Controlling für Einsteiger - EduMedia · Controlling für Einsteiger Schritt für Schritt durchs Controlling. So beherrschen Sie Kennzahlen, Balanced Scorecard, Kostenrechnung, Frühindikatoren,

Controlling für Einsteiger

Schritt für Schritt durchs Controlling. So beherrschen Sie Kennzahlen, Balanced Scorecard, Kostenrechnung, Frühindikatoren, Budgetierung, Nutzwertanalyse, Portfolioanalyse, ABC-Analyse, Szenariotechnik, Jahresabschlussanalyse, Reporting, u.v.m.

Dipl.-Kaufmann Christopher Kaatz

Controlling für Einsteiger. Schritt für Schritt durchs Controlling. So beherrschen Sie Kennzahlen, Balanced Scorecard, Kostenrechnung, Frühindikatoren, Budgetierung, Nutzwertanalyse, Portfo-lioanalyse, ABC-Analyse, Szenariotechnik, Jahresabschlussanalyse, Reporting, u.v.m.

Autor:Dipl.-Kaufmann Christopher Kaatz

Beratende Mitarbeiterin:Dr. Elke Heidrun Schmidt-WesselFachbereichsleiterin Wirtschaft und EDV der VHS Brunsbüttel

1. Auflage, Druckversion vom 22.01.2018, POD-11.0

Verlag: EduMedia GmbH, Augustenstraße 22/24, 70178 StuttgartRedaktion: Maria-Magdalena KielholzLayout, Satz und Druck: Schlötel GmbH, Ziegelhüttenweg 4, 98693 IlmenauPrinted in Germany

© 2014-2018 EduMedia GmbH, StuttgartAlle Rechte, insbesondere das Recht zu Vervielfältigung, Verbreitung oder Übersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Wer-kes darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlages in irgendeiner Form reproduziert oder unter Verwendung elektro-nischer Systeme gespeichert, verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden. Der Verlag haftet nicht für mögliche negative Folgen, die aus der Anwendung des Materials entstehen. Der Haftungsausschluss ist in den AGB der EduMedia GmbH geregelt (www.edumedia.de/agb).

Internetadresse: http://www.edumedia.de

ISBN 978-3-86718-815-9

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5

Inhaltsverzeichnis I

Inhaltsverzeichnis

1 System und Organisation des ganzheitlichen Controllings . . . . . 11

1.1 Geschichte und Notwendigkeit von Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

1.2 Begriff und Aufgaben des Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1.2.1 Aufgaben von Controllern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

1.2.2 Kernfragen des Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

1.3 Systematik des Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

1.3.1 Kategorisierung und Controllingkonzepte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

1.3.2 Ganzheitliches Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

1.4 Positionierung des Controllers in der Unternehmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

1.4.1 Anforderungen an den Controller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

1.4.2 Akzeptanz des Controllers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

1.4.3 Leitbild des Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

1.5 Abgrenzung des Controllings vom Finanzwesen, Rechnungswesen und der Inneren Revision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

1.5.1 Controlling und Finanzwesen (Treasuring) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

1.5.2 Controlling und Rechnungswesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

1.5.3 Controlling und Interne Revision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

1.6 Organisation des Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

1.6.1 Aufbauorganisation des Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Controlling als Stabsstelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Controlling als eigene Abteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Controlling und Kaufmännische Leitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

1.6.2 Stellenbeschreibung des Controllers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

1.6.3 Centerkonzept und Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

1.7 Controlling im internationalen Vergleich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

1.8 Controlling auf der Basis von Zielsystemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

1.8.1 Zielsysteme als Voraussetzung des Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

1.8.2 Anforderungen an Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

1.8.3 Formulierung von Zielen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

Wie geht Controlling mit Zielen um? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

1.9 Qualitätssicherung und Zertifizierung nach der ISO-Norm-9001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

6

I Inhaltsverzeichnis

2 Controlling als Steuerungsinstrument . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

2.1 Strategisches Denken, Planen und Handeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

2.1.1 Planungshorizonte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

Abgrenzung von strategischem und operativem Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

2.1.2 Erfolgsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

2.1.3 Aufgaben und Aktivitäten des Controllings in Bezug auf unternehmerische Strategien . . . . . . . 42

Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

2.1.4 Kostenmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Target Costing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

Lifecycle Costing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

Weitere Formen des Kostenmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

2.2 Controlling als in die Zukunft gerichtetes Steuerungsinstrument . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

2.2.1 Strategische Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

2.2.2 Formulierung und Umsetzung von Strategien im Betrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

Strategien im Personalbereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

Strategien im Marketing/Absatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

Strategien im Produktionsbereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

Strategien in Forschung und Entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

Strategien der Finanzierung und Investition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

2.2.3 „Spezielles Controlling“ in verschiedenen betrieblichen Bereichen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

Personalcontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

Marketingcontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

Produktionscontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Forschungs- und Entwicklungscontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Finanzierungs- und Investitionscontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

2.3 Frühwarnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

2.3.1 Informationsbedarf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

2.3.2 Aufbau eines Frühwarnsystems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

2.3.3 Frühindikatoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

2.4 Budgetierung als Steuerungsinstrument . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

2.4.1 Gründe und Ziele der Budgetierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

2.4.2 Zielorientierung der Budgetplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

2.4.3 Budgetformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

2.4.4 Beziehungen zwischen Kostenrechnung, Budgetierung und Controlling: Abweichungsanalyse mittels Plankostenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

2.4.5 Beziehungen zwischen Budgetierung und Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Zielvereinbarungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

7


3 Kostenrechnung als Instrument des Controllings . . . . . . . . . . . . . 73

3.1 Zweck und Ziel der Kostenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

3.1.1 Beziehungen zwischen Kostenrechnung und Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

3.1.2 Aufbau und Durchführung der Kostenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Kostenarten und Kostenartenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Kostenverteilung auf Kostenträger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

Kostenstellenrechnung mittels Betriebsabrechnungsbogen (BAB) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

Zweistufige Kostenverrechnung im BAB . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

Interne Leistungsverrechnung macht es kompliziert ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

... das Stufenleiterverfahren macht´s möglich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

Ermittlung von Kalkulations-Zuschlagssätzen aus dem BAB . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

3.2 Systeme der Kostenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

3.2.1 Unterscheidung der Kostenrechnungssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

Unterscheidung nach dem Zeitbezug der verrechneten Kosten: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

Unterscheidung nach dem Sachbezug der verrechneten Kosten: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

3.2.2 Vollkostenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

3.2.3 Teilkostenrechnung / Deckungsbeitragsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

Entscheidende Größe: der Deckungsbeitrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

Das optimale Produktionsprogramm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

3.3 Ausprägungen der Kostenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

3.3.1 Kostenträgerzeitrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

3.3.2 Kostenträgerstückrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

Mehrstufige Divisionskalkulation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

3.3.3 Prozesskostenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

3.4 Das Berichtswesen der Kostenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

3.4.1 Soll-Ist-Vergleich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

3.4.2 Abweichungsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

3.4.3 Periodenerfolgsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

3.4.4 Annäherung externes und internes Rechnungswesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

4 Werkzeuge und Instrumente des Controllings . . . . . . . . . . . . . . . 97

4.1 Kennzahlen und Kennzahlensysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

4.1.1 Anforderungen an Kennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

4.1.2 Arten und Gruppen von Kennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

4.1.3 Übersicht über ausgewählte Kennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

4.1.4 Kennzahlensysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

8


4.2 Grundzüge der Jahresabschlussanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

Ausgewählte Werte aus der Ergebnis- und Finanzrechnung: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

4.2.1 Finanzielle Stabilität: Anlagendeckung und Liquidität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

4.2.2 Die Kapitalstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

4.2.3 Die Vermögenszusammensetzung (Konstitution) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

4.2.4 Kennzahlen zur Investitions- und Abschreibungspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

4.2.5 Ergebnisanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

4.3 Der „Werkzeugkasten“ des Controllers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

4.3.1 Strategische Werkzeuge - operative Werkzeuge: Eine sinnvolle Unterscheidung? . . . . . . . . . . . 113

4.3.2 „Klassische“ strategische Werkzeuge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

Lebenszyklusanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

Portfolioanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

4.3.3 Prognoseinstrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

Szenariotechnik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

4.3.4 Instrumente der Situationsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

4.3.5 Auswahltechniken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

ABC-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

Nutzwertanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

4.3.6 Rechnungswesenbasierte Werkzeuge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

Break-Even-Analyse bei nicht-linearem Kostenverlauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

5 Die Balanced Score Card als Steuerungsinstrument . . . . . . . . . . 139

5.1 Das Prinzip der BSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140

Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140

Perspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

Ableitung von Kennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

5.2 Das Zielsystem als Grundlage einer BSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

Strategic Map . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144

5.3 Die Perspektiven der BSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

5.4 Die Kennzahlen der BSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

P 1.1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148

Z 1. 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148

K 1.1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148

F1.1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148

Kennzahlensteckbrief (Muster) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

5.5 Wirkzusammenhänge innerhalb der BSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150

Kennzahlenmatrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150

5.6 Strategy Map: Die strategische „Landkarte“ der BSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152

Kennzahlensteckbrief (Muster) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

9


6 Der Controllingbericht – Reporting als Produkt des Controlling 157

6.1 Grundsätze des Reporting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158

6.2 Sechs Handlungsfelder des Berichtswesens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

6.2.1 Inhalte des Reporting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

6.2.2 Frequenz des Reporting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

6.2.3 Medium des Reporting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

6.2.4 Interpretation und Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

6.2.5 Prozess der Erstellung des Berichts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160

6.2.6 EDV-Unterstützung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160

6.3 Anforderungen an das Berichtswesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160

6.3.1 Chancen mit Reporting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

6.3.2 Schwächen des Reporting in der Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162

Schwächenanalyse des Reporting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162

6.4 Anforderungen an einen Controllingbericht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

6.4.1 Vermitteln von Botschaften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

6.4.2 Vereinheitlichen von Begriffen, Darstellungsmethoden und Grafiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166

6.4.3 Vermeiden statistischer Manipulationen und unseriöser oder verschleiernder Darstellung . . . . 167

Konsistenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

Objektivität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

Benutzerfreundlichkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

Termintreue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

Wirtschaftlichkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

6.4.4 Verdichten von Informationen und prägnante Darstellung von Zusammenhängen . . . . . . . . . 168

6.4.5 Vereinfachen grafischer Darstellung durch Minimierung von Redundanzen undAusschalten von „Rauschen“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

Konkrete Beispiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

Darstellung von Tabellen und Diagrammen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

Cockpits, Dashboards, Tachos und „Spinnen“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170

6.4.6 Verdeutlichen von Strukturen (Gleichartigkeit, Überschneidungsfreiheit, Vollständigkeit) . . . . 170

Drei Typen des Reporting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

Die „Zehn-Punkte-Checkliste“ für einen guten Controllingbericht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

6.5 Optimierung des Reportingprozesses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

10


7 Investitionen im Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

7.1 Begriff und Arten von Investitionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178

7.2 Investitionsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179

7.2.1 Kosten- und Gewinnvergleichsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180

7.2.2 Rentabilitätsvergleichsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182

7.2.3 Amortisationsvergleichsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182

7.2.4 Investitionsrechnung bei Rationalisierungs- bzw. Ersatzinvestition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

8 Deckungsbeitragsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

8.1 Deckungsbeitragsrechnung als Methode der Teilkostenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . 188

8.1.1 Kurzfristige Preisuntergrenze und Deckungsbeitrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188

8.1.2 Verfahren der Kostenauflösung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189

8.2 Einstufige Deckungsbeitragsrechnung (Direct Costing) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190

8.2.1 Ermittlung des Betriebsergebnisses bei Mehrproduktunternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190

Ermittlung des relativen Deckungsbeitrags . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190

Periodenerfolg für Produkte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191

8.2.2 Ermittlung des Break-Even-Punktes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194

8.3 Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung (Relative Einzelkostenrechnung) . . . . . . . . . 194

8.4 Annahme von Zusatzaufträgen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

8.5 Eigenfertigung oder Fremdbezug? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198

8.6 Ermittlung der kritischen Menge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200

Sachwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207

11

System und Organisation desganzheitlichen Controllings

Dieses Kapitel beschäftigt sich mit der Systematik desControllings als einem steuernden Ansatz zur Siche-rung des Unternehmenserfolgs. Der Begriff des Con-trollings und seine systematische Einteilung wird un-tersucht und danach die Stellung des Controllersdiskutiert. Dabei ist seine Position in der Unterneh-mung, die Abgrenzung gegenüber Revision, internerKontrolle und Finanzwesen von besonderer Bedeu-tung. Danach wird ein Überblick über die aufbauorga-nisatorischen Formen des Controllings gegeben undein kurzer internationaler Vergleich angestellt. AmEnde des Kapitels wird aufgezeigt, wie wichtig ein Ziel-system für das Controlling ist und der Zusammenhangzwischen Zielen und Unternehmensführung herge-stellt. Dabei wird auch auf die Zertifizierung nach derISO-Norm 9001 eingegangen.

Inhalt

Geschichte, Notwendigkeit von Controlling

Begriff und Aufgaben des Controllings

Systematik des Controllings

Position und Beruf des Controllers

Abgrenzung des Controllings

Organisation des Controllings

Controlling im internationalen Vergleich

Controlling auf der Basis von Zielsystemen

Zertifizierung nach ISO-Norm

12

Geschichte und Notwendigkeit von Controlling1

1.1 Geschichte und Notwendigkeit von ControllingDas Aufkommen geregelter

Staatsfinanzen machte es not-wendig, Zahlungen und Lie-fervorgänge zu kontrollieren

Controlling hat mit Zählenund Rechnen zu tun

Die Geschichte des Controllings geht zurück bis in das Mittelalter. Im 15. Jahrhun-dert, mit dem Aufkommen geregelter, das heißt „kontrollierter“ Staatsfinanzen,wurde es notwendig, bereits erfolgte Zahlungs- und Liefervorgänge zu kontrollie-ren, aber auch zukünftige finanzielle Transaktionen zu planen und zu steuern. InEngland nannte man für diese Aufgaben besonders qualifizierte Staatsangestellte„Countrollours“. Schon sprachlich wird hier deutlich, dass diese ersten Ansätzesehr viel mit rechnen und zählen (to count) zu tun hatten. Hierauf werden wir nochzurückkommen.

Auch in den USA begann Controlling zunächst als staatliche Aufgabe, den Haus-halt zu überwachen, das heißt die Verwendung staatlicher finanzieller Mittel zusteuern.

Ende des 19. Jahrhundertswurden die ersten Controller

in der Industrie eingesetzt

In den letzten Jahren des 19. Jahrhunderts wurden erstmalig Controller-Stellen inprivaten Industrieunternehmen eingesetzt, und zwar vor allem dort, wo viel Geldbewegt wurde: in den Eisenbahnunternehmen. Die zahlreichen Firmenzusammen-brüche in den zwanziger Jahren während der Weltwirtschaftskrise machten deut-lich, dass vorausschauende Finanzplanung, Risikoanalyse und die Bewältigung zu-kunftsorientierter Fragestellungen wichtiger waren als rückwärtsgerichteteKontrolle.

Herausforderungen für dasControlling

Controlling musste sich seit dem 20 Jahrhundert vor allem folgenden Herausforde-rungen aktiv stellen:

Rasches Wirtschaftswachstum

Zunehmender Koordinations- und Kommunikationsbedarf

Informationsflut in komplexen Systemen

Hohe Kapitalbindung und hoher Fixkostenanteil in der industriellen Produk-tion

Geringer werdende unternehmerische Flexibilität und Entscheidungsfreiheit

Unternehmerisches Handeln unter Unsicherheit (Prognoseproblem)

In Zeiten stetigen Wachstumsund gesicherter Gewinne

wurde keine Notwendigkeitfür Controlling gesehen

Im Nachkriegsdeutschland wurde Controlling keine große Bedeutung zugemessen.Garantiertes und stetiges Wachstum führten zu sicheren und hohen Gewinnen. Esgab kaum Veränderungsbedarf, zumindest wurde er nicht gesehen und die unter-nehmerische Lage auf dem nationalen und internationalen Markt wurde mehr vonqualitativen Argumenten der Produkte als von Kostenargumenten bestimmt. Dieursprünglich als „Abschreckung“ obligatorisch eingeführte Bezeichnung deutscherProdukte „Made in Germany“ erwies sich als Qualitätsmerkmal, für das Kunden aufinternationalen Märkten auch bereit waren, höhere Preise zu bezahlen.

Mit der Ölkrise wurde Con-trolling wichtig

Seit den 70er Jahren des20.Jahrhunderts ging Con-trolling in die BWL und die

Unternehmungen ein

Die Ölkrise der 70er Jahre und unerwartet zahlreiche Insolvenzen der 80er Jahremachten ein Umdenken notwendig. Amerikanische Unternehmen investierten ineuropäischen Unternehmen, moderne Management-Ideen zogen auch in deutscheFirmen ein. „Planung“ und „Steuerung“ wurden Begriffe, die in der Betriebswirt-schaftslehre und der Unternehmensführung an Bedeutung zunahmen und dieLehre von der „optimalen Kombination der Produktionsfaktoren, Mensch, Kapitalund Anlagen“ zugunsten einer entscheidungsorientierten Betriebswirtschafts-lehre (BWL) verdrängten.

13

Begriff und Aufgaben des Controllings 1

Globalisierung und „NewEconomy“ förderten die Ent-wicklung des betriebswirt-schaftlichen Controlling

Spätestens mit der Globalisierung und modernen Unternehmensformen entwic-kelte sich eine „New Economy“, in der es vor allem darauf ankam, Massendaten zubewältigen, Informationen priorisiert nach Wichtigkeit zur Verfügung zu stellenund viel intensiver als früher auf der Zeitachse weit voraus zu planen. Für vieleUnternehmen auch des Mittelstandes ist es heute nicht mehr so wichtig, in dernächsten Abrechnungsperiode einen höheren Marktanteil zu realisieren oder inden nächsten drei Jahren aggressive Kostensenkungsziele zu bewältigen, sonderndie Antwort auf die Frage zu finden, ob es das Unternehmen in zehn Jahren auf demMarkt überhaupt noch geben wird.

Auch in Non-Profit-Organi-zations hielt Controlling Ein-zug

Damit wird auch deutlich, warum Controlling heute unabdingbar notwendig ist,wenn es darum geht, Organisationen zu führen. Es spielt dabei keine Rolle, ob diezu betrachtenden Organisationen klassische betriebswirtschaftliche Unternehmensind oder es sich um „Non-Profit-Organizations“ (NPO) oder öffentliche Körper-schaften wie Kommunen, Länder, Ämter, Behörden oder Organisationen wie Po-lizei und Streitkräfte handelt.

1.2 Begriff und Aufgaben des ControllingsControlling ist mehr als be-triebswirtschaftliches Rech-nungswesen

Auch wenn die Wurzeln des Rechnungswesens, aus denen Controlling gewachsenist, unverkennbar sind, ist Controlling heute mehr als betriebswirtschaftlichesRechnungswesen. Es reicht auch nicht aus, Controlling mit den Begriffen Planungund Steuerung zu umschreiben, obwohl das englische Wort „to control“ „steuern“bedeutet.

„To control“ heißt steuernControlling ist in erster Linie eine Management-, also Führungs-Aufgabe.

Controlling muss sich demFührungsprozess anpassen

Von daher ist es zweckmäßig, sich dem Controlling vom Führungsprozess her zunähern. Der gesamte Prozess besteht aus mehreren, immer wieder zyklisch stattfin-denden Phasen: Zunächst gilt es, Ziele zu definieren und konkret festzulegen. Da-nach müssen unternehmerische oder organisatorische Entscheidungen getroffenwerden, was nichts anderes bedeutet, als die vorher festgelegten Ziele auf dieZeitachse zu projizieren, Ressourcen für die Erreichung dieser Ziele zur Verfügungzu stellen und Verantwortlichkeiten fest zu legen. In der nächsten Phase wird dasErreichen der geforderten Ergebnisse gesteuert und abschließend die Ergebnisseanalysiert. Das führt zur Bestätigung, Anpassung oder Neufassung von Zielen undeinem neuen Zyklus.

Abbildung 1.1 Controllingzyklus

14

Begriff und Aufgaben des Controllings1

Viele Organisationen und Unternehmungen haben Führung und Management indieser oder ähnlicher Form schon immer als Prozess verstanden und durchgeführt.Wie wir später bei der Diskussion über die Position des Controllers sehen werden,muss nicht immer ein spezieller „Controller“ etabliert werden, um eine Organisa-tion erfolgreich zu führen. Entscheidend ist, dass die unternehmerischen Führungs-aufgaben zielbasiert und zukunftsorientiert durchgeführt werden, gleichgültig obdabei der Begriff „Controlling“ fällt oder nicht.

Phasen des Managementpro-zesses

Definition von Controlling

Wir wollen im Folgenden alle Tätigkeiten, die

in den jeweiligen Phasen des Management- oder Führungsprozess stattfinden

und

Zielfindung,

Planung,

Steuerung,

Kontrolle und

Zielerreichungsanalyse.

unterstützen, als Controlling verstehen.

Im Regelfall werden diese Tätigkeiten, zumindest in komplexen oder größeren Or-ganisationen, Controller durchführen.

Aus dem, was Controller tun, wird dann auch deutlich, warum es Controlling ge-ben muss und in der Tat - in den weitaus meisten Unternehmen und einer wach-senden Anzahl öffentlicher Organisationen und NPO inzwischen auch gibt.

1.2.1 Aufgaben von Controllern

Die entscheidenden Fragendes Controllings

Controller unterstützen die Unternehmensführung bei der Festlegung von Zie-len sowie Strategien und finden die konkrete Antwort auf die Frage „Was wol-len / müssen wir tun?“.

sorgen für Ziel-, Ergebnis-, Finanz-, Prozess- und Leistungstransparenz, um dieFrage zu beantworten „Machen wir es richtig?“.

koordinieren Ziele, Pläne und Ergebnisse und gestalten das innerbetrieblicheBerichtswesen (vgl. Kap.6 Reporting). Ohne Reporting kein Controlling!

sind für die ganzheitliche, effektive und effiziente Deckung des Informations-bedarfs verantwortlich. Hierzu bieten sie die richtigen, wichtigen, validen (dasheißt zutreffenden) und notwendigen Informationen (und nur diese) ebenen-gerecht (das heißt: für die jeweilige Führungsebene relevant) und verantwor-tungsbezogen an.

koordinieren, kommunizieren und koordinieren den Prozess, langfristig und zu-kunftsorientierte Entscheidungen zu treffen, um die Frage zu beantworten „Ma-chen wir das Richtige?“

15

Begriff und Aufgaben des Controllings 1

1.2.2 Kernfragen des Controllings

Im Wesentlichen kreist Controlling um zwei grundsätzliche Fragestellungen:

Strategische Ebene:

Strategische und operativeEbene

„Wie sind wir für die Zukunft aufgestellt?“

„Was wollen / müssen wir in Zukunft anders / besser machen?“

Operative Ebene:

„Welche Leistungen erbringen wir?

und

„Wie erbringen wir diese Leistungen?“

Sehr verkürzt und abstrakt geht es also auf der einen Seite um die Leistungserbrin-gung, mögen das Güter, Produkte oder Dienstleistungen sein.

Auf der anderen Seite wirkt das „Wirtschaftlichkeitsprinzip“ (= Rationalprinzip),das verlangt, die geforderten und erbrachten Leistungen möglichst effizient zu er-bringen, also entweder eine definierte Leistungsmenge mit möglichst geringemRessourcenverzehr (= Kosten) zu erbringen, oder mit vorgegebenen Ressourcenmöglichst viele Leistungen zu produzieren.

Performance ManagementIm angelsächsischen Bereich trifft man häufig auf den Begriff „Performance Ma-nagement“, wo wir von Controlling reden. „Performance“ bedeutet hier „Leistung“oder „Produkt“. Es spielt dabei keine Rolle, ob die angebotenen Leistungen auf demMarkt verkauft oder beispielsweise von einer staatlichen Behörde als Dienstleistungzur Verfügung gestellt werden.

Ergebnisorientierte Steue-rung

Controller (und Performance Management) beschäftigen sich mit dem Prozess derLeistungserstellung, untersuchen ihn auf der Basis eines vorher entwickelten Ziel-systems und geben die Antworten auf die Fragen:

„Wie sehen die Ergebnisse aus?“

„Wie sind sie zustanden gekommen?“

„Wurden / werden unsere Ziele erreicht?“

„Wie viele Ressourcen wurden / werden dazu verbraucht?“

Controlling ist nicht nur ver-gangenheitsbezogen

Dabei beschäftigt sich Controlling nicht ausschließlich mit der Vergangenheit. DieFrage, was bisher passiert ist, muss hinter der Frage zurück stehen, was passierenwird, wenn alles so weiter läuft wie bisher, oder was geändert werden muss, wennwir zukünftig andere und bessere Ergebnisse erzielen wollen (Change Manage-ment).

Controlling als Hilfe zur lang-fristigen Steuerung

Damit kommt Controlling eine richtungweisende Bedeutung für die langfristigeSicherung eines Unternehmens zu. Aber auch im öffentlichen Sektor zwingen neueAufgaben, chronisch defizitäre Staatsfinanzen und wachsende Forderungen an öf-fentliche Behörden zu zukunftsorientierter Steuerung und einer Ausrichtung derOrganisation, die sich nicht nur auf ein beherztes „weiter so!“ beschränkt.

16

Systematik des Controllings1

1.3 Systematik des ControllingsControlling als ganzheitli-

cher AnsatzControlling beschäftigt sich ganzheitlich mit der Organisation und muss den ge-samten Führungsprozess in allen Facetten und Dimensionen begleiten und unter-stützen. Damit wird deutlich, dass sowohl strategische Fragen („Wird es das Unter-nehmen in zehn Jahren überhaupt noch geben können?“) wie auch Fragen desTagesgeschäfts („Wie können die Vertriebskosten kurzfristig gesenkt werden?“) Ant-worten finden müssen. Die Fragen, welche Kräfte und Instrumente des Controllingssich in welcher Form den unterschiedlichen Fragestellungen widmen und wie In-formationssystem und Reporting des Controllings gestaltet werden, sind in der Or-ganisation aufbau- und ablauforganisatorisch zu entscheiden und festzulegen. Zuunterschiedlichen Controllingansätzen oder „verschiedenen Controllings“ darf dasnicht führen. Auch der Pilot eines Flugzeugs muss sein Cockpit „ganzheitlich“ imAuge behalten und darf sich nicht einseitig heute nur auf die Flughöhe und viel-leicht beim nächsten Flug auf die Geschwindigkeit konzentrieren.

1.3.1 Kategorisierung und Controllingkonzepte

Diversifizierung von Con-trolling?

Die Komplexität betriebswirtschaftlicher Steuerung hat sich erhöht, Globalisierungund Informationsflut stellen hohe Anforderungen an Informationssysteme, diewachsende Geschwindigkeit von Prozessabläufen und die Notwendigkeit, Struktu-ren ständig zu erneuern, führen zu einem hohen Druck, der auf das Managementund damit auch auf das Controlling ausgeübt wird. Als Folge bilden sich Versucheheraus, über Spezialisierung und Dezentralisierung zu besseren und schnellerenLösungen zu kommen, und es entstehen zunehmend neue Controllingkonzepteund Controllingbereiche.

Auch wenn es unterschiedliche Prozesse und Verantwortlichkeiten in einer Unter-nehmung gibt, liegt in der Entwicklung diversifizierter Ausprägungen von Sparten-oder Bereichscontrollings ein hohes Risiko.

Wo sich

Unternehmenscontrolling

Funktionsbereichscontrolling

Standortcontrolling

Kostenstellencontrolling

Spartencontrolling

Projektcontrolling

Produktcontrolling

…

Risiken von Spartencon-trolling

als losgelöste und selbstständig agierende Bereiche von Controlling herausbilden,wird ein ganzheitlich orientierter, auf gemeinsamen Zielen basierender Steue-rungsprozess erschwert. Manager werden dann leicht hilflos sehr heterogenen For-derungen „aus dem Controlling“ ausgesetzt und können häufig nur schwer Ziel-konflikte des Controllings rechtzeitig erkennen und noch schwerer angemessendarauf reagieren.

17

Systematik des Controllings 1

Suboptimierung und schlei-chende Entwicklungen

Häufige Managementfehler in diesem Bereich bestehen im Übersehen von Folgen,die eine Entscheidung in einem Bereich an anderer Stelle auslöst. Ein ausgefeiltesProduktionscontrolling kann beispielsweise durchaus die Ausschussrate senken,Durchlaufzeiten optimieren und Lagerhaltung rationalisieren. Möglicherweisewerden aber durch die hier getroffenen Maßnahmen fixe Kosten erhöht, die Moti-vation der Mitarbeiter gesenkt und die Fluktuation der Mitarbeiter erhöht. Raschwird Controlling dann zu einem „unkontrollierten“ Prozess, der ganzheitliche Ent-scheidungen nicht mehr unterstützt, sondern erschwert. Bevor es dann also not-wendig wird, Controllingansätze zur „Steuerung des Controllings“ zu entwickeln,sollten derartige Sparten- bzw. Bereichscontrollings zugunsten eines ganzheitlichenAnsatzes aufgegeben oder wenigstens drastisch reduziert werden. In Kapitel 5 wirdein derartiger ganzheitlicher Ansatz, das Konzept der „Balanced Score Card“ (BSC)vorgestellt und diskutiert.

Manche Controllingansätze versuchen wie die Bereichs- oder Spartencontrollingsin einem umgekehrten Ansatz die Komplexität der Führungsaufgabe zu reduzieren,indem sie die ganzheitliche Aufgabe von Controlling einschränken und auf be-stimmte Funktionen konzentrieren.

Es entstehen beispielsweise:

Rechnungswesenzentriertes Controlling

Informationsorientiertes Controlling

Koordinationsorientiertes Controlling

Prozess-/ Projektorientiertes Controlling

…

So können so genannte „Harte Zahlen“ des Rechnungswesens in ihrer Bedeutungso hoch eingeschätzt werden, dass andere Faktoren des Unternehmenserfolges da-hinter zurückstehen. Weil die negativen Folgen dieser Teil- und Suboptimierunghäufig erst später sichtbar werden („schleichende Entwicklungen“), ist es oft schweroder unmöglich, negative auf die vorher erfolgten Suboptimierungen zurückzufüh-ren, abgesehen davon, dass es oft zu spät sein kann, wenn die negativen Folgenbereits eingetreten sind.

Auch in diesem Fall wird die Reduzierung auf einzelne Controllingaspekte und Auf-gaben unter Vernachlässigung aller anderen Funktionen einem ganzheitlichenControlling nicht gerecht. Controlling muss eben Daten des Rechnungswesens(aber nicht nur!) berücksichtigen und ein Informationssystem pflegen und betrei-ben sowie Entscheidungen koordinieren und vorbereiten und dabei sowohl Pro-zesse, als auch Projekte begleiten und steuern.

1.3.2 Ganzheitliches Controlling

Praktischer Nutzen eines ganzheitlichen Controllings

In der Literatur beschriebene oder der betrieblichen Praxis angetroffene Sparten-controllings sowie „zentrale Aufgaben“ des Controllings können für die theoreti-sche Auseinandersetzung mit speziellen Aufgaben und Zielsetzungen nützlich sein.Die Praxis des Controllings sollte aber immer ganzheitlich organisiert und aufge-stellt sein und sich an der Führungsaufgabe in einer Organisation ausrichten, die jaauch nicht nur einer Sparte gewidmet ist oder sich erlauben kann, unter Vernach-lässigung aller anderen Aspekte „rechnungswesenorientiert“ oder „koordinationso-rientiert“ zu managen. Führung und Management sind ganzheitliche Aufgaben,und wenn Controlling sie unterstützen will, muss auch Controlling ganzheitlichausgerichtet sein und alle Bereiche und Aufgaben des Unternehmens bzw. der Or-ganisation konzeptionell umfassen, koordinieren und zusammenbinden.

18

Positionierung des Controllers in der Unternehmung1

Verknüpfung des Con-trollings mit Verantwortung

Controlling ist in diesem Sinne sehr eng mit dem Begriff der Verantwortung ver-knüpft. Als Faustregel kann gelten, dass Controllingfunktionen und der entspre-chende Controllingprozess sich eng an die konkrete Verantwortung der betroffe-nen Führungsebene koppeln lassen müssen. In diesem Sinne nimmt der Controllerkeine Verantwortung wahr, sondern unterstützt den Manager, auf dessen Ebene erarbeitet, in dessen Wahrnehmung der Verantwortung. Dann wird auch deutlich,dass ein enges Bereichs- oder Spartencontrolling nur dort sinnvoll sein kann, wo esstrikt auf den konkreten Führungsprozess begrenzt wird und die Wahrnehmung derVerantwortung sich ausschließlich auf einen eng gesteckten Bereich bezieht. Über-all dort aber, wo Führung ganzheitlich organisiert ist und wahrgenommen wird –und das dürfte in den meisten Fällen der Fall sein – muss sich auch Controllingganzheitlich ausrichten.

1.4 Positionierung des Controllers in der Unternehmung

Position des Controllers in derUnternehmung

Der Controller muss in einer Unternehmung bzw. einer Organisation von der Un-ternehmensführung eindeutig positioniert werden. Seine aufbauorganisatorischeStellung, seine Kompetenzen, Pflichten, aber auch Rechte gegenüber anderen Mit-arbeitern und Organisationselementen müssen klar beschrieben und eindeutig fest-gelegt werden.

Legitimation von Con-trolling

Innerhalb der Organisation wird idealtypisch die Notwendigkeit und Bedeutungdes Controllers kommuniziert und von der Unternehmensleitung legitimiert. DieseAufgabe sollte jedenfalls nicht dem Controlling und dem Controller zufallen. Da-mit wird die Beantwortung der „Warum-Frage“ („Warum machen wir Con-trolling?“) eine Aufgabe des Managements. Genau genommen könnte man sogarargumentieren, dass Controlling per se eine Managementaufgabe ist und der Con-troller lediglich eine Abteilung oder Organisationseinheit „zur Unterstützung desControllings“ leitet. Dieser puristische Denkansatz wird allerdings der Realität indeutschen Organisationen nicht gerecht.

Controlling als Management-aufgabe

Es muss der Anspruch aufrecht erhalten bleiben, dass Controlling nicht ausschließ-lich und nur vom Controller betrieben wird. Controller machen kein Controlling –Controlling funktioniert nur, wenn Manager und Controller zusammenarbeiten.Der Manager bleibt für Entscheidungen verantwortlich und gibt, wie ein Kapitänauf einem Schiff, den Kurs vor, den der Controller steuert; der Manager gibt dieZiele vor und der Controller formuliert die Kriterien; der Manager verantwortet denErfolg, und der Controller informiert über den bisherigen Weg zum Erfolg (Ergeb-nis) und gibt eine Prognose über den zukünftigen Weg ab.

1.4.1 Anforderungen an den Controller

Anforderungen an den Con-troller

Allerdings werden auch an die Person des Controllers spezifische Anforderungengestellt. Er benötigt solide fachliche Kompetenz, um vorhandene Controllingin-strumente handhabungssicher anzuwenden, neue Instrumente zu entwickeln undflexibel auf konkrete Anforderungen und Fragestellungen zu reagieren. Da demController in der Regel jegliche hierarchische Macht fehlt, muss er seinen „Benefit“für die Organisation kommunikativ, im Dialog, in der Diskussion, gelegentlichauch im Konflikt nachweisen und zur Geltung bringen. Der Controller ist dafürzuständig, alle „Wie-Fragen“ („Wie machen wir Controlling?“) kompetent undsachkundig zu beantworten.

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Positionierung des Controllers in der Unternehmung 1

Im Idealfall verfügt der Controller erfahrungsbasiert über Insiderkenntnisse des Un-ternehmens, in dem er arbeitet. Je mehr Bereiche er aus praktischer Erfahrungkennt, umso besser kann er die Gesamtsteuerung des Unternehmens positiv gestal-ten.

1.4.2 Akzeptanz des Controllers

Controlling stellt nicht nurMängel fest

Jeder Controller befindet sich in dem Problemfeld, Mängel aufzeigen zu müssen,weil jede Zielabweichung zunächst einmal als Mangel gesehen und damit negativbewertet wird. Oft stellen Controllingreports nicht die 80 % erreichten Ziele dar,sondern weisen sehr explizit auf die fehlenden 20 % hin. Dies ist nicht der Königs-weg, sich in einer Organisation beliebt zu machen. Ganz häufig wird auch der Botefür die schlechte Botschaft, die er bringt, verantwortlich gemacht und gerät dem-entsprechend in Misskredit. Hier bedarf es auf Seiten des Controllers vielen Finger-spitzengefühls, Sensibilität, Augenmaßes und eines Bewusstseins für Fairness imUmgang mit den verschiedenen Organisationseinheiten.

Kommunikative, analytischeund soziale Kompetenz desControllers

Ein einheitliches Anforderungsprofil an einen Controller, das über alle Branchen,Organisationsformen und Aufgabenbereiche gilt, wird es sicher nicht geben, abertendenziell sollten Controller über hohe kommunikative, analytische und sozialeKompetenzen verfügen. Die dem Controlling angehängte Nähe zu Zahlen und„kaltem Rechnen“ bedient eher ein Klischee, als dass sie unternehmerischer Wirk-lichkeit entspricht. Längst sind so genannte „Soft Skills“, also eher „weiche Fakto-ren“, als Bestandteile des Controllings genau so, manchmal sogar noch mehr aner-kannt als die harten finanziellen Kennzahlen.

1.4.3 Leitbild des Controllings

Im Folgenden wird ein „Leitbild des Controllings“ in einer allgemeinen, für vieleOrganisationsformen vorstellbaren Form exemplarisch dargestellt. Ein Leitbild indieser abstrakten Form bedarf in einer konkreten Organisation natürlich noch derAnpassung und detaillierten Ausgestaltung, abhängig von der konkreten Situationvor Ort:

Abbildung 1.2 Leitbild des Controllers

Zweck Entwickeln, Zusammenstellen und Anbieten von Instrumenten zur zielbasierten, zukunftsorientierten Unterstützung betriebswirt-schaftlicher Entscheidungen in einem ganzheitlichen Ansatz. Der Steuerungsprozess umfasst das gesamte Unternehmen und ist auf die Effektivität (Leistung) und die Effizienz der Leistungserbringung ausgerichtet.

Servicever-pflichtung des Controllings

„Kunden“ des Controllings sind Führungskräfte, Abteilungen und Mitarbeiter des Unternehmens, denen Controlling sich als Dienst-leister verpflichtet fühlt und unterschiedliche Produkte (Informa-tionen, Analysen, Berichte, Informationen, Beratungen, Coachings) anbietet.

Organisation des Controllings

Controlling ist flexibel aufgestellt sowie flach und dezentral organi-siert. Controlling nimmt keine hierarchischen Linien-Aufgaben wahr, arbeitet unabhängig und ist als Stabsfunktion unmittelbar mit den jeweiligen Führungsebenen verbunden.

Methoden des Controllings

Controlling arbeitet mit klassischen und bewährten Instrumenten, entwickelt aber auch ständig, sowohl aktuellen und konkreten For-derungen entsprechend, als auch antizipativ neue Instrumente und Tools. Benchmarking und „Best-Practice-Lösungen“ dienen der Fä-higkeit der Organisation, zukunftsorientiert zu „lernen“ und sich auf neue Herausforderungen einzustellen.

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Positionierung des Controllers in der Unternehmung1

Institutionelle Verankerungdes Controllers

Die Rolle des Controllers hängt also wesentlich davon ab, wie er institutionell inseiner Organisation verankert und legitimiert worden ist. Dazu muss er sich seinereigenen Rolle, seinem Selbstverständnis und den sehr heterogenen und vielfältigenAnforderungen, die an ihn gestellt werden, bewusst sein und last but not leastkommt es darauf an, wie andere Manager und Mitarbeiter den Controller wahrneh-men und das auch zum Ausdruck bringen.

Abbildung 1.3 Das Profil des Controllers

Der Erfolg des Controllers kann demnach als das Produkt dreier Faktoren definiertwerden:

Abbildung 1.4 Die Relevanz von Controlling

Relevanzformel des Con-trollings

Der Wert keiner dieser Faktoren darf „Null“ sein, wenn nicht der gesamte Erfolg desControllings auf Null reduziert werden soll. Der konkrete Nutzen, die Kompetenzdes Controllers und seine Wahrnehmung müssen alle Drei gegeben sein ...

C = N x K x W

What matters mos tis how you see yourself

C = ControllingN = NutzenK = KompetenzW = Wahrnehmung

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Abgrenzung des Controllings vom Finanzwesen, Rechnungswesen und der Inneren 1

1.5 Abgrenzung des Controllings vom Finanzwesen, Rechnungswesen und der Inneren Revision

1.5.1 Controlling und Finanzwesen (Treasuring)

Controlling und Finanzwe-sen

Controlling beschäftigt sich als relativ neue Disziplin mit betriebswirtschaftlichenEntscheidungstatbeständen, die früher natürlich auch wenigstens teilweise rele-vant waren und auch im betriebswirtschaftlichen Alltag, wenngleich nicht unterder Bezeichnung „Controlling“, wahrgenommen worden sind. Von daher hat Con-trolling Aufgaben aus dem Finanzwesen, dem Rechnungswesen und auch der In-neren Revision übernommen, ohne jedoch diese Funktionen insgesamt abzulösenoder überflüssig zu machen.

Es lohnt sich also, einmal darauf zu schauen, wo und wie sich Controlling, Finanz-und Rechnungswesen sowie Innere Revision abgrenzen, aber auch ergänzen.

Finanzergebnis der Unter-nehmung

Beginnen wir mit der Gegenüberstellung von Controlling und Finanzwesen, im an-gelsächsischen Bereich als “Treasuring” bezeichnet.Im Mittelpunkt des Controllinginteresses steht die Rentabilität einer Unterneh-mung. Das Betriebsergebnis, und zwar vor allem das erwartete oder zu erreichendeBetriebsergebnis, wird „angesteuert“ (to control = steuern).Das Finanzwesen ist im Gegensatz dafür für die Liquidität, d.h. die Zahlungsfä-higkeit einer Unternehmung zuständig. Der Controller macht Pläne, der verant-wortliche Finanzmanager stellt sicher, dass diese Pläne auch finanziert werden kön-nen. Da meist eine „Vorfinanzierung“ notwendig ist, bevor Waren oderDienstleistungen auf einem Markt umgesetzt werden können, wird deutlich, wiewichtig es für eine Unternehmung ist, immer (das heißt zu jedem Zeitpunkt) überhinreichende finanzielle Mittel (Liquidität) zu verfügen, das heißt, zahlungsfähigzu sein.

LiquiditätFinanzwesen arbeitet ständig für die Liquidität des Unternehmens und muss dahermit den dafür Zuständigen und Verantwortlichen innerhalb wie außerhalb des Un-ternehmens ständig zusammenarbeiten.

AblauforganisationOb es zweckmäßig ist, die Aufgaben des Controllings und Finanzwesens in einerUnternehmung organisatorisch zu trennen oder gemeinsam wahrnehmen zu las-sen, hängt von zwei Faktoren ab: der Größe des Unternehmens und davon, wie sehrdas Ziel der „Liquidität“ andere Ziele dominiert. Unternehmen, deren Liquidität nieoder nur sehr selten gefährdet ist, werden dem Finanzwesen weniger Aufmerksam-keit widmen müssen als Organisationen, deren Liquidität ständig überwacht undsicher gestellt werden muss.

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1.5.2 Controlling und Rechnungswesen

Rechnungswesen Eine große Gemeinsamkeit und gleichzeitig der entscheidende Unterschied zwi-schen Controlling und Rechnungswesen besteht in dem Objekt ihres Interesses:den ZAHLEN! Controlling und Rechnungswesen beschäftigen sich mit Zahlen, aberRechnungswesen beschäftigt sich ausschließlich mit Zahlen, während Zahlen fürControlling nur ein Mittel zum Zweck darstellen und auch nicht in Zahlen fassbareInformationen („Soft Skills“) für Controlling von Bedeutung sind.

Rechnungswesen ist vergan-genheitsbezogen

Rechnungswesen beschäftigt sich regelmäßig mit der Vergangenheit. Selbst die indie Zukunft gerichtete Plankostenrechnung baut auf den Erfahrungswerten der Ver-gangenheit als Planungsbasis auf. Die Zahlen des Rechnungswesens werden abge-liefert und nicht diskutiert. Controller müssen ihre Ergebnisse kommunizieren undregelmäßig zur Diskussion stellen. Während das Rechnungswesen sich mit betrieb-lichen Interna beschäftigt, die im Allgemeinen der Öffentlichkeit und der Konkur-renz nicht zur Kenntnis gelangen sollen, muss Controlling, um wirksam sein zukönnen, um Transparenz bemüht sein. Das hat auch Auswirkungen auf die Arbeitund den Umgang mit den jeweiligen Instrumenten:

Rechnungswesen arbeitet mit einem festen, zum Teil Jahrhunderte alten Regelwerk,das eine definierte Struktur entwickelt hat und mit festgelegten Fachbegriffen arbei-tet, die oft nur Experten vertraut sind. Das Ergebnis sind in der Regel „Zahlen“ injeweils unterschiedlichen, aber stets gleich bleibenden Strukturen. Ein Beispiel istdie Gliederung der Bilanz, bei deren Aufstellung und Struktur weder Freiraum noch„Diskussionsraum“ besteht.

Controller sind Übersetzerund kommunizieren Ergeb-

nisse

Controller sind im Gegensatz zu Kostenrechnern „Übersetzer“ und Interpretatorenihrer Ergebnisse. Sie müssen ihre Erkenntnisse in einer allgemein verständlichenForm darstellen und dabei oft auf Fachbegriffe und Expertenvokabular verzichten.

Während es für die Verantwortlichen des Rechnungswesens nicht darauf ankommt,was mit den von ihnen abgelieferten Zahlen im Entscheidungsprozess der Unter-nehmung weiter geschieht, muss der Controller seine Ergebnisse immer auf die Zu-kunft der Unternehmung und den durch Controlling identifizierten Handlungsbe-darf beziehen.

1.5.3 Controlling und Interne Revision

Controlling wird nicht mit„K“ geschrieben

Revision und Wirtschaftsprüfung müssen im Gegensatz zu Controlling, das nichtmit „K“ geschrieben wird, unter dem Aspekt der Kontrolle und Überwachung gese-hen werden. Revision unterscheidet sich von Controlling darüber hinaus auch hin-sichtlich des Zeitpunktes der Überwachung und des hierarchischen Verhältnisseszwischen den Akteuren.

Revision ist eine vergangen-heitsbezogene Prüfung

Als Revision bezeichnet man demnach eine vergangenheitsbezogene Prüfung be-reits abgeschlossener Vorgänge durch von der Unternehmensleitung dafür beson-ders beauftragte Personen, ohne dass zwischen den Revisoren und den Überprüfteneine hierarchische Beziehung besteht. Die Revision kann von unternehmensinter-nen Mitarbeitern, aber auch von externen Fachleuten durchgeführt werden. Siekann anlassbezogen, aber auch periodisch erfolgen und stellt einen Überwachungs-vorgang, keine Steuerung dar, auch wenn die Ergebnisse einer Revision durchaussteuerungsrelevant sein können.

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Kontrolle ist ÜberwachungKontrolle stellt demgegenüber immer eine Überwachung des Betriebsprozessesdar, die durch diejenigen Mitarbeiter des Bereiches erfolgt, der kontrolliert wird. Siekontrollieren gewissermaßen sich selbst und die Abläufe, für die sie verantwortlichsind. Es handelt sich dabei um systeminterne Überwachungsvorgänge der Prozessein der Unternehmung. Die Interne Revision überprüft ihrerseits die interne Kon-trolle und stellt so die unabhängige Instanz für die Überprüfung des Finanz- undRechnungswesens dar.

Zur internen Kontrolle gehören:

Internal Check: Verhinderungen von Veruntreuungen und Sicherstellen, dassvollziehende, verbuchende und verwaltende Tätigkeiten getrennt bleiben

Internal Accounting Control: Einhalten der Vorschriften zur Verarbeitung derAbrechnungsdaten, wie zum Beispiel Kontenpläne, Formularwesen usw.

Internal Administrative Control: Überprüfen aller Verfahrens- und Verwal-tungsanweisungen, ob sie die wirtschaftliche Erfüllung der Unternehmenspoli-tik ermöglichen.

Die interne Kontrolle hat vorbeugenden Charakter. Unterschieden wird dabei inKontrolle der Verfahren und Kontrolle der Ergebnisse. So kann Kontrolle feststellenoder veranlassen, dass Pläne, Anweisungen und Richtlinien befolgt oder umgesetztwerden. Ob die kontrollierten Pläne und Richtlinien allerdings richtig sind, ermit-telt Kontrolle nicht.

Controlling stellt einen zu-kunftsbezogenen Steue-rungsprozess dar

Im Gegensatz zu der vergangenheitsbezogenen Revision stellt Controlling einenzukunftsorientierten Steuerungsprozess dar. Vorgegebene Plan- und Soll-Werte wer-den durch das Controlling mit aktuellen bzw. prognostizierten Ist-Werten vergli-chen und Abweichungen analysiert. Die Prüfungsberichte der Internen Revisionenthalten zwar Hinweise auf unerwünschte Abweichungen und auf Verbesserungs-vorschläge, sind aber wegen der unregelmäßigen, nicht immer systematischen Re-visionstätigkeit und der langen Umsetzung nicht für Steuerungsmaßnahmen geeig-net. Dies ist eine Aufgabe des Controllings.

Sowohl Controlling wie auch die Revision bieten mit ihren Informationen Füh-rungshilfen für die Unternehmensführung, decken Informationsbedarf und zei-gen Handlungsbedarf auf. Nur Controlling beinhaltet aber eine Rechnungs- undTransparenzverantwortung für die Ergebnisse der Unternehmung, während der Re-visor dafür sorgt, dass die Verlässlichkeit der Informationen sichergestellt ist.

Handlungsfelder und Ab-grenzung zwischen Revisionund Controlling

Die Zusammenarbeit zwischen Revisor und Controller muss auf folgenden Hand-lungsfeldern organisiert werden:

Unterrichtung des Revisors über Abweichungen, um Sonderprüfungen zu veran-lassen.

Informationsaustausch und Beratung zwischen Revision und Controlling überdie Prüfungsplanung und Schwerpunkte der Revision.

Prüfung des Controllings durch die Revision (Prüfung auf Effektivität (Leistung)und Effizienz (Wirtschaftlichkeit).

24

Organisation des Controllings1

1.6 Organisation des Controllings

1.6.1 Aufbauorganisation des Controllings

Einordnung des Controllersin die Organisation

Die konkrete Einordnung des Controllers in die Aufbauorganisation der Unterneh-mung und die Integration des Controllings in den Managementprozess hängt vonvielen Faktoren ab: Betriebsstruktur, Unternehmensgröße, Führungsstil, Con-trollingkonzeption, Erfahrungen sowie Traditionen und der Einfluss der Kapital-eigner (zum Beispiel aus den USA) beeinflussen die Organisation des Controllings wesentlich.

Controlling als Stabs- oder Li-nienfunktion

Grundsätzlich gibt es die Möglichkeit, Controlling als Stabsstelle, als Linienstelle,oder sogar als eigene Abteilung, in der Kombination des Controllings mit der „Kauf-männischen Leitung“, einzurichten. Jede aufbauorganisatorische Lösung hat Vor-teile und Risiken, derer man sich bewusst sein muss. Eine gleichsam für alle Orga-nisationen ideale Lösung gibt es nicht.

Controlling als Stabsstelle

Controlling als direkter Zuar-beiter der Unternehmens-

spitze

Wenn die Unternehmung Controlling in seiner Kernfunktion als Planungs- undBudgetierungsinstrument begreift und vor allem auf die Kontrollfunktion, dieKalkulationsaufgabe und systematische Untersuchungen der Wirtschaftlichkeitund Systementwicklung abhebt, wird der Controller häufig eine Stabsstelle einneh-men, die der Führungsspitze direkt oder in einem Konzern als Zentralabteilung zu-geordnet ist.

In diesem Fall hat der Controller kaum Personal- und Ressourcenverantwortungund es besteht das Risiko, das er sich zum „zahnlosen Tiger“ entwickelt, weil er nurwenig Steuerungskompetenzen hat und kaum über Durchsetzungsmöglichkeitenverfügt...

Abbildung 1.5 Controlling als Stabsfunktion

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