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Management Service Verlag Gauting/München ISSN 0939-0359 conirol Sammelstelle für Arbeitsergebnisse aus der Controller-Praxis Controlling-Anwendungen im Management Manfred Remmel Controlling- und Controller-Highlights Hans Adams Controlling von Leasing- und Finanzierungsgesellschaften Peter Rambow "Als Werkleiter Controlling treibend..." Albrecht Graf Matuschka Umwelt-Controlling - finanzierbar gemacht Impressum Karla Stingl Controlling-Tagesentwicklungen Hannes Androsch Neue Untemehmensstrategien im internationalen Umfeld Ulrich Lohmann Prozeßkostenrechnung - ein Erfahrungsbericht Christoph Reiss DV-Controlling und PC-Anwendungen Uwe Fock / G. Mache Methodenvorrat für Controlling-Zwecke Gunter Schwind Erfolgsorientiertes Außendienst-Controlling im Investitionsgüterbereich Waldemar Krug Sawasdee - ein Controller-Gruß aus Thailand Literaturforum 233 237 243 251 256 257 262 265 276 278 282 287 291

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Management Service Verlag Gauting/München ISSN 0939-0359

conirol Sammelstelle für Arbeitsergebnisse aus der Controller-Praxis Controlling-Anwendungen im Management

Manfred Remmel

Controlling- und Controller-Highlights

Hans Adams

Controlling von Leasing- und Finanzierungsgesellschaften

Peter Rambow "Als Werkleiter Controlling treibend..." Albrecht Graf Matuschka Umwelt-Controlling - finanzierbar gemacht

Impressum

Karla Stingl

Controlling-Tagesentwicklungen

Hannes Androsch

Neue Untemehmensstrategien im internationalen Umfeld

Ulrich Lohmann

Prozeßkostenrechnung - ein Erfahrungsbericht

Christoph Reiss DV-Controlling und PC-Anwendungen Uwe Fock / G. Mache Methodenvorrat für Controlling-Zwecke Gunter Schwind

Erfolgsorientiertes Außendienst-Controlling im Investitionsgüterbereich

Waldemar Krug

Sawasdee - ein Controller-Gruß aus Thailand

Literaturforum

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Unser Wachstum erfordert den exzellenten Controller

Wir sind eine renommierte, konzernunabhängige und international ausgerichtete Unternehmensgruppe im Umweltschutz und in der Herstellung von Verpackungsbehältern. Mit ca. 3.500 Mitarbeitern erzielen wir einen Umsatz von 850 Mio. DM. Auf Grund unseres außergewöhnlich hohen Wachstums messen wir dem Controlling eine große Bedeutung bei. Für die neugeschaffene Position suchen wir destialb einen Controller Sie sind dem kaufmännischen Geschäftsführer direkt zugeordnet. Ihre Aufgabe wird neben dem weiteren Aust)au unseres Berichts- und Steue­rungssystems auch darin liegen, das Controlling­wissen und -Verständnis im Unternehmen zu verstärken und ihm den notwendigen Nachdruck zu verleihen. Sie sind der geeignete Bewerber, wenn Sie etwa 35 - 45 Jahre alt sind und eine breit angelegte kaufmännische Hochschulausbildung haben, möglichst als Wirtschaftsingenieur Wichtig für uns sind mehrjährige Führungs­

erfahrungen - vielleicht als zweiter Mann - in einem vorbildlich ausgebauten Controllingbe­reich, möglichst eines amerikanischen Unter­nehmens. Neben der Beherrschung der Control­ling-Instrumente kommt es uns auf Ihr persön­liches Engagement bei der Verfolgung unserer anspruchsvollen Unternehmenszielsetzungen an. Wenn Sie diese Aufgabe anspricht, wenden Sie sich bitte an die von uns beauftragte Dr Zeplin Managementberatung GmbH, HohenzollernstrS, 1000 Berlin 39. Telefon: 030 / 805 30 16 oder schreiben Sie. Wir versichern strengste Diskretion.

D R . Z E P L I N • C O N T R O L L I N G & PERSONAL

Unsere Referenzen sind Verpflichtung zu höciister Qualität Wir sind ein namhaftes Beratungsunternehmen, das sich auf die Beratung mittelständischer Unternehmen konzentriert. Unsere Beratungspalette ist breit und reicht von den Feldern strategisches und operatives Marketing, Controlling und Organisation hin bis zur DV-Beratung. Ein breites Netz von Niederlassungen -auch in den neuen Bundesländern- flankiert unser Wachstum und sichert die Nähe zum Klienten. Für die Standorte Berlin und München suchen wir jeweils einen

Berater Die Schwerpunkte Ihres beraterischen Einsatzes sollen in den Techniken und Instrumenten des Controllings liegen. Sie sollten ein abgeschlos­senes Studium als Betriebswirt oder Wirtschafts­ingenieur haben. Denkbar wäre auch eine gute Ausbildung auf dem Wege exzellenter Berufs­erfahrungen. Schön wäre, wenn Sie eine Controller Ausbildung an der Controller Akade­mie absolviert hätten. Wir erwarten mehrjährige Projektführungs­erfahrungen in der Konzipierung und Einführung

von Controlling-Systemen in einem Industrie­unternehmen. Kenntnisse und Erfahrungen in der Anwendung von PC- und Großrechner­software setzen wir voraus.

Wenn Sie diese Aufgabe anspricht, wenden Sie sich bitte an die von uns beauftragte Dr Zeplin Managementberatung GmbH, Hohenzollernstr8, 1000 Berlin 39. Telefon: 030 / 805 30 16 oder schreiben Sie. Wir versichern strengste Diskretion.

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5. St.Galler Controllertage St.Gallen, 2 8 . - 3 1 . 1 0 . 1 9 9 1 1991

Das jährliche Forum der Schweizer Controller.

Fachtagung (30 Oktober 1991) zum Thema T h e o r i e u n d P r a x i s d e s A u l b a u s v o n M a n a g e m e n t - I n f o r m a t i o n s - S y s t e m e n ( M I S ) Namhafte Referenten aus tiekannten Unternehmungen zeigen auf. worauf es bei der Realisierung von MIS ankommt und wie sie ihre MIS gestaltet haben

MIS-Ausstellung (30 Oktober 1991) Nutzen Sie die einzigartige Möglichkeit, sich einen konzentrierten IJberblick über das a k t u e l l e S o t t w a r e a n g e b o t z u m T h e m a M I S zu verschaffen

Workshops (28 , 29 und 31 Oktober 1991) z u c o n t r o i l e r s p e z l t l -s c h e n T h e m e n , wie Angebotskalkulation in der Auftragsfertigung, Entscheiden mit Deckungsbeiträgen, operative Jahresplanung, Auf­bau und Realisierung von Management-Informations-Systemen, e tc . Bringen Sie sich auf den neusten Kenntnisstand.

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Coniroilef Zentrum St Gallen. Frau A Sommer. Sonnenhakfenstr 39. 9008 Si Gallen. Tel 071/249 333 Fax 071/249 356

D E N K O S T E N

CORAK-BAB \ D A S ' F L E X I B L E " P C - K O S T E N ­R E C H N U N G S S Y S T E M

K O S T E N S T E L L E N R E C H N U N G - I S T K O S T E N R E C H N U N G - N O R I V I A L - O D E R F L E X I B L E

G R E N Z P L A N K O S T E N R E C H N U N G

K O S T E N T R A G E R S T U C K R E C H N U N G - P L A N - U N D V O R K A L K U L A T I O N - N A C H K A L K U L A T I O N M I T

S O L L - IST- V E R G L E I C H % A R T I K E L F O L G S R E C H N U N G

Li / S C H N I T T S T E L L E N G E N E R A T O R F Ü R D E N H O S T - P C - D A T E N T R A N S F E R IV1IT M A X I M A L 11 F R E M D E N D A T E I E N

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CONTROLLING- UND CONTROLLER-HIGHLIGHTS

Bemerkungen zur Eröffnung des 16. Congress der Controller, 24. Juni 91, München

von Direktor Dipl.-Wirtsch.-Ing. Manfred Remmel, Mercedes Benz AG, Stuttgart, 1. Vorsitzender des Controller Verein eV

Meine sehr verehrten Damen und Herren, i i i \ Namen des Vorstandes des Controller Verein darf ich Sie zum 16. Congress der Controller recht herzlich begrüßen. Wir freuen uns, daß Sie auch in diesem Jahr w ieder so zahlreich den Weg nach München gefunden haben. Ich bin fast versucht zu sagen: München, die heimliche Hauptstadt der Controller. Sie sind hierherge­kommen, um im Kollegenkreis im Plenum und in den Prolöts einem breiten Angebot sicherlich sehr interessanter Beiträge zu folgen; Beiträgen und Diskussionen, die letztlich uns allen helfen sollen bei einer umfassenden Positionsbestim­mung und Perspektivbetrachtung des Control­ling und seiner Controller. Lassen sie mich, meine Damen und Herren, Positionsbestim­mung und Ferspektivbetrachtung des Control­ling und der Controller verbinden mit Posi­tion und Perspektiven unserer Untemehmen;

denn beides gehört zusammen, muß zusam­men betrachtet, muß zusammen gestaltet werden.

Ein Rückblick auf das vergangene Controller­jahr - Controllerjahre rechnen sich immer von Congress zu Congress - ein solcher Rückblick macht, wie ich denke, am einfachsten deutlich, wo wir stehen. Die Herausforderungen, denen sich erfolgreiche Unternehmen ausgesetzt sehen, wenn sie erfolgreich bleiben wollen, diese Herausforderungen haben in Komplexität und Dynamik ein Maß erreicht, das nicht mehr steigerungsfähig erscheint. So glauben wir wenigstens und wir glauben dies jedes Jahr auf's Neue. Vielleicht ein Ausdruck permanen­ter Fehleinschätzung unserer Perspektiven und des damit verbundenen Handlungsbedarfs. Ich möchte an dieser Stelle, meine Damen und

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Herren, auf eine Neuerscheinung zu State of the Art und Entwicklungstendenzen des Control­ling kurz eingehen und den Mitherausgeber, Dr. Johann Risak, zitieren, der da schreibt: "Der Wettbewerb wird immer schärfer und das Tempo der Veränderungen nimmt ständig zu. Zwei Sätze, die wir immer wieder hören und deren hohes Herausforderungsniveau uns offensichtlich wenig stört. Wenn jedoch Satz 2, daß das Tempo der Veränderungen ständig zunimmt, gilt, dann sind die Untemehmen in hohem Maße permanent gefährdet. Es ist er­staunlich, wie sehr diese Möglichkeit verdrängt und wie wenig Überlebensvorsorge dafür getroffen wird. Das Ende wird als rechtliches Phänomen in Form der Liquidation, des Ver­gleichs oder der des Konkurses abgehandelt."

An anderer Stelle geht der Autor auf nachvoll­ziehende und innovative Unternehmen ein. Ich zitiere noch einmal: "Wenn Untemehmen ihre Zukunft nicht selbst gestalten, werden sie fremdgestaltet. Denn Gestaltung ist immer präsent. Fehlt die Zeit zum Vordenken, dann kann ein Unternehmen von Machern zwar vorübergehend am Leben gehalten werden, fehlen aber irgendwann auch die Macher, dann befindet sich ein Unternehmen bereits in der akuten Existenzkrise."

Zurück, meine Damen und Herren, zu Positio­nen und Perspektiven der Untemehmen im allgemeinen und der Europäischen Industrie im besonderen. Harter globaler Wettbewerb auf allen Märkten und Komplexe politische, soziale und ökologische Umfeldbedingungen charakte­risieren die aktuelle Situation. Die Erhaltung und in vielen Branchen die notwendige Verbes­semng der Wettbewerbsposition der europäi­schen Industrie im Weltmaßstab stellt die größte wirtschaftliche, politische und soziale Herausforderung dieses Jahrzehnts dar. Daß der Weltmaßstab hierbei in immer mehr Feldern von japanischen Untemehmen be­stimmt wird, läßt die Dramatik der Situation und die Dimen- . ^ M I ^ H H H B ^ H sion der Aufgabe in einem beson­deren Licht er­scheinen. Be­fremdlich und ir­ritierend wirkt in diesem Zusam­menhang, wie ich denke, die Außemng eines hohes Repräsen­tanten europäi­scher Politik, der

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in einer vergleichenden Betrachtung europäi­scher und japanischer Industrien meint, daß es wohl eine Verschwendung unserer Ressourcen darstellen würde, wenn Europa weiterhin versuchen wollte, den in wichtigen Basis-tech-nologien bestehenden GAP zu Japan zu schlie­ßen. Als Beispiel nennt er mit Mikro-elektronik. Und gleich darauf beruhigend und beschwö­rend zugleich zu appellieren, sich nur nicht bangemachen zu lassen von den Japanern, sondern sich auf die eigenen Stärken zu besin­nen. Meine Damen und Herren, ich glaube, dies ist eine überaus widersprüchliche Einschätzung der Situation. Jede weitere Anmerkung dazu würde allerdings den Rahmen meiner Einfüh­rung sprengen. Das Gesagte sollte wohl genü­gen, um in Bezug auf Position und Perspektiven unsere Unternehmen zumindest anzureißen, was das Gebot der Stunde ist oder was die Stunde geschlagen hat.

Was haben nun Positionsbestimmung und Entwicklungsperspektiven des Controlling und der Controller mit all dem zu tun? Eine Frage, die im Grunde genauso überflüssig ist wie der Versuch einer Antwort. Denn Controlling und Controller sind in diesem Jahrzehnt ebenfalls in

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einem bisher nicht gekannten Maß gefordert, ihren Beitrag zur Zukunftssicherung der Untemehmen zu leisten. Controlling und Controller sind mehr denn je gefordert, den Strategieentwicklungs- und den Umsetzungs-prozeß mit ihren Mitteln zu begleiten. Sie sollen dabei auch vermeiden helfen, daß Unter­nehmen immer wieder in strategische Fallen tappen, aus denen es oft kein Entkommen gibt. Meine Damen und Herren, dies ist zweifellos ein neuer und hoher Anspruch an das Control­ling. Wenn Sie so wollen, ein ganz neuer An­spruch auch an die Transparenzverantwortung der Controller. Vor diesem Hintergrund ge­winnt, wie ich denke, der einprägsame Satz von Herrn Dr. Deyhle: "Vorne gerührt brennt hinten nicht an" eine neue Dimension. Es genügt nicht mehr, z. B. im Rahmen einer Mittel- oder Kurzfristplanung oder mit einer unterjährigen Budgetverfolgung vorausschauend für die richtigen Zahlen zu sorgen. Wir müssen neue Schwerpunkte setzen, ohne Bewährtes zu vemachlässigen. Wir müssen vom Kennzahlen­controlling zum Leitbildcontrolling kommen, vom linearen, eindimensionalen Ansatz zum mehrdimensionalen, vernetzten Denken in Wirken auch im Controlling.

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Nun, meine Damen und Herren, noch ein Wort zum Verein. Wir haben inzwischen die stolze Zahl von über 1300 Mitgliedern erreicht. In den 25 Arbeitskreisen befassen wir uns intensiv mit zukunftsweisenden Themen des strategischen und des operativen Controlling. Und nicht zuletzt sind wir mit ganzem Herzen und vollem Engagement dabei, unsere ganz speziellen Beiträge zur Integration der neuen Bundeslän­der zu leisten. So haben wir unter anderem beschlossen, neben dem schon bestehenden Ar­beitskreis Berlin-Brandenburg den zweiten Arbeitskreis in einem neuen Bundesland, nämlich Sachsen I unter Leitung von Frau Professor Dr. Stingl zu gründen. Ich darf an dieser Stelle dem Arbeitskreis mit Frau Profes­sor Stingl an der Spitze einen guten Erfolg wimschen,.. . _ _

Ich möchte nun überleiten zu Herrn Dr. Deyhle. Er wird uns auch nach seinem Ausscheiden aus dem Vorstand des Controller Verein eV immer beratend zur Verfügung stehen und, was uns vor allem in Ihrem Interesse sehr wichtig erschien, er wird weiterhin den Congress in der ihm eigenen unnachahmlichen Art moderieren. In diesem Zusammenhang werden Sie, meine Damen und Herren, sicherlich gerne verneh­men, daß die Mitgliederversammlung des Controller Verein gestern abend Herrn Dr. Deyhle in Würdigung seiner großen Verdienste einstimmig zum Ehrenvorsitzenden gewählt hat. •

Zuordnung CM-Themen-Tab leau

01 09 G

Ehrenvorsitzender Deyhle & Erster Vorsitzender Remmel zum Start in den Controller Congress

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CONTROLLING VON LEASING- UND FINANZIERUNGS­GESELLSCHAFTEN

vorgetragen von Hans Adams anläßlich des 16. Controller-Congress in München, Juni 91

Hans Adams ist Mitglied des Vorstandes von debis Daimler Benz Inter-Sen/ices AG, Stuttgart

Auch im Rahmen dieser Verans ta l tung wi rd wieder e inmal deut l ich, d a ß sich Entwicklung u n d Etablie­rung von Control l ing-Ins t rumentar ien in den verschiedenen Branchen in e inem sehr unterschiedl i ­chen S tad ium befinden. Wenn ich heu te über das Control l ing von Leasing- u n d Finanzierungsgesel l ­schaften spreche, d a n n bin ich mir d u r c h a u s bewuß t , d a ß nicht n u r wir bei unseren verschiedenen Leasing­gesellschaften bereits einige - wie ich meine -wi rkungsvol le Ins t rumente etabliert haben. Tro tzdem liegt vor u n s noch ein breites Feld de r Weiterentwick­lung.

Darüber h inaus bin ich mir bewoißt, d a ß ich e inem G r e m i u m von Fachleuten un te r U m s t ä n d e n nicht viel Neues w e r d e berichten können. Der größte Teil de r hinter meinen Ausführungen s t ehenden theoreti­schen wie konzept ionel len Über legungen wird Ihnen vermut l ich bekannt v o r k o m m e n . Vielleicht gelingt es mir aber, doch Ihr Interesse für das Teilgebiet der Finanzdienst le is tungen u n d de r dor t anzutreffenden Problemste l lungen zu wecken. Denn für die Akzep­tanz und den richtigen Einsatz und die Wirksamkei t von Control l ing-Ins t rumentar ien ist d ie Berücksichti­g u n g der im un te rnehmer i schen Betätigungsfeld l iegenden, typischen Besonderhei ten erfolgsentschei­d e n d . Lassen Sie mich dahe r im Rahmen der Behand­lung meiner Themens te l lung "Controll ing von Leasing- u n d Finanzierungsgesellschaften" zunächs t kurz auf die Aufgabenste l lung u n d organisator ische E ino rdnung dieser Gesellschaften im Daimler-Benz-K o n z e m eingehen.

Organ i sa to r i sche E i n b i n d u n g de r LF-Gesellschaf-ten im D a i m l e r - B e n z - K o n z e m

Im vergangenen Jahr hat der Daimler-Benz-Konzern einen neuen , einen 4. Un temehmensbe re i ch gegrün­det , in d e m Dienst leis tungsakt ivi täten des Konzerns zusammengefaß t w u r d e n . Dieser U n t e m e h m e n s b e ­reich, e ine AG, trägt den N a m e n Daimler-Benz InterServices oder kurz debis .

Die Leasing- u n d Finanzierungsgesellschaften, übe r die ich hier berichten darf, s ind d e m Geschäftsbe­reich Finanzdienst le is tungen zugeordne t . Des weiteren gehören d ie Geschäftsbereiche Sys temhaus , Hande l , Market ing Services sowie Vers i chemngen zu der neuen G r u p p i e r u n g , debis ist sozusagen de r Schwesterbereich zu so bekannten industr iel len Un temehmensbe re i chen wie Mercedes-Benz, AEG u n d DASA.

Die Daimler-Benz InlerServices soll - so ist d ie Zie lse tzung - nicht nu r den industr iel len U n t e m e h ­mensbere ichen qualifizierte Dienst leis tungen zu Marktkondi t ionen anbieten, s o n d e m gleichzeitig du rch eine erfolgreiche Akzep tanz ihres Dienstlei­s tungsangebotes bei Drit ten ihre Wettbewerbsfähig­keit un t e r Beweis stellen. In de r Ergebnisverantwor­tung sowie der Zie lse tzung der Erwir tschaftung eines posit iven Unte rnehmensergebnisses unterscheidet sich debis nicht von d e n ande ren Untemehmens t )e -reichen.

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Leistungsangebot der LF-Geselischaften

Im folgenden konzent r ie ren sich meine Aus führun­gen auf d a s Leis tungsangebot der Leasing- u n d Finanzierungsgesellschaften (LP), es reicht von der klassischen Tei lzahlungsf inanzierung bis zu inte­grierten Finanzdiens t le is tungssys temen, wie sie im Full-Service-Leasing, Contract Hire u n d Fleet-Managemen t zu finden sind.

Vor d e m dargelegten Hin te rg rund lassen sich d ie Leasing- u n d Finanzierungsgesellschaften charakter i­sieren als Un te rnehmen de r Dienst le is tungsbranche mit einer hohen Affinität zu Bank- und Kreditinsti­tuten, wobei in z u n e h m e n d e m Umfang Dienstlei­s tungen gerade im Full-Service-Bereich h i n z u k o m ­men. Des weiteren spielen "Handelsaspekte" eine Rolle, w e n n m a n an die Verwer tung der gebrauchten P roduk te a m Ende de r Leasing-Vertragslaufzeit denkt .

A u f g a b e n s t e l l u n g u n d Z i e l s e t z u n g d e r d e b i s LF-Gesel lschaf ten

liegt z u m einen

- in de r Un te r s tü t zung der konzeme igenen P roduk te u n d z u m ande ren

- in der Erwir tschaftung eines angemessenen Unternehmensergebnisses .

Sie kann somit als dua l angesehen w e r d e n u n d für d ie Erre ichung dieser Ziele sind somit auch geeignete Contro l l ing-Ins t rumente e inzusetzen .

Produktschwerpunkt der debis LF-Gesellschaften

Domin ie render Schwerpunk t de r finanzier- u n d verleasten P roduk te sind natür l ich Mercedes-Benz-Fahrzeuge. W e n n ich "natürlich" sage, so liegt d a s an der Tradi t ion unseres Hauses sowie an d e m hohen Anteil der Fahrzeugakt iv i tä ten an der gesamten Unternehmens le i s tung . Im letzten Jahr haben wir al lerdings auch d a m i t angefangen, Finanzierungs­u n d Leasingangebote auch für die ande ren wicht igen P roduk te aus d e m Daimler -Benz-Konzem erfolgreich anzubie ten . Zu nennen sind hier:

• d ie Automat i s ie rungs technik von AEG, • d ie Medizintechnik von Dornier , • Hel ikopter von MBB.

Über die Aufnahme eines finaneial engineering für F lugzeugf inanzierungen w e r d e n wir in Kürze entscheiden.

LF-Gesellschaften Kennzahlen

Z u r Verdeut l i chung der Bedeu tung wi rksamer Contro l l ing-Ins t rumente ein paa r Kennzahlen unsere r Geschäftsaktivitäten in 1991:

- Mit 12 Gesellschaften in 10 Ländern (Nordamer ika u n d Europa) - demnächs t k o m m t eine wei tere Gesellschaft in Japan d a z u - verfügen wir über fast 100 Geschäftsstellen;

Geschäf tsvolumen Bestand von r u n d (PKW u n d NFZ); Neugeschäft '91 Mitarl)eiter Eigenkapital

15,4 Mrd. DM 338.000 Fahrzeugen

7,6 Mrd . DM 1.400;

1,2 Mrd. DM.

Wesentl iche Problemfelder bei LF-Gesellschaften

Meine D a m e n u n d Herren, von den Feldern, d ie eine besondere Control l ing-Relevanz aufweisen, möch te ich heu te über die Themen

- Markterfolg - so Profanes wie Geldverdienen im mone tä ren

Bereich - d ie Verwertung gebrauchter Produkte - das Kreditausfallrisiko u n d - d ie Kosten des Verwal tungsbere iches

sprechen.

1) Markterfolg

Das Marktziel Stückzahlen bzw. Umsa tz verfolgen wi r du rch sogenannte Fene t ra t ionsra len . Gemein t ist dami t de r Anteil der im Markt piazierten Mercedes-Benz-Produkte , für die wir Leasing- u n d Finanzie­rungsver t räge abschließen. Die Penetra t ionsraten bewegen sich derzei t im Durchschni t t bei rd. 16 % für Pe r sonenwagen als auch für Nutzfahrzeuge . Selbst­verständl ich gibt es hier P l a n v o r g a b e n u n d regel­m ä ß i g e G e g e n ü b e r s t e l l u n g e n von Plan- u n d Ist­wer ten sowie umfangre iche Abweichungsana lysen u n d Meet ings b z w . Erfahrungsaus tausch mit d e m Vertriebsbereich der Mercedes-Benz Vertriebsgesell­schaften.

Wir betät igen u n s hier in e inem Bereich, de r sich d u r c h hohe Wachs tumsra ten auszeichnet . Deswegen verfolgen wi r auch sehr aufmerksam d ie Entwick­lung des Neugeschäftes . Aufgrund de r Laufzeit de r abgeschlossenen Verträge, d ie meist im Bereich von 3 - 5 Jahren liegt, hat d a s erzielte Neugeschäft eine unmi t te lbare A u s w i r k u n g auf d ie Ver t ragsbes tands­si tuat ion u n d somit auf d ie aus d e m Vertragsh)estand zu real is ierenden Erlöse. Wachs tum u n d Vo lumen ist jedoch nicht unt iedingt mi t Erfolg gle ichzusetzen.

Kürzlich hab« ich auf einer Verans ta l tung einen e inp rägsamen englischen Satz hierzu gehört , de r in d iese Richtung geht: "Volume is Vanity - Margin is Sanity". Daß d ie Gesundhe i t eines U n t e m e h m e n s in de r erzielbaren Marge liegt, gilt woh l für alle Berei­che. Wir s teuern desha lb unsere Geschäfte ebenfalls mit e inem Margencontrol l ing.

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2) Monetärer Bereich

W e n n ich jetzt z u m Monetären Bereich zu sprechen k o m m e , d a n n ist dies vielleicht der wichtigste Teil im Finanzdienst leis tungsgeschäft . Während d a s Geld im Bereich de r Indust r ie nu r e ine - w e n n auch vielleicht d ie wichtigste Vorausse tzung z. B. zur Beschaffung von Produkt ionsfaktoren darstell t , ist er in de r Finanzwel t de r eigentliche Gegens tand des Lei­s tungsprozesses .

Die Schaffung günst iger Ref inanzierungss t rukturen u n d dami t niedr iger Refinanzierungskosten ist e ine wesent l iche Vorausse tzung für d a s Angebot wet tbe­werbsfähiger Ausle ihkondi t ionen.

Die Contro l l ing-Ins t rumente in d iesem Bereich müssen einerseits ertragsorientiert u n d andererse i ts sicherheitsorientiert sein. Die Er t ragsor ient ierung läßt sich mit Kennzahlen sicherstellen, d ie die erzielten oder zu erz ie lenden Margen betreffen: in der einfachsten Form ist dies die Differenz zwi ­schen dem Ausle ihzinssatz und dem Aufnahme­zinssatz im Verhältnis z u m Geschäf tsvolumen. Wir nennen d a s Bruttozinsmarge.

Schwieriger zu bean twor ten sind die Fragen der Sicherheitspolitik, d ie je nach A u s p r ä g u n g Chancen u n d Risiken beinhalten. Da d ie Leasing- u n d Finan­zierungsgeschäfte bei d e n LF-Gesellschaften über mehre re Jahre b i lanzwirksam sind, ist d e m Risiko­m a n a g e m e n t der Bi lanzstruktur eine g roße Bedeu­tung beizumessen. Dabei s tehen nicht Einzelgeschäf­te, s o n d e m d ie Gesamtakt iv i tä ten im V o r d e r g m n d . A m Beispiel d e s sogenannten "Zinsexposures", gemeint ist dami t das Z insändemngs r i s iko , läßt sich dies gu t aufzeigen.

In Abhängigkei t von de r Z inse rwar tung können z. B. posi t ive Ertragseffekte erzielt we rden , i ndem die Laufzeit de r ausgelegten Kredite von der Laufzeit de r beschafften Ref inanziemngsmit te l abweicht .

Dies ist Ihnen im posi t iven Fall un te r d e n Begriffen Tristentransformation", " i nkongmen te Refinanzie-m n g " oder im negat iven Fall weniger schön ausge­drückt als "mismatching" bzw. Schieflage bekannt .

Im Gegensa tz zu einer k o n g m e n t e n Refinai \ziemng wird h ie rdurch eine Chance eröffnet, zusätzl iche Ertragsquellen zu erschließen, sofern d ie Zinserwar­tung eintrifft. Gleichzeitig ents teht aber auch ein Risiko, d a s bei Nichteintreffen der Z inse rwar tung zu Ergebnise inbußen führt. Da d ie un te rnehmer i sche Tätigkeit d a s veran twor tungsvol le U m g e h e n mit Chancen u n d Risiken beinhaltet , gilt es, d ie Umset­z u n g einer v e r a n t w o r t u n g s b e w u ß t e n U n t e m e h m e n s ­strategie du rch geeignete Con t ro l l ing ins tmmente nicht nu r zu begleiten, s o n d e m die Einhal tung einer in de r Regel in Bandbrei ten sich b e w e g e n d e n Refi-nanz iemngspo l i t ik sicherzustellen.

Durch die Erstellung u n d Analyse sogenannte r Zinsbindungsbi lanzen verschaffen wir u n s in regelmäßigen Zei tabs tänden d ie Gewißhei t , d a ß d i e

Exposures im vorgegebenen Rahmen liegen. Eine exakte Kenngröße ist hier nu r begrenzt aussagefähig, da das Exposure stets in Verb indung mit d e n Markt­zinsen bzw. de ren e rwar te te Entwicklung zu sehen ist.

Die Risikopolitik u n d die Risikotragfähigkeit hat sich einerseits an den Ergebnisgrößen, andererse i ts aber selbstverständlich auch an d e n L iqu id i t ä t sgmndsä t -zen zu orientieren.

In d iesem Z u s a m m e n h a n g darf ich vielleicht darauf h inweisen, d a ß unsere Leasing- u n d F inanz iemngs -gesellschaften in den letzten Jahren stets über eine Eigenkapi ta lquote von 8 - 1 0 % verfügt haben, obwohl a n d e r e K o n z e m e in d iesem Bereich d u r c h a u s ger ingere als ausre ichend erachtet haben.

3) Verwertung der gebrauchten Produkte-Restwerte

Von außerordent l icher Bedeutung sowohl für d ie Kalkulation de r Leasingrate u n d d a m i t de r Wet tbe­werbsfähigkeit im Markt als auch der mittel- bis langfristigen Ergebnisabs ichemng ist d ie Res twer tpo­litik der Geschäftsführer einer Leasinggesellschaft. Eine reichhalt ige, langfristige Er fahmng bezüglich Werthal t igkei t des verleasten Produk tes bei Ablauf des Leasingvertrages, u n d dies bedeute t , gerechnet ab D a t u m des Abschlusses eines Leasingver t rages in der Regel nach 4 - 5 Jahren, ist das Ahnen , ist der Instinkt für Marktpreisentwicklungen für ge­brauchte Güter entscheidend für die Ertragsstärke oder Er t ragsschwäche eines Leasinggeschäftes.

Liegt de r Marktpre is z u m V e r ä u ß e m n g s z e i t p u n k t wesentl ich über den festgelegten Restwerten, kann ein zusätzl iches posit ives Ergebnis erzielt werden ; im umgekeh r t en Fall ist ein bit terer Verlust zu realisie­ren, d e m keinerlei Ausg le ichskomponen ten gegen­übers tehen. Da mit d e m Restwert d ie Leasingrate wesentl ich beeinflußt wird , ist de r Festsetzung dieses Wer tes eine besondere Bedeutung be izumessen:

* ein hohe r Restwert bedeute t z w a r - e ine niedr igere Leasingrate, aber auch - d ie V e r l a g e m n g von Risiken in d ie Zukunft ;

* ein ger ingerer Restwert heißt - e ine h o h e Leasingrate u n d somit wahrscheinl ich

fehlende Wettbewerbsfähigkei t .

Dieser Restwer tproblemat ik begegnen wir mit e inem separaten A u s w e i s der Restwerterlöse. Hier verglei­chen wir pe rmanen t die kalkulierten Restwerte mit den später tatsächlich erzielten bzw. erzielbaren Erlösen bei de r Verwer tung de r Gebraucht fahrzeuge . Die h ieraus g e w o n n e n e n Erkenntnisse fließen in d i e z u verfolgende Restwertpoli t ik ein.

4) Ausfal lris iko

Schließlich müssen sich Leasing- u n d F inanz iemngs -gesellschaften vor e inem Ausfall der von ihnen ausgelegten Gelder schützen u n d dami t k o m m e ich zu r vierten Ris ikogruppe. Z w a r ist bereits bei der

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Hans Adams & Albrecht Deyhle in 3 Schritten

^li,„,.|„.n>lu-ra.«n 1) Ein Controller (Deyhle) mischt sich ein beim Manager (Adams); Budget ist erschöpft; Zeit ist abgelaufen

2) Verblüffung

3) Erheiterung

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Kredi tvergabe im Rahmen de r Bonitätsprüfung auf mögliche besondere Risiken zu achten, u m d a d u r c h risikoreiche Geschäfte erst gar nicht Zustandekom­m e n zu lassen.

Der Kredit- oder Leas ingnehmer kann jedoch auch später aus vielfältigen G r ü n d e n in Zah lungsschwie­rigkeiten geraten. In diesen Fällen der Z a h l u n g s u n ­fähigkeit s ind geeignete, schnelle M a ß n a h m e n zu r Sicherstel lung de r finanzierten oder geleasten Pro­d u k t e einzulei ten, u m größere wirtschaftl iche Folgen für d ie Leasing- u n d Finanzierungsgesellschaften zu vermeiden . Das Cont ro l l ing ins t rument ist hier in der Ges ta l tung de r Organisa t ionss t ruk tur u n d in d e r Ablauforganisat ion zu sehen!

Organisator isch ist deshalb bei unseren Leasing- u n d Finanzierungsgesellschaften d a s Portfolio-Manage­ment (teilweise w e r d e n auch die Begriffe Forde­rungsm anagemen t , Credi t -Risk-Management ode r Kreditüb>erwachung verwende t ) verantwort l ich für d ie Qual i tä t des Leasing- u n d Finanzierungsgeschäf­tes. Dieser Verantwor tungsbere ich umfaßt die Risiko-b)eurteilung bei der Kredi tvergabe, d ie I Jbe rwachung des Forderungsbes tands sowie die Beitreibung u n d Verwer tung im Insolvenzfall.

Aufgrund de r Bedeutung d e s Portfol io-Managements für den Erfolg einer Leasing- u n d Finanzierungsge­sellschaft m ü s s e n die konzept ionel len u n d organisa­torischen Vorausse tzungen für ein rasches Eingreifen bei Zah lungss tö rungen geschaffen we rden . Der "Direktor Portfol io-Management" sollte d a h e r un ­mittelbar d e m "Geschäftsführer Innenbere ich ' zuge­ordne t werden . Der D i r ek to r Por t fo l io -Management ist somit zus tänd ig , besser gesagt verantwort l ich, für d ie Bereiche Bonitätsanalyse, Berichtswesen EDV, Mahnwesen /Kos t enp f l ege sowie für rechtliche Belange.

5. Kosten des Verwaltungsbereichs

Den Kosten des Verwal tungsbere ichs wi rd in allen Branchen z u n e h m e n d vers tärkte Aufmerksamkei t gewidmet , u n d d a s ist nach meiner Auffassung auch richtig so. In unse rem Betätigungsfeld wird bei s te igendem Wet tbewerbsdruck zuguter le tz t d ie effiziente Ges ta l tung d e s Verwal tungs- u n d Gemein-kostenb)ereichs über Erfolg bzw. Mißerfolg einer Gesellschaft entscheiden.

Die erzielbaren Brutto-Margen werden

• einerseits von den Aus le ihkondi t ionen im Wett­b e w e r b u m d e n Kunden ;

• andererse i ts von den Refinanzierungsmöglich­keiten a m Geld- u n d Kapi ta lmarkt b e s h m m t .

Sie ents tehen somit a u s d e m Wechselspiel von Angebot u n d Nachfrage. H o h e Verwal tungs-(gemein)kosten können diese Margen aufzehren ode r aber bei der Kalkulation der Ausle ihzinssätze zu nicht wett l )ewerbsfähigen Kondi t ionen führen.

Niedr ige Verwal tungs(gemein)kos ten h ingegen öffnen die Möglichkeit zu güns t igen Aus le ihkondi ­t ionen u n d die eventuel le Realisierung von Ertrags-potenHalen.

Für die Ü b e r w a c h u n g der Verwal tungsgemeinkos ten art)eiten wi r mit e inem sogenannten Opera t ion Ratio, de r den Anteil der Verwal tungskos ten a m Geschäfts­vo lumen beschreibt. Für Deta i lun te rsuchungen un­terteilen wir d iesen OperaHon RaHo in e inen Perso­nalgemeinkos ten- u n d einen Sachgemeinkostenver-gleich. Hiermi t lassen sich recht interessante P roduk­t ivi tä tsentwicklungen sowohl im Zeitreihenvergleich ein- u n d derse lben Gesellschaft wie auch im Ver­gleich de r Gesellschaften un te re inande r feststellen.

Schließlich spielt im Daimler-Benz-Konzern d a s sogenann te Betriebsergebnis e ine große Rolle. Wir berechnen selbstverständlich auch für d ie Leasing-u n d Finanzierungsgesellschaften ein solches Betriebs­ergebnis .

Ich b rauche vor Ihnen nicht zu betonen, d a ß es sich hier nicht u m eine handelsrecht l iche, s o n d e m u m eine kalkulatorische Größe handel t , d ie kalkulatori­sche Ansä tze für Abschre ibungen , Eigenkapitalver­z insung, Al te rsversorgung u n d selbstverständlich auch für Wer tber ich t igungen berücksichtigt .

Mehr s tu f iges Con t ro l l i ng -Konzep t auch für LF-Gese l l schaf ten

Mit d e m Blick auf d a s mehrstuf ige Control l ing-Konzept möch te ich meine Aus führungen beenden . Sie sehen, d a ß jeder Un te rnehmensebene eine Con­troll ingfunktion zugeordne t ist, d ie eine Verd ich tung nach ol>en erfährt. Meine Aus führungen bezogen sich auf die F ü h r u n g u n d S teuerung von Leasing- u n d Finanzierungsgesel lschaften aus d e m Geschäf t sbe­reich F i n a n z d i e n s t l e i s t u n g e n he raus , d. h., bereits verdichtete Führungsebene .

Die e inzelnen Gesellschaften verfügen über sehr viel detail l iertere Control l ing-Ins t rumente ; ich möchte hierh>ei nu r geschäf tss te l len- u n d k u n d e n b e z o g e n e Er fo lgs rechnungen e r w ä h n e n .

Mit jeder wei teren Verd ich tung nach oben verlassen wir in der Regel h o m o g e n e Einheiten, d ie wir d a n n mit ande ren h o m o g e n e n Einheiten verknüpfen wollen. Das gilt auch innerhalb de r debis mit d e n doch sehr unterschiedl ichen Aktivi täten. Sie er innern sich: Sys temhaus , Hande l , Market ing Services, Ver­s icherungen u n d Finanzdienst le is tungen. Auf der nächsten Eliene müssen wi r uns - a u s unsere r Sicht als Dienstleister - selbstverständlich mit den indu­striellen Un temehmensbe re i chen vergleichen u n d auch messen lassen. Das Vergleichen insbesondere im Wet tbewerb u m d ie Ressourcen eines K o n z e m s ist e ine Control l ingfunkt ion, d ie ge rade bei heteroge­nen Einheiten nicht unprob lemat i sch u n d für d ie Betroffenen nicht immer einfach ist. Aber w e m sage ich dies; e inem er lauchten Kreis erfahrener Control­ler, d e m ich für die Aufmerksamkei t u n d die Gedu ld des Zuhöreifs herzlich zu d a n k e n hab>e. •

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Zuordnung C M - T h e m e n - T a b l e a u

23 29 37 S F V

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"ALS WERKLEITER CONTROLLING TREIBEND..."

von Dipl.-Volkswirt Klaus Peter Rambow,

Düsseldorf, anläßlich des 16. Congress der Controller, 24. Juni 91 in München

Klaus Peter Rambow, 44 Jahre, Werkleiter: stellvertreterides Vorstandsmitglied der Gerresheimer Glas AG, Düsseldorf.

Meine selir verelir ten D a m e n u n d Herren , jetzt ist ein Praktiker-Referat angesagt . Insofern bi t te ich Sie, nicht mit der scharfen Elle mich an den professionel­len Vor- u n d N a c h r e d n e m zu messen; aber ich möchte zunächs t e inmal Ihre Pausensi tua t ion ein bißchen ausnu tzen . W e n n m a n so in de r Pause ist, in de r Kaffeepause, kann m a n sich ja auch so ein bißchen seinen t räumer ischen Gedanken hingeben. Man hängt so Tag t r äumen nach u n d mir ist es e inmal ähnlich e rgangen . Ich habe also mal ge t räumt , stellen Sie sich mal vor, Sie liegen im Bett u n d es tritt eine Fee an Ihr Bett. Die Fee spricht Sie an, d ie sagt: "He, Controller." Sie d r e h e n sich auf d ie a n d e r e Seite. "He, Controller." Sie spr ingen hoch, schweißgebadet . "Ergebnis 2,5 Millionen, keine Abweichung . Nein, nein, ich will nicht was über Ergebnis wissen, über Abweichungen , ich h a b ' ne ganz tolle Idee. Du bist doch Control ler in d e m Werk Düsseldorf de r Gerres­heimer Glas AG, ja, weißt Du was , Controllerzeit beendet , ab morgen bist Du der Werksleiter."

Das ist eine Situation im Leben eines Control lers , d ie m a n sich häufig mal wünsch t oder vorstellt u n d sagt, "Mensch, w e n n m a n doch mal so richtig zufassen könnte". Wenn es d a n n so weit ist, kann ich Ihnen nu r sagen, haben Sie ganz schön Muffensausen. Und ich möchte Ihnen jetzt ein bißchen berichten, was ich so in den nächsten Jahren nach d iesem Bild alles so getr ieben habe.

Ein paa r Laufballspiele a u s d e m Werkslei terleben eines Control lers oder a u s d e m Control ler leben eines Werkslei ters - d a s können Sie nehmen wie m a n will. Ich g laube, w e n n m a n mal Cont ro l l e r war , b le ib t m a n das i r g e n d w o ; auch w e n n m a n Werks le i t e r w i rd . Das k a n n m a n n ich t so abschü t t e ln .

Die Präsentat ion w e n d e t sich natürl ich zunächs t mal an Control lerkollegen a u s Produkt ionsbet r ieben. Das heißt, wir sind ein Ferdgungsbet r ieb . Ich k o m m e gleich noch mal darauf. Insofern bitte ich die Her ren aus d e m Dienst le is tungsgewerbe ein bißchen u m Nachsicht . Das ist nicht mein Erfahrungshorizont . Ich versuche aber auch so ein bißchen unsere Control­l ing-Philosophie darzus te l len u n d d a n n haben Sie vielleicht alle wieder ein bißchen w a s d a v o n u n d möchte a m Schluß - falls ich bis d a h i n noch hier s tehe - mal so ein bißchen Kritik a m Contro l le rda­sein üben; auch ein bißchen Selbstkritik. Ich sag mir einfach, w e n n einer aus unserer T r u p p e hier über d ie Brücke rübergelaufen ist, d a n n ist es auch legitim, d a ß er was zurückruf t u n d sagt, also paßt mal auf, ich s tehe jetzt auf de r ande ren Seite. Ich sehe alles ande r s ohnehin . Was kann m a n d e n n d a r a u s lernen? Also a m Schluß so ein bißchen Selbstkritik, was ich viel le icht besse r m a c h e n w ü r d e , w e n n ich n o c h m a l Cont ro l le r w ü r d e .

Lassen Sie mich zunächs t e inmal die Unhöflichkeit beenden u n d mich vorstellen. So beginnt m a n ja auch im G r u n d e eine Einführung, w h o is w h o . Mein N a m e ist also Klaus Peter R a m b o w mit e inem "w" a m Ende. Das ist sehr wichtig, w e n n m a n Control ler ist. Also w e n n m a n Control ler ist u n d R a m b o w heißt, (alle Tei lnehmer lachen). Sie können sich also meine erste Bet r iebsversammlung vorstellen, wie d a s anging , also Kolleginnen u n d Kollegen, jetzt k o m m t Ram­bow. Lassen wir bitte d a s "w" d ran . Im übr igen heiße ich schon seit 44 Jahren so; d a ß sich da jetzt ein Film d rangehäng t hat an diesen N a m e n , das kann ich also auch nicht beeinflussen.

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W e r d e g a n g Das W e r k

Ich möchte Ihnen kurz meinen W e r d e g a n g deswegen vorstellen, weil d a s vielleicht so eine Control lerbe­schre ibung ist, wie wi rd m a n d a s eigentlich, w a s macht m a n da . Fangen wir mal un ten an. Jede Karriere fängt ja von un ten an. Ich bin 1970 nach Di­p lom-Examen Dipl.-Volkswirt Tübingen u n d Bonn, als Direktionsassistent angefangen. Das w a r d a m a l s im Zeichen der Zeit so üblich. Man g ing d a n n e n t w e d e r zu Unilever als Trainee oder m a n w u r d e Direktionsassistent . Ich hab mich also für d a s zwei te entschieden. H a b e d a n n d ie Firma gewechsel t u n d eigentlich 6 Jahre so ein bißchen in "Tool '-Bereichen gearbeitet . H a b ' also in O r g / D V angefangen, Struk­turorganisa t ion betr ieben, Ablauforganisat ion, EDV-Programmie rung , bin d a n n in d ie Un te rnehmensp la ­n u n g gegangen, w a r zuletzt Leiter der Unterneh­m e n s p l a n u n g . Ich w ü r d e diese 6 Jahre mal zusam­menfassen als Tool-Lehrling.

H a b e d a n n anschl ießend meine Control lerzei t begonnen , zunächs t mal als Control ler in d e m Werk, in d e m ich heu te Werklei ter bin. Das hat mich also sowohl als Control ler schon mal überlebt als auch als Werksleiter , d a s m u ß also ein ganz resistentes Werk sein.

Lassen Sie mich kurz e twas zu d e m Werk sagen, in d e m ich Werkslei ter bin, aus dessen Erfahrung ich jetzt berichte. Wir p roduz ie ren Waren im Umsatz­wert von 400 Millionen Mark. 1250 Mitarbeiter. In d e n Geschäftst)ereichen Hohlglas , Flachglas u n d Formenbau Produkt ionsante i l im Markt ungefähr 15 %, Gerreshe imer Glas insgesamt e twa doppe l t soviel. P rodukt ion voll kontinuierl ich, d. h. wi r p roduz ie ren 365 Tage r u n d u m die Uhr. Eine interessante Control­leranforderung. Man hat nie Zeit für Entscheidungen, weil so lange m a n entscheidet , besteht d a s Problem weiter. Es gibt keinen Samstag, w o m a n eine Schicht einschieben kann u n d keinen Sonntag. Das zwing t dazu , diesen Zei taspekt in de r Entsche idung zwangs ­läufig mit durchzuführen . Wir stellen Hohlglas her, Sie w ü r d e n sagen Flaschen, wir nennen das Hohl ­glas, es klingt ein bißchen vornehmer . Im G r u n d e sind es Flaschen, Weinflaschen, Bierflaschen; ein reines "commodity". Der Artikel wi rd über d e n Preis verkauft. Einige Control ler informationen: d a s Werk ist ein Cost-Center , Budget 300 Millionen, 5 0 / 5 0 fix­variabel; An lageve rmögen 300 Millionen brut to , 140 Millionen netto. Wir w e n d e n die flexible Plankosten­rechnung an . Ich habe Ihnen dieses nu r geschildert , u m Sie so ein bißchen e inzus t immen auf die einzel­nen Probleme, d ie ich besprechen möchte .

Bin d a n n Control ler aller Glaswerke g e w o r d e n u n d d a n n Control ler des Geschäfts­bereiches Glas. Dann kam Vertr iebscontroll ing dazu , Ver t r iebss teuerung, Marktstra­tegien u n d die Beschaffung. Diese Controllerzeit insgesamt w a r 9 Jahre. Das w e r d e n Sie vielleicht für relativ lang halten, aber ich g laube für Control l ing, w e n n m a n d a s umfassend betreiben will, ist es nicht zu lang. M i r ist es j edenfa l l s n i e l a n g g e w o r d e n u n d auch n i e l angwei l ig .

Bin seit 4 Jahren Werklei ter im S t a m m w e r k Düsseldorf de r Ger reshe imer Glas AG u n d seit 2 Jahren zusätzl ich Ge­schäftsführer in einer Glashüt­te in Ho lzminden an der Weser. Das ist so g e k o m m e n : Ich h a b ' diese Akquisi t ion d a m a l s selber durchgeführ t u n d als es d a n n da war , h ieß es plötzlich, w e r manag t das d e n n jetzt? Na, machen Sie's doch gleich. Und se i tdem habe ich also ein zwei tes Werk a m Hals u n d fahre immer so ein bißchen hin u n d her.

GEWINN

UMSATZ

GEWINN

UMSATZ

ÜMSATZRENDITE

UMSATZ

KAPITAL

GEWINN

KAPITAL

UMSATZRENDITE X KAPITALUMSCHLAG = KAPITALRENDITE

I RATIONALISIERUNG VERMINDERUNG

DES EINGESETZTEN KAPITALS

Gewinnzielsetzung

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G e w i n n - Z i e l s e t z u n g

Lassen Sie mich e twas zu r Gewinnz ie l se tzung sagen. Der A u s g a n g s p u n k t der ControUe-rarb)eit ist ja d a s Hinführen z u m Gewinn . Nach dieser be rühmten Nacht mit d e m T r a u m Werkslei ter habe ich festgestellt, d a s ist als Werks­leiter genauso . Da änder t sich also nichts. Das heißt, wir haben die gleiche Zielsetzung. D e r e ine ist de r Lotse, d e r a n d e r e fährt d a s Schiff. Die Gewinnz ie l se tzung ist d ie gleiche. Im G r u n d e g e n o m m e n wi rd im Ijetrieblichen Alltag häufig so von Umsa tz rend i t e gesprochen. Das heißt, m a n setzt d a s Ergebnis, was m a n macht , in Relahon zu d e m Umsatz . Das hat eine große Gefahr, weil im G r u n d e g e n o m m e n nicht d ie Umsatz ­rendi te d a s Geschäft treibt, s o n d e m d ie Kapitalrendite . Das heißt, de r Z u s a m m e n h a n g zwischen Umsa tz rend i te u n d Kapi ta lumschlag ist d ie Kapitalrendite . Das ist im betrieblichen Alltag zu wenig bekannt . Die Funkt ion des Kapitals wi rd im betrieblichen Alltag zu wen ig richtig gesehen.

UMSATZ­RENDITE

Hebelwirkung der Kapitalumschlagliäufigkeit

Als Control ler arbeitet m a n ja im G r u n d e - ich habe d a s hier mal so als Kiste dargestel l t - m a n arbeitet daran , d a ß in diese Kiste de r Umsa tz rend i t e mög­lichst viel r e inkommt , d. h. en twede r Erlöse hoch, Erträge hoch oder Kosten runter . Eine Op t imie rung , d ie in einer Ergebniskiste endet . Der Witz ist aber der , d a ß im G r u n d e g e n o m m e n diese Kiste auf eine W i p p e runterfällt u n d auf der ande ren Seite de r W i p p e d ie Kapitalrendi te nach oben springt . Und für d ie arbeiten wir eigentlich. Und dieser Wippeneffekt - d ie Funkt ion ü b e r n i m m t die Kapi ta lumschlagshäu­figkeit. Also, es nütz t üt jerhaupt nichts, w e n n Sie als Control ler unheiml ich viele Aktivi täten da reinstek­ken, diese Umsatzrendi tenkis te größer w e r d e n zu lassen, u n d d a n n fällt d ie auf eine total sch lappe Wippe . Das bringt also nichts. Sagen wir mal Rela­h o n 1:1, da ist d ie Kapitalrendi te d a n n genauso hoch wie die Umsatz rend i te .

Unser erstes Anliegen ist es also gewesen, über d e n Kapi ta lumschlag nachzudenken . Denn Umsa tz rend i ­te zu verbessern ist ein unheiml ich schweres Ge­schäft. Speziell in Produkt ionsbet r ieben, Sie haben vorhin schon gehört , d a ß doch aufgrund des Alters de r Indust r ie so schnelle Rational is ierungen da nicht m e h r möglich sind. A b e r i m K a p i t a l u m s c h l a g ist noch e in iges mögl ich .

Kap i t a lumsch lag

K o m m e n wir mal zu de r Gewinnz ie l se tzung , die a u s der Kapitalseite kommt . Im G r u n d e ist es so, d a ß d ie Zie lse tzung des Managers , Gewinn zu machen , d a h e r kommt , d a ß Kapital verzinst w e r d e n m u ß . Das heißt, d ie Ursache allen Übels ist de r Kapitaleinsatz. Eine Gewinnz ie l se tzung an sich gibt es prakt isch nicht. Dieser Kapitaleinsatz - oder ich sage im Betrieb immer: wi r müssen doch den Ansp ruch erheben, zumindes t eine Kapitalrendi te zu erwirtschaften, d ie weit über a l lgemeinen Mark t rendi ten liegt. Dann kann ich mir auch Bundesschatzbriefe kaufen, d a n n b rauchen wi r also nicht eine Riesen-Veranstal tung von Glashüt ten zu betreiben, w e n n a m Ende Umsatz­rendi te mal Umschlag ge rade eine Kapitalrendi te r auskommt , die Sie bei Bundesschatzbriefen auch kriegen. Also, dafür tritt m a n eigentlich nicht an.

Will m a n jetzt aber den Kapitaleinsatz Iseeinflussen, m u ß m a n sich mit der AkHvseite beschäftigen der Bilanz. U n d da ist es so, d a ß im Control l ing die Verfahren de r Umlaufvermögen-Beeinf lussung relativ wei t gediehen sind. Bestandscontrol l ing Klasse 7, Klasse 3, Umschlagshäufigkei ten etc. machen wi r alles. Ich sage deswegen auch nichts dazu . Dieses Feld ist auch deswegen in de r Umset-

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z u n g nachher relativ einfach, weil es ja ein Umlauf­ve rmögen ist. Das läuft u m u n d w e n n Sie d a s beeinflussen wollen, können Sie das relativ gut , weil sie im G r u n d e g e n o m m e n aus d e m Bestand z. B. herauslaufen. Wenn Sie Bes tandsenkungs-Ideen haben, ist d a s einfach, weil Sie über d e n Abverkauf de r Bestände d a s durchse tzen können .

Ich möchte mich im G r u n d e im ersten Aspekt mal mit d e m Anlagevermögen beschäftigen, w a s im P r o g r a m m so ein bißchen un te r de r Überschrift "Asset-Management" läuft. Wir haben im Anlagever­mögen zwei Ansa t zpunk te im Control l ing, mit denen wir u n s beschäftigen. Das eine ist, im Z u g e von Inve­st i t ionsverfahren über d e n Sinn oder Uns inn von Investi t ionen nachzudenken . Und wie ein früherer Redner vorhin festgestellt hat, ist diese Entsche idung mal getroffen, ist im G r u n d e auf die nächsten Jahre, in unse rem Betrieb auf e twa 15 Jahre, d ie Entschei­d u n g getroffen u n d Inves t i t ionen von heute s ind die Kostenstel len von morgen. Das k o m m t also revol-vierend immer nu r wieder d r a n über Investi t ionen. Ins t rumente de r Inves t i t ionsplanung sind im Con­trolling relativ gu t vertreten.

Asset Management

Es bleibt aber ein Bodensatz von Anlagevermögen ode r es bleibt übe rhaup t das Anlagevermögen , was nicht wieder d r a n k o m m t du rch Investi t ionen, welches nicht so scharf betrachtet wird , wie das Anlagevermögen über Invest ionen. Und d a n n k o m m t es vielleicht zu de r Situation, d a ß Sie ein Anlagevermögen mit sich rumsch leppen , a u s welchem Sie nicht genügend Rendi ten erwirtschaf­ten. Und de r ext remste Fall, dieses mal zu checken, ob d a s so ist, ist d ie Tatsache, d a ß hin u n d wieder Un te rnehmen gekauft we rden , von ande ren ausge­schlachtet w e r d e n u n d m a n ganz ers taunt feststellt, d a ß der Erwerber aus den Teilen d e s U n t e r n e h m e n s m e h r gemacht hat als d ie früheren Besitzer a u s d e m ganzen U n t e m e h m e n .

Das ist ja de r helle Wahns inn . Das heißt, sie stellen fest, es k o m m t einer, der zerschlägt mich u n d macht mehr aus den Teilen als aus d e m Ganzen . Ja, w a r u m sind Sie d a n n ü b e r h a u p t dagewesen? Die Tatsache, Asse t -Management zu betreiben im Extremfall hat für u n s also mal geheißen, wi r spielen dieses un-friendly takeover-Bild mal selber durch . Wir legen unse r Werk mal auf den Seziertisch, über legen mal , kann m a n eigentlich a u s d e n Teilen m e h r machen , als w e n n m a n da eine Glashüt te betreibt. Und dieses unfr iendly takeover führt dazu , d a ß Sie letztlich auch die Kapi talumschlagshäufigkei t hinterfragen, d e n n w e n n Sie einen Riesenberg von Anlagevermögen mit sich schleppen, d a s steht z w a r in de r Bilanz un te r Aktiva, vieles ist aber Passiva; d. h. das tut ü b e r h a u p t nichts mehr im Prozeß, d a s ist eben einfach da . D a n n sind Sie gefährdet , aku t gefährdet , d a ß ein ande re r a u s Ihrem Betrieb m e h r macht . Und d a s wol len wi r natür l ich nicht.

Wir haben unse ren Betrieb auf diesen Seziertisch gelegt, haben d e n unfriendly takeover mal selber

durchgespie l t u n d haben gesagt: Können wir eigentlich aus dem ganzen Werk mehr machen, w e n n wir aus den Einzeltei len intell igentere D inge machen? Ich n e n n ' d a s mal Zero Base B u d g e t i n g des A n l a g e v e r m ö g e n s . Man kann auch sagen Zero Base Asset ing oder i rgendsowas . Das heißt d ie gleiche Idee. Die Control ler sind ja immer radikal im Den­ken. Die sagen immer gleich Zero Base. Das mögen die Betriebsleute gar nicht, w e n n m a n d a s sagt, Zero Base Budget ing. Weil d ie wissen, mit Nul l geht es nicht, es sei d e n n , sie machen den Laden zu .

"Zero Base Asse t ing"

Wir haben d a n n sehr har t d a s Anlagevermögen in be t r iebsnotwendig u n d nicht be t r iebsnotwendig geteilt, auch noch al lgemein üblich, u n d haben bei den be t r iebsnotwendigen die p rozen tua le N u t z u n g u n d die ABC-Klassifizierung gemacht , d. h. Gebäu­deteile sortiert nach: ist P rodukt ion dr in , ist nicht Produkt ion dr in. Und bei u n s ist im G r u n d e die Situation so gewesen, d a ß - wie das häufig in al ten Betriel)en ist - d u r c h Produkt iv i tä t de r P roduk t ion wir heu te mi t sehr viel weniger Aggrega ten auskom­men u n d eigentlich auch mit sehr viel weniger Fläche. Das ist aber im Anlagevermögen nicht nachvol lzogen worden . Das heißt, d a s Werk ist zu groß; die P roduk t ionss t ruk tu r zu aufgesplit tert . Wir b rauchen zu viel Land. Haben aus dieser Situation festgestellt, d a ß wir eigentlich 40 bis 50 % Assets nicht richtig nutzen . O d e r besser nu tzen könnten , w e n n wi r e twas anderes d a m i t machen w ü r d e n u n d haben d a r a u s e ine Strategie entwickelt . Ich nenne sie mal

Konzentrations-Strategie.

Wir haben also versucht , d ie verbl iebene Produkt ion - eh n u n jemand ande r s k o m m t u n d d a s mit u n s macht - zu konzentr ieren im Land u n d in d e n Ge­b ä u d e n , auf das , was wir unbed ing t b rauchen u n d haben z. B. auch Lager de r Produkt ion , d ie bisher zentralisiert i r gendwo im Werk waren , näher an d ie P roduk t ion rangebracht , d e n Lagerbereich zugleich vermietet u n d verkauft. Die erste Basis sinkt dami t . Das heißt, wir haben im G r u n d e g e n o m m e n betr iebs­fremde Teile freigesetzt in solchen Port ionen, d a ß sie auch tatsächlich im Markt freisetzbar waren , w a s d a z u geführt hat, d a ß die Glasprodukt ion im Kern werüger Assets verziiwen m u ß .

"Industriepark" um uns herum

Sie kennen viele Indus t r ieparks - im Ruhrgebiet ist d a s sehr m o d e m , da g ründe t m a n Indus t r ieparks -die haben alle d e n großen Nachteil , d a ß es den ursprüngl ichen Betreiber dieses Indus t r ieparks nicht m e h r gibt. Das heißt, da ist i rgend ein Werk in Konkurs gegangen; wir bauen einen Indust r iepark . Und wir haben u n s gesagt, d a s machen wir auch, aber mit uns . Das heißt, es gibt u n s noch, aber wir s iede ln e inen Industriepark u m uns herum an in unse rem Werk u n d haben komplementär Produk-

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tuntemehmen g e w o n n e n zur Ans ied lung in unserem Werk. Es gibt also inzwischen eine Kunst­stoffkisten-Fabrik, d ie mit u n s nicht beteiligt ist, aber die unsere Assets benutz t , d ie Kunststoff-kästen herstellt, was es u n s er laubt , d e m K u n d e n komple t t Verpackungen zu liefern. Also nicht n u r d ie nackte Flasche, sonde rn die Flasche im Kasten. Hier ver­zahn t sich auch so ein bißchen Produkt ions-Control ­ling u n d Vertr iebs-Controll ing. Man kann also den Vertr iebsleuten eine Erwei te rung ihres Geschäftes anbieten, w a s im G r u n d e g e n o m m e n aus Vertriebs­sicht sehr e rwünsch t ist u n d a u s der Werkssicht eine t)essere Kos tendeckung der gesamten Asset-Basis gebracht hat .

Wir haben eine Al tg las -Aufbere i tung angesiedelt . So w a s ist schon üblicher, a l lerdings weniger in Glashüt­ten. Wir haben eine Etiketten-Fabrik angesiedel t , so d a ß wir also komple t t Verpackungen verkaufen können u n d haben üb>er die Mie te innahmen einer­seits eine Umsa tz rend i te aus Fremdgeschäften, d ie senkt d ie erforderliche Zie lse tzung de r Umsa tz rend i ­te aus d e m Hauptgeschäft . Sie entlastet quasi dieses Paket Umsatzrendi te . Und wir hah>en zugleich über a t t rakt ivere Produkt -Kombina t ionen d ie Möglichkeit , m e h r herzustel len.

Ergebnis de r Anlagevermögen-Stra tegie w a r im G r u n d e g e n o m m e n , d a ß unsere Zie lumsatz-Rendi te , d ie wir so im Kopf hat ten, aus der Glasferhgung zunächs t e inmal s inken konnte , weil wi r d iese Umsa tz rend i t e z u m Teil a u s anderen Geschäften inzwischen erwirtschaften.

Lei tbi ld - D i s k u s s i o n

Ich möchte ein zweites Beispiel, w o die Controllerarbeit in d ie Werkslei terarbeit eingeflossen ist, darstel len. Das ist eine Leitbild-Diskussion. Leitbild gehör t ja so ein bißchen zu den qual i tat iven Control l ing-Faktoren. Das kann m a n nicht so messen. Das kann m a n nicht an die W a n d nageln. Leitbild ist im G r u n d e eine qual i ta t ive Diskussion. Ich halte sie aber für sehr wichtig und deswegen möch te ich sie Ihnen mal darstel len. Wir haben in unse rem Werk diese Leitbild-Diskussion e inmal geführt. W a s ein Leitbild ist, wissen Sie. Es soll d i e Ph i l o soph i e formul ie ­ren. W a s w o l l e n wi r? W o z u s ind w i r da? W a r u m gibt es d ie Glashüt te Gerresheimer Glas?

A n d e r e Leute machen ja auch Flaschen. Das heißt, d ie Frage ist im G r u n d e mal, festzustel­len, w a r u m sind wir üt>erhaupt da? Was sind unsere Stärken u n d d a r a u s a u c h konkre tes

Cont ro l l inghandeln zu entwickeln u n d d a s möchte ich Ihnen a n h a n d unseres Beispieles jetzt mal darstel­len. Sie hah)en mal a l ternat ive Leitbilder aufgemalt , d ie so für unser Werk hät ten gelten können poten­tiell. Beispielsweise wi r haben die neuen P roduk te oder wir haben die bessere Technologie. Wir sind de r Par tner de r Großen. Wir sind ein Glasproduzen t . Wir machen alles w a s dazugehör t . Alles selber machen ist diese Anti-Arbei ts tei lungs-Philosophie so ein biß­chen. O d e r üh>erhaupt, wir machen alles. Kann m a n ja auch sagen. Wir können alles, wir machen alles. Und wir haben diese Leitbild-Diskussion ein bißchen reduz ie r t auf unse r e K e m z i e l s e t z u n g , Glasbehäl ter billigst herstellen. Das ist richtig. Aber das kann m a n in unterschiedl ichen Facetten tun. Man kann es tech-nologie-orientiert tun. Man kann es m e h r ange lehnt an den Marktpar tner , d ie großen Abnehmer , tun ode r m a n kann sich mehr so ein bißchen d a s Image de r neuen P roduk te geben. Ich will Ihnen mit dieser Schni t tdars te l lung nu r zeigen, d a ß d a s fließend ist in den Grenzen . Das eine heißt nicht, komple t t auf d a s ande re zu verzichten. Dieses Char t ist übr igens bei u n s im U n t e m e h m e n als Schweinchen-Char t Ijezeich-net w o r d e n . Da sehen Sie mal , w ie m a n da mit Control lern umgeh t . Ich finde das e twas despekHer-lich, aber es hat doch d a z u geführt, d a ß in der Zukunft , w e n n jemand sich außerha lb des Leitbilds bewegt hat, gesagt w o r d e n ist, d e n k ' an d a s Schwein­chen-Chart . Und dann , meine ich, ist es wieder ganz gut .

Leitbild

GLASBEHÄLTER BILLIGST

HERSTELLEN

PARTNER DER

GROSSEN

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U m diese Facetten noch e twas a u s z u m a l e n mit den konkre ten A u s w i r k u n g e n auf d a s Werk hat jedes un ­terschiedliche Leitbild a m Ende auch unterschiedl i ­che A u s w i r k u n g e n im Betrieb. Und darauf k o m m t es mir an. W e n n Sie z u m Beispiel ein Leitbild haben, d a ß Sie bei den neuen Produk ten im Prinzip i m m e r führend sein wollen, d a n n müssen Sie sich im Vertrieb auf neue P roduk te konzentr ieren. Sie müssen einen großen Umsatz-Antei l mit neuen Artikeln machen , auf Entwicklung Schwerpunk t legen, Markt forschung b>etreih)en, den Technikers tab auf Produkt-Technologie richten. Zu sagen, wi r ar­beiten a m Produkt . Wenn Sie sagen, wir haben die bessere Technologie, d a n n konzentr ieren Sie den Stab auf Produkt ions technologie z u m Beispiel. Forschung auf d e m Gebiet de r Schmelztechnik, Versuchswan­nen, Versuchsmaschinen. W e n n Sie d a s nicht so klar sagen, haben Sie im Zweifel alles. Das heißt, w e n n Sie keine Leitbild-Diskussion in Ihrem Betrieb führen, we iß n iemand , in welcher Richtung Sie sich bewegen wollen. Und schon die Diskussion führt d a z u , d a ß m a n klarer den Weg sieht oder den Pfad sieht, auf d e m d a s Un te rnehmen sich Isewegen soll.

Ich k o m m e gleich auf eine konkre te A u s w i r k u n g in unse rem Werk. Wir sind de r Par tner der Großen , hieße also lange Laufzeiten, keine KonzentraHon auf Verbesserung von Umbauze i ten , sondern Einstellung auf Kommunika t ionsgewohnhe i t en der Großen, T r immen de r Infrastruktur. Ich will dami t nu r sagen, d a ß d a s Leitbild - und die Diskussion scheint mir in Un te rnehmen häufig als sehr theoreHsch angesehen zu w e r d e n - sehr wichtig ist. Meiner Ansicht nach.

w e n n Sie ke ine St ra tegie h a b e n u n d k e i n Lei tbi ld h a b e n , k ö n n e n Sie mi t Ih re r Cont ro l le ra rbe i t n ich t viel w e i t e r k o m m e n , weil Sie im G r u n d e im Nebel s tochern. Wir haben für unseren Betrieb gesagt , wi r sind ein Glasproduzen t , wir konzentr ieren u n s auf die Glasfert igung. Das klingt zunächs t selbstver­ständlich, ist doch logisch. Ich zeige Ihnen gleich, d a ß d a s nicht so ist und hab>e an diese Leitbild-Diskussion make-or -buy-Entsche idungen eingeschlossen. Das heißt, w i r h a b e n kraft Lei tbi ld be i v ie len Tä t igke i ­ten , d ie w i r machen , gesagt , d a s w o l l e n w i r n ich t m a c h e n - kraft Lei tbi ld . Wenn Sie g e z w u n g e n s ind, a ls Cont ro l le r j ede m a k e - o r - b u y - E n t s c h e i d u n g im Deta i l rechner i sch n a c h z u w e i s e n , verlieren Sie unheiml ich viel Zeit.

Lei tbi ld u n d M a k e or b u y

Es gibt bei make-or -buy-Entsche idungen , mit d e n e n Sie sich wahrscheinl ich auch rumschlagen , gewisse fernliegende Aktivi täten. Die hat inzwischen jeder wahrscheinl ich aufgegeben, selber zu machen. Also einen Pförmer hat k a u m noch einer, eine Reinigung machen wir alle nicht mehr , e ine Kant ine wahr ­scheinlich auch nicht; eine Autowerks ta t t , Palet tenre­para tur , Kistenherstel lung, Werktankstel le , Stapler­werkstat t . Das s ind so Controller-Tätigkeiten, in diesen Bereichen machen Sie mir doch mal e ine make-or -buy-Entscheidung. Meiner Ansicht nach ist das Wahns inn . Wenn Sie sich also mit der Frage be­schäftigen, sollen wir eigentlich eine Werkstankstel le betreiben, da können Sie fünf ControUer-Generat io-

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nen d r a n verschleißen. Vollkosten, Tei lkosten. . . Sind wi r d e n n DEA, nein wir sind nicht DEA, also haben wi r keine Werkstankstel le . Das heißt, wir haben aufgrund der Leitbild-Diskussion gewisse Funkt io­nen ex definitione ausgeschrieben. Keine Control le­rarbeit reingesteckt, keine großen Rechnungen gemacht , F remdvergabe mit Profis, teilweise im übr igen auf unse rem Werksge lände in Bereichen, d ie wir freigesetzt haben aus der Asset-Strategie. Dann gibt es aber noch näher l iegende Aktivi täten, d ie macht m a n schon eher mal . Da hat ' s de r Control ler schwerer . LKW-Fuhrpark. Also w e n n hier Produk­tions-Controller sitzen, haben die sich mit Sicherheit schon mal mit de r Frage beschäftigt: Sollen wir einen Fuhrpark haben oder nicht?

Da kann ich Ihnen nu r sagen, m a c h e n Sie ' s nu r , w e n n Sie ' n e Sped i t i on s ind . Wenn nicht, g lauben Sie doch nicht, d a ß Sie anfahren können gegen p ro ­fessionelle Spedi teure . Wir haben aufgrund dieser Entsche idungen den LKW-Fuhrpark aufgegeben, Sand t ranspor te kann m a n auch selber machen. Glas besteht aus Sand, deswegen Sandt ranspor te . Fla­schenwaschanlagen kann m a n auch ganz toll betrei­ben.

Ich will dami t n u r darstel len, d a ß Sie e i n e n g r o ß e n Teil der Cont ro l le ra rbe i t in de r P r o d u k t i o n abs te l ­len k ö n n e n , w e n n Sie d ie Re ihenfo lge g e h e n : we l ­che Stra tegie h a b e n wir , we lches Lei tbi ld h a b e n w i r e igent l ich u n d d a n n b r a u c h e n Sie als Cont ro l le r s ich nicht m e h r in viele make -o r -buy -En t sche idun ­g e n d i e Köpfe h e i ß zu r echnen .

Diese Konzentra t ion auf die Fer t igung in sich hat auch d a z u geführt, d a ß Sie sehr

kurze , f lache O r g a n i s a t i o n e n

b e k o m m e n , w e n n Sie sich nämlich n u r noch mit d e m Kern Ihrer Fer t igung beschäftigen. Und z w a r kraft Definition, nicht kraft Einzelanalyse. Das daue r t Jahre. Wenn Sie d a n n noch gewisse s t rukturorganisa­torische G r u n d s ä t z e d r a n h ä n g e n , Anzahl Unterstel­lungen, span-off-control, quali tat iv / quant i ta t iv , k o m m e n Sie sehr schnell zu sehr straffen S t ruk turen u n d nähern sich schon so ein bißchen dieser Schnitt­s tel lenproblematik. W o weniger Abte i lungen sind, b rauchen Sie auch nu r wen ige Schnittstellen zu beseitigen. Wir haben aus d iesem Teil der Leitbild­diskuss ion eine V e r m i n d e r u n g de r Fer t igungs t ie fe sehr schnell erreicht kraft Definition, wobei Ferti­gungst iefe für u n s immer heißt, das , was mit der Glasfer t igung selber zu tun hat, das machen wir selber. Das können wir. Deswegen gibt es uns . Wenn wir d a s auch nicht können, d a n n können wir die Bude nu r zumachen . Aber w e n n wir anfangen, Werk­stankstellen zu opt imieren, LKW-Fuhrparks zu opt imieren, gegen Profis in diesen Feldern, d a n n läuft m a n Gefahr, d a ß m a n d e n Hauptkr iegsschau­platz, nämlich Glashers te l lung, auch plötzlich verliert. Die Nebenfelder ziehen die Haupt fe lder runter . Wir haben d a n n plötzlich festgestellt, d a ß ein Teil dieser Strategie sogar vone inander abhängt , ja sich über lappt ; d. h. d ie V e r m i n d e r u n g de r Ferti­

gungstiefe hat Funkt ionen freigesetzt, d ie plötzlich zu einer E rhöhung der Angebotsbre i te führen. Das heißt, Sie stellen fest, d a ß Sie i rgendeinen Netjenbe­trieb nicht machen wollen, beispielsweise LKW-Fuhrpark u n d Ausgangslogis t ik (machen wi r nicht selt)er, weil wi r eine Glashü t te sind). Die Ausgangs ­logistik stellt plötzlich fest, d a ß sie in Kontakt mit den K u n d e n Logis t ikkonzepte entwickeln kann, sie ge radezu anbietet mit de r Glasflasche. Das heißt, wir verkaufen euch eine Glasflasche, wir machen aber für euch d ie Frachtendisposi t ion, wir lagern z. B. Fertig­p r o d u k t e von euch bei u n s in der Glashüt te ein, so d a ß sich diese be iden Strategien sehr s tark mi te inan­der bed ingen .

W e r k als Cost Cen te r

Lassen Sie mich noch einen Punkt ganz schnell sagen zur gewinnor ient ier ten Führung . Wir sind als Werk ein Cost-Center u n d ein Cost-Center zu führen ist im G r u n d e immer ein bißchen demot iv ie rend . Das heißt, Sie haben es nu r mit Kosten zu tun. Wir haben unser Werk mit Ergebniszahlen geführt, d. h. wir d rücken alle technischen Abweichungszah len in DM aus. Das heißt, jedes Produk t ionsprob lem an de r Maschine wi rd in DM Deckungsbei t rag ausgedrückt , so d a ß wi r jeden Tag wissen aufgrund der technischen Abweichungen , welche Ergebnisabweichungen haben wir u n d nicht nu r so sehr in de r Kostensi tua­tion stehen.

Rationalisierung: Sie e rwar ten natürl ich auch, w e n n ein Control ler Werkslei ter wi rd , e twas zur Rationali­s ierung. Wir haben Ansa tzpunk te , Erfahrungskurve , wir haben u n s üt)erlegt, sind wi r ü b e r h a u p t gut oder schlecht in der Produkt ion , haben unsere Wertschö­pfung e inmal aufgelistet. Das, w a s wi r im Werk herstellen in d e n einzelnen Jahren u n d stellen also fest, w e r d e n wi r günst iger oder nicht günst iger in de r Beherrschung der Wertschöpfung. Das ist so ein bißchen die Er fahrungskurve als Einstieg festzustel­len, w o m a n u n d ob m a n rationalisieren m u ß .

Cont ro l le r - E m p f e h l u n g e n

Ich g laube, wir müssen als Control ler ein bißchen weniger fordern, aber m e h r fördern. Wir müssen versuchen, dafür zu sorgen, d a ß d ie ande ren ihre Ziele besser erreichen können. Wir sollten nicht n u r immer p rob l emor i en t i e r t a rbe i ten , d a s h i n d e r t häuf ig u n s e r e K u n d e n , s o n d e m po ten t i a l or ient ier t . Wir sollten u n s über legen, wie kann der d e n n besser w e r d e n u n d w o kann der besser werden . Häuf ig a rbe i t en w i r tool-or ient ier t ; wir basteln an i rgend­welchen Systemen h e m m . Das interessiert unse re A b n e h m e r aber weniger . Die arbei ten zielorientiert. Also halten sie Leute nicht auf mit langen Werkzeug-Diskussionen. Häufig ist Control l ing auch ein Kämpfen. Man versucht zu siegen oder zu besiegen. V e r s u c h e n Sie ' s e in b i ß c h e n als Coachen. Häufig sieht m a n u n s so ein bißchen im Zensieren. Der Control ler sagt, d a s w a r gut , das w a r schlecht. Wir sollten vielleicht ein bißchen m e h r ska l ie ren . U n d der letzte Punkt : häufig hat der Control ler d a s

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Problem, das Copyr igh t für sich zu beanspruchen . Das habe ich erfunden, das ist von mir, wie merkt m a n das denn . Drehen Sie es ein bißchen u m in G h o s t w r i t i n g ; d a n n w ü r d e ich heu te als A b n e h m e r von Control l ing-Leis tungen d a s für sehr posi t iv finden. •

Zuordnung CM-Themen-Tableau

06 13 26 S A K

\ \ ^ KAPITAL-

\ \ UMSCHLAG

ASSET MANAGEMENT \ \ * ' W L E I T B I L D

r \ RATIONALISIERUNG \ \

CONTROLLING PHILOSOPHIE \ \

• SELF CONTROLLING \ \

1 P O S I T I V \ \

1 SUCCESS STORIES \ \ / \\ / W c =

' ^ ^ ^ G E W I N N O R I E N T I E R T FÜHREN

Dr. A. Deyhle, Controller Akademie, und Dr. Elena Tichonenkowa, Technisclie Universität Leningrad, bei Klaus Ramhows Vortrag - Die Blumen kamen von Waldemar Krug aus Bangkok (BKK) - vgl. Seite 287

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UMWELT • CONTROLLING - FINANZIERBAR GEMACHT

von Albrecht Graf Matuschka, München -Vortrag beim 16. Congress der Controller ,

Albrecht Gral Matuschka, Chairmar), Matuschka Finanzgruppe, München

Ich freue mich sehr, heu te hier zu sein, u n d Sie haben mir jetzt schon d ie An twor t auf mein Thema gege­ben: S teuerung zu Zielen. Hier gibt es h)etriebswirt-schaftliche Ziele, d ie Sie alle kennen. U n d jetzt g lauben Sie vielleicht, d a ß so ein abstrakter Vortrag k o m m t u n d nachher k o m m t wieder die reale Sache, nämlich das , w a s in der betriebswirtschaftl ichen Sphäre zählt. Was ich versuchen w e r d e ist, Ihnen zu zeigen, d a ß d a s Thema "Umwelt-Control l ing -finanzierbar gemacht" nicht n u r ein exogener Faktor ist, s o n d e m zu internalisieren ist in unsere Rechnung u n d Berechnung.

Ökolog isch-soz ia le Mark twi r t schaf t

Mein T h e m a ist Umwel t -Contro l l ing finanzierbar gemacht . Erstens vom ökonomisch de terminier ten Zeitalter zur ökologisch sozialen Marktwirtschaft . Das klingt alles furchtbar abstrakt. Wir hat ten die soziale Marktwirtschaft; d ie ökologisch-soziale Marktwirtschaft w ü r d e ich mal d ie "junge Marktwir t ­schaft" nennen . Das Entsche idende ist, d a ß wi r nicht v o m Ökonomischen zu e twas a n d e r e m übergehen , sondern u n s selbst immer wieder fragen, o b w i r ö k o n o m i s c h h a n d e l n , w e n n wi r d ie Folgen u n s e r e s H a n d e l n s n ich t ka lku l i e r en . Insofern geht es nicht d a r u m , eine neue Marktwirtschaft zu entwickeln, sondern d i e Mark twi r t schaf t i m m e r w i e d e r neu z u d e t e r m i n i e r e n .

So wie es im Control l ing sehr viele Faktoren gibt, d ie Sie vor Jahren noch gar nicht berücksichtigt haben, w o es noch keine gemeinsamen Ziele gab , haben wir hier Erkenntnis-Tatbestände, d ie wir vielleicht vor

zehn Jahren noch nicht gehabt haben, d ie wir jetzt in temal is ieren können . Und ich möchte Ihnen d a s zunächs t e inmal im Makro-Bereich zeigen, u m sie d a n n geme insam in den Mikro-Bereich zu nehmen .

Ö k o l o g i e im M a k r o b e r e i c h

Schauen Sie sich mal an z. B. d ie Ostsee. Wir geben an Schweden , Dänemark , Finnland e twa 50 Milliar­den Mark in d e n nächsten fünf Jahren für die Verbes­se rung de r Wasserqual i tä t aus . Noch ein Grad besser. Aber d a s Z e u g läuft ungeklär t in den neuen Bundes-l ä n d e m , in Polen u n d de r Sowjetunion in die Ostsee hinein. Das ist e twa wie eine Badewanne , w o sie auf de r einen Seite 20 % destilliertes Wasser haben u n d 80 % einer bes t immten Belastung di rekt hineinläuft. Ist d a s effizient gemanag t? Also: pr ivater Reichtum, öffentliche Armut ; pr ivate Effizienz, betr iebswirt­schaftliche Effizienz u n d völlige Ineffizienz im öffentlichen Bereich mit Folgekosten. W e n n Sie das mal durchrechnen , d a ß z. B. Umwel t an der Grenze nicht Halt macht . Schauen Sie sich d ie Sicherheit de r Kemkraf t reaktoren in de r Tschechoslowakei an u n d w i r verbessern hier noch d a s letzte fi. Unsere laufen auf e inem Sicherhei tsniveau von 99,9999 u n d wir haben alle einen Kat u n d wi r rüs ten nach und wi r verhal ten u n s umwel t f reundl iche . N u r - was hinter der Grenze passiert , was u n s direkt physisch hier betreffen kann in der nächsten Minute , d a sind wi r nicht bereit zu verinnerl ichen. Dies haben Sie im Control l ingbereich, im betriebswirtschaftl ichen Bereich, längst internalisiert; u n d ich bin heu te hier, u m Sie zu bitten, mir zu helfen, Ihre Terminologie , d ie betriebswirtschaftl ich anerkann t ist, auch auf diese Faktoren zu über t ragen.

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Lassen Sie mich d a s an e inem anderen Bild Ihnen nochmal zeigen im Bereich Wasser. Schauen Sie mal die neuen Bundes länder an, machen wi r da d e n gleichen Mist, wie wir ihn mit der Landwirtschaft hier gemacht haben? Q u a n h t ä t statt Quali tät? O d e r haben wir e rkannt , d a ß h ö h e r e Q u a l i f i z i e r u n g Pre i sd i f fe renz ie rung bedeute t? 1 0 0 , - DM der Landwirtschaft gegeben, z. B. für einen Biotank, b)edeutet vielleicht 1000,-- DM Ersparnis im Wasser­bereich. Haben wir hier d ie ganzhe i t l i chen Rechen­m e t h o d e n c o n t r o l l i n g m ä ß i g erfaßt? O d e r g lauben wir , w e n n wir d a s letzte n mit Taylor ismus in der Produkt ion herausholen , dami t unse re Zukunftsfra­gen zu lösen?

U m w e l t - R i s i k o - M a n a g e m e n t

Lassen Sie mich ein bißchen näher an Sie he r ankom­men. Stellen Sie sich vor, d a ß der Bankier nicht nu r Ihre Bilanz u n d Ihre GuV u n d Ihre Budgetzahlen anschaut , s o n d e m auch Ihr Ris ikomanagement , d e n Umwel t -Check-up . Denn nichts ist gefährlicher, als eine Firma zu beleihen oder zu finanzieren, d ie Folgekosten hat , d ie m a n nicht kalkulieren kann . W e n n dieses genauso läuft, wie Sie Ihr G r u n d b u c h u n d Ihre Bilanz pflegen, d a n n könn te es sein, d a ß j edes I n d i v i d u u m ode r j ede Firma, d i e j ema l s e i n e n Kredi t h a b e n möch te , dafür sorgt , d a ß d ie e igene Sache r icht ig i n s t and ist, d e n n sollte sie d a s mal als Kredi tunter lage benü tzen müssen , wi rd d a s sehr gefährlich, w e n n u n w a h r .

Weim d a s jetzt also FASB-AccounHng-Standards w e r d e n - u n d das wird es immer mehr , schauen Sie d a s Risk-Management de r großen Firmen an - d a n n sehen Sie auf e inmal , d a ß Umwel t nicht mehr w a s Abstraktes ist, weil d ie Folgekosten Ihres Hande ln s

Trainer Dr. Blazek, Controller Akademie mit Graf Matuschka bevor's losgeht...

ja oft gar nicht in Ihrer Bilanz dr instecken; u n d in der Sekunde , w o sie e rkannt werden , Ihr Un te rnehmens ­ziel gefährden können.

W e n n m a n sich jetzt vorstellt, d a ß jeder Bürger, de r ein kleines Häuschen oder W o h n u n g hat, weiß, d a ß als Vers icherungsgrundlage eben nicht n u r das G r u n d b u c h da ist, sondern auch die Frage, mit welchen Farben oder in welcher Form u n d welchen Asbestgeschichten etc. seine W o h n u n g ausgestal tet ist, d a n n we iß er, d a ß er u n t e r U m s t ä n d e n n ich t n u r e in N o n v a l e u r hat , s o n d e m N a c h b e s s e r u n g m a c h e n m u ß , d a ß er e in M i n u s v e r m ö g e n hat .

Also sind wir gar nicht wei t w e g von d e m , w a s täglich läuft. W o sind noch d ie großen Rahonalisie-rungsreserven des Control l ing? U n d ich wiederho le bewußt : Ich suche eigentlich nach den richtigen Termini . O d e r sind die Termini , d ie für Sie akzepta­bel s ind, auch in Ihrer Unte rnehmens le i tung akzepta­bel? Deswegen arbei ten Sie bei einer erfolgreichen U n t e m e h m u n g .

U n d ich möchte Ihnen d a s an e inem anderen Beispiel sagen, dami t Sie nicht denken , wir s ind abstrakt . Schauen Sie sich mal einen Airbus an. Wie ist heu te ein Flugzeug gebaut? Ein Flugzeug ist gebaut , d a ß eben d ie Dinge, wie d ie Aus legung eines Autos , aufe inander abgesHmmt sind. Es hat gar keinen Sinn, d a ß m a n Türen baut , mit denen m a n den Mond befliegen kann, u n d gleichzeitig vielleicht d ie Flügel abbrechen. Die Systeme sind aufe inander abges t immt im Risikomanagement-Bereich. Die Frage ist, ob wir u n s selbst auch in solchen Ris ikomanagement-Systemen ausgelegt haben.

Er fassung de r U m w e l t b e l a s t u n g in e ine r ganz ­he i t l i chen R e c h n u n g

Dieses Wort "ganzheitlich" klingt so abstrakt . Was wir heu te in Bonn haben, ist im G r u n d e eine rein kame-ralistische Vorgehensweise . Wir sehen gar nicht, d a ß de r Gesundhe i t smin i ­ster gar nicht mit d e m W o h n u n g s b a u ­minister redet , d e n n nu r w e n n wir W o h n r a u m für den alten Menschen schaffen, können wir ihn auch integrieren, nicht mit einer Pflegever­s icherung allein. Wir sehen gar nicht, d a ß d a s Landwir tschaf tsminis ter ium u n d d a s Finanzminis te r ium zusam-menartjeiten müß ten , u m einen ganzhei t l ichen Ansatz im Landwir t -schaftsl>ereich zu finden. Und wir sehen auch nicht, d a ß z. B. d ie Logistik e ine de r wichtigsten Aspek te ist auf d e n Osten hin bezogen , u m die N a h r u n g s m i t t e l p r o d u k h o n auf Vor­d e r m a n n zu kriegen, d e n n sollten wi r das nicht hinkriegen, w e r d e n die d i rekten Lieferverpflichtungen u n d Hilfsleistungen sicher d a s 20- oder 50-fache sein.

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Frage ist, ob wir diesen kameral is t ischen Ansatz , den Sie ja ganz bewut^t in Ihrem eigenen Un te rnehmen nicht vorleb>en, sondern immer die ganzhei t l iche Sicht der Dinge, at tackieren können, weil d ie Ineffi­zienz der Alloeation der Ressourcen im öffentlichen Bereich ja heute völlig evident ist. Dazu d a s Beispiel dessen, was wir in den neuen Bundes ländern tun, d ie ja nu r ein Beispiel sind für das , was wir in Os teu ropa tun müssen . Denn wir s ind nicht mehr beschütz t d u r c h eine Mauer , wir sind nicht d ie Gerechten -u n d d a s sind die a rmen Kerle auf der ande ren Seite. Wir haben völlig offene Grenzen u n d dami t auch Veran twor tungen Os teuropa gegenüt)er, d ie wir rechenhaft erfüllen müssen . Das heißt, Erfassung der Umwel tbe las tungen a m Beispiel dessen, w a s in den neuen Bundes ländern auf u n s z u k o m m t . Da müssen wir über legen als Disziplin unseres Hande lns , offen­sive neue Indust r ien schaffen, d ie im Dienst leis tungs­bereich diese Fragestel lungen erfüllen. W o hier de r wirkl iche Ansatz ist, sehe ich noch nicht ganz. Das heißt d ie O p h m i e r u n g in unseren kleinen Lokalitä­ten, d ie O p h m i e r u n g , i ndem eine Bürgerinitiative vor Ort das letzte Prozent an Sicherheit br ingen will, ist z w a r inhaltlich, ethisch, moralisch absolut richtig. Die Frage ist nur , ob nicht d ie moral ischste Form der Alloeation, der Ressourcen eine ganzhei t l iche ist.

Ich gebe Ihnen ein Beispiel. Die Hol länder haben ein Gesetz gemacht u n d gesagt, es hat doch da r keinen Sinn, noch ein \i an den Ents taubungsan lagen oder w a s auch immer , an Kraftwerken, in Hol land nachzurüs ten . W e n n m a n dafür 10.000 ha von Wald in Polen anpf lanzen kann . . . un te r d e m Regenschirm de r A t m o s p h ä r e Europas k o m m t da ein sehr viel höherer Grenznu tzen heraus .

N u n können Sie sagen, d a s br ingt Ihnen heu te alles nichts. Eines sage ich Ihnen aber. W e n n Sie nicht mi t I h r em Wissen a u s der Pos i t ion he raus , w o Sie in Ih rem U n t e m e h m e n oder in Ihrer G e m e i n d e ode r in Ih ren Par te ien oder w o i m m e r s t ehen , se lbs t d a z u be i t r agen , so w i r d d i e Belas tung , d i e aus d i e sem Bereich auf Ih re U n t e m e h m u n g z u k o m m t , i m m e r größer . Denn nichts ist leichter für einen PoliHker, für einen Bürgermeister etc., eine Nul l -Risiko-Lösung zu verabreichen und Sie wissen, d a ß es 100 % Absicherung nicht gibt.

Ris iko ges ta l ten

Wir müssen also lernen, mit d e m Risiko zu leben, aber w e n n wi r ' s nicht selbst gestal ten, k o m m t es auf u n s zu. Es k o m m t in Kostentjelastungen auf u n s zu, d ie d a n n sehr häufig kalkulatorisch - w e n n Sie d a s auch mal d iskont ieren über die Jahre - d u r c h a u s ei­nen wesent l ichen Einfluß auf Ihre Firma haben. Des­wegen schlage ich Ihnen vor, d a ß Sie d a s Control l ing in d e m Sinne nicht n u r nach innen hin betreiben, son­d e m mit d e m Wissen, das Sie haben, auch nach außen hin t ragen, u m dami t Op t imie rung hinzu­kriegen.

Sie haben die Folgen Ihres H a n d e l n s für d a s Unter­n e h m e n immer weiter b rauchbar versucht zu integrieren. Das Thema Umwel t läßt hier noch ein bißchen auf sich war ten .

P r o d u k t d i f f e r e n z i e r u n g

du rch ökologische Vorzüge b rauche ich Ihnen eigent­lich nicht zu sagen. W e n n Sie sich mal die A u t o m o ­bi l industr ie anschauen - ich er innere mich noch vor ein paar Jahren, als unser Kanzler, de r ja immer ein gutes Gefühl für Macht hat - die Automobi l indus t r ie vor sich hat te u n d sagte, d ie mein ten also, es kostet 2 .526,- DM, den Katalysator zu bauen , d ie Japaner machten das schon für 125,12 DM - da hat er poli­tisch richtig entschieden u n d hat gesagt, wi r machen das . Und m a n sieht ja auch in der deu tschen Auto­mobi l indust r ie , d a ß es richtig war . Und w e n n ich mir anschaue die Waschmit te l indust r ie (phosphatfrei) u n d das bleifreie Benzin u n d all diese Dinge, so hat glückl icherweise unsere Indust r ie längst vers tanden , d a ß dieses ein hochinteressantes Ins t rument ist für e ine Produktdif ferenzierung, für e ine K u l t u r nach i n n e n u n d nach außen .

Das sind offensive Ansä tze , d ie wir in ande ren Be­reichen auch noch zeigen können . Das tun wir heu te im Einzelprodukt-Bereich. Wir tun ' s noch nicht im Systembereich. Und d a s w a r eigentlich immer die Stärke de r deutschen Indust r ie (Airbus oder das Automobi l ) , w o eben 10.000 Zulieferanten gemein­sam eine sinnvolle Lösung für den Verbraucher liefern.

Wir müssen d a s Identische im Bereich Landwir t ­schaft, im Bereich Logishk, im Bereich Nah rungsmi t ­tel, im Bereich Wasser, im Bereich Te lekommunika-Hon, in diesen großen In f ras t ruk tu rmaßnahmen tun, wofür unsere Indus t r ie ja bestens gerüstet ist. Sie ist vor al lem deswegen bestens gerüstet , weil wir in e twas leben, was d ie Japaner Supe r -Europa nennen . Nicht m e h r d a s kleine Europa der EG, die Reichen u n d die Armen , sondern in d iesem Europa , was über 700 Millionen Menschen hat. Was d a s bei offenen Grenzen b e d e u t e t . . .

I n f r a s t ruk tu r - Impu l se

O d e r wi r sehen, d a ß d ie Infrastruktur ge rade auch über Pr ivahs ierung, lokale Refinanzierung, e in w e ­sen t l i cher W a c h s t u m s m o t o r ist. Wenn m a n d a n n noch unsere n e u g e w o n n e n e n Bürger aus den neuen Bundes ländern sieht, d ie auch die Sprache der öst­lichen Länder vers tehen, so sind hier Ansa tzpunk te , d ie sehr viel besser u n d effizienter Control l ing auch im öffentlichen Haushal tsbereich br ingen könnten , weil einfach d a s P r i v a t u n t e m e h m e n sehr viel besser die AUocaHon der Ressourcen vo rnehmen kann. Also auch Control l ing im öffentlichen Bereich ist sicher ein Segment , w o z u Sie sehr viel bei t ragen können , w a s aber in sich wieder Märk te sind, d ie Sie schaffen können . Das heißt, P r o d u k t d i f f e r e n z i e r u n g d u r c h öko log i sche Vorzüge .

Und hier ist es so, d a s was früher mal der Verteidi­gungsbere ich war , w o u n s klar war , d a ß im Sinne des Kalten Krieges wir Riesen Fronten hat ten u n d sehr viel Leute sehr gut d a r a n part izipier t hat ten, d a ß sie öffentliche Ver te idigungsauf t räge hat ten, so sind d ie

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großen Auf t räge der Z u k u n f t s icher d i e g r o ß e n In­f ras t ruktur -Auf t räge . Und diese Infrastruktur-Auf­träge können viele von Ihnen ausfüllen bzw. d a n n später en t sp rechende K o - P r o d u k t i o n e n machen.

Qua l i t ä t stat t Q u a n t i t ä t in de r P r o d u k t i o n

Klingt alles so banal . Ist absolut richtig, d a kann m a n Ihnen gar nichts N e u e s erzählen. Was heißt es d e n n wirklich? N e h m e n Sie doch mal den Nahrungsmi t t e l ­bereich. Wollen wir da so weiter oper ieren, d a ß wir einfach z. B. ein bes t immtes Segment wie eine C o m m o d i t y honorieren nach Tonnen? Stellen Sie sich vor, die deu t sche Kohle- oder die deu tsche Stahlin­dus t r ie oder d ie deu tsche Auto indus t r ie , d ie hät ten nu r ein C o m m o d i t y - P r o d u k t gemacht , d ie wä ren alle pleite. Die haben sich di f ferenzier t u n d sich trotz unseres hohen Lohnniveaus marktwirtschaft l ich richtig posit ioniert .

N u r in de r Landwirtschaft haben wir organisiert , d a ß d a s Ganze nach Abschöpfungs tonnen, -kilo etc. ab­solviert wi rd mit Folgekosten für u n s alle; d e n n wir dür fen nicht vergessen, d a ß ca. 50 % der Krankhei ten wahrscheinl ich nahrungsmi t te l - induzier t sind. Wenn Sie sich d ie Wasserproblemat ik anschauen , gehen wi r mal davon aus , d a ß u n s d a s in d e n nächsten 10 Jah­ren in de r Bundesrepubl ik 500 Mill iarden kosten wi rd . O b n u n d ie Landwirtschaft 50 oder 60 % d e s Verursachers de r Wasserproblemat ik ist, so ist es sicher nicht d ie Indust r ie allein, d ie ungeheue r viel getan hat. N u r die Frage ist, war ten wir als Indust r ie darauf, d a ß wir noch die letzte Kleinigkeit nachrü­sten müssen , oder haben wir - offensiv sys tema­tisch r e c h n e n d - unse re Ressourcen dor t zur Ver­fügung gestellt, w o wir einen sehr viel höheren "return on Investment" b e k o m m e n können , nämlich i n d e m wir der Landwirtschaft helfen.

Die Frage also ist höhere Qualif iz ierung nicht n u r in unse rem eigenen Produkt , sondern helfen, d a ß wir volkswirtschaftlich, u n d d a m i t auch betr iebswir t­schaftlich, höhere Qualif iz ierung schaffen.

Betr iebswir tschaf t l ich / volkswir t schaf t l ich o p t i m i e r e n

W a r u m opt imieren? Um doch a m Ende einen Unter­n e h m e r g e w i n n oder e ine Rendi te zu erwirtschaften. Sie haben n u n einen großen Block Personalkosten, den haben Sie gu t im Griff. Sie haben auch Ihren Ein­kauf, Ihre Logistik heu te bestens im Griff. W e n n Sie sich d a n n mal ein bißchen näher r a n w a g e n an d a s Segment , was eigentlich exogen bes t immt ist. . . O b d a s neue Auflagen sind, d ie Sie vielleicht einfach nu r Ihren Vereinen oder Ihren Verbänden überlassen, statt se lbs tges ta l te r i sch zu wirken. Verbände sind sehr häufig hier n u r defensiv tätig.

Es gibt gu te A u s n a h m e n . Schauen Sie mal d e n Che­mieverband an. Der Chemieve rband ist derjenige, der offensiv schon seit 15 Jahren immer wiede r ge­zeigt hat, w o wirklich die Risiken sind. Der hat zu je­d e m einzelnen Tei lprodukt separa te Organisa t ionen,

Denkappa ra t e etc. aufgeführt. Das sehen Sie auch a m Jahresbericht.

Wenn Sie d a s jetzt so betrachten, d a n n können Sie quasi d ie exogenen Faktorkosten wahrscheinl ich runterkr iegen, u n d die Frage ist, da es sich hier u m einen ganz wesent l ichen Teil unkontrol l ier ter Kosten­be las tungen handel t , wieviel Zeit Sie darauf verwen­den? Wieviel junge Leute integrieren Sie, sich mit d iesem Kostenblock zu beschäftigen? W a s tun Sie in d e r Kul tur des Un te rnehmens als Control l ing nach innen u n d nach außen , u m d e n Entscheidungst rä­gern zu helfen?

Es ist eben nicht so wie mancher Ansa tz im Osten unter d e m Motto: Die müssen ers tmal Arbei tsplätze haben, d a n n k o m m t die Umwel t d ran . Sondern wir müssen ' s genau umgekehr t sagen: Wir k ö n n e n u n s e r Sys tem nicht m e h r l änger f inanz ie rbar machen , w e n n w i r n ich t d i e Folgen u n s e r e s H a n d e l n s e in­ka lku l i e r en . Und das ist doch eigentlich das Ziel, w a s wir gemeinsam haben.

U m w e l t u n d U n t e m e h m e n s z i e l e

Lassen Sie mich das jetzt im prakt ischen Sinne nochmals versuchen, an einigen ganz banalen Handlungsa l te rna t iven zusammenzufassen . Ich suchte ja immer nach so e inem Ziel für Cont ro l l ing , weil diese angelsächsischen Ausd rücke begreife ich meistens nicht. Also S t e u e r u n g von Zie len . Und d ie Ziele sind in Ihrem Un te rnehmen vorgegeben. Die Frage ist, o b d i e t rad i t ionel l v o r g e g e b e n e n Zie le in Ih r em U n t e m e h m e n auch d ie Zie le s ind , d ie mi t te l ­fristig ge l ten . Da wir heu te die Folgen unseres Han­delns diskut ieren müssen , sind es kurzfristig Ziele, d ie auch eine opt imale betriebswirtschaftl iche Posi t ionierung Ihrer Firma darstel len. Wenn ich viele V e r l a u t b a m n g e n von meinen F reunden sehe vor 10 oder 15 Jahren z u m Thema Umwel t , so w ü r d e ich meinen , d a s ging sehr häufig leider so auf de r intellektuellen Basis "Ich bin für Umwel t u n d Sie sind gegen Umwelt" .

Darüber sind wi r glückl icherweise wei t weit h inaus . Insofem können wir an d ie Dinge prakt isch herange­hen. Was heißt denn jetzt

U m w e l t s c h u t z m a n a g e m e n t ?

Es heißt ers tens Erfassung von Umwel t schu tzda ten . Ich gebe Ihnen hier keinen juristischen Exkurs , das wissen Sie viel besser. Und Sie wissen auch, d a d u r c h d a ß wir d e m Gesetzgeber viele dieser Dinge überlas­sen haben, steht de r Un te rnehmer heu te im G m n d e im Umwel tbere ich mit e inem Bein im Gefängnis. Weil eben das G an ze in die delikt ische Seite rüberge-schoben w o r d e n ist u n d nicht in die gestalterische. Stellen Sie sich doch mal vor, wie das aussehen wür ­de , w e n n wir d e m Gesetzgeber über lassen hät ten, wie m a n ein 100 % sicheres Au to baut . Das ist eine ganz einfache Sache. Man n e h m e 250 t Edelstahl u n d m a n n e h m e d a n n einen Bleimantel d ä m m , sollten mal i rgendwelche ande ren Dinge passieren. Dann

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n e h m e m a n einen abgasfreien Dieselmotor u n d mit d iesem A u t o können Sie gegen jede W a n d b r u m m e n . Da kann Ihnen übe rhaup t nichts passie­ren. Das ist d ie Op t imie rung eines Autos. N u r d ie Frage ist, wieviel d a v o n könnten wir kaufen.

Schauen Sie sich d a s in de r Pharmaz ie an. Wir haben doch in vielen Bereichen se lbs t d ie S t a n d a r d s gesetz t u n d h a b e n doch selbst d a m i t e n o r m e Erfolge b e w i e s e n . Die Frage ist, ob wir d a s im Umweltbere ich ähnlich getan oder ob wir hier n u r reagiert haben. Ich erzähle Ihnen das , d a ß Sie hier bitte nicht denken , d a s sind abstrak­te Dinge, d e n n m a n kann natürl ich ein Un te rnehmen melken soviel m a n will, m a n kann auch jeden Tag sagen, d a ß die Steuern nicht erhöht werden . Man kann auch jeden Tag sagen, d a ß die Abgaben nicht e rhöht w e r d e n ... auch im öffentlichen Bereich holt u n s i rgendwann die Realität ein. Und d a s geht manchma l schneller als manche denken .

Erfassung von Umwel t schu tzda ten ist eine einfache Geschichte. Hier geht es mir d a r u m , d a ß sie nicht nu r d e n heut igen Status quo , s o n d e m d ie ant iz ipat ive Seite hier mit berücksichtigen. Und dor t b rauchen sie eine Kultur. Da ist d ie Frage, wieviel gu te junge Menschen haben sie eingestellt aus d e n Elite-Univer­sitäten? Wie offen sind Sie für Leute, d ie hier Fragen stellen, wiewei t dürfen d ie diese Fragen in Ihrem Unte rnehmen stellen, u m dami t Ihnen zu helfen, d ie Risiken ant izipat iv fassen zu können?

Hier m ü s s e n Sie auch mit Ihrer U n t e m e h m e n s l e i t u n g sehr sehr offen reden. Und hier, g laube ich, haben Sie a u s de r Controll ingsicht ein unheiml ich gestalteri­sches Element, weil Sie nahe an den Zahlen sind.

Weil Sie nahe an der Entwicklung s ind, während derjenige, de r in einer Führungsfunkt ion ist, sehr häufig so viel Tagesprobleme hat, d a ß er eigentlich sich mit vielen dieser Dinge nicht so recht beschäfti­gen möchte .

D i e Berücks ich t igung de r b e s t e h e n d e n u n d ge­p l an t en Gese t ze

Ich glaube, d a ß wir auch Menschen haben, d ie sich ause inanderse tzen , was da in Bonn, in de r EG, in der Welt passiert , das ist sehr wicht ig .Und das g laube ich, das ist in de r deu tschen Industr ie noch ein sehr sehr großes Manko . Das kann man nicht delegieren, wie ich vorhin sagte, einfach nu r auf Verbände . Hier m u ß m a n selbstgestalterisch wirken. Wir haben posi t ive Beispiele. Wir haben aber auch sehr kritische

Haunelore Deyhle-Friedrich & Sibylle Gänsler beim Managen von Ressourcen

Beispiele. W e n n sie sich heu te mal anschauen , wie viele der Gesetze Zustandekommen - eigentlich immer nu r auf Druck bes t immter Interessen, so d a ß vo rde rg ründ ig ein kleinster geme insamer Teiler gefunden wird; statt umgekehr t zu sagen, w e n n wi r die Dinge offensiv in d ie H a n d nehmen , wi rd wahrscheinl ich d ie Belastung für uns sehr viel ger inger werden .

D a s D a r ü b e r h i n a u s ist sehr wicht ig, d a ß wir hier auch d ie ethische Seite mit h ineinbr ingen. Ich sag mal ein d u m m e s Beispiel: Wir können jetzt sagen, wir wollen jetzt nochmal 500 Millionen investieren, u m in einer bes t immten Rheinaue eine bes t immte Art von Kau lquappen zu erhal ten. Das ist absolut richtig u n d die Chemie indus t r i e hat ' s ja, also wird nochmal 500 Millionen investiert.

Die Frage ist jetzt: w e n n wir diese 500 Millionen zu r Verfügung hät ten, u m z. B. zu v e r h i n d e m , d a ß in Polen heu te noch Kinder sterben, weil 1,50 DM westl iche Med ikamen te fehlen. Wenn d a s G e s u n d ­hei tssystem in Polen völlig in den Eimer geht mit W a n d e m n g s b e w e g u n g e n , über d ie ich Ihnen nichts sagen m u ß , da m u ß m a n sich fragen, was eigentlich ethisch sinnvoller ist, ob wir die Ressourcen, d ie wi r in de r Chemie u n d Pharmaindus t r i e haben, vielleicht dor t e insetzen können.

Sprich: Wir wollen alle d ie Dinge opt imieren, wi r können sie aber auch offensiv posi t ionieren. Das heißt auch, d a ß wi r nicht bei Sozialbilanzen, Öko­Bilanzen u n d sonstigen schönen Dingen die g r ü n e n Seiten sehen, sondern wir müssen diese Bilanzen integrieren in unsere eigene Bilanz; in de r Termino­logie, d ie Sie haben, in betriebswirtschaftl icher Terminologie . Es kann eben nicht so sein, wie es an manchen Hochschulen ist. Hier lernt man Betriebs-

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"Junge Mark twi r t scha f t "

Wirtschaft; d a n n gibt es einen separa ten Kurs, der heißt Ethik. Sondern d a s ist zu integrieren. Die so­ziale Marktwirtschaft leistet d ie effizienteste Alloea­tion de r Ressourcen un te r Berücksicht igung de r sozialen Aspekte . Versuchen wir manchmal , u n s zu exkulpieren, i ndem wir in u n s e r e m ure igenen Be­reich g r ü n e u n d weiße Flaschen t rennen, Zei tungspa­pier s ammeln u n d nicht ganz so schnell fahren; aber die Ressourcen des Systems, d ie wir in der H a n d haben, gleich w o wi r gestellt s ind, nicht ausnu tzen? Das heißt, wi r individual is ieren in vielen Teilberei­chen; müssen u n s aber fragen, ob die Einflußmöglich-keiten, d ie wir haben, d ie Hebe lwi rkung , die wir au fgrund unseres Systems (ob in der U n t e m e h m u n g oder in de r Kirche oder in einer Partei oder im Ver­band) besitzen, ob wir eigentlich dies offensiv aus­nutzen , weil wir dami t Ungeheures leisten können .

Impressum ISSN 0939-0359 16. Jah rgang

Herausgeber Dipl.-Kfm. Dr. rer. pol. Albrecht Deyhle, Leiter der Controller Akademie, Gauting/München

Die Zeitschritt ist Organ des Controller Verein e. V., München; und berichtet aus dessen Veranstaltungen und Arbeitskreisen.

Redaktion Dr. Albrecht Deyhle, Christa Kießling, StR Sibylle Gänsler Anschrift: Postfach 1168, D-8035 Gauting, Tel. 089 / 850 60 13 FAX 089 / 850 24 15

Herstellung Senff-Service, Angerweg 8 D-8035 Gauting, Tel. 089 / 850 75 62

Anzeigen zusammen mit Kreativ Beratung Peter Rubin, München direkt an den Verlag z. Hd. Frau Kießling

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Hier tjesteht bei fast jedem von u n s noch eine e n o r m e Dissonanz. W a r u m ? Weil Mut d a z u no twend ig ist. Weil es mit Mut ve rbunden ist, auf Probleme hinzu­weisen. U n d d a s ist eigentlich die Chance - u n d deswegen freue ich mich so, hier zu sein. Sie haben , genauso wie de r Wirtschaftsprüfer, eine fachl iche Sprache g e f u n d e n , hier d e m Unte rnehmer bei der gestalterischen Erreichung eines bes t immten Zieles zu helfen.

Wir m ü s s e n offensiv d iese Ins t rumente der U m w e l t benutzen , u m Brot u n d Arbeit zu schaffen, u m unsere Existenz zu sichern, u m dami t auch Profit and Loss auf V o r d e r m a n n zu kriegen u n d zu zeigen, d a ß nach d e m Konkurs der kommunis t i schen Ideologie d ie soziale Marktwirtschaft , d ie j u n g e Mark twi r t ­schaft d ie t)esten Antwor ten geben kann . •

Z u o r d n u n g C M - T h e m e n - T a b l e a u

01 05 21 G F

Deyhle, Controller Akademie, & Wollschläger, Firma Studio Ost: Congressleitung & Leitung Tontechnik,

nachdem der Congress vollbracht ist

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CONTROLLING-TAGES­ENTWICKLUNGEN

von Prof. Dr. Karla Stingl, Institut für Betriebswirtschaft, Universität Leipzig, Congressvortrag 25. Juni 91 München; "High Noon-Gedanken" - Arbeitskreis­leiterin Controller Verein eV

Gestatten Sie mir zu Beginn, meine ganz per­sönlichen Beziehungen zu dem Controlling dar­zustellen. Ich habe 1960 mein Studium der Arbeitswissenschaften beendet, habe dann fast zehn Jahre in der Industrie gearbeitet als Leiter der Wirtschaftskontrolle und stellvertretender Hauptbuchhalter. Das entspricht so etwa dem Controller, nur daß die Planung außerhalb lag. Ich habe danach nochmal etwa fünf Jahre als Finanzplaner in einem Kombinat mit 28 Betrie­ben und 33000 Beschäftigten und 1 Milliarde Umsatz gearbeitet und habe 1969 meine akade­mische Laufbahn an der Leipziger Universität begonnen. Promotion, Habilitation, Lehrstuhl für Rechnungsführung und Statistik, d. h. für das Rechnungswesen, für das volkswirtschaft­lich ausgerichtete Rechnungswesen, wie es in den neuen Bundesländern vorhanden war. Meine letzte große Aufgabe vor der Wende war die Leitung einer Arbeitsgruppe von Praktikern und Theoretikern zum Thema "Kostenrech­nung". Das geschah im Auftrag der Staatlichen Zentralverwaltung für Statistik. Das ist so das Pendant zum Statistischen Bundesamt, aber in der DDR die verantwortliche Regierungsstelle für das Rechnungswesen. Und wir haben dort eine ganze Reihe Themen angedacht und mit bestimmten Lösungshinweisen an unsere Regierungsstelle gegeben. Kostenstellenlei-stungsrechnung, komplexe Zeitrechnung über die Produktion, all die Probleme sind also nicht fremd. Zumindest ist es so gewesen, daß Uni­versitätsangehörige schon wußten, was auf ihrem Fachgebiet hier in der BRD und anders­wo abläuft. Es war nicht immer einfach, an Bücher heranzukommen, und man hatte auch immer nur Teilkenntnisse, man konnte sie nicht anwenden, aber man hat natürlich Instrumente und Methoden auch vermittelt.

Nach der Öffnung der Grenze war mir die Entwicklung, wie sie gekommen ist, eigentlich sofort klar, und ich habe Anfang Dezember meine erste Literaturstudie zu Controlling meinen Arbeitsgemeinschaftsmitgliedem übergeben. Wir haben dort eine erste einfache Checkliste zu Fragestellungen des Controlling und zur Überleitung ins Controlling angegan­gen. Im Januar war mein erster Besuch in den alten Bundesländern hier bei Fachkollegen und dann haben wir ein Projekt mit dem Haufe-Verlag gemacht: Rechnungswesen und Betriebs­führung im DDR-Betrieb. Eine Loseblattsamm­lung, wie sie ja für den Haufe-Verlag üblich ist. Bestandsaufnahme zum 1.1.1990 mit der Ziel­stellung, Praxishilfen zu geben beim Übergang. Es ist auch voriges Jahr im August herausge­kommen, aber wir haben bei dem Übergang eigentlich nur die DM-Eröffnungsbilanz ge­schafft. Denn dann war kein Übergang mehr möglich. Dann war eine übergangslose Zeit der Einführung der Marktwirtschaft gekommen.

Im März 1990 habe ich gemeinsam mit drei an­deren eine Gesellschaft für Rechnungsführung und Controlling gegründet und wir hatten -ich bin dort 2. Vorsitzende im Hauptvorstand -auf Anhieb über 1000 Mitglieder, also etwa ver­gleichbar bei der Mitgliederzahl mit Ihrem Verein. Aber wir haben natürlich strategisch heute keine Bedeutung mehr. Und wir wollen also eins machen: Von den verbliebenen - im Moment sind es noch 680 Mitglieder - wollen wir sie überführen in die Schmalenbach-Gesell-schaft, in den Bundesverband der Bilanzbuch­halter und wofür ich mich natürlich selbst engagiere, was ich selbst betreibe, in den Con­troller Verein. Denn ich hatte auch eine Arbeits­gruppe Controlling in Leipzig und sie wird ja

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dann auch tür den Arbeitskreis Sachsen der Kern werden.

Wie ging's weiter? Es ging weiter mit Vorlesun­gen im Frühjahrssemester und ich muß sagen, die Teilnahme am Controller Congress im vorigen Jahr war für mich auch bedeutsam. Ich habe also vieles life kennengelernt, ich konnte einordnen, ich konnte einschätzen und ich konnte auch eine Reihe von Schichten und Krusten abbauen. Denn eines ist ja klar: Jeder muß persönlich die Wende vol lz iehen und muß sich persönlich mit dem Prozeß der Verän­derung auseinandersetzen und muß dort seinen Standpunkt neu finden. Ich habe dann im November für arbeitslose Akademiker ein post­graduales Direktstudium begonnen, Controlling und Rechnungswesen, und hier wurde mir gesagt, das Programm könnte man eigentlich gar nicht anders machen und deshalb auch mein Dank an den Vorstand des Controller Vereins, Praktikumsplätze zu besorgen. Ich habe dann 90 Stunden Vorlesungen ausgearbei­tet und am 1. 1. kam nun - ich möchte sagen -für mich der Urknall; nämlich die Warteschleife.

Die Warteschleife, die da heißt, Auflösung aller Fakultäten, Wirtschaftswissenschaften und Ju­risten, Zeitverträge; dann bekommen die Pro­fessoren, die ja 35 % des Gehaltes der hiesigen Professoren haben, noch ihr volles Gehalt, aber wenn keine Zeitverträge, dann 70 %, also 70 von 100. Und dann war das eigentlich fast eine Frage des Überlebens. Nicht die Neugründung, die neuen Strukturen abzuwarten und auch nicht die Neuausschreibung der Lehrstühle, die im deutschsprachigen Raum erfolgt, sondern ich habe mich ab 1. 5. freiberuflich mit einer Gewerbeerlaubnis für Controlling-Software-Vertrieb, Beratung und Seminare in den Markt gestürzt. Ich muß dazusagen, ich habe erstmal Aufträge von einer großen Wirtschafts-prüfergesellschaft übernommen und mache Un­ternehmensbewertungen für die Verkäufe von Unternehmen durch die Treuhand, denn ich muß erst ein wenig Sicherheit haben und auch im Markt erst mal den Test bestehen. Aber ich bin sehr optimistisch, denn die Software, die ich vertreiben will, steht auch hier draußen vor dem Congress-Saal.

Soweit zu meinen ganz persönlichen Beziehun­gen zum Controlling. Gestatten Sie mir nun zu dem eigentlichen Thema, nämlich den Aus­gangsbedingungen für das Controlling beim Übergang von der Plan- zur Marktwirtschaft zu kommen. Bei all den Betrachtungen, die wir an­stellen, muß man davon ausgehen, daß dieser Wandel des Gesellschaftssystems noch nirgend­w o stattgefunden hat. Und daß es auch keiner­lei vergleichbare Abläufe gibt. Das heißt, wir

müssen uns ganz deutlich machen, daß es keine Alternative zu den bisherigen Abläufen gibt, weder zeitlich noch in einer anderen Form. Auch wenn besondere Maßnahmen, die poli­tisch getroffen werden, manchmal durchdach­ter, gezielter, ausgewogener sein könnten. D ie übergangslose Einführung der Marktwirt­schaft hat ja nicht nur die Schwächen des Wirtschaftssystems offenbart, s o n d e m vor allem eben auch die Möglichkeiten geboten.

Aber man sollte sich wirklich ganz deutlich machen, es wird ein sehr langer und ein weiter Weg sein. Aber wir werden ihn gemeinsam gehen und das ist eigentlich das, woraus alle Kraft schöpfen und w o viele Hoffnungen gehegt werden. Die Erblasten der 40-jährigen Planwirtschaft zeigen sich ja nicht nur in den materiell-wirtschaftlichen Bedingungen. Dazu wurde viel gesagt. Ich habe z. B. seit 26 Jahren einen Antrag auf ein Telefon laufen. Das ist selbst für DDR-Verhältnisse fast ein bißchen kurios, aber ich kann die Belege beibringen. Die Auflösung der alten Wirtschaftsstrukturen unter dem Dmck der Marktwirtschaft, die Offenlegung bisher verschleierter Überbe­schäftigung, das bringt die Arbeitslosigkeit in höchstem Maße hervor. Und der Aufbau der neuen Stmkturen vollzieht sich relativ langsam. Das heißt, die Menschen, die sich in die neue Entwicklung einbringen wollen, haben noch keine und sehen eigentlich auch nur geringe Chancen. Und das ist eine wesentliche Differen-ziemng, die man bei allen Entscheidungen und bei allen Einordnungen beachten muß. Es gibt da so einen Kreis von Menschen, der Arbeit hat, und dann gibt es eben m n d 3 1 / 2 oder 4 Millio­nen Menschen, die keine Arbeit haben. Und das allein schafft schon ein Spannungsfeld sozialpo­litischer Art, das natürlich nicht vernachlässigt werden darf und das eigentlich auch größte Aufmerksamkeit erfordert.

Ich möchte auf die eingehen, die Arbeit haben. Ein großer Teil der an der Wirtschaft, in Ver­waltungen oder auch in anderen Bereichen Tätigen trägt den Makel der Zweitklassigkeit. Denn es fehlen Qualifikationen, es fehlen Kenntnisse, es fehlen Erfahmngen der Marktwirtschaft. Und das ist eine Erblast, die zu tragen ist. Die Sozialpsychologen sagen, es gibt zwei Syndrome, die von den neuen Bundesbürgem überwunden werden müssen. Einmal das Sicherheitssyndrom und zum anderen das Gleichheitssyndrom. Das heißt, das Sicherheitssyndrom: hier vertritt der alte Staat die volle Verantwortung. Denn er hat sich angemaßt, für alle das totale Obhutsrecht auszuüben. Und ich muß Ihnen sagen, es ist sehr viel abverlangt, aus dieser totalen Obhut, die organisiert war, nun unter den neuen

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Bedingungen zu bestehen. Im Arbeitsleben ist es aber so, daß unter dieser Obhut natürlich auch jeder nur verminderte Verantwortung hatte. Denn alles Risiko, das irgendwo auftrat, ist ja letztlich von der Gesellschaft getragen worden. Und das hat ja auch letztlich zu ihrem Zusammenbruch geführt.

Das Gleichheitssyndrom: Im Arbeitsleben stehen hier vor allem bisher fehlende zuverläs­sige Kriterien für die Leistung eines Unterneh­mens. Das heißt, es war nicht möglich, exakt einzuschätzen, was das Untemehmen bringt. Dazu war das gesamte System der Leitung, Planung, Bilanziemng, Abrechnung nicht geeignet. Es ist aber auch ein Gleichheitssyn­drom zu überwinden, das eine soziale Gleich­schaltung beinhaltete, eine Nivelliemng der Einkommens-Unterschiede. Und letzdich auch eine Art kollektiver Beschränkung der Leistung in diesem Arbeitskollektiv, da wo zusammen­gearbeitet wurde. Wamm sollte man sich denn engagieren? Was war denn das Motiv dafür? Es war doch viel einfacher, in dieser gesicherten und mhigen Gmppe zu sein und nicht aufzufal­len. Die Anpassungslasten für die Menschen sind hoch. Und finanzielle Anpassungshilfen sind die eine Seite. Brücken zur Einbindung in den Arbeitsprozeß und zur Überwindung der Zweitklassigkeit die andere, mindest genauso wichtige Seite.

Wenn wir dieses Spannungsfeld Markt und Effizienz, Befindlichkeit der Menschen, staatli­che Maßnahmen, aber auch Strategiekonzepte betrachten, dann werden sie künftig noch größere Brisanz haben. Die Strategie des Über­gangs zur Marktwirtschaft, vor allem durch die Treuhandanstalt verantwortet, setzt auf Eigen­tumswandel. Dieser Prozeß des Eigentums­wandels ist noch in vollem Gange. Der Status der Unternehmen in den neuen Bundesländern weist heute eine große Vielfalt auf. Und das hat natürlich auch wieder Einfluß auf ihren Ent­wicklungsstand, auf ihr Engagement, auf ihre Tätigkeit. Wir hatten private Unternehmen. Sie bestanden schon früher. Sie durften nur nicht mehr als 10 Beschäftigte haben. Dann haben wir jetzt re-privatisierte Unternehmen, die aus der Enteignung von 72 hervorgehen. Wir haben neu gegründete private Unternehmen und dann haben wir Untemehmen, die ehemals volksei­gen waren, privatisiert oder tcil-privatisiert wurden. Und wir haben Unternehmen, die ehemals volkseigen waren und ihre Privatisie-mng betreiben. Bei den letzteren muß man unterscheiden: effizient wirtschaftende, sanie-mngsfähige und Unternehmen, die der Liquida­tion bedürfen. Die Einstufung hierfür wird durch die Treuhand mit Saniemngskonzepten als Dokumente der Einstufung vorgenommen.

In diesem Umwandlungsprozeß zeigen sich die größten Defizite im Management, im Marke­ting und im Controlling. Das sind Defizite, die aus der Verschiedenartigkeit der Systeme resultieren. Das heißt, es sind - ich möchte mal nur drei Probleme nennen: Zu erkennen, daß Produktbesitz und Marktbesitz das Wichtigste für ein Unternehmen ist, das ist jetzt erst ent­standen. Denn Sie müssen davon ausgehen, die Unternehmen bekamen beauf-lagte Produk­tionssortimente, auch Umfange, es wurden ihre Abnehmer festgelegt. Wollten Sie ein neues Erzeugnis produzieren oder entwickeln, dann mußten Sie dafür einen Antrag stellen. Sollte das auslaufen, mußte das auch beantragt werden. Nun stellen Sie sich vor, jetzt in diesem Weltmeer als dieses kleine Schiff DDR-Unter­nehmen zu schwimmen...

Das zweite Hauptproblem, das ich sehe, das besteht darin, das Eigenkapital oder überhaupt das Kapital in seiner Verwertungsnotwendigkeit zu erkennen. Volkseigentum war anonym. Da gab es Fonds, die in einer Bilanz ausgewiesen wurden. Die Bilanz unterscheidet sich in den Positionen nicht wesentlich von der des HGB. Aber es war eben kein Eigenkapital, das sich verwerten mußte. Und damit ist also auch der Gewinn als Vorsteuergröße der Rentabilität, der Liquidität für die Potentiale nicht in seiner Bedeutung erfaßt worden. Sie müssen davon ausgehen, die Rentabilität war immer der Planung unterge­ordnet. Das heißt, es ging immer dämm, mate­rielle Bilanzen zu erfüllen und dann die Bilan­ziemng - es waren ja 6000 Erzeugnisse und das muß man als eine bestimmte Leistung anerkennen, denn es ist ja so, daß gerade die alte DDR im Vergleich zu den anderen soziali­stischen Ländem doch einiges erreicht hatte und wir haben eben dann 6000 Erzeugnisse im Aufkommen, in der Verwendung bilanziert. Nun können Sie sich vorstellen, was das für ein Umfang war und wenn das einigermaßen eine Aussage haben sollte: ich glaube, wir müssen nicht weitersprechen.

Wesentlich ist, daß z. B. kein Untemehmen insolvent werden konnte. Es war immer eine staatliche Finanziemng und eine zentral festge­legte Entwicklung des Betriebes, ich wil l es mal so sagen, bis zur Ewigkeit da.

Ein drittes Problem, das ist die Frage der Abführungspraktik. Wir haben jetzt ein Steuer­system, das auf Leistungsorientiemng aus ist. Abstriche sollte man hier nicht irgendwie in den Vordergmnd stellen. Bisher gab es eine fast totale Abfühmngspraxis und zwar für Gewinn und Abschreibungen. Das heißt, diese drei

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Problemkreise nur einmal hergenommen, müssen im Komplex von dem Manager bewäl­tigt werden. Er muß diese inhaltlich, metho­disch, Instrumenten erfassen und umsetzen. Diese marktwirtschaftlichen Grundlagen ver­langen also eine völlig neue Denkweise, eine neue Philosophie, neue Inhalte, neue Methoden, neue Arbeits-abläufe. Und bildlich gesprochen kann man sich das nur Steinchen für Steinchen erarbeiten. Aber man muß das große Bild im Auge haben und das möglichst scharf.

Es geht darum, daß wir mit diesem Problem der Gleichzeitigkeit, alle Anforderungen zu erfül­len, und der Gleichzeitigkeit, bei Strafe des Un­tergangs auch alles richtig zu machen und am besten zu machen, daß das natürlich allerhöch­ste Anforderungen bringt.

Ich möchte Ihnen noch zu einigen wesentlichen Aspekten, die ich aus dem Führungssystem ab­leiten möchte, ein paar Defizit-Übersichten ge­ben, die ich glaube wichtig sind, um manches zu verstehen und manches zu erfassen.

Was ist zu einzelnen Punkten zu nennen? Zum Zielsystem: Eine Zielstellung für das Unterneh­men zu bestimmen, die Existenz und Entwick­lung sichert, ist eine völlig neue Aufgabe für Untemehmen in den neuen Bundesländern. Ich hatte Ihnen nur ein paar Aspekte genannt, die hier in der Vergangenheit entgegenstanden.

Es ist erstmal die untemehmerische Freiheit, die Entscheidungsfreiheit zu erfassen. Sie ist auszunutzen, sie muß umgesetzt werden in Un-temehmensstrategien. Man muß erst mal wis­sen, welche Markt- und Wettbewerbsanalysen aufzustellen sind. Es ist das sehr schlimm und es ist auch fast unmöglich, an Zahlen heranzu­kommen, wenn man so etwas noch nie gemacht hat. Man muß also hier unheimlich viel Unter­stützung geben, um seinen Wettbewerber ana­lysieren zu können. Und ich muß dazusagen, hier gibt's auch nicht viel Literatur, wo man das nachlesen kann. Daß Verbände so etwas ma­chen, das ist gut, aber es gibt eigentlich nicht viel, ich möchte sagen aktionsorientierte Litera­tur. Es geht auch darum, daß beispielsweise Ge­schäftsbereiche abgebaut werden müssen, die aus der Mangelwirtschaft geboren waren oder die soziale Gesamtversorgung sicherten. Es muß der Informationsbedarf erkannt werden, der sich aus Marktstrategien ergibt; die einzel­nen Instrumente, um dann das Marketing-Mix, Kommunikationspolitik, Produktpolitik, Preis­politik wirklich aufbauen zu können. Und hier ist es also sehr sehr schwer, weil diese fehlende Transparenz über die Entstehung des Gewinnes und der Liquidität - das sind ja Hauptgrößen im Zielsystem - von den Basissystemen noch

nicht umfassend und ausreichend wiederge­spiegelt werden.

Ich möchte als zweites etwas zur Organisation sagen. Die bisherige Organisationsstruktur war im wesentl ichen produktions-orientiert, große Fertigungstiefe, vielfältige Hierarchie-Ebenen. Das heißt, für die neuen und zielorien­tierten Organisationsformen braucht man eine klare Marktorientierung. Das heißt, wir müssen sowohl know-how in der Produktentwicklung, know-how im Vertrieb importieren. Wir brauchen das zur Unterstützung. Die Forde-mng der leichten Steuerbarkeit der Organisa­tionseinheiten. Aber auch die effiziente Ablau­forganisation. Das ist eine Seite für neue Orga­nisationsstrukturen. Die zweite Seite ist natür­lich auch der Aufbau organisationsgerechter Planungs- und Steuerungssysteme. Das heißt also Controlling-Systeme, die die Aufgaben des Managements auf der Grundlage des dafür er­forderlichen Informationsbedarfes sichem.

Gestatten Sie mir noch ein paar Bemerkungen zu dem Informationssystem. Ein praxisgerech­tes Informationssystem für marktnahe Planung, verläßliche Berichterstattung, zur Sicherung flexibler Marktversorgung, effiziente Erfolgs­kontrolle, das sind die wesentlichen Fordemn-gen. Was war bisher? Ich hatte Ihnen schon gesagt, wir hatten ein volkswirtschaftlich aus­gerichtetes Rechnungswesen. Denn die Volks­wirtschaft wurde ja w ie ein Untemehmen geführt. Und so war zum Beispiel am Jahresen­de 89 für einen Hauptbuchhalter eines Kombi­nates noch der Bedarf, 230 Formulare zum Jahresabschluß auszufüllen und der Staatlichen Zentralverwaltung für Statistik zu übergeben. Der Anteil der erarbeiteten Informationen für betriebliche Führung und Steuerung war ganz gering. Man muß aber auch sagen, daß das recht unterschiedlich ausgeprägt ist in den Untemehmen. Denn ein Teil unserer Haupt­buchhalter als Verantwortliche des Rechnungs­wesens und der Finanzkontrolle haben schon ihre Funktion nicht nur in der Berichterstattung und dem Nachweis von Abweichungen vom Plan, der ja Gesetz war, gesehen, sondern haben auch auf die innere, auf die betriebliche Steuemng zugearbeitet.

Aber hier muß man wieder einfügen: Was ist denn der Steuemngsbereich des Untemehmens gewesen? Er war im Wesentlichen auf die Ausnutzung der zugeteilten Arbeitskräfte, der zugeteilten Materialien und des zugeteilten Anlagevermögens, das dann zusammengeführt werden mußte, ausgerichtet. Und damit wird schon wieder klar, daß auch aus dieser Seite des Systems diese Negativwirkung kam. Effektivität und Kostensenkung sollten - und so war der

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theoretische Ansatz in der Vergangenheit -über Produkt- und Technologie-Innovation erreicht werden. Forschungs- und Entwick­lungsaufgaben wurden darauf ausgerichtet. Es ist aber so, daß hier die alte DDR international gesehen weit unter dem Durchschnitt blieb, denn solche Aufgaben wie Materialsubstitution, Unabhängigmachen von Importen, das war eine der Hauptaufgaben für Forschungs- und Ent­wicklungsbereiche.

Allerdings gibt es eine gute Kosten- und Leistungsrechnung in der Regel und man kann also hier mit vielen Dingen gut arbeiten. Wenn wir dieses Informationssystem betrachten, dann gibt's hier viele Mißverständnisse. Wir hatten eine gute Kostenartenrechnung, eine gute Ko­stenstellenrechnung und auch eine gute Kosten­trägerrechnung. Unsere Untemehmen sind monatlich zum Abschluß einer Kostenträgerzei­trechnung zum Nachweis eines Erfolgs ge­zwungen gewesen. Daß diese, in dem alten System aufgebauten Informationssysteme jetzt nicht mehr ausreichen, ich glaube, das ist klar. Es ist eine viel tiefere Primärerfassung erforder­lich, d. h. in der Kostenartenrechnung müssen wir die Grundlagen für die Kostentransparenz schaffen, für gesicherte Kalkulationen mögliche Steuemng. Und dann ist es natürlich so, wir haben im Prinzip bei jeder Kostenartengmppe einen historischen Hintergmnd, der überwun­den werden muß.

Ich wil l es Ihnen mal für eine Kostenartengrup­pe nennen: die Materialkosten. Unter planwirt­schaftlicher Mangelwirtschaft war die konti­nuierliche Produktion im wesentlichen vom verfügbaren Materialbestand abhängig. Hohe Materialvorräte entsprachen der Beschaffungs­mentalität im Einkaufsbereich. Und dazu gehörte: beschaffen, koste es, was es wolle. Der freie Markt mit seinen kurzen Lieferzeiten, das kostengünstige Einkaufen, das sind neue Arbeitsinhalte, neue Aufgaben, die erst begrif­fen werden müssen. Und wenn man also Marktpreise verfolgen muß, wenn man even­tuell verschiedene Marktpreise vorhalten soll, wenn man Vorgabe von Preisobergrenzen auch für den Einkauf bestimmen möchte und wenn man die Kosten des Einkaufs vielleicht für Produktionsverfahren noch überwachen will, dann sind das natürlich Controlling-Aufgaben.

Und dann sind das Aufgaben, die nicht allein der Kostenrechnung zuzurechnen sind. Ich möchte eigentlich hier Ihnen noch ganz kurz sagen: Planungs- und Kontrollsystem, auch neu, denn bisher war Planungstätigkeit mit der Ziel­bestimmung verknüpft. Und wir haben im Prinzip eine ganz neue, inhaltliche Aufarbei­tung der Planung zu erreichen.

Wenn wir das Controlling betrachten - und ich möchte ganz schnell zu Ende kommen - , dann ist es so, daß in vielen Unternehmen die Stmk­turen schon so verändert sind, daß Controller etabliert werden. Das Wichtigste ist aber, daß nicht der Serviceieister, der Controller, die Gesamtheit der Probleme erfaßt und den Umstieg bewältigt, sondem daß es das gesam­te Management ist. Denn davon hängt zum Teil auch die Realität, die Umsetzung der Sanie-mngskonzeptionen ab, und es ist also so, daß damit das Leben oder Sterben vieler Unterneh­men bestimmt vdrd.

Gestern hat das Prolöt stattgefunden zu den veränderten Wirtschaftsbedingungen und An­forderungen an das Controlling und es war gesagt worden: Wir können das doch gar nicht fassen, jetzt bezogen auf die Menschen, die in den neuen Bundesländem das Controlling verwirklichen müssen. Es ist doch gar nicht zu fassen, was sie alles gleichzeitig realisieren müssen. Und hier muß ich Ihnen sagen: Die Leute, die arbeiten, sind sehr hoch motiviert und ich kann versichem, daß hier mit sehr viel Engagement nicht nur an die Arbeit, sondem auch an die Weiterbildung gegangen wird; und wenn wir voriges Jahr 8 Teilnehmer am Congress mit der Postleitzahl "O" waren, dieses Jahr sind wir 15. Und ich denke mir im nächsten Jahr mindestens das Doppelte.

Zuordnung CM-Themen-Tableau

05 09 26 G R P

Lassen Sie mich zum Ende eine Sache rüberbringen, die uns immer gemeinsam war. Unsere klassischen Dichter Goethe und Schiller, die hatte uns nie jemand trennen kön­nen, und ich möchte mit zwei Sätzen von ihnen enden: Leicht beeinander w^ohnen die Gedanken, hart im Räume S T O ß E N sich die Dinge. Arbeite nur, die Freude kommt von selbst.

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NEUE UNTERNEHMENS­STRATEGIEN IM INTERNATIONALEN UMFELD

von Dkfm. Dr. Hannes Androsch, Vize­kanzler a. D. der Republik Österreich, Wien -Vortrag gehalten als Finale zum 16. Congress der Controller am 25. Juni 91 in München

Dr. Ar)drosch ur)d Bankvorstarvi Dr Bloett, Herrsching, bei Frau Prof. Dr Stingls Vortrag

Meine sehr geehrten Damen und Herren, nach der Vielzahl so qualifizierter Referate, wie sie eindrucksvoll der Tagungsmappe zu entneh­men sind, hieße es, Wasser in die Isar tragen, wenn ein Wirtschaftsprüfer, ein Consultant mit gelegentlichen Ausflügen in die Politik und das Bankwesen versuchen würde, hier noch einen Beitrag in dieser Richtung zu leisten. Und Sie wissen ja, daß ein Wirtschaftsprüfer jemand ist, der soviel von der Wirtschaft versteht, daß er anderen Ratschläge dazu erteilen kann, aber nicht genug weiß, um das selber zu tun. Und ein Consultant wiederum jemand ist, der um möglichst hohes Honorar Ihnen auf Ihrer Uhr sagt, wie spät es ist oder Ihnen den Rat gibt, auch gegen hohes Honorar versteht sich, daß Sie, wenn Sie aus einem Glas trinken, wohl das besser am unteren Ende und nicht am oberen tun sollten.

Meine Damen und Herren, es trennen uns gar mehr als 3000 Tage, ehe dieses Jahrhundert zu Ende geht, ein neues Millennium, das dritte christliche Jahrtausend, beginnen wird. Man wurde gelegentlich schon gefragt, was denn nun nach diesem 20. Jahrhundert kommen wird, und die spöttische Antwort war: das 19. Jahrhundert. Und diese Gefahr ist, wie sich zeigt und wie das Aufkommen alter Dämonen gelegentlich deutlich machen, leider gar nicht so spöttisch, wie's auf den ersten Blick erscheinen mochte.

Ich möchte mich nun nicht auf das glatte Parkett von Prognosen begeben, schon zu viele Prognoseleichen haben wir den Fluß herunter­schwimmen gesehen. Eine der berühmtesten war sicherlich vor 20 Jahren die Studie "Die Grei\zen des Wachstums". Aber dennoch versuchen einige, Kraftlinien nachzuzeichnen, tektonische Strukturen, aber auch mögliche Ver­änderungen zu identifizieren, weil das jene Rahmenbedingungen sind, die für unternehme­rische Entscheidungen, für die Erarbeitung unternehmerischer Strategien und ihrer Ver­wirklichung ohne Zweifel von Bedeutung sind. Machen muß das jeder selber. Gottseidank gibt es keine Patentlösungen. W i e w i r w i s s e n ,

t r a g e n d i e W a s s e r d e s M a r k t e s nur , w e n n m a n

s e l b s t s c h w i m m t . Aber dennoch kann man sich an die Weisheit eines italienischen Sprichwortes halten, das da lautet: "Der Kluge horcht in d i e Vergangenheit, denkt an die Zukunft u n d handelt in der Gegenwart".

Eines zeichnet dieses Jahrhundert, das da nun zu Ende geht, mit Sicherheit aus und ist keine Prognose mehr. Das ist die Bevölkerungsent­wicklung. Es begann mit 1600 Millionen Ein­wohnern und wird mit 6400 zu Ende gehen. Jeder fünfte davon ein Chinese, jeder sechste davon in Indien. Daß das bedeutsame Auswir­kungen auf alle Bereiche haben muß, ist gar keine Frage. Es war ein Jahrhundert gewaltiger Veränderungen in allen Bereichen, und die

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setzen sich fort. Wenn Sie wollen, begann es mit den Schüssen in Sarajewo und dem Krieg, den diese auslösten, mit dem 4 Kaiserreiche unter­gingen, und andere Kriege folgten, Bürgerkrie­ge, Genozide, mit allen ihren Leiden und Opfern; Revolutionen, globale Interdependen­zen in nahezu allen Bereichen entstanden auf dem Raumschiff Erde. Es war ein Zeitalter der Beschleunigung, der Wissensexplosion, der Anwendungsexplosion, der Informations- oder vielleicht besser in vielen Bereichen auch nur der Neuigkeits-Explosion. So wie schon Eisen-hower, als er das Weiße Haus verließ, gemeint hat, wir laufen zunehmend Gefahr, o v e m e w s t and underinformed zu werden. Es ist das Jahrhundert der Kunststoffe, der Mikroprozes­soren, der Entdeckung des Codes durch das DNS, der Elektrizität, des Erdöls, des Atoms, der Massenproduktion, des Massenkonsums, des Massenwohlstandes, auch in anderen Bereichen muß man dieses Wort voranstellen: Massenindividualverkehr, Massenflugverkehr. Da Entwicklungen in der Kommunikation, in der Telekommunikation - ich brauch die technischen Stationen nicht aufzählen - sie haben jedenfalls dazu beigetragen, aus der Erde ein global vi l lage zu machen und sie haben die Gefahr mit sich gebracht, daß wir nicht im Sinne von Orwells 1984 untergehen, sondern sehr viel mehr konfrontiert sind mit der Animal Farm von Huxley, daß wir uns zu Tode unter­halten könnten oder unterhalten werden.

Es war sicherlich auch ein Jahrhundert der Emanzipation, der unterdrückten Klassen, der benachteiligten Gruppen, der Emanzipation der Frauen, der Jugend, ja der Kinder und ganz sicherlich ist die Entkolonialisierung ein wichti­ger Teil dieser Emanzipation. Darin spiegelt sich wider das allgemeine Wahlrecht, spiegelt sich wider die Umsetzung der Menschenrechte. Es war und ist noch immer und auch nicht überall gelöst, wie die Probleme der Dritten und Vierten Welt zeigen, ein Jahrhundert der sozia­len Frage und in zunehmendem Maße auch der ökologischen Frage, denn der Wohlfahrtstaat ist nur in den westlichen Industrieländern und der damit verbundene Steuerstaat verwirklicht. Mir - und das hat Graf Matuschka am Beginn des heutigen Tages Ihnen eindrucksvoll dargelegt -ein Jahrhundert mit wachsendem Umweltbe-wußtsein und wohl auch der Notwendigkeit dafür.

Umbrüche und hoffentlich Aufbrüche bis in die jüngste Vergangenheit: hier steht vor allem das Annus mirabilis 1989. Ein Jahr der Wunder, dem ein Jahr der Freude und Hoffnung folgte. Inzwischen s ind wir im Jahr des Katzenjam­mers, des Kopfwehs und der Enttäuschungen und werden hoffentlich sehr bald die Talsohle

des Tals der Tränen, das zu durchqueren ist, erreicht haben, um zum Aufbruch zu kom­men.

Und es sind auch die Veränderungen im Rah­men der europäischen Integration, zunächst wirtschaftlich, hoffnungsvollerweise in der Folge auch politisch, sicherheitspolitisch, die zu friedvollen, friedenssichemden Neuordnungen führen. Was die Vertiefung und Erweiterung der EG als Schaffung einer wesentlichen Säule der Triade anlangt, so ist zu hoffen, daß das rasch vor sich geht. Das heißt, das Konzept 92 Binnenmarkt ist gelaufen. In den nächsten Wochen als Zwischenstufe ist zu erwarten, daß es zum Europäischen Wirtschaftsraum, d. h. der Einbeziehung der Efta-Länder kommt, und in der Folge zu Abschlüssen mit den Reformlän-dem in Form von Assoziations-Abkommen oder wie sie schon heißen, Europa-Abkommen, um sie möglichst rasch zu integrieren, wozu sicherlich - nicht zuletzt wiederum auch aus si­cherheitspolitischen Gründen - der big bargain mit der Sowjetunion gehören wird sollen, gehören wird müssen.

Entscheidend ist aber, ob es uns und wie rasch es uns gelingt, die Veränderungen herbeizufüh­ren, die aus dem Umbruch, dem Unerwarteten, des Jahres 89 entstanden sind. Meine Vorredne­rin Karla Stingl hat das in eindrucksvoller Wei­se dargelegt welches die Probleme sind. Das hat nicht nur zur Demokratisierung dieser Län­der, zur Beendigung des Kalten Krieges geführt; zur ebenso unerwarteten Vereinigung der beiden deutschen Staaten, was aber nicht das einzige Beispiel ist; auch weniger bedeutungs­voll: die beiden Staaten Jemen sind vereinigt worden. Es gibt die Annäherung in Korea. Albanien ist Mitglied der Konferenz für Sicher­heit und Zusammenarbeit in Europa geworden. Friedliche Regelungen in einem der Schatzhäu­ser der Welt, im südlichen Afrika, wurden her­beigeführt und auch Verständnis über bedauer­liche Verhältnisse in anderen Teilen Afrikas, aber auch Mittelamerikas, konnten unter diesen völlig geänderten geopolitischen Umständen erzielt werden. Was nicht heißt, daß schon im Sinne von Kant der ewige Frieden ausgebro­chen wäre oder das Ende der Geschichte ange­brochen wäre, wie der Golfkrieg erst vor kur­zem gezeigt hat. Wie wir uns damit abfinden müssen, daß es einen islamischen Krisenbogen von der Westküste Afrikas bis zu den philippi­nischen Inseln gibt. Aber umso wichtiger ist, daß wir in unserem eigenen Bereich möglichst rasch und möglichst erfolgreich unsere Haus­aufgaben machen. Dies wird ohnehin sehr viel mehr Zeit, sehr viel mehr Geld und sehr viel größere Opferbereitschaft der betroffenen Menschen verlangen, als das jemand erwartet

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hat oder als das irgendjemandem - am wenig­sten dem Betroffenen - lieb sein kann. Das in ganz groben Zügen einige dieser Kraftlinien, einige dieser tektonischen Strukturen und zugleich ihrer Gefahren. Jedes einzelne ließe sich noch sehr viel länger ausdehnen.

Ich möchte für den unternehmerischen, für den unternehmungsstrategischen Aspekt nun daraus ganz wenige, sehr kursorische und nur demonstrative Schlußfolgerungen ziehen und Beispiele anführen. Zunächst die, daß die Herausforderungen, daß die Aufgaben bedeu­ten, daß wir nicht in einer Keynes'schen Situa­tion uns befinden, sondern in einer Schumpe-ter'schen. Wenngleich manche öffentliche Haushalte dem nicht gerade Genüge tun, dazu gehört der österreichische genauso wie der amerikanische, gehört der italienische genauso wie aus den unvermeidlichen Gründen inzwi­schen auch der der Bundesrepublik Deutsch­land.

Ich möchte zum Abschluß kommend anknü­pfen an das, was Frau Professor Stingl für die neuen Bundesländer gesagt hat; sinngemäß an Überlegungen zu der Aufgabenstellung in den Reformländern. Es wurden hier unendlich viele Vorschläge und Ratschläge bereits erteilt, vornehmlich angelsächsischer Provenienz. Sie bewegen sich so auf dem Textbuchniveau der University of Chicago, Jahrgang 1930, empfeh­len Schocktherapien, die - wie die Erfahrun­gen bereits zeigen - sehr wohl zum Schock führen, aber kaum zu einer Therapie, was in höchstem Maße gefährlich ist aus den daraus resultierenden sozialen Spannungen. Und sie beschäftigen sich nahezu ausschließlich mit Makro-Ökonomie. Nun ist die Makro-Ökono­mie eine sehr schöne Angelegenheit, wie Sie einem langjährigen Finanzminister Glauben schenken werden.

Aber es gibt keine Makro-Ökonomie ohne Mikro-Ökonomie. Das Sozialprodukt wird nicht im Finanz-Wirtschaftsministerium oder in der Notenbank generiert, sondern nur aufgrund der individuellen Aktivitäten in Fabriken, Betrie­ben, Unternehmungen welche Art immer. Und wenn es nicht rasch gelingt, die Unternehmens­reform, Restrukturierungen, Gestaltungen, Bilanzsanierungen, Rekapitalisierung, Eigen­tumsordnung, Management-Ordnung, Entflech­tungen was immer alles dazugehört und in höchstem Maße mühevoll ist und wenn es nicht rasch gelingt, neue selbständige untemehmeri­sche Tätigkeiten im Sinne von Schumpeter eben auf den Punkt zu bringen, dann kann es nur einen freien ökonomischen Fall mit allen sozia­len und allen politischen Konsequenzen geben. Und nichts wäre gefährlicher als dieses.

So erfreulich die Verständigung über Abrü­stung, Tmppenbeschränkung was immer sein mag und so notwendig dieses gewiß auch ist, um das Gefahrenpotential global zu verringem, so gefährlich wäre es, ein anderes Gefahrenpo­tential entstehen zu lassen, indem Europa anstelle von Mauer und Stacheldraht durch eine Wohlstandsmauer in arm und reich getrennt würde. Es dauert ohnehin lang genug, worauf schon hingewiesen wurde, ehe es gelingen mag, die Talsohle zu erreichen und langsam aus dieser wieder aufzusteigen und einen über die Jahre ständig sich bessernden Anschluß an die westeuropäische Entwicklung zu finden. Daher ist es so notwendig, daß man sich nun nach allen makro-ökonomischen Über­legungen und Ratschlägen und Vorträgen und Konferenzen und Bergen von Papieren, besse­ren und schlechteren, die dazu produziert würden, sehr viel mehr den einzelwirtschaftli­chen Aufgabenstellungen in diesen Ländern zuführt, damit Produkte entstehen, die verkauft werden können als Voraussetzung dafür, daß Arbeitsplätze erhalten, gesichert oder geschaf­fen werden und damit entsprechende Einkom­men erzielt werden können.

Ein Mindestmaß an Prosperität wird zuneh­mend zu einer sicherheitspolitischen Frage in einem globalen Kontext aber ganz sicherlich in europäischen oder wenn Sie's noch eingeengter wollen, im Bereich des östlichen und südöstli­chen Mitteleuropas. Und ich glaube, man kann nicht nachdrücklich genug auf diese erforderli­che Priorität hinweisen, die Betriebe, die Unter­nehmungen in Ordnung zu bekommen und die Voraussetzungen, das Klima, die Atmosphäre zu schaffen und die Bemühungen zu unterstüt­zen, daß Neue in großer Zahl entstehen können, weil entstehen müssen, wie die auch vorhin erwähnten Arbeitslosenzahlen in den fünf neuen Bundesländern zeigen. Und Plus/minus können Sie das 1:1 auf die anderen Reformlän­der übertragen. Da müssen Regiemngen, da müssen supemationale Einrichtungen von Wähmngsfonds bis Ostbank und wer immer ihre Beiträge leisten. Entscheidend wird sein, ob es uns als einzelwirtschaftlich und im einzel­wirtschaftlichen Bereich Tätigen gelingt, dazu einen Beitrag, eine Unterstützung, eine Assi­stenz zu leisten. D ie Hauptlast dafür müssen ohnehin die Betroffenen selber tragen. Sie werden es umso erfolgreicher tun, je rascher ihnen Hoffnung auf Erfolg am Horizont erkennbar erscheint. •

Zuordnung CM-Themen-Tableau

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PROZESSKOSTEN­RECHNUNG - ein Erfahrungsbericht

Ulrich Lohmatm, Bereichs­leiter Rechnungswesen/ Controlling bei der GARDENA

von U. Lohmann, Ulm ^^^^ftKt^^^^M Krcss+Kastner GmbH

Sehr geehrter Herr Dr Deyhle,

die Sache mit den PKR ist mir gar nicht aufgefallen, wohl auch darum, weil bei uns der Begriff PKR nicht existiert. Prozeßkostenrechnung heißt bei uns prozeßorientierte Kostenrechnung und wir spre­chen immer von PKR oder von POK's. Aber scheinbar haben wir mit unseren POK's keine Mehrheit finden können, Prozeßkostenrechnung setzt sich allgemein durch, obwohl der Begriff eigentlich falsch, dafür aber kürzer ist. Sie könnten gerne PKR durch POK ersetzen und anstatt Prozeßkostenrechnung eben prozeßorientierte Kostenrechnung ausschreiben. Ansonsten noch folgende Abkürzungen:

ABC Activity based costing

BAB Betriebsabrechnungsbogen DV Datenverarbeitung GWA Gemeinkostenwertanalyse KST Kostenstelle

Auf den Formularen

DCF Discounted Cash Flow HP Händlerpreis . ' imi leistungsmengen-induziert Imn leistungsmengen-neutral MA Mitarbeiter STEP Standardexportpreis GHK Grenzherstellkosten MIZF Modifizierter Interner Zinsfuß

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Seit den fünfziger Jahren glich das Rechnungswesen, von wenigen Icurzen Turbulenzen abgesehen, einem ruhigen, klaren Gebirgssee. Während sich unten im Tal die Welt dramatisch veränderte, blieb unser See davon unberührt und unerschütter­lich stabil.

Mitte der achtziger Jahre kamen dann ein paar Amerikaner, wie die Herren Cooper, Kaplan und Johnson, und warfen einen Brocken in den See, den sie Activity Based Costing nannten. Dieser ABC-Brocken entwickelte Eigendynamik und weitete sich ringförmig in den U.S.A. aus.

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Inzwischen wird unser ruhiger See von allen Seiten mit ABC oder Prozeßlcostenrechnung bombardiert - nicht nur in den USA, auch bei uns in Deutschland. Das Bombardement verursacht zunehmend größere Wellen und es besteht Gefahr, daß sich die zaghaften Schwimmer - völlig zu unrecht - nicht mehr in unseren Gebirgssee hereintrauen und lieber erst einmal abwarten.

Bisher hat sich die Betriebswirtschaft in Lehre und Forschung noch zögernd mit dem Thema ABC/PKR beschäftigt. Der Zeitpunkt wird kommen, wo die PKR verformelt wird, neue Begriffe kreiert, Sachverhalte definiert und Prämissen formu­liert werden, wissenschaftliche Dispute entbrennen, falsißziert und verifiziert wird, nach den wahren Urhebern der PKR gefahndet wird - und der Praktiker sich womöglich erst einmal erschreckt zurückzieht.

Bilder von Hans-Dieter Schwartz

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Es w ä r e schade , w e n n dieses sicherlich überzeichnete Szenar io Wirklichkeit u n d mögliche A n w e n d e r ab­schrecken w ü r d e . Andererse i t s wäre es nicht unge­fährlich zu glaut)en, d ie PKR ließe sich so locker im­plement ieren, wie es oft zu lesen oder zu hören ist. Implement ie ren für die S tandard- u n d Istkalkulation, für Geme inkos t enp lanung u n d -Steuerung sowie zu r besseren Strategie- u n d zielorientierten Entschei­dungshi l fe . Auf diesen drei Sektoren nämlich w e r d e n d ie Schwerpunk te für P K R - A n w e n d u n g e n liegen u n d im folgenden Beitrag soll skizziert we rden , welche Erfahrungen wir dor t bisher gemach t haben. Nicht u m abzuschrecken, sondern u m in einigen Punkten zu relativieren u n d Erwar tungsha l tungen abzubauen , besonders aber auch u m Mut zu machen , d e n Einstieg zu wagen .

1. W a s h a b e n w i r in Sachen PKR b is h e u t e un te r ­n o m m e n ?

1988 Einstieg in die PKR: empir i sche Ermit t lung de r Ko­sten einer Te i l e -Nummer nach den Kategorien Ein­kaufsteil, Rohware , Eigenfertigungsteil , Baug ruppe u n d Artikel. Durchführung du rch einen S tudenten im Praxissemester .

1989 Definition der Prozesse, im wesent l ichen im LogisHk-bereich, Schätzung de r P rozeßmengen u n d Zuord ­n u n g der Prozeßkosten auf d ie Kostentreiber mi t vors t ruktur ier ten Interviews u n d im Rahmen einer Diplomarbei t .

1990 Einstellung eines PKR-Controllers, Ermit t lung de r Prozesse in den meisten Kostenstellen des Hauses , A n w e n d u n g de r PKR für Make or Buy-Entscheidun-gen u n d partiell zur Gemeinkos tend iagnose u n d -Steuerung (s. Abb . 1)

1991 Definifion von Haup tp rozes sen u n d Ermit t lung de r Haup tp rozeßkos ten . A n w e n d u n g im ant iz ipat iven Geme inkos t enmanagemen t für Sort iments- u n d Invest i t ionsentscheidungen (s. Abb. 2, 3 u n d 4).

2. Erste E r fah rungen

Unsere ersten pos ihven Erfahrungen haben w i r m e h r im emot ionalen u n d menta len Bereich gemacht :

- d ie PKR änder t d ie Denks t ruk turen , i ndem sie den Blick über d e n eigenen Tellerrand h inaus eröffnet. W e n n beispielsweise de r Kons t ruk teur weiß , welche Prozesse er im gesamten Un te rnehmen an se inem Zeichenbret t festlegt u n d verursacht , d a n n ist d a s eine ganz a n d e r e Perspekt ive als heu te mit unserer Fokuss ierung auf d ie Grenzkos ten . Wir bieten mit de r PKR eine neue kostenstel lenüber-greifende Kos ten t ransparenz u n d fördern ganz­heitliches, un te rnehmer i sches Denken. Weg von d e n Subopt ima , hin z u m G e s a m t o p i m u m !

- Es ist u n s klar geworden , d a ß es nicht das eine, der "reinen" Lehre en t sp rechende Rechnungs­wesen ins t rument gibt. Was vie lmehr gilt ist de r Leitsatz: "Der Rechenzweck b e s h m m t den Rechen­inhalt!" Wir müssen u n s fragen, w a s wir mit unse rem Control l ing-Ins t rument ziel- u n d strate­gieorientiert bewirken wollen, d a n n erst sollten wir es des ignen. Die strategische K o m p o n e n t e sehen wir so, d a ß ers tens die PKR strategische Entsche idungen sicherer macht . Sie liefert Kostendaten, d ie als s tarkes F u n d a m e n t für d ie strategische Ausr ich­tung des Un te rnehmens d ienen , z. B. für die Er­folgsrechnung strategischer Geschäftseinheiten oder für d ie BesHmmung der Wertschöpfungs­ketten im Rahmen strategischer Analysen (s. Michael E. Porter). U nd d a ß die PKR zwei tens d a s opera t ive Umsetzen de r Strategien unters tü tz t , z. B. mit Make or Buy-Entscheidungen oder Sorti­mentspol i t ik auf Totalkostenbasis . Und dr i t tens hilft PKR, Potentiale u n d Risiken t)esser zu erkennen . Das richhge Control l ing-Ins t rument ist dami t ein "moving target", d a s nicht auf Dauer zement ier t wird , s o n d e m sich s tändig geänder ten Entschei­dungss i tua t ionen anpassen m u ß .

- Der Control ler m u ß d ie Sprache seiner "Kunden" sprechen. Die Techniker denken lieber in Mengen , Leistung, Input u n d O u t p u t als in Kosten. Die PKR geht genau in diese Richtung, i ndem sie Pro­zesse festlegt, Bezugsgrößen u n d Prozeßmengen . Alles Daten, un ter denen m a n sich e twas vorstel­len kann , d ie echte Aktivi tä ten darstel len.

- Last bu t not least scheint u n s die PKR geeignet , d e n Kostenbegriff in ein anderes Licht zu rücken. Kosten sind nicht DM, die ausgegeben werden , sondern k n a p p e Ressourcen, d ie verbraucht oder beanspruch t werden . Klar, d a ß m a n versuchen m u ß , mit k n ap p en Ressourcen wirtschaftlich ver­nünftig u m z u g e h e n . Prozesse sind Ressourcen u n d es ist ein andere r Anspruch , w e n n klar identi­fizierte Prozesse bzw. Ressourcen vereinfacht, besser genutz t oder ve rmieden w e r d e n sollen anstat t beispielsweise d e n a n o n y m e n Personal­kostenblock zu reduzieren.

Insgesamt kann festgestellt we rden , d a ß allein d ie Beschäftigung mit der PKR ausreicht , u m ein posit i­ves U m d e n k e n einzuleiten. Da Prozeßkosten in de r Mehrzahl mit den Kostenstel lenverantwort l ichen, angefangen beim Meister oder Gruppenle i te r , d i rekt ermittelt w e r d e n , ist dieses U m d e n k e n von einer breiten Basis getragen. Uns ist aufgefallen, d a ß ge­rade die Mitarbeiter, d ie un te r opera t ivem Entschei­d u n g s d r u c k stehen, auf i rgendeine Form neuer Con­t rol l ingins t rumente gewar te t haben u n d die PKR außerordent l ich positiv a u f g e n o m m e n u n d adapt ier t haben.

3. Ka lku la t i on mi t der P r o z e ß k o s t e n r e c h n u n g

Die Kalkulat ion un te r PKR-Gesichtspunkten w a r ursprüngl ich das aus lösende M o m e n t für d e n Ein-

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stieg in d ie PKR. Es war Idar, d a ß bei rap ide steigen­d e n Fixkosten einerseits u n d ebenso z u n e h m e n d e r Anzahl von Artikeln u n d Varianten ein Weg gefun­d e n w e r d e n sollte, d ie echten Totalkosten eines Artikels zu kennen . Sor t imentsentscheidungen sollten sicherer werden , d ie Preisgesta l tung den realen Kos tenverursachungen entsprechen u n d Hand lungsbeda r f bei "schlechten" Artikeln aufge­zeigt werden . Die Grenzkos ten reichten d a z u nicht a u s u n d d ie Zuschlagskalkula t ion bis zu d e n Selbst­kosten w a r bekannt l ich falsch.

Wir m u ß t e n jedoch immer wiede r feststellen, d a ß alle unse re Ansä tze zur PKR-Totalkostenrechnung sowohl zu r Plan- als auch zu r Istkalkulation erfolglos blieben. Aus unserer Sicht ist ein d e r m a ß e n großes u n d komplexes Da tenvo lumen zu p lanen, d a ß die P lanung auf Prozeßebene schier unmögl ich erscheint, schon deswegen , weil d ie P lanung de r benöt igten Prozesse selbst problembehafte t ist. Z u d e m w ü r d e n wi r Prozeßarbei tspläne benöt igen, was e ine Verviel­fachung des Arbe i t sp lanumfangs bedeu ten w ü r d e .

Für die Ist-Kalkulation brauchten wir Ist-Daten u n d für die Ist-Daten brauchten wir en t sp rechende Aufschriebe u n d Prozeßkont ie rungen . Auch zu d iesem Punkt haben wir schon einige Lösungsansät ­ze gehabt , d ie wi r a l lerdings alle wieder verwerfen muß ten .

Soweit unsere Erkenntnisse. Die müssen aber nicht richtig sein, d e n n bekannt l ich w u r d e in US-Unter­n e h m e n bereits eine ABC-Kalkulation eingeführt . Wie diese praktisch realisiert w u r d e , habe ich a l lerdings noch nicht gesehen. Es wäre d a r u m zu prüfen, mit welchen Vereinfachungsregeln oder aggregier ten Haup tp rozes sen in ABC gearbeitet wi rd u n d ob wi r in Deutschland mit unse rem Genauig­kei tsanspruch dami t leben wollen oder können .

Ausgehend von der Erkenntnis , d a ß die PKR k a u m Einfluß auf d ie Preisgestal tung unseres bestehenden Sort iments haben wird (unsere Kunden w e r d e n für e inen Artikel k a u m mehr zahlen wollen, n u r weil wir e ine PKR-Totalkostenrechnung) , haben wi r folgende IJber legung angestellt: Bei immer kürzer w e r d e n d e n Produkt lebenszyklen ist es doch eigentlich wichtiger, sich auf neue P roduk te zu konzentr ieren u n d sicher­zustellen, d a ß nu r P roduk te entwickelt we rden , d ie d ie du rch sie g e b u n d e n e n Ressourcen auch selbst "verdienen" können . Wenn wi r das schaffen, stellen wi r sicher, d a ß wesent l iche Teile unseres bestehen­d e n Fixkostenblocks (bei Produktsubs t i tu t ion) bzw. de r in Zukunf t erst en t s t ehenden Fixkosten gedeckt sind. Ich habe dies "antizipatives Gemeinkostenma­nagement" genannt : Fixkosten verh indern , bevor sie ents tehen bzw. nu r M a ß n a h m e n realisieren, d ie ihre Fixkosten verd ienen können, auch w e n n diese Fix­kosten ursächlich noch gar nicht existieren. Dazu ein Beispiel: I r g e n d w a n n wird festgestellt, d a ß d a s Ge­b ä u d e nicht m e h r ausreicht . Man entscheidet über einen Erwei te rungsbau , o h n e eine Alternat ive zu haben. Es m u ß halt sein. Die Kosten für d a s zusätzl i­che G e b ä u d e sind plötzlich da , ohne d a ß sie jemals in einer Wirtschaftl ichkeitsanalyse berücksichtigt wor­d e n wären . Wir entscheiden, o h n e eine Alternat ive

zu haben. Die Entsche idung w u r d e bereits du rch eine Vielzahl von beschlossenen E inze lmaßnahmen im Vorfeld präjudiziert - o h n e jemals auf Wirtschaft­lichkeit geprüft w o r d e n zu sein.

Wir kann d ie PKR hier weiterhelfen? Wir haben untersucht , welche Faktoren eigentlich unse re Fixkosten bes t immen. Wir konnten zehn H a u p t p r o ­zesse identifizieren, d ie insgesamt einen erheblichen Teil unserer Fixkosten bzw. Ressourcen an sich b inden . Das sind Querschni t ts funkt ionen, d ie sich fast alle über d a s gesamte Un te rnehmen ersfrecken:

Anzahl Te i l e -Nummern Anzahl Ar t ike l -Nummern Anzahl n e u e Te i l e -Nummern Anzahl neue Artikel Anzahl Arbei tsplanposi t ionen Anzahl Fert igungsstufen Anzahl Paletten Anzahl K u n d e n Anzahl Länder Umsatz

Ähnlich e inem BAB haben wir die Kosten de r Kostenstellen oder -hierarchien prozentua l auf die Haup tp rozes se zugeordne t u n d zwar im Interview­verfahren mit einer g roßen Zahl von Kostenstel lenve­rantwort l ichen. Die P rozeßmengen w u r d e n e n t w e d e r geschätzt oder bes tehenden DV-Datenbes tänden ent­n o m m e n . Hierbei ist es sehr wichtig, Ausre ißer zu er­kennen u n d d ie P rozeßmengen insgesamt zu norma­lisieren.

Die so g e w o n n e n e n Kosten de r Haup tp rozes se w u r d e n in d ie Wirtschaftl ichkeitsanalyse für N e u p r o ­d u k t e u n d Varianten e inbezogen. Die Ermit t lung einer i n t emen Verz insung un te r Einbeziehung de r Prozeßkosten macht Sor t imentsentsche idungen sicherer, d a "verstetigte" Fixkosten berücksichtigt we rden , auch w e n n diese übe rhaup t noch nicht oder auch gar nicht anfallen. Wir meinen, dami t eine sichere Basis für die Zukunf t aufzubauen , wä ren jedoch sehr interessiert, d ie planer ischen Wirtschaft­l ichkeitsanalysen, d ie ja noch mehr einen Zielcharak­ter haben, du rch jährliche Nachkalkula t ionen als Soll-Ist-Vergleich zu überprüfen. Hier hoffen wir stark auf die Innovat ionss tärke de r Softwarehersteller u n d deren DV-gestützte Lösungen.

4. G e m e i n k o s t e n p l a n u n g mit de r P rozeßkos ten ­r e c h n u n g

Ein zwei ter wesent l icher Baustein der PKR ist die Gemeinkos tenp lanung . Die Unzulängl ichkei ten de r heut igen Geme inkos t enp lanung sind hinlänglich bekann t u n d lassen sich in St ichworten er läutern:

- Ausr ich tung am Umsatz ist kon t raproduk t iv , - Aus r i ch tung a m Vorjahr - kein echter Maßstab, - Es gibt keine Beziehung zu Mater ia lwert oder

Fert igungsleis tung, - Die Leistung ist schwer zu messen, - Ne igung z u m Bilden von Polstern -

kon t raproduk t iv ,

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- Probleme in de r P lanungskne tphase bei pauscha­ler Kürzung ,

- Es gibt n u r Plan-Ist-Vergleich —> kein flexibles Budget u n d

- Tendenz z u m Ausschöpfen des Budgets .

Mittels der PKR wird deutl ich, w o d u r c h die Kosten ents tehen, da bekann t ist, welche Prozesse in den Kostenstellen anfallen. Es liegt nahe , d ie Kostenpla­n u n g zu objektivieren, i n d e m m a n die Prozeß­m e n g e n plant u n d diese mit inflationierten Prozeß-kostensätzen bewertet . Damit wi rd erreicht, d a ß d ie Kosten dor t ausgegeben w e r d e n dürfen, w o sie wirklich gebraucht werden . Nicht der b e k o m m t zusätzl iches Kos tenbudget zugeordne t , de r a m besten u n d har tnäckigsten a rgumenhe r t , sondern der , d e m m e h r Leistung abver langt wi rd .

Dieser Ansa tz klingt logisch, scheint u n s jedoch zu e inem Zielkonflikt zu führen. U m PKR-orientiert zu p lanen , müssen Fixkosten proport ional is ier t werden . Beim ant iz ipat iven Geme inkos t enmanagemen t m. E. völlig richtig, bei der Gemeinkos t enp lanung eher falsch. Wenn wir Kosten über P rozeßmengen linear hochrechnen, laufen wir Gefahr, UnWirtschaftlichkeit ode r Zufälligkeiten in d ie P lanung e inzubauen: Die Mengen sind schwer p lanbar bzw. der Schä tzung unterworfen , d ie Prozeßkostensätze sind ebenfalls nu r durchschni t t l ich u n d empir isch ermit te l te Werte u n d Ist-Daten sind nicht erhältlich. Während bei Arbei tsplänen jede Rationalis ierung oder Verände­rung sofort kos tenwirksam nachgehal ten wi rd , ist d ies bei den Prozessen sicherlich nicht de r Fall, da wir dafür ü b e r h a u p t noch keinen Appa ra t aufgebaut haben - u n d wahrscheinl ich auch nicht wollen. Damit scheinen d ie Prozeßkostensätze zu viele Unsicherhei ten zu enthal ten, als d a ß sie sinnvoll zur Kos tenbudge te rmi t t lung herangezogen w e r d e n könnten .

Aus diesen G r ü n d e n w ü r d e n wir d e m Planenden viel Ges ta l tungssp ie l raum öffnen u n d ihn andererse i ts Undefinierten u n d unde te rmin ie r t en Ä n d e r u n g e n der Prozeßkostensätze unterwerfen , welche bei de r P lanung unbekann t sind, später aber zu frustrieren­den Abweichungen führen können .

Es ist zwar vorstellbar, d ie P rozeßmengen ähnlich de r Kapaz i tä t sp lanung in der Fer t igung zu best im­men . Dazu m ü s s e n al lerdings Prozeßpläne , op t imale Losgrößen u s w . fest installiert werden . A n d e r s als bei Arbei tsplänen bleibt selbst d a n n der Fakt, d a ß Prozesse durchschni t t l iche Größen darstel len u n d keine h o m o g e n e n Abläufe repräsenheren . D a r u m ist a n z u n e h m e n , d a ß mit de r P lanung auf PKR-Basis einige der wesent l ichen Schwachpunk te , d ie wir bei heut iger P lanung auch haben, ü b e r n o m m e n werden : Die Objektivität, d ie wi r wünschen , b e k o m m e n wi r nicht.

Zwei ande re P u n k t e v^egen unseres Erachtens noch schwerer :

Es sollte d a s p e r m a n e n t e Ziel jedes Manager s sein, nach Möglichkeiten der Kos tensenkung zu suchen. Es sollte also Aufgab« des Manager s sein, Prozesse

zu vereinfachen, zu el iminieren oder zu rationalisie­ren. Durch A n l e h n u n g de r Kos tenp lanung an d ie P rozeßmengen machen wir diese Aufgabe im G r u n d e g e n o m m e n überflüssig. Natür l ich unters tü t ­zen wir ihn mit de r PKR, da wi r zeigen, w o d ie Schwerpunk te liegen u n d Befürworter de r PKR-Planung sehen hier einen konkre ten GWA-Ansa tz . Aber wie soll ein realistisches Prozeßmengenzie l formuliert w e r d e n ?

Der zwei te Punkt : In e inem U n t e m e h m e n gibt es s tändig Kostenverschiebungen u n d Subst i tuierun­gen. En tweder w e r d e n Verfahren u n d organisator i ­sche St rukturen geänder t oder es w e r d e n Grenzher ­stellkosten reduzier t , dafür d a n n aber Fixkosten erhöht . Diese Ä n d e r u n g e n , d ie sich alle in geänder ­ten Prozeßs t rukturen , Prozessen oder P rozeßmengen niederschlagen, halten wi r derzei t für nicht nachvoll­z iehbar in ihrer A u s w i r k u n g auf eine prozeßorien­tierte P lanung.

Insgesamt gesehen k o m m e n wi r aus heut iger Sicht nicht an e inem DM-Kostenziel vorbei. Ausgehend von d e n Zielen für Umsa tz , Rabatte, Erlösschmäle­rungen , GHK, sonshgen betrieblichen A u f w e n d u n ­gen u n d Erträgen sowie d e m Gewinnzie l ergibt sich eine Fixkostenobergrenze, d ie insgesamt nicht über­schrit ten w e r d e n sollte. Diese Kostenobergrenze gilt es d a n n auf Ressorts, Bereiche, Abte i lungen u n d Kostenstellen in Teilziele aufzulösen. Rein theore­tisch ein Prozeß, der d o w n - u p du rch Aushande ln zwischen allen Beteiligten zu e inem b)edarfsgerechten u n d strategieorientierten Ziel de r Kostenstellenver­antwor t l ichen führt.

Wohl d e m , der das ferHg bringt. Das w ä r e wie der Sechser im Lotto. Jedes Un te rnehmen wird t ro tzdem seine Rituale entwickelt haben u n d idealerweise steht ein Teilziel für jeden Planer u n d Entscheider fest.

Ist d ies erst e inmal geschehen, d a n n kann PKR erfolgsversprechend eingesetzt werden . Dem Kostenstel lenverantwort l ichen ist geholfen, w e n n er d ie a n o n y m e Kostenmasse , d ie er als Ziel vorgegeben t)ekommt, auflösen u n d s t ruktur ieren kann. Wenn er weiß, welche Prozesse in se inem Veran twor tungsbe­reich ablaufen, d a n n fällt es bedeu tend leichter, d ie Gemeinkos ten zu beeinflussen. Er sieht, w o seine Aufgalsenschwerpunkte liegen; er kann diese Schwerpunk te gezielt angreifen u n d versuchen, sie so zu gestalten, d a ß Prozesse einfacher, rahonel ler oder eliminiert werden . Im Pr inzip ist d ie PKR eine Gemeinkos tenwer tana lyse , d ie d a n n aber nicht e inmalig, sondern jährlich durchgeführ t oder unter ­s tützt wi rd .

Ergebnis: Gemeinkos tenz ie l f lndung mit PKR nein, Un te r s tü t zung bei de r Geme inkos t enp lanung absolut ja.

5. PKR als M a n a g e m e n t a u f g a b e

Die PKR ist ein Cont ro l l ingins t rument , d a s d e m M a n a g e m e n t Informationen liefert, ihm aber parallel d a z u Entsche idungen , Aktivi tä ten u n d M a ß n a h m e n

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abverlangt . A n g e w a n d t e PKR verlangt ein konsisten­tes, du rchgäng iges Managemen t , nach d e m Motto: Wer A sagt, m u ß auch B sagen. Dazu ein Beispiel: Eine Make or Buy-Entscheidung wird zuguns t en des Buy getroffen, weil d ie in-house-Prozeßkosten d a s Buy bei we i tem ütjerschreiten. Jetzt zu unterstel len, beim Buy w ü r d e n die präzis ermit tel ten Prozeßko­sten von allein verschwinden , wäre der fatale Fehler übe rhaup t . Wir w ü r d e n die Fehler de r alten Zu­schlagskalkulat ion auf Vollkostenbasis wiederho len u n d u n s gesund rechnen, wäh rend d ie Fieberkurve steU nach oben zeigt.

Der wesent l iche Unterschied zu r tradit ionellen Voll­kos tenrechnung besteht dar in , d a ß d ie PKR genau zeigt, welche Prozesse eliminiert w e r d e n müßten . Die d u r c h eine Buy-Entscheidung nicht m e h r tjenöHgten Ressourcen (Prozesse) w e r d e n aufgezeigt u n d trans­formiert in e ine Managementaufgabe . En tweder müssen die Prozesse, d ie nicht mehr benötigt wer­den , real abgebaut w e r d e n oder es m u ß de r O u t p u t , d e n d a s Un te rnehmen erzielt, wachsen , o h n e d a ß die Kosten mitziehen.

Wir haben un te r d e m Motto: " I ^ r k o s t e n sind eine Managementaufgabe" noch einen weiteren Schritt u n t e r n o m m e n . Bisher waren wir reine Grenzkos ten­rechner. Das heißt natürl ich auch, d a ß es Umlagen für Fixkosten, wie z. B. Gebäudekos ten , nicht gab. Theoret isch völlig richtig, da der Einzelne die Kosten nicht beeinflussen kann u n d die Kosten des Gebäu­d e s ja tatsächlich k a u m beeinflußt w e r d e n können. Sufjerfixe Fixkosten. Andererse i ts waren für d ie Kostenstel lenverantwort l ichen d ie Gebäudekos ten kein Thema. Es gab auch keinen Anreiz , mit der vor­handenen Fläche möglichst wirtschaftlich u m z u g e ­hen. Man hat te nichts d a v o n , d ie Kostenstel lenkosten blieben d a v o n unberühr t .

Unterstell t man , das Un te rnehmen befindet sich in de r Wachs tumsphase , w ä r e es da nicht wichtig, einen Anreiz zu geben, d ie Expansion in wei tere G e b ä u d e oder ande re Sachanlagen möglichst lange h inauszu­schieben oder besser noch zu vermeiden? Wir hab)en u n s dafür entschieden, d ie "beeinflußbaren" Kosten nach d e m Verursachungspr inz ip umzu legen . Neu ist, d a ß die Kostenstelle entlastet wi rd , w e n n nu tzba re Fläche e ingespar t und freigemacht wird . O b w o h l für d a s Un te rnehmen keine DM gespar t wird , reduzieren sich die Kosten bei der en t sprechenden KST. Die so gespar ten Kosten w e r d e n u m g e b u c h t auf eine Leer­kostenstelle. Dort s ammeln sich d a n n "theoreHsch" gespar te Kosten (=Flächen), u n d die N u t z u n g de r Leerkosten ist Aufgabe des Top-managemen t s . Wie­de r gilt: O u t p u t e rhöhen oder Kosten abbauen . Sicherlich ist d ies nicht immer so einfach, aber d a s Wissen u m ungenu tz t e Ressourcen hilft dor t , w o früher über Expansion nachgedacht u n d entschieden w u r d e .

6. Z u s a m m e n f a s s u n g

W e n n wi r unse re bisher igen Erkenntnisse u n d Erfahrungen zusammenfassen , d a n n können wir folgendes feststellen:

1. Bestehende Kos tenrechnungssys teme reichen nicht aus , u m die dramat i sch s te igenden Fixkosten m a n a g e n zu können. Die PKR ist d ie Chance zu einer Um- u n d Neuor ien t i e rung hin zur verur­sachungsgerechten Fixkostenermit t lung u n d erhöhter Fixkostentransparenz.

2. Die Me thode der PKR klingt einfach u n d logisch, d ie U m s e t z u n g manche r Erwar tungen ist komple ­xer u n d aufwendiger als erwarte t . Andererse i ts sind mit e inem reduzier ten Detai l l ierungs- u n d Genauigke i t sanspruch bereits mit ge r ingem Auf­w a n d gu te Erfolge zu erzielen.

3. WichHg ist, übe rhaup t den Einstieg zu wagen . Allein d ie Ause inander se t zung mit der PKR änder t d ie Denks t ruk turen in Richtung einer ganz­heitlichen, un te rnehmer i schen Betrachtungsweise .

4. Was d ie In i t ia lzündung für die PKR ist, mit we lchem Detai l l ierungs- u n d Mechanis ierungs­level gestartet wi rd , ist von U n t e m e h m e n zu Un­t e m e h m e n verschieden. Entscheidend wird nicht d ie Perfektion der Sys teme oder Datenaufberei­tung sein, sondern wie d a s M a n a g e m e n t mit d e m Tool PKR u m g e h t u n d inwiewei t es dessen "mes-sages" in Taten umsetz t . Insofern verlangt die PKR ein qualifiziertes Management , welches d a s Instru­men t u n d seine messages auch versteht .

Dieser Bericht war d a s subjekHve, unwissenschaft l i­che Resümee a u s praktischer, über zweijähriger PKR-Erfahrung. Sicherlich gibt es ande re Meinungen a u s Theorie u n d Praxis u n d auch schon a n d e r e Erfahrun­gen, A u s p r ä g u n g e n u n d Anwendungsvor sch läge . Die PKR ist eine Innovat ion im Rechnungswesen , auch w e n n über alte Urheberrechte noch debat t ier t wird . Damit ist d ie PKR ein selbst lernendes System u n d wir müssen u n s an die richtige Ausges ta l tung u n d A n w e n d u n g herantas ten u n d heranmeinen . Da­r u m w ä r e es auch b)egrüßens- u n d wünschenswer t , w e n n wei tere Erfahrungsberichte, Diskussions- u n d Disputat ionst)ei träge sowie A n w e n d u n g s v o r s c h l ä g e folgen w ü r d e n . Die womögl ich gehegte Befürchtung, du rch die PKR g e w o n n e n e Wet tbewerbsvor te i le da ­mit pre iszugeben, halte ich für g rund los . Erfolgsent­scheidend ist nicht Kenntnis u n d Besitz der Prozeß­kos tenrechnung , s o n d e m de ren qualifizierte A n w e n ­d u n g .

Zuordnung CM-Themen-Tableau

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Abb.: 4

GARDENA Krass + Kastner GmbH

DCF - Analyse Artikel: Proj.Nr. 123456 TDM PG:

Erstellt: Datum:

Periode 1991/92 1992/93 1993/94 1994/95 1995/96 1996/97+++

Absatzmenge Inland Absatzmenge Export HP Inland Step Export .\. Rabatte In % .\. Erlösschmälerungen In % Nettoerlös Inland/Stk. Nettoerlös Export/Stk. Netto-Umsatz Inland Netto-Umsatz Export Gesamt-Netto-Umsatz

.\. Summe Konzern-GHK

.\. Frachtkost, (x % v. U.)

.\. Delkred. (x% v. Inl.U.)

.\. And.kost (x% v. U.)

.\. Insthltg. Wkzg. (x% d. Inv.) - Gesamt - D B

.\. P O K (ft. Anlage) für: -> neue St.-Nrn. (IXKosten) -> Neuprodukt (IXKosten) -> Teilenummern (lfd. Kosten) -> Artikel (lfd. Kosten) -> Versandpaletten -> Fertigungsstufen

.\. GEKO - Investitionen -> Patentkosten -> Garantiekosten -> sonstige X AfA (bilanziell)

= Gew./(Veri.) vor Steuern .\. Steuern = Gew./(Verl.) nach Steuern + AfA (bilanziell) .\. Investitionen .\. Working Capital » Cash flow nach Steuern C.F. kumuliert nach Steuern

R.O.I. (MIZF) Payback

Standard-Sensitivitätsanalysefür: -1-10% +5% 0 % - 5 % - 1 0 % -> Investitionen - > Absatzmenge -> Preis -> Konzern-GHK -> POK's

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DV-CONTROLLING UND PC-ANWENDUNGEN

von Christoph Reiss, Vallendar

Dipl.-Kfm. i-ians-Christopt) R. Reiss. HCR Consulting & Partner, Berlin und Koblenz sowie Wissenschaftliche Hochschule für Untemehmensführung Koblenz, Vallendar

Die Rahonal i s ie rung von Venval tungsabläufen u n d d ie Verbesserung von In format ionsgewinnung u n d -Verarbeitung in U n t e r n e h m u n g e n u n d öffentlichen Inst i tut ionen erfordert es, m o d e r n e Bürokommunika ­tion u n d Compute re insa tz nicht isoliert nebeneinan­der , s o n d e m im Sinne einer verbesserten u n d sich e rgänzenden Zusammenarbe i t ziel- u n d p lanmäßig du rch ein t echn i sches DV-Con t ro l l i ng zu koordinie­ren.

Mit Pe r sona l compu te rn (PC) ist es heu te möglich, pre iswer t u n d in beachtl ichem Umfang Datenverar­bei tungs le is tungen dezentra l u n d vor Ort zu erstel­len. Der PC als Universa l -Hardware-Sys tem kann via Software für den gewünsch t en Zweck konfiguriert , d. h. einsatzbereit , gemacht werden . Ausre ichend viele u n d differenzierte Branchenlösungen sowie Individualsof tware sind inzwischen im Angetx)t.

Dennoch ist der PC kein Allheilmittel, d a s sich für d ie Lösung aller Probleme o h n e großen Aufwand einsetzen läßt. U m sich den Nu tzen aus der PC-A n w e n d u n g zu erschließen, m u ß die Si tuat ion klassischer, zentraler DV überdach t u n d ihre Ver­w e n d u n g diskut ier t werden . Denn nu r im re ibungs­losen Zusammensp ie l und in E rgänzung entfaltet sich eine posit ive Wi rkung von Zentral-DV u n d PC. Die hierzu no twend ige Koordinat ion von Mensch-Maschine-Systemen hat d a s technische DV-Control­ling zu leisten. Der geplante PC-Einsatz sollte in der Vorbere i tungsphase vor al lem folgende Punk te umfassen:

1 . Die e inzelnen P C - A n w e n d u n g e n müssen exakt geplant we rden .

2. Eine du rchgäng ige Verantwort l ichkei t für die PC-H a r d w a r e u n d Software m u ß eingerichtet werden .

3. Der PC-Benutzer m u ß intensiv geschult u n d s tändig betreut we rden , u m die Akzep tanz zu schaffen u n d zu erhal ten, d ie für e ine langfristige S i chemng des Erfolgsfaktors Personal in d e r Orga ­nisation vonnö ten ist.

Da bei einer Investition in Informationstechnologien - wie sie PC-Netze darstel len - nicht n u r Wirtschaft­l ichkeitsaspekte eine Rolle spielen, sondern auch eine verbesserte Bearbei tungszuverlässigkei t , Bearl)ei-tungsqual i tä t , höhere Aktual i tä t sowie Flexibilität u n d Überschaubarkei t der Organisa t ion versprechen, läßt der PC-Einsatz eine Vereinfachung u n d Verbes­se rung des Sammeins , Aufbereitens u n d Einsetzens von Informationen zu.

Vor Einführung einer vernetz ten PC-S tmktu r hat de r DV-Controller aber folgende Fragestel lungen zu beachten bzw. sie einer Bean twor tung zuzuführen:

Wer benöt igt einen PC für seine Arbeit u n d wie häufig m u ß er ihn benutzen?

- Ers te l lung von Au fgabenpro f i l en e inze lner Tä t igke i t sbere iche ;

- Du rch leuch tung der Organ isa t ionss t ruk tu r und Arbe i t sab läu fe .

Welche Funkt ionen w e r d e n gebraucht?

- Da tenbank , Tex tve ra rbe i t ung , S p r e a d s h e e t s usw. ; - Zugr i f f auf H o s t - A n w e n d u n g e n ; - Zugr i f f auf ö f fent l iche Ne tze .

W o liegen d ie Daten?

- Persön l i che Da ten auf der Magne tp la t te ; - Ab te i l ungsda ten auf F i ieservern ; - U n t e r n e h m e n s d a t e n auf H o s t - S y s t e m e n .

Wie intensiv w e r d e n die einzelnen Funkt ionen genutz t bzw. m u ß eine Integrat ion de r P r o g r a m m e stattf inden?

- S ichers te l lung der H a n d h a b u n g de r Benutzer ­obe r f l ächen , le ichter Bed ienbarke i t und e in fachen Ab ru fens un tersch ied l i cher P r o g r a m m e ;

- Gewäh r l e i s t ung der Ver fügbarke i t der ge ­s a m t e n angescha f f ten So f tware a n a l len Arbe i t s ­p lä t zen .

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Wer darf auf die einzelnen P r o g r a m m e u n d die gespeicher ten Daten zugreifen?

- Fes t l egung der H ierarch ie des Zugr i f fs n a c h U m f a n g und Re ihen fo lge ;

- Zugr i f f s rege lungen über Paßwor t .

Müssen ggf. Ha rd - u n d Software p lanmäßig be­schafft oder zusätzl ich über den Planansatz h inaus beschafft we rden , sind insbesondere folgende Problemste l lungen zu beachten:

Wie m ü s s e n die PC's beschaffen sein, u m d ie ge­wünsch t e Funktionali tät zu liefern? Z. B.

- Gewähr le i s ten der Kompat ib i l i tä t e inze lner P C -S tanda rds (Anwende rbe t reuung ) ;

- Au fbau andere r Ne t zwe rke (z. B. A u ß e r - H a u s -Ve rb i ndungen ) .

Wie ist d ie Software zu beschaffen?

- G ib t es p a s s e n d e S tanda rd -Pake te , m ü s s e n A n p a s s u n g e n v o r g e n o m m e n w e r d e n oder m ü s s e n P r o g r a m m e ext ra gesch r i eben w e r d e n ;

- P rü fung der Ver t räg l ichke i t der gep lan ten So f tware mit der v o r g e s e h e n e n H a r d w a r e ;

- K lä rung von L i zenz f ragen .

Wie solide ist de r Händle r?

- W a r t u n g s - und Serv icequa l i tä t des Händ le rs ; - Ersa tz te i lbevor ra tung und -Verfügbarkei t b e i m

Händler , etc. .

U m DV-gestützte Bürokommunika t ion als Erleichte­rung empf inden zu können , sind für den PC-Einsatz folgende Fragen (vor de r Organisa t ion de r H a r d w a ­re) zu klären:

Wie u n d in welchem Umfang soll eine Schulung durchgeführ t we rden? N u r intensive Schu lung kann einen opt imalen u n d kos tengünst igen PC-Einsatz gewährle is ten.

- Erfolgt die Schulung durch den Lieferanten? - Werden laufende und einmalige Semina re im

e igenen H au s durchgeführt und/oder werden externe Workshops besucht .

Wie ist d ie IXI-Verantwortlichkeit geregelt für ...

- ... die Hardware-Konfiguration; - ... Software-Installationen und Pflege der ver

sch iedenen Softwareversionen; - ... Benutzerservice , Hotline für aktuelle Fragen; - ... Pflege der PC-Pla t ten?

Welche Vorschriften bestehen für Da tenha l tung u n d Datens icherung?

- Regeln zur Organisation der Floppy-Disk-Archive; - Einsatz von Fileservern im PC-Verbund; - Datens icherung über S t r eamer?

Wie oft finden Kopierläufe zu r Sicherung der verarbei teten Informationen statt?

Werden alle d iese sicherlich unvol l s tändigen Frage­stel lungen rechtzeitig u n d p lanmäßig berücksichtigt , kann der PC in seiner d a n n vor l iegenden Segmentie­rung an jedem en t sprechenden Art)eitsplatz Routi­nearbeiten a b n e h m e n u n d d a d u r c h persönl iche Arbeitszeit e insparen helfen. Für ein solches Arbeits­platzmanagement u n d d a s en t sp rechende persönliche Zeitmanagement hat d a s DV-Control l ing in Zusam­menarbei t mit d e n i. d. R. zentral organis ier ten Funkt ionalbereichen Einkauf, Personal , OrganisaHon u n d der EDV-Abtei lung (auch als Unterabte i lung von "Organisation") zu sorgen. •

Zuordnung CM-Themen-Tableau

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Der Vorstand des Controller Verein eV (von links): Beat Steigmeier, dipl. Controller SIB, Zürich: Gf. RA C. Günther. Gauting; 1. Vors. Dipl.-Wirtsch.-Ing. Manfred Remmel, Stuttgart; 2. Vors. Dipl.-Wirtsch.-Ing. Ragnar Nilsson, Köln;

Manfred Blachfellner, dipl. Controller CA, Wien; bei der Mitgliederversammlung des Controller Verein eV

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METHODENVORRAT FÜR CONTROLLING­ZWECKE

von U. Fock & G. Muche, Hamburg

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Dipl.-Vw. Uwe Fock ist Gesct)äftstüt)rer: Dr. G. Muctie Organisa-tior\st)erater der CP Cor)trol\ing Partner GmbH, Hamburg

Das M a n a g e m e n t soll d ie Erreictiung organisator i ­scher Ziele sicherstellen. Dazu m u ß von d e n Mana­gern die Führungsfunkt ion ausgeübt we rd en . Prinzipiell s ind für diese Aufgabe zwei gegensätzl i­che Verha l tensmuster bekannt . W ä h r e n d de r mecha­nistische Führungss t i l klare A n w e i s u n g e n u n d s t renge Ergebniskontrol len vorsieht, w e r d e n beim organischen Führungsst i l Selbststeuerungen der zu Führenden angestrebt . In der m o d e r n e n Manage­ment-Diskuss ion steht d a s organische Denken im Vorde rg rund .

A. MIT INFORMATIONSQUALITÄT FÜHREN

Dem Control l ing k o m m t dabei d ie Aufgabe zu, d e m M a n g e m e n t a n s p r u c h d u r c h angemessene Methoden zur Gel tung zu verhelfen. Konkret stellt sich d ie Frage, wie e ine Selbsts teuerung der Arbeitskräfte angeregt w e r d e n kann. Weiter stellt sich die Frage, w ie die Auswi rkungen d e s S teuerungsprozesses moder ier t u n d notfalls korrigiert w e r d e n können . Die vielfältigen Prozesse, d ie in e inem U n t e m e h m e n zur Erstellung u n d Verwer tung de r organisator ischen Leistung stattf inden, e rzeugen u n d benöt igen Informationen. Gezielter Zugriff auf Informationen u n d geeignete Transformat ion u n d Wei tergabe von Informationen: d a s ist das , w a s de r S teuerungsprozeß für d ie F ü h r u n g eines U n t e r n e h m e n s erfordert .

U m die Control l ing-Zwecke erfüllen zu können , müssen Methoden entwickelt u n d bereitgestellt we rden , d ie gewährle is ten , d a ß d ie richtigen Infor­mat ionen gesammel t werden , d a ß der Manager sich auf diese Informationen verlassen kann u n d d a ß sie für die zu treffenden Entsche idungen aussagekräft ige Hilfen bieten. Dieser Maxime folgend, konzipieren wir nachs tehend ein Control l ing nach Aspekten der Betriebswirtschaft und der Datenverarbe i tung .

Control l ing ist dabei selbst in e inem Entwicklungs-p rozeß zu sehen. Die Erp robung verschiedener Ansä tze in der Praxis führt zu einer Selektion. Fehl­

en twicklungen scheiden aus . Ande re sind eventuel l nicht praxisreif, weil no twend ige Vorausse tzungen fehlen. In d iesem Sinne w e r d e n wir auf die Bedeu­tung des auf e inem per iodenorient ier ten Control l ing aufbauenden anlaßorienüerten Control l ing e ingehen.

B. ARCHITEKTUR DES CONTROLLING

1. Perioden-Controlling und Anlaß-Controll ing

Im Mit te lpunkt der Entwicklungen für d a s Control­ling s tand in den 80er Jahren die H e r a u s f o r d e m n g , d a s Rechnungswesen auf En tsche idungsor ien t i emng u n d auf Verantwort l ichkei ten auszur ichten . Welche Informationen, so lautete die A n f o r d e m n g , braucht ein Verantwort l icher für seinen Veran twor tungsbe­reich z u m Zwecke der gewinnbezogenen Steuerung. Control l ing für Kostenstellen, Deckungsbei t räge u n d Ergebnisse für kalendar ische Ze i t r äume w u r d e n erdacht . Diese Art Control l ing bezeichnen wi r als Perioden-Controlling.

Anlaßbezogene Fragestel lungen treten heu te h inzu u n d w e r d e n z u n e h m e n d bedeu t samer . Kondensie-rangspunkte be im Anlaß-Controll ing sind weniger d ie kalendar ischen Abschni t te Monat , Quar ta l , Jahr, s o n d e m Problemste l lungen, d ie aus e inem Anlaß heraus en ts tehen u n d gelöst w e r d e n müssen .

Entscheidungshilfen im Sinne von "was wäre, w e n n . . . ? " sind gefordert . Es geht hier u m Vorschau­rechnungen u n d Simulat ionen, Kalkulat ionen sowie Break-even-Analysen, u m n u r einiges zu nennen .

Der Aufbau e ines Control l ing, das allen W ü n s c h e n auf Dauer gerecht w e r d e n soll, m u ß sowohl d e n Perioden- als auch den Anlaß-Aspekt berücksichti­gen.

Daß die Bestrebungen sich zuers t auf d a s Per ioden-Control l ing konzentr ieren, hat einen natür l ichen Grund. Anlaßorientierte Auswertungen setzen quali-

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tativ hochwer t ige Informationen voraus , u n d diese Icann das per iodenor ient ier te Control l ing bereitstel­len. So ist es nu r konsequent , zunächs t d a s Perioden-Control l ing zu realisieren, nicht zuletzt, u m d ie Leistungsfähigkeit der Ressource "Un temehmen" z u kennen.

2. S e l b s t s t e u e r u n g versus Kont ro l le

Control l ing begleitet d ie betriebswirtschaftl ichen Kembere iche der Leis tungserstel lung u n d Leistungs­ve rwer tung , liefert d e m Managemen t laufend zah­lenmäßige Vor- u n d Abbi lder des Betriebsgesche­hens . Mehr noch: Es w e r d e n Abweichungen der Resultate operat iver M a ß n a h m e n einerseits von de r P lanung , andererse i ts u m g e h e n d nach Ursachen u n d Verantwort l ichkei ten gemeldet - eine Rückkopp­lungsschleife, d ie als Regelkreis-Controll ing für Management -Entsche idungen unverz ich tbar ist. Den Betrieb aufzufassen als ein System von vermaschten Regelkreisen, d ies ist d ie Sichtweise im m o d e m e n Control l ing.

In den einzelnen Verantwor tungsbere ichen w e r d e n aus Absatz-, Produkt ions- u n d Invest i t ionsplänen sowie den dazugehör igen Teilplänen Erlös- u n d Kostenvorgaben gewonnen , d ie sich auf eine be­s t immte P lanper iode beziehen. Beim Durchlaufen dieses P lanungsze i t r aumes w e r d e n die festgestellten IST-Größen laufend mit den flexibel gestal teten SOLL-Größen verglichen. Bedeutsame Abweichun­gen veranlassen den betreffenden Verantwort l ichen zu Reaktionen, e twa u m IST-Kosten im Rahmen der SOLL-Kosten zu halten oder u m bei de r P lanung zukünft iger Per ioden die Vorgabewer te an die ve ränder te Umwel ts i tua t ion anzupassen .

Der Regelkreis b e k o m m t hier seine Bedeu tung als ein System zu r Se lbs t s teuemng des Bereiches, de r e inem Manager zu r Veran twor tung übergeben w u r d e . Die Informationen zu PLAN-, zu SOLL- u n d zu IST-Größen d ienen als G m n d l a g e für die S t e u e m n g s -m a ß n a h m e n . H o h e Quali tät der Informationen ist unabd ingba re Vorausse tzung für richtige Entschei­d u n g e n . Hier d rohen wir in einen Konflikt zu gera­ten, nämlich d a ß d ie Kontrolle de r Abläufe im "Pro-zeßsys tem Unte rnehmen" zur Machtkontrol le über Menschen im "Sozialsystem U n t e m e h m e n " w e r d e n könnte . N u n b e k o m m t der Begriff Selbsts teuerung noch einen höheren Wert . Es soll n icht f remdges leu-ert w e r d e n , es soll abe r auch nicht b l i ndges t eue r t w e r d e n .

Für die S teuerung des e igenen Bereiches w e r d e n d ie Informationen benötigt. Die Richtung der S teuerung u n d die Abgrenzungen von anderen Bereichen m u ß d a s Control l ing sicherstellen. Dazu sind Zielfin-d u n g s - u n d Zie lvere inbarungsprozesse erforderlich, u m d i e i n d i v i d u e l l e n Zie le mi t d e m U n t e m e h m e n s -G e w i n n z i e l in E ink l ang zu b r ingen . Zielvereinba­m n g e n sind geme insam mit allen Betroffenen vorzu­nehmen . Ausgehend v o m Unternehmens-Gewinnz ie l müssen die einzelnen Zielbeiträge jedes Verantwort ­lichen definiert werden . Das Gesamtziel wird dabei in Teilziele differenziert. Die Teilziele sind so anzu ­

geben, d a ß eine DM m e h r beim Teilziel zu einer DM mehr beim Gesamtziel wird . Mit ande ren Worten: Jeder m u ß a m selben Ende d e s Stranges ziehen! Dies ist das Konst rukt ionse lement Z i e l k o n g r u e n z . Am anderen Ende des Stranges zieht der Markt - bitte schön - u n d nicht der Manage r im Nebenz immer .

N u r hohe G ü t e der Informationen führen zu e inem reibungslosen Regelkreis Control l ing. Dazu gehör t , I d a ß de r Manager sich auf die Zahlen verlassen kann . Es gibt eine Methode , d ie Verläßlichkeit von Men­gen- u n d Wer tangaben sicherzustellen. Das St ichwort dazu lautet gesch lossenes Wer te f lußsys tem.

Im Control l ingsystem k o m m e n Zahlen d a d u r c h zu­s tande , d a ß die diversen Kostenstellen, Kostenträger, Deckungsbei t ragsverantwort l ichkei ten u n d Betriebs­ergebnisse mit Be- u n d Ent las tungen bebucht wer­den . Die Ans töße zu den Bebuchungen k o m m e n von außerha lb des Control l ingsysteme, aber auch intern sind Ver rechnungen erforderlich. Auf d iese Weise k o m m t ein H u ß von Werten zus tande , der Wertefluß. Die Verläßlichkeit de r Informationen wird d u r c h methodische Korrektheit , insbesondere du rch Ein­ha l tung einer s t rengen Doppik , sichergestellt. Prüf­möglichkei ten auf Korrektheit ergeben sich au toma­tisch, w e n n der Wertefluß geschlossen wi rd , d. h. d a s Betriebsergebnis wi rd mit de r Gewinn- u n d Verlust-Rechnung de r F inanzbuchha l tung abges t immt.

3. Le i s tung im Hoh l sp i ege l

Zur S t e u e m n g eines U n t e m e h m e n s sind vielfältige ' Informationen erforderlich, d ie de r Unternehmensle i ­tung u n d allen disposi t iv tätigen Mitarbei tern als G r u n d l a g e für ihre Entsche idungen d ienen . Z u d e m sind gesetzliche, tarifliche u n d vertragl iche Anforde­m n g e n zu erfüllen.

Viele t ausende Kons tmkt ions - und Beschaffungsvor­gänge , Produkt ionsschr i t te u n d Absatzakt ivi tä ten | sind zu p lanen , abzuwickeln u n d s tändig den veränder ten Bedingungen anzupassen .

In diese funktionale Auftei lung des Informat ionswe­sens wi rd d a s Rechnungswesen häufig als letztes Glied der Kette eingereiht . Damit ist d ie falsche Betrachtungsweise z u m Teil zu erklären, mit der oftmals an die Ges ta l tung des Rechnungswesens he rangegangen wird . >

i Zweckmäßige r ist es, d ie Informat ionssysteme zunächs t nach ihren gmndsä tz l i chen Aufgaben zu gl iedern: Systeme, die der reinen Abrechnung dienen oder d ie e ine betriebliche Funkt ion un te rs tü tzen ode r die das Untemehmen in einer Gesamtsicht abbilden:

Abrechnungssysteme Informationssysteme, die aus gesetzlichen, vertragli­chen oder tariflichen G r ü n d e n erforderiich sind. Bsp.: F inanzbuchhalUmg, Lohn u n d Gehalt , Material­abrechnung, Beständerechnung

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Funktionssysteme Informat ionssysteme, die den Funkt ionen der betrieblichen Leis tungsers te l lung u n d -Verwertung dienen. Bsp.: Konst rukt ion u n d Arbei tsvorbere i tung, Material- u n d Warenwir tschaft

Managemen t-Informa tionssysteme Informat ionssysteme, d ie de r S teuerung aller Pro­zesse im Un te rnehmen hinsichtlich de r Zie lse tzung des U n t e m e h m e n s d ienen . Bsp.: Erfolgs-Controlling, Finanz-Controlling

Die Fülle an Informationen, d ie in e inem U n t e m e h ­m e n anfällt, wi rd von allen Systemen gesammel t . Den Control l ing-Systemen k o m m t dabei d ie beson­de re Aufgabe zu, nicht Teile, sondern d a s Gesamtun ­t e rnehmen widerzuspiege ln . Sammeln alleine genüg t nicht. Die G e w i n n w i r k u n g e n sind herauszuarl>eiten. Der "Spiegel" als Da tensammler wird zu e inem "Hohlspiegel", de r die gesammel ten Daten transfor­miert u n d kompr imier t .

Die Zie lse tzung des U n t e m e h m e n s ist d ie G e w i n n -e rz ie lung . Zu dieser Lei tmaxime k o m m t quasi als "Hygienefunktion" die F o r d e m n g nach d e m f inan­z ie l len G le i chgewich t .

Control l ing-Systeme sind so zu gestalten, d a ß die t>etrieblichen Funkt ionen an de r Einhal tung dieses Zie l se tzungspaars Rentab i l i t ä t u n d Liqu id i t ä t ge­messen w e r d e n können , ande r s gesagt: es m u ß sich u m Systeme hande ln , d ie das Erfo lgs-Contro l l ing u n d das F inanz -Contro l l ing abdecken.

Dem hohen Anspruch d e s Control l ings gerecht zu werden , ver langt P lanungs rechnungen mit SOLL­IST-Vergleichen. Das Bild, d a s de r "Hohlspiegel" vom G e s a m t u n t e m e h m e n liefert, m u ß verglichen w e r d e n können mit e inem Bild, d a s m a n sich zuvor als Ziel vorgestell t hat. Im PLAN u n d SOLL sowie im IST u n d in der ANALYSE: Ge rade die der Zeit voraus ­schauenden Betrachtungen er langen z u n e h m e n d an Bedeutung .

G e w i n n u n d Wir tschaf t l ichkei t - dies sind d ie zen­tralen Themen in jedem Unte rnehmen . Kennzeich­nend für ze i tgemäße Managemen t -Me thoden ist, d a ß die Un temehmensz i e l s e t zungen als quantif izierbare Größen festgelegt werden . N u r so läßt sich de r Management-Erfolg zah lenmäßig exakt erfassen u n d mit d e n geplan ten Zie lwer ten vergleichen. Derar t ige Vergleiche sind no twend ig , u m den rationellen Mitteleinsatz - d a s ist d ie Wirtschaftlichkeit - zur Gewinnzie l -Erre ichung t ransparent zu machen u n d d a m i t eine akt ive G e w i n n s t e u e r u n g ü b e r h a u p t erst zu e rmögl ichen.

C. TOP-SOFTWARE: TOP-INFORMATIONS­QUALITÄT

1. Der kurze Weg: Infos am Arbeitsplatz

Die vorgestell te Control l ing-Konzept ion a u s betriebs­wirtschaftlicher Sicht erfordert bei ihrer Realisation

eine praxisgerechte Software. Die rasante Entwick­lung de r Informationstechnologie läßt Dinge, d ie vor ku rzem als Utopie abge tan w e r d e n mußten , heu te möglich w e rd en . Zu diesen Dingen gehör t d ie bereits seit Ende de r 70er Jahre laut g e w o r d e n e Forde rung " D a t e n v e r a r b e i t u n g z u r ü c k an d e n Arbei tspla tz" .

"Infos a m Arbeitsplatz" meint m e h r als n u r eine dia­logisierte S tammdaten-Verwa l tung . Vielmehr m u ß die gesamte Verarbei tung auf den Bildschirm ge­bracht we rden : S tamm- u n d Bewegungsda ten , Ta­bellenpflege, komple t te Model l -Rechnungen ebenso wie Plansimulat ionen u n d ad hoc-Abfragen.

Von besonderer Bedeutung sind v o m A n w e n d e r frei zu def inierende Wer teb i ldungs- u n d Werteverrech-nungs -Funkhonen . N u r so ist der Control ler in de r Lage, den Wertefluß u n d d e n V e r r e c h n u n g s m o d u s seiner A n w e n d u n g en tsprechend selbst zu gestal ten.

Entsprechend gilt bei den A u s w e r t u n g e n , d a ß der Control ler Inhalt u n d Aufbau seiner Berichte selbst gestal ten kann. Neben d e n fest p rogrammier t en Auswer tungs-Schemata des immer wiede rkeh renden S tandards m u ß er mit einer Benu tze r sp rache die individuel len, flexiblen A u s w e r t u n g e n erhal ten können .

Das Ins t rument mit d e n flexibelsten PotenHalen a m Arbeitsplatz ist der Persona l -Computer (PC). Der PC in Verb indung mit d e m HOST eröffnet e ine arheits-p la tzbezogene Wei terverarbei tung von Control l ing-Daten. Insbesondere d ie Verknüpfung verschiedener Da tenbes tände ermöglicht intelligent gestaltete Be­richte. Z. B.: Kombiniere d ie Deckungsbei t räge mit den Auft ragseingängen eines Kunden sowie d e m Status seines Kredi tvolumens . Vorausse tzung hierfür ist ein le is tungsstarkes Daten-Transfer-System, d a s von de r P C - A n w e n d u n g o h n e Zwischent räger auf d ie Daten des Groß-Rechners problemlos zugreifen läßt.

2. C o n t r o l l e r - D a t e n b a n k

Software, d ie d ie Anforde rungen an d a s Control l ing erfüllen soll, m u ß sich insbesondere auszeichnen du rch - n e u e s t e D V - T e c h n o l o g i e

( R ea l t lm e - Ph l lo so p h le , re la t iona le D a t e n ­ha l tung)

- o p t i m a l e In tegrat ion in d ie o r g a n i s a t o r i s c h e U m w e l t d e s A n w e n d e r - U n t e r n e h m e n s

- d ie G e w ä h r , al le h e u t e v e r f ü g b a r e n u n d z u ­künf t ig zu e r w a r t e n d e n K o m m u n i k a t i o n s m ö g -i ichkel ten mit e iner C o n t r o l l e r - D a t e n b a n k n u t z e n z u k ö n n e n .

Eine Datenbank , d ie gezielt auf die Bedürfnisse im Control l ing zugeschni t ten ist, sollte d e n da tentechni ­schen Kern des Systems darstel len. U m die Freiheiten de r Arbeit des Control lers nicht e inzuschränken , m u ß seine Datenbank aktuell u n d u n a b h ä n g i g sein. Mit ande ren Worten: Die Datenbank m u ß aus den Frontsys temen per iodisch aktualisiert we rden , d a m i t d e r Control ler ü iuner up- to-da te ü n IST ist. Für s eme

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Planung , Vorschaurechnungen u n d Analysen m u ß er alle Register der Datenklavia tur ziehen dürfen, also in se inem Bereich unabhäng ig von den Frontsyste­m e n sein.

Eine Control ler -Datenbank wird dami t zu r Basis für einen opt imalen Ablauf de r A n w e n d u n g s p r o g r a m m e im Sinne von - flexibler Dialog-Steuerung - prob lembezogener , l e i s tungsfähiger Abfrage-

Sprache - Transparenz - hoher Verarbe i tungsgeschwind igke i t

3. I m p l e m e n t i e r u n g in d i e DV-Wel t

Wichtig ist, d a ß bei Einsatz de r Software Neuges ta l ­tungen der betrieblichen Ordnungsbegr i f fe - sofern sie bereits e ine betriebswirtschaftlich sinnvolle Glie­derungst iefe aufweisen - nicht erforderlich we rden . Also nicht, d a ß die Einführung eines Control l ing-Systems Eingriffe in a n d e r e Systeme no twend ig macht . Umse tzungen in de r N o m e n k l a t u r sind über Tabellen zu ermögl ichen, aufwendige A n p a s s u n g e n bes tehender Ordnungsbegr i f fe dagegen sind zu ver­meiden .

D. T R E N D S IM C O N T R O L L I N G

1. Im B r e n n p u n k t : Was wäre, w e n n ...?

W ä h r e n d in de r Vergangenhei t der Aufbau eines konsequen ten Perioden-Control l ing voranget r ieben w u r d e , g e w i n n t jetzt das Anlaß -Cont ro l l ing zuneh­mend an B e d e u t u n g .

Entscheidungshilfen im Sinne von "was wäre , wenn . . . ? " sind gefordert . An twor t en auf derar t ige Fragen sind zu ermögl ichen. Nennen wi r einige typische Problemste l lungen - V o r s c h a u r e c h n u n g e n - S i m u l a t i o n e n - Kalkulationen - Break-even-Analysen - Engpaßbetrachtungen

Es geht mithin u m sp)ezielle Auswer tungsver fahren , d ie auf die Informationen des Perioden-Control l ing zugreifen u n d Situat ionen besonderen Interesses näher aus leuchten. Anlaß kann gegeben w e r d e n du rch ein außergewöhnl iches Ereignis, z. B. w a s wäre , w e n n wir in einen neuen Marktbereich vorsto­ßen? Anlaß kann auch ein spezieller Schwerpunk t de r Betrachtungen des Control l ing sein. Als Beispiel dafür möchten wir im folgenden Abschnit t d a s Thema Personal kosten ausführen.

2. Beispiel Personal kos t en

Personal ist i.d.R. ein 'Potentialgut". Einmal einge­stellt, gibt ein Mitarbeiter sein Arbei t svermögen u n d seine Arbeitszeit in die Verfügung des U n t e m e h ­mens . Zu den Ermngenschaf ten der sozialen Markt­

wirtschaft gehör t es, d a ß der Mitarbeiter Schutz vor wil lkürl ichen u n d / o d e r kurzfristigen Freistel lungen hat . A u ß e r d e m sind Mitarbieiter nicht beliebig u n d auf die Schnelle für Un te rnehmen beschaffbar. Kurz gesagt: Zwischen U n t e m e h m e n u n d Personal be­s tehen hohe Bindewirkungen! Eine S t e u e m n g der Mitarbeiter z u m Leis tungsprozeß kann in der Haup t ­sache nicht über die bezahl te Arbeitszeit geschehen, sondern d u r c h die Eintei lung des Beitrages eines Mit­arbeiters z u m Leis tungsprozeß i n n e r h a l b de r Ar­beitszeit. Hier k o m m e n wir zu r Zeitwirtschaft u n d z u m Ze i tmanagement .

Sehen wir e inmal von d e m Fall eines Mitarbeiters ab, de r jeden Morgen u m 8 Uhr seinen Dienst beginnt , jeden Tag einen Stapel klar umr issener Aufgaben abarbeitet u n d jeden Nachmi t tag u m 16 Uhr 30 seinen Arbeitsplatz verläßt. Hier sind d ie Verhäl tnis­se übersichtlich. Ein Aufwand für P lanung u n d S t e u e m n g w ä r e Ver schwendung . Doch w o sind d ie Verhältnisse schon so einfach?

Betriebszeit u n d Arbeitszeit klaffen nicht erst ausein­ander , seit d a s Zeitalter de r Arl)eitszeitflexibilisie-m n g begonnen hat. Branchen, d ie mit ihren Leistun­gen immer schon die ganzen oder übe rwiegende Teile de r Tageszeit abdecken müssen , m u ß t e den Personaleinsatz in zeitlicher Hinsicht immer schon planen: Restaurants u n d Hotels , Energieversorger u n d Verkehrsbetr iebe, Fe r t igungsun te rnehmen im Mehrschichtbetr ieb. Bereits diese P lanung war aufwendig . Wieviel mehr , w e n n de r Var ian tenre ich­t u m an i n d i v i d u e l l e n Arbe i t sze i t en u n d gest iegenen A n f o r d e m n g e n an die Betriebszeiten z u n i m m t ?

Da ist es eine H e r a u s f o r d e m n g , Persona lp lanung v o r z u n e h m e n . In derar t igen Un te rnehmen liegt d ie E insa tzp lanung in den H ä n d e n der d i rekten Vorge­setzten oder es gibt sogar ganze Disposit ionsabtei­lungen, in denen d ie Disponenten mit viel M ü h e Per­sonale insatzpläne aufstellen, d ie zumindes t d ie wich­tigsten Bedingungen erfüllen. Doch ist ein solcher Plan auch ein guter Personale insatzplan, Dienstplan, Schichtplan?

O d e r kann der Planer sicher sein, d a ß er den op t ima­len Plan aufgestellt hat?

Werden bereits heu te Pläne für d ie Z u o r d n u n g von Mitarbeitern, Stellen u n d Zeiten v o r g e n o m m e n , so m u ß aus Controller-Sicht festgestellt w e r d e n , d a ß de r Regelkreis-Gedanke zur S t e u e m n g u n d M a ß n a h m e n -jus t i emng bei Personale insa tzplänen allenfalls m d i m e n t ä r verfolgt wi rd .

Doch hier liegen die Potentiale: Gibt es Leerlauf? Herrscht der Schlendrian? K o m m t es zu Engpässen? Treten Wartezei ten auf? Sind das nicht d ie Fragen, d ie der Control ler bean twor ten m u ß ? Sind das nicht d ie Themen , die der Control ler mit Zah len festma­chen m u ß ? Hier befindet sich d ie Basis des Personal-Controll ing! •

Zuordnung CM-Themen-Tab leau

13 31 39 1 F P V

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ERFOLGSORIENTIERTES AUSSENDIENST-CONTRO LLING IM INVESTITIONSGÜTER­BEREICH

von Dipl.-Kfm. Gunter Schwind

Der Autor ist Leiter des Controlling der Sparte Sct\weißtechnik der Hoechst-Tochtergesellschaft Messer Griesheim in Frankfurt. Der Außendienst wird über die strategischen Geschäftseinheiten Maschinen und Systeme sowie Geräte und Schweißzusatzwerk­stoffe gesteuert.

Die Messer Griesheim G m b H gehör t mit ihren Tochtergesellschaften zu den wel twei t führenden Anbietern auf den Arbeitsgebieten Indust r iegase u n d Schweiß-ZSchneidtechnik. Eines der wichtigsten Unternehmensz ie le , nämlich d ie wel twei te Entwick­lung kundengerech te r A n w e n d u n g e n , soll insbeson­dere über Investi t ionen in Kompetenz , Qual i tä t u n d Information realisiert werden . Wesentl iche Voraus­se tzung hierfür ist nicht zuletzt auch d ie Kunden-u n d I imovat ionsor ienHerung unsere r Mitartjeiter.

Geschäf t sak t iv i tä ten-Kurzprof i l von Messe r Gr ies ­h e i m G m b H als Moto r für d ie er fo lgsor ient ier te A u ß e n d i e n s t s t e u e r u n g

Da de r K u n d e von u n s stets d ie moderns t e Technik e rwar ten darf, fördern wir insbesondere unser Sy­stemgeschäft. In der Schweißtechnik stellen wir Ser ienprodukte her, un ter a n d e r e m Schweißgeräte u n d Zusatzwerkstoffe, u n d bieten d e m A n w e n d e r komple t te Schweiß- u n d Schneidsysteme. Im Hin­blick auf unse r Vers tändnis als Systemlieferant bieten wi r d e m Benutzer e ine Problemlösung a u s aufeinan­der abges t immten Einheiten: Verfahren, Bearbiei-tungsmaschine , C o m p u t e r u n d A n w e n d u n g s -Software.

Vor d iesem Hin te rg rund eines sich dynamisch ent­wickelnden Marktes von ganzhei t l ichen Systemlö­sungen der Schweißtechnik setzt d ie Geschäftsfüh­r u n g für diese strategische Geschäftseinheit im Hinblick auf e ine weiter vert)esserte Lenkungseffi­zienz des Außend iens tes vor allem auf m e h r Erfolgs­or ient ierung u n d Flexibilität. Im Vorde rg rund steht d a s marktor ient ier te Denken in spezifischen Kunden­anforderungen u n d Anwende rb ranchen . T räge r für d i e p rak t i sche K o n z i p i e r u n g u n d U m s e t z u n g d iese r

strategischen Erfolgsfaktoren in Aktionsprogram­me und Projektaktivitäten ist der Controll ing-Bereich.

Strategische Orientierung des Außendienst-Controll ing

Eine zei tgerechte u n d innovat ive Außendiens t s teue-m n g erfordert eine strategische, d. h. auch langfristig zielgerichtete Or ien t ie rung , d ie in d e n Katalog de r un te rnehmer i schen Gesamtz ie l se tzungen einget)ettet ist. In d iesem Sinne ist d ie Außend iens t s t eue rung ein wicht iges I n s t m m e n t zur Unte r s tü tzung der gesam­ten U n t e r n e h m e n s s t e u e m n g . So lassen sich üh>er dieses Ins t rumen ta r ium insbesondere auch folgende Un temehmensz i e l e ans teuern:

G e w i n n - / E r g e b n i s s t e u e r u n g U m s a t z s t e i g e r u n g a l lgeme in U m s a t z s t e l g e r u n g e inze lner P r o d u k t e , - g r u p p e n etc . U m s a t z s t e i g e r u n g b e s t i m m t e r K u n d e n g r u p p e n E r s c h l i e ß u n g neuer Märk te N e u e i n f ü h r u n g v o n P r o d u k t e n N e u k u n d e n g e w i n n u n g Reak t iv ie rung v o n A l t k u n d e n E n t g e g e n w i r k e n z u K o n k u r r e n z - A k t i o n e n R a b a t t o p t i m i e r u n g S t e l g e r u n g der t äg l i chen K u n d e n b e s u c h e E r h ö h u n g der durchschn i t t l i chen Auf t rags ­g r ö ß e Vert>esserung der E ins te l lung zur F i rma F ö r d e r u n g der T e a m a r b e i t V e r b e s s e r u n g P r o d u k t k e n n t n i s Höherer B e k a n n t h e i t s g r a d

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V e r g ü t u n g s s y s t e m e als F ü h r u n g s - u n d Mot iva t ions ­i n s t r u m e n t

Der finanzielle Aufwand für d e n Außendiens t n i m m t s tändig zu. So kos te t e in K u n d e n b e s u c h in de r Invest i t ionsgüter industr ie heu te bis zu 400 DM. Diese Kostenentwicklung zwingt dazu , d ie Steuer­u n g u n d Kontrolle des Außendiens tes im Hinblick auf eine opt imale Effizienz zu gestalten.

Für die Unte rnehmens le i tung w e r d e n Gehal tss t ruk­tur u n d Ent lohnungssys tem grundsätz l ich m e h r u n d m e h r zu e inem Management ins t rumen t . Speziell mit Blick auf die S teuerung von Vertriebs- u n d Außen­diens torganisa t ionen darf dahe r die Vergü tung nicht n u r unter Kostenaspekten gesehen werden , sondern sollte p r imär als Führungs- u n d MoHvaHonsinstru-m e n t eingesetzt we rden .

de r Verkaufsziele auf Jahresbasis. Als Basis-Zielpara­meter gelten Verkaufsumsatz u n d Rabatt.

Die Fest legung de r Zielgrößen erfolgt a m Ende eines Kalenderjahres für das folgende Kalenderjahr. Hierbei w e r d e n d ie zu p lanenden Verkaufsumsatz-u n d Rabattziele für unterschiedl iche Produktbere iche der Geschäftseinheiten (z. B. Geräte , Schweißzusatz­werkstoffe) auf Fabr ika tengruppenebene festgelegt u n d anschl ießend zu e inem Warenkorb z u s a m m e n ­gefaßt.

Aufgrund dieser detaill ierten P lanung können markt ­spezifische Kriterien der Verkaufsgebiete berücksich­tigt werden . Je nach Ausgangsmark t setzt sich der Warenkorb a u s unterschiedl ich hohen Umsatz- u n d Rabattzielen der einzelnen Produktbere iche zusam­men. E inze lkomponenten d e s S t euemngskonzep t e s sind:

Flexibil i tät de r A u ß e n d i e n s t v e r g ü t u n g als Basis für d ie Er fo lgss teuerung

G r u n d l a g e für eine Vergütungspraxis mi t gleichzeitig wirkungsvol le r S teuemngsfunkt ion ist d ie Flexibili­tät, auf geänder t e aktuelle betriebliche u n d Umfeld­faktoren angemessen u n d rechtzeitig reagieren u n d zukünft igen Erfordernissen gerecht w e r d e n zu können . Um den Herausforderun­gen einer s tändig z u n e h m e n d e n Mark tdynamik begegnen zu können, scheint es geboten, d ie Außendiens ts t ra teg ie d u r c h kreat ive Ges ta l tung der Vergü­tungspoli t ik mit e inem flexitjlen Arbeitsmittel zu unters tü tzen .

* E insatz Innerha lb der Spar te (z. B. S c h w e i ß -techn ik ) für al le s t ra teg ischen G e s c h ä f t s e i n ­he i ten (z. B. Gerä te , S c h w e i ß z u s a t z w e r k s t o f f e ) ;

* Beitr i t t auf f re iwi l l iger Bas is mit Probeze i t ; * M e ß b a r e , l e i s t u n g s a b h ä n g i g e V e r g ü t u n g s ­

bestandte i le ; * Z ie lve re in b aru n g der E r f o l g s p a r a m e t e r ( U m ­

satz , Rabat t , N e u k u n d e n , P r o d u k t n e u h e i t e n , Kostenz ie le etc . ) ;

flEXIBLES ENTLOHNUKGSSYSTEIt WEBKAUrSUnSfllZ- UflD Ilfllftn-fLflll

Um : HESSEII CRIESHEIR Abteilung : CONTXOLlIMG karbeiter: S. SCHVINI

Z5 J d D , 1990 lloiell-nr.: 1 Seite: Z

Als S teuerungsparamete r können als flexibilisierbare Vergütungsele­men te u. a. Grundgeha l t , Bonus, Gewinnbete i l igung, Tant iemen, Jubi läumsgeld , Weihnachtsgeld oder Über s tundenhezah lungen ve rwende t werden .

Persoidl Verkdufsuisatzplai In IM lluMer FHGr 18 FHGr 11 FHGr 16 FHGr 19 Gesaut

G e s t a l t u n g s k o m p o n e n t e n u n d S y s t e m k o n z e p t de r A u ß e n d i e n s t ­s t e u e r u n g

Das Konzept über ein erfolgsab­hängiges Jahrese inkommen honorier t gezielt den Erfolg d e s Außendienstmitartsei ters . Als G m n d g e d a n k e gilt, d e m Mitarbei­ter neben se inem Festgehalt ein zusätzl iches, erfolgsabhängiges Entgelt in Form einer erfolgsabhän­gigen Einmalzahlung zu ermögli­chen, d ie nicht in die Jahresprämie oder betriebliche Al te rsversorgung eingeht.

Lorenz, faul 231S54 596 M Xothhard, Hans 676513 796 266 ListRann, Harald 516678 196 168 Neudecker, Iiiner 876518 796 188 Splithoff, Joackin 651321 790 388 Jaenicke, Syliii 235176 196 366

388 388

1509 1799 1509

Sume 3160 1968 1768

586 188

188 1106

2996 9908

Fersonal Nunner FHGr 18

•— rian-Rakatt Ii z FHGr 11 FHGr 16 FHGr 19 G-Durch.

Lorenz, Piil Xotkhard, Hans Listnann, Harald Neudecker, Rainer Splithoff, Joackii Jaeilcke, Syliia

231551 876513 516678 876518 651321 235176

25.9 31.7 23.B 25.4 25.1 9.6

18.3 39,1 38.7 26.1 26.1 39.6

18.3 26.9 18.8 13.5 13.5 17.1

11.3 15.2 12.7 9.5 9.9 19.8

28.9 26.6 25.2 18.5 18.6 22.3

Die S teuerung de r erfolgsabhängi- Sume gen Einmalzah lung erfolgt anhand : i r : : :

25.9 39.3 17.1 18.5 23.1

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A b r e c h n u n g auf J a h r e s ­bas is mit monat l i cher er fo lgs- , l e i s tungsor ien ­t ierter A b s c h l a g s z a h ­lung; A b s i c h e r u n g d e s G r u n d ­geha l tes .

M i n d e s t z i e l v o r g a b e n u n d B e w e r t u n g de r erfolgs­a b h ä n g i g e n A u ß e n d i e n s t ­l e i s tungen

U m eine erfolgsabhängige E inmalzah lung zu erhal ten, müssen folgende Bedingun­gen erfüllt sein:

* D ie real is ier ten V e r k a u f s ­e r g e b n i s s e der e in ­ze lnen P r o d u k t b e r e i c h e überschre i ten 100 % der v e r e i n b a r t e n Ver­kaufsz ie le .

* Darüber h i n a u s w i rd in a l len P r o d u k t b e r e i c h e n des W a r e n k o r b e s e i n e m i n d e s t 8 0 % i g e Ver­kau fsumsatz rea l i sa t ion erz ie l t .

FIEXIBLES ENILOHHUNGSS?STIN mOUISIOnSREGELUnG UERXAEUrER

Fima : HESSER GRJESHEIR Abteilung : C0NIR0LLIK6 Bearheiter: 6. SCHyiND

Z5 Jan, m Hodell-Hr.: 1 Seite: 1

Personal Zieierreicliiing für Uisatz in Hu»«cr FHGr 16 FHGr H FHGr 16 FHfir 19 Gesaut

Lorenz, Paul Rothhard, Hans LlstRann, Harald Heudecker, Rainer Splithofr, JoadilR Jaenicke, Syliia

Z34554 B765« 546678 876548 654324 Z35476

lez.e 19Z.9 197,5 38.6

zeo.e 590.6

163.3 119.9 197.5 97.5 59.9 3.3

193,3 196.7 119.9 96.7 399.9 79.9

16Z.5 194.9 197.5 98.3 66.7 156.9

19Z.7 194.7

141.7 Z91.4

Suine 169.1 79.5 1Z1.2 191.7 1Z3.9

Personal Zielerreichung für Rabatt Nuimer FHGr 19 FHGr 14 FHGr 16 FHGr 19 Gesait

Lorenz, Paul 234554 1.9 Rothhard, Hans 676543 Z.9 Listnann, Harald 546678 Z.Z Heudecker, Rainer B76548 -Z.9 Splithoff, JoachiR 654324 -5.4 Jaenicke. Syliii 235476 .4

i.e Z.6 1.3 -Z.9 -.1

-19.6

I.e Z.8 1.2

-z.e 6.5 1Z.6

l.S Z.e 2.3

-z.e 19.1 Z9.2

I.e Z.2 1.7

-z.e 1.4 -Z.l

Sune Die Bewer tung de r erzielten Außendiens t le i s tungen erfolgt a n h a n d BewertungS- : : : : : : : r : : : : : : = : : r ; tabellen für Verkaufsumsatz und Rabatt. Die Bewer tung erfolgt für jeden Produktbereich. Der Abrechnungs ­ze i t raum für die erfolgsabhängige Einmalzahlung ist das jeweilige Kalenderjahr. Z u r Ermit t lung w e r d e n d ie Verkaufsumsatz- u n d Rabat tergebnisse monat l ich erfaßt, mit den jeweiligen Vormona tsda ten kumul ie r t u n d d e n anteil igen Verkaufszielen gegenübergestel l t .

Die Erfassung der Verkaufsumsatz- u n d Rabat tergeb­nisse erfolgt nach P r o d u k t g r u p p e n . Die realisierten Daten w e r d e n mit den Plandaten des jeweiligen Ab­rechnungsze i t r aumes verglichen u n d d a r a u s eine Zielrealisation p ro P r o d u k t g r u p p e u n d Warenkorb ermittelt . Die Bewer tung wird anschl ießend a n h a n d der Wertetabel len für Verkaufsumsatz u n d Rabatt vo rgenommen .

N a c h w e i s u n d A b r e c h n u n g de r Le i s tungen

G r u n d v o r a u s s e t z u n g für d ie Erzielung de r beabsich­tigten Motivat ions- u n d Leis tungsanreize (Steuer­ungsfunkt ion) ist eine t ransparente , d. h. jederzeit u n d in allen no twend igen Detailangah)en nachvoll­z iehbare Information des Außendiens tes . Jeder Außendiens tmi ta rbe i te r erhält desha lb zu seiner Information monat l ich eine spezifizierte Nachweis l i ­ste, d ie sowohl seine individuel len Verkaufsumsatz-u n d Rabat tdaten als auch die Bewer tung des k u m u ­lierten Abrechnungsze i t r aumes enthält .

-4.6 -.3 3.1 7.4

Der Verkäufer im Außendiens t kann jeweils am Ende de r ers ten drei Quar ta le je e inen Vorschuß in H ö h e von 50 % der bis dah in erarbei teten erfolgsabhängi­gen Einmalzah lung in A n s p r u c h nehmen . Nach Vor­liegen der endgül t igen Jahresverkaufsergebnisse er­folgt a m Anfang des folgenden Kalenderjahres e ine Endabrechnung . Dabei wi rd die S u m m e de r Quar ­talsvorschüsse gegen die erfolgsabhängige Einmal­zah lung verrechnet u n d de r sich evtl. e rgebende Saldo ausgegl ichen.

Vom EDV-gestützten Außendiens t -Cont ro l l ing w e r d e n mit jederzeitiger Abrufbarkeit jeweils folgende A u s w e r t u n g e n automat i sch bereitgestellt:

* B e w e r t u n g s t a b e l l e n für Z ie l - u n d S t e u e r u n g s ­p a r a m e t e r ;

* V e r k a u f s u m s a t z - u n d R a b a t t - P l a n r e c h n u n g je Verkäufer ;

* Z ie l rea l isa t ionsermi t t lung auf Bas is der Ist-W e r t e im V e r g l e i c h z u d e n a n g e g e b e n e n S t e u e r u n g s p a r a m e t e r n ;

* G e s a m t b e w e r t u n g je F e r t i g u n g s h a u p t g r u p p e ;

* G e s a m t b e w e r t u n g je Verkäufer u n d Ver t r iebs­z e n t r u m .

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Die H a n d h a b u n g des Systems ist vol ls tändig dia loggesteuer t u n d dahe r o h n e EDV-Kenntnisse denkba r einfach, wie in d iesem Fall sogar im Sekretariat de r Control l ing-Leitung, zu h a n d h a b e n . Im einzelnen sind dabei lediglich folgende Einzel­schrit te auszuführen:

* A b s t i m m u n g d e s P l a n -U m s a t z e s u n d d e s P l a n - R a b a t t e s ;

* Auf te i lung der P lan­zah len auf Verkäufer ;

* E i n g a b e der P lan- u n d Is t -Daten je Verkäufer .

Alle übr igen erforderl ichen Rechen-, Analyse- u n d Auswer tungsschr i t te , w ie z. B.

FLEXIBLES ENTLOlillUIIGSSySTEII rRQUISlDIISREGELUriG UEIIKn

Fima : HESSE« GRIESHEIll Abteilung : CONTIIOLLING Bearbeiter: 6. SCHVIND

Z5 Jan, 1990 Hodell-Ilp.; 1 Seite: 3

Lorenz, Faul Rothhard, Hans Listiann, Harald Neudecker, Rainer Splitborf, Joacbii Jaenicke, Sylvia

Fersonal -- Benertungstabelle für Zielerreichung — kmt FHGr 16 FHGr 11 FHGr 16 FHGr 19 Gesaut Z3i551 876513 51667B 676516 6513Z1 Z35176

91,8 85.7 93.e

1Z8.6 Z68.6 316.8

96.7 91.8 18Z.8 1Z7.5 71.8

152,8

96.7 93.3 188.8 1Z6.7 198.8 18.6

95.8 95.3 88,8 88.7 9Z.8 98.1 1Z8,3 1Z8.8 18,8 151,8 115.8 Z28,6

* B e r e c h n u n g der P lan ­a b w e i c h u n g e n ,

* B e w e r t u n g e n t s p r e c h e n d der ve re inbar ten Er­f o l g s p a r a m e t e r a n h a n d e n t s p r e c h e n d e r Ta ­be l len ,

* G e s a m t b e w e r t u n g e n , * E r r e c h n u n g der e r f o l g s a b h ä n g i g e n E i n m a l ­

z a h l u n g e n , * Cont ro l l ingber ich te u n d - a u s w e r t u n g e n ,

erfolgen voUautomahsch u n d o h n e wei tere Eingriffe d u r c h d a s EDV-gestützte Außendiens t -Control l ing .

Ausbau des flexiblen Entlohnungssystems zu e inem an strategischen U ntem ehm ens z i e l en orientierten Vertriebscontrolling

Über die zunächs t maßgebl ichen Steuerungsfunkt io­nen h inaus sollte das System auch wei ter in Richtung auf ein strategisches, marktor ient ier tes Control l ing zu e inem umfassenden , e n t s c h e i d u n g s - u n d pro­gnoseorient ier ten Gesamt in fo rmahonssys tem z. B. auch für:

F L E X I B L E S E N T L O H N U N G S S Y S T E M V E R K A U F S U M S A T Z - U N D R A B A T T - P L A N

F i r m a A b t e i l u n g ÖOO

M E S S E R G R I E S H E I M CONTFiOLUNe

M o d « l l - N r . : 1 B « a r b o H » r : G . S C H W I N D

Umsatz 10 Umsatz 14 Unnsalz 16 Umsatz 19 L o r e n z , P a u l P o l h h a r d , H a n a

L i 9 t m a n n , H a r a l d N a u d a c k s r , R a i n a r

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400

FHGr 10 FHGr 14 FHGr 16 FHGr 19

Rothhard, Hans, Neudecker, Rainer

* Strategische Kundenana lyse u n d Kundenpor t fo l io , * Interessentenqualif ikation, * Kundenklassif ikat ion, * Mult iples Verkaufsquotensys tem, * Entwicklung von individuel len Gebietsfaktoren, * Umsa tzvorgaben nach Saisonverläufen, * Umsatzvorgal jen nach Absatzkennzif fem, * Absa tzvorgaben nach K u n d e n g r u p p e n s t r u k t u r , * Kalkulation von Marktausschöpfungsfaktoren, * P l anung von Distr ibut ionsdichten ausgebau t werden .

E n t w i c k l u n g u n d in fo rma t ions techno log i sche Rea l i s i e rung de r S t e u e r u n g s f u n k t i o n e n

Bevor ein wie oben in seinen Einzelheiten dargestel l­tes S t eue rungs in s tmmen t des Außendiens t -Contro l ­ling eingerichtet wird , sollten zunächst unbed ing t eine Reihe vorbere i tender M a ß n a h m e n eingehal ten we rden . So ist d ie frühzeiHge Information sowie d ie E inb indung de r Arl je i tnehmervertreter h>ereits in der P lanungsphase ra tsam. Eine derar t ige Vorgehenswei ­se entscheidet oft über Erfolg oder Mißerfolg des geplanten Systems.

Die zusätzl iche E inb indung einzelner Mitarbei ter verschiedener Ver t r i ebsgmpp ie rungen stellt e ine ve r t rauensb i ldende M a ß n a h m e z u m Abbau von mögl ichen Wide r s t änden da r u n d kann zu r Informa­t ionsgewinnung dafür d ienen, w a s v o m Außend iens t selbst von e inem de ra rhgen S teuerungssys tem er­war te t wird .

Die t)eschrieb>enen Ges ta l tungse lemente belegen, d a ß ein S teuerungssys tem für Außendiens t -Contro l l ing einen e rhöhten Verwa l tungsaufwand verursacht u n d

un te r Wirtschaftl ichkeitsaspekten nu r mit entspre­chender EDV-Unters tü tzung zu realisieren ist.

Wichtig ist dabei insbesondere eine vorher genau festgelegte phasenwei se Vorgehensweise im Rahmen eines ganzhei t l ichen Control l ing-Informations- u n d S teuerungskonzeptes . Z u r Fest legung sämtl icher fachlicher Details sollte wei terhin eine detail l ierte Informationsbedarfsanalyse vorgeschaltet u n d dab)ei gleichzeitig auch die Einbet tung de r EDV-gestützten Aul?endiens t s teuemng in d ie v o r h a n d e n e informa­t ionstechnologische Inf ras tmktur der übr igen Con­t ro l l ing-Anwendungssys teme geklärt werden .

Das bei Messer Griesheim eingesetzte Außendiens t -Control l ingsys tem w u r d e auf Basis de r FCS-Soft-w a r e p r o d u k t i o n s u m g e b u n g z u s a m m e n mit der hierauf spezialisierten I.S.M. Untemehmens t j e ra tung aus H a n a u entwickelt . Der Ze i t r aum für Entwick­lung, einschließlich Schu lung u n d Implement ie rung , be t rug aufgrund von de r eingeschalteten Beratungs­firma bereits vorgefert igten, wei tgehend s tandard i ­sierten Basismodulen für den betriebsspezifischen Individualtei l von Messer Gr iesheim nicht m e h r als e twa vier Wochen.

Als Folge der Einsatzfähigkeit sowohl auf Großrech­ner-, Abtei lungsrechner- als auch PC-Et>ene sowie einer du rchgäng ig einheitl ichen Benutzerotserfläche läßt d a s System für die Zukunf t alle derzei t e rkenn­baren Opt ionen offen. •

Zuordnung CM-Themen-Tableau

13 35 39 V S R

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SAWASDEE - ein Controller-Gruß aus Thailand

von Waldemar Krug, Lufthansa AG, Bangkok

Es w a r schon ein e twas pr ickelndes Gefühl, nach vielen Jahren in Deutschland vor die Aufgabe gestellt zu sein, in e inem Land fem in Südostas ien d e n Auf­bau u n d d ie Ü b e r n a h m e de r kaufmännischen u n d Personal-Lei tung einer Region von sechs Ländern mit völlig unterschiedl ichen S t m k t u r e n u n d Mental i täten w a h r z u n e h m e n .

Trotz bisher schon immer globaler Verbundenhei t , d ie m a n in e inem Luf tverkehrsun te rnehmen au toma-dsch hat , ist e ine solche Tätigkeit "vor Ort" doch et­w a s anderes .

Bevor mich LH 738 am 21. A u g u s t 1990 z u m Arbeits­beginn nach BKK (die übl iche A b k ü r z u n g für "Bang­kok" im Airline-Geschäft) brachte , m u ß t e natürl ich im Vorfeld schon einiges geklärt sein.

So die Persona lauswahl für die unmi t te lbaren Mit­arbeiter, d ie bereits im Juni aus insgesamt 70 Bewer­b u n g e n innerhalb von zwei Tagen erfolgte. Immerh in w a r e n ja auch hier Kündigungsfr is ten zu beachten.

ja - u n d d a n n g ing es los. Ein leeres Büro war te te auf alle Mitarbeiter u n d selbstverständlich war der "Kaufmann" gefordert , alles ins "Rollen zu bringen". Kommunika t ion : Tele-

Mcine "unmittelbare" BKK-Mannschaß

fon- u n d Telexinstallationen waren d ie wicht igsten Dinge, d ie fehlten. Alle aus Deutschland a n k o m m e n ­d e n Informationen "landeten" im Stad tbüro - nu r (!) 3 km entfemt, aber gemessen a m BKK-Verkehr -meilenweit!. Schränke, Tische, Stühle, Büromaterial -alles schon frühzeitig ex Deutschland bestellt, aber es k a m nicht herbei . Zol lprobleme, Produkt ionsverzö-g e m n g e n , technische Hausp rob leme , Stromausfall -es hat te nicht N a m e n genug , w a s es alles an G r ü n d e n gab, u m d a n n jeden Tag immer wieder d ie ent täusch­ten Gesichter de r Kollegen zu sehen, d ie darauf war te ten , mit e inem "Schlag" ihre Arbeit in einer funkt ionierenden U m g e b u n g au fzunehmen . Unsere PC's , für September zugesagt , wa ren schließlich als letzte Installation Ende O k t o b e r / A n f a n g N o v e m b e r betriebsbereit .

Aber d aneben lief "das volle Geschäft" - es gab ja schließlich (laut O r g a n i g r a m m ) seit 01.09.1990 die neue Regional lei tung Südostas ien in BKK.

Dazu gehör te für mich auch d ie Ü b e r n a h m e de r Ak­ten von ca. 300 zu be t reuenden Mitarbei tern in de r neuen Region aus H o n g k o n g sowie d ie gesamten Unter lagen de r kaufmännischen Leitung, da diese Aufgaben bisher von dor t mit w a h r g e n o m m e n w u r ­den . Zei tdauer : 2 Tage. Dann gleich in d ie Budget­

p l a n u n g '91! Das Wort "Zero-Base-Budget ing" hat te noch nie so große Bedeu tung für mich!

Inzwischen s t anden auch schon wicht ige u n d d r i n g e n d e Tarifver­h a n d l u n g e n auf den Phi l ippinen an, da sich dor t eine Gewerkschaft ge­g ründe t u n d u n s mit d e n F o r d e m n -gen z u m Abschluß eines Manteltarif­ver t rages konfrontiert hat te . Dies erforderte wegen de r Verhand lungs ­intensität mehrfache Reisen nach dor t u n d immerh in war eine Reise -einfach- dre ie inhalb S tunden reine Hugzei t , von d e m Weg z u m / v o m Hughafen ganz zu schweigen. Dies w a r e twa so, w e n n m a n laufend zwischen Frankfurt u n d Casablanca hin- u n d herpende ln w ü r d e , also nicht ge rade ein K a t z e n s p m n g .

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M a p p e

N u n saßen die Mit­arbeiter, alle sehr, sehr engagier t u n d freundlich, in BKK u n d war te ten auf me ine Anwei sun­gen, d e n n d a s gan­ze U n t e m e h m e n und seine S t ruktur war ihnen ja noch sooo fremd! So w u r d e auf die ein­g e h e n d e Post der Eingangss tempel gemach t u n d eine

angelegt - was sollte m a n sonst auch tun?

Draußen w a r d ie Luft feucht wie im Badez immer u n d meine Wechse lbäder hießen "Büroeinrichtung' "Budget '91", "laufende Geschäfte", "Mitart^eiterein-Weisung", "Tarifver­hand lungen" . Dazu kam d a n n die Nach­richt, d a ß z u m 28.10. Vie tnam als neues Land in unserer Region angeflogen w e r d e n sollte - genau gesagt: Ho-Chi-Minh-City. Anfang Oktober kam der Leiter des dor t igen "Büros", d a s es noch nicht gab . Kosten- u n d Sachentsche idungen, d a z u en t sp rechende Vorlagen nach Deutsch­land waren gefordert .

Neben der beruflichen Sphäre m u ß t e m a n sich auch im pr iva ten Bereich mit de r neuen U m g e b u n g ver- traut machen. Mit an erster Stelle steht natür l ich Essen u n d Trinken. Die Thai-Küche ist hervor­ragend, gu t b e k ö m m ­lich und hat eine breite Palette an unter ­schiedlichen Speisen bereit, d ie meist eine Kombina t ion von G e m ü s e / R e i s mit H u h n , Schweine- oder Rindfleisch sowie Fisch, d e n es in allen Variatio­nen als "Seafood' gibt, darstel len. Ich kann sie sehr empfehlen, auch mit all den G e w ü r z e n u n d Kräutern , insbe­sondere die b e r ü h m t e Fischsuppe "Tom Yam G o o n g ' oder den Fisch "Plakaplong". Frucht­

säfte aller Art sind neben Wasser u n d den üblichen Softdrinks als alkoholfreie Ge t ränke üh>erall zu t )ekommen. Für d e n deu t schen Bierdurst gibt es d i e be iden führenden u n d gu t schmeckenden Biermar­ken "Singha ' u n d "Kloster", nach deu tscher Brauart hergestellt .

Thais sind von ihrem Wesen her sehr auf H a r m o n i e u n d Sachlichkeit neben all ihrer spr ichwört l ichen Freundl ichkei t bedacht . Verletzt jemand mit unbe­dachter oder unbeher rsch te r Art diese Grundeins te l ­lung, kann er sehr leicht "sein Gesicht verlieren". Dies m u ß de r vielleicht e twas "hektische Farang" (Frem­der) , d e r aus d e m Westen k o m m t , schon berücksich­tigen. Ansons ten gibt es keine großen Probleme u n d de r thai ländischen Lebensart kann m a n sehr viele posit ive Seiten abgewinnen , w e n n m a n erst e inmal "zur Ruhe" g e k o m m e n ist u n d sich mit der Den-kungswe i se d e r Menschen hier e twas beschäftigt, ja auch darauf eingestellt hat. Es m u ß nicht immer "rund" gehen , u m ein ausgefülltes Leben zu führen.

Bangkok

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In unse rem BKK-Büro ging es a l lerdings oft klima­tisch "rund", d ie Kl imaanlage fiel öfter aus oder blies so kalt, d a ß m a n kurz vor Kühlschrank tempera tu ren s tand. Das G e b ä u d e w a r ja auch neu u n d d ie Mitar­beiter de r Technik häufig überfordert . Setzte de r St rom aus , saß m a n halt so lange völlig im Dunkeln , bis zuckende Lichter v o m Ende dieser Situation kün­de ten . Inzwischen w a r die Regenzeit he rangekom­m e n u n d für eine Fahrt z u m Büro m u ß t e m a n schon a b u n d zu Schuhe u n d S t rümpfe ausziehen, u m in d a s A u t o zu steigen. Fahrten z u m Flughafen konnten schon mal 3 - 4 S tunden d a u e r n (Regelfall 30 - 45 Minuten) u n d die Straße dor th in wirk te manchma l wie der Cana le Grande , dessen Gonde ln die k a u m noch zu manövr i e renden Autos waren . Aha , d e n k e ich, nicht umsons t nennt m a n BKK d a s "Venedig des F e m e n Ostens", nicht nu r wegen de r vielen Kanäle, d e n Klongs, sondern wohl auch wegen der überflute­ten Straßen. Gelassenhei t ist angesagt . K o m m t m a n e twas später - macht nichts: Mai pen rai. *)

Allmählich w u r d e es auch Zeit, unse r Büro nach tha i ländischem Brauch e inzuweihen . Ich w u r d e z u m "Master of the Ceremony" e rnann t u n d empf ing d ie Mönche , d ie unse rem Büro nach Empfang von Essen u n d Geschenken mit Gesang u n d Gebet alles G u t e wünsch ten u n d z u m Abschluß alles mit Wasser besprengten .

So waren d ie ersten Wochen u n d Mona te mit sieben Arbei ts tagen u n d meist mehr als zwölf STunden nu r d a z u angetan , d a ß ich BKK sehr intensiv von meiner W o h n u n g z u m Büro im Stau der Fahrzeuge kennen­gelernt habe. Ich kenne jede Garküche , jedes Geschäft an de r Straße u n d viele "Tuk-Tuk-Fahrer" (das s ind die offenen Klein-Taxen in Thai land, hier genauso b e r ü h m t wie die Gable Cars von San Francisco!) auf dieser kurzen , aber verkehrs intensiven Strecke.

Nach einiger Zeit merk te ich plötzlich, w ie die Mit­arbeiter se lbs tändig agier ten, d ie EDV-Systeme fin­gen an zu funktionieren, alle bisher unk la ren Vorgän­ge w u r d e n richtig "lebendig" mit klar umr i ssenen S tmk tu ren , d a s gesamte Budget "stand" - d ie Zahlen hat ten d a s "Gesicht einer funkt ionierenden, pulsie­renden Regionallei tung, in de ren Wei t räumigkei t jeden Tag viele Passagiere u n d natürl ich auch Fracht ein- u n d ausreis ten, von u n d nach Thai land, Malysia, S ingapur , Indonesien, den Phi l ippinen u n d Vietnam.

Mit für d ie Außenste l len des Finanz-, Rechnungs­und Personalwesens in S ingapur u n d Manila zus tän­dig , gab es jetzt hier auch viele Aufgaben w a h r z u ­nehmen , d ie sich mit zentralen Themen wie Organ i ­sation, Control l ing, Personalwesen u s w . befaßten.

W o c h e n e n d e n w u r d e n sichtbar u n d BKK u n d U m g e b u n g w a r e n e twas m e h r als d ie Fahrt von Soi 24 (Soi's sind d ie kleinen Straßen von großen Ver­kehrsadern) de r S u k h u m v i t Road zu r Soi Asoke, w o unser Büro ist.

H e u t e gibt es natür l ich immer noch viel Neues , vor allem V e r ä n d e m n g e n , aber die hat jede Regionallei­t ung unseres U n t e m e h m e n s . Der Aufbau de r Re­gional le i tung Südoslas ien aber ist abgeschlossen u n d hat mir persönlich sehr viel gebracht - neben d e m Leben in einer für u n s Europäer doch völlig fremden U m g e b u n g auch d a s Verstehen de r Kul tur u n d de r Menschen (ein b i l k h en auch de r "Thai-Sprache", aber d a s "hinkt" r\ach!).

Hierzu haben meine di rekten Mitarbeiter sehr viel beigetragen, meine Sekretärin, Khun ("Khun" heißt hier immer "Herr" oder "Frau", d a n n folgt immer de r Vorname , nie der Nachname!) Pavinee, meine Personal-Mitarbeiterin, Khun Prapaisri u n d mein

So "fährt" man in der Regenzeit

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mein "Controller" Khun Charoen , der schon zweimal mit mir in Deutschland w a r u n d jedes Mal voller Faszination "weiße Flocken" vom H i m m e l fallen sah.

Ihnen, aber auch den direkt zu me inem Aufgabenbe­reich gehörenden Mitarbei tern in d e n Außenste l len der Büros in Bangkok, S ingapur u n d Manila, d ie dor t w i e d e r u m d ie übr igen Länder mi tbet reuen, gilt d a h e r mein besonderer Dank, d a ß sie mich in d a s Leben hier "eingeweiht" haben. Khop k h u n k h r a p - Danke.

Zuordnung CM-Themen-Tableau

09 R S Z

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LITERATURFORUM

Liebe Kollegin, lieber Kollege ! I

Die vor l iegende Ausgabe enthäl t wieder Bücher aus Deutschland, Österreich u n d de r Schweiz u n d sucht e inen themenor ient ier ten Querschni t t aus d e m gesamten deutschsprachigen R a u m zu geben. Sie finden heu te folgende T h e m e n s c h w e r p u n k t e - R e c h n u n g s w e s e n u n d K o s t e n r e c h n u n g Im U m b r u c h unter B e r ü c k s i c h t i g u n g der A u f g a b e u n d Rol le

d e s Cont ro l l ing - B i l anzen in 3 L ä n d e r n - N e u e Loseb la t twerke und n e u e Ze i tschr i f ten - S e l b s t f ü h r u n g , S e l b s t m a n a g e m e n t , Persön l i chke i tsen t fa l tung .

Horvä th (Hrsg.): S t r a t eg i eun t e r s tü t zung du rch das Cont ro l l ing : Revo lu t ion im R e c h n u n g s w e s e n ? Stut tgar t : Ver lag C. E. Poeschel 1990 - 411 Sei ten - kar ton ie r t - D M 7 8 , -

Au to ren u n d K o n z e p t i o n Dieser T a g u n g s b a n d des Stut tgarter Control ler -Forums 1990 befaßt sich mit d e m Schwerpunk t thema Strategi­sches Control l ing u n d Rechnungswesen . Im Mit te lpunkt steht dabei d ie Problemste l lung, inwiewei t s t ra tegische Fragen d a s Rechnungswesen eines Un te rnehmens v e r ä n d e r n . Führende Vertreter a u s Wissenschaf t u n d Praxis greifen die Problemste l lung auf u n d legen in ihren Beiträgen Erfahrungen u n d Lösungsansä tze aus unterschied­lichen Fachgebieten u n d Branchen dar .

Aufbau u n d Inha l t Strategisches M a n a g e m e n t (Europäischer Binnenmarkt , Strategien bei Siemens u n d bei Varta) - Strategisches Control l ing (Controller der 90er Jahre; Wet tbewerbss tärke; Organiza t ion Leverage; Objekt ivierung de r Strategie; Opera t ional i s ierung der P lanung , entscheidungsor ient ier tes Ins t rument ; dezent ra les Control l ingsystem) -Strategisches Kos tenmanagement (Revolution im Rechnungswesen ; P rozeßkos ten rechnung /P lankos ten rech-nung ; prozeßorient ier tes Gemeinkos t enmanagemen t ; prozeßorient ier te Kosteninformationen; Plankostenrech­n u n g / P l a n u n g s r e c h n u n g ; integrierte Standardsof tware) - Strategisches Bankencontrol l ing (Führungsunte rs tü t ­zung ; Margenkalkula t ion; zielgerichtete S t e u e m n g ; IS-Controlling).

K o m m e n t i e r u n g Die Frage, in welchen Bereichen u n d in we lchem A u s m a ß das Rechnungswesen strategische Aufgaben erfüllen bzw. Un te r s tü t zung leisten kann , beschäftigt viele Un te rnehmen . Das Hine inwi rken d e r Strategien u n d d a m i t Strategien greifbar und umse tzba r zu machen , zählt zu den Heraus forderungen de r Gegenwar t . Die Beiträge verdeut l ichen ein "erwei te r tes" Cont ro l l ing , das sich mit Strategien u n d Erfolgskonsequenzen befaßt, und ein in t e rnes R e c h n u n g s w e s e n , d a s die gesamte Wer t schöpfungske t t e z u m Gegens tand hat, auf den Markt u n d auf die indirekten tixen Kosten sowie deren Kostentreiber fokusiert ist ( P r o z e ß k o s t e n r e c h n u n g ) . Der Band eröffnet breiten u n d fundierten Z u g a n g zur derzei t igen Diskussion u m Stra tegiefragen u n d z u m K o s t e n m a n a g e m e n t . Ein Buch, d a s d e m Leser themenh>ezogenes konzentr ier tes Exper tenwissen vermittelt u n d zu eigenen Lösungen anstößt . Wenngleich einzelne Üt)erschneidungen mit ande ren Veröffentl ichungen stören, zählt der Band zu d e n he raus ragenden Neuersche inungen de r letzten Zeit.

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Auto ren u n d K o n z e p t i o n Anläßlich des zehnten Stut tgar ter Un te rnehmergespräches u n d anläßlich des zehnjährigen Bestehens des Lehr­s tuhls Control l ing an der Universi tät Shit tgart setzen sich sieben kompe ten te Experten a u s Wissenschaft u n d Praxis mit de r Frage 'Cont ro l l ing - q u o vadis?" ause inander . Ausgewiesene Fachleute zeigen in d i e sem Werk aktuel le Entwicklungen auf d e m Gebiet des Control l ing auf.

Aufbau u n d Inha l t mit jeweil igem Autor Strategische F ü h r u n g u n d strategisches Control l ing (Hahn) - Empir ische Un te r suchung z u m Strategischen Control l ing ( C o e n e n b e r g / G ü n t h e r ) - Control l ing-Konzept ionen in den 90er Jahren (Reichmann) - Strategisches Kos t enmanagemen t (Horväth) - Schnit tstel len-Controll ing (Solaro) - Control l ing von Beteil igungen in de r UdSSR (Haasis) - Control l ing-Trends im Henkel -Konzern (Lehner).

K o m m e n t i e r u n g Horvä th eröffnet den Band mit sieben Ausgangs thesen zu r Wei terentwicklung des Control l ing, d ie in den Einzelbeiträgen konkretisiert werden . Gegens tand de r Beiträge sind Tendenzen u n d Akzente bzw. Akzentver ­schiebungen, d ie d a s Control l ing signalisiert. Die Analyse de r einzelnen Autoren zeigen ein we i tgehend ähnli­ches Vers tändnis von Funkt ion u n d System des Control l ing u n d verdeut l ichen d ie Verzahnung von opera t ivem u n d s t ra tegischem Control l ing. Das Buch orientiert aktuell über T rends u n d Visionen im Control l ing.

Kaiser , Klaus : Kos ten- u n d L e i s t u n g s r e c h n u n g bei au tomat i s i e r t e r P r o d u k t i o n

W i e s b a d e n : Bet r iebswir t schaf t l icher Ver iag Dr. Th . G a b l e r 1990 - 272 Sei ten - Broschur - D M 98 ,~

A u t o r u n d K o n z e p t i o n

Der Verfasser w a r wissenschaftl icher Mitarbeiter von Prof. Laßmann u n d arbeitet heu te im Bereich U n t e r n e h ­m e n s p l a n u n g eines deu tschen Konzerns . Das in der Reihe "Bochumer Beiträge" erschienene Buch arbeitet d ie Schwächen u n d Aussagendefizi te herkömmlicher Kos tenrechnung heraus und stellt d a s Konzept einer operat i ­ven, prozeßorient ier ten K e n n z a h l e n r e c h n u n g als E r g ä n z u n g zu r t r ad i t ione l l en Kos ten- u n d Le is tungsrech­n u n g vor. Aufbau u n d Inha l t Einlei tung - Grund l agen de r Un te r suchung - A u s w i r k u n g e n der P roduk t ion auf d ie Kosten- u n d Leis tungs­rechnung - Grund lagen einer opera t iven Kennzah len rechnung als E rgänzung zur tradit ionellen Kosten- u n d Leis tungsrechnung bei automat is ier ten Produkt ionsprozessen - Aufbau einer opera t iven Kennzah lenrechnung zu r aktuel len Begleitung d e s Produkt ionsgeschehens - Z u s a m m e n f a s s u n g u n d A n h a n g .

K o m m e n t i e r u n g Dem Autor gelingt eine ü b e r z e u g e n d e A n a l y s e , d a ß d ie bekann ten Ins t rumente u n d Methoden für bes t immte A n w e n d u n g s - u n d Aufgabenbereiche n ich t m e h r d e n p r ak t i s chen A n f o r d e r u n g e n g en ü g en . Kaiser legt dar , d a ß d ie U n t e r n e h m u n g e n eine g r u n d s ä t z l i c h e A u s e i n a n d e r s e t z u n g mit d e n bes tehenden Methoden zu leisten haben u n d die Kosten- u n d Leis tungsrechnung g rund legend anzupassen u n d wei terzuentwickeln haben. Auf die Frage nach ausgewähl ten Methoden bzw. Ins t rumenten im Hinblick auf die Erfüllung der an sie gestellten Informat ionsanforderungen bes t immter Führungsaufgaben bei ve ränder ten Produk t ionss t ruk tu ren schlägt Kaiser ein geschlossenes betriebswirtschaftl iches Kennzahlensys tem vor. Neben Kennzahlens t ruktur , Kennzah­lenermit t lung u n d Kennzah lenauswer tung wird die Integrat ion in die tradit ionellen Methoden behandel t . Dieses Kennzahlensys tem ist für ope ra t ive S t e u e r u n g s - u n d Ü b e r w a c h u n g s z w e c k e im Produkt ionsbere ich konzipier t u n d kann zugleich systematisch mit der monat l ichen Kosten- u n d Erfolgsrechnung ve rbunden werden . Einzelne Aussagen , z. B. d ie e inengende Betrachtung de r Ansä tze zu r Prozeßkos tenrechnung, erscheinen d i skuss ionswür­dig. Insgesamt ein he raus ragender Beitrag zu r V e r b e s s e r u n g de r Kos ten- u n d L e i s t u n g s r e c h n u n g u n d für alle, d ie a m Auf- u n d Ausbau de r Kos tenrechnung arbeiten, e ine wer tvol le konzept ionel le u n d sys temtechnische Unte r s tü tzung .

Scheer, A u g u s t - W i l h e l m (Hrsg.): G r e n z p l a n k o s t e n r e c h n u n g W i e s b a d e n : Bet r iebswir t schaf t l icher Ver iag Dr . Th . G a b l e r 1991 - 425 Sei ten - g e b u n d e n - D M 1 2 8 , -

Aufgrund des hohen Aussagegehal tes konn te dieses Buch bereits nach kurzer Zeit als 2., du rchgesehene Auflage erscheinen. Kompeten te Au to ren geben in d iesem anläßlich des 70. Gebur t s tages von Dr. h. c. H a n s Georg Plaut he rausgegebenen Werkes einen Überblick über den neues ten Entwicklungss tand der Grenzp lankos t en rechnung in Forschung, Lehre u n d prakt ischer A n w e n d u n g . Die Beiträge umfassen insbesondere folgende Aspekte: Entwicklung de r Grenzp lankos ten- u n d Deckungsbe i t rags rechnung - EDV-Einsatz in de r P lankos tenrechnung - Grenzp lankos t en rechnung u n d Control l ing - P lankos tenrechnung in de r Praxis.

Horvä th /Gasse r t /So la ro (Hrsg.): C o n t r o l l i n g k o n z e p t i o n e n für d ie Z u k u n f t Stut tgar t : Ver lag C. E. Poeschel 1991 - 141 Sei ten - ka r ton ie r t - D M 39,80

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Witt, Frank-Jürgen: D e c k u n g s b e i t r a g s - M a n a g e m e n t M ü n c h e n : Ver lag Franz V a h l e n 1991 - 514 Se i ten - g e b u n d e n - D M 9 8 , -

A u t o r u n d K o n z e p t i o n Der Verfasser ist Leiter des T r a n s f e r z e n t r u m s "Controlling & Managemen t Freiburg (TZ C&M)". Mit d e m vor l iegenden Buch sollen g r u n d l e g e n d e K o n z e p t e , p r ak t i s che Prob leme , entscheidungsor ient ier te A n w e n d u n ­gen u n d ebenfalls zukünf t ige E n t w i c k l u n g s m ö g l i c h k e i t e n verschiedener Deckungsbe i t ragskonzepte vorgestellt werden .

Aufbau u n d Inha l t G m n d z ü g e de r Deckungsb)eitragsrechnung im Überblick - Bausteine de r Grenzp lankos t en rechnung - Die Entsche idung für ein Rechnungssys tem - Empir ische Ergebnisse: Rechnungssys teme in de r Praxis - Internes Rechnungswesen in verschiedenen Unte rnehmensfunkt ionen u n d Entscheidungsfeldern - Internes Rechnungs­wesen in b ranchenbezogenen Ausges ta l tungen u n d A n w e n d u n g e n - Contro l l ingbaus te ine - U n t e m e h m e n s i n ­t e m e Rechnungskonzep te für d a s externe Rechnungswesen - Rechnungswesen t ra in ing mittels Fallstudien.

K o m m e n t i e r u n g Das Buch will als "Anfänger- u n d Fortgeschr i t tenenbuch besonderer Art" nicht p r imär die Rechentechnik in d e n Vorde rg rund rücken, s o n d e m vie lmehr die Interpretat ion von Rechnungsweseninformat ionen im Rahmen eines strategischen Kosten- u n d Er lösmanagement beleuchten. Das Buch erweist sich als außerordent l ich vielsei t ig . Es leistet einen Beitrag zur konzept ionel len Überprüfung u n d W e i t e r e n t w i c k l u n g von Kos tenrechnung u n d Con­trolling u n d unters tü tz t bei der A n p a s s u n g an w a c h s e n d e u n d neue Aufgaben u n d A n f o r d e m n g e n . Es vermit­telt fundiertes fachtheore t i sches Wissen , z. B. für die Einartjeitung in ein neues Arbeitsgebiet oder auch zur Vorljereitung auf Klausuren u n d Examina. Schließlich bietet d ie Veröffentlichung bei zahlreichen prakt ischen Aufgaben u n d Problemen im Z u s a m m e n h a n g mit d e r Deckungstsei t ragsrechnung u n d a n g r e n z e n d e n Gebieten k o n k r e t e Hi l fen an. Für d e n Leser mit fundierten al lgemein-betriebswirtschaft l ichen Grundkenn tn i s sen eignet sich das Buch in vielfacher Weise z u m Selbs ts tudium, insbesondere die e twa 150 Seiten Fallstudien erweisen sich als vorzügl iches Rechnungswesent ra in ing . Das Buch n i m m t unter den einschlägigen Veröffentl ichungen einen besonderen Platz ein.

W ö h e , G ü n t e r E in füh rung in d ie A l l g e m e i n e Bet r iebswir t schaf t s lehre M ü n c h e n : Ver lag Franz V a h l e n 1990 - 1.375 Se i ten - g e b u n d e n - D M 5 4 , -

Dieses Lehrbuch hat sich z u m führenden S t anda rdwerk der Al lgemeinen Betriebswirtschaftslehre entwickelt . Es liegt jetzt in de r 17., üb>erarbeiteten u n d erwei ter ten Auflage vor. Dieses Buch bünde l t in klarer Systematik u n d vers tändl icher Sprache das betriebswirtschaftl iche Basiswissen u n d eignet sich als Lehrbuch, K o m p e n d i u m ode r Nachsch lagewerk gle ichermaßen.

Wöhe /Ka i se r /Dör ing : Ü b u n g s b u c h zu r E i n f ü h m n g in d ie A l l g e m e i n e Bet r iebswir t schaf t s lehre M ü n c h e n : Ver iag Franz Vah len 1990 - 572 Sei ten - kar tonier t - D M 3 8 , -

Das Ü b u n g s b u c h w u r d e an die Neuauf lage de r "Einführung in die Al lgemeine Betriebswirtschaftslehre" ange-paßt . Alle Sei tenverweise beziehen sich auf die 17. Auflage. Das Buch beleuchtet , vertieft den Lehrstoff über zahlreiche Fallstudien u n d Aufgaben, stellt eine Brücke zur prakt ischen A n w e n d u n g her u n d eignet sich ideal zur Wissenskontrol le u n d Prüfungsvorl jerei tung.

Po laschewsk i /Peran /Sch le in : En t sche idungso r i en t i e r t e K o s t e n r e c h n u n g Beriin: Erich Schmid t Ver iag 1991 - 194 Sei ten - G r o ß o k t a v - ka r ton ie r t - D M 46,80

Auto ren u n d Konzep t Diese von e inem Autoren team herausgegebene Veröffentlichung versteht sich als ein Lei t faden für d e n Prakt i ­ker. Die Arbeit stellt d ie Kos tenrechnung als F ü h r u n g s i n s t r u m e n t vor sowie Techniken u n d Methoden , unter ­nehmer i sche Ziele aus kos tenopt imaler Sicht zu un te rs tü tzen .

Aufbau u n d Inha l t G r u n d l e g u n g e n zur Kos tenrechnung - Bestandteile de r Kos tenrechnung (Aufbau, Kostenarten-, Kostenstellen-u n d Kostent räger rechnung) - Betriebliche Entscheidungss i tua t ionen (Aufgaben der Kos tenrechnung, Entschei­dungss i tua t ionen , Sonder rechnungen u n d S tanda rdmode l l e in Entscheidungss i tua t ionen - Verfahren, Lösungs­wege u n d Ergebnisse)

K o m m e n t i e r u n g Das Buch wende t sich an Fühmngskrä f t e u n d Spezialisten, d ie über Kosten entscheiden oder en t sp rechende E n t s c h e i d u n g e n vorzuh>ereiten hab)en. Ferner an Leser, d ie Veran twor tung fürZie le u n d Organ i sa t i on der

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Balmer , Be rnha rd / S iegwar t , H a n s : D i e d i f ferenzier te V e r r e c h n u n g de r V e r w a l t u n g s - u n d Ver t r i ebskos t en in d e r Indus t r i e

Bern u n d Stut tgar t : Ver iag Paul H a u p t 1991 - 270 Sei ten - Fr. 44,~ / D M 5 3 , -

Au to ren u n d K o n z e p t i o n

Die Veröffentlichung beruh t auf einer überarbei te ten Fassung einer Disser ta t ion , d ie Forschungsarbei ten an der H o c h s c h u l e St. Ga l l en zu e inem Konzept umsetz t . Die Autoren wol len mit d iesem Buch einen Beitrag zu e inem besseren Vers tändnis der Problematik der Verwal tungs - u n d Vertr iebskosten leisten sowie konkre t Möglichkei­ten für eine differenzierte Ver rechnung dieser Kosten aufzeigen. Aufbau u n d Inha l t Einlei tung (Problemstel lung, Ziel etc.) - Verwa l tung u n d Vertr ieb (Aufgaben, Begriff, Kosten) - Ansa tz für d ie differenzierte Ver rechnung der Verwal tungs- u n d Vertr iebskosten (Kostenstellen, Le is tungsver rechnung, Kos tenspal tung , Wei te rver rechnung) - Sch lußfo lgemngen u n d Ausblick

K o m m e n t i e r u n g Die Autoren gehen von dense lben kostenrechner ischen Grundsä t zen a u s w i e in de r P r o d u k t i o n . Der beschriebe­ne Ansatz stellt eine konsequen te A n w e n d u n g des in de r einschlägigen Literatur vorgeschlagenen Verfahrens für die differenzierte Ver rechnung der Herstel lkosten dar . Das Konzept sieht für d ie Kostenste l lengemeinkosten die Ermit t lung von Bezugsg rößen , d ie Bes t immung de r Einheiten zu r Ver rechnung der ausgewäh l t en Bezugs­größen auf die einzelnen Kostenstellen sowie die Ver rechnung der anteil igen Kostenste l lengemeinkosten auf d ie einzelnen Kostenstellen vor. Nach Ansicht der Autoren sind die Verwal tungskos ten nicht - wie herkömmlich -direkt auf die Kostenträger, sondern auf d ie l e i s t u n g s e m p f a n g e n d e n Kos tens te l l en zu verrechnen. Die Ver­tr iebskosten sollen auf d ie s t ra teg ischen Geschäf t se inhe i t en , so der Vorschlag, bezogen u n d verrechnet werden . Die Verfasser zielen auf we i tgehende Vemrsachungsgerecht igke i t u n d Genauigkei t de r Ver rechnung , Erweite­r u n g u n d Vert)esserung der En tsche idungsgrund lagen , Kos tendämpfung u n d höhere Auswertungsflexibil i tät . Die Arbeit gibt einen A n s t o ß , eine V e r f e i n e r u n g de r K o s t e n r e c h n u n g in Verwa l tung u n d Vertrieb vorzuneh­men . Gleichzeitig versucht diese Neuersche inung , eine sys temat ische Unte r s tü tzung bei de r E in fühmng einer differenzierten Ver rechnung der Verwal tungs- u n d Vertr iebskosten anzubie ten . Auf die Diskussion zur Prozeß­kos tenrechnung hät te m a n intensiver e ingehen können . Insgesamt ein nützl icher Beitrag zu r Vert)esserung u n d Wei te ren twick lung der Kosteiu-echnung.

S w o b o d a , Peter: K o s t e n r e c h n u n g u n d Pre i spo l i t ik Wien : L inde Ver lag 1991 - 16. übe ra rbe i t e t e Auf lage - 116 Sei ten - Pre is n ich t b e k a n n t

In de r vor l iegenden Einführung w e r d e n d ie verbrei tetsten Kos tenrechnungsformen ( Is tkos tenrechnung zu Voll-u n d Teilkosten, flexible P lankos tenrechnung) mit einigen Modif ikat ionen dargestel l t u n d auf ihre Einsatzmög­lichkeiten für Pre isentscheidungen untersucht . Es wi rd vor de r krit iklosen A n w e n d u n g der Vol lkos tenrechnung gewarn t , es wi rd de r Einfluß unterschiedl icher BeschäfHgungslagen oder die Berücksichtigung von Kostenein-flußgrößen aufgezeigt.

S tepan , Adolf / Zechner , Josef: Arbe i t sbuch K o s t e n r e c h n u n g u n d Pre i spo l i t ik Wien : L inde Ver lag 1991 - 4. übe ra rbe i t e t e u n d e rwei te r te Auf lage - 138 Sei ten - S 2 1 6 , -

Im vor l iegenden Arbei tsbuch w e r d e n Kos tenrechnungsprob leme a n h a n d von Beispielen dargestel l t u n d gelöst. S tud ie rende u n d Prakt iker sollen dami t e inen Einblick in d a s Gebiet de r Kos tenrechnung erhal ten, vor allem aber soll d u r c h ausgearbei te te Lösungen die Möglichkeit e iner Wissenskontrol le geschaffen w e rd en . Die Arbeit a u s e inem Aufgatienteil mit 47 Beispielen, d ie jeweils vol ls tändig ausgearbei tet u n d komment ie r t im Lösungstei l nachzuvoUziehen sind. Das Buch orientiert sich an d e m zuvor vorgestel l ten Buch von Peter Swolxxla.

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Kostenrechnung tragen. H a u p t z i e l g r u p p e s ind Leser in d e n neuen B u n d e s l ä n d e r n , aber auch Un te rnehmens ­prakt iker in ande ren Regionen ve rmag die Arbeit gu te Dienste zu leisten. Das Buch bietet al lgemein Hilfe bei der Einr ichtung eines soliden Kos tenrechnungssys tems mit "richhger" K o s t e n z u o r d n u n g sowie einer en t sche idungs-orient ier ten Informat ionsgestal tung für Preisbi ldung, Sor t imentsges ta l tung, Zielvorgabe, Kostenkontrol le etc. Der Schwerpunk t liegt auf d e m industr iel len Bereich. Die be iden Kapitel über G r u n d l e g u n g e n u n d Bestandteile der Kos tenrechnung könnten gestrafft u n d auf den en t sche idungsbezogenen Aspekt konzentr ier t werden . Der spezielle Teil über betriebliche Entscheidungss i tua t ionen ließe sich über a n w e n d u n g s n a h e G r u n d s ä t z e eines Kostenberichts- u n d Informahonssys tems mit re levanten Kennzahlen u n d nicht m e t h o d e n g e b u n d e n e n Sonder­rechnungen e rgänzen u n d verbessern. Insgesamt haben d ie Autoren eine v o r h a n d e n e Lücke im Li tera turangebot e rkannt u n d mit einer nütz l ichen u n d hilfreichen Veröffentlichung aufgearbeitet .

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o. V.: S t ra tegische K o s t e n s e n k u n g - Eine IMC-Veröffent l ichung: IMC Business C o m m u n i c a t i o n s SA, P u b l i s h e d Services D e p a r t m e n t , 29, route de Jussy, CH-1226 Thonex-Geneva (Swi tzer land) ; Tel. 48 11 88, Telefax: 48 20 25 - 164 Seiten - S f r 4 5 0 , -

Autor und K o n z e p t i o n Diese IMC-Veröffentlichung befaßt sich mit de r Frage, wie internat ionale Gesellschaften ihre Kosten in den Griff b e k o m m e n können. Un te r suchungen von IMC machen deutl ich, d a ß führende U n t e r n e h m u n g e n der Ko­stenkontrol le u n d Kos tensenkung auf allen Gebieten z u n e h m e n d e s Gewicht beimessen.

Aufbau und Inhalt Strategische Kostensenkung: Einführende LJberlegungen - Entwicklung einer Organisa t ion mit n iedr igen Kosten - E i n d ä m m u n g de r Gemeinkos ten u n d Persona lkürzung - Market ing mit wet tbewerbsfähigen Kosten -Wege zur Kostenführerschaft in der P roduk t ion - P rodukten twick lung : Elemente des Kostenvortei ls - Fallgru­ben bei de r Kos tensenkung - Verwirk l ichung einer Kostensenkungss t ra tegie - Rückfall ve rmeiden - Nach­wort : über Kos tensenkung h inaus .

K o m m e n t i e r u n g Die vor l iegende Studie ist eine An twor t auf d e n Wunsch vieler internat ionaler Gesellschaften, welcher Strate­gien sich namhaf te U n t e m e h m e n bedienen . Im V o r d e r g m n d der Analyse s tehen vor al lem folgende Themen­komplexe: Mit Hilfe welcher Sys teme kann m a n niedr ige Kosten erreichen? A u s welchen G r ü n d e n haben viele Un te rnehmen Schwierigkeiten, ihre Kosten zu senken? Wie können Gesellschaften langfristige Senkungen ihrer Selbstkosten erzielen? Wie lassen sich die Kosten in den Griff b e k o m m e n , o h n e d ie Qual i tä t der P roduk te zu beeinträchtigen. Die Studie b e m h t auf zahlreichen G e s p r ä c h e n und Ana ly sen mit internationalen Unterneh­mungen. Die Veröffentlichung konzentr ier t sich auf g r u n d l e g e n d e Erfolgsfaktoren. Die en t sche idenden Aussa­gen w e r d e n d u r c h Vergleichslisten, graphische Dars te l lungen u n d Fallbeispiele illustriert. Das Buch besticht d u r c h seinen Praxis- u n d A n w e n d u n g s b e z u g . Es bünde l t E r fahmngen u n d k n o w h o w zu einer handl ichen Ar­bei tsunter lage. Gleichwohl bleiben Fragen offen, wie d ie nach der Ubert ragbarkei t u n d d ie Frage de r erforderli­chen M e t h o d e n k o m p e t e n z beim A n w e n d e r . Der hohe Preis macht d ie Kaufentscheidung zu einer kleinen Inve­s t i t ionsrechnung. Insgesamt eine Neuersche inung , d ie nahezu konkur renz los ist.

BILANZEN IN 3 LANDERN (in Deutschland, in Österreich und in der Schweiz)

D e u t s c h l a n d

Zimmerer, Carl: I n d u s t r i e b i l a n z e n lesen und beurteilen Landsberg am Lech: Verlag M o d e m e Industrie 1991 - 7., neu bearbeitete und erweiterte Auflage 293 Seiten - Efalin/SU - D M 78,~

Autor und Konzeption Der Verfasser ist geschäftsführender Gesellschafter de r Interfinanz G m b H in Düsseldorf, d ie sich mit d e m Kauf u n d Verkauf von Firmen beschäftigt. In d iesem Werk w e r d e n neben d e n Kategorien u n d Bewertungsverfahren des Steuerrechts auch Sonde r rechnungen u n d Manipula t ionsmögl ichkei ten erläutert .

Aufbau und Inhalt Einlei tung - Vermögenssei te - Kapitalseite - Erfolgsrechnung - Konzembi l anz - Sonderbi lanz - Sonderrech­n u n g e n - Bilanz u n d Erfolgsrechnung im Aus land - Übungsaufgaben - Was nicht in der Bilanz steht -Verzeichnisse.

K o m m e n t i e r u n g Das Buch b e m h t auf der kritischen These, d a ß das Bilanzwesen i m m e r m e h r in U n o r d n u n g gera te u n d m a n sich nicht immer auf d ie Moral des Bilanziers verlassen könne . Dieses Werk er läuter t d e m Leser deshalb , wie m a n d ie Zahlen genau durch leuch ten kann. Zu d iesem Zweck w e r d e n nicht nu r d ie einschlägigen Vorschriften behan­delt , sondern auch die Bilanzpraxis kritisch hinterfragt. Diese Veröffentlichung leistet e inen besonderen Beitrag, d ie Bilanz auf den Prüfs tand zu stellen.

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Österreich

Egger, A n t o n u n d Samer , H e l m u t : D e r J a h r e s a b s c h l u ß nach d e m R e c h n u n g s l e g u n g s g e s e t z - Ers te l lung u n d Ana lyse

Wien : L inde Ver lag 1991 - 528 Sei ten - kart . , cell. - S 650,--

Au to ren u n d K o n z e p t i o n

Das Buch s t ammt aus de r Feder zweier Professoren, beeideten Wirtschaftsprüfern u n d Steuerberatern. In Öster­reich ist d a s Rechnungslegungsgese tz , das eine völlige N e u g e s t a l t u n g des Bilanzrechts mit sich bringt , in Kraft getreten. Die Jahresabschlüsse aller Vollkaufleute müssen spätes tens in jenem Geschäftsjahr nach den Bestim­m u n g e n des Rechnungs legungsgese tzes erstellt w e r d e n , welches nach d e m 31.12.1991 beginnt . Das erklär te Ziel d e s Gesetzgebers , d ie I n f o r m a t i o n s w i r k u n g des Jahresabschlusses nach innen u n d außen zu verbessern, hat d ie Autoren bewogen , auch ausführlich auf d ie Jahresabschlußanalyse u n d die d a r a u s erzielbaren Erkenntnisse e inzugehen . Aufbau u n d Inha l t Jahresabschluß nach der Rechnungs legungsreform in Österreich - Aufbau des Rechnungs legungsgese tzes -Für alle Vollkaufleute gel tende Vorschriften - E rgänzende Vorschriften für Kapitalgesellschaften - Prüfung de r Offen legungsbes t immungen für Kapitalgesellschaften - Übe rgangsbes t immungen u n d Umste l lungsmaßnah­m e n - Informat ionswirkung des Jahresabschlusses nach d e m RLG - Musterbeispiele - Anhang .

K o m m e n t i e r u n g Die Autoren geben d e m Bilanzierenden ein Hilfsmittel zur H a n d , die Umste l lung auf die n e u e n R e c h n u n g s l e -gungsvorschr i f l en besser bewäl t igen zu können . Ferner schaffen sie für rechts- u n d s teuerbera tende sowie prüfende Berufe ein Nachschlagewerk zur Beantwor tung vieler Zweifelsfragen im Z u s a m m e n h a n g mit der Durchführung des Gesetzes. Das Buch behande l t den Einzelabschluß. Die Konzernrechnungs legung , die in Österreich mit d e m Rechnungs legungsgese tz ers tmals gesetzlich geregelt w u r d e , w i rd in e inem Folgeband behandel t .

Seicht , G e r h a r d : B u c h h a l t u n g s - & B i l a n z i e r u n g s p r o b l e m e Wien : L inde Ver lag 1991 - 8. übe ra rbe i t e t e Auf lage - 610 Sei ten - S 4 6 5 , -

Au to r u n d K o n z e p t i o n Der Autor zählt zu den führenden Fachwissenschaft lern u n d legt - un te r Berücksicht igung des Rechnungsle­gungsgese tzes 1990 u n d der Steuerreform 1988 - ein H a n d b u c h für S tud ie rende u n d Praktiker vor, d a s zur S tandard l i te ra tur österreichischer Buchhal tungs- u n d Bilanzierungsl i teratur zählt.

Aufbau u n d Inha l t Allgemeine Probleme - Verbuchung laufender Geschäftsvorfälle - Verbuchung besonderer Geschäftsvorfälle -Buchungen in sonder-organis ier ten Buchhal tungen - Al lgemeine Absch lußprob leme - Besondere Abschluß-prob leme - Bilanztheorie.

K o m m e n t i e r u n g Der Aufbau dieses Buches ermöglicht d e m auf schnelle u n d spezielle Information angewiesenen Prakt iker ein rasches Nachschlagen u n d d e m S tud ie renden ein systematisches Erarbeiten des gesamten Stoffes. Auf k n a p p e m Raum wird eine relativ umfassende u n d d a s Vers tändnis ansp rechende Dars te l lung de r Grund l agen de r Buch­ha l tung , der aktuel len Buchhal tungs- u n d Bi lanzierungsprobleme sowie ihrer handels - u n d steuerrechtl ichen Vorschriften vermittel t .

Schweiz

H e l b l i n g , Carl : Bi lanz- u n d Erfolgsanalyse Bern u n d Shi t tgar t : Ver lag Pau l H a u p t 1989 - 7. Auf lage - 486 Sei ten - D M 9 6 , -

Au to r u n d K o n z e p t i o n Der Verfasser ist Mitglied des Ausschusses der Geschäftsleihing de r Schweizerischen Treuhandgesel lschaft u n d Professor an der Universi tät Zür ich . Das Buch versteht sich als Leh rbuch u n d N a c h s c h l a g e w e r k für d ie Praxis mit besonderer Berücksicht igung de r Darste l lung im Jahresabschluß- u n d Revisionsbericht.

Aufbau u n d Inha l t Gl iederung der Bilanz u n d Erfolgsrechnung - Bewer tung u n d Bereinigung der Bilanz u n d Erfolgsrechnung -Zusätzl iche Aufs te l lungen - Beurtei lung a n h a n d von Kennzahlen u n d zusätzl iche Aufstel lungen - A u s w e r t u n g de r Analyse in der Un temehmenspo l i t i k u n d als Kapitalgeber - Berichterstat tung über Absch luß u n d Revision -

A n h a n g mit Gesetzestexten u n d Beispielen a u s veröffentlichten Geschäftsberichten.

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K o m m e n t i e m n g Das Buch behandel t d ie Mög l i chke i t en u n d Formen de r Bilanz- u n d Erfolgsanalyse sowie deren E r l ä u t e m n g u n d Auswer tungen . Der Autor sieht in de r Bilanz- u n d Erfolgsanalyse ein wertvol les F ü h r u n g s i n s t r u m e n t . Daher hat das Werk z u m Ziel, e inen Beitrag zu r Ve rbes semng der Kenntnisse auf d e m Gebiet der Bilanz- u n d Erfolgsanalyse in Ausb i ldung u n d Praxis zu leisten. Das Buch ist d idakt isch vorteilhaft aufbereitet. Z u d e m wi rd nicht nu r auf die handels- u n d steuerrechtl iche Rechnungs legung abgestellt , s o n d e m in erster Linie be t r i ebs ­wir t schaf t l iche Wer te u n d Sachverhal te berücksichtigt .

NEUE LOSEBLATTWERKE

Der Ver iag M o d e m e Indus t r ie , Justus-von-Liebig-Straße 1,8910 Landsberg , Tel. 08191 / 125 271 hat zwei n e u e Losebla t twerke auf d e n Markt gebracht:

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Dieses Werk will Control l ing als zukunftsor ient ier tes Denk-, Verhal tens- u n d Orient iemngsle i tb i ld vermit teln. A u s g e h e n d vom no twend igen Basiswissen, u m das Control l ing als umfassendes Konzept zu vers tehen, sollen über zahlreiche Fallbeispiele, Übersichten, Checklisten u n d Formulare alle wesent l ichen prakt ischen Ansä tze d e s Control l ing vorgestellt we rden . Das Werk gliedert sich in die Bereiche G m n d l a g e n , A n w e n d u n g sowie Umse tzung .

H a n d b u c h F inanz- u n d R e c h n u n g s w e s e n Hrsg . Joach im T a n s k i - G m n d w e r k 780 Sei ten - v ier te l jähr l iche N a c h l i e f e m n g e n - D M 148,--

Hinter d iesem H a n d b u c h s tehen zahlreiche namhaf te u n d fachlich gu t ausgewiesene Autoren mit ihren Spezial-themen. Die Einzelbeiträge sollen konkre te Hilfestellungen für die tägliche Praxis mit Übersichten u n d Check­listen bieten. Aufbau u n d G l i e d e m n g : Aktuel le Informationen, Rechnungswesen al lgemein, Jahresabschluß, Sonderbi lanzen, Bilanzpolitik u n d -analyse, Kos tenrechnung, Control l ing, F inanz iemng , Investit ion, U n t e m e h m e n s b e w e r t u n g , Steuerrecht , Wirtschaftsrecht, EDV u n d Kommunika t ion , Anhang .

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G l i e d e m n g : Wegweiser - N e u e s z u m Thema-Lexikon: Mus te r reden von A - Z - Vorbere i tung einer Rede - So reden Sie richtig - Praxis-Tips.

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Zu guter Letzt

Ich d a n k e Ihnen für Ihr Interesse. Ich w ü n s c h e Ihnen gu tes Gel ingen für d ie n u n ans t ehenden abschl ießenden P lanungs- u n d Budgetarbei ten. Ich d a n k e auf d iesem Wege herzlich für so m a n c h e Aufmun te rung , Bestät igung u n d Akzep tanz , aber auch für kons tmk t ive Hinweise auf d e m 16. Congress de r Control ler in München . Ich w e r d e mich b e m ü h e n , d ie dor t e rkennbaren In teressen-Schwerpunkte zu thematis ieren.

Bis z u m Wieder lesen recht herzl iche G r ü ß e u n d alles G u t e Ihr

Alfred Biel

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Roger , Peter: P rak t i sche In te l l igenz M ü n c h e n : M o d e r n e Ver lagsgesel lschaf t 1991 - 361 Se i len - P a p e r b a c k - D M 11,80

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Geh, J o h a n n : E n t s p a n n e n jederze i t M ü n c h e n : M o d e r n e Ver lagsgesel lschaf t 1991 - 268 Sei ten - Pape rback - D M 12,80

Der Au to r hat sich in de r Wei te rb i ldung in Psychologie, Pädagogik u n d in de r Erwachsenenb i ldung einen Na­m e n e rworben . Die vor l iegende Veröffentlichung beinhal tet T e c h n i k e n z u r bes se ren S t r e ß b e w ä l t i g u n g . Aner­kann te Selbsthi lfemethoden zur Harmon i s i e rung von Körper, Geist u n d Seele u n d zur Mobi l i s iemng hei lender u n d akt iv ierender Kräfte w e r d e n vorgestellt u n d erläutert : Nach a l lgemeinen Aus führungen z u m Problemkom­plex Streß w e r d e n Reaktionen des Körpers un te r Streß u n d "Streßtypen" sowie grundsä tz l iche Möglichkeiten zu r St reßbewäl t igung besprochen. Es folgen 18 Kapitel über einzelne E n t s p a n n u n g s t e c h n i k e n , wie z. B. richtiges At­men , progress ive Muskelrelaxat ion, Au togenes Training, Eutonie, Alexander-Technik, Medi ta t ive Techniken, Kneippen , Positives Denken usw. Der Leser kann aus e inem reichhalt igen Angebot bewähr t e u n d an seinen pjersönlichen Bedürfnissen orientierte Me thoden u n d Techniken auswäh len u n d e inüben , d ie es erleichtern, Streß zu vermeiden oder ihn zumindes t zu reduzieren . Ein nützl iches u n d hilfreiches Buch, d a s sich d u r c h seine prakt ische Vorgehensweise u n d güns t ige Preis-Leistungs-Relation auszeichnet .

B e c k e n b a u e r / K ö h n l e c h n e r : Ich m a c h e mit , ich w e r d e fit Berl in: Ul ls te in Ver lag 1991 - 128 Sei ten - Preis u n b e k a n n t (ca. D M 10 , - )

Die beiden bekann ten Autoren zeigen, w ie m a n die Grund l agen für körperl iche Fitneß schafft. Nach al lgemeinen A u s f ü h m n g e n zu r Fitneß w e r d e n verschiedene P r o g r a m m e vorgestellt: Fit du rch Bewegung, Fit d u r c h Entspan­nung , Fit d u r c h Ernährung , Fit d u r c h Vitalstoffe. Z u m Schluß wird ein 14-Tage-Programm "Auf de r Leistungs­t r eppe zu m e h r Fitness" beschrieben. Dem Buch ist ein separa ter Übungste i l mit 32 Seiten beigegeben, in d e m alle F imess-Übungen vorgeführt werden . Ein lesenswertes u n d nützl iches Taschenbuch.

Küch le , Erwin : M e n s c h e n k e n n t n i s für M a n a g e r Berl in: Ul l s te in-Ver lag 1991 - 279 Se i ten - Pre is u n b e k a n n t

Der auch als Trainer der Control ler A k a d e m i e tätige Au to r zählt zu d e n führenden Experten für Führungs - u n d (Drganisationspsychologie. Menschenkennmis , w ie sie hier vers tanden wird , ist e ine S u m m e aus Erfahrung, Intuition u n d theoret ischem Wissen. Der Lei tgedanke dieses Buches ist es, mit e inem prakt ikablen System die Möglichkeiten de r richtigen Einschätzung des ande ren zu e rkennen u n d d ie Fehlerquellen zu vermeiden . Wie Psychologie im bemfl ichen Alltag prakt isch a n w e n d b a r ist, wi rd mit sol idem Hin te rg rundwissen , aber ohne Theor iekrämere i anschaul ich dargestell t . Der erste Teil beschäftigt sich mit den Schwierigkei ten de r Menschen­kenntn is u n d zeigt im zweiten Teil den Weg z u m anderen auf.

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