CRM-Studie 2014 - MUUUH! GroupCRM-STUDIE 2014 Liebe Leser, mit unserer CRM-Studie 2014 möchten wir Ihnen nicht nur einen aktuellen Einblick in den Status quo und die weitere Entwicklung

Der Richtungsweiser für erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement

CRM-Studie 2014

In Kooperation mit:

DER RICHTUNGSWEISER FÜR

ERFOLGREICHES KUNDEN-

BEZIEHUNGSMANAGEMENT

DER RICHTUNGSWEISER FÜR

ERFOLGREICHES KUNDEN-

BEZIEHUNGSMANAGEMENT

CRM-STUDIE 2014

Liebe Leser,

mit unserer CRM-Studie 2014 möchten wir Ihnen nicht nur einen aktuellen Einblick in den Status quo und

die weitere Entwicklung des Customer Relationship Managements geben. Wir möchten Ihr Richtungsweiser

sein und Ihnen Anregungen und Handlungsempfehlungen geben, die Ihnen dabei helfen, Ihre CRM-

Maßnahmen zu optimieren.

Die Relevanz des Themas CRM in den Unternehmen ist weiterhin sehr groß. Das spüren wir am Markt

und das beweist auch die große Resonanz auf die vorliegende Studie. Wir können daher auf eine breite

Datenbasis von über 300 Unternehmen aus dem deutschsprachigen Raum zurückgreifen. Allen Teilnehmern

gilt unser herzlicher Dank!

Ebenso gilt unser Dank unseren Partnern, die maßgeblich zum erfolgreichen Gelingen beigetragen haben:

dem Deutschen Direktmarketingverband (DDV), der Fachzeitschrift acquisa und der Fachhochschule des

Mittelstands (FHM).

Wir wünschen Ihnen eine erkenntnisreiche und unterhaltsame Lektüre.

Osnabrück, im Juni 2014

CRM-STUDIE 2014 VORWORT

CRM-STUDIE 2014 INHALT

Vorwort 2

1. MANAGEMENT SUMMARY 6

2. CRM-STRATEGIE 10

a. Ziele 12

b. Handlungsfelder & geplante Aktivitäten 15

c. Entscheidungsprozess 16

3. CRM-TECHNIK 18

a. Status quo der verwendeten Technik 20

b. Unternehmen ohne CRM-System 21

c. Ablösung CRM-System 23

d. Einführung CRM-System 25

e. Anforderungen an ein CRM-System 27

4. ORGANISATION UND PROZESSE 30

a. Nutzung im Unternehmen 33

b. Datenqualität 34

c. Reporting und Analysen 36

5. CRM-TRENDS 40

a. Open Source und CRM 43

b. Social CRM 44

c. Mobile Nutzung 45

d. CRM aus der Cloud 47

CRM-STUDIE 2014 INHALT

6. MARKTENTWICKLUNG SEIT 2010 50

a. Investitionsbereitschaft 51

b. Einführung CRM-System 51

c. Ablösung CRM-System 52

7. ZUFRIEDENHEIT 54

a. Status quo: Aktuelle Ausgestaltung CRM-System 57

b. Zielerreichung 58

c. Komponenten eines CRM-Systems 59

d. Net Promoter Score 60

8. FAZIT 64

9. VISION 65 Autoren der Studie 69

Über cmx consulting 71

WENN IHR UNTERNEHMEN

WÜSSTE, WAS IHR UNTER-

NEHMEN BEREITS WEISS ...

6

1. Management Summary

CRM IST KEINE SOFTWARE, SONDERN DIE MODERNE FORM DER KUNDENORIENTIERUNG

Noch vor vier Jahren in der Erstauflage der Studie waren die Erwartungen vieler Unternehmen an CRM-

Systeme etwas überzogen. Anschaffung und Implementierung einer CRM-Software galten als der „heilige

Gral“, der auf einen Schlag von allen Sorgen und Nöten im Kundenmanagement befreit. Heutzutage ist die

Denkweise, CRM sei eine Software mit künstlicher Intelligenz, die jede Anforderung proaktiv erkennt und

das Unternehmen im Alleingang erfolgreich macht, einer deutlich realistischeren Einschätzung gewichen.

Ein CRM-System kann intelligente Prozesse und gute CRM-Bausteine lediglich unterstützen, liefert sie je-

doch nicht.

Auf der Anforderungsliste der Firmen stehen nunmehr übergeordnete Aspekte wie Kundenbindung und

Kundenzufriedenheit, weniger die reine technische Umsetzung. Verstärkt setzen sie auf die Optimierung

kundenorientierter Prozesse im Marketing, Vertrieb und Service und berufen sich auf den Designgrundsatz

„Form follows Function“. Während Unternehmen vor nicht allzu langer Zeit ihre Abläufe der gekauften

CRM-Software anpassten, sind heute alle Blicke auf den Kunden und seine Belange gerichtet. Sämtliche

Prozesse sollen den Kunden wertschöpfend betreuen und ihn nachhaltig an das Unternehmen binden.

Noch ganz am Anfang stehen Unternehmen im Umgang mit dem neuen Datenreichtum. An allen Ecken

und Enden durchleuchten Organisationen ihre Kunden und messen und erheben unzählige Parameter.

Allerdings fehlt es vielen Firmen an Prozessen und Strategien, mit denen sich das angehäufte Wissen ver-

golden ließe. Interessanterweise finden auch Trendthemen wie Open Source oder Cloud Computing aktuell

nur unzureichende Beachtung im Mittelstand.

CRM-STUDIE 2014 MANAGEMENT SUMMARY

7

TEILNEHMERSTRUKTUR

Im Rahmen der Studie haben über 300 renommierte Mittelständler und Konzerne aus Deutschland einen

Online-Fragebogen ausgefüllt und ermöglichen so einen quantitativen als auch qualitativen Querschnitt

zum Kundenbeziehungsmanagement in Deutschland. Der Zeitraum der Befragung erstreckte sich von

September bis Dezember 2013 (n = 328).

Es wurde eine repräsentative Mischung der Unternehmensgrößen erreicht. In 24 % der Unternehmen arbei-

ten mehr als 1.000 Mitarbeiter. Der Jahresumsatz lag bei 20 % der Befragten zwischen 100-500 Millionen

Euro. Auffällig ist, dass immerhin 14 % einen Jahresumsatz von mehr als einer Milliarde Euro angaben.

57 % der Unternehmen erwirtschaften ihren Umsatz im B2B-Bereich, lediglich 12 % im B2C-Bereich. Knapp

ein Viertel der Befragten sind Industrieunternehmen, jedes fünfte ist der Medienbranche zuzuordnen,

11 % der Teilnehmer kommen aus dem Bereich Handel.

Bei einem Viertel der Befragten handelte es sich um Geschäftsführer oder Vorstände. Weitere 29 % sind

Fachbereichsleiter. Dass CRM nicht mehr ein reines IT-Thema ist, verdeutlicht die Teilnahme der einzelnen

Fachbereiche. Marketing und Vertrieb dominieren mit 72 % – nur 10 % kommen aus dem IT-Bereich.


Mitarbeiter

0–50 28%

101–500 23%

1.001–2.500 13%

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>10.000 6%

5.001–10.000 5%

Medien 21%

Versorgung 4%

Beratung 14 %

Finanzdienstleistung 8%

Dienstleistung 14%Industrie 23%

Verwaltung 4%

Verlagswesen 3%

Handel 11%

Branchen

8


57% 12% B2C

< 1 Mio. Euro 15 %

1–5 Mio. Euro 11 %

5 –10 Mio. Euro 8 %

10 –25 Mio. Euro 12%

25 –50 Mio. Euro 9%

50 –100 Mio. Euro 9%

100 –500 Mio. Euro 20%

500 –1 Mrd. Euro 3%

Mehr als 1 Mrd. Euro 14%

20 %

3 %

14 %

15 % 11 %

8 %

12 %

9 %

9 %

+31% B2C

Jahresumsatz

Fachbereich

Geschäftsfelder

Position im Unternehmen

1. CEO / Geschäftsführer / Vorstand 25%

3. Verantwortlicher Projektleiter 18%

2. Fachbereichsleiter 29 %

4. Fachbereichsmitarbeiter 14 %

5. Sonstige 14 %Marketing 28%

Kundenservice 6%

sonstige 12 %

IT 10%

Vertrieb 44%

CRM

IST KEINE

SOFTWARE MEHR

10

CRM-STUDIE 2014 CRM-STRATEGIE

2. CRM-Strategie

KUNDENORIENTIERUNG RÜCKT IN DEN FOKUS

PROZESSEFFIZIENZ STEIGERN STEHT AN ERSTER STELLE

Das professionelle Management von Kundenbeziehungen ist kein abteilungsinternes Thema, sondern ein

unternehmensweites und muss somit in die Unternehmensstrategie integriert werden. Das folgende Kapitel

gibt Einblicke in die CRM-Strategien der Teilnehmer. Es werden Handlungsfelder und geplante Aktivitäten

der kommenden Jahre offengelegt sowie die damit verbundenen Ziele. Aufgrund der Relevanz des Themas

und der Einbindung in die Unternehmensstrategie werden zudem die Entscheidungswege hinterfragt.

Optimierung Kundenorientierter Prozesse Handlungsbedarf - 68 % Geplante Aktivitätenin Marketing/Vertrieb/Service 52% 68%

Handlungsbedarfe & geplante Aktivitäten

Entscheider49 % sagen, CRM ist Chefsache.

61%61%

60%

59%

46%

45%

44%

44%

44%

43%

Prozesseffizienz steigern ((Teil-)Automatisierung von Prozessen)

Kundenbindung/Loyalität steigern

Kundenpotenzialausschöpfung steigern

Kundendatenqualität steigern (Aktualität und Vollständigkeit)

Erzielung Wettbewerbsvorteil (z.B. durch effiziente Vertriebsstrukturen)

Neukundengewinnung

Transparenz über Kundenaktivitäten steigern

Kundenservice verbessern

Kundenzufriedenheit erhöhen

Basis für Kundenanalysen schaffen

Die Optimierung der

kundenorientierten Prozesse steht mit 68 % auch bei

den geplanten Aktivitäten

an erster Stelle!

51 %

39 %34 %

31 %24 %

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Der größte Handlungsbedarf besteht bei …

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11


BUSINESS IMPACT

Die Strategie bildet die Leitlinie im CRM-Projekt und beantwortet somit die Frage nach dem Wettbe-

werbsvorteil mittels CRM. Die strategische Ausrichtung gibt auch vor, ob es vorrangig um eine interne Opti-

mierung oder mehr Erfolg am Markt gehen soll. Anders formuliert: Sollen Kosten durch effizientere Abläufe

eingespart oder auf der Umsatzseite zugelegt werden? Im Nachgang der Strategieentwicklung stehen

Prozesse im Mittelpunkt. CRM-Systeme ermöglichen es, diese technisch umzusetzen und zu unterstützen.

Allerdings kaufen Sie mit einer Software nicht die dazugehörigen Prozesse ein.

HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN

Machen Sie sich klar, was CRM für Sie und Ihr Unternehmen bedeutet und welche Ziele Sie verfolgen. Struk-

turieren Sie das Thema, priorisieren Sie dabei Ihre Ziele und vermeiden Sie Zielkonflikte. Ihre Kunden sollten

immer im Fokus stehen – Prozesse sowie Aktionen sollten sich an diesen orientieren. Visualisieren Sie die

Customer Journey – wie erlebt der Kunde die Beziehung zu Ihrem Unternehmen? Erst wenn Sie den Projekt-

scope und die Ziele festgelegt haben, macht es Sinn, zu investieren. Investitionen ohne klare Marschrich-

tung sind reine Geldverbrennung – die vorher definierte Strategie verhindert das ungewollte „externe rein-

grätschen“ neuer Anforderungen oder Wünsche einzelner Stakeholder im laufenden Projekt. Handeln Sie

nach dem Motto „Think big, start small“ und behalten Sie Ihre Ziele bei jeder Entscheidung im Hinterkopf.

90 % der Teilnehmer sehen CRM und Kundenmanagement als wichtig oder sehr wichtig für den Unternehmenserfolg an.

12


2. a. Ziele

WAS WOLLEN UNTERNEHMEN WIRKLICH?

POTENZIALAUSSCHÖPFUNG IST WICHTIGER ALS AKQUISE

Mit der Einführung eines systematischen Kundenbeziehungsmanagements werden unterschiedlichste

interne als auch externe Zielsetzungen verfolgt. Weiterhin erhoffen sich die Unternehmen generelle

Wettbewerbsvorteile durch die Umsetzung. Auf die Frage, welche drei Zielsetzungen am relevantesten

für das Unternehmen seien, ist deutlich zu erkennen, dass die Kundenbindung und die damit verbundene

Potenzialausschöpfung in Bezug auf marktseitige Zielsetzungen am wichtigsten angesehen werden. Dies

belegen ebenfalls die internen Zielsetzungen, Prozesse zu automatisieren und Kundendaten zu vervoll-

ständigen. Somit ergibt sich ein „Closed Loop“ und eine deutliche Marschrichtung für die Unternehmen.

Was die Fachliteratur bereits mehrfach erklärt, wird nun auch in der Praxis umgesetzt – bestehende Kunden

zu binden ist billiger, als neue zu gewinnen.

Betrachtet man die Zielsetzungen aus unterschiedlichen Perspektiven, so erkennt man schnell, dass

Marketing und Vertrieb sehr unterschiedliche Ziele verfolgen.

Die externe Zielsetzung spiegelt das Abteilungsverständnis innerhalb der Unternehmen eindeutig

wider. Mittels einer CRM-Einführung verspricht sich der Vertrieb signifikante Vorteile in Bezug auf die

Neukundengewinnung sowie die Kundenpotenzialausschöpfung. Für den Fachbereich Marketing stehen die

Kundenbindung sowie die Steigerung der Kundenloyalität im Fokus.

61%61%

60%

59%

46%

45%

44%

44%

44%

43%

Prozesseffizienz steigern ((Teil-)Automatisierung von Prozessen)


Kundenpotenzialausschöpfung steigern


Erzielung Wettbewerbsvorteil (z.B. durch effiziente Vertriebsstrukturen)

Neukundengewinnung





13


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VertriebMarketing

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Wettbewerbsziele nach Fachabteilungen

Externe Zielsetzung nach Fachabteilungen

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VertriebMarketing

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0 %

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20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

80 %

14


Automatisierungen, Unterstützung und Erleichterung in der Arbeitsweise sind für den Vertrieb mit

Abstand die wichtigsten internen Zielsetzungen, welche ebenfalls auf den Vertriebserfolg einzahlen. Der

Marketingfachbereich hingegen möchte, neben der Steigerung der Prozesseffizenz, die Kundendatenqualität

erhöhen sowie die Transparenz über Kundenaktivitäten steigern.

Wettbewerbsvorteile durch z.B. effizientere Vertriebsstrukturen sind für ca. 55 % der Vertriebsleiter Ziele

bei der Einführung eines CRM-Systems. Im Zuge besserer Strukturen kann der Vertrieb sich besser positio-

nieren und mehr für das Unternehmen rausholen. Aus Marketinggesichtspunkten steht die Differenzierung

vom Wettbewerb im Mittelpunkt der Aktivitäten, z.B. über Kampagnenmanagement. Eine Erzielung von

Wettbewerbsvorteilen sollte Grundvorraussetzung für den Invest in CRM-Maßnahmen sein. Unsere Bera-

tungserfahrung zeigt, dass dies in der Praxis viel zu selten ernsthaft berücksichtigt wird. So erfreuen sich

etwa Branchenlösungen großer Beliebtheit. Durch branchenübliche Abläufe versprechen sie geringere Im-

plementierungsaufwände. Da solche Lösungen jedoch oft schon von den Wettbewerbern eingesetzt werden,

scheint das Erreichen eines echten Wettberwerbsvorteils aus Kundensicht zumindest fraglich.

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Interne Ziele nach Fachabteilungen

15


2. b. Handlungsfelder & geplante Aktivitäten

CRM-SYSTEME SIND NUR NOCH ENABLER

PROZESS- UND STRATEGIEDEFINITION STEHT IM MITTELPUNKT

CRM bietet den Unternehmen ein breites Spektrum an Handlungsfeldern, angefangen bei der Entwicklung

einer kundenfokussierten Strategie, über die Einführung einer geeigneten technischen Lösung bis hin

zur Restrukturierung der Organisation. Fragt man spezieller nach geplanten Aktivitäten innerhalb der

kommenden zwei Jahre und den gegenwärtigen Handlungsbedarfen aus Sicht der Befragten, erkennt

man, dass diese anders als vielleicht erwartet nicht signifikant voneinander abweichen. In der Regel

sind mehr Aktivitäten geplant, als dass ein Bedarf auf Seiten der Befragten erkannt wird. An einer Stelle

gilt dies jedoch nicht: Bei der Frage nach der strategischen Definition kehrt sich das Verhältnis um. 40 %

sehen dabei einen zeitnahen Handlungsbedarf, aber nur 33 % der Unternehmen planen auch, das Thema

anzugehen. Strategiefindung stellt für viele Unternehmen offensichtlich eine Hürde dar – obwohl sie die

Basis für alle weiteren Aktivitäten bilden sollte. Dies festigt die Tatsache, dass CRM-Entscheidungen nicht

kurzfristig getroffen und betrachtet werden, sondern sich immer an der Unternehmensstrategie orientieren

müssen. Eines ist aber deutlich: Die Prozesse in der Kundenorientierung an allen Customer Touch Points

in Marketing, Vertrieb und Service sollen optimiert werden. Die Kundenorientierung lässt sich demnach

in zwei Kernprinzipien gliedern: Sämtliche Bereiche mit Kundenkontakt sollen über ein einheitliches

Kundenbild („one face of the customer“) verfügen und sich gegenüber dem Kunden einheitlich präsentie-

ren („one face to the customer”).

38 %

34 %Implementierung eines (neuen)

CRM-Systems

33 %

40 %Entwicklung einer kundenfokussierten

Strategie

30 %

24 %Unterstützung

Außendienstmitarbeiter

23 %

31 %Einführung kundenorientierte

Unternehmenskultur

geplante AktivitätenHandlungsbedarf

68 %

51 %

Optimierung kundenorientierter Prozesseim Vertrieb/Marketing/Service

21 %

18 %Vertriebsorganisation

restrukturieren

16


Marketing und Vertrieb sind sich einig, dass Prozesse im Zuge der Kundenorientierung optimiert werden müs-

sen. Aber schon hier wird deutlich, dass der Vertrieb mehr Handlungsbedarf sieht als der Marketingbereich.

Die Entwicklung einer kundenfokussierten Strategie steht auf Platz 2 der Marketingverantwortlichen. Der

Vertrieb legt hingegen mehr Wert darauf, seinen Außendienst zu unterstützen. Betrachtet man weitere

Aktivitäten, so spiegeln sich diese in den gesetzten Zielen der Fachbereiche wider. In den Handlungsfeldern

zeigen sich unterschiedliche Prioritäten, etwa zwischen Vertrieb und Marketing. CRM kann nur erfolgreich

sein, wenn diese Handlungsfelder nicht isoliert bearbeitet werden. Kunden nehmen Unternehmen immer

als Ganzes wahr und interessieren sich nicht für interne Strukturen und Abteilungsgrenzen. Mithilfe des

CRM-Ansatzes soll genau diese Wahrnehmung gefördert werden. Dazu müssen an allen Touchpoints die

benötigten Daten in einer zentralen Datenbasis erfasst werden, vom ersten Telefonat bis zum Auftrag:

Die Voraussetzung für die 360° Kundensicht oder „one face of the customer“. Mit den unterschiedlichen

Anspruchsgruppen homogene CRM-Prozesse zu entwickeln ist eine der großen Herausforderungen in

CRM-Projekten. Betrachten Sie CRM-Prozesse aus der Kundensicht, um einen gemeinsamen Nenner für

alle Beteiligten zu finden. Binden Sie alle relevanten Parteien von vorneherein aktiv mit ein – im CRM

darf es keine Alleingänge geben. Sich zu Beginn mit der strategischen Ausrichtung zu befassen ist essen-

ziell, wird aber – und das untermauern unsere Zahlen – oft gescheut. Meist reicht eine pragmatische

Herangehensweise sowie eine klare Position der Geschäftsleitung zum Thema CRM, um die Weichen richtig

zu stellen.

2. c. Entscheidungsprozess

CRM IST CHEFSACHE

KEINE ENTSCHEIDUNG OHNE DEN GESCHÄFTSFÜHRER/VORSTAND

Viele CRM-Projekte scheitern aufgrund mangelnder Unterstützung des Top-Managements im Unternehmen.

Daher ist es spannend zu erfahren, wer die Impulse im Unternehmen gibt und wer das Thema vorantreibt.

Handelt es sich dabei um die Fachabteilungen wie Marketing, Vertrieb oder Service, welche den direkten

Kundenkontakt haben bzw. suchen? Oder sind es die Entscheider in der Geschäftsführung? CRM-Projekte

sind unternehmensweite Projekte. Daher ist es nicht verwunderlich, dass die Entscheidungen direkt aus der

Geschäftsführung kommen und hier ebenfalls über das notwendige Budget entschieden wird.

49%

21 %

7 % 6 %3 % 3 % 4 %

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49 % der Befragten geben an, dass die Entscheidung für die Einführung eines CRM-Systems der Geschäftsführer/Vorstand trifft.

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CRM-SYSTEME SIND WEIT

VERBREITET, ABER …

18

3. CRM-Technik

CRM-SYSTEM ODER DOCH LIEBER EXCEL?

WAS SIE BEACHTEN SOLLTEN

Ohne technische Unterstützung findet kein erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement statt. Dies hat ein

Großteil der Unternehmen erkannt und setzt bereits ein CRM-System ein. Doch was ist mit dem Teil der

Unternehmen, die kein CRM-System im Einsatz haben? Das folgende Kapitel gewährt einen Einblick hinter

die Kulissen. Es zeigt die am häufigsten verwendeten Lösungen auf, erklärt CRM-Systemeinführungen in

Unternehmen und die Hürden, welche genommen werden müssen. Weiterhin werden Entscheidungen für

und gegen die Einführung von CRM-Systemen sowie Gründe für die Ablösung eines CRM-Systems aufge-

zeigt.

CRM-STUDIE 2014 CRM-TECHNIK

Unternehmen ohne CRM

Datenhaltung im ERP-System, Excel sowie Outlook

Hauptgründe gegen eine CRM-Einführung

- 14 % kein Budget

- 14 % keine Ressourcen

jeder 4. setzt auf Eigenentwicklungen

55 % verwalten Ihre Daten überwiegend in einem CRM-System

32 % setzten auf einen großen renommierten Anbieter

Status Quo – verwendete Techniken

Einführung CRM

Ablösung CRM

Jeder 3. möchte sein aktuelles

CRM-System ablösen

Hauptgründe für die Ablösung

- 19 % System zu unflexibel

- 13 % fehlende Funktionen

66 % hatten Unterstützung bei der Einführung

CRM-Projeke sind keine kleinen Projekte

1/5 der Befragen haben mehr als 1 Jahr benötigt

25 % haben 4–5 Systeme evaluiert

19


BUSINESS IMPACT

Ein systematisches Management von Kundendaten durch CRM-Systeme schreitet weiter voran. Aber eines

wird deutlich: Ein CRM-System ist die zentrale Plattform in Unternehmen, um ein einheitliches Kundenbild

entstehen zu lassen. Dennoch muss beachtet werden, dass ein CRM-System nicht gleichzusetzen ist mit

einem Freifahrtschein zu mehr wirtschaftlichem Erfolg. Dies ist zum einen der Tatsache geschuldet, dass

ein CRM-Projekt mit der Nutzerakzeptanz steht oder fällt. Zum anderen funktioniert es nur, wenn es sich

nahtlos in die bestehende IT-Infrastruktur einbinden lässt. Um dieses zu gewährleisten, ist es notwendig,

dass eine CRM-Systemeinführung nicht abteilungsintern eingesteuert wird und genügend Ressourcen für

das Projekt verfügbar sind. Daraus ergibt sich ein dritter Erfolgsfaktor und zwar die Unterstützung aus dem

Management für das CRM-Projekt.


Investieren Sie nur in CRM, wenn alle Stakeholder mit an Bord sind und das Projekt genügend Attention

innerhalb des Unternehmens hat. Ein CRM-System ist das Herzstück Ihres Unternehmens. Stellen Sie sicher,

dass im Zuge einer Systemeinführung alle relevanten Daten sowie Systeme migriert und angeschlossen

werden. Die Akzeptanz der Mitarbeiter ist ein häufig unterschätzter Erfolgsfaktor im CRM-Projekt – ver-

gessen Sie also nicht, an die späteren Benutzer zu denken. Dies ist insbesondere wichtig, wenn es zur

Systemauswahl kommt. Lassen Sie sich nicht blenden von augenscheinlich nutzenstiftenden Funktionen

und deren Präsentation seitens eines Softwareanbieters. Stellen Sie sich vorab die Frage, was Sie benötigen

und was nicht. Aus Sicht eines Softwareverkäufers kann die eigene angebotene Lösung alles und das auch

noch am besten. Vergessen Sie daher nicht Ihre vorab definierten Anforderungen sowie deren Zielbeitrag

– nicht alles, was Ihnen präsentiert wird ist zwingend nötig oder technisch ohne Weiteres machbar.

20


3. a. Status quo der verwendeten Technik

VERBREITUNG VON CRM-SYSTEMEN NIMMT ZU

VORSICHT VOR CRM-MODULEN IN ERP-SYSTEMEN

55 % der Unternehmen verwalten ihre Kundendaten hauptsächlich im CRM-System mit unterschiedlichen

Zielsetzungen und Anforderungen – jedoch werden auch bei diesen Unternehmen noch andere Systeme

genutzt. Weitere 15 % nutzen zudem ein CRM-Modul innerhalb ihres ERP-Systems. 66 % derjenigen, welche

noch kein CRM-System im Einsatz haben, beschäftigen sich mit der Anschaffung eines solchen. Grund genug

zu hinterfragen, welche Technologien aktuell verwendet werden. Man mag annehmen, dass auch hier der

Markt von 2–3 Anbietern dominiert ist – dies ist aber nicht der Fall, da CRM nicht gleich CRM ist und jedes

Unternehmen einen eigenen Maßanzug benötigt. Bemerkenswert hierbei ist, dass 25 % der Unternehmen

auf Eigenentwicklungen setzen und auch nicht planen, diese zeitnah abzulösen.

Welches CRM System nutzen Sie?

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55%

22 %

21 %

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15 %

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CRM-System

E-Mail Client/Groupware(z.B. MS Outlook, ...)

ERP- oder Warenwirtschaftssystem

Tabellenkalkulation

Datenbanklösungen

Integriertes CRM-Modul im ERP-System

Textverarbeitung

Papierkartei

sonstige

25 %

21

3. b. Unternehmen ohne CRM-System

CRM – GEHT ES AUCH OHNE?

GRÜNDE GEGEN DIE EINFÜHRUNG

45 % der Unternehmen arbeiten aktuell noch ohne ein dediziertes CRM-System. Wie das geht? Diese

Unternehmen arbeiten mit Groupware-Lösungen oder ihrem ERP-System. Ob dies sinnvoll und zielbringend

ist, untersuchen wir in diesem Kapitel. Es gibt allerdings auch Unternehmen, welche gerne ein CRM-System

einführen wollen, es aber aus unterschiedlichen Gründen nicht können. So gaben jeweils 14 % an, aktuell

kein Budget und keine Ressourcen für die Einführung zu haben.


Neben den schon genannten Gründen liegt eine Erklärung darin, dass das Thema CRM gerade im B2B-

Bereich oft noch stiefmütterlich behandelt wird und eine strategische Herangehensweise nicht voraus-

gesetzt werden kann. Hier wird eher „hands on“ gearbeitet. Die Nutzung von ERP-Systemen bzw. CRM-

Modulen in ERP-Systemen lässt sich historisch begründen, da gerade Unternehmen aus dem B2B-Bereich

meist aus einer produktorientiert denkenden Welt kommen. Dieser Bereich ist oftmals durch klassische

Vertriebsstrukturen und -arbeitsweisen gekennzeichnet. Weiterhin interpretiert dieser Bereich CRM eher

als Kundendatenbank und Angebotskonfigurator. Diese rudimentären Funktionen lassen sich sowohl in

einem CRM-System als auch in einem ERP-System abbilden. Ergänzend kommt hinzu, dass eine CRM-

Neueinführung mit hohen Kosten verbunden ist, welche sich erst mittelfristig refinanzieren. Oftmals fällt

es diesen Unternehmen auch schwer, den CRM-Nutzen richtig zu quantifizieren.

14 %derzeit kein Budget vorhanden keine Ressourcen für die Umsetzung vorhanden

operative Gründestrategische Gründe

10 %

11%

14%

Kundenorientierung ist auch ohne CRM-System möglichschwierige wirtschaftliche Situation

6%

Vorteile von CRM-Systemen nicht bekanntzu teuer/kein messbarer Mehrwert

10 %

15 10 5 0 5 10 15

% %

22


Hinzu kommt die Angst, dass sich das Unternehmen im Zuge von CRM mit Struktur- und Prozessthemen

beschäftigen muss bzw. Missstände offenbart werden. Da erscheint die Nutzung eines CRM-Moduls im ERP

der einfache und logische Weg zu sein. Auch die IT hofft auf einen vergleichsweise geringen Aufwand, da

das Tool und vielleicht auch der Dienstleister „alte Bekannte” sind. Das mag auch den Ausschlag auf Seiten

der Geschäftsführung geben. Diese etwas halbherzige Herangehensweise an das „strategische” Thema CRM

mag zwar das Gewissen beruhigen („Wir machen CRM!”), tatsächlich mangelt es bei der Implementierung

jedoch oft an der Usability und dem Funktionsumfang. Dabei sind dies die Kerntreiber für die Akzeptanz

durch die Anwender. Scheitert das System an der internen Akzeptanz kann es auch keinen Beitrag zum

Markterfolg leisten. Funktionalität und Adressaten eines ERP-Systems unterscheiden sich eben grundlegend

von denen eines CRM-Systems. Das sollte man bei der scheinbar „leichten” Variante des CRM bedenken.

Trotz allem darf man die technische Weiterentwicklung der ERP-Systeme nicht aus den Augen verlieren und

muss sich immer an seinen Anforderungen und seiner Strategie orientieren. Die weiteren Kapitel werden

allerdings aufzeigen, dass die Nutzung eines CRM-Systems die Arbeit auch im B2B-Vertrieb wesentlich

vereinfachen und professionalisieren kann.

23


3. c. Ablösung CRM-System

EIN CRM-SYSTEM IST KEIN FREIFAHRTSCHEIN FÜR DEN ERFOLG

MÖCHTEN SIE IHR CRM-SYSTEM ABLÖSEN?

Die Einführung eines CRM-Systems ist kein Freifahrtschein für den Erfolg und löst nicht alle Anforderungen

und Herausforderungen, mit denen ein Unternehmen konfrontiert wird. In der Praxis bringen viele Projekte

im CRM-Umfeld nicht den gewünschten Erfolg. Daher wollen 36 % ihr gegenwärtiges CRM-System ablösen.

Die Gründe sind vielfältig und doch sehr eindeutig. Anpassungen am gegenwärtigen System sind sehr auf-

wendig, die Usability nicht mehr zeitgemäß, Updates nicht verfügbar und die Kosten zu hoch.

Möchten Sie Ihr aktuelles CRM-System ablösen?

Ja, das Projekt ist derzeitin Umsetzung.

Ja, in 13–24 Monaten (6 %) Ja, in mehr als 24 Monaten (10%)Ja, in 1–12 Monaten (9 %)

Nein (64 %)

10 %

24


Betrachten wir das Drittel, das die Ablösung des CRM-Systems plant. Interessant dabei ist, dass 25 % der-

jenigen, die planen ihr System abzulösen, keinerlei Unterstützung bei der Umsetzung hatten. Hier wurde

dann offenbar die interne IT als technischer Dienstleister eingesetzt. Ebenfalls liegt die Vermutung nahe,

dass die Anzahl der gesichteten CRM-Systeme einen Einfluss auf die Ablösung hat – dies konnte aber

nicht belegt werden. Der Erfolgsfaktor liegt definitiv nicht in der Anzahl der gesichteten Systeme, sondern

vielmehr auf den im Vorfeld genau spezifizierten Anforderungen und der späteren Nutzerakzeptanz, welche

sich maßgeblich an der Usability orientiert. Diese Zahlen verdeutlichen einmal mehr den klaren Auftrag an

die CRM-Anbieter, sich den dynamischen Anforderungen der Unternehmen anzupassen und ihre Systeme

flexibel und kundenorientiert zu entwickeln.

System ist zu unflexibel, Anpassung mit hohem Aufwand verbunden

19%eingeschränkte, fehlende Funktionalitäten

13 %Kompatibilitätsprobleme mit anderen Systemen

12%komplizierte Bedienung, unübersichtliche Benutzeroberfläche

12%Benutzeroberfläche optisch nicht ansprechend/Layout veraltet

11%veraltetes System/keine Updates verfügbar

11 %

11 %mangelhafte Anpassung an die Geschäftsprozesse

9%

9%

schlechte Performance

zu hohe Kosten für Anpassungen (Customizing)

0 % 5 % 10 % 15 % 20 %

Gründe für die Ablösung des CRM-Systems

25


3. d. Einführung CRM-System

JA, WIR WOLLEN EIN CRM-SYSTEM

DER WEG ZUM ZIEL

Betrachten wir nun den Fall, dass die Entscheidung für ein CRM-System gefallen ist. Wie in Kapitel 2. c. er-

wähnt, fällt diese Entscheidung bezogen auf die Technik die Geschäftsführung, welche letztendlich auch die

Budgetfreigabe erteilen muss. Doch was folgt nun? Aus hunderten Systemen am Markt muss das passende

gefunden werden und wer die Wahl hat, hat bekanntlich auch die Qual. 25 % haben sich bei der Auswahl

4-5 Systeme zeigen lassen. Sind genügend Ressourcen vorhanden, um das Projekt durchzuführen und wie

lange sind diese geblockt? Die Vorbereitungsphase von der Entscheidung bis zum Kaufvertrag betrug bei ca.

50 % mehr als 4 Monate. 33 % haben das Projekt ohne externe Unterstützung durchgeführt.

Kundenbeziehungsmanagement ist kein ausschließliches Softwarethema – neben der Berücksichtigung

aller internen und externen Stakeholder und sämtlicher Kundenschnittstellen stehen bereichsübergreifende

Prozesse im Fokus. Diese müssen schon bei Projektstart berücksichtigt werden. Zentraler Erfolgshebel ist

die Nutzerakzeptanz, welche maßgeblich durch Usability, die Nützlichkeit jeder CRM-Funktion sowie profes-

sionelles Changemanagement beeinflusst wird.

26


Ja, durch ein Systemhaus.

19%

Ja, durch ein Beratungsunternehmen. 23%

Nein.

33%

mehr als 12 Monate

20 %

7–12 Monate15%

2–3 Monate

10%

31 %bis 100.000 €

9 % über 500.000 €

100.000 €–500.000 € 10%

Externe Unterstützung bei Einführung des CRM-Systems?

Anzahl der CRM Systeme, die zur Auswahl für das aktuelle System standen.

Welchen Umfang hatte das Projektbudget?

Ja, durch einen Softwarehersteller.24%

25 %4–5 Systeme

30 %2–3 Systeme

Dauer der Vorbereitungsphase für die Systemeinführung – Zeitraum von Einführung des Systems bis zur Kaufentscheidung.

3. e. Anforderungen an ein CRM-System

WIR BENÖTIGEN DIE EIERLEGENDE WOLLMILCHSAU ODER DOCH NICHT?!

USABILITY STEHT IM FOCUS

27


Viele Unternehmen verfallen ohne einen moderierten Prozess darin, alle Wünsche sämtlicher Stakeholder

im CRM-System abzubilden. Das führt dann zur eierlegenden Wollmilchsau, die leider kein Anwender mehr

durchschaut. Vielmehr ist den Usern wichtig, dass das künftige System sich nahtlos in die bestehende

IT-Infrastruktur sowie die Groupware integriert. Des Weiteren steht die Usability sowie der Nutzen und die

Flexibilität des Systems im Mittelpunkt.

Wie schon bei der Einführung angemerkt, sollten Eigenschaften und Anforderungen im Vorfeld zielgerichtet

erfasst werden, damit das CRM-System im späteren Gebrauch auch den gewünschten Erfolg bringt.

Die Maxime lautet also nicht, alle Anforderungen der Stakeholder umzusetzen. Jede Anforderung muss sich

vielmehr an den Zielen messen lassen. Unterstützt die Anforderung eines der gesetzen Ziele? Oder ist sie

wichtig für die spätere Nutzerakzeptanz? Wenn nein, sollte man sie kritisch hinterfragen. Zu viele Features

sind kontraproduktiv: Mit der Anzahl der Felder im CRM-System wächst die Abschreckung der User geradezu

exponentiell an.

Ferner müssen neben den explizit geäußerten Anforderungen auch die impliziten Anforderungen der Stake-

holder ermittelt werden. Ein sauberes Requirements Engineering bildet die Basis für den Projekterfolg.

28


90 %einfache, intuitive Nutzung

37%

87%nutzenstiftend für alle Anwender

39%

83%Anpassungsfähigkeit/Flexibilität

45%

81%Performance

41%

81%Integration in bestehende IT-Infrastruktur

52%

79%Abbildung/Unterstützung unternehmensinterner Geschäftsprozesse

40%

71%Lizenzkosten

39%

37% 71%Supportleistung des Herstellers

37% 66%Synchronisation mit Groupware

34% 63%automatisierte Workflows

24% 41%Online-Zugriff über mobile Endgeräte

16% 26%Einbindung von Web-Diensten (z.B. Google Maps, Routenplanung)

18% 21%Einbindung von sozialen Netzwerken

Zufriedenheit Wichtigkeit!

ERST DIE PROZESSE,

DANN DIE TECHNIK

30

CRM-STUDIE 2014 ORGANISATION UND PROZESSE

4. Organisation und Prozesse

ERST DIE PROZESSE, DANN DIE TECHNIK

DER KUNDE BESTIMMT MIT

Systematisches Kundenbeziehungsmanagement muss nicht zwingend durch eine Software unterstützt

werden – sie macht einem aber das Leben leichter. Trotzdem gilt: auch die beste Software hilft nicht bei

Schwächen in der Organisation und in den Prozessen. Im folgenden Kapitel werden kundenorientierte

Organisationsstrukturen, die aktuelle Datenhaltung und -verwendung sowie das Reporting über Kunden-

kennzahlen untersucht.

31


57 %nutzen das CRM-System täglich.

Jeder 5. sagt, dass übergreifende Auswertungen über Leads, Umsätze etc. nicht möglich sind.

sagen, dass Kundeninformationen zur bestmöglichen individuellen Kunden- kommunikation genutzt werden.< 20 %


32

BUSINESS IMPACT

Die Zahlen unserer Studie machen deutlich: Es gibt eine große Lücke zwischen der gewünschten

Datenverfügbarkeit und den tatsächlichen Auswertungsmöglichkeiten. Das ist schmerzhaft für die

Unternehmen. Diese Lücke erschwert das Erreichen der zentralen CRM-Ziele maßgeblich und gefährdet

langfristig den CRM-Erfolg! Denn mit Daten lässt sich direkt Geld verdienen. Sie kennen das aus dem

E-Commerce: Cross-Selling à la „Käufer dieses Produkts kauften auch …“. Dies lässt sich auf den direk-

ten oder telefonischen Kundenkontakt übertragen, indem ein CRM-System dem Verkäufer passend zum

Kundenprofil Vorschläge zum Cross- oder Up-Selling unterbreitet.

In der Praxis finden sich gerade im Mittelstand viele Datensilos in einzelnen Abteilungen, die ohne

Schnittstellen auskommen müssen. Ein schlechter Informationsfluss über alle Kundenkontaktpunkte

verhindert dabei eines der CRM-Kernprinzipien, das „one face to the customer“. Gemeint ist damit

das unternehmensweit einheitliche Auftreten gegenüber den Kunden. Fehlen zudem übergreifende

Analysemöglichkeiten, wird es auch mit dem zweiten CRM-Kernprinzip, dem „one face of the customer“

oder 360-Grad-Bild des Kunden schwierig. Das Steuern der richtigen CRM-Maßnahmen ohne die richtigen

Zahlen ist schwierig.

Big Data, das stetige Wachstum großer Datenmengen, ist ein Hype-Thema. Angetrieben wird es durch den

zunehmenden Datenstrom durch Kundenaktivitäten im Internet, wie etwa beim E-Commerce, wo jeder

Klick nachvollzogen werden kann. Hierfür stehen spezielle Analyse-Tools zur Verfügung. Entscheidend

für ganzheitliche CRM-Analysen ist, diese Daten mit den CRM-Daten zu kombinieren - sofern rechtlich

zulässig. Dann finden sich zahlreiche Anwendungsgebiete, z.B. Kündigerfrüherkennung, Erfolgsmessung

von Werbemaßnahmen und Kundenwertanalysen. Die schiere Masse an Daten ist dabei nicht vorrangig

erstrebenswert, weshalb der Begriff „Smart Data“ den Bedarf der Unternehmen besser trifft. Gemeint ist

die intelligente Selektion relevanter Informationen aus dem Datenstrom. Da passt es ins Bild, dass bessere

Datenqualität eines der Top-CRM-Ziele ist.

Im Mittelstand besteht die Herausforderung indes oftmals eher in zu wenigen Daten über Kunden und

ihr Verhalten, wie etwa in vielen B2B-Branchen. Hier entstehen die Daten nicht „automatisch“ durch

digitale Prozesse, sondern müssen in mühevoller Handarbeit von Mitarbeitern im Kundenkontakt erfasst

werden. Eine Beschäftigung mit der Big Data-Analyse ist also in der Regel nur relevant, wenn diese Daten

„automatisch“ anfallen, wie z.B. im Kassensystem, im Onlineshop oder bei der Kundenkarte.


Übernehmen sich die Hersteller klassischer CRM-Systeme, wenn sie glauben, dass sie die heutigen ana-

lytischen Anforderungen mit „on-board“-Werkzeugen erfüllen können? Unsere Zahlen sagen: Ja, offen-

sichtlich! Eine Alternative ist die Trennung von operativem und analytischem CRM. Spezialisierte BI-Tools

bieten einfachere Möglichkeiten, Daten aus verschiedenen Quellen intelligent miteinander zu verknüpfen.

Komplexe Datenimporte, etwa aufbereitete Umsatzzahlen aus dem ERP ins CRM zu überführen, können so

vermieden werden.

Ein stetiger interner Informationsfluss ist Voraussetzung für das „one face of the customer“. Vernetzen

Sie die Mitarbeiter, die im Kundenkontakt stehen. Moderne Kollaborationslösungen als internes, soziales

Netzwerk stellen eine Möglichkeit dar.

33


4. a. Nutzung im Unternehmen

DIE CRM-NUTZUNG WIE DAS TÄGLICH BROT

DAS MANAGEMENT DIENT ALS VORBILD

Kundenbeziehungsmanagement ist ein Unternehmensthema und kein Abteilungsthema! Daher ist es nicht

weiter verwunderlich, dass alle relevanten Personen im Unternehmen Zugang haben und dies Bestandteil

ihrer täglichen Arbeit ist. 57 % der Befragten gaben an, das CRM-System mehrmals am Tag zu nutzen. Dies

ist natürlich je nach Branche und Position im Unternehmen differenziert zu betrachten. Immerhin haben

noch 9 % angegeben, es weniger als einmal im Monat zu nutzen. Eine intensive Nutzung des Systems setzt

eine hohe Akzeptanz der Mitarbeiter voraus. Diese zu gewährleisten ist Bestandteil eines professionellen

Changemanagements während und nach der Einführung. Es gilt der Designgrundsatz „Form follows Func-

tion“. Die Impulse für ein erfolgreiches Changemanagement muss das Management liefern, da CRM auch

immer Transformation bedeutet. Hier muss das Management mit gutem Beispiel vorangehen und vorleben,

was es von den Mitarbeitern erwartet.

57%

meh

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13%

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2%

57 % der Befragten gaben an,das CRM System mehrmalstäglich zu nutzen.

Warum ist die Datenverfügbarkeit auch mit dem Einsatz eines CRM-Systems schlecht? Bezogen auf das

Wissen über Kundenwünsche und mangelndes Feedback der Kunden liegt die Schuld nicht bei der Software.

Nahezu jedes CRM-System bringt die Voraussetzungen für die Erfassung dieser Daten mit. Entscheidend

ist, einen entsprechenden Feedback-Prozess zu etablieren. Fragen Sie doch mal jemanden, der sich mit

Ihren Kundenwünschen auskennt. Ihre Kunden zum Beispiel. Intelligent funktioniert das mit dem NPS.

Ein Closed Loop NPS-Prozess kann Treiber der Kundenloyalität aufzeigen und für einen kontinuierlichen

Verbesserungsprozess genutzt werden. Weiterhin können Sie durch Kunden-Communities „das Ohr am

Kunden“ haben.

Und Big Data? Ihre Daten bilden das Zentrum zukünftiger CRM-Maßnahmen und Ihre Datenqualität

entscheidet über deren Erfolg. Es ist nicht nur wichtig zu wissen, welche Daten Sie bereits über Ihre Kunden,

den Wettbewerbsmarkt oder die Konkurrenz vorliegen haben, sondern auch, welche Daten Ihnen noch

fehlen. Dabei geht Qualität vor Quantität. Definieren Sie also anfangs, welche Daten welchen Wertzuwachs

bedeuten. Passen Sie dann Prozesse an, um diese Daten möglichst effizient zu erheben.

34


4. b. Datenqualität

WARUM EIGENTLICH BIG DATA?

BESSER: QUALITÄT VOR QUANTITÄT

Dass Kundendaten sowie Kundenwissen die wertvollsten Güter eines Unternehmens sind, ist unbestritten.

Dies belegt die hohe Relevanz, die dem Thema Kundendaten zugeordnet wird. Allerdings liegt zwischen den

erfassten und gewünschten Daten ein großer Unterschied. Vollständig erfasste Ansprechpartner und Kontakt-

daten sind für 88 % der Unternehmen wichtig, gefolgt von Wissen über Kundenwünsche und -bedürfnisse

mit 83 %. Die vollständige Kundenkontakthistorie, ein elementarer Bestandteil im CRM-Konzept, ist für

78 % der Unternehmen wichtig. Ähnlich wichtig ist die Kenntnis der aktuellen Verkaufschancen bei

Kunden mit 70 %. Bei der Verfügbarkeit dieser Daten zeigen sich große Abweichungen. Bei den An-

sprechpartnern und Kontaktdaten sind es immerhin noch 62 % der Unternehmen, die sich zufrieden äußern.

Eklatant sind die Werte für Kundenwünsche, diese sind nur bei 21 % der Unternehmen in zufriedenem Maße

in den Daten ablesbar. Eine vollständige Kontakthistorie können nur 39 % der Unternehmen abrufen. Bei

Verkaufschancen zeigt sich ein ähnliches Bild, nur 24 % haben diese verfügbar.

Warum gibt es so große Lücken? Die Daten müssen oft von Mitarbeitern im Kundenkontakt gepflegt werden.

Da sollte ein CRM-System es ihnen so einfach wie möglich machen. In der Praxis sind die Systeme aber

oftmals viel zu komplex. Hier hilft oft die Reduktion auf das Wesentliche. Auch muss bei den Mitarbeitern

das Bewusstsein geschaffen werden, wofür sie die Daten erfassen – je besser greifbar der Mehrwert für das

Unternehmen ist, umso größer ist der Anreiz zur Datenpflege.

Auch innovative Ansätze können helfen. Sie wollen wissen, was Ihre Kunden wollen? Fragen Sie sie doch

einfach. Moderne Methoden wie der Net Promoter Score (NPS) sind ein Lösungsansatz. Auch Kunden-

Communities können, abhängig vom Profil Ihrer Kunden, einen Beitrag leisten.

55%Kundenumsätze können jederzeit eingesehen werden

59%

56%Gekaufte Leistungen/Produkte der Kunden sind bekannt

68%

40%Die Profitabilität unserer Kunden wurde ermittelt

63%

39%Vollständige Kundenkontakthistorie liegt vor

78%

29%Kundenfeedback wird regelmäßig erfragt und gespeichert

81%

24%Die Verkaufschancen bei den Kunden liegen vor

70%

83%21%Kundenwünsche und -bedürfnisse sind bekannt

Vorhanden! Wichtig!

62%Ansprechpartner und Kontaktdaten sind zentral erfasst

88%

35


Betrachtet man die Datenhaltung aus Sicht von Marketing und Vertrieb, wird deutlich, dass die

Fachbereiche sich in der Frage nach der „Wichtigkeit“ recht einig sind. Vergleicht man dies aber mit der

Frage, welche Daten auch vorhanden sind, erkennt man sehr schnell, dass die Verfügbarkeit der Daten

sehr unterschiedlich wahrgenommen wird. Kundendaten sind grundsätzlich vorhanden, jedoch nicht im

gewünschten Ausmaß. Sie stehen zudem nicht zentral allen Abteilungen zur Verfügung, sodass kein „one

face of the customer“ entstehen kann. Es bleibt eine große Lücke zwischen Wichtigkeit und tatsächlicher

Verfügbarkeit von Kundendaten.

Optimierungsmöglichkeiten gibt es somit viele. Bevor die Unternehmen weitere Daten sammeln, sollte

eine Zentralisierung der vorhandenen Daten stattfinden. Ein weiterer Erfolgshebel ist die Optimierung

interner Prozesse sowie des Kommunikationsflusses im Unternehmen.

Spannend ist auch eine Betrachtung der tatsächlich verfügbaren Daten von Unternehmen mit CRM-System

und Unternehmen ohne CRM-System. Analysen unserer Zahlen verdeutlichen, dass ein CRM-System die

Datenverfügbarkeit zwar verbessert, jedoch nicht alle Probleme der Verfügbarkeit löst.

Die Schuld liegt hierbei aus unserer Erfahrung weniger in den technischen Möglichkeiten. Alle denkbaren

Daten lassen sich Erfassen und Bereitstellen. Es mangelt eher an den Prozessen, die die Datenerhebung

sicherstellen. Hier gilt das EVA-Prinzip – Eingabe, Verarbeitung, Ausgabe. Ist die Eingabe mangelhaft, führt

das auch zur schlechten Verwertbarkeit der Ausgabe. Wie kann die Eingabequalität nun verbessert werden?

Denken Sie in Prozessen: Wer (Mensch oder Maschine) soll wann (bei welchem Kontaktanlass) welche

Daten (weiche oder harte Fakten) erheben? Darauf zu hoffen, dass irgendwer die vielen Datenfelder in

einem CRM schon pflegen wird, führt nicht zum Ziel. Ist der Faktor Mensch involviert, sollten Sie Betroffene

zu Beteiligten machen und verdeutlichen, warum die Daten für ihr Unternehmen wichtig sind. Um die

Relevanz der CRM-Prozesse geht es auch im folgenden Kapitel.

4. c. Reporting und Analysen

VIELE DATEN, WENIG NUTZER, WENIG AUSTAUSCH

KOMMUNIKATIONSLÜCKEN SCHLIESSEN

Um zielgerichtetes Kundenbeziehungsmanagement zu betreiben und dies ständig auf seine Wirtschaft-

lichkeit zu überprüfen, ist ein übergreifendes Kennzahlen-Reporting unabdingbar. Jederzeit und auf

einfachste Weise die passenden Zahlen über Leads, Umsätze, Kampagnen oder Kundeninformationen zu

bekommen ist daher von großer Wichtigkeit. Aktuell ist dies aber nur bei 23 % der Unternehmen umge-

setzt. 77 % der Unternehmen haben aktuell Probleme, ihre Kennzahlen sichtbar und zugänglich zu machen.

Kundenwissen wird im Rahmen der Kundenbetreuung nur eingeschränkt zwischen den Abteilungen

genutzt und ausgetauscht, obwohl dies von 29 % der Befragten als höchst relevant angesehen wird.

36


Kundeninformationen werden in Ihrem Unternehmen zum Zweck der bestmöglichen, individuellen und

konsistenten Kundenbetreuung ideal zwischen den Abteilungen Vertrieb, Marketing und Kundenservice

ausgetauscht.

11 %

5 %2 % 3 % 3 %

39 %37 %

0 %

5 %

10 %

15 %

20 %

25 %

30 %

1 2 3 4 5 6 7 8

Gesamtsicht

Skala: 1: trifft voll zu – 7: trifft überhaupt nicht zu – 8: keine Beurteilung möglich

37


Skala: 1: trifft voll zu – 7: trifft überhaupt nicht zu

Sowohl Marketing- als auch Vertriebsverantwortliche erachten es als sehr relevant, dass Kundeninforma-

tionen einheitlich an verschiedenen Customer Touch Points zur Verfügung stehen, was aktuell nicht der

Realität entspricht. Spannend ist zu sehen, dass sich beide Bereiche einig darüber sind, dass übergreifende

Auswertungen nicht auf einfachste Weise möglich sind. Verbesserungspotenzial besteht daher in der Opti-

mierung der internen Prozesse sowie dem Austausch zwischen allen relevanten Abteilungen.

Wie schon in Kapitel 4. b. gezeigt, unterstützt ein CRM-System nicht nur in der Datenbereitstellung, sondern

auch in den Bereichen Analyse und Reporting. Dennoch muss berücksichtigt werden, dass die Technik nur

als Enabler dient und durch vorab definierte Prozesse und Strukturen das gewünschte Ergebnis gesichert

werden muss.

VertriebMarketing

0 %

5 %

10 %

15 %

20 %

25 %

30 %

35 %

1 2 3 4 5 6 7

Kundeninformationen werden in Ihrem Unternehmen zum Zweck der bestmöglichen, individuellen und

konsistenten Kundenbetreuung ideal zwischen den Abteilungen Vertrieb, Marketing und Kundenservice

ausgetauscht.

38


NEUE TECHNOLOGIEN

HABEN SICH NOCH NICHT

DURCHGESETZT.

40

CRM-STUDIE 2014 CRM-TRENDS

5. CRM-Trends

NEUE TECHNOLOGIEN HABEN SICH NOCH NICHT DURCHGESETZT

MOBIL IST IMPERATIV

Schlagworte wie Open Source, Cloud Computing sowie Social CRM sind keine neuen Trends mehr. Dennoch

sind sie, wie bereits in der Studie 2010 festgestellt, noch nicht in der Breite im Mittelstand angekommen.

Das folgende Kapitel gewährt überraschende Einblicke in die Verbreitung dieser Trends und zeigt, welche

Endgeräte aktuell in Unternehmen führend sind.

Das folgende Kapitel untersucht, welche Bedeutung den bekannten Buzzwords tatsächlich in der unterneh-

merischen Praxis beigemessen wird.

41


keine Nutzung

82 %

Open Source CRM

setzen auf die Cloud

36 %

CRM in der Cloud

der Social CRM Nutzer wollen zusätzliche Kundeninformationen generieren.

60 %

Social CRM

Apple dominiert den Smartphonemarkt mit

38 %

Mobile

CRM

(18 % planen den Einsatz18 % bereits im Einsatz)

42

BUSINESS IMPACT

Die Cloud ermöglicht aufgrund ihrer Eigenschaften große Einsparpotenziale in der IT. Zudem ist sie nahezu

unbegrenzt skalierbar und verschafft somit ein hohes Maß an Agilität. Dennoch gibt es neben den vielen

Vorteilen auch Nachteile, wenn Sie über die Investitionen in Cloudlösungen nachdenken.

Häufig wird die Integrationsfähigkeit in bestehende Systeme bemängelt, die Anpassungsmöglichkeiten

sind nicht grenzenlos und es gibt große Probleme mit der Offline-Verfügbarkeit. Die ständige Präsenz

von Smartphones und Tablets hat jedoch die Erwartungshaltung geschaffen, immer und überall online

zu sein. Daher ist Mobile CRM keine Option mehr, sondern Imperativ. Demzufolge ist es auch wenig

verwunderlich, dass sich iPad & Co. in Unternehmen durchgesetzt haben – obwohl die IT-Abteilungen die

„Fremdtechnologie” von Apple oftmals nur wiederwillig in ihre Infrastruktur integrieren. Hier haben die

Anwender sich durchgesetzt.


Was also tun mit den Trendthemen – gerade in Bezug auf die NSA-Affäre? Die abwartende Haltung

vieler Unternehmen bezüglich der Cloud ist verständlich und richtig. Aber über lange Sicht wird kein

Unternehmen an der Cloud vorbeikommen. Eine Alternative zur Public Cloud stellt die Private Cloud dar

– prüfen Sie bei Ihrer Entscheidung ebenfalls diese Möglichkeit. Um auch mobil zukunftsfähig zu sein,

handeln Sie nach dem Motto: „Mobile First“! Planen Sie erst die mobile Anwendung und gestalten Sie

dann die anderen Endgeräte-Applikationen. Die Zeiten, in der die App „die abgespeckte Desktop-Version“

war, sind vorbei. Diese Vorgehensweise hilft Ihnen dabei, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren – Ihre

Anwender werden es Ihnen danken.


43


5. a. Open Source und CRM

OHNE LIZENZKOSTEN ZUM EIGENEN CRM-SYSTEM

EIN TREND, DER NOCH KEINER IST

Der Open Source-Trend im Softwarebereich wird bereits seit mehreren Jahren diskutiert. Kein Wunder, so

bieten die Softwarelösungen einen offenen, flexiblen sowie erweiterbaren Quellcode und sind in der Regel

lizenzkostenfrei. Firefox ist einer der am meisten verwendeten Browser und Wordpress schon Standard bei

der Websiteerstellung, um nur einige Beispiele zu nennen. Dennoch hat sich dieser „Trend“ noch längst

nicht im CRM-Bereich etabliert.

Open Source CRM

Keine Nutzung

10 %

9 %

81 %

Geplante Nutzung

Aktuelle Nutzung

44

5. b. Social CRM

DER NEUE TOUCH POINT?

SOZIALE NETZWERKE ALS NEUE INFORMATIONSQUELLE

Social CRM ist seit einigen Jahren auf dem Vormarsch in den Unternehmen. Der ganz große Sprung ist aber

derzeit noch nicht erkennbar. Immerhin 23 % der Unternehmen setzen bereits auf Social CRM. Dementgegen

stehen 49 %, welche Social CRM noch nicht im Blickfeld haben. Hauptnutzungsgrund für die Einführung von

Social CRM ist für 28 % der Unternehmen die zusätzliche Generierung von Kundeninformationen, gefolgt

von schnelleren Interaktionszeiten zum Kunden mit 17 % der Antworten.


49 %

23 %

28 %

AktuelleNutzung

geplante Nutzung

keineNutzung

28 %

17% 16% 16 %14 %

7%

3%

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5 %

10 %

15 %

20 %

25 %

30 %

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3%

38 % der Befragten gaben an, das iPhone im Außendienst zu nutzen.

iPho

ne

45

5. c. Mobile Nutzung

DIE ZUKUNFT IST MOBIL

MOBILE CRM-NUTZUNG NICHT MEHR WEGZUDENKEN

Bei immer mehr Menschen gilt morgens der erste und abends der letzte Blick dem Smartphone: Mobile

ist kein Trend mehr, sondern zum Standard geworden. Sei es Mobile Website, Apps oder die geschäftliche

Kommunikation. Dementsprechend müssen CRM-Systemanbieter darauf reagieren und ihre Anwendung

auf die mobile Nutzung anpassen, sei es durch eigene Applikationen (Apps) oder durch mobile Websites.

Wie schon mehrfach genannt, spielt auch hier die Usability eine große Rolle. Betrachtet man die allge-

meine Verbreitung von mobilen Endgeräten, so erkennt man, dass Android-basierte Smartphones mit

über 60 % den Markt erobern und Apple abgelöst haben. Diese Entwicklung trifft aber noch nicht auf die

befragten Unternehmen zu, bei denen sich die Daten umdrehen lassen.


46


19%

Appl

e M

AC O

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3%

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75% der Befragten gaben an, Windows PCs in ihrem Unternehmenzu nutzen.

75% der Befragten

14%

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11%

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let

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25%

nich

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annt

8%

40% der Befragten gaben an, das iPadzu nutzen.

40% der Befragten

Eines scheint sicher: An dem Thema Cloud wird kein Weg vorbei führen. Dennoch sind gerade mittelstän-

dische Unternehmen sehr verhalten, wenn es um das Thema Cloud geht. Dies ist vor allem darin begrün-

det, dass diese Unternehmen einen großen Vertrauensvorschuss bei ihren Kunden genießen und diesen

nicht leichtfertig verspielen wollen, indem sie ihre Kundendaten extern hosten lassen, vielleicht sogar in

den USA. Die Datenskandale der letzten Monate untermauern diese abwartende Haltung. Letztendlich wird

der Weg in die Cloud gegangen, wenn auch nicht so schnell wie bei Konzernen im B2C-Umfeld.

47

5. d. CRM aus der Cloud

ALLES WÖLKCHEN?

AN DER CLOUD KOMMT LANGFRISTIG NIEMAND VORBEI

Apple (iCloud) und Microsoft (Onedrive) sind nur zwei Beispiele von internationalen Konzernen, welche

einen Cloudspeicher anbieten. Cloud Computing ist in den vergangenen Jahren im privaten aber besonders

auch im geschäftlichen Bereich immer populärer geworden, da der administrative Aufwand für die

IT-Abteilungen deutlich gesenkt werden kann. Dokumente können auf jedem Endgerät ortsunabhängig

genutzt werden. Dies bietet gerade im CRM-Umfeld eine Vielzahl von neuen Möglichkeiten für sys-

tematisches Kundenmanagement. Dennoch wird diese neue Technologie noch nicht von allen Unternehmen

berücksichtigt. Immerhin 18 % arbeiten schon mit einem CRM-System aus der Cloud. Im Vergleich dazu

stehen aber 64 %, welche sich des Themas noch nicht angenommen haben. Weitere 18 % planen ein

CRM-System aus der Cloud.


CRM in der Cloud

Keine Nutzung

18 %

18 %64 %

Geplante Nutzung

Aktuelle Nutzung

48


CRM IST (NOCH) NICHT

ÜBERALL

ANGEKOMMEN

50

6. Marktentwicklung seit 2010

CRM IST NOCH NICHT ÜBERALL ANGEKOMMEN

EIN VERGLEICH ZUR CRM-STUDIE 2010

Die CRM-Studie 2014 wurde in ähnlicher Form bereits 2010 durchgeführt. Grund genug, einen Vergleich

zu ziehen und die Marktentwicklung zu betrachten. Das folgende Kapitel liefert spannende Ergebnisse zu

Marktentwicklungen im Kundenbeziehungsmanagement. Es verdeutlicht aber auch, dass der Nutzen und

die Wichtigkeit von CRM noch nicht überall Gehör gefunden hat.

CRM-STUDIE 2014 MARKTENTWICKLUNG SEIT 2010

1/5Die Anzahl der CRM-Verweigererbleibt konstant.

Investitionsbereitschaft sinkt

2010: 37%2014: nur noch 16 %

der Teilnehmer wollen an Ihrem aktuellen CRM-System festhalten.2010 war dies eine knappe Mehrheit von 57 %.

65%

100.000 € – 500.000 €

6. b. Einführung CRM-System

SOFTWAREUNTERSTÜTZUNG NICHT BEI ALLEN UNTERNEHMEN GEFRAGT

CRM-VERWEIGERER BLEIBEN KONSTANT

Der Anteil der CRM-Verweigerer ist im Bezug auf das Jahr 2010 konstant geblieben. Wie im Jahr

2010 sehen aktuell ca. 20 % der Unternehmen ohne CRM-System keinen Bedarf für eine zusätzliche

Softwareunterstützung für ihr Kundenbeziehungsmanagement. Der Großteil der Unternehmen ohne CRM

hat die Sinnhaftigkeit der Softwareunterstützung jedoch erkannt. 80 % der Firmen planen bereits die

Anschaffung eines Systems oder setzen das Projekt derzeit bereits um. Ein Viertel der Unternehmen plant

die Einführung bereits kurzfristig innerhalb der nächsten 12 Monate.

Die Mehrheit der CRM-Verweigerer begründet die Entscheidung damit, dass auf strategischer Ebene aktu-

ell kein Budget vorhanden bzw. dass die Anschaffung zu kostenintensiv ist. Operative Gründe sind für

51

6. a. Investitionsbereitschaft

CRM-INVESTITIONEN STEHEN AUF DEM PRÜFSTAND

DER KUNDE STEHT IM MITTELPUNKT

Die Zeiten, in denen Unternehmen „auf gut Glück“ ein CRM-System gekauft haben, mit der Erwartungshaltung,

es würde den Unternehmenserfolg schnell und spürbar steigern, gehören definitiv der Vergangenheit an.

Heutzutage liegt der Fokus weiterhin auf dem Thema CRM – es wird aber mittlerweile nicht mehr als reines

Softwarethema angesehen, sondern als ganzheitliche Ausrichtung des Unternehmens mit dem Fokus der

Kundenorientierung. Die reine Technik wird nur noch als Enabler der vorab definierten unternehmens-

weiten CRM-Strategie verstanden. Dieser Wandel wird durch gesunkene Projektbudgets bestätigt. So kalku-

lierten 2010 noch 37 % der Unternehmen mit einem Budget von 100.000 € - 500.000 € - 2014 sind es nur

noch 16 %. Investitionen von über 500.000 € tätigten 2010 noch 20 %, mittlerweile sind dies nur noch

9 % der Befragten.


37%100.000 € - 500.000 €

20 %> 500.000 €

16%

9 %

2010 2014

52


Ablösung geplant:

43%2010:

36%2014:

47 % die mangelnde Ressourcenverfügbarkeit oder, dass die Mehrwerte durch die Einführung eines CRM-

Systems nicht bekannt sind. Wie auch in der Studie 2010 nennen die Unternehmen hier erneut, dass zur

Verbesserung der Kundenorientierung eine Softwareunterstützung als nicht notwendig erachtet wird.

6. c. Ablösung CRM-System

WENIGER WECHSELWILLE ALS NOCH 2010

ABLÖSUNG CRM-SYSTEME

Die Systemtreue unter den CRM-Nutzern ist seit 2010 gestiegen. So wollten 2010 noch 43 % ihr aktuelles

CRM-System ablösen – 2014 sind es immerhin noch 36 %. Die zweite große Investitionswelle im CRM-

Umfeld läuft derzeit. Viele Unternehmen haben veraltete oder wenig genutzte Systeme bereits erneuert.

Im Umkehrschluss bedeutet dies aber nicht gleich, dass die Zufriedenheit signifikant gestiegen ist, wie

Sie Kapitel 7 entnehmen können. Das wirft die Frage nach der Ursache auf, warum immer noch deutlich

mehr als ein Drittel der CRM-Systeme vor der Ablöse stehen. Vergleicht man die Ablösegründe 2010 und

2014 genauer, so wird deutlich, dass sich diese nicht voneinander unterscheiden. Hauptgründe sind nach

wie vor eingeschränkte Funktionalitäten, mangelnde Usability sowie fehlende Flexibilität. 2010 war dies

bereits ein klarer Auftrag an die CRM-Anbieter, sich den dynamischen Anforderungen im Mittelstand anzu-

passen, welcher allerdings noch nicht komplett angenommen worden ist. Die verhaltene Annäherung auf

die Anforderungen der Unternehmen erklärt somit die nur leicht gesunkene Wechselbereitschaft seitens

der Unternehmen.

USABILITY ENTSCHEIDET

ÜBER

PROJEKTERFOLG

54

7. Zufriedenheit

USABILITY ENTSCHEIDET ÜBER PROJEKTERFOLG

CRM-ZIELE WERDEN NUR TEILWEISE ERREICHT

Das Management von Kundenbeziehungen wird durch den technischen Fortschritt immer weiter pro-

fessionalisiert. Neue Funktionen und Möglichkeiten sind das Ergebnis ständiger Weiterentwicklungen.

Hersteller berichten gerne von diesen Entwicklungen – aber ist diese Entwicklung noch nah am Kunden

oder eher das Ausreizen des technisch Machbaren? Das folgende Kapitel gewährt Einblicke, inwiefern der

technische Enabler, das CRM-System, auch tatsächlich Einfluss auf die Zielerreichung der Unternehmen

im Bereich CRM hat und wie zufrieden die Unternehmen mit ihrem aktuellen CRM-System und

dessen prozessualer Ausgestaltung sind. Die überraschenden Ergebnisse dazu liefert abschließend die

Weiterempfehlungsbereitschaft der eingesetzten Systeme, welche anhand des NPS (Net Promoter Score)

abgefragt wurde. Der NPS liegt über alle CRM-Systeme bei enttäuschenden -16,9 – für CRM-Module in ERP-

Systemen bei desaströsen -62,4.

CRM-STUDIE 2014 ZUFRIEDENHEIT

55


CRM-Systeme erfüllen nur eingeschänktdie Ziele der Anwender.

NPS = -16,9fehlende Usability ist Hauptgrund für schlechten NPS.

9/10 ist die Usability ihres CRM-Systems wichtiger, als das Preis-Leistungs-Verhältnis.

ist mit der Ausgestaltungvon seinem CRM-System zufrieden.

Nur jeder 3.

56

BUSINESS IMPACT

CRM ist immer ein Angebot an Ihre Mitarbeiter, diese entscheiden für sich selbst darüber, wie intensiv

und „ehrlich“ sie das System nutzen. Eine Kontrolle, ob auch wirklich alle relevanten Informationen im

CRM-System eingeflossen sind, ist nicht möglich. Daher sollte das CRM Ihnen einen spürbaren Mehrwert

bieten. Durch unzureichende Nutzung fehlen Daten oder die Datenqualität ist schlecht, daraus resultiert

wiederum eine Unzufriedenheit der Nutzer und des Managements mit den analytischen Fähigkeiten der

CRM-Systeme. Dadurch werden Entscheidungen auf Basis der Zahlen aus dem CRM-System schwierig bis

unmöglich gemacht. Des Weiteren ist die Gefahr groß, dass die getroffenen Entscheidungen auf Basis

dieser Daten gefährlich bzw. falsch sind.


Um diesem Problem entgegenzuwirken, sollten Sie an den Treibern arbeiten, die für eine aktive Nutzung

maßgebilch sind. Wesentlicher Treiber neben der persönlichen Nutzeneinschätzung ist die Usability. Sie

stellt somit den Schlüssel zur aktiven Nutzung des Systems dar. Im Rahmen der Usability spielen die

Performance sowie der Spaßfaktor eine große Rolle. Abhängig von der Unternehmenskultur können spiele-

rische Elemente wie Gamification-Ansätze eine sinnvolle Ergänzung darstellen. Sie sollten sich daher auch

die NPS-Frage für Ihre derzeitige Lösung stellen und nach Potenzialen der Komplexitätsreduktion nach dem

Motto: „keep it simple“ bzw. „make it simple“ Ausschau halten.


57

7. a. Status quo: Aktuelle Ausgestaltung CRM-System

JEDER DRITTE IST MIT SEINEM CRM-SYSTEM WIRKLICH ZUFRIEDEN

BENUTZERFREUNDLICHKEIT STEHT IM FOKUS

Die Liste der möglichen Eigenschaften und Funktionalitäten eines CRM-Systems ist lang. Dennoch kann man

sie in drei Kernbereiche clustern (Benutzerfreundlichkeit, Integration sowie Preis-Leistungs-Verhältnis).

Auffällig ist, dass der Punkt „Benutzerfreundlichkeit – einfache, intuitive Nutzung“ zwar höchst relevant

für die Unternehmen ist, aber nur jedes dritte Unternehmen mit der aktuellen Ausgestaltung zufrieden ist.

Gleiches gilt für grundlegende Eigenschaften eines jeden Systems wie Performance oder Flexibilität. Die

Einbindung von sozialen Netzwerken oder Webdiensten weist keine hohe Relevanz auf, wobei hier die

Umsetzung immerhin für jeden zweiten Anwender zufriedenstellend ist.


90%Benutzerfreundlichkeit – einfache, intuitive Nutzung

87%Benutzerfreundlichkeit – nutzenstiftend für alle Anwender

83%Benutzerfreundlichkeit – Anpassungsfähigkeit/Flexibilität

81%Benutzerfreundlichkeit – Performance

81%Integration – in bestehende IT-Infrastruktur

79%Integration – Abbildung/Unterstützung unternehmensinterner Geschäftsprozesse

71%Preis-Leistungs-Verhältnis – Lizenzkosten

26%

27%

32%

29%

37%

28%

27%

26% 71%Preis-Leistungs-Verhältnis – Supportleistung des Herstellers

26% 66%Integration – Synchronisation mit Groupware

24% 63%Benutzerfreundlichkeit – automatisierte Workflows

22% 59%Integration – Online-Zugriff über mobile Endgeräte

17% 41%Integration – Offline-Zugriff über mobile Endgeräte

12% 26%Integration – Einbindung von Web-Diensten (z.B. Google Maps, Routenplanung)

13% 21%Integration – Einbindung von sozialen Netzwerken

Zufriedenheit Wichtigkeit!

58

7. b. Zielerreichung

UNTERNEHMEN BEKLAGEN FEHLENDE UNTERSTÜTZUNG

ZIELERWARTUNGEN AN CRM TEILWEISE NICHT ERFÜLLT

Unternehmen setzen große Hoffnungen auf die Investition in ein CRM-System. Viele vernachlässigen aber

Prozesse oder die zielgerichtete Erhebung von Anforderungen an ihr System. So ist es wenig erstaunlich,

dass oftmals die Erwartungen in Bezug auf die gesetzten CRM-Ziele nur teilweise bis gar nicht erfüllt

worden sind. Daher ist schon bei der Zieldefinition darauf zu achten, dass die gesetzten Ziele auch messbar

sind. Um später auch die Erwartungshaltungen zu erfüllen, sollten Sie Ihre Ziele bei jeder Entscheidung im

Projekt berücksichtigen.


0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % 120

Erwartungen übertroffen

Erwartungen erfüllt Erwartungen nicht erfüllt

Erwartungen zum Teil erfüllt

erfüllt nicht erfüllt



Zusammenarbeit und Kommunikation im Vertrieb/Marketing/Service erhöhen


Wettbewerb/Differenzierung vom Wettbewerb

Kundenpotentialausschöpfung steigern



Kundensegmentierungen ermöglichen


Kündigerrückgewinnung

Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen (z.B. Entlastung der Mitarbeiter von Routinetätigkeiten)

Neukundengewinnung

Systemlandschaft vereinheitlichen (Komplexitätsreduktion durch konsolidierte Daten)

Prozesseffizienz steigern ((Teil-) Automatisierung von Prozessen)

Erzielung Wettbewerbsvorteil (z.B. durch effizientere Vertriebsstrukturen)

Kündigerprävention

59

7. c. Komponenten eines CRM-Systems

„FORM FOLLOWS FUNCTION” – EIN WUNSCHGEDANKE

UNTERNEHMEN FOLGEN SYSTEMEN

Kapitel 7. a. analysierte die Zufriedenheit mit der aktuellen Ausgestaltung der Eigenschaften der CRM-

Systeme und veranschaulichte zum Teil ernüchternde Ergebnisse. Im Folgenden wird die gleiche Analyse

für die prozessuale Ausgestaltung einzelner Komponenten durchgeführt. Es wird ebenfalls deutlich,

dass ein Großteil der Komponenten zwar als sehr relevant angesehen wird, aber maximal nur fast

jeder Zweite mit der Umsetzung zufrieden ist. Besonders deutlich: Nur 30 % der Befragten sind mit den

Reportingmöglichkeiten im CRM zufrieden – 71 % ist das ein wichtiges Anliegen. In Kapitel 4 hatten wir

gesehen, dass große Lücken zwischen Datenbedarfen und Datenverfügbarkeit herrscht. Nun zeigt sich

ergänzend, dass den Systemen auch die nötigen Funktionalitäten fehlen, die Daten nutzbar zu machen.

Mögliche Ursache könnte sein, dass in der Vergangenheit CRM-Systeme ohne tiefgehende vorherige

Bedarfsanalyse gekauft wurden und eine hohe Erwartungshaltung an sie gestellt worden ist. Unternehmen

handelten nicht nach dem Designgrundsatz „Form follows Function“ sondern „Function follows Form“.

Dementsprechend wurden Unternehmensprozesse an das CRM-System angepasst, welche sich nun

als unflexibel und unhandlich erweisen. Der Faktor Usability wurde zugunsten eines möglichst großen

Funktionsumfangs vernachlässigt.


48 %Adress- und Kontaktmanagement

30 %Reporting und Analyse

34 %Termin- und Aufgabenmanagement

29 %Lead-/Opportunitymanagement

27 %Kampagnenmanagement

22 %unternehmensinterner Kommunikationsfluss

25 %Außendienstunterstützung

91%

71%

70 %

68 %

60%

59 %

54 %

54 %18 %

21 %

Vertriebsplanung

51%Key Account Management

50 %23 %Angebotserstellung

45 %20 %Beschwerdemanagement

24%16 %Veranstaltungsmanagement

Wichtigkeit!Zufriedenheit

60

7. d. Net Promoter Score

USABILITY & FLEXIBILITÄT BESTIMMEN NPS-WERT

KLARE BOTSCHAFT AN CRM-SYSTEMHERSTELLER

Ergänzend zu den Fragen nach der Zufriedenheit mit der Ausgestaltung von einzelnen Eigenschaften und

Prozessen interessierte uns natürlich auch das Gesamtbild. Hierzu nutzten wir das Instrument des NPS (Net

Promoter Score). Ursprünglich ist die Kennzahl des NPS zur Quantifizierung mittelbarer Kundenzufriedenheit

und unmittelbarer Bereitschaft zur Weiterempfehlung konzipiert worden. Durch dieses Instrument lässt sich

auf einfache und leicht nachvollziehbare Weise in Erfahrung bringen, was die wahren Gründe sind, die für

oder gegen eine Weiterempfehlung sprechen. In unserer Studie haben wir die NPS-Methodik genutzt, um

die Weiterempfehlungsfrage in Bezug auf die eingesetzten CRM-Systeme abzufragen. Die NPS-Frage in

unserer Studie lautete: „Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie Ihr gegenwärtig genutztes CRM-System einem

Freund oder Kollegen weiterempfehlen?“

Beantwortet wurde die Frage auf einer 11er Skala von 0 bis 10, wobei 0 bedeutet, dass das CRM-System

äußerst unwahrscheinlich weiterempfohlen wird und die 10, dass das CRM-System extrem wahrscheinlich

weiterempfohlen wird.

Personen, die mit 9 oder 10 antworten, werden als Promotoren bezeichnet. Diese befürworten das CRM-

System und ihre Weiterempfehlungsbereitschaft ist sehr hoch. Als Kritiker bezeichnet man Personen,

welche mit 0-6 antworten. Liegt die Antwort bei 7 oder 8, so spricht man von passiv Zufriedenen. Der

NPS berechnet sich aus der Differenz der Promotoren und der Kritiker. Passiv Zufriedene fließen in die

Berechnung nicht mit ein. Formal ausgedrückt berücksichtigt der NPS in unserer Studie damit den für die

Bindung von CRM-Nutzern wirksamen Saldo aus den begeisterten und schlechten Nutzererfahrungen. Der

NPS spiegelt diese Einstellung der Systemnutzung in einer Kennzahl wider.

Zusätzlich zu der geschlossenen Frage haben wir eine offene Frage gestellt, um zu ermitteln, was den

Nutzer bewegt und was die treibenden Faktoren für seine Bewertung sind.

Der NPS unter den Studienteilnehmern beträgt -16,9. Betrachtet man diesen genauer und differenziert

man nach den verwendeten CRM-Systemen, welche in der Studie genannt worden sind, so erhält man

ebenfalls einen negativen NPS. Die bei IT-Verantwortlichen so beliebten CRM-Module in ERP-Systemen

erhielten einen NPS von -62,5. Dies ist ein klarer Auftrag an die CRM-Systemanbieter, die kritisch genann-

ten Punkte in ihren Entwicklungen zu beachten.

Die negativen Gründe der Kritiker und positiven Gründe der Befürworter bestätigen die bereits genannten

Erkenntnisse der CRM-Studie 2014. Die genannten Treiber sind bei Kritikern als auch Befürwortern fast

deckungsgleich, nur die Ausprägungen sind negativ oder positiv behaftet.

Abschließend lässt sich festhalten, dass die wesentlichen Gründe der Weiterempfehlungsbereitschaft

eines CRM-Systems Usability, Flexibilität sowie funktionale Anforderungen sind.


61


Usability

Fehlende Funktionen

Fehlende Integration

Fehlende Flexibilität

Komplexität

Fehlende Schulung /Kenntnisse

Aufwändiges Customizing

Fehlende Prozesse

Keine Weiterentwicklung

Performance

Fehlende Flexibilität

Fehlende Funktionalitäten

Fehlende Usability

Fehlende Funktionen

Fehlende Prozesse

Fehlende Integrationen

Innovative Technik

Usability

Flexibilität

Funktionalität

Integrationsfähigkeit

Preis/Leistungsverzeichnis

Anwendersupport

Performance

sonstige

22 %

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

14 %

5 %

3 %

6 %

5 %

5 %

5 %

8 %

8 %

14 %

5 %

5 %

5 %

22 %

14 %

11 %

19 % 36 %

7%

7%

14 %

2 %

3 %

3%

3 %

3 %

Kritiker

Berechnungswert für den NPS:

% Promotoren – % Kritiker = NetPromoterScore

Passive

Promotoren

Kurze Implementierung

Mobilität

12 %

sonstige

44% 28% 28%

NPS Wert:

-16,9

FRAGE: „Auf einer Skala von 0-10, wie wahrscheinlich ist es, dass Sie Ihr gegenwärtig genutztes

CRM-System einem Freund oder Kollegen weiterempfehlen, wobei 0 äußerst unwahrscheinlich und 10

extrem wahrscheinlich bedeutet?“

62


PROZESSE

STATT

TECHNIK

64

CRM-STUDIE 2014 FAZIT

8. Fazit

PROZESSE STATT TECHNIK

KUNDE STEHT IM FOKUS

Die Ergebnisse der CRM-Studie 2014 veranschaulichen den Wandel in Richtung Prozesse und Strukturen.

In der CRM-Diskussion geht es zwar noch vorrangig um viel „M“, also Management, etwas weniger „R“,

die Beziehungen und dreht sich selten um das „C“, den Kunden. Diese Annahme konnte die Studie aber

widerlegen, da Kundenbindung und Kundenpotenzialausschöpfung die Top CRM-Ziele sind. Ebenso asso-

ziieren die Unternehmen mit CRM weniger die Technik als vielmehr den Kunden. Daher ist es wenig ver-

wunderlich, dass die Optimierung kundenorientierter Prozesse bei den Unternehmen im Fokus steht. Zwar

geht es hier wieder um das „M“ und das „R“, aber diese werden mit der Fokussierung auf den Kunden

ausgerichtet und gestaltet.

Diese Entwicklung spiegelt sich auch in der Investitionsbereitschaft der Unternehmen wider, wenn es um

die Einführung von CRM-Systemen geht. Heute wird viel mehr analysiert und evaluiert, bevor in ein System

investiert wird. Man ist sensibilisiert für die Gefahr, dass der bloße Kauf eines CRM-Systems ein gefährli-

cher Schnellschuss sein kann. Mögliche Folge: Es kann die Anforderungen und Bedarfe nicht nachhaltig

erfüllen und muss nach einiger Zeit wieder abgelöst werden – eine erneute Investition.. Dennoch reichen

die Analysen alleine nicht aus, wenn man die späteren Anwender aus dem Blick verliert und damit die

Akzeptanz der User. Der negative Net Promoter Score untermauert dies eindrucksvoll.

Was also machen im Bereich CRM? Wie geht man CRM richtig an und was sind die größten Stellschrauben,

wenn schon ein CRM-System im Einsatz ist? Brauche ich eigentlich ein CRM?

Natürlich ist die Welt nicht schwarz oder weiß. In vielen Unternehmen ist CRM aber immer noch eine

Baustelle. Nur 25 % sagen, dass der Informationsfluss über den Kunden zwischen den Abteilungen mit

Kundenkontakt reibungslos funktioniert. Anlass genug, Kommunikationswege und abteilungsübergrei-

fende Strukturen zu überprüfen und anzupassen. Denken Sie nur daran, dass Ihre Fachabteilungen auf

wertvollem Wissen sitzen und dieses auch für andere interessant sein könnte.

Stehen Sie vor der Entscheidung, ein CRM-Projekt zu initiieren? CRM ist ein Managementansatz mit einer

ganzheitlichen Wirkung auf Ihr Unternehmen. Daher empfiehlt es sich, bevor Sie über eine Software

nachdenken, Ihre CRM-Strategie zu definieren, Anforderungen aller Stakeholder einzuholen und spätere

Prozesse zu modellieren. Bedenken Sie, dass CRM kein Wunschkonzert ist und es nicht immer sinnvoll

ist, jeden Anforderungswunsch zu erfüllen. Hinterfragen Sie kritisch die Wirtschaftlichkeit der jeweiligen

Anforderungen.

Ihr CRM-Projekt ist gestaltet und aufgesetzt? Seien Sie nicht leichtfertig in der Auswahl Ihres Systems.

Beurteilen Sie die Softwaresysteme detailliert für jeden Punkt Ihres Anforderungskataloges. Bedenken Sie,

dass CRM kein ausschließliches Softwarethema ist. Professionelles Changemanagement erhöht die spätere

Akzeptanz der User. Der spätere Projekterfolg liegt in der Usability und der Akzeptanz der User.

Abschließend lässt sich sagen: Wenn die Unternehmen über ihre Kunden wüssten, was sie eigentlich

schon wissen, wären sie einen Riesenschritt weiter in Bezug auf Kundengewinnung, Kundenbindung und

Kundenpotenzialausschöpfung.

65

9. Vision

UNSERE VISION

WIR GLAUBEN AN CUSTONOMICS. SIE AUCH?

Kundenorientierung ist kein Selbstzweck. Kundenorientierung ist die Basis für ökonomischen Erfolg. Beides

ist untrennbar miteinander verbunden. Aus diesem Grund propagieren 100 % aller Unternehmen das

Thema Kundenorientierung. Immerhin 80 % von ihnen denken sogar, sie würden ihre Kunden begeistern.

Leider sehen das nur 8 % ihrer Kunden genauso.

Es gibt nur einen Treiber für profitables Wachstum: Mehr profitabler Umsatz. Umsatz findet an der

Kundenschnittstelle statt. Der zentrale Schlüssel für mehr profitablen Umsatz liegt damit im effizienten und

effektiven Kundenmanagement: Kundengewinnung, Kundenbindung und Kundenentwicklung.

Dazu müssen Unternehmen in Marketing, Service und Vertrieb strategisch, organisatorisch und operativ

bestmöglich aufgestellt sein. 90 % des Top Managements sehen in der Verbesserung des Kundenmanagements

die größten Wachstumspotenziale für ihr Unternehmen. Steigende Kundenerwartungen, das Streben nach

Individualisierung, verändertes Konsum- und Informationsverhalten, die technologischen Entwicklungen

sowie stetig steigender Kosten-, Wettbewerbs- und Margendruck stellen die Unternehmen vor permanente

Herausforderungen. Etablierte Geschäftsmodelle sind bedroht und historisch gewachsene Strukturen und

Prozesse halten den steigenden Anforderungen immer weniger stand.

Unternehmen können und müssen Beziehungen mit Kunden etablieren, in denen beide ihre Ziele er-

reichen. Diese feine Balance der Interessen mit und für unsere Kunden zu erreichen, ist unsere Leidenschaft.

Dafür stehen wir jeden Morgen auf. Wir bewirken erfolgreiches Kundenmanagement in Unternehmen und

bringen Ökonomie und Kunden zusammen.

Wir sind Custonomiker.

CRM IST FÜR UNS NICHT NUR EINE SOFTWARE. FÜR SIE AUCH?

Wir bieten Ihnen das gesamte Instrumentarium für ein erfolgreiches CRM, fokussiert auf die Erreichung

Ihrer individuellen Ziele. Unsere Stärke liegt in der Kombination der benötigten Kompetenzen: Strategie,

Technologie, Prozesse in Vertrieb, Marketing und Service sowie Changemanagement.

Kurz: Wir machen das 360° Kundenbild möglich und sorgen für die nötige Kundenorientierung.

Eine kundenorientierte Strategie benötigt für eine erfolgreiche Umsetzung gelebte Prozesse und die rich-

tige Technologie. Wir verstehen Systeme für Customer Relationship Management als technischen „Enabler“,

um effiziente und effektive Kundenorientierung in Unternehmen zu implementieren. CRM umfasst alle

Aktivitäten und Systeme, die ein Unternehmen unterstützen, Kundengewinnung, -bindung und -poten-

zialausschöpfung bestmöglich auszugestalten.

Kurz: CRM ermöglicht das „one face of the customer” sowie das „one face to the customer“

CRM-STUDIE 2014 VISION

66


Neben der Auswahl eines für Ihre Unternehmensanforderungen geeigneten Software-Systems sehen wir

zwei weitere wesentliche Bestandteile innerhalb eines erfolgreichen CRM-Projekts. Dies sind einerseits

die unternehmensinternen Prozesse, welche bei einer CRM-Systemeinführung überprüft und neu aus-

gerichtet werden sollten und andererseits das projektbegleitende Changemanagement zur Befähigung

und Motivation der Mitarbeiter. Nur das Zusammenspiel dieser drei Faktoren ermöglicht die erfolgreiche

Umsetzung einer CRM-Systemeinführung.

Kurz: Erfolgshebel ist neben der geeigneten Software auch ein professionelles Changemanagement

Die Marktentwicklung mobiler Endgeräte prägt mittlerweile auch den CRM-Markt. Softwareanbieter

kommen nicht darum herum, eine mobile Version ihrer Software zur Verfügung zu stellen. Wir sehen in

der rasanten Entwicklung im Mobilbereich die Chance, Komplexität aus CRM-Projekten zu nehmen und

fördern den „Mobile First”-Ansatz. Dieser geht soweit, dass erst die mobilen Anwendungen gestaltet

werden und im Nachgang alle anderen Endgeräte-Applikationen. Wir sehen die App nicht länger als abge-

speckte Desktop-Version an, sondern als voll funktionsfähiges mobiles CRM. Dieser Ansatz hilft in kom-

plexen Projekten, sich auf das Wesentliche zu beschränken.

Kurz: Mobile CRM ist keine Option mehr sondern Imperativ. Wir sprechen mittlerweile von „Mobile First”.

CRM lebt von Daten und Daten können zu Geld gemacht werden. Somit ist CRM eng verbunden mit dem

Thema Big Data. Gerade in CRM-Projekten ist es eine große Herausforderung, die Unmengen an Daten

sauber in die neue Softwarelösung zu migrieren und die kontinuierliche Datenerfassung sicherzustellen.

Denn nur ein gepflegtes und vollständig integriertes CRM-System bietet den Nutzern einen spürba-

ren Mehrwert und ermöglicht die Abbildung der vorab definierten Prozesse, welche schlussendlich den

Unternehmenserfolg erhöhen sollen.

Kurz: Datenpflege und die Datenmigration sind das A und O eines jeden CRM-Projekts.

Dass es sich hierbei nicht um einen theoretischen Ansatz handelt, sondern um langjährige Beratungserfahrung,

untermauert die CRM-Studie 2014 eindrucksvoll. 51 % der Teilnehmer sehen akuten Handlungsbedarf bei

der Optimierung ihrer kundenorientierten Prozesse, 40 % stehen vor der Herausforderung der Entwicklung

einer kundenfokussierten Strategie und nur jeder Dritte sieht Handlungsbedarf in der Implementierung

eines CRM-Systems.

Kurz: Kundenorientierung soll durch CRM in den Mittelpunkt gerückt werden.

67


UNSERE CRM-BERATUNGSLEISTUNGEN AUF EINEN BLICK:

Wir …

… entwickeln mit Ihnen eine unternehmensweite CRM-Strategie für mehr wirtschaftlichen Erfolg.

… analysieren Ihren Reifegrad im Thema CRM, entwerfen eine Roadmap und entwickeln gemeinsam

mit Ihnen ein Zielbild für Customer Relationship Management.

… konzipieren mit Ihnen kundenorientierte Prozesse in Vertrieb, Kundenservice und Marketing in Ihrem

Unternehmen.

… entwickeln auf Basis vorab definierter Anforderungen und Prozesse ein Lastenheft.

… beraten Sie herstellerunabhängig bei der Auswahl des für Sie richtigen CRM-Systems und -Anbieters.

… begleiten und coachen die Implementierung des Systems, führen prozessorientierte Schulungen

der Anwender durch und unterstützen Sie bei der Umsetzung der Konzepte in Ihrem Unternehmen.

Wir können Sie und Ihr CRM-Projekt flexibel unterstützen, ob in der Rolle des Gesamtprojektmanagements

oder als Coach und Sparringspartner.

68

• Strukturierung des Themas• Entwicklung eines CRM-Zielbildes • Erstellung von Entscheidungsvorlagen• Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen von CRM-Investitionen

CRM-Zielbild

Anforderungsanalyse

CRM-Konzeption• Konzeption von Prozessen in Vertrieb, Marketing & Service• Erstellung eines Implementierungskonzepts

• Erstellung eines anbieterunabhängigen Lastenheftes • Anforderungsmanagement aller Stakeholder

CRM-Optimierung• Optimierung von Prozessen in Vertrieb, Marketing & Service• Komplexitätsreduzierung bestehender Systeme• Optimierung von Systemlandschaften• Steigerung der Usability von gegenwärtigen Systemen

Analytisches CRM• Datamining • Entwicklung von Entscheidungsvorlagen• Definiton von KPI`s• Konzeption eines Kundenwertmodells• Entwicklung von Prognosemodellen

• Aufbau neuer Touchpoints/Kommunikationskanäle• Social CRM • Mobile CRM

Touchpoints

Changemanagement• Optimierung interner Kommunikation • Changemanagement/Akzeptanzsteigerung• Schulungen & eLearning

Projektmanagement• Gesamtprojektleitung• Sparringpartner

Implementierungsbegleitung• Dienstleistungssteuerung• Qualitätssicherung

Systemauswahl• Herstellerneutrale CRM-Systemauswahl inkl. Ausschreibungsunterstützung, Total Costs of Ownership Betrachtung, Pflichtenheftphase• Spezialtools (E-Mailmarketing, Service, Beschwerdemanagement, Kampagnenmanagement, Wissensmanagement)

69

AUTOREN DER STUDIE

DR. CLAUDIO FELTENDr. Felten ist Managing Partner und Geschäftsführer der cmx consulting GmbH.

Im Rahmen seiner über zehnjährigen Beratungstätigkeit – unter anderem

als Projektleiter bei Simon-Kucher & Partners – ist Dr. Felten spezialisiert auf

strategische und internationale Marketingstrategien, insbesondere Kunden-

management-, Vertriebs- und Pricing Strategien und -Prozesse. Als

Managementberater und Projektleiter führt Dr. Felten Projekte im In- und

Ausland für Unternehmen verschiedenster Branchen durch und arbeitet

als Dozent und Lehrbeauftragter für Betriebswirtschaftslehre, Marketing und

Unternehmensberatung an verschiedenen Universitäten, Lehrinstituten, Wirt-

schaftsakademien und Weiterbildungsinstitutionen. Derzeit hat er einen Lehrauftrag für Kunden-

management und Strategisches Management an der Universität Osnabrück.

Dr. Felten ist Autor verschiedener Publikationen und tritt als Redner auf Konferenzen und Seminaren zu

Themen des Kundenmanagements, Vertriebs, Marketing, Strategie und Pricing auf.

ULF LOETSCHERTUlf Loetschert unterstützt seit Januar 2010 als Senior Consultant die cmx

consulting GmbH und verantwortet den Bereich CRM. Er verfügt über lang-

jährige Projektleitungserfahrung in ganzheitlichen nationalen und interna-

tionalen CRM-Projekten von der Konzeption bis zur Umsetzung, darunter

die herstellerunabhängige Auswahl und Implementierung von CRM-

Softwaresystemen, Business Intelligence sowie die Vertriebsoptimierung. Ulf

Loetschert studierte Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsinformatik an der

Westfälischen Wilhelms-Universität Münster und war anschließend selbständig

im Bereich E-Business mit dem Schwerpunkt Webtechnologien tätig.

CRM-STUDIE 2014 AUTOREN DER STUDIE

© 2014

Hinweis: Diese Studie entstand vor dem 1.8.2016

und damit vor unserer Umbenennung von buw

consulting GmbH in cmx consulting by muuuh!

group.

cmx consulting GmbH

Alle Rechte vorbehalten.

ÜBER CMX CONSULTING BY MUUUH! GROUP

cmx consulting ist eine Strategie- und Organisationsberatung für das Thema „Kunde“. Wir entwickeln und

implementieren Konzepte und Lösungen für effiziente und effektive Kundengewinnung, -bindung und

-entwicklung in Unternehmen, hauptsächlich in den Bereichen Vertrieb, Service, Customer Care und Mar-

keting.

Als ehemaliger Teil der buw Unternehmensgruppe sind wir vermutlich die einzige Beratung mit tiefen

Kenntnissen des praktischen Kundenmanagements. Unsere Herkunft ist unsere Stärke: Aus der Nähe zu

Deutschlands größtem inhabergeführten Customer Care-Dienstleister ist eine Kundenmanagementbera-

tung mit konzeptioneller Klarheit, Praxisnähe und Innovationskraft zu allen operativen und strategischen

Kundenorientierungs-, Vertriebs-, Marketing- und Servicethemen entstanden. cmx consulting berät in

sechs zentralen Disziplinen des Kundenmanagements und sorgt so dafür, dass Unternehmen wertschöp-

fende Beziehungen zu Kunden aufbauen, etablieren und weiterentwickeln.

Detaillierte Informationen erhalten Sie unter:

cmx consulting GmbH

Rheiner Landstr. 195b • 49078 Osnabrück

Tel.: +49 541 33034-500 • Fax: +49 541 33034-599

E-Mail: [email protected]

Web: http://www.cmx-consulting.com

CRM-STUDIE 2014

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CRM-Studie 2014 - MUUUH! GroupCRM-STUDIE 2014 Liebe Leser, mit unserer CRM-Studie 2014 möchten wir Ihnen nicht nur einen aktuellen Einblick in den Status quo und die weitere Entwicklung