur Betriebs- bzw. Dienstvereinbarung hat lediglich

exemplarischen Charakter. Sie erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit und Allgemeingültigkeit.

Sie ist stets auf das jeweils betreffende Projekt exakt anzupassen.

Betriebsvereinbarung

über die regelmäßige Durchführung eines Mitarbeiter- /Führungskräftefeedbacks in der

Mustermann AG

Zwischen der Mustermann AG, vertreten durch den Vorstand und dem Betriebsrat der Mustermann

AG wird folgende Betriebsvereinbarung getroffen:

Präambel

Die Mustermann AG möchte zur Verbesserung der Führungskompetenz zyklisch ein 360 Grad

Feedback durchführen. In diesem Rahmen erfolgt jährlich eine Befragung zum Führungsverhalten der

Führungskräfte der Führungsebenen _________.

Dabei werden folgende Sichten/Rollen der Feedbackgeber berücksichtigt:

- direkt unterstellte Mitarbeiter

- Vorgesetzte

- Kollegen

- Der Feedbacknehmer selbst

Vereinbarungen

1. Die Teilnahme ist für die Feedbacknehmer verpflichtend, für alle Feedbackgeber freiwillig.

2. Aufgrund des 360 Grad Feedbacks erfolgen keinerlei Sanktionen. Die Ergebnisse können

Grundlage sein für Maßnahmen zur Personalentwicklung.

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3. Mitarbeiter und Kollegen bleiben als Feedbackgeber anonym. Vorgesetze sind aufgrund ihres

Einzelfeedbacks stets bekannt. Allen Teilnehmenden entstehen durch die Teilnahme keinerlei

Nachteile.

4. Jede betroffene Feedbacknehmer (Führungskraft) erhält direkt von einem externen Anbieter,

welcher die Befragung und Auswertung durchführt, einen personalisierten Einzelbericht.

Spätestens zwei Wochen nach Erhalt des Berichts bespricht die betroffene Führungskraft die

Ergebnisse gemeinsam mit einem externen Experten und ihrem Vorgesetzten.

5. Feedback mit weniger als drei Teilnehmern wird in keinem Bericht dargestellt. Die Berichte sind

nach Sicht/Rolle der Feedbackgebenden aufgeschlüsselt (Mitarbeiter, Kollege, Vorgesetzter,

Selbst). Die Feedbacknehmer erhalten Information über die Anzahl der Teilnehmenden pro Rolle.

Alle Ergebnisse werden ausschließlich in Form von arithmetischen Mittelwerten ausgegeben,

sodass auf das Feedback einzelner Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen nicht zurückgeschlossen

werden kann.

6. Alle Versuche, das Feedback von Mitarbeitern mit deren Identität in Verbindung zu bringen, sind

nicht Sinn des Projekts und damit seitens des Vorstands und des Betriebsrats ausdrücklich

untersagt.

7. Vom externen Anbieter wird aus den Antworten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein

kumulierter, anonymisierter Bericht (ein Stimmungsbild zum Führungsverhalten aller

Feedbacknehmer insgesamt) erstellt. Dieser wird im Intranet veröffentlicht. Dies gilt ausdrücklich

nicht für die persönlichen Einzelberichte der betroffenen Führungskräfte.

8. Alle Daten werden ausschließlich auf Servern des externen Anbieters mit Serverstandort in

Deutschland verarbeitet. Die Mustermann AG hat keinerlei Zugriff auf diese Daten.

Schlussbestimmungen, Inkrafttreten

Die Betriebsvereinbarung wird auf unbestimmte Zeit geschlossen. Änderungen dieser

Betriebsvereinbarung sind einvernehmlich stets möglich. Sollte eine Bestimmung dieser

Betriebsvereinbarung ganz oder teilweise rechtsunwirksam sein oder werden, wird hierdurch die

Gültigkeit der übrigen Bestimmungen nicht berührt. Die Dienstvereinbarung tritt zum __.__._____ in

Kraft.

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Impressum

Inworks GmbH

Hörvelsinger Weg 39

89081 Ulm (D)

Tel.: +49 731 93807 - 0

Fax: +49 731 93807 - 18

E-Mail: [email protected]

Autor: Oliver Zwirner, Dipl.-Wirtsch.-Ing.

Hinweis zum Copyright

Nachdruck, auch auszugsweise, honorarfrei mit Vermerk:

Quelle: Inworks GmbH (2015), "Checkliste: 66 Fragen zum 360 Grad Feedback"

unter www.inworks.de/loesungen/360-grad-feedback

Über ein Belegexemplar würden wir uns sehr freuen.