CIO Studie 2011__Deutschland_POV

© 2011 IBM Corporation

Studienreihe

Ergebnisse der globalen Chief Information Officer Studie 2011Die deutsche Sichtweise

© 2011 IBM Corporation2

Agenda

Einführung

Das Wichtigste in Kürze

Datenbasis und Methode

Der CIO-Auftrag

Erfolgskriterien

CIO und CEO in Übereinstimmung

Schlüsselrolle CIO

Ansprechpartner

IBM Institute for Business Value



Die fortlaufende IBM Studienserie beleuchtet die wichtigsten Prioritäten des CIOs und dessen Rolle

WAS machen CIOs? 2009 CIO Studie: Die Stimme des CIOs

http://www-935.ibm.com/services/de/cio/ciostudy/index.html

WIESO machen CIOs es?2010 CEO Studie: Unternehmensführung in einer komplexen Welt

http://www-935.ibm.com/services/de/ceo/ceostudy2010/

WIE machen CIO es?2011 CIO Studie: Schlüsselrolle CIO

http://www-935.ibm.com/services/c-suite/cio/study.html



Agenda

Einführung



Der CIO-Auftrag

Erfolgskriterien


Schlüsselrolle CIO

Ansprechpartner




Die Rolle der CIOs wird immer mehr als essenziell für den Unternehmenserfolg erachtet

5


Die Prioritäten von CIOs und CEOs stimmen weitgehend überein.– Diese Angleichung kommt zustande, da die IT immer stärker zur Erreichung der Unternehmensziele beiträgt– Unternehmen sind in zunehmendem Maß von der IT abhängig, um Daten in nützliche Information umzuwandeln

und um auf Basis dieser Informationen bessere und schnellere Entscheidungen treffen zu können.

Die Mehrheit der CIOs legt den Fokus auf eine verstärkte IT-Durchdringung innerhalb des Unternehmens und eine damit einhergehende IT-Optimierung.

– Sie verfolgen das Ziel die Prozesse im Unternehmen zu vereinfachen und die unternehmensweite Zusammenarbeit zu verbessern.

Viele CIOs sind aufgefordert, mit Hilfe der IT das Unternehmen stärker nach außen auszurichten. – Sie leisten einen wesentlichen Beitrag zur Wertschöpfungskette, indem sie zu einer deutlich verbesserten

Interaktion mit Kunden, Partnern, Lieferanten und anderen beitragen. Unter den CIOs gibt es auch Pioniere, die im Auftrag des Unternehmens nach neuen Wegen suchen und teilweise

radikale Umgestaltungen und Erneuerungen einleiten. – Sie fördern durch den Einsatz neuer Technologien wesentlich die Entwicklung innovativer Produkte, neuer Märkte

und Geschäftsmodelle. Für jeden CIO ist es jedoch weiterhin extrem wichtig, die IT effizient und effektiv zu betreiben.

– Dies schafft Vertrauen und ist eine wichtige Grundlage für ein vertieftes Engagement innerhalb des Unternehmens.

Deutsche CIOs setzen auf Mobilitätslösungen. – Für 68% hat das Thema oberste Priorität.

Ein weiterer Schwerpunkt ist Business Intelligence und Business Analytics (64%). – Im Mittelpunkt steht hierbei der Wunsch, einen echten Mehrwert aus den stetig wachsenden Datenmengen zu

gewinnen. Virtualisierung (61%) als Wegbereiterin für Cloud Computing (41%) steht ebenfalls ganz oben auf der Tagesordnung.


Agenda

Einführung



Der CIO-Auftrag

Erfolgskriterien


Schlüsselrolle CIO

Ansprechpartner




Im Rahmen der CIO Studie wurden weltweit über 3.000 CIOs (davon 200 in Deutschland) persönlich befragt


Hinweis: Die Wachstumsmärkte beinhalten Lateinamerika, Asien (außer Japan), den Mittleren Osten und Afrika

Wachstums-märkte(43%)

Japan(6%)

Nordamerika(16%)

Europa(35%)

Weltweit

Industrie Unternehmensgröße

Industriegüter, Elektronik, Chemie, Luft-/Raumfahrt, Auto und Verteidigung

(27%)

Öffentlicher Dienst(26%)

Telekommunikation, Medien und Energieversorger

(7%)

Handel, Konsumgüter, Pharma und Verkehr

(23%)

Finanzdienstleistungen(17%)

Über 10.000 Mitarbeiter

(32%)

Zwischen 1.000 und 10.000 Mitarbeiter

(46%)

Unter 1.000 Mitarbeiter

(22%)

Europa

Italien(16%)

Skandinavien (13%)

Österreich/Schweiz(9%)

Benelux(12%)

Frankreich(11%)

Deutschland(19%)

Großbritannien, Irland(10%)

Spanien, Portugal, Mittelmeerraum

(10%)


Die Ergebnisse der Befragung wurden zusammengefasst, in vier Cluster eingeteilt und analysiert


Hinweis: Die Wachstumsmärkte beinhalten Lateinamerika, Asien (außer Japan), den Mittleren Osten und Afrika

Die Studie identifiziert vier Auftragsfelder (Cluster) mit unterschiedlichen Schwerpunkten:

– Leverage: Rationalisierung und Effektivitätssteigerung– Expand: IT-Durchdringung und Optimierung – Transform: Transformation und Ausrichtung nach

außen– Pioneer: Einschlagen neuer Wege, um Zukunft zu

gestalten

Anhand der Selbsteinschätzung der CIOs bezüglich der Wettbewerbsposition ihres eigenen Unternehmens, wurden wichtige Erfolgskriterien für IT-Organisationen identifiziert

– Jedes Cluster wurde in Spitzen- und Hauptfeld unterteilt


Die vier Cluster entsprechen unterschiedlichen CIO-Aufträgen

LeverageRationalisierung und Effektivitätssteigerung

Rationalisierung des IT-Betriebs und Erhöhung der

Effektivität des Unternehmens

PioneerEinschlagen neurer Wege, um Zukunft zu gestalten

Entwicklung von innovativen Produkten, neuen Märkten

und Geschäftsmodellen


9

15%Deutschland54%

Deutschland

20%Deutschland 12%

Deutschland

Durch Auf- und Abrundungen können die Werte von 100% leicht abweichen

TransformTransformation und Ausrichtung nach außen

Beitrag zur Wertschöpfungskette durch Verbesserung der IT-

gestützten Interaktion

Expand IT-Durchdringung und Optimierung

Steigerung der IT-Durchdringung zur Verbesserung von

Geschäftsprozessen und der unternehmensweiten

Zusammenarbeit


Agenda

Einführung



Der CIO-Auftrag

Erfolgskriterien


Schlüsselrolle CIO

Ansprechpartner




Die CIO-Aufträge leiten sich von den Zielen und der Strategie des Unternehmens ab

Der CIO-Auftrag legt die Schwerpunkte des CIOs fest und die damit einhergehenden Kernkompetenzen der IT-Organisation

Obwohl jeder CIO einen Auftrag hat, reicht seine Verantwortung auch in die drei übrigen Felder hinein

Der CIO-Auftrag:– basiert auf einer Übereinkunft zwischen Unternehmensleitung, Fachbereichen und IT– ist eindeutig definiert und intern kommuniziert– anwendbar über alle Branchen hinweg– ändert sich mit den Unternehmenszielen und der Strategie

11



Leverage: 15% der deutschen CIOs haben den Auftrag zur Rationalisierung und Effektivitätssteigerung

12


Erwartung des Unternehmens an die IT

Bereitstellung klassischer IT-Dienstleistungen

Verbesserung der Geschäftsprozess-Effizienz

Bereitstellung branchen-spezifischer Lösungen

Aktives Mitgestalten der Unternehmensvision

Anteil aller Befragten

Rationalisierung des IT-Betriebs und Erhöhung der Effektivität des

Unternehmen

1. Laufende Überprüfung und Aktualisierung bestehender Systeme

2. Fokus auf Informationsaustausch und unternehmensweite Zusammenarbeit

3. Erhebung und Bereitstellung von Geschäfts- und IT-Kennzahlen

Schwerpunkte basierend auf den Antworten der CIOs in diesem Cluster15%

D WW

Quelle: 2011 CIO Studie, Demographische Frage D: „Wie sieht der Business-Bereich Ihrer Organisation die Rolle der IT?”; Weltweites Leverage Sample; n=417 und Analyse der Antworten aller Leverage Mandat CIOs; Deutschland Leverage Sample, n=30

58%

20%

14%

8%

52%

28%

14%

6%

14%

15% der deutschen CIOs verfolgen den Auftrag der Rationalisierung und Effektivitätssteigerung und widmen entsprechend viel Zeit und Ressourcen der Bereitstellung klassischer IT-Dienstleistungen (58%), legen aber auch Wert auf die Verbesserung der Geschäftsprozess-Effizienz (20%).


23%

18%

15%

12%

Weltweit

13

Leverage: CIOs in diesem Cluster überprüfen ihre IT-Umgebung, um Kosten zu reduzieren oder einzudämmen

Quelle: 2011 CIO Studie, F16: „Wie möchten Sie die Kosten Ihrer traditionellen Umgebung in den kommenden drei bis fünf Jahren kontrollieren und/oder reduzieren?”; Weltweites Leverage Sample, n=2.417; Deutschland Leverage, n=30; Prozente stellen durchschnittliche Prozentsätze dar, „Andere” Prioritäten wurden nicht inkludiert(daher Abweichung von 100%)


Wie CIOs ihre IT-Kosten reduzieren / eindämmen wollen (Vergabe von 100 Punkten zu 7 Aktivitäten)

Einsatz von externen Partnern

Einsatz von Cloud-Services

Optimierung des Anwendungsportfolios

Schrittweise Erneuerung, Überarbeitung oder Konsolidierung von Hardware

Umfassende Erneuerung der IT-Umgebung

Isolierung von bestehenden Systemen

Verwendung von SOA, um bestehende Systeme zu modernisieren/ersetzen

Deutschland

13%

7%

10%

21%

7%

10%

10%

27%

7%

8%


Leverage: Deutschlands CIOs in diesem Cluster gehen davon aus, dass der technologische Wandel deutliche Auswirkungen auf die Art und Weise der Zusammenarbeit zwischen Menschen hat

14

Technologischer Wandel führt zu:

Quelle: 2011 CIO Studie F8: “Wie wird sich die Informationstechnologie in den kommenden drei bis fünf Jahren auf Ihre Branche und Organisation auswirken?“; Weltweites sample n=417; Deutschland Leverage, n,=30


Geringes Veränderungspotenzial Hohes VeränderungspotenzialDurchschnittliches Veränderungspotenzial

Änderungen in der Zusammen-arbeit mit Kunden, Partnern, Lieferanten, etc.

Änderungen in der internen Zusammenarbeit 74%18%8%

69%21%10%

Weltweit

80%17%

70%23%7

Deutschland

3


AkzoNobel: IT-Effizienz und betriebswirtschaftliche Flexibilität im Gleichgewicht

AkzoNobel ist der größte Hersteller von Farben und Lacken weltweit und ein führender Produzent von Spezialchemikalien

– AkzoNobel möchte seinen Umsatz in den nächsten Jahren von 14,6 Milliarden Euro auf 20 Milliarden Euro steigern

CIO Pieter Schoehuijs‘ Aufgabe besteht darin, das Management und die Governance in der IT zu stärken und diese besser an geschäftliche Faktoren auszurichten durch:

– Kontinuierliche Optimierung und Konsolidierung der IT-Ressourcen, ohne die Flexibilität der Geschäftsbereiche zu beeinträchtigen

– Aufbau einer gemeinsam genutzten Telekommunikationsumgebung, Rechenzentren und Geschäftsanwendungen. Diese werden von einer EDIHub, einer Intranetplattform und einem unternehmensspezifischen Beschaffungs-system unterstützt

– Einrichtung gemeinsamer Standards und Support-Desks und die Integration von Back-Office-Funktionen in den Geschäftsbereichen

Ergebnisse sind bereits erkennbar und auch die Zufriedenheit der internen Kunden hat zugenommen

– Verringerung von ERP-Systemen um über 30% – Gemeinsames Nutzen von Systemen im Bereich Farben– Bessere Kosten- und Umsatztransparenz

Über

30% Verringerung von ERP-Systemen

15



Leverage: Die Erfolgskriterien der CIOs im Spitzenfeld dieses Clusters sind z.B. Standardisierung und Konsolidierung, Nutzung neuer Kommunikationskanäle und Fachkompetenz

16


Standardisieren und Konsolidieren: Standardisierung der IT-Infrastruktur und der dazugehörigen Prozesse

Aktualisieren und Erneuern: Entwicklung gut umsetzbarer Pläne zur Aktualisierung und Erneuerung bestehender Systeme

Nutzen neuer Kommunikationskanäle: Ständige Verbesserung der Kommunikation und Zusammenarbeit im gesamten Unternehmen

Das richtige Team zusammenstellen: Die richtige Mischung aus IT- und Geschäftskompetenz sicherstellen

Einsatz von Dashboards: Einführung von Dashboards, um wichtige Key Performance Indicators (KPIs) zu überwachen

Wie heterogen ist Ihre IT-Landschaft heute und warum?

Sind Sie konsequent in der Rationalisierung von Hardware und Anwendungsportfolio mit dem Ziel der Kostenreduktion?

Inwiefern verbessern Sie Zusammenarbeit und Austausch in der Organisation?

Was ist Ihr Plan, um die „besten Köpfe“ in der Organisation zu halten und zu fördern?

Wie messen Sie den Wertbeitrag der IT zum Unternehmenserfolg?

Erfolgskriterien des Spitzenfelds Entscheidende Fragen


Leverage: Deutsche CIOs im Spitzenfeld dieses Clusters setzen vor allem auf kompetente Mitarbeiter und die verbesserte Zusammenarbeit

17


Quelle: 2011 CIO Studie F11: “Welche der folgenden Customer-Relationship-Initiativen werden Sie in den kommenden drei bis fünf Jahren insbesondere fördern?”; F20: ” Wenn Sie mit einer wichtigen Initiative erfolgreich waren, welche der folgenden Aktionen haben sich als am wichtigsten erwiesen?”; Weltweites Leverage sample, n≤133; Deutschland Leverage, n≤10

Die richtige Mischung aus IT- und Geschäftskompetenz sicherstellen

Hauptfeld Spitzenfeld

Weltweit Deutschland

Deutsches Spitzenfeld

Deutsches Hauptfeld 378%mehr

67%

14%29%

42% 45%mehr

Ständige Verbesserung der Kommunikation und Zusammenarbeit im gesamten Unternehmen




50%

40%30%

49% 63%mehr


Expand: 54% der deutschen CIOs haben den Auftrag die IT zu optimieren und ihre effiziente und effektive Nutzung voranzutreiben




Bereitstellung branchenspezifischer Lösungen



Steigerung der IT-Durchdringung zur Verbesserung der

Geschäftsprozesse und der Zusammenarbeit

1. Kontinuierliche Überprüfung und Aktualisierung der bestehenden IT-Umgebung

2. Überprüfung, Anpassung und/oder Implementierung von Business Process Management

3. Verbesserung unternehmensweiter Kommunikation und Zusammenarbeit

4. Auslagerung unkritischer IT-Funktionen

Schwerpunkte basierend auf den Antworten der CIOs in diesem Cluster

18

50%54%

D WW

Quelle: 2011 CIO Studie, Demographische Frage D: „Wie sieht der Business-Bereich Ihrer Organisation die Rolle der IT?”; Weltweites Expand Sample; n=1,508 und Analyse der Antworten aller Expand Mandat CIOs; Deutschland Expand Sample, n=108

Verbesserung der Geschäftsprozesseffizienz

27%

32%

24%

17%

27%

32%

27%

15%

54% der deutschen CIOs verfolgen den Auftrag die IT-Durchdringung zu steigern und die IT weiter zu optimieren, hierbei widmen sie aber auch viel Zeit und Ressourcen der Bereitstellung klassischer IT-Dienstleistungen (32%) und der Entwicklung branchenspezifischer Lösungen (27%).


Expand: Die Vereinfachung von Prozessen und die Entscheidungs-findung auf Basis IT-gestützter Datenanalyse haben Priorität

Vereinfachung interner SchlüsselprozesseVerbesserung der Entscheidungsfindung

Quelle: 2011 CIO Studie, F10: „Wie werden Sie die folgenden Initiativen fördern, um die Aktivitäten Ihrer Organisation zu unterstützen und zu verbessern?”; Weltweites Expand Sample, n=1,508; Deutschland Expand, Sample n<=107; Prozentuelle Abweichungen sind durch Rundungsdifferenzen möglich

Initiativen zur Verbesserung wichtiger Unternehmensprozesse


Nutzung von IT-gestützten Analyseverfahren

Keine Beteiligung FührungsrolleUnterstützerrolle

Weltweit

72%5 23%

82%16%2

71%25%5

Deutschland

86%0 14%

52%33%15%

51%8 40%


Expand: Deutschlands CIOs in diesem Cluster nutzen das Potenzial externer Zusammenarbeit noch wenig, haben aber vor, den Mix aus internen und externen Fähigkeiten und Ressourcen zu ändern


Quelle: 2011 CIO Studie, F7: „Um von der globalen Integration zu profitieren, wird Ihre Organisation…?”; Weltweites Expand Sample, n≤1,214; Deutschland Expand, Sample n≤79

Mix aus internen und externen Fähigkeiten und Ressourcen

Mix beibehalten Mix umfassend ändernBeides

66%20%14% Weltweit

Deutschland63%22%15%

Zusammenarbeit mit externen Partnern vs. interner IT-Bereitstellung

Umfassendes Partnering

65%18%17%

Alle Arbeiten intern erledigenBeides

68%15%16%

Weltweit

Deutschland


YES BANK: Cleveres Outsourcing zahlt sich aus

21


Die YES BANK gehört zu den am schnellsten wachsenden privaten Banken in Indien (Gründung im Jahr 2004)

– Die YES BANK hat sich in nur sieben Jahren zu einer Full-Service-Geschäftsbank mit zwei nationalen Betriebszentren und 185 Filialen in 149 Städten entwickelt

– Ausschlaggebend für einen Großteil dieser Expansion war die Entscheidung, die nicht zentralen IT-Aufgaben auszulagern und sich auf das primäre Bankgeschäft zu konzentrieren

CIO Umesh Jain verfolgt eine Philosophie, die sich eher am Nutzen als am Einsatz der immer neuesten Entwicklungen orientiert:

– Die Bank erwirbt gebrauchsfertige Produkte und Services, wann immer dies möglich ist– Sie pflegt umfassende Partnerschaften mit anderen Unternehmen, um die Wertschöpfung

gemeinsam anzugehen– Alle Entscheidungen über die IT-Strategie, -Governance und -Architektur liegen bei der

YES BANK selbst– Mit der Bereitstellung von Standardressourcen und -services, z. B. Infrastruktur-

management, Anwendungsentwicklung und Wartungsleistungen, wurden sorgfältig ausgewählte externe Anbieter betraut

– Die Bank überwacht die Anbieter akribisch mit regelmäßigen Leistungsprüfungen

Das intelligente Outsourcing-Konzept der YES BANK hat Früchte getragen – Die IT-Kosten belaufen sich auf 9 Prozent der gesamten Betriebsausgaben, im

Vergleich zu 15 bis 22 Prozent im Branchendurchschnitt – Die flexible IT-Infrastruktur der Bank wird auch in Zukunft in der Lage sein, Wachstum

zu unterstützen

Kosten bei

9% der gesamten Betriebsausgaben halten


Expand: Die Erfolgskriterien der CIOs im Spitzenfeld dieses Clusters sind z.B. Vereinfachung und Automatisierung und die Auslagerung unkritischer IT-Funktionen

22


Unterstützen der Zusammenarbeit: Prüfen und Nutzen neuer IT-Tools, um die unternehmensweite Zusammenarbeit und den Informationsaustausch in Echtzeit zu erleichtern

Vereinfachen, Automatisieren, Integrieren: Einführung und kontinuierliche Verbesserung von Business Process Management

Vertiefen der Integration von Business und IT: Erhöhen des gegenseitigen Verständnisses, indem Nicht-IT-Funktionen in die Planung und Entscheidungsfindung eingebunden werden

Bereitstellung von Unternehmens-kennzahlen: Nutzung weiterentwickelter Dashboards

Fokussieren auf das Wesentliche: Auslagern unkritischer IT-Funktionen

Welche Collaboration-Tools haben Sie unternehmensweit eingeführt?

Welche ineffizienten Prozesse können Sie eliminieren oder verbessern, um die Kundenzufriedenheit zu steigern?

Wie sehr binden Sie Fachfunktionen in wichtige Planungs- und Entscheidungs-prozesse ein?

Planen Sie unkritische IT-Funktionen auszulagern?

Wie arbeiten Sie mit den Fachfunktionen zusammen, um sicherzustellen, dass die Dashboards wichtige Kennzahlen unternehmensweit messen und darstellen?



Expand: Im Unterschied zu ihren weltweiten Kollegen sehen deutsche CIOs in diesem Cluster die Vertiefung der Zusammenarbeit zwischen dem Business und der IT nicht als kritischen Innovationstreiber, erachten die funktionsübergreifende interne Zusammenarbeit jedoch grundsätzlich als sehr wichtig

23


Quelle: 2011 CIO Studie, Demographische Frage C: “In welchem Umfang hat Ihre Organisation Business- und Technologie-Bereich integriert, um Innovationen zu fördern?“; Weltweites Expand Sample, n≤481; Deutschland Expand, n=55; Prozentuelle Abweichungen sind durch Rundungsdifferenzen möglich

Vertiefen der Integration von Business und IT, um Innovationen zu fördern

Unterstützung der bereichsübergreifenden ZusammenarbeitWeltweit

Weltweit

Deutschland

Deutschland


Deutsches Hauptfeld


Deutsches Hauptfeld

20%mehr

8%weniger

57%

50%

51%

55%

61%

49%

71%

29%

110%mehr

45%mehr



Transform: 20% der deutschen CIOs haben den Auftrag zur Transformation und Ausrichtung nach außen

24




Unterstützer zur Verbesserung der Prozess-Effizienz




Beitrag zur Wertschöpfungskette durchVerbesserung der IT-gestützten Interaktion

1. Strukturieren der Datenflut, um neue Erkenntnisse über Kunden und Partner zu gewinnen

2. Verbesserung und Erweiterung der Wertschöpfungskette nach außen auf Basis dieser Erkenntnisse

3. Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen Business und IT

Schwerpunkte basierend auf den Antworten der CIOs in diesem Cluster23%20%

Quelle: 2011 CIO Studie, Demographische Frage D: „Wie sieht der Business-Bereich Ihrer Organisation die Rolle der IT?”; Weltweites Transform Sample; n=688 und Analyse der Antworten aller Transform Mandat CIOs; Deutschland total, n=200 ; DeutschlandTransform, Sample, n=40

17%

20%

37%

26%

14%

26%

34%

27%

D WW

20% der deutschen CIOs verfolgen den Auftrag der Transformation und Ausrichtung nach außen, indem sie den Schwerpunkt ihrer Aktivitäten auf die Bereitstellung branchenspezifischer Lösungen (37%) und das aktive Mitgestalten der Unternehmenvision (26%) legen.


Transform: Komplexitätsreduzierung steht ganz oben auf der Agenda der deutschen CIOs in diesem Cluster

Vereinfachung interner Schlüsselprozesse

Einfachere Zusammen-arbeit mit Partnern

Einfachere Zusammen- arbeit mit Kunden

Initiativen zur Verbesserung wichtiger Unternehmensprozesse


Keine Beteiligung FührungsrolleUnterstützerrolle

Deutschland Weltweit

84%15%1

75%22%4

51%39%10

Quelle: 2011 CIO Studie, F10: “Wie werden Sie die folgenden Initiativen fördern, um die Aktivitäten Ihrer Organisation zu unterstützen und zu verbessern? “; Weltweites Transform Sample, n=688; Deutschland Transform, n=39. Prozentuelle Abweichungen sind durch Rundungsdifferenzen möglich

3 13% 85%

10 31% 59%

5 54% 41%


Transform: Deutsche CIOs in diesem Cluster setzen sich intensiv mit der stetig ansteigenden Datenflut auseinander


besser und schneller Entscheidungen zu treffen

IT-gestützt zu analysieren

Erkenntnisse zu gewinnen

besseres Verständnis des Geschäfts-umfelds zu entwickeln

Daten dienen CIOs dazu:

Maßnahmen, die CIOs planen:

Rentabilitätsanalyse

Nutzungsanalyse

Kundenanalyse

Stammdatenanalyse

70%

68%

65%

56%

80%

75%

73%

69%

Weltweit

54%

49%

46%

64%

Deutschland


Quelle: 2011 CIO Studie, F10: “Wie werden Sie die folgenden Initiativen fördern, um die Aktivitäten Ihrer Organisation zu unterstützen und zu verbessern?”; F13: “Worauf werden Sie Ihre IT konzentrieren, um die Strategie Ihrer Organisation in den kommenden drei bis fünf Jahren zu unterstützen?“; F8: “Wie wird sich die Informationstechnologie in den kommenden drei bis fünf Jahren auf Ihre Branche und Organisation auswirken?“; Weltweites Transform sample, n=688; Deutschland Transform, n<=39

37%

55%

32%

45%


Peterborough: Nachhaltigkeit verortet

27


Zum ersten Mal

tauschen Versorgungs-unternehmen,

Behörden und örtliche

Unternehmen Informationen

miteinander aus

Peterborough, in Ostengland, geht mit gutem Beispiel voran, Städte nachhaltig zu gestalten – Opportunity Peterborough, ein im Jahr 2005 gegründetes gemeinnütziges Unternehmen,

arbeitet eng mit der Stadtverwaltung zusammen, um den Ort in die Umwelthauptstadt Großbritanniens zu verwandeln

Eine Website wird erstellt, über die sich der Energie- und Wasserverbrauch, die Nutzung des Transportangebots und die Recyclingraten überwachen und analysieren lassen

– Es wird bereits daran gearbeitet, Daten zum Energie- und Wasserverbrauch auf der Plattform zu veröffentlichen

– Die Daten werden am Ende zu einer Echtzeitkarte für die Umweltbilanz von Peterborough zusammengefasst

Auf der Website werden angemeldete Einwohner die nötigen Informationen abrufen können, um fundiertere Entscheidungen über den Ressourceneinsatz treffen zu können

– Sie werden auch Denkanstöße zur Verringerung ihres Verbrauchs erhalten und selbst Feedback und Vorschläge abgeben können

Die Stadtverwaltung wird effektiver mit den Versorgungsunternehmen zusammenarbeiten können, um die langfristige Infrastruktur für Energie und Wasser zu planen, die für eine nachhaltige Zukunft nötig ist

– Zum ersten Mal überhaupt werden Versorgungsunternehmen, Behörden und die örtlichen Unternehmen miteinander Informationen austauschen können. So sind sie in der Lage, sich ein umfassendes Bild des Ökosystems von Peterborough zu machen und umweltfreundlichere Entscheidungen zu treffen


Transform: Die Erfolgskriterien der CIOs im Spitzenfeld dieses Clusters sind z.B. die Vereinfachung von Geschäftsprozessen und die Analyse von Echtzeit-Daten

28


Reduzierung der Prozesskomplexität: Vereinfachung von unternehmensinternen und –externen Prozessen

Nutzung von Echtzeitdaten: Erkenntnisgewinn durch Erfassen von Kunden-Feedback, Stimmungsanalysen und deren Verbindung zu Social Networks

Abbildung der Realität: Bereitstellung von Dashboards, die die Unternehmens-wirklichkeit in Echtzeit abbilden

Erweiterung des IT-Einflusses: Ausbauen des Einflusses der IT innerhalb relevanter Wertschöpfungsnetze

Erkenntnisse aus Markt- und Kundenver-halten gewinnen: Einsatz von IT-gestützten Analyseverfahren, um tiefere Einblicke in das Kundenverhalten und den Markt zu erhalten

Welche Pläne haben Sie, Ihre Produkte und Services zu vereinfachen und zu verbessern, um die Kundenzufriedenheit zu steigern?

Enthält Ihr Dashboard Echtzeitkennzahlen wie zum Beispiel Kundenzufriedenheitsraten oder Reaktionszeiten?

Führen Sie Social Media und ähnliche Möglichkeiten zum Austausch mit Ihren Kunden und Partnern sowie internen Kunden ein?

Wie strukturieren und analysieren Sie die vorhandene Datenflut, um daraus Erkenntnisse zu gewinnen?

Auf welche Weise setzen Sie analytisches Knowhow und Analysetechnologie ein?



Transform: Deutsche CIOs im Spitzenfeld dieses Clusters treiben die Reduzierung der Prozesskomplexität voran und legen Wert auf Risikomanagement


Quelle: 2011 CIO Studie, F10: “Wie werden Sie die folgenden Initiativen fördern, um die Aktivitäten Ihrer Organisation zu unterstützen und zu verbessern?”, CIOs , die die Position Ihrer Organisation im Spitzenfeld Ihrer Branche sehen (Demographische Frage H); WeltweitesTransform Sample, n≤229; Deutschland Transform, n=23; Von 100 abweichende Total-Prozentsätze sind durch Auf/Abrundungen möglich

Vereinfachung von unternehmensinternen und –externen Prozessen




44%

36%47%

58%

23%mehr


Implementierung von Risikomanagement-Frameworks

Weltweit

47%

60%

28%mehr

Deutschland



88%

64%


Transform: Deutsche CIOs im Spitzenfeld dieses Clusters setzen auch auf Erkenntnisgewinnung durch das Erfassen und Auswerten von Echtzeitdaten und deren Visualisierung über Dashboards


Quelle: 2011 CIO Studie, F10: “Wie werden Sie die folgenden Initiativen fördern, um die Aktivitäten Ihrer Organisation zu unterstützen und zu verbessern?”, CIOs , die die Position Ihrer Organisation im Spitzenfeld Ihrer Branche sehen (Demographische Frage H); Weltweites Transform Sample, n≤229; Deutschland Transform, n=23; Von 100 abweichende Total-Prozentsätze sind durch Auf/Abrundungen möglich

Erkenntnisgewinnung durch Erfassung von EchtzeitdatenWeltweit Deutschland



44%

43%58%

77%

33%mehr

Einsatz von Dashboards, die die Unternehmenswirklichkeit in Echtzeit abbilden

Weltweit

47%

64%

36%mehr

Deutschland



44%

43%



Pioneer: 12% der deutschen CIOs haben den Auftrag, neue Wege zu bahnen, um die Zukunft zu gestalten

31




Unterstützer zur Verbesserung der Prozess-Effizienz




Entwicklung von innovativen Produkten,neuen Märkten und Geschäftsmodellen

1. Verbreitete Anwendung IT-gestützter Vorhersagemethoden zur grundlegenden Neuausrichtung des Unternehmens

2. Aufspüren neuer Umsatzquellen

3. Untersuchen Sie Soziale Netzwerke, um Kunden, deren Verhalten und deren Wünsche besser zu verstehen

Schwerpunkte basierend auf den Antworten der CIOs in diesem Cluster13%12%

Quelle: 2011 CIO Studie, Demographische Frage D: „Wie sieht der Business-Bereich Ihrer Organisation die Rolle der IT?”; Weltweites Pioneer Sample; n=3405 und Analyse der Antworten aller Pioneer Mandat CIOs; Deutschland total, n=200; Deutschland Pioneer, n=24

7%

12%

31%

50%

8%

14%

26%

52%

D WW

12% der deutschen CIOs verfolgen den Auftrag, neue Wege zu bahnen und die Zukunft zu gestalten, indem sie den Schwerpunkt ihrer Aktivitäten auf das aktive Mitgestalten der Unternehmensvision (50%) und die Bereitstellung branchenspezifischer Lösungen (31%) legen.


Pioneer: Deutsche CIOs in diesem Cluster erwägen zunehmend den Einsatz von Analyse-Tools, um den Umsatz zu steigern


Aktivitäten, die zu einer Umsatzsteigerung führen

Geringes Potenzial Hohes PotenzialDurchschnittliches Potenzial

Entwicklung neuer Umsatzmodelle

Suche nach neuen Vertriebs- und Einnahmequellen

Rentabilitätsanalyse

Nutzungsanalyse

Weltweit

68%15%16%

60%24%16%

57%22%21%

47%25%27%

Quelle: 2011 CIO Studie, F8: “Wie wird sich die Informationstechnologie in den kommenden drei bis fünf Jahren auf Ihre Branche und Organisation auswirken?”; F17: “Welche Aktivitäten werden Sie in den kommenden drei bis fünf Jahren priorisieren, um Daten in verlässliche Informationen für Ihre Organisation zu verwandeln?“; Weltweites Pioneer sample, n=405; Deutschland Pioneer, n<=23; Von 100 abweichende Total-Prozentsätze sind durch Auf/Abrundungen möglich

Deutschland

26%

17%22% 61%

35%

22%

39%

22% 57%

30% 30%

39%


MTN: Mobiles Banking für Afrika

33


Die MTN Group ist einer der führenden Telekommunikationsanbieter in Afrika und dem Nahen Osten

– Das Unternehmen verfügt über Mobilfunklizenzen in 21 Ländern

MTN Group’s CIO Jyoti Desai verlagert den Schwerpunkt weg von der Technologie hin zu Dienstleistungen:

– Konzentrieren auf das Anbieten kostengünstiger Lösungen für ländliche Kommunen– Ermöglichen eines Self-Service über Mobiltelefone mit verschiedenen Schnittstellen

für unterschiedliche Alphabetisierungsstufen – Durch die Implementierung von MTN MobileMoney können die Kunden über ihre

Mobiltelefone Geld überweisen und die Rechnungen von Versorgungsunternehmen einfach, wirtschaftlich und sicher bezahlen. MobileMoney wird jetzt in elf Ländern angeboten und seit der Einführung im März 2009 von über 4,3 Millionen Abonnenten genutzt.

Einführen des weltweit ersten mobilen Lebensversicherungsservice – Im März 2011 tat sich das Unternehmen mit der international agierenden

Versicherungsgruppe Hollard Insurance zusammen. Gemeinsam entwickeln sie ein Pilotprojekt namens mi-Life, den weltweit ersten mobilen Lebensversicherungsservice für Ghana

– MTN beabsichtigt zudem, alle Bankdienstleistungen mit einer optionalen Kreditkarte auch für die Benutzer von Mobiltelefonen anzubieten

Über 4,3 Millionen Abonnenten in 11 Ländern


Pioneer: Die Erfolgskriterien der CIOs im Spitzenfeld dieses Clusters sind z.B. Innovationswille und die Schaffung einer Analysekultur

34


Einführen von Neuerungen: Entdecken neuer Umsatzquellen durch bahnbrechende Erfindungen

Kundenverständnis als Basis allen Handels: Analysieren Sozialer Netzwerke, um Kunden, deren Verhalten und deren Wünsche besser zu verstehen

Innovationen entwickeln: Außerordentliches im Bereich der technologischen Konvergenz leisten

Schaffen einer Analysekultur: Bereitstellen IT-gestützter Vorhersagemethoden und –tools

Erweiterung der Dashboards: Einführen dynamischer Dashboards, um situationsbezogene Kennzahlen zu ermitteln

Welche Wege können Sie nutzen, um Ideen mit Ihren Kunden auszutauschen und neue Produkte gemeinsam zu entwickeln?

Wie nutzen Sie Social Media und Business Intelligence, um neue Trends zu erkennen?

Was tun Sie, um verschiedene Technologien zum Nutzen Ihres Unternehmens und der Kunden zu verschmelzen?

Wie entwickeln Sie das nötige Knowhow, um mithilfe IT-gestützter Vorhersagemethoden grundlegende Änderungen an Ihrem Geschäftsmodell oder Ihren Produkten vorzunehmen?

Wie werden Sie dynamische Dashboards gestalten, die Echtzeitdaten nutzen und Vorhersagen treffen können?



Pioneer: Deutsche CIOs im Spitzenfeld dieses Clusters konzentrieren sich besonders auf die Analyse der Rentabilität bestehender Produkte und die Einführung von technologischen Neuerungen, die zu neuen Umsatzquellen führen

35


Quelle: 2011 CIO Studie, F8: “Wie wird sich die Informationstechnologie in den kommenden drei bis fünf Jahren auf Ihre Branche und Organisation auswirken?“; Weltweites Pioneer Sample, n≤149; Deutschland Pioneer, n<=13

Entdecken neuer Umsatzquellen

Deutschland



44%

25%

Weltweit

31%

60% 94%mehr


Rentabilitätsanalyse von Services und Produkten

Weltweit

54%

69%

28%mehr

Deutschland



67%

50%


Agenda

Einführung



Der CIO-Auftrag

Erfolgskriterien

Schlüsselrolle CIO

Ansprechpartner




Laut Deutschlands CIOs wirken sich vor allem Marktfaktoren, Mitarbeiter- Knowhow und technologische Faktoren auf ihr Unternehmen aus

Quelle: Quartal 4 2010 Antworten abgeleitet von Frage 1 wurden gewichtet in der Antwortenserie der 2011 CIO Studie; F1: „Welches sind die drei wichtigsten externen Faktoren, die sich in den kommenden drei bis fünf Jahren auf Ihre Organisation auswirken werden?”; Weltweites Sample, n=3,018; Deutschland, Sample n=200


Marktfaktoren

Technologische Faktoren

Makroökonomische Faktoren

Mitarbeiter-Knowhow

Regularien

Globalisierung

2011 CIO 2010 CEO2011 Deutschland


Entsprechend der wichtigsten Einflussfaktoren auf ihr Unternehmen haben CIOs folgende Erfolgsfaktoren identifiziert, um unternehmens- kritische Maßnahmen unabhängig von ihrem jeweiligen Auftrag erfolgreich durchzuführen

Quelle: 2011 CIO Studie F20: „Wenn Sie mit einer wichtigen Initiative erfolgreich waren, welche der folgenden Aktionen haben sich als am wichtigsten erwiesen?”; Weltweites Sample, n=3,018; Deutschland Sample, n=200



IT- und Geschäftskompetenz sicherstellen

Bereichsübergreifend managen

Richtige Rahmenbedingungen schaffen

Konsens innerhalb des Unternehmens herstellen

Budget für die gesamte Realisierung sichern

Unterstützung der Kunden gewinnen

Externe Einflussfaktoren beachten

Richtige Umsetzungsgeschwindigkeit einhalten

Steuernd in den Einkaufsprozess eingreifen


Agenda

Einführung



Der CIO-Auftrag

Erfolgskriterien

CIOs und CEOs in Übereinstimmung

Schlüsselrolle CIO

Ansprechpartner




CEO Fokus für die nächsten 5 Jahre (Weltweit)

Quelle: 2010 CEO Studie F13: „Auf welche der folgenden Dimensionen werden Sie sich mehr fokussieren um Ihre Strategie im neuen wirtschaftlichen Umfeld über die nächsten 5 Jahre zu erreichen?”,Global n=1,523; 2011 CIO Studie, F13: „Worauf werden Sie Ihre IT konzentrieren, um die Strategie Ihrer Organisation in den kommenden drei bis fünf Jahren zu unterstützen?”; Weltweites Sample n=3.018 Deutschland n=200

CIO Fokus für die nächsten 5 Jahre(Weltweit/Deutschland)


CEOs und CIOs erachten Kundennähe, Mitarbeiter-Knowhow und die Generierung und Vermittlung von Wissen als essenziell wichtig

Mitarbeiter-Knowhow

Insights und Intelligence

Interne Zusammenarbeitund Kommunikation

Kundennähe

Risikomanagement

Veränderungen amUnternehmensmodell

Veränderungen amBranchenmodell

Veränderungen amUmsatzmodell

69%66%

64%79%

52%64%

59%71%

33%50%

36%48%

34%39%

19%35%

Kundennähe

Insights und Intelligence

Mitarbeiter-Knowhow

Risikomanagement

Veränderungen amUmsatzmodell

WeltweitDeutschland

88%84%

76%61%

81%60%

55%47%

54%46%

Veränderungen amBranchenmodell 54%

39%

Veränderungen amUnternehmensmodell 57%

42%


Niedrige Priorität Hohe PrioritätMittlere Priorität

Aktivitäten, um Daten in relevante Informationen zu verwandeln


Quelle: 2011 CIO Studie, F17: „Welche Aktivitäten werden Sie in den kommenden drei bis fünf Jahren priorisieren, um Daten in verlässliche Informationen für Ihre Organisation zu verwandeln?”; Weltweites Sample, n=3.018; Deutschland Sample, n=196; Von 100 abweichende Total-Prozentsätze sind durch Auf/Abrundungen möglich

Deutsche CIOs setzen teilweise andere Schwerpunkte als ihre weltweiten Kollegen, um Daten in Informationen und Wissen umzuwandeln


Kundenanalysen

Data Warehousing

Visuelle Dashboards

Suchfunktionalität

Stammdatenverwaltung 68%19%13%

64%12% 24%

64%12% 24%

66%14% 21%

59%14% 27%

9 20% 71%

21% 56%24%

49%27% 24%

46%33%21%

45%30%25%


Deutsche CIOs setzen auf Mobilitätslösungen und IT-gestützte Analytik, um die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Unternehmen zu steigern

Quelle: 2011 CIO Studie, F12: „Welche visionären Pläne haben Sie, um die Wettbewerbsfähigkeit in den kommenden drei bis fünf Jahren zu verbessern?”; Weltweites Sample, n=3.018; Deutschland Sample, n=200

Pläne, um die Wettbewerbsfähigkeit in den kommenden 3-5 Jahren zu verbessern


Business Intelligence und Analytics 83%

64%

Virtualisierung 68%61%

Geschäftsprozessmanagement 71%

60%

Self-Service-Portale 57%53%

Risikomanagement und Compliance 58%49%

Cloud-Computing 60%41%

Mobilitätslösungen 74%

68%

Zusammenarbeit und Social Networking 55%46%

Deutschland

Weltweit


Agenda

Einführung



Der CIO-Auftrag

Sichtweisen von CIO und CEO

Erfolgskriterien

Schlüsselrolle CIO

Ansprechpartner




CIOs haben eine entscheidende Rolle innerhalb des Unternehmens

Im Durchschnitt haben CIOs 4-5 Jahre Erfahrung in ihrer derzeitigen Position, aber noch mehr in ihrer Rolle als CIO.

Der Berichtsweg der CIOs hängt von lokalen Faktoren und der Unternehmenskultur ab.

Der Auftrag des CIOs leitet sich von den Unternehmenszielen und der Unternehmensstrategie ab und basiert auf dem gemeinsamen Verständnis von Business und IT darüber, was die IT im Unternehmen leisten soll.

Der erfolgreiche CIO hat seinen Auftrag im Unternehmen verstanden, er spricht die Sprache der Geschäftsführung und denkt und handelt entsprechend den Erwartungen des Unternehmens an die IT.

Quelle: 2011 CIO Studie, Demographische Frage F.1: „Wie viele Jahre sind Sie jetzt CIO in Ihrer Organisation?“; Weltweites Sample, n=3,013 und Demographische Frage G: „Als CIO berichte ich an:” Weltweites Sample, n=3,014, Deutschland Sample, n=199

< 1 Jahr 13%

1-2 Jahre 25%

3-4 Jahre 25%

4-5+ Jahre 35%

Jahre in derzeitiger Position als CIO

Weltweit

Deutschland

20%

29%

23%

35%

14%

829%

43%

Berichtswege der CIOs

COO SonstigeCEO CFO



Pilotierung neuer Technologien z.B. im Bereich Social Media

Sondierung neuer Umsatzquellen Verbesserung der Kundenerfahrung

CIO-Aufträge haben bestimmte Charakteristika, welche sich von den Zielen und der Strategie des Unternehmens ableiten


45

LeverageRationalisierung des IT-Betriebs und

Erhöhung der Effektivität des Unternehmens

Expand Steigerung der IT-Durchdringung zur

Verbesserung von Geschäftsprozessen und der internehmensweiten Zusammenarbeit

Transform Beitrag zur Wertschöpfungskette durch

Verbesserung der IT-gestützten Interaktion

Pioneer Entwicklung von innovativen Produkten, neuen Märkten und Geschäftsmodellen

Auswertung großer Datenmengen und Nutzung von Echtzeitinformation

Vereinfachung von unternehmensinternen und -externen Prozessen

Einsatz von Risikomanagement-Frameworks

Fokussierung auf Geschäftsprozess-Management

Auslagerung von unkritischen IT-Prozessen Erneuerung der bestehenden IT-Umgebung

Standardisierung von Infrastruktur und Prozessen

Rationalisierung der bestehenden IT-Umgebung

Implementierung von Tools zur Zusammenarbeit


Kontakt

Global Technology Services

Direktor IT Management Consulting

Tel.:49-151-12162393

E-Mail: [email protected]

Jochen Fauser

Global Business Services

Partner, IT Advisory Leader Strategy & Transformation

Tel.: 49-171-7663067


Jürgen Henn




Kontakt


Senior Managing Consultant

Tel.: 49-160-70 66 585


Robert Dieckmann


Leiterin MarketingGlobal Technology Services

Tel.: 49-175-26 16 380

E-Mail:[email protected]

Claudia Stenzel Velezmoro



Documents

CIO Studie 2011__Deutschland_POV