Controlling & Budgetierung im DRG-System€¦ · Controlling & BudgetierungimDRG-System © Mark Schmitz Controlling & Budgetierung im DRG-System Mark Schmitz Krankenhausgesellschaft

Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz

Controlling & Budgetierung im DRG -System

Mark Schmitz

Krankenhausgesellschaft Sachsen, 10.04.2014


Vorstellung: Mark Schmitz

� 40 Jahre, verheiratet, 2 Söhne (8 Jahre & 6 Jahre), Heinsberg, NRW

Werdegang:

� 1993 Abitur

� 1994 Wehrdienst in Düren

� 1994 – 1997 Ausbildung zum Sozialversicherungsfachangestellten

AOK Rheinland – Regionaldirektion Heinsberg

� 1997 – 1999 Firmenkundenberater - AOK Rheinland

� 1998 – 2001 Studium AOK Betriebswirt – Schwerpunkt Controlling inkl.

- Ausbildereignungsprüfung

- Zusatzqualifikation Krankenhausspezialist

� 2000 – 2003 Referent Unternehmenssteuerung AOK Rheinland

Geschäftsbereich Krankenhäuser - Budget-/ Entgeltverhandlungen

� Dez 2003 – Caritas Trägergesellschaft West gGmbH (ctw)

Stabstelle: kfm. Controlling/ Entgeltverhandlungen


Agenda

� Krankenhausfinanzierung und Controlling

� Leistungscontrolling

� DRG-Leistungs-/Erlöscontrolling

� Kostencontrolling

� Verweildauercontrolling

� Liquiditätscontrolling

� Markt- & Potenzialanalyse

� Kostenarten-/Kostenstellen-/ Kostenträgerrechnung

� Kalkulation der DRG-Fallpauschalen

� Kennzahlen & sonstige Controllingbeispiele

� Interne Budgetierung mit Hilfe der InEK-Matrix

� Managementkennzahlen

� OP-Controlling


Worum geht’s?


1972 1985 1993/95 2003

retrospektive Selbstkosten-

deckung

prospektive Selbstkosten

-deckung

leistungsgerechte Budgets

DRG-System

Finanzierung im Wandel der Zeit


Seit 2003: Einführung eines Preis-/Leistungssystems :

folgt

§17b KHG – Einführung eines leistungsorientiertenpauschalierten Vergütungssytems….



Leistungsdaten

Kostendaten

Jährlicher Fallpauschalenkatalog: DRGs & Zusatzentgelte

Kostenkalkulation

Def.:

Diagnosis related Groups: Kostengewichtete ökonomische Fallgruppen



� Leistungs- und Kostencontrolling zwingend erforderli ch !

� Eigene Kosten spielen für die Budgetfindung keine R olle mehr

� Begrenzte Preiserhöhung auf Landesebene

� Erlössteigerung nur noch durch Leistungssteigerung möglich


Das DRG-System

� Wettbewerbsdruck

� Kodierung entscheidet über Erlös


� Leistungs- und Kostencontrolling zwingend erforderli ch !


� Medizincontrolling



Das DRG-System



Aktuelle Entwicklung - Kostenwelle









Quelle: DKG


Aktuelle Entwicklung


Aktuelle Entwicklung


Erfolg eines Unternehmens

langfristiges Bestehen/Überleben

Unternehmensziele

Sonstige UnternehmenszieleBetriebswirtschaftliche

Unternehmensziele

• Gewinn

• Gewinnmaximierung

• Wachstum

• Leistungssteigerung

• Sachziele

• Marktführerschaft

• Kundenzufriedenheit

• Image

• Soziale Ziele

• Innovationen

• ….



Betriebswirtschaftliche Unternehmensziele

• Gewinn


• Wachstum


• Sachziele

Kostenoptimierung

Erlössteigerung

Erfolgsfaktoren


Das Krankenhaus als Wirtschaftsunternehmen

Kostenstrukturen im Krankenhaus

PersonalkostenSachkosten

eher Dienstleistungstruktur als Produktionsbetrieb



Personalkostengewichtung im Krankenhaus

Personalkosten sind bedingt von der Leistungsmenge abhä ngig.

Ärztlicher Dienst

Pflegedienst

Med.-Techn.&Funktionsdienst

Wirtschafts-Versorgungsdiesnt

Verwaltung

Sonstige



Personalkosten im Krankenhaus

Personalkosten = sprungfixe Kosten



Sachkostengewichtung im Krankenhaus

Sachkosten sind größtenteils leistungsabhängig!

Medizinischer Bedarf

Wirtschaftsbedarf

Wasser, Energie

Verwaltungsbedarf

Lebensmittel

Sonstige



Sachkosten im Krankenhaus

Sachkosten sind variable Kosten!


Kostenverlauf im Krankenhaus




• Gewinn


• Wachstum


• Sachziele

Kostenoptimierung

Umsatz-/ Erlössteigerung

Erfolgsfaktoren

Absatz-/ Leistungsmenge Preispolitik



Krankenhaus ein „normales“ Wirtschaftsunternehmen?

Preisgestaltung

Das Krankenhaus als Wirtschaftsunternehmen - Preispo litik


Das Krankenhaus als Wirtschaftsunternehmen-Preisfin dung


Bundeskonvergenz:Anpassung der

Landespreise an einen Korridor um den

Bundesbasisfallwert in den Jahren 2010-2014

Landesbasisfallwert = Einheitspreis für DRG-Leistun gen im jeweiligen Bundesland

Preissystem - Landesbasisfallwert

€2.800,00

€2.850,00

€2.900,00

€2.950,00

€3.000,00

€3.050,00

€3.100,00

€3.150,00

€3.200,00

€3.250,00

€3.300,00

Landesbasisfallwerte inkl. Ausgleiche 2013


Kostengewicht (Relativgewicht) = Preismultiplikator




DRGs 2014 1.196 (+ 9)

- davon im FP-Katalog Hauptabt. 1.148 (+ 6)- davon nicht bewertet (Anlage 3a) 43 (+ 3)- davon rein teilstationäre DRGs 5 (---)- davon bewertet 2 (+ 1) Quelle: InEK


Bewertete Zusatzentgelte (Anlage 2/5)Medikamentenbeschichtete KoronarstentsFür 2012 noch Zusatzentgelt



§ 10 KHEntG



Exkurs: Landesbasisfallwert § 10 KHEntG


Landesbasisfallwert

= Einheitspreis für DRG-Leistungen im jeweiligen Bu ndesland

Ausgangswert

Mehrleistungen

Kostensteigerungen

Kodier-/ Katalogeffekte

Einbeziehung bisheriger Zuschlagstatbestände (z.B. PKMS)

Wirtschaftlichkeitspotenziale

Verhandlung

Obergrenze = Ausgangswert + Veränderungswert

Exkurs: Landesbasisfallwert

� AiP-Zuschlag, AZB-Zuschlag & Erhöhungsrate für Tariferhöhungen der Jahre 08/09/12/13 sind bereits enthalten!

� Begrenzung durch die Veränderungsrate wird ab 2013abgelöst durch den Veränderungswert! (§ 10 Abs. 4 KH EntgG)


� Begrenzung des Landesbasisfallwertes



Ablösung der Veränderungsrate durch einen Veränderu ngswert

§9 Abs. 1 Nr. 5 BpflV i.V.m. §10 Abs. 6 KHEntgG

� Erstmalig für 2013 wird ein Veränderungswert vereinbart.

� Der Veränderungswert wird auf Bundesebene vereinbart

� Ist der Orientierungswert kleiner als die Veränderungsrate , so ist die der Veränderungswert = Veränderungsrate

� Wenn der Orientierungswert größer ist als die Veränderungsrate wird die Differenz zwischen Orientierungswert und Veränderungsrate gebildet und gedrittelt. Der Veränderungswert kann maximal die Veränderungsrate plus diesem Drittel betragen! – Abweichend hiervon ist der Veränderungswert in den Jahren 2014 und 2015 durch den Orientierungswert begrenzt.

Ist der Orientierungswert kleiner als die Veränderungsrate, so ist die der Veränderungswert = Veränderungsrate



Orientierungswert

Veränderungsrate

KostenentwicklungEinnahmenentwicklung GKV

� Das Statistische Bundesamt ermittelt jährlich einen Orientierungswert

� Orientierungswert soll die Kostenstrukturen und Kostenentwicklungen in den Krankenhäusern abbilden

§10 Abs. 6 KHEntgG



Orientierungswert: Wer ermittelt ihn und wie?

� Der Orientierungswert wird vom Statistischen Bundesamt ermittelt und jedes Jahr bis spätestens 30. September bekannt gegeben.

� Er wird retrospektiv aber möglichst zeitnah ermittelt.

� So waren für den Orientierungswert für das Jahr 2013 die Kosten des zweiten Halbjahres 2011 und des ersten Halbjahres 2012 relevant.

� Dabei werden die Personalkosten und die Sachkosten getrennt voneinander betrachtet.

� Bei der Aufteilung der Gesamtkosten auf Personal- und Sachkosten und bei der Gewichtung der Sachkosten untereinander hilft der Kostennachweis der Krankenhäuser, der jährlich von den Krankenhäusern zu erstellen und beim Landesamt für Statistik einzureichen ist.

https://www.destatis.de/DE/Publikationen/Thematisch/Gesundheit/Krankenhaeuser/OrientierungswerteKrankenhaeuser.htm







2011 2012 2013 2014 2015

2014Geltung

2011Kostenstruktur

1.7.2011-30.6.2012 1.7.2012-30.6.2013



40%

Krankenhausentgeltgesetz:

� Budgetbegrenzung durch die Veränderungsrate wird abg elöst durch den Veränderungswert!

VÄR

OW<=33 %

Veränderungswert

VÄR OW

Veränderungswert

40%

VÄR

OW

<=100 %

Veränderungswert

2014 & 2015Grds. Regelung



Exkurs: § 71 SGB V Beitragssatzstabilität/ Veränderungsrate

� Veränderungsrate = Entwicklungsrate der beitragspfl ichtigen Einnahmen der GKV

Vorjahr laufendes Jahr Folgejahr

BE/ MitgliedBE/ Mitglied

Ermittlung Veränderungsrate

15.09. Festlegung VÄR durch

BMG

Gültigkeitszeitraum

BE = beitragspflichtige Einnahmen



Exkurs: Landesbasisfallwert§ 10 Abs. 4 KHEntG




Mögliche Steigerung durch Begrenzung 2005 bis 2014

§ 10 KHEntG

� ohne Erhöhungsrate

� inkl. Erhöhungsrate

Ø/ Jahr: 1,37 %

insgesamt: 16,49 %

Ø/ Jahr: 1,71 %

insgesamt: 13,06 %




Ausschöpfung der Begrenzungsrate

� Aip-/ AZB-Zuschlag/ Pflegeförderprogramm/Erhöhungsr ate 08/09/12 und Bundeskorridorkonvergenz sind enthalten !

§ 10 KHEntGPreissystem - Landesbasisfallwert


Jährliche Konvergenzanpassung

Landesbasisfallwerte „Gewinner“

Landesbasisfallwerte „Verlierer“„Verlustkappung“

0,3%

§ 10 Abs. 8 KHEntG

3.156,82 €

3.235,74 €

3.117,36 €


Bundesbasisfallwertkonvergenz in den Jahren 2010 bis 2014



Wenn zukünftig der Bundesbasisfallwert des laufenden Jahres höher ist als der des Vorjahres, bekommen alle „Konvergenzgewinnerländer“ automatisch mindestens eine Preissteigerung in Höhe des Veränderungswertes

� Besonderheit ab 2014

§ 10 KHEntG

� Der ermittelte Bundesbasisfallwert wird immer (nicht verhandelbar) um den Veränderungswert erhöht

� Somit auch der untere Korridor der Bundesbasisfallwertkonvergenz

� Der Landesbasisfallwert von Ländern unterhalb des Korridors = untere Korridorgrenze

� In diesen Ländern wird das Verhandlungsergebnis auf Landesebene irrelevant!



§ 10 Abs. 8 KHEntG„Best Case 2014“



Tarif

rate

= T

arifs

teig

erun

g 20

13

Ver

ände

rung

swer

t 20

13= Erhöhungsrate –> wird auf Bundesebene vereinbart

Ziel: Refinanzierung von 50 % der noch nicht durch den Veränderungswert finanzierten tarifbedingten Personalkostenerhöhungen

Refinanzierung wird durch Berücksichtigung von 1/3 der Erhöhungsrate !?!

Anteilige Finanzierung von Tarifkosten im Jahr 2013

Finanzierungsanteil der Tariferhöhungen 2008,2009 u nd 2012 sind im heutigen Landesbasisfallwert enthalten !

Exkurs: Landesbasisfallwert – erhöhter Versorgungszu schlag



Exkurs: Landesbasisfallwert – erhöhter Versorgungszu schlag

� Für alle im Zeitraum vom 01.09.2013 bis zum 31.12.2013 aufgenommenen Patienten, für die „bepreiste DRGs“ berechnet werden, wird der Versorgungszuschlag um 0,64% auf 1,64% erhöht.

� Als Ausgangsgrundlage für die Vereinbarung des Basisfallwerts 2014 ist der Basisfallwert 2013 um 0,21 % zu erhöhen.

Umsetzung der anteiligen Finanzierung der Tariferhö hungen



� Leistungsveränderungen (Fallzahl und Schweregrade), soweit diese nicht Folge einer veränderten Kodierung der Diagnosen und Prozeduren sind, in Höhe des geschätzten Anteils der variablen Kosten an den Fallpauschalen, bei der Vereinbarung des Landesbasisfallwerts zu berücksichtigen

Casemix

Kosten

Wirkung von Mehrleistungen

Landesbasisfallwert

Exkurs: Landesbasisfallwert§ 10 Abs. 3 Nr. 4 KHEntG







� Leistungsveränderungen wirken nicht nur bei der Ver handlung eines neuen, zukünftigen Basisfallwertes, sondern au ch…

� basiskorrigierend bei entsprechender Vereinbarung

� als Ausgleich bei entsprechender Vereinbarung



Krankenhaus ein „normales“ Wirtschaftsunternehmen?

Das einzelne Krankenhaus hat keinen Einfluss auf den „Preis“



Der Preis der Behandlung hat keinen Nachfrageeinfluss!“

Preiswirkung auf die Nachfrage:

Behandlung Abrechnung





• Gewinn


• Wachstum


• Sachziele

Kostenoptimierung


Erfolgsfaktoren


Anzahl/ Menge

Inhalt/ Angebot


Privatkliniken Krankenhäuser mit gesetzlichen Versorgungsauftrag gem. §108 SGB V

Krankenhaus ist für die Krankenhausbehandlung der Versicherten zugelassen und

verpflichtet . Die Krankenkassen sind verpflichtet mit dem Krankenhausträger Pflegesatzverhandlungen zu

führen (§109 SGB V).

- Plankrankenhäuser

- KHs mit Versorgungsvertrag

- Hochschulkliniken

Das Krankenhaus als Wirtschaftsunternehmen - Leistun gsangebot


Versorgungsauftrag

Zur Sicherstellung der bedarfsgerechten Versorgung der Bevölkerung stellen die LänderKrankenhauspläne auf (§6 i.V.m. §1 KHG)

Im Krankenhausplan werden die Leistungsstrukturen eines Krankenhauses festgeschrieben. Diese sind:

- Fachabteilungen

- Schwerpunkte, Zentren

- Zahl der Betten & Behandlungsplätze

- Ausbildungsplätze

Diese festgelegten Leistungsstrukturen sind abschli essend und verbindlich!!!

Bsp: §18 KHGG-NWDas Krankenhaus kann aus dem

Krankenhausplan herausgenommen werden, wenn es abweichende Versorgungsangebote an sich

bindet!!!



� Versorgungsauftrag


Die „Produktpalette“ bzw. das Leistungsangebot sind nur beding durch das einzelne

Krankenhaus bestimm- bzw. beeinflussbar!




• Gewinn


• Wachstum


• Sachziele

Kostenoptimierung


Erfolgsfaktoren


Anzahl/Menge Inhalt/ Angebot


Know How

Medizincontrolling OPS

ICD

FP-Katalog

Leistungsinhalte

Das Krankenhaus als Wirtschaftsunternehmen - Leistun gsmenge

Leistungsmenge/ Casemix


Empfehlungen von anderen Personen

Einweisungen Notfälle

Empfehlungen anderer

Leistungserbringer

Patientenwunsch

NachfrageAnzahl der Patienten

Leistungsmenge/ Casemix



Einflussfaktoren aus Krankenhaussicht

� Räumliche/ bauliche Ausstattung

� Medizinische Leistungsqualität

� Prozessoptimierung

� Service

� Marketing

� Kooperationen


� Kodierung

Externe Einflussfaktoren

� Konkurrenz/Markt

� Meinungsbildner

� FP-Katalog

� Kostenträger

� Demographische Entwicklung

� Ereignisse

� …


Musterkrankenhaus 2.276,26 €

2.515,67 €

2.629,14 €

2.568,68 €

2.696,24 €

2004 2005 2006 2007 2008CM-Verlust Sollverlust

Katalogeffekt in % -7,43% -1,03% -1,59% -3,20%

Theoreth. Casemix 4825 4466,503 4420,498 4350,212 4211,005 -613,995

-1.675.692 €

Theoretische Leistungsänderung durch jährliche Neukalkulation


�Nicht beeinflussbar !!!




• Gewinn


• Wachstum


• Sachziele

Kostenoptimierung


Erfolgsfaktoren


Anzahl/Menge Inhalt/ Angebot


Der Controller als Beifahrer der Unternehmensführun g


Der Controller als Beifahrer der Unternehmensführun g

Controlling ist die Beschaffung und Auswertung von Informationen zur Unternehmenssteuerung!

Man kann Controlling im übertragenen Sinne als das Armaturenbrett des Unternehmens ansehen.

Es zeigt der Geschäftsleitung Informationen über

� Liquidität,

� Kosten,

� Kapazitäten

� Markgeschehen,…

die zur Unternehmenssteuerung wichtig sind.

Ein Auto wird nie ohne Armaturenbrett gefahren, abe r viele Unternehmen ohne Controlling.


Grundverständnis von Controlling

Manager Controller

C o

n t

r o

l l i

n g


MedizincontrollingVerbesserung interdisziplinäre Zusammenarbeit

Optimierung von medizinischer Dokumentation & KodierungKlinische Pfade & Behandlungsstandarts

PersonalcontrollingQualitätssicherung

…

Controlling im DRG Krankenhaus

FinanzcontrollingKostenbudgets

KostencontrollingErstellung von Kennzahlensystemen

PersonalcontrollingBranchen-/ Marktanalyse

UmweltanalyseKurzfristige Erfolgsrechnung

ErlöscontrollingPflegesatzverhandlungen

BenchmarkingDRG-Kennzahlen/ §21er-Kennzahlen

DRG BerichtswesenErlös- Abrechnungsmanagement

Themen heute:

Kostencontrolling

steuerrungsrelevante Kennzahlem

Leistungscontrolling

Liquiditätscontrolling

Budgetierung mit Hilfe der InEK-Matrix

OP-Controlling

Markt- & Potenzialanalyse


Agenda












� OP-Controlling


Reporting - Berichtswesen

Grundsätzliche Kriterien für ein Berichtswesen

• schlank

• leicht verständlich

• aussagekräftig

• Empfänger und Inhalte müssen klar definiert sein

Akzeptanz, Transparenz und Anwendung bei den Mitarb eitern


Reporting - Berichtswesen

REPORTING - Berichtswesen

Standartberichte

z.B.

DRG-Erlös-/Leistungscontrolling

Verweildauercontrolling

…

Kurzfristige Erfolgsrechnung

Abweichungsberichte

Analyse von Auffälligkeiten an Hand von weiteren Kennzahlen

Ad-Hoc Berichte

auf besondere Initiative der Entscheider oder des Controllers situativ


DRG-Erlöse:

Geld (Landesbasisfallwert)Geld (Landesbasisfallwert)

folgt

Leistung

(Casemix)

Leistung

(Casemix)

DRG-Leistungs-/ Erlöscontrolling


Grundsatz: Geld folgt Leistung �, aber….

Casemix

Erlö

s

CasemixE

rlös

Nicht linear, sondern…. nur bis zu einer bestimmten Leistungsmenge linear, dann unterproportional!



Grundsatz: Geld folgt Leistung �, aber….



� In den Pflegesatzverhandlungen wird eine feste Leis tungsmenge (DRG-Anzahl & Casemix) vereinbart

� Die Leistungsmenge bezieht sich auf das Gesamthaus

� Die Leistungsmenge wird in Form von einer E1 verein bart:

- Anzahl je DRG

- Kurzlieger- , Verlegungsabschläge & Langliegerzusch läge

- effektiver Casemix

Abweichung von der vereinbarten Casemixmenge führt zu Ausgleichszahlungen

-Mehrleistungen sind teilweise zurückzuzahlen (idR 65%)

-Bei Minderleistungen erhält das Krankenhaus einen Mindererlösausgleich (idR 20 %)

Hintergrund:

Finanzierung der variablen Kosten (bei Mehrleistungen) bzw. Fixkosten (bei Minderleistungen)



DRG-Leistungscontrolling

Leistungssumme

Einzelleistung

Top-Leistungen




Top-Leistungen

� Top-Leistungen = Hauptleistungsbereiche

� Hohe Erlösbedeutung

� Auffälligkeiten müssen direkt analysiert werden




Top-Leistungen

Gesamthausebene Fachabteilungsebene

� DRG / ADRG

� Top nach Anzahl/ nach Casemix/Erlös

� Ggf. weitere Kennzahlen integrieren

� Vergleich mit Vorjahreszahlen/ Sollwerten/ Vereinbarungswerten



Bsp.: DRG-Leistungscontrolling – Top-Leistungen


Bsp.: DRG-Leistungscontrolling – Top-Leistungen



Einzelleistung

z.B. bei

� sachkostenintensiven DRGs/ ZE

� Mindestmengenproblematik

� neue Leistungsbereiche

� kritische Bereiche




Leistungssumme

Erlöscontrolling

Berichte in Form (Zeitreihen):

�Ist-Plan Vergleichen

�Ist-Vorjahr Vergleichen

Gesamthausebene Fachabteilungsebene



Reporting – Berichtswesen / DRG-Leistungs-/ Erlöscon trolling

Planzahlen:

Voraussetzung, damit Planzahlen Akzeptanz finden:

�Planzahlen müssen realistisch bzw. erreichbar sein

�Betroffene und ergebnisverantwortliche Mitarbeiter sollten in die „Planfindung“ mit einbezogen werden

�Pläne müssen frühzeitig vorhanden sein

�Pläne müssen eine Herausforderung sein

Auf Grund der Erlösrelevanz bietet sich die vereinb arte Leistungsmenge als Planzahl an!


Vereinbarungswerte als Planzahlen

Vorteil:

Erlösauswirkungen auf Grund von Über-/ Unterschreitungen der vereinbarten Menge lassen sich direkt erkennen

Nachteile:

�Planzahlen liegen nur für das Gesamthaus vor

�Liegen meistens, trotz vorgeschriebener Prospektivität, nicht frühzeitig vor

�Sagen nichts über den benötigten Erlös aus

�Vereinbarte Werte müssen nicht unbedingt realistisch



Leistungsmengenplanung:

� Abgleich der erbrachten Leistungen mit dem Versorgungsauftrag

� Wie war die Entwicklung in einzelnen Bereiche/ Fachabteilungen?

� Welche besonderen Einflussfaktoren gab es?

� Gab es Auffälligkeiten (MDK, Kostenträger, Einzugsgebiete,…)?

� Wurden unterjährig Schwerpunkte gebildet?

� Wie wirkt sich der Katalogeffekt aus?

� Welche Auswirkungen haben die Klassifikationsänderungen?

� Welche Auswirkungen haben Änderungen der Kodierregeln?

� Gab es Änderungen im Kodierverhalten?

Intensive Analyse der

VorjahresleistungenTo Do:




Vorjahresleistungen

Intensive Analyse der aktuellen Leistungen

To Do:

� Abgleich der Leistungen mit dem Versorgungsauftrag

� Wie ist die Entwicklung in einzelnen Bereiche/ Fachabteilungen?

� Welche besonderen Einflussfaktoren gibt es?

� Gibt es Auffälligkeiten (MDK, Kostenträger, Einzugsgebiete,…)?

� Wurden neue Schwerpunkte gebildet?

� Gab es Änderungen im Kodierverhalten?

� Abgleich mit den Vorjahresleistungen





Vorjahresleistungen


Zielfindung

� Welche Leistungsmenge (CM) ist realistisch bzw. wird benötigt?

� Strategische Überlegungen zur Leistungsmenge?





Vorjahresleistungen


Zielfindung

tatsächliche Leistungsplanung

� Wer soll an der Planung beteiligt werden?

Grundsätzliche Überlegungen:

Planung

Controlling

Medizincontrolling

Kodierer

Verwaltung

Chefärzte/ Ärzte

???





� Wird KH-bezogen oder fachabteilungsbezogen geplant?

Pro fachabteilungsbezogen:

- sehr detaillierte Planung

- Ergebnis: fachabteilungsbezogene E1-Formulare –Planzahlen

Contra fachabteilungsbezogen:

- sehr aufwendige Planung



Vorjahresleistungen


Zielfindung





- Es empfiehlt sich, so viele Vergleichdaten wie möglich zu verwenden

Vergleichsdaten können sein:

- Vereinbarung Vorjahr

- Vereinbarungsdaten Vorjahr mit neuem Katalog (wenn möglich; Bsp. Casefindverfahren)

- Ist-Daten Vorjahr gesamt

- Ist-Daten Vorjahr zeitanteilig

- Laufende Daten zeitanteilig

� Welche Vergleichsdaten/-zeiträume werden herangezogen?

- Vergleichsdaten müssen auf den gleichen Katalog gebracht werden



Vorjahresleistungen


Zielfindung




Planungsüberlegungen:

� Hochrechnungsverfahren

Sollen Leistungsdaten (CM/FZ) im DRG-Zeitalter hoch gerechnet werden, so haben alle althergebrachten Varianten au sgedient!

Bsp.: anteilige Jahresfallzahl / Anzahl Monate * 11 ,8

� Es sollten die Leistungsschwankungen der letzten Jahre betrachtet werden.

Bei der Fallzahl problemlos, beim Casemix, auf Grund der Katalogänderungen, nur bedingt möglich.

� Hochrechnungen anhand von durchschnittlichen Leistungsverläufen möglich.

� Wenn möglich, HRG je Fachabteilung, da Leistungsschwankungen sehr unterschiedlich!



Vorjahresleistungen


Zielfindung




Planungsüberlegungen:� Beispiel: Hochrechnungsverfahren



Planungsüberlegungen:� Beispiel: Hochrechnungsverfahren



Planungsüberlegungen:

� Kommen neue Leistungen hinzu?

� Fallen Leistungen weg?

�Welchen Einfluss haben die Klassifikationsänderungen auf meine Leistungen?

�Welche Leistungen sollen ausgebaut werden?

�Gibt’s Änderungen im Kodierungsverhalten?

�Wie entwickelt sich die VD ? Auswirkungen auf Zu-/Abschläge?

�Berücksichtigung der Mindestmengen

�Sind die Leistungen versorgungsauftragskonform?



Vorjahresleistungen


Zielfindung




Quelle: INEK

„Scheinkatalogeffekt“ – Neukalkulation des FP-Katalo gs

OGV wird bei sinkendem Relativgewicht abgesenkt -> OGV Zuschlag -> steigendes effektives Relativgew icht

Angriffspotenzial der Kostenträger



Quelle: INEK

„Scheinkatalogeffekt“ – Neukalkulation des FP-Katalo gs



Bei der Planung sollten alle Faktoren berücksichtigt werden :

� der Fallpauschalen-Kataloge (DRG/ ZE)� der Abrechnungsbestimmungen� der Kodierrichtlinien/ Klassifikationsänderungen� auf eine, bereits eingetretene, veränderte Kodierung

zurückzuführen sind.

Hintergrund :

Alle diese Änderungen führen dazu, dass sich der Casemix des Krankenhauses ändert . Eine Änderung des Leistungsspektrum tritt durch diese Änderungen jedoch nicht ein . Es handelt sich also hierbei nicht um klassische Mehr- bzw. Minderleistungen!



„Scheinkatalogeffekt“ – Klassifikationsänderungen In der ICD-10-GM Version 2011 wurden die folgenden 5. Stellen im Kapitel XXI bei der Kategorie Z29.2 Sonstige prophylaktische Chemotherapie eingeführt, um unterschiedlichen Behandlungsaufwand bei lokaler bzw. systemischer Verabreichung darstellen zu können: Z29.20 Lokale prophylaktische Chemotherapie, Z29.21 Systemische prophylaktische Chemotherapie und Z29.28 Sonstige prophylaktische Chemotherapie. … Darüberhinaus ist der Kode Z29.2 in den G-DRG-Versionen 2009/2011 und 2010/2011 auch im Rahmen der Funktionen Schweres Problem beim Neugeborenen und Mehrere schwere Probleme beim Neugeborenen gruppierungsrelevant. Die in 2009 mit diesem Kode verschlüsselten Fälle weisen typischerweise Erkrankungen/Risikokonstellationen auf, bei denen eine systemische Chemotherapie durchgeführt wird. Dementgegen ermöglicht der für 2011 neu differenzie rte ICD-Kode explizit auch die Verschlüsselung lokaler Therapien – z.B. der sog. Credé’schen Prophylaxe. In der G-DRG-Version 2011 wurden daher d ie Kodes Z29.20 Lokale prophylaktische Chemotherapie und Z29.28 Sonstige prophylaktische Chemotherapie nicht in die Funktionen Schweres Problem beim Neugeborenen und Mehrere schwere Probleme beim Neugeborenen aufgenommen, so dass ggf. nicht alle Fälle, die aufgrund einer Nebendiagnose prophylaktische Chemotherapie in den G-DRG-Versionen 2009/2011 und 2010/2011 bestimmten DRGs der MDC 15 Neugeborene zugeordnet waren, diese auch gemäß G-DRG 2011 errei chen können.



Planungserstellung

� Erstellung einer E1,E2 Planung?

� Plausibilitätsprüfung

- Vergleich Planung mit Ist Daten auf auffällige Abweichungen

- Sind Zu- und Abschlagstage/-fälle plausibel bzw. möglich?



Vorjahresleistungen


Zielfindung




Beispiel: Planung in der ctwGrundsätzlich liegen aus dem Vorjahr intern fachabteilungsbezogene E1-Vereinbarungen vor.

Fachabteilungsbezogene Planerreichungsanalyse

Kaufm. Direktion/ Controlling

Ermittlung KE, sonst. Auswirkungen ICD OPS,…

Medizincontrolling/ Controlling Fachabteilungsbezogene

Katalogüberleitung auf VB


Fachabteilungsbezogene Zielplanung (Casemix)

Kaufm. Direktion/ Controlling/ Med.-Contr.

Fachabteilungsbezogene Einzel-DRG-Planung

Medizincontrolling/ Controlling

Fachabteilungsbezogene Planungsgespräche

Medizincontrolling/ Kaufm. Direktion/ Chefärzte

Plausibilitätscheck/ Forderungserstellung




Beispiel: Planung in der ctwFachabteilungsbezogene Einzel-DRG-Planung






Gesamtübersicht





Gesamt-Planungs E1



DRG-Erlöscontrolling krankenhausbezogen oder zusätz lich fachabteilungsbezogen

Probleme bei Fachabteilungsbezug:

�Erlösauswirkungen lassen sich auf Grund der Ausglei chsproblematik nur auf Gesamthausebene berechnen. Eine Verteilung von Mehr - oder Mindererlösausgleichen auf einzelne Abteilungen ist zumindest sehr schwierig!



DRG-Erlöscontrolling krankenhausbezogen oder zusätz lich fachabteilungsbezogen

Probleme bei Fachabteilungsbezug:

�An der Behandlung einiger Fälle sind mehrere Bereic he beteiligt (Interne Verlegungen)

Aufnahme

Entlassung

FA-Innere Medizin FA-Allgemeinchirurgie

OGVD

FA-Innere Medizin



Berücksichtigung interner Verlegungen

� Erlöse müssen den leistungserbringenden Abteilungen zugeordnet werden

� Vereinfachte Zuordnungsmodelle (für Häuser mit rela tiv wenig internen Verlegungen)

� Entlassende Fachabteilung?

� Aufnehmende Fachabteilung?

� Fachabteilung mit der kumuliert längsten Verweildauer?

� Ggf. „manuelle“ Korrekturen möglich

� Verfeinerte Zuordnungsmodelle (für Häuser mit relat iv vielen internen Verlegungen)

� Aufwandskorrigierte Verweildauermethode (AKVD)

� Erlösorientierte Budgetierung nach Thiex-Kreye et. al.

� DDMI-Methode („Dual Day Mix Index“)



Berücksichtigung von internen Verlegungen mittels:

Erlössplitting durch Aufwandskorrigierte Verweildau ermethode (AKVD)

�Der DRG Erlös wird CMI gewichtet und anteilig auf alle Teilaufenthalte in den bettenführenden Fachabteilungen verteilt.

Einfache AKVD-Methode



erweiterte AKVD-Methode

1. Bestimmung des FA spezifischen CMIs 2. Ermittlung der prozentualen VWD bis zur OGVD 3. Gewichtung mit dem FA Spezifischen CMI4. Ermittlung des Relativgewichts pro Fachabteilung

Aufnahme

Entlassung

FA1-Innere Medizin FA2-Neurologie

OGVD (7)

FA1-Innere Medizin

85 10

DRG X RG = 2

FA1 (CMI 1):

FA2 (CMI 5):

RG x

RG x

VD FA1 x CMI FA1

(VD FA1 x CMI FA1)

(VD FA2 x CMI FA2)+= 2

x

5 x1

(5 x 1) (2 x 5)+= 0,66

VD FA2 x CMI FA2

(VD FA1 x CMI FA1)


x

2 x5

(5 x 1) (2 x 5)+= 1,34




5. Ermittlung der prozentualen VWD über der OGVD 6. Gewichtung mit dem FA Spezifischen CMI 7. Ermittlung des rel. Gew. pro Fachabteilung

Aufnahme

Entlassung


OGVD (7)

FA1-Innere Medizin

85 10

DRG X RG = Langliegerzuschlag/ Tag =0,1

= 3 * 0,1 = 0,3

FA1 (CMI 1):

FA2 (CMI 5):

RG_LL xVD FA1 x CMI FA1

(VD FA1 x CMI FA1)


x

2 x1

(2 x 1) (1 x 5)+= 0,09

VD FA2 x CMI FA2

(VD FA1 x CMI FA1)


x

1 x5

(2 x 1) (1 x 5)+= 0,21RG_LL x




Aufnahme Entlassun

g


OGVD (7)

FA1-Innere Medizin

85 10

DRG X eff. RG = 2,3

1. Bestimmung des FA spezifischen CMIs 2. Ermittlung der prozentualen VWD bis zur OGVD 3. Gewichtung mit dem FA Spezifischen CMI4. Ermittlung des Relativgewichts pro Fachabteilung 5. Ermittlung der prozentualen VWD über der OGVD 6. Gewichtung mit dem FA Spezifischen CMI 7. Ermittlung des rel. Gew. pro Fachabteilung

FA1 (CMI 1):

FA2 (CMI 5):

Bis OGVD 0,66 + über der OGVD 0,09 = 0,75

Bis OGVD 1,34 + über der OGVD 0,21 = 1,55

Einfache AKVD-Methode

0,732

1,568





Wahl des Berichtszeitraums bzw. der Vergleichswertes

Berichtzeitraum Jahr oder Teilzeitraum?

Teilzeitraum

Verteilung des Jahresplans auf die Teilzeiträume (idR

Monate)

linear Saisonale Schwankungen

Anzahl Casemix Kombination

- Anzahl & Casemix getrennt berechnen?

Jahr

Anteilige Ist-Daten müssen auf das Jahr hochgerechnet werden

- Einheitliche oder individuelle Faktoren für Abteilungen?

linear Saisonale Schwankungen

Anzahl Casemix Kombination



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

2007 80,46% 111,03% 119,92% 108,32% 119,15% 84,72% 87,81% 97,87% 95,94% 82,79% 107,93% 104,06%

2008 100,82% 128,98% 127,08% 108,81% 91,69% 84,08% 92,07% 81,04% 84,84% 87,89% 100,44% 112,24%

2009 115,68% 111,78% 119,57% 94,64% 93,48% 86,08% 89,97% 83,35% 96,59% 95,42% 111,39% 102,04%

Durchschnitt 98,96% 117,34% 122,22% 103,97% 101,40% 84,95% 89,96% 87,39% 92,41% 88,68% 106,54% 106,16%

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

140,00%

Fallzahlverlauf

2007

2008

2009

Durchschnitt

Prozentualer saisonaler Fallzahlverlauf Pädiatrie:



Prozentualer saisonaler Verlaufsvergleich Pädiatrie /Gesamthaus:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

% Fallzahl 98,96% 117,34% 122,22% 103,97% 101,40% 84,95% 89,96% 87,39% 92,41% 88,68% 106,54% 106,16%

% Casemix 95,13% 118,91% 125,10% 102,80% 95,55% 80,49% 106,55% 81,55% 92,23% 83,05% 106,19% 112,45%

Gesamthaus FZ 91,80% 100,86% 106,52% 100,23% 101,19% 99,19% 98,75% 98,89% 99,49% 98,97% 105,24% 98,89%

Gesamthaus CM 80,04% 97,39% 104,90% 103,15% 99,64% 99,75% 103,91% 97,88% 97,93% 101,22% 108,13% 106,05%

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

140,00%

Vergleich FZ vs. CM



Prozentualer saisonaler Verlaufsvergleich Fachabteilungen/Gesamthaus:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Gesamthaus 80,04% 97,39% 104,90% 103,15% 99,64% 99,75% 103,91% 97,88% 97,93% 101,22% 108,13% 106,05%

Pädiatrie 95,13% 118,91% 125,10% 102,80% 95,55% 80,49% 106,55% 81,55% 92,23% 83,05% 106,19% 112,45%

Innere Medizin 86,87% 101,23% 111,51% 115,65% 102,51% 93,72% 101,84% 94,73% 91,08% 102,90% 101,24% 96,72%

Unfallchirurgie 83,20% 107,20% 98,83% 117,54% 93,36% 108,65% 95,23% 99,80% 98,97% 84,83% 111,56% 100,83%

Pädiatrie/Schwerpunkt Neonatologie 64,53% 76,25% 51,25% 76,11% 86,69% 109,59% 119,58% 119,71% 102,91% 121,30% 129,91% 142,16%

Hals-, Nasen-, Ohrenheilkunde 86,95% 85,64% 114,09% 92,75% 99,65% 114,49% 90,22% 109,36% 105,91% 92,51% 117,35% 91,08%

Geriatrie 93,40% 85,20% 92,23% 89,65% 98,31% 105,29% 112,55% 101,21% 114,59% 104,57% 104,33% 98,68%

Geburtshilfe 93,40% 85,20% 92,23% 89,65% 98,31% 105,29% 112,55% 101,21% 114,59% 104,57% 104,33% 98,68%

Frauenheilkunde 79,77% 95,54% 117,97% 101,28% 93,98% 101,95% 106,77% 94,96% 97,83% 103,57% 111,26% 95,11%

Allgemeine Chirurgie 79,97% 88,80% 103,03% 99,59% 100,81% 111,16% 103,94% 96,91% 97,88% 104,42% 109,56% 103,92%

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

140,00%

160,00%

Vergleich Casemix %



Standart-DRG-Leistungsbericht in der ctw

� Ist-Vorjahr & Ist-Plan Vergleich

� Plandaten = Vereinbarungsdaten, wenn bereits vorhan den

� Plandaten/ Vereinbarungsdaten für jede FA

� Berichtszeitraum: Teilzeitraum, aber Einblendung vo n Ist-/ Planwerten für Folgemonate

� Verteilung der Planwerte anhand saisonaler Schwanku ngen je Fachabteilung

-> Krankenhausplanverteilung = Summe der jeweiligen anteiligen Fachabteilungspläne

�Kurzkommentierung der Leistungsentwicklung durch Co ntrolling (aus Erlössicht) & Medizincontrolling (inhaltlich)

� Fallzuordnung entlassende Fachabteilung

�Bewertung der noch nicht kodierbaren Fälle mit dem durchschnittlichen Fachabteilungs-CMI



„Hausbericht“




„Fachabteilungsbericht“


Agenda












� OP-Controlling


Verweildauerreduktion als Mittel zur Kosteneinsparu ng

Grundannahmen:

� Jeder Belegungstag verursacht Kosten

� bedingt durch altes Finanzierungssystem (BPflV) waren die Verweildauern in Deutschland sehr hoch

� noch immer gibt es einen erheblichen Prozessoptimierungsbedarf

� Patienten liegen teilweise noch zu lange im KH, auch ohne medizinische Begründung

Leistungscontrolling/ Verweildauercontrolling




So, oder so ähnlich erfolgt Verweildauercontrolling in vielen Krankenhäusern….

� Verweildauer ist im Vergleich zum Vorjahr gesunken => positiv

� Verweildauer liegt unterhalb der mittleren Katalogv erweildauer=> „wirtschaftliches Entlassverhalten“



� Eingruppierung jedes Falles in Verweildauerklassen an Hand der Entlassung

Alternativer Ansatz des Verweildauercontrollings

Auch bei Fachabteilungen/ DRGs, deren Verweildauern durchschnittlich unterhalb der mittleren Katalogverweildauer liegen, sind zum Teil große Fallanteile enthalten, die die mittlere Verweildauer überschreiten.

� Analyse der Klasse „Spät“ nach Anzahl der Fälle und Überschreitungstagen

Verweildauerpotential

Unterstellung medizinischer Notwendigkeit



� Analyse des Entlassverhaltens je Fachabteilung

� bei ca. 49 % aller Fälle ist die Verweildauer aus ökonomischer Sicht zu lang

�davon ist bei ca. 42 % aller Fälle ist die Verweil dauer aus medizinischer Sicht zu hinterfragen!



� Entlassverhalten im Monatsverlauf je Abteilung

Urlaub Chefarzt




� Verweildauerpotenzial: 5.500 Tage * 50 € (Hotelkoste n/Basiskosten) = 275.000 €




� Sinkende Verweildauer bei Fallzahlrückgang? Was ist mit der alten Regel „Wenn die Patienten ausbleiben, werden die Patienten länger l iegen gelassen“?

Urlaub Chefarzt









Agenda












� OP-Controlling


Markt- /Potenzialanalyse

Steigender wirtschaftlicher Druck und zunehmender Wettbewerb erfordern eine Überprüfung des eigenen Leistungsportfolios und des Marktes, um….

� eigene Stärken und Schwächen zu erkennen…

� Trends abzuschätzen…

� Marktpotenziale zu erkennen…

� Wettbewerbsentwicklungen zu erkennen…

� ….


Analyse der eigenen Leistungsspektrums



Analyse der eigenen Leistungsspektrums



Analyse der WettbewerbssituationDefinition des Einzugsgebietes


Möglichkeiten:- Entfernungskilometer- Erreichbarkeit in

Minuten



Ort Pat. in % kum.

Jülich 3.198 54 % 54 %

Aldenhoven 921 16 % 70 %

Titz 558 9 % 79 %

Linnich 328 6 % 85 %

Niederzier 176 3 % 88 %

Inden 94 2 % 90 %

Elsdorf 70 1 % 91 %

Bergheim 58 1 % 92 %

Würselen 51 1 % 93 %

Düren 48 1 % 93 %

unbekannt 39 1 % 94 %

Alsdorf 32 1 % 95 %

Bedburg 32 1 % 95 %

Aachen 29 0 % 96 %

Hückelhoven 29 0 % 96 %

Baesweiler 22 0 % 97 %

weitere 86 Orte 202 3 % 100 %

Summe 5.887 100 %

St. Elisabeth-KrankenhausMuster KH

Analyse der WettbewerbssituationWoher kommen meine Patienten?

Muster KH



Analyse der WettbewerbssituationWelche Mitbewerber gibt es?Wie ist die Konkurrenzsituation?



Analyse der WettbewerbssituationWie groß ist mein Marktanteil ?

� Ermittlung anhand von Krankenhaushäufigkeiten/ Diagnosegruppe



Analyse der WettbewerbssituationWie groß ist mein Marktanteil ?

� Unterdurchschnittlicher Marktanteil im Bereich der ischämischen Herzerkrankungen



Analyse der WettbewerbssituationIn welchen Bereichen bestehen Potenziale?

� Wachstumsmarkt, auch zukünftig (Raucher,…)

� Allerding Rückgang im direkten Umfeld -> Abwanderungen in der Vergangenheit




� negative Leistungsentwicklung en den letzten Jahren

� Eigene Position eher schwach…


KLG Asthma







Agenda












� OP-Controlling


Externes Rechnungswesen (Finanzbuchhaltung)

Gewinn-/Verlustrechnung (Finanzbuchhaltung – externe s Rechnungswesen)

Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit

(im direkten Zusammenhang mit Betriebszweck)

Neutrales Ergebnis

(nicht im direkten Zusammenhang mit Betriebszweck)

Aufwand

Ertrag

Jahresüberschuss/ -verlust


Internes Rechnungswesen

(Kosten- und Leistungsrechnung – internes Rechnungswe sen)

� geht über das externe Rechnungswesen hinaus

� kann andere Bewertungsansätze enthalten

- Faktorpreise

- Kalkulatorische Kosten (z.B. Unternehmerlohn, Zins, Miete,…)

� nicht an handels- oder steuerrechtliche Normen und Publizitätspflichten gebunden

Beeinflußung, Fundierung und Kontrolle unternehmeris cher Entscheidungen


Internes Rechnungswesen

internes Rechnungswesen

Kostenrechnung

Investitionsrechnung

Erfolgsrechnung




• Gewinn


• Wachstum


• Sachziele

Kostenoptimierung

Erfolgsfaktoren

zu realisieren durch:

� Erschließung von Einsparpotentialen

� Vermeidung von Ausgaben

� Überprüfung der Wirtschaftlichkeit

� Optimierung von Prozessen


Kostenrechnung im DRG Krankenhaus



Das Controlling unterstützt die Realisierung der Ko stenoptimierung mit Hilfe der Kosten- und Leistungsrechnung (KLR)



Das Controlling unterstützt die Realisierung der Ko stenoptimierung mit Hilfe der Kosten- und Leistungsrechnung (KLR)

Ziele und Aufgaben der KLR sind:

� die Wirtschaftlichkeitskontrolle der Prozeße, Kostenstellen, Abteilungen mittelsSoll/Ist-Vergleich, Zeitvergleich oder Institutionenvergleich

� die Kostenkalkulation und Nachkalkulation und Bewertung der Kostenträger

� Gewinnung von Informationen als Basis für Entscheidungsrechnungen, z. B. überSelbstherstellung oder Fremdbezug - und Annahme von Angeboten

� Ermöglichung der Umsetzung einer kurzfristigen Erfolgsrechnung (KER). Voraussetzung ist eine korrekte Kosten- und Leistungserfassung.



Die 3 Stufen der Kostenrechnung

Welche Kosten sind entstanden?

Wo sind die Kosten entstanden?

Wofür sind die Kosten entstanden?

Kostenartenrechnung

Kostenstellenrechnung

Kostenträgerrechnung*

operativ

strategisch

*) ACHTUNG: Der Kostenträgerbegriff im Rechnungswesen hat nichts mit den Kostenträgern im Gesundheitssystem zu tun (Krankenkassen)!


Kostenrechnung im DRG Krankenhaus - Kostenartenrechn ung

Systematische Erfassung des in einer Periode angefa llenen sachzielbezogenen Güterverbrauchs nach Kostenarten

Am Beginn jeder betrieblichen Kostenrechnung steht die Kostenartenrechnung,

� mithilfe derer die Frage geklärt werden soll, welche Kosten in welcher Höhe im Unternehmen überhaupt entstanden sind.

� Sie dient der Erfassung, Abgrenzung und Systematisierung des betrieblichen Werteverzehrs innerhalb der betrachteten Periode und erfüllt damit Aufgaben der Dokumentation, Gliederung und Information.


� Zentrale Frage: „Welche Kosten sind angefallen?“

• Die Kostenart kategorisiert in der Kostenrechnung angefallenen Kosten nach ihrer eigenen Natur.

• Die Kostenart wird in der Regel bereits bei der Verbuchung von Kosten (auf Konten) festgelegt.

� Beispiel:

Rechnung über Verbandmaterial in Höhe von 935,60 €

�Konto 6603 (Medizinischer Bedarf Verbandmittel, Heil- und Hilfsmittel)*

�Kostenartengruppe: „Sachkosten übriger medizinischer Bedarf“

�Kostenart: „Sachkosten“

*gemäß Kontenplan der KHBV (Krankenhausbuchführungsverordnung)


Definition Kostenart



Systematische Erfassung des in einer Periode angefa llenen sachzielbezogenen Güterverbrauchs nachKostenarten

� Gliederung der Kostenarten ergibt sich aus dem Kontenrahmen aus Anlage 4 der KHBV

� Dieser orientiert sich an den im Krankenhaus eingesetzten Produktionsfaktoren

Hauptkostenarten PersonalkostenSachkosten


…

Quelle: www.juris.de

Kostenrechnung im DRG Krankenhaus - Kostenartenrechn ungKontenplan

gemäß KHBV Anlage 4


Quelle: www.g-drg.de

KArtGr 6: Sachkosten des medizinischen Bedarfs (ohne Arzneimittel, Implantate, Transplantate)

Kostenrechnung im DRG Krankenhaus - Kostenartenrechn ungZuordnung von Konten

zu Kostenarten



Controllinginstrumente:� Zeitreihen

� Ist/Ist bzw. Ist/Planvergleiche

Zielsetzung:

� ermöglicht das Erkennen von „groben“ Auffälligkeiten und Fehlentwicklungen bei den Kostenentwicklungen

� Schaffung von Kostenbudgets (Wirtschaftsplan)

Bewertung:�Nur als Einstieg für ein Kostencontrolling geeignet, da nur absolute Werte auf Krankenhausebene

�Weitere Abweichungsanalysen erforderlich

�Eignet sich eher für Kostenarten, die nicht im direkten Leistungsbezug stehen



Möglicher Controllingprozess:

Kostenartengruppe

Kontengruppen

Konten

Auffälligkeit

Ana

lyse Genauere Bestimmung der

Kostenart

Abweichung begründet durch?

Mengenausweitung preisbedingt

Suche nach Alternativen

Falls beeinflussbar:

Aufnahme ins Routineberichtswesen, ggf. mit mengen-/ leistungs oder Kostenstellen bezogenen Kennzahlen

Erwünschte Mengenausweitung?

ok


210.000,00 €

220.000,00 €

230.000,00 €

240.000,00 €

250.000,00 €

260.000,00 €

270.000,00 €

280.000,00 €

1. Quartal 2. Quartal 3. Quartal 4. Quartal Ø/Quartal

66 Entwicklung Medizinischer Bedarf

2011

2012

2013


Deutliche Abweichung im Jahr 2010 -> weitere Analys en notwendig!



0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

6602 Blut,Blutkonserven und

Blutplasma

6603 Verbandmittel,Heil- und Hilfsmittel

6608 Laborbedarf 6604 Ärztliches undpflegerisches

Verbrauchsmaterial

6980000 OP-Bedarf

Zeitreihe Medizinischer Bedarf 1. Quartal

2011 2012 2013

Kosten Laborbedarf sind verantwortlich!


Mengenausweitung

Anstieg der Laborleistungen


Kein Leistungsanstieg erkennbar!

-> Anforderungsverhalten

Falls beeinflussbar:

Aufnahme ins Routineberichtswesen, ggf. mit mengen-/ leistungsbezogenen Kennzahlen z.B. Laborkosten/RG



Kosten OP-Bedarf sind verantwortlich!


Mengenausweitung

Verbrauch OP-Material


Erbringung mehrer operativer DRGs

-> erwünscht

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

140000

160000

6602 Blut,Blutkonserven und

Blutplasma

6603 Verbandmittel,Heil- und Hilfsmittel

6608 Laborbedarf 6604 Ärztliches undpflegerisches

Verbrauchsmaterial

6980000 OP-Bedarf

Zeitreihe Medizinischer Bedarf 1. Quartal

2011 2012 2013

ok


Nach der Kostenartenrechnung, die der Erfassung und Gliederung der Kosten dient, erfolgt die Kostenstellenrechnung.

� Hier geht es darum, die angefallenen Kosten der Periode auf die einzelnen Betriebsbereiche, die sogenannten Kostenstellen, verursachungsgerecht zu verteilen.

� So können genaue Daten für die Kostenkontrolle ermittelt werden, die sich wiederum handlungsentscheidend auswirken können.

� Nur wenn die erbrachten betrieblichen Leistungen einer Kostenstelle auch den dort angefallenen Kosten gegenübergestellt werden, ist eine genaue Stückkostenrechnung möglich.

� Mithilfe der Kostenstellenrechnung wird somit die F rage geklärt, wo im Unternehmen Kosten in welcher Höhe angefallen sind.

� Die Kostenstellenrechnung bildet damit die Verbindung zwischen der Kostenarten- und Kostenträgerrechnung.

Kostenrechnung im DRG Krankenhaus - Kostenstellenrec hnung



Beantwortet aufbauend auf der Kostenartenrechnung d ie Frage:Wo sind die Kosten entstanden?

�Die nach Kostenarten gegliederten Kosten werden den Leistungsbereichen , durch die sie verursacht wurden (Kostenstellen), zugeordnet.

�Grundsätzliche Aufgaben der Kostenstellenrechnung

1) Kostenstellenbezogene Kontrolle der Wirtschaftlichkeit (z. B. durch Zeitvergleiche, Soll-Ist-Vergleiche)

2) Überwachung kostenstellenbezogener Budgets (Interne Budgetierung)

3) Vorbereitung der Kostenträgerrechnung


� Zentrale Frage „Wo sind die Kosten angefallen?“

• Eine Kostenstelle ist ein nach räumlichen, funktionellen oder verrechnungstechnischen Aspekten abgegrenzter Teil einer Organisation, in dem Kosten anfallen (Verursachungsprinzip).

• Die Kostenstelle hat dabei die Aufgabe, die in dem definierten Bereich angefallenen Kosten zu sammeln und somit der verantwortlichen Person eine Kostenkontrolle zu ermöglichen.

• Die auf einer Kostenstelle gesammelten Kosten können nach Kostenarten differenziert werden.

� Beispiel:

KSt 93101: Station 1a Innere Medizin (Dr. Müller)

• Personalkosten

• Sachkosten

KSt 90130: Medizincontrolling (Dr. Franz)





Definition: Einzel- und Gemeinkosten (innerhalb der Kostenarten)

� Einzelkosten bezeichnen in der Kostenrechnung Kosten, welche einem Bezugsobjekt (meist Kostenträger) direktzurechenbar sind

• Beispiel: Kosten eines teuren Medikamentes für die Behandlung eines bestimmten Patienten

� Gemeinkosten sind alle jene Kosten, die einem Bezugsobjekt (Kostenträger) nicht direkt zuzuordnen sind. Das bedeutet, dass die Gemeinkosten zwar Ressourcen widerspiegeln, die für den Leistungsprozess benötigt werden, die aber nicht ausschließlich für die Erbringung einer speziellen Leistung verwendet werden.

• Beispiel: Kosten für Gebäude, Geräte, Löhne, Gehälter und Energieversorgung



Einzelkosten gemäß InEK-Kalkulationshandbuch

� Medikamente (ab 300 € pro Fall)

� Blutprodukte

� Implantate

� Transplantate

� Herz-/Röntgenkatheter

� Materialsets (spezielle)

� Andere Verbrauchsmaterialien (z.B. spezielle Kontrastmittel)

� Aufwändige Fremdleistungen (z.B. Dialysen)

Quelle: InEK, Handbuch zur Kalkulation von Fallkosten, Version 3



Arten von Kostenstellen:

1. Gliederung nach leistungstechnischen Kriterien

� Hauptkostenstelle: Kernleistungen des Krankenhauses (z.B. Station) erbringt Leistungen am Patienten

� Hilfskostenstelle : erbringt Leistungen für die Hauptkostenstelle (z.B. Technik)� Nebenkostenstelle : keine Kernleistung des Krankenhauses (z.B. Wohnheim)

2. Gliederung nach rechentechnischen Kriterien

� Vorkostenstelle : wird über Umlage bzw. interne Verrechnung auf die Endkostenstelle verteilt (z.B. Werkstatt, EKG)

� Endkostenstelle : Kernleistung des Krankenhauses (z.B. Station); erbringt direkt Leistungen am Patienten




Direkte und indirekte Kostenstellen

Kostenstellen, die DRG-relevante Leistungen erbringen, können in Abhängigkeit vom Kostenträgerbezug indirekte und indirekte Kostenstellen eingeteilt werden:

�Direkte Kostenstellen (Endkostenstellen) …

erbringen medizinisch-pflegerische Leistungen direk t an Patienten. Hierzu gehören beispielsweise die Pflegefachbereiche, der OP-Bereich und das Labo r.

� Indirekten Kostenstellen

Hier besteht kein direkter medizinisch-pflegerische r Leistungsbezug zu Patienten. Zu den indirekten Kostenstellen gehören beispielsweise die Zentralste rilisation, die Küche und die Krankenhausverwaltung.

Indirekte Kostenstellen werden in der Kostenstellenrechnung auf direkte Kostenstellen (mittels Umlage & LV & ILV)


Indirekte Kostenstellen werden auf die direkten Kostenstellen verrechnet


� Jegliche Kostenrechnung findet nur Akzeptanz, wenn die Verrechnungswege

• transparent &

• nachvollziehbar sind

• und anerkannt werden!

-> Diskussionspotenzial


Bereiche ohne Leistungsdokumentation (Umlage)(z.B. Verwaltung, Energie, Werkstatt)

� Werkstätten: Stundenaufzeichnung aller Werkstätten (Elektro, Haustechnik, Medizintechnik) je Kostenstelle

� Energie: m2, kwh-Angaben

� interdisziplinäre Station: Stationen werden von Patienten verschiedener Fachrichtungen belegt, die Kosten können aber nicht der Fachrichtung (Endkostenstellen) direkt zugeordnet werden =>Verteilung über Pflegetage

� Verwaltung: Vollkräfte

� Patientenabrechnung: stationäre Fälle

� Küche: Beköstigungstage

Bereiche mit Leistungsdokumentation: (LV)(z.B. Röntgen, EKG, Endoskopie)

� Verrechnung über Leistungsdokumentation (GOÄ-Punkte,…)


Verrechnung von indirekten Kostenstellen


Beispiel für Umlagerechnung (summarisches Kostenstellenumlage)Küche



Beispiel für Umlagerechnung (Kostenstellenumlage unter Beibehaltung der Kostenartenstruktur)

Küche




Interne LeistungsverrechnungBereiche, welche eine patientenbezogene Leistungserfassung durchführen:-> Verrechnung auf anfordernde Kostenstelle

� Röntgen/CT

� EKG, Lungenfunktion

� Endoskopie

� Physikalische Therapie

� Labor

� Sonographie

� Notaufnahme



Interne Leistungsverrechnung

� Die Leistungserfassung erfolgt mittels eines Gebührenkataloges

�GOÄ (Gebührenordnung der Ärzte)

� Katalog wird von den meisten KH intern verwendet (Benchmark)

� jede Leistung ist bewertet mit einer Anzahl an Punkten

� es wird ein hausindividueller Punktwert je Kostenstelle ermittelt = Haustarif

� Verrechnung Pkt. x Haustarif

=> Ziel: Steuerung des Anforderungsverhaltens



beeinflussbar durch Anforderungsverhalten



Innerbetriebliche Leistungsverflechtungen

Kommt im Krankenhaus selten vor. Bsp.: Speziallabor im OP-Bereich eines Großkrankenhauses, das ausschließlich Leistungen für den OP-Bereich erbringt

Bsp.: Versorgungseinrichtungen (z. B. Speisenversorgung) oder medizinische Institutionen (z. B. Röntgendiagnostik) geben ihre Leistungen ausschließlich an verschiedene Endkostenstellen ab.

Bsp.: Wäscheversorgung erfolgt unter anderem für die medizinischen Institutionen, die ihrerseits Leistungen für Pflegefachbereiche erbringen

Bsp.: Pflegefachbereiche erbringen für und empfangen von anderen Fachrichtungen Konsiliarleistungen




Definition: Kostenträger

� Zentrale Frage „Wofür sind die Kosten angefallen?“

• Ein Kostenträger ist ein Bezugsobjekt, dem in der betriebswirtschaftlichen Kostenrechnung die Kosten zugerechnet werden, die er verursacht hat.

• Die Zuordnung der Kosten erfolgt im Rahmen der Kostenträgerrechnung auf Basis der Kostenstellen- und Kostenartenrechnung.

� Beispiele:

• Kostenträger = Patient: Kosten für die Behandlung eines bestimmten Patienten (von der Aufnahme bis zur Entlassung)

• „Kostenträger“ = DRG: Durchschnittliche Kosten für die Behandlung aller Patienten, die in diese DRG gruppiert wurden

Kostenrechnung im DRG Krankenhaus - Kostenträgerrech nung


Kostenarten KostenträgerKostenstellen Gemeinkosten

Einzelkosten

Erfassung KalkulationVerteilung

• Direkte Zuordnung der Einzelkosten (aus der Kostenartenrechnung)

• Verteilung der auf den direkten (leistungserbringenden) Kostenstellen gesammelten (Gemein-) Kosten anhand von Bezugsgrößen (z.B. Pflegetage, Schnitt-Naht-Zeit, PPR-Minuten) auf den einzelnen Patienten



� Die Verteilung der auf den direkten (leistungserbringenden) Kostenstellen gesammelten Gemeinkosten erfolgt anhand von Bezugsgrößen auf die einzelnen Kostenträger (Inek: KT=Patient z.B. Pflegetage, Schnitt-Naht-Zeit, PPR-Minuten)

� Die Bezugsgrößen sind vom betrachteten Kostenmodul (Kombination Kostenstelle/Kostenart) abhängig

� Die Bezugsgrößen sind im Kalkulationshandbuch* verbindlich festgelegt.


Gemeinkostenverteilung an Hand von Bezugsgrößen



Mögliche Ziele der Kostenträgerrechnung

� Ermittlung der Kosten und Erlöse je Fall/DRG (Kostenträgerstückrechnung)

� Ermittlung der periodenbezogenen Kosten und Erlöse je Fallgruppe/ DRG Kostenträgerzeitrechnung)

� Grundlage für die zukünftige Gestaltung des Leistungsspektrums (strategische Leistungsplanung)

� Grundlage für krankenhausübergreifende Vergleiche (Benchmarking)

� Budgetierung von Abteilungen

� Datenbasis für den Aufbau beziehungsweise die Pflege der G-DRG


Begriffe der Kostenrechnung (Zusammenfassung)

Kostenarten KostenträgerKostenstellen

KostenverrechnungKostenerfassung

Gemeinkosten

Einzelkosten

Erfassung KalkulationVerteilung

Welche Kosten sind angefallen? Für wen/was sind die Kosten angefallen?Wo sind die Kosten angefallen?



Agenda












� OP-Controlling


Ziel der InEK-Kalkulation:Jährliche Ermittlung von ökonomisch

homogenen Gruppen von Behandlungsfällen

Kostenrechnung im DRG Krankenhaus – DRG-Kalkulation



Quelle: Kalkulationshandbuch INEK

Kostenträgerrechnung im KrankenhausKalkulationshandbuch des InEK



Quelle: InEK


Nur DRG-relevante Leistungen & Kosten

werden bei der Kalkulation

berücksichtigt!

Quelle: InEK Kalkulationshandbuch



DRG-relevante Leistungen

Quelle:InEK Kalkulationshandbuch



Ausgliederung nicht DRG-relevanter Aufwandsarten

� Periodenfremde und außerordentliche Aufwendungen,

� Aufwendungen aus der Zuführung zu Rückstellungen mit Ausnahme von Rückstellungen für Urlaub und Mehrarbeit,

� Aufwandsarten, die ihrer Art nach nicht DRG-relevant sind


z.B.Kontengruppe 60 (hier Konto 6000: privatärztliche L iquidationserlöse)Kontengruppen 65 bis 69 (hier: Boni und Skonti)Kontengruppe 70 (Zentrale Dienstleistungen)Kontengruppe 74 (Zinsen und ähnliche Aufwendungen)


Aufteilung der Kostenstellen:



Die Kostenstellen sind vor Durchführung der Kostenstellenverrechnung in direkte Kostenstellen, indirekte Kostenstellen der medizinischen Infrastruktur und indirekte Kostenstellen der nicht medizinischen Infrastruktur sowie abzugrenzende Kostenstellen einzuteilen.


Direkte und indirekte KostenstellenKostenstellen, die DRG-relevante Leistungen erbringen, können in Abhängigkeitvom Kostenträgerbezug in direkte und indirekte Kostenstellen eingeteilt werden:

� Direkte Kostenstellen erbringen medizinisch-pflegerische Leistungen direkt an Patienten. Hierzu gehören beispielsweise die Pflegefachbereiche, der OP-Bereich und das Labor.

� Bei indirekten Kostenstellen besteht demgegenüber kein direkter medizinisch-pflegerischer Leistungsbezug zu Patienten. Zu den indirekten Kostenstellen gehören beispielsweise die Zentralsterilisation, die Küche und die Krankenhausverwaltung.

Kategorisierung der Kostenstellen nach dem Kostentr ägerbezug




Indirekte Kostenstellen der medizinischen Infrastruk tur und der nicht medizinischen InfrastrukturIndirekte Kostenstellen sind darüber hinaus in Kostenstellen der medizinischen Infrastruktur und Kostenstellen der nicht medizinischen Infrastruktur zu gliedern:

� Kostenstellen der medizinischen Infrastruktur sind Kostenstellen, in denen überwiegend Mitarbeiter des ärztlichen Dienstes, des Pflegedienstes, des medizinisch-technischen Dienstes oder des Funktionsdienstes beschäftigt sind (z.B. Zentralsterilisation).

� Kostenstellen der nicht medizinischen Infrastruktur beschäftigen dagegen Mitarbeiter der genannten Dienstarten nicht oder nur in geringem Umfang (z.B. Küche).

Kategorisierung der Kostenstellen nach dem Kostentr ägerbezug





Entlastung der gemischten Kostenstellen um nicht DR G-relevante Anteile zu Lasten der Abgrenzungskostenst elle, z.B.

� Kostenstellen mit Anteilen für ambulante Leistungen

� Forschung und Lehre

� Notarztbesetzung

� Leistungen an Dritte

� …


Verrechnung der indirekten auf die direkten Kostens tellen

� Verteilung der Kosten sämtlicher indirekter Kostenstellen des Krankenhauses anhand verursachungsgerechter Verrechnungsschlüsselauf die direkten Kostenstellen

� In jeder direkten Kostenstelle werden im Ergebnis die verrechneten Kosten der medizinischen und der nicht medizinischen Infrastruktur ausgewiesen.

� Stichwort: Innerbetriebliche Leistungsverrechnung (IBLV)




Die Kostenarten der direkten Kostenstellen werden z u acht Kostenartengruppen zusammengefasst

Kostenartengruppe 1 Personalkosten ärztlicher DienstKostenartengruppe 2 Personalkosten PflegedienstKostenartengruppe 3 Personalkosten des Funktionsdienstes und des medizinisch-technischen DienstesKostenartengruppe 4a Sachkosten für ArzneimittelKostenartengruppe 4b Sachkosten für Arzneimittel (Einzelkosten/ Istverbrauch)Kostenartengruppe 5 Sachkosten für Implantate und TransplantateKostenartengruppe 6a Sachkosten des medizinischen Bedarfs (ohne Arzneimittel, Implantate und Transplantate)Kostenartengruppe 6b Sachkosten des medizinischen Bedarfs (Einzelkosten/ Istverbrauch; ohne Arzneimittel, Implantate und Transplantate)Kostenartengruppe 7 Personal- und Sachkosten der medizinischen InfrastrukturKostenartengruppe 8 Personal- und Sachkosten der nicht medizinischen Infrastruktur



Zuordnung der direkten Kostenstellen zu Kostenstell engruppenBettenführende Bereiche:

Kostenstellengruppe 1 : NormalstationKostenstellengruppe 2 : IntensivstationKostenstellengruppe 3 : Dialyseabteilung

Untersuchungs- und Behandlungsbereiche:

Kostenstellengruppe 4 : OP-BereichKostenstellengruppe 5 : AnästhesieKostenstellengruppe 6 : KreißsaalKostenstellengruppe 7 : Kardiologische Diagnostik/TherapieKostenstellengruppe 8 : Endoskopische Diagnostik/TherapieKostenstellengruppe 9 : RadiologieKostenstellengruppe 10 : LaboratorienKostenstellengruppe 11 : Übrige diagnostische und therapeutische Bereiche



� Durchführung der Kostenträgerrechnung:

Einzel- und Gemeinkostenzurechnung auf die Behandlungs fälle

• Die fallbezogene Kostenzuordnung der Gemeinkosten erfolgt über Kalkulationssätze, die auf der Grundlage von verursachungsgerechten Bezugsgrößen gebildet werden.

• Einzelkosten sind den jeweiligen Fällen direkt zuzurechnen.



Gemeinkostenverteilung an Hand von Bezugsgrößen in Abhängigkeit vom betrachteten Kostenmodul

<- Kostenartengruppen ->

<-

Ko

ste

nst

ell

en

gru

pp

en

->

Kostenmodul


Gemeinkostenverteilung an Hand von Bezugsgrößen (Umlageverfahren)

Beispiel:

Gesamte Personalkosten Ärztl. Dienst Normalstation = 3.000.000 €

Gesamtzahl geleisteter Pflegetage (Normalstation) = 20.000

Kalkulationssatz pro Pflegetag = 150 €

Pflegetage Fall 4711 (Patient Max Muster) = 3

Kostenumlage für Fall 4711 (Patient Max Muster)aus Personalkosten ÄD Normalstation = 450 €

Die Kombination von Kostenart und Kostenstelle wird als Kostenmodulbezeichnet.

Kostenart Kostenstelle

Bezugsgröße



Ergebnis der Kostenträgerrechnung im KrankenhausErgebnis: Kostenmatrix eines bestimmten Falles *

* d.h. Kosten, die ein bestimmter Patient verursacht hat. Die Kostenmatrix für eine DRG ergibt sich als Mittelwert sämtlicher Fälle, die in diese DRG eingruppiert wurden.

PK ÄD PK PD PK MTD MED a MED b IMPL MEDB a MEDB b MED S NMED IS SUMME

01. Normalstation 565,37 1.488,07 168,92 165,21 10,19 - 153,93 23,83 179,72 1.078,69 3.833,91

02. Intensivstation 80,56 205,92 10,72 28,96 0,85 - 32,53 0,38 13,97 141,61 515,48

03. Dialyseabteilung - - - - - - - - - - -

04. OP-Bereich 515,16 - 487,42 42,05 30,38 2.500,54 378,50 29,71 145,87 277,92 4.407,56

05. Anästhesie 328,71 - 213,64 30,75 - - 92,62 0,13 34,94 73,33 774,12

06. Kreißsaal - - - - - - - - - - -

07. Kardiologische Diagnostik / Therapie 0,60 - 1,22 0,17 - 0,06 0,59 0,45 0,25 1,15 4,50

08. Endoskopische Diagnostik / Therapie 0,65 - 1,12 0,05 - - 0,41 - 0,44 0,15 2,82

09. Radiologie 19,71 - 42,34 0,71 - 0,16 12,31 6,88 10,92 28,10 121,12

10. Laboratorien 12,69 - 96,09 8,41 213,06 - 67,53 21,48 7,47 31,49 458,22

11. Übrige diagnostische und therapeutische Bereiche 37,70 1,75 239,81 1,33 0,02 0,15 17,28 0,16 9,65 112,89 420,73

12. Basiskostenstelle - - - - - - - - - 757,32 757,32

Summen 1.561,15 1.695,74 1.261,28 277,64 254,50 2.500,91 755,70 83,02 403,23 2.502,65 11.295,78

Personalkosten Sachkosten



Kostenträgerrechnung im KrankenhausBesonderheiten bei der „InEK-Kalkulation“

� Durch Verrechnung sämtlicher (DRG-relevanten) Kosten des Krankenhauses auf sämtliche Patienten (Fälle) können die Kosten für jeden Patienten ermittelt werden („Vollkostenrechnung“).

� Basis sind die Ist-Kosten eines (zurückliegenden) Geschäftsjahres.

� Da die Kosten nach Kostenmodulen umgelegt werden, ist das Ergebnis der Kostenträgerrechnung ebenfalls modular aufgebaut (Kostenmatrix ).

� Die Kosten für die Erbringung einer bestimmten DRG ergeben sich als Mittelwert sämtlicher Fälle, die in diese DRG eingruppiert wurden.

� Für die an der Erhebung von Kostendaten zur Weiterentwicklung des G-DRG-Systems teilnehmenden Krankenhäuser („InEK-Kalkulation“) stellen die im Kalkulationshandbuch beschriebenen Kalkulationsverfahren eine verbindlich umzusetzende Vorgabe dar.



INEK-Kostenmatrix



Agenda












� OP-Controlling


Seit 2008 auchfür Belegab-teilungen!

InEK-Matrix & Controlling

Bundesweiter Durchschnitt = Sollkosten (Benchmark!)ACHTUNG: Nur Normallieger werden berücksichtigt!


Ergebnis der bundesweiten „InEK-Kalkulation“InEK-Browser DRG F75D

Bewertungsrelation = Gesamtkosten DRG / InEK-Bezugsgröße

0,690 = 1.849,90 Euro / 2.681,01 Euro


Die Bezugsgröße wird so bestimmt, dass deutschlandw eit der „Case-Mix für Deutschland“konstant bleibt. (2014= 2.7 63,95 €)


Ergebnisse der InEK-KalkulationBewertung

Bei den Kostenprofilen der InEK-Kalkulation handelt es sich um durchschnittliche Kosten, d.h. …

� … eines „durchschnittlichen“ Patienten� … in einem „durchschnittlichen“ Krankenhaus� … mit „durchschnittlichen“ Kostenstrukturen� … usw.



Ergebnis der bundesweiten „InEK-Kalkulation“Kostenprofil DRG I05Z im InEK-Browser


� Die Standardabweichung ist ein Maß für die Streubre ite der Werte eines Merkmals rund um den Mittelwert.

� Vereinfacht gesagt, ist die Standardabweichung die durchschnittliche Entfernung aller gemessenen Ausprägungen eines Merkmals vom Durchschnitt.

�Bei ca. 1672 Fälle (32 %von 5228) liegen die Fallkosten außerhalb der Bandbreite von 9.424 € und 5.357 €

� Die Fallkosten von ca. 261 Fälle (5 %von 5228) liegen außerhalb der Bandbreite von 11.458 € und 3.324 €


Kontinuierliche Weiterentwicklungdes DRG-SystemsJährliche Neukalkulation seit 2004


Bsp.: DRG I04Z:


Ergebnisse der bundesweiten InEK-KalkulationZusammenfassende Bewertung

Die vom InEK zur Verfügung gestellten Kostenprofile

� basieren auf einer nicht auf statistischen Kriterien beruhenden Datenbasis von 247 teilnehmenden Krankenhäusern (DRG-System 2014),

� berücksichtigen nur die Standardfälle („Inlier“),� sind Durchschnittswerte mit z. T. sehr großer

Schwankungsbreite (Standardabweichung),� basieren auf den Patientendaten des Vor-vor-Jahres, d.h.

eventuelle Veränderungen des DRG-Systems bis zum Betrachtungszeitraum sind ggf. zu berücksichtigen.� Aktuelles Beispiel: Pflegekomplexmaßnahmenscore (PKMS)



Budgetierung mit Hilfe der INEK-Kostenmatrix

Die interne Budgetierung auf Basis der InEK -Kostenprofile ist die

„Umkehrung“ der InEK -Kalkulation!


Interne BudgetierungGrundsätze

� Gleichsetzen von Erlösen und Kosten („Target Costing“)

�Nur die tatsächlich erwirtschafteten Erlöse stehen zur Kostendeckung zur Verfügung (Budget = Kostenobergrenze)

� Interne Budgetierung = sachgerechte Erlösverteilung

� Wesentliche Datenbasis für die Ermittlung der DRG-finanzierten Kosten sind die InEK-Kostenmatrizen („Sollkosten“)

� Bei der internen Budgetierung müssen sämtliche Erlöse berücksichtigt werden, die zur Deckung der Personal- und Sachkosten dienen können

�z.B. auch ambulante Erlöse�In der Regel entfallen ca. 95% der Erlöse auf DRGs



Erlösarten im Krankenhausals Basis für die interne Budgetierung

Stationärer Bereich

Fallpauschalen (DRGs)Zusatzentgelte (bewertete)

Tages- oder fallbezogene Entgelte (z.B. für "besondere Einrichtungen")Zusatzentgelte (nicht bewertet)NUBs (neue Untersuchungs- und Behandlungsmethoden)

AbteilungspflegesätzeBasispflegesatz

WahlleistungsverträgeNutzungsentgelteEntgelte für vor- und nachstationäre Behandlung

Ambulanter Bereich

Ambulantes Operieren nach §115b SGB VAmbulante Behandlung nach §116b SGB VIntegrierte VersorgungsverträgeGgf. weitere Bereiche (Krankenhausermächtigung bei Unterversorgung)

Erlösbudget nach §4 KHEntgG

Erlössumme nach §6 KHEntgG

BPflV




Krankenhäuser ermittelnIstkosten

im Rahmen der„InEK-Kalkulation“

Kosten je DRG(bundesweiterDurchschnitt)

Bewertungsrelation je DRG

(Bezugsgröße InEK)

Erlös je DRG

Kosten je DRG

(Sollkosten)

Budget je KH oder

FAbt(Sollkosten)

Fallspektrum eines KH oder FAbt

(DRG-Liste)

InEK-Kalkulation

Interne Budgetierungx LBFW


Ergebnis:

� nicht: Was kostet uns die Leistung?

� „Target Costing“

Welcher Marktpreis lässt sich erzielen?

bzw.

Wieviel Geld bekomme ich bei meine Leistungen wofür ?

� keine oder nur bedingte Aussage über Wirtschaftlich e Leistungserbringung möglich, da….

• Die InEK-Kostenmatrix nur Kostendaten von Inliern berücksichtigt

• DRG-Fallgruppen sind nicht immer homogen

• Die Struktur der Kalkulationshäuser muss nicht mit der eigenen übereinstimmen

eigener „Kostenbedarf“ wird/kann anders sein (Beispiel: Personalbedarf)

• Bei den Kalkulationsdaten gibt es zum Teil erhebliche Standartabweichungen



Kostenmatrix DRG F75D

InEK-Kostenbrowser www.g-drg.de Achtung: Werte nicht auf LBFW korrigiert!

Ein Fall mit der DRG F75D steuert 299,80 € zum Personalkostenbudget des ärztlichen Dienstes bei…



Interne Budgetierung auf Basis der InEK-Kostenprofi le Vorgehensweise (1)

§21-Daten groupen…Anzahl DRG DRG_Text

586 P67D Neugeborenes, Aufnahmegewicht > 2499 g ohne signifikante OR-Prozedur, ohne Beatmung > 95 Stunden, ohne anderes Problem oder ohne schweres Problem, ein Belegungstag531 G67C Ösophagitis, Gastroenteritis und verschiedene Erkrankungen der Verdauungsorgane ohne komplexe oder komplizierende Diagnose, ohne Dialyse, Alter > 0 Jahre515 O60D Vaginale Entbindung ohne komplizierende Diagnose468 I41Z Geriatrische frührehabilitative Komplexbehandlung bei Krankheiten und Störungen an Muskel-Skelett-System und Bindegewebe310 B80Z Andere Kopfverletzungen276 G60B Bösartige Neubildung der Verdauungsorgane, ein Belegungstag oder ohne äußerst schwere CC276 F62C Herzinsuffizienz und Schock ohne äußerst schwere CC257 G60A Bösartige Neubildung der Verdauungsorgane, mehr als ein Belegungstag, mit äußerst schweren CC255 F67C Hypertonie ohne äußerst schwere oder schwere CC250 B70E Apoplexie ohne neurologische Komplexbehandlung des akuten Schlaganfalls, ohne intrakranielle Blutung, mehr als ein Belegungstag246 I44A Implantation einer bikondylären Endoprothese oder andere Endoprothesenimplantation / -revision am Kniegelenk240 F73Z Synkope und Kollaps238 G67B Ösophagitis, Gastroenteritis und verschiedene Erkrankungen der Verdauungsorgane mit komplexer Diagnose oder mit komplizierender Diagnose, Dialyse oder Alter < 1 Jahr211 F49F Invasive kardiologische Diagnostik außer bei akutem Myokardinfarkt, weniger als 3 Belegungstage, Alter > 14 Jahre211 I48Z Revision oder Ersatz des Hüftgelenkes ohne komplizierende Diagnose, ohne Arthrodese, ohne komplexen Eingriff, ohne äußerst schwere CC199 F71C Nicht schwere kardiale Arrhythmie und Erregungsleitungsstörungen ohne äußerst schwere oder schwere CC196 I68B Nicht operativ behandelte Erkrankungen und Verletzungen im Wirbelsäulenbereich, mehr als ein Belegungstag, Alter > 55 Jahre oder mit äußerst schweren oder schweren CC, ohne komplexe Diagnose



Vorgehensweise (3)… ergibt das DRG-finanzierte Budget des Gesamthauses



DRG-finanziertes Budget des Gesamthausesnach Kostenarten…liefert erste Erkenntnisseim Soll- / Ist-Vergleich!



Gegenüberstellung der Sollkosten (InEK) und der Ist kostenfür das Gesamthaus

Sollkosten (T€) Istkosten (T€) Differenz (T€) Differenz %

Personalkosten ärztlicher Dienst 6.535 6.986 451 7%

Personalkosten Pflegedienst 8.219 9.234 1.015 12%

Personalkosten des Funktionsdienstes / medizinisch-technischen Dienstes 4.893 4.132 (761) -16%

Sachkosten für Arzneimittel 1.802 1.903 101 6%

Sachkosten für Implantate und Transplantate 965 967 2 0%

Sachkosten des medizinischen Bedarfs 3.236 3.123 (113) -3%

Personal- und Sachkosten der medizinischen Infrastruktur 2.215 1.938 (277) -12%

Personal- und Sachkosten der nicht medizinischen Infrastruktur 10.037 11.534 1.497 15%

Summen 37.902 39.817 1.915 5%



Interne Budgetierung auf Basis der InEK-Kostenprofi leUntersuchungsbereiche

� Personalkosten (med. Personal)� Aufteilung auf Berufsgruppen (Kostenarten) �� Aufteilung auf Fachabteilungen und Funktionsbereiche

(Kostenstellen)� Sachkosten (medizinischer Bedarf)

� Aufteilung nach Kostenarten �� Aufteilung nach Fachabteilungen und Funktionsbereichen

(Kostenstellen)� Kosten der medizinischen und nichtmedizinischen Infrastruktur



Primäre Erlöszuordnung

� Um eine Aufteilung des Gesamtbudgets auf Fachabteilungen und Funktionsbereiche zu ermöglichen, muss für jede Fachabteilung eine eigene Kostenmatrix berechnet werden.

� In erster Näherung wird hierzu jedem Fall eine (Haupt-) Fachabteilung zugeordnet (§301-Schlüssel)� Entlassende Fachabteilung?� Aufnehmende Fachabteilung?� Fachabteilung mit der kumuliert längsten Verweildauer?



Ermittlung der Kostenmatrix einer einzelnen Fachabt eilung

� Vorgehensweise wie beim Gesamthaus (siehe oben)� D.h. Bewertung des Fallspektrums der jeweiligen

Fachabteilung mit den InEK-Kostenprofilen

� Kostenmatrix einer Fachabteilung entspricht den Kosten, die die Patienten der jeweiligen Fachabteilung verursachen.

� Summe der Kostenmatrizen aller Fachabteilungen ergibt wieder die Kostenmatrix für das Gesamthaus (Check)

� Ergebnis ist nicht das Budget der Fachabteilung, sondern liefert „Hilfsgrößen“ für die interne Verte ilung (vgl. nachfolgende Beispiele)



Folie: 224

Kurz- und Langlieger sowie Verlegungen(InEK-Matrix nur durch Inlier ermittelt)

� Zu- und Abschläge (verweildauerabhängig) können einen erheblichen Anteil am Budget haben

� Zu- und Abschläge (als Casemix-Punkte ausgedrückt) müssen sachgerecht auf die Kostenarten / Kostenstellen verteilt werden. Alternativen:a) Verwendung des fachabteilungsspezifischen Kostenschlüsselsb) Verwendung von differenzierten Kostenschlüsseln auf DRG-Ebene*)

*) Im Rahmen der Kalkulation der Zu- und Abschläge durch das InEKerfolgt eine Differenzierung von verweildauerabhängigen Kosten und den Kosten der Hauptleistung („Differenzkosten“)



Korrektur für Kurz- und Langlieger sowie Verlegungen

Beispiel für das vereinfachte Verfahren� Saldo aus Zu- und Abschlägen für die Innere Medizin: 200 BWR� Entspricht einem Erlös von (LBFW=2848 Euro): 569.600 Euro� Aufteilung anhand des Fachabteilungsspezifischen

Kostenschlüssels (aus der Kostenmatrix)� Personalkosten ärztlicher Dienst (13,8%) 78.605 Euro� Personalkosten Pflegedienst (15,0%) 85.440

Euro� Personalkosten MT-Dienst (11,2%) 63.795

Euro� usw.




Gesamtkosten einer DRG


01. Normalstation 565,37 1.488,07 168,92 165,21 10,19 - 153,93 23,83 179,72 1.078,69 3.833,93



04. OP-Bereich 515,16 - 487,42 42,05 30,38 2.500,54 378,50 29,71 145,87 277,92 4.407,55

05. Anästhesie 328,71 - 213,64 30,75 - - 92,62 0,13 34,94 73,33 774,12

06. Kreißsaal - - - - - - - - - - -

07. Kardiologische Diagnostik / Therapie 0,60 - 1,22 0,17 - 0,06 0,59 0,45 0,25 1,15 4,49

08. Endoskopische Diagnostik / Therapie 0,65 - 1,12 0,05 - - 0,41 - 0,44 0,15 2,82

09. Radiologie 19,71 - 42,34 0,71 - 0,16 12,31 6,88 10,92 28,10 121,13

10. Laboratorien 12,69 - 96,09 8,41 213,06 - 67,53 21,48 7,47 31,49 458,22

11. Übrige diagnostische und therapeutische Bereiche 37,70 1,75 239,81 1,33 0,02 0,15 17,28 0,16 9,65 112,89 420,74


Summen 1.561,15 1.695,74 1.261,28 277,64 254,50 2.500,91 755,70 83,02 403,23 2.502,65 11.295,82

Prozentualer Anteil 13,8% 15,0% 11,2% 2,5% 2,3% 22,1% 6,7% 0,7% 3,6% 22,2% 100,0%

Kosten der Hauptleistung

Bezogen auf die Gesamtkosten beträgt der Anteil Personalkosten ärztl. Dienst 13,8%, der des Pflegedienstes 15,0%...




01. Normalstation 565,37 1.488,07 168,92 165,21 10,19 - 153,93 23,83 179,72 1.078,69 3.833,93



04. OP-Bereich - - - - - - - - - - -

05. Anästhesie - - - - - - - - - - -

06. Kreißsaal - - - - - - - - - - -

07. Kardiologische Diagnostik / Therapie - - - - - - - - - - -

08. Endoskopische Diagnostik / Therapie - - - - - - - - - - -

09. Radiologie 19,71 - 42,34 0,71 - - 12,31 6,88 10,92 28,10 120,97

10. Laboratorien 12,69 - 96,09 8,41 213,06 - 67,53 21,48 7,47 31,49 458,22

11. Übrige diagnostische und therapeutische Bereiche 37,70 1,75 239,81 1,33 0,02 - 17,28 0,16 9,65 112,89 420,59


Summen 716,03 1.695,74 557,88 204,62 224,12 - 283,58 52,73 221,73 2.150,10 6.106,53

Prozentualer Anteil 11,7% 27,8% 9,1% 3,4% 3,7% 0,0% 4,6% 0,9% 3,6% 35,2% 100,0%


Gesamtkosten einer DRG ohne Hauptleistung = „Differenzkosten“

Kosten der Hauptleistung= 0

Bezogen auf die verweildauerabhängigen „Differenzkosten“ beträgt der Anteil Personalkosten ärztl. Dienst 11,7%, der des Pflegedienstes 27,8%!



Beispiel: Kostenmatrix der Abteilung Innere Medizin (nur Personalkosten)

PK ÄD PK PD PK MTD

01. Normalstation 1.841.450,59 4.184.698,65 418.250,17

02. Intensivstation 382.140,76 916.778,95 38.498,56

03. Dialyseabteilung 3.126,32 6.719,52 1.683,28

04. OP-Bereich 79.545,71 - 85.079,00

05. Anästhesie 57.654,08 - 43.933,32

06. Kreißsaal 33,50 - 47,33

07. Kardiologische Diagnostik / Therapie 124.680,06 - 129.382,31

08. Endoskopische Diagnostik / Therapie 135.158,02 - 138.364,97

09. Radiologie 203.356,57 - 293.337,39

10. Laboratorien 87.269,66 - 481.404,71

11. Übrige diagnostische und therapeutische Bereiche 285.506,77 13.863,78 486.688,44

12. Basiskostenstelle - - -

Die Leistungen im OP-Bereich werden vermutlich nicht von den Ärzten der inneren Medizin erbracht!



Personalkosten

Sachgerechte Verteilung der Gesamtbeträge aller Kostenmodule auf…

• Fachabteilungen

• Zentralbereiche

• Funktionsbereiche

Aber wie???

DRG-finanzierte Personalkosten


Entscheidende Frage:

Wer erbringt dieLeitungen?


Personalkosten (med. Personal)

Verteilung der Erlöse (=„Soll-Kosten“) auf die vers chiedenen Einheiten – Beispiel 1

Die Ärzte der jeweiligen Fachabteilungen erbringen die Leistungen auf „ihrer“ Normalstation. Daher werden die „Personalkosten ÄD auf Normalstation“ (Kostenmodul 1.1) zu 100% den jeweiligen Fachabteilung zugeordnet:1. Ermittlung einer Kostenmatrix nur für die Fälle der jeweiligen Fachabteilung2. Zurechnung des gesamten Kostenmoduls 1.1 dieser Matrix auf das Budget der jeweiligen FachabteilungHinweis: Die Summe der so verteilten „Budgets“ muss dem Kostenmodul 1.1 des Gesamthauses entsprechen!




PK ÄD PK PD PK MTD

01. Normalstation 4.996.719,79 12.555.923,80 1.235.556,69

02. Intensivstation 1.121.305,88 2.747.075,54 127.872,82


04. OP-Bereich 1.705.811,08 - 1.740.356,60

05. Anästhesie 1.259.290,94 - 921.643,24

06. Kreißsaal 137.089,23 - 314.785,00



09. Radiologie 484.559,31 - 712.937,58

10. Laboratorien 237.981,52 - 1.123.240,90

11. Übrige diagnostische und therapeutische Bereiche 628.367,67 35.424,83 1.531.341,17


Gesamthaus

PK ÄD PK PD PK MTD

01. Normalstation 1.841.450,59 4.184.698,65 418.250,17



04. OP-Bereich 79.545,71 - 85.079,00

05. Anästhesie 57.654,08 - 43.933,32

06. Kreißsaal 33,50 - 47,33



09. Radiologie 203.356,57 - 293.337,39

10. Laboratorien 87.269,66 - 481.404,71



PK ÄD PK PD PK MTD

01. Normalstation 462.598,40 1.119.919,47 116.504,23


03. Dialyseabteilung 6,18 15,80 0,52

04. OP-Bereich 441.505,62 - 433.107,36

05. Anästhesie 316.747,47 - 229.251,31

06. Kreißsaal 41,34 - 21,13



09. Radiologie 44.933,64 - 65.898,06

10. Laboratorien 36.770,15 - 141.073,79



usw.

Innere

Allgemeinchirurgie

Dieser Betrag wird dem „Konto“der Inneren gutgeschrieben…



PK ÄD PK PD PK MTD

01. Normalstation 4.996.719,79 12.555.923,80 1.235.556,69

02. Intensivstation 1.121.305,88 2.747.075,54 127.872,82


04. OP-Bereich 1.705.811,08 - 1.740.356,60

05. Anästhesie 1.259.290,94 - 921.643,24

06. Kreißsaal 137.089,23 - 314.785,00



09. Radiologie 484.559,31 - 712.937,58

10. Laboratorien 237.981,52 - 1.123.240,90

11. Übrige diagnostische und therapeutische Bereiche 628.367,67 35.424,83 1.531.341,17


Personalkosten (med. Personal)Verteilung der Erlöse (=„Soll-Kosten“) auf die verschiedenen Einheiten – Beispiel 2Die kardiologische Diagnostik und Therapie wird ausschließlich von den Ärzten der Inneren Medizin durchgeführt:-> Zurechnung des Kostenmoduls 7.1 (Personalkosten ÄD im Bereich „kardiologische Diagnostik und Therapie“) des Gesamthauses auf das „Budget“ der Inneren Medizin

Dieser Betrag wird dem „Konto“der Inneren gutgeschrieben…

Gesamthaus




Sachgerechte Verteilung der Erlöse (=„Soll-Kosten“) auf die verschiedenen Einheiten – nach KostenmodulenDokumentation der Projektergebnisse (Interviews etc.)

PK ÄD PK PD PK MTD01. Normalstation Die auf die jeweilige FAbt entfallenden Kosten

(vgl. Einzelmatrizen der Fabt) werden zu 100% der FAbt zugeteilt.

Die auf die jeweilige FAbt entfallenden Kosten (vgl. Einzelmatrizen der Fabt) werden zu 100% der FAbt zugeteilt.

Die auf die jeweilige FAbt entfallenden Kosten (vgl. Einzelmatrizen der Fabt) werden zu 100% der FAbt zugeteilt.

02. Intensivstation Die gesamten PK dieses Moduls werden zu 100% der FAbt Intensiv/Anästhesie zugerechnet.

Die gesamten PK dieses Moduls werden zu 100% der FAbt Intensiv/Anästhesie zugerechnet.

Die gesamten PK dieses Moduls werden zu 100% der FAbt Intensiv/Anästhesie zugerechnet.

03. Dialyseabteilung Nicht relevant (abgegrenzt). Nicht relevant (abgegrenzt). Nicht relevant (abgegrenzt).

04. OP-Bereich Die PK dieses Moduls werden sachgerecht auf die "operierenden" FAbt verteilt (vgl. Blatt "OP-Bereich").

n.a. Die hier ausgewiesenen Kosten werden dem MTD in diesem Bereich zugeteilt.

05. Anästhesie Die gesamten PK dieses Moduls werden zu 100% der FAbt Intensiv/Anästhesie zugerechnet.

n.a. Die gesamten PK dieses Moduls werden zu 100% der FAbt Intensiv/Anästhesie zugerechnet.

06. Kreißsaal Nicht relevant (abgegrenzt). Nicht relevant (abgegrenzt). Nicht relevant (abgegrenzt).

07. Kardiologische Diagnostik / Therapie

Die gesamten PK dieses Moduls werden zu 100% der FAbt Innere Medizin zugerechnet.

n.a. Die gesamten PK dieses Moduls werden zu 100% der FAbt Innere Medizin zugerechnet.

08. Endoskopische Diagnostik / Therapie

Die gesamten PK dieses Moduls werden zu 100% der FAbt Gastroenterologie zugerechnet.

n.a. Die gesamten PK dieses Moduls werden zu 100% der FAbt Gastroenterologie zugerechnet.

09. Radiologie Die gesamten PK dieses Moduls werden zu 100% der FAbt Strahlenheilkunde/Nuklearmed. zugerechnet.

n.a. Die gesamten PK dieses Moduls werden zu 100% der FAbt Strahlenheilkunde/Nuklearmed. zugerechnet.

10. Laboratorien Die gesamten PK dieses Moduls werden zu 100% dem Funktionsdienst "Labor" zugerechnet.

n.a. Die hier ausgewiesenen Kosten werden dem MTD in diesem Bereich zugeteilt.

11. Übrige diagnostische und therapeutische Bereiche

Die PK dieses Moduls werden nach Fallzahlen auf die verschiedenen FAbt verteilt.





Ergebnis der Budgetverteilung

Personalkosten Ärztlicher Dienst nach Fachabteilung en

ACH UCH INN URO STR/NUK GAS ORT HAE HNO INT/ANÄ Kontrollsumme

01. Normalstation 285.500,07 312.569,21 584.704,17 326.696,69 357.424,51 277.798,44 321.789,00 59.800,46 8.400,20 - 2.534.682,75

02. Intensivstation - - - - - - - - - 362.633,63 362.633,63


04. OP-Bereich 304.750,65 233.688,67 - 206.242,56 - - 204.669,26 - 5.926,04 - 955.277,18

05. Anästhesie - - - - - - - - - 725.424,08 725.424,08

06. Kreißsaal - - - - - - - - - - -

07. Kardiologische Diagnostik / Therapie - - 22.717,30 - - - - - - - 22.717,30

08. Endoskopische Diagnostik / Therapie - - - - - 139.707,04 - - - - 139.707,04

09. Radiologie - - - - 264.911,17 - - - - - 264.911,17

10. Laboratorien - - - - - - - - - - -

11. Übrige diagnostische und therapeutische Bereiche 42.738,56 47.885,51 79.899,00 56.131,41 46.618,98 44.624,87 39.343,18 9.808,85 1.724,63 - 368.774,98

12. Basiskostenstelle - - - - - - - - - - -

Kostendeckung aus DRG-Erlösen 632.989,28 594.143,38 687.320,47 589.070,66 668.954,66 462.130,35 565.801,45 69.609,31 16.050,87 1.088.057,71 5.374.128,12

Kostendeckung aus ambul. Erlösen 8.229,89 41.052,86 537,45 5.745,79 170.597,47 15.112,89 17.212,74 38,97 - 5.388,19 263.916,23

Kostendeck. aus Zu- und Abschlägen 19.494,79 23.504,24 (24.190,78) 5.282,61 72.703,45 13.838,26 (1.615,31) (10.235,61) (181,12) - 98.600,53

Summen 660.713,95 658.700,48 663.667,13 600.099,06 912.255,58 491.081,50 581.398,88 59.412,66 15.869,75 1.093.445,90 5.736.644,89

Vollzeitkräfte (rechnerisch) 7,2 7,2 7,2 6,5 10,0 5,4 6,3 0,6 0,2 11,9 62,6

Achtung: Die gennanten Beträge sind auf den KHBFW u mgerechnet!

Abgrenzungen 125.172,11

Summe 5.499.300,24

Rundungsdifferenz 7,37

Aus der Gesamtmatrix!



Personalkosten (med. Personal)Ergebnis (vereinfacht): Personalkostenbudgets nach FAbt

PK ÄD VK ÄD PK PD VK PD PK MTD (1) VK MTD

Innere Medizin 663.667€ 7,2 1.307.992€ 30,3 305.055€ 6,2Urologie 600.099€ 6,5 822.777€ 19,1 221.352€ 4,5Unfallchirurgie 658.700€ 7,2 868.178€ 20,1 229.718€ 4,6Strahlenheilkunde / Nuklearmed. 912.256€ 10,0 1.141.409€ 26,4 785.032€ 15,8Gastroenterologie 491.081€ 5,4 664.846€ 15,4 323.859€ 6,5Allgemeine Chirurgie 660.714€ 7,2 715.801€ 16,6 180.036€ 3,6Orthopädie 581.399€ 6,3 826.365€ 19,1 171.187€ 3,5Hämato/Onkologie 59.413€ 0,6 117.954€ 2,7 28.552€ 0,6HNO 15.870€ 0,2 20.948€ 0,5 6.061€ 0,1Intensiv / Anästhesie 1.093.446€ 11,9 896.315€ 20,8 584.032€ 11,8

Summen 5.736.645€ 62,6 7.382.584€ 171,0 2.834.884€ 57,2

(1) Ohne Personalkosten für den MTD im OP-Bereich sowie Laboratorien (siehe unten)

Wichtig: Die für die Auswertung verwendete Organisationsstruktur muss der in der Buchhaltung abgebildeten entsprechen, damit ein Soll- / Ist-Vergleich möglich ist!

=> Zuerst die Ist-Kostenstruktur anschauen!



Erforderliche Korrekturen / Ergänzungen

Durchzuführende Korrekturen / Ergänzungen� Erlöse / Kostendeckung aus ambulanten Leistungen� Erlöse / Kostendeckung aus Zusatzentgelten, NUBs und unbewerteten

DRGs� Erlöse / Kostendeckung aus sonstigen Leistungen� Zu- und Abschläge für Kurz- und Langlieger sowie für (externe)

Verlegungen� Gesonderte Behandlung von Belegabteilungen (eigener

Kostenbrowser!)� Umrechnung der Beträge auf den Landesbasisfallwert oder

Bundesbasisfallwert (Zukunftsperspektive!?)� Mehrleistungsabschlag und Mehr-/Mindererlösausgleich� Berücksichtigung von internen Verlegungen



Berücksichtigung von ambulanten Erlösen (vereinfach tes Verfahren)

Erlöse Ambulanz zur Deckung der Personalkosten

Erlöse PK ÄD % PK PD % PK MTD % PK ÄD PK PD PK MTD

Innere Medizin 3.412,85 € 15,7% 27,0% 10,1% 537,45 € 920,49 € 346,26 €Gastroenterologie 92.312,15 € 16,4% 23,7% 11,5% 15.112,89 € 21.863,30 € 10.582,20 €Allg. Chirurgie 41.797,56 € 19,7% 20,4% 14,2% 8.229,89 € 8.543,05 € 5.921,31 €Unfallchirurgie 220.315,49 € 18,6% 20,2% 14,5% 41.052,86 € 44.430,83 € 31.929,49 €Urologie 30.377,21 € 18,9% 19,7% 15,0% 5.745,79 € 5.995,00 € 4.553,10 €Orthopädie 108.841,35 € 15,8% 17,9% 13,2% 17.212,74 € 19.504,41 € 14.331,20 €Strahlenheilkunde 1.087.280,90 € 15,7% 22,3% 12,3% 170.597,47 € 242.513,79 € 133.814,57 €Hämatologie 271,15 € 14,4% 21,7% 10,9% 38,97 € 58,81 € 29,53 €Anästhesie (1) 31.251,40 € 17,2% 21,7% 12,9% 5.388,19 € 6.777,07 € 4.034,25 €HNO 0,00 € 19,8% 19,3% 16,9% 0,00 € 0,00 € 0,00 €SUMMEN 1.615.860,06 € 263.916,23 € 350.606,75 € 205.541,91 €

(1) PK-Anteile aus Mittelwert Gesamthaus

Höhere Genauigkeit (=sachgerechtere Verteilung) durch entsprechend höheren investigativen Aufwand möglich!

-> hausindividuelle Verteilungsschlüssel

Personalkosten-schlüssel aus den Kostenmatritzen der Fachabteilung



Soll- / Istkostenvergleich

� Um eine Vergleichbarkeit zu gewährleisten müssen die Ist-Kosten nach der selben Methode ermittelt werden, die zu den Sollkosten geführt haben:� Daten aus der „eigenen“ InEK-Kalkulation (= Istkosten-Matrix pro

Fall)

Oder

� Ermittlung der Istkosten für das Gesamthaus, Fachabteilungen und Funktionsbereiche aus den Daten der Buchhaltung unter Beachtung der Definitionen des Kalkulationshandbuches (=Istkosten-Matrix für das Gesamthaus)



Vergleich mit „eigenen“ InEK-Daten

� Sofern eigene InEK-Daten vorliegen ist ein direkter Soll- / Ist-Vergleich möglich auf der Ebene von

� Patient (i.d.R. nicht sinnvoll)� DRG� Fachabteilung / Funktionsbereich� Gesamthaus

� …sonst nur auf der Ebene von� Gesamthaus� ggf. Fachabteilung / Funktionsbereich



Ermittlung der Istkosten

Ergebnis: IST-Kostenmatrix für das Gesamthaus

Zeile 01. PK ÄD 02. PK PD 03. PK MTD04. Sachkosten

Arzneimittel

05. Sachkosten Implantate/

Transplantate

06. Sachkosten übriger

med. BedarfGesamt-ergebnis

01. Normalstation 2.537.222,46 € 3.172.005,19 € 298.056,84 € 415.427,70 € 3.041,84 € 1.092.866,58 € 7.518.620,61 €02. Intensivstation 637.455,97 € 263.771,34 € 125.820,51 € 1.027.047,82 €04. OP-Bereich 664.226,10 € 239,49 € 19.646,38 € 66.219,76 € 494.524,59 € 688.782,86 € 1.933.639,18 €08. Endoskopische Diagnostik / Therapie 4.889,41 € 817,71 € 20.490,66 € 26.197,78 €09. Radiologie 242.116,62 € 142,76 € 67.512,31 € 309.771,69 €10. Laboratorien 259.034,55 € 683,25 € 372,78 € 137.862,78 € 397.953,36 €11. Übrige diagnostische und therapeutische Bereiche 273.493,33 € 245,17 € 2.669,29 € 276.407,79 €12. Basiskostenstelle 139.764,88 € 918.911,50 € 148.676,44 € 138.550,65 € 60.204,81 € 1.406.108,28 €Gesamt-ergebnis 3.341.213,44 € 4.728.612,15 € 1.241.024,16 € 8 89.930,04 € 498.756,92 € 2.196.209,80 € 12.895.746,51 €



Vergleich der ermittelten Sollkosten mit den Istkos ten

Beispiel Personalkosten1. Personalkosten ärztlicher Dienst nach Fachabteilungen

PK IST PK SOLL PK Differenz PK Diff%

Innere Medizin 663.667€ 554.678€ 108.989€ 16%Urologie 600.099€ 607.834€ (7.735)€ -1%Unfallchirurgie 658.700€ 467.345€ 191.355€ 29%Strahlenheilkunde / Nuklearmed. 912.256€ 1.141.409€ (229.154)€ -25%Gastroenterologie 491.081€ 664.846€ (173.764)€ -35%Allgemeine Chirurgie 660.714€ 527.689€ 133.025€ 20%Orthopädie 581.399€ 467.345€ 114.054€ 20%Hämato/Onkologie 59.413€ 117.954€ (58.541)€ -99%HNO 15.870€ 20.948€ (5.078)€ -32%Intensiv / Anästhesie 1.093.446€ 896.315€ 197.131€ 18%

Summen 5.736.645€ 5.466.363€ 270.282€ -0,9

(1) Ohne Personalkosten für den MTD im OP-Bereich sowie Laboratorien (siehe unten)

-> Überprüfung der Verteilungsschlüssel!




� Beispiel Sachkosten

Sachkosten medizinischer Bedarf (insgesamt, ohne Infrastruktur)

IST SOLL DIFF DIFF %

04. Sachkosten Arzneimittel 751.379,39 617.584,12 133.795,27 22%05. Sachkosten Implantate/Transplantate 498.756,92 525.325,98 26.569,06 - -5%06. Sachkosten übriger med. Bedarf 1.363.648,94 1.343.397,29 20.251,65 2%

Summen 2.613.785,25 2.486.307,39 127.477,86 5%

Hiervon Sachkosten übriger med. Bedarf nach KStGr

IST SOLL DIFF DIFF %

01. Normalstation 319.190,66 310.552,08 8.638,58 3%02. Intensivstation 94.125,62 82.460,70 11.664,92 14%04. OP-Bereich 661.452,86 540.665,97 120.786,89 22%08. Endoskopische Diagnostik / Therapie 20.490,66 24.536,88 4.046,22 - -16%09. Radiologie 74.796,86 97.344,49 22.547,63 - -23%10. Laboratorien 189.799,09 222.565,77 32.766,68 - -15%11. Übrige diagnostische und therap. Bereiche 3.793,18 65.271,39 61.478,21 - -94%

Summen 1.363.648,94 1.343.397,29 20.251,65 2%




Tipps zur praktischen Durchführung

� Beginnen Sie mit der Ermittlung der Ist-Daten für das gesamte Haus (-> Kostenmatrix)

�Defizite im Datenmaterial (Buchhaltung?)�Kenntnis der Berichtsstruktur (Soll- / Ist-Vergleich)

� Führen Sie auf dieser Basis einen ersten Soll- / Ist-Vergleich durch�Systematische Fehler�Optimierungspotenzial (Problembereiche)

� Beginnen Sie erst dann mit der Aufteilung auf Fachabteilungen (Ist, Soll)



Interpretation und Verwendung der Ergebnisse

Insgesamt stellen die InEK-Kostendaten und die damit einhergehende Vergleichbarkeit ein wertvolles Instrument für krankenhausinterne Kosten/Erlösbewertungen bzw. die Überprüfung der eigenen Kosten an Referenzdaten dar.Werden jedoch wesentliche, aus der Kalkulationsmethodik resultierende Einschränkungen nicht berücksichtigt, kann der Umgang mit diesen Daten leicht zu Fehlentscheidungen führen.

Prof. Dr. N. Roeder et.al., das Krankenhaus 1/2008, S. 35ff

!



Warum die Ergebnisse der Analyse für Ihr Haus oft nicht „passen“:

� Die Annahmen und Schätzungen für die Zuordnung („Verteilung“) der (Soll-)Kosten für Ihr Haus sind falsch.

� Die Ist-Kosten wurden nicht (durchgängig) nach der gleichen Methodeermittelt, wie die Soll-Kosten (Kalkulationshandbuch!)

� Sie erbringen Leistungen, die im aktuellen DRG-System (noch) nicht adäquat abgebildet sind.

� Ihr Patientengut entspricht nicht dem Durchschnitt der Kalkulationshäuser (Alter, Hauptdiagnose) -> vgl. mit InEK-Browser

� Die Fallzahlen einzelner Bereiche reichen nicht aus, um eine Mindestbesetzung zu finanzieren.

� Die Auslastung , z.B. des Pflegepersonals (Dienstplanmodell) ist nicht optimal




�Die InEK Kostendaten sind systembedingt 2 Jahre alt

- medizinischer Fortschritt wird nicht abgebildet

- Kostenentwicklung der letzten Jahre wird noch nicht abgebildet (z.B. Tarifsteigerungen verschieben das Verhältnis PK zu Sachkosten)

�Möglicherweise hausindividuelle abweichende Organis ationsstruktur zum „durchschnittlichen Kalkulationshaus“

�Abteilungsgrößen sind bei der Kalkulation unberücks ichtigt (Stichwort: Mindestbestzung)

�Hausgröße sind bei der Kalkulation unberücksichtigt

�Leistungsgeschehen sollte nicht nur durch Kostensic ht bestimmt werden

�Einige Leistungen werden noch nicht richtig abgebil det (Pflege -> PKMS)

�Die Kalkulation ändert sich jährlich




Es gibt viele gute Gründe, die Ergebnisse der internen Budgetierung kritisch zu hinterfragen, aber…

… der Gesamtbetrag des (DRG -basierten) Erlösbudgets ändert sich dadurch nicht!





Nutzung der InEK-Kostenmatrix als Kennzahlenbezugsgröße zur

variablen Sachkostenbudgetierung



starre Budgetierung:

�Absolute Kosten je Einheit

Implantatbudget je Krankenhaus: 1.500.000 € dürfen nicht überschritten werden

Implantatbudget FA1: 300.000 € dürfen nicht überschritten werdenImplantatbudget FA2: 500.000 € dürfen nicht überschritten werdenImplantatbudget FA3: 500.000 € dürfen nicht überschritten werdenImplantatbudget FA4: 200.000 € dürfen nicht überschritten werden

Implantatbudget Station1: 100.000 € dürfen nicht überschritten werdenImplantatbudget Station2: 100.000 € dürfen nicht überschritten werden

�Leistungsinhalte spielen keine Rolle

�z.B. erreicht FA ihr Implantatbudget durch Rückgang der Implantationen statt Verwendung eines günstigeren Implantats



variable Budgetierung:

�Kosten pro Bezugsgröße je Einheit

�Leistungsinhalte werden nur bedingt berücksichtigt

�z.B. erreicht FA ihr Implantatbudget durch Rückgang der Implantationen statt Verwendung eines günstigeren Implantats, wenn der gleiche Casemix erzielt wird

Klassische Bezugsgrößen:

-Belegungstage

-Fallzahl

-Casemix

Planwert:

150 €/ Relativgewicht

(z.B. anhand der Vorjahreskosten/ -leistungen ermit telt)

150 €/ RG x Ist-Casemix

Istwert:

Kosten absolut



variable Budgetierung :Nutzung der InEK-Kostenmatrix als Kennzahlenbezugsg röße zur variablen Sachkostenbudgetierung am Beispiel Arzneimittel

Bezugsgröße:

- Summe der Casemixanteile für Arzneimittel je Einheit

Ermittlung Planwerte je RG/AM: z.B. Gesamtkosten AM Vorjahr / Summe RG/AM Vorjahr

Variables Budget: Planwert je RG/AM x Summe RG/AM l fd. Jahr

�Leistungsinhalte werden bei der Budgetierung berück sichtigt!



Beispielrechnung: Arzneimittelkosten

Fachabteilung IM2:2011:

Casemix: 2.550 RG

davon:

CM-Arzneimittel: 127,5 CM-Punkte

Kosten Arzneimittel: 10.000 €

⇒78,43 €/RG-Arzneimittel

⇒3,92 €/RG

2012:

Casemix: 2.550 RG

davon:

CM-Arzneimittel: 140,250 CM-Punkte

Kosten Arzneimittel: 10.750 €

⇒76,65 €/RG-Arzneimittel

⇒4,22 €/RG


Agenda












� OP-Controlling


Kennzahlen & Berichtswesen – FiBu & Managementkennzahle n

Grundsätzliches zu Kennzahlen

� „Ohne Kennzahlen (Bilanzkennzahlen) gibt es kein Controlling!

� Gleichgültig, ob man Budgets überwacht, Projekte steuert [...] letztendlich geht es immer um Kennzahlen."

� Sie werden i.d.R. mit einfachen Formeln aus Zahlen, die das Unternehmen aus der Buchführung (Erfolgs- und Bilanzkennzahlen) oder aus Statistiken der einzelnen Unternehmensbereiche (Markt, Falldaten, Personal, ...) bereits erhält, berechnet.

� Mit Hilfe der Kennzahlen kann ein Unternehmen leichter bewertet und z.B. mit Branchenkennzahlen verglichen werden.

� Liegen diese nicht vor, ist auch interessant die Entwicklung der Kennzahlen zu betrachten. Voraussetzung dafür ist jedoch, dass die Berechnungsmethode beibehalten wird.


Kennzahlen & Berichtswesen – FiBu & Managementkennzahl en


Wahrnehmungsfunktion:

� „Kennzahlen sensibilieren für Aspekte, die oft nicht wahrgenommen werden würden, und machen die Komplexität realer Situationen bewusster und greifbarer. Sie ersetzen intuitive - und oft pauschale, undifferenzierte - Urteile durch nachprüfbare Daten. „Bauchgefühl“

� Kennzahlen lenken den Blick auf besonders wichtige Aspekte und versuchen diese einfach und verständlich darzustellen.


Controllingfunktion:

� Kennzahlen erlauben es, die Erreichung gesetzter Ziele zu überprüfen und Fehlentwicklungen entgegenzuwirken. ("What gets measured gets done" -Osborne/Gaebler).

� Sie erlauben objektive und nachprüfbare Vergleiche


Kommunikationsfunktion:

� Damit ermöglichen sie die Diskussion und versachlichen sie.

� Sie regen an, über die Realität und die dokumentierten Aspekte zu diskutieren und sich mit den Entwicklungen kritisch auseinander zu setzen ...


Anreizfunktion:

� ... und sich ständig für Verbesserungen einzusetzen. Sie erlauben präzise und herausfordernde Zielsetzungen.

Marketingfunktion

� Erfolge werden sichtbar und ermöglichen es, Unterstützung zu gewinnen und für das öffentliche Anliegen zu werben.


Verwendung von Kennzahlen für Vergleiche

1.über die Zeit :

"Gibt es auffällige Veränderungen zu den Vorjahren? Sind wir besser geworden? Wie ist der Trend?„

Periodenvergleiche / Zeitreihenvergleiche

2.mit anderen :

"Wie sind wir im Vergleich zu anderen Einheiten unserer Organisation? Wie im Vergleich zu anderen Organisationen? Auch im Vergleich über die Jahre?„

Vergleiche mit anderen / Benchmarking, intern oder extern

3.zwischen Soll und Ist :

"Haben wir unsere Ziele erreicht? In welchem Ausmaß haben wir sie übertroffen oder verfehlt? Wie würde es weitergehen (Prognose)?"

Soll-Ist-Vergleiche



Der Soll-Ist-Vergleich:

Der Soll-Ist-Vergleich stellt die höchsten Anforderungen, weil er die Definition eines Soll-Wertes voraussetzt. Ein solcher Sollwert (Vorgabewert, operationales Ziel, englisch: "target") kann sich orientieren

� an den Werten der Vergangenheit (Zeitvergleich: wir wollen künftig 5% besser werden) und/oder - mit besserer Beurteilungsgrundlage –

� an den Werten des Vergleichs mit anderen (Systemvergleich), der es erlaubt abzuschätzen, was möglich ist - vorausgesetzt, die Bedingungen vor Ort sind vergleichbar,

� an der Kombination beider Vergleiche (wir lagen bisher im hinteren Drittel und wollen ...).



„Benchmark“

Instrument der Wettbewerbsanalyse.

Benchmarking ist der kontinuierliche Vergleich von Produkten, Dienstleistungen sowie Prozessen und Methoden mit (mehreren) Unternehmen, um die Leistungslücke zum sog. Klassenbesten (Unternehmen, die Prozesse, Methoden etc. hervorragend beherrschen) systematisch zu schließen . Grundidee ist es, festzustellen, welche Unterschiede bestehen, warum diese Unterschiede bestehen und welche Verbesserungsmöglichkeiten es gibt.Quelle: „Gablers Wirtschaftslexikon“




„Die Steuerung der Liquidität ist unabdingbare Grundvoraussetzung für die Lebensfähigkeit des

Unternehmens.“



Was ist unter dem Begriff Liquidität zu verstehen?

Mit Liquidität wird die Fähigkeit definiert, uneingeschränkt vorhandene und durch den laufenden Geschäftsbetrieb entstehende Verbindlichkeiten pünktlich zum Zeitpunkt der Fälligkeit auszugleichen.

� Im Unternehmen müssen also zu jeder Zeit flüssige Mittel (Kassenbestand, Kontokorrent usw.) in ausreichendem Maß verfügbar sein.

� Zu geringe Liquidität ist eine der häufigsten Ursachen, die zur Insolvenz deutscher Krankenhäuser führt. Und Liquiditätslücken können bei fehlender Übersicht (unzureichende Liquiditätsplanung) quasi „über Nacht“ entstehen.

� Professionelle Liquiditätsplanung und fortlaufendes Liquiditätscontrolling in jeder Hinsicht für Sie aus. Sie können sich vorausschauend auf jede Situation einstellen, können ohne Handlungsdruck agieren ggf. und Ihre Geldflüsse zu Ihrem Vorteil steuern



� Im Unternehmen müssen also zu jeder Zeit flüssige Mittel (Kassenbestand, Kontokorrent usw.) in ausreichendem Maß verfügbar sein.




1. Stufe:

Aktueller Liquiditätsstatus

„Status Quo“ zur Abschätzung der Zahlungsfähigkeit.

2. Stufe:

kurzfristige Finanzplanung

Vorausschauende Planung der detaillierten Zahlungsflüsse

Zeitraum: 1 Jahr statisch oder rollierend

3.Stufe:

Mittelfristige Liquiditäts-/ Finanzplanung

Vorausschauende Planung der zukünftigen jährlichen Zahlungsflüsse

Laufende/ situative Liquiditätssicherung strukturelle Liquiditätssicherung



Besonderheiten im Krankenhaus

� Nicht die gesamte vorhandene Liquidität kann zur Erfüllung von betrieblichen Zahlungsverpflichtungen verwendet werden! Beispiele:

�Fördermittel (Einzel- & Pauschalförderung) dürfen nur zweckentsprechend verwendet werden.

�Altersteilzeitrückstellungen müssen grds. insolvenzgesichert sein und stehen somit für Betriebsausgaben nicht zur Verfügung


Liquiditätscontrolling – „Status Quo“

Stufe 1: Betrachtung des „Status Quo“ zur Abschätzung d er Zahlungsfähigkeit

Betrachtung der Entwicklung der liquiden Mittel Periodenverlauf

• Erfordert Definition bzw. Zuordnung der liquiden Mittel in zweckgebundene und freie Mittel





€-

€5.000.000,00

€10.000.000,00

€15.000.000,00

€20.000.000,00

€25.000.000,00

€30.000.000,00

€35.000.000,00

15

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15

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.04

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31

.05

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.07

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31

.08

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15

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31

.10

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30

.11

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.12

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.12

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Liquiditätsentwicklung Beispiel

Freie Mittel Vorjahr

zweckgebundene Mittel Vorjahr

Freie Mittel lfd. Jahr

zweckgebundene Mittel lfd. Jahr



Stufe 1: Betrachtung des „Status Quo“ zur Abschätzung d er Zahlungsfähigkeit

� Zur Abschätzung der Zahlungsfähigkeit reicht die Betrachtung der vorhandenen Zahlungsmittel nicht aus.

� Kurzfristige Forderungen und kurzfristige Verpflichtungen müssen in die Betrachtung mit einbezogen werden.

� Feststehende „Einmalzahlungen“ (z.B. Investitionen, Weihnachtsgelt, Tarifnachzahlungen,…) müssen zumindest zeitanteilig berücksichtigt werden.



Geldmittel gesamt

Gebunde Geldmittel

Kurzfristige Forderungen

Kurzfristige Verbindlichkeiten

Feststehende Einmalzahlungen

-

+

-

-


Liquiditätscontrolling – „kurzfristiger Finanzplan“

Stufe 2: kurzfristiger Finanzplan Abschätzung der Zahl ungsfähigkeit

Betrachtung und Planung aller Ein- und Auszahlungen eines 12-Monatszeitraums



Planbarkeit von Zahlungszuflüssen?abhängig von:

- Leistungsdokumentation- Leistungsabrechnung- Zahlungsmoral der Kostenträger- ….


DRG-Casemix-/Erlösverlauf




Planbarkeit von Zahlungsabflüssen?abhängig von:

- Personalentwicklung- Leistungsentwicklung- Investitionstätigkeit- ….



Stufe 2: kurzfristiger Finanzplan Abschätzung der Zahl ungsfähigkeitBetrachtung und Planung aller Ein- und Auszahlungen eines 12-Monatszeitraums

� Erfordert genaue Planung der Leistungsmenge� Erfordert genaue Planung der Zuflusszeitpunkte� Erfordert genaue Planung der Kosten� Erfordert genaue Planung der Zahlungszeitpunkte� Erfordert genaue Planung der Investitionstätigkeit und der

Investitionszeitpunkte

„Planung ist der Ersatz des Zufalls durch Irrtum!“

ständiger Controlling- & Anpassungsprozess


Liquiditätscontrolling – „mittelfristige Finanzplanung “

Stufe 3: mittelfristige Finanzplanung

Planung der Finanzmittel für einen Zeitraum bis zu 5 Jahren unter Berücksichtigung von….

� geplanten Betriebsergebnissen

� Investitionsplanungen

� Fördermittelzugängen

� Finanzierungstätigkeiten (Neuaufnahmen, Tilgungen)

� Abschreibungen auf eigenmittelfinanzierte Investitionen

� Auflösung von Rückstellungen





Planung von langfristigen Investitionsmaßnahmen



Planung von kurzfristigen Investitionsmaßnahmen


Agenda












� OP-Controlling


Bsp. Controllingbereiche – OP-Controlling/-Benchmark

Hintergrund

� der OP-Bereich repräsentiert einen der wichtigsten und teuersten Bereiche im Krankenhaus

� Eine hohe Auslastung der Operationssäle bzw. OP-Teams, eine effiziente Arbeitsweise und kurze Wechselzeiten sind heute essentiell, damit die kostenintensive Ressource OP-Kapazität optimal ausgenutzt werden kann.

� Der erste Schritt dahin ist die Schaffung von Transparenz hinsichtlich der bisherigen Performance durch Soll-Ist-Vergleiche.


Ziele

� Standortbestimmung im Wettbewerb zu Fragen der Ressourcennutzung und OP-Performance

� Optimierungspotential identifizieren

Die Abläufe im OP-Bereich werden anhand prozessorientierter Indikatorendargestellt, mit anderen Krankenhäusern verglichen, und potentielle Effekte werden z. T. monetär bewertet.

OP-Controlling



� Ist-Belegungsübersicht

� Pünktlicher Beginn

� Pünktliches Ende

� Wechselzeiten

� Freigabe-Schnitt-Zeiten

� TOP-OPS-Übersicht

� OPS-spezifische Schnitt-Naht-Zeiten

� OPS-spezifische Narkosezeiten

� Kalkulatorische variable Kosten

Auswertungen zu folgenden Themen:



Ist-Belegungsübersichtdetaillierte Belegungsübersicht aller Operationen in Bezug zu den Regeldienstzeiten und geplanten effektiven Nutzungszeiten der Säle



� wie viele Operationen pro Tag durchgeführt werden

� welche Fachabteilung welchen Nutzungsanteil in welchem Saal hat

� ob eher lange oder eher kurze OPs durchgeführt werden

� wie lange die Wechselzeiten an dem jeweiligen Wochentag sind

� ob die Zeiten zwischen Freigabe durch die Anästhesie und Schnitt kurz sind

� ob morgens verspätet oder verfrüht begonnen wird

� ob und wie oft über das Dienstzeitende hinaus operiert wurde

� wie lange es zwischen der Naht und der Ausleitung der Narkose gedauert hat

Beantwortet folgende Fragen zur OP-Organisation:




Pünktlicher BeginnEin pünktlicher morgendlicher Beginn ist die Grundvoraussetzung für eine reibungslose, effiziente Nutzung der OP-Kapazitäten.� Darstellung der Häufigkeitsverteilung der Differenzen zwischen geplantem und

tatsächlichem ersten Schnitt dargestellt

Muster-KH



Pünktliches EndeDie abendliche Überschreitung der Regelarbeitszeit im OP kann erhebliche organisatorische Probleme hervorrufen. Doch auch abendlicher Leerstand von OP-Kapazitäten verursacht hohe Kosten.

Muster-KH



WechselzeitenDie Dauer des Wechsels zwischen zwei Operationen ist ein essentieller Ansatzpunkt zur Prozessoptimierung.

Def.: Die Wechselzeit ist die Dauer zwischen Naht der vorherigen Operation und Schnitt der Folgeoperation.



Freigabe-Schnitt-ZeitenEine kurze Zeitspanne zwischen Freigabe und Schnitt ist ein Hinweis auf eine gute Koordination zwischen Anästhesie-Team und Operations-Team. Die Verzögerung zwischen Freigabe des Patienten durch die Anästhesie und dem tatsächlichen Schnittzeitpunkt ist eine weitere wichtige Kennzahl für das OP-Management.



TOP-OPS-Übersicht



OPS-spezifische Schnitt-Naht-ZeitenDarstellung der Verteilung der Operationsdauer zwischen den Zeitpunkten Schnitt und Naht bis auf die Ebene der einzelnen endstelligen OPS-Codes.



OPS-spezifische Narkosezeiten



OP-Management und OP-Koordination



OP-Management und OP-KoordinationPersonaleinsatz


Benchmark

Wie sieht die Leistungserbringung im Vergleich zu an deren aus?



Benchmark



Bsp. Benchmark: Anforderung von Laborleistungen



Kontakt :

Mark Schmitz

Caritas Trägergesellschaft West GmbH :Pfingsstuhl 452525 [email protected]: 0176-55480943

Holzstr. 152439 Dü[email protected]: 02421 555 99 251

Privat:

Documents

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